Nombres: Vernica Cisneros Albarracn. Jazmn Escobar Gisbert. Materia: Negociacin y Resolucin de Conflictos (Paralelo I) Docente: Lic.

Jorge Eduardo Jung Ayudantes: lvaro Mollinedo. Mara Fernanda Montero. Gabriela Veizaga Tema: El Contexto de Negociacin (Tema N 8) Fecha: 02/ 10/ 12

El Contexto de Negociacin (Tema N 8)

EL PLANTEAMIENTO COMO UN TODO Y EL TODO Y EL DENOMINADO PODER DE NEGOCIACIN Cuando se toman en su totalidad, estos elementos constituyen un todo lgico. ELEMENTOS DEL PLANTEAMIENTO Elementos estticos del juego: Incluye una enumeracin de las partes, sus alternativas para lograr un acuerdo y algunas nociones de las reglas del juego. Primero podemos recomendar prestar particular atencin a: -los intereses: comprender los intereses de todas las partes equivale a descubrir su total de intereses se debe incluir aspectos concretos tales como la reputacin o equidad.
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- Intereses intrnsecos: Impactan en si mismos pues buscan cuidadosamente intereses aportando ideas. Se debe fijar los intereses profundos sobre posturas relacionadas con las preocupaciones de las partes. - Alternativas a un acuerdo negociado: Ningn acuerdo sirve a los intereses de una parte facilita el punto de referencia con el cual debe compararse cualquier propuesta de acuerdo para ser aceptable. Las alternativas al acuerdo pueden tomar muchas formas como ser: Ciertas o inciertas, estticas o cambiantes, unilaterales o coalicionales. -Acuerdos potenciales: Salen mejor parados que las alternativas. Hay tres distintas clases de factores:

1) Ampliar su relacin o actuar conforme a un mismo inters. 2) Economas de escala, bienes colectivos de un nmero mnimo de partes. 3) La materia prima para la creacin del valor particular para todas las partes. EL CAMBIO DEL JUEGO

Tiene tres elementos crticos: 1) Lo que queremos. 2) Lo quiere la parte contraria. 3) El contexto. Todos estos interactan para hacer negociacin. DEFINICIN DEL PODER Los factores situacionales tambin tiene un gran impacto se los llama frecuentemente factores de poder, aportando una ventaja hacia las partes. Naturaleza y tipo de informacin y recursos disponibles. La fuente de poder mas importante de una negociacin es la informacin y es el uso para convencer a la parte contraria de que nuestro ofrecimiento es mejor, son objetivos, se lo realiza con un buen plan para tener un resultado positivo, se requiere de: Exactitud: Informacin recogida de manera correcta. Cuanto mas exacta sea la informacin, mayor poder o fuerza nos dar. Experiencia: ser capaz de reunir los hechos en una presentacin coherente y coordinada, ayuda a la persona experta en el rea. Habilidades de comunicacin: el modo en que esta se comunique tambin puede contribuir a nuestra fuerza o poder. Recursos: se puede obtener poder a travs de una serie de recursos no humanos. Un negociador puede obtener poder si tiene mas informacin que el otro. CARACTERISTICAS DE PERSONALIDAD: Existen una serie de cualidades:
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Para esto se establece una agenda con la inclusin o exclusin de grupos en la negociacin. Las tcticas que cambian el juego mismo tienen la finalidad de crear reclamar valor estando relacionado con los intereses. Lo que es mas importante es la configuran de un juego en que las partes actan como si lo fuera. SITUANDO LA BSQUEDA DEL PODER DE NEGOCIACIN EN UNA NUEVA VA Los intereses supuestamente poderosos de una parte NO parecen haber avanzado en las siguientes nociones: Una parte tiene poder si puede perjudicar a otra. Tener a alguien como deudor te da poder. Disponer de mas recursos le da a uno poder ser persuasivo y racional le da a uno poder. Tener autoridad plena y control sobre la propia organizacin es poder.

CONTEXTO O PODER

-actitud hacia el conflicto. Grado de cooperacin.

Nivel de complejidad cognitiva. Nivel de autoestima. Creencia en la capacidad de negociar con eficacia Creencia que los hechos son controlables.

El directivo tiene 3 posibilidades para influir sobre el resultado de la negociacin: 1) Negociar e influir dentro de la red existente. 2) Intentar cambiar la red. 3) Influir en los dems para ejercer un mayor peso en los intereses comunes.

El proceso analtico tiene ocho pasos: 1) Definir las cuestiones: Como fechas limite, partes constituyentes, etc. 2) Reunir las cuestiones y definir la agenda: Lista de cuestiones priorizadas. 3) Analizar la parte contraria: Observar a la parte contraria. 4) Definir los intereses subyacentes: Inters y necesidades definidas para su parte y la parte contraria. 5) Consultar con otros: las negociaciones frecuentemente deben ser consultadas. 6) Fijar metas para el proceso y el resultado: Calendario, localizacin, marco temporal, partes y planes de contingencia. 7) Identificar los lmites propios: Asegrese de haber fijado lmites realistas con los que se sienta cmodo. 8) Desarrollar argumentos de apoyo: Ha medida que las negociaciones avancen se sentir confortado por haberlas planificado cuidadosamente. LA NEGOCIACIN EN LAS JERARQUAS: GESTIN DIRECTA En este capitulo se habla de los subordinados y de los directivos en cuanto a su trabajo y la forma en que se da la negociacin y la autoridad. Partiendo de la idea de un producto y como el directivo busca la produccin de su unidad organizada. , para esto es necesaria la gestin directa que incluye la formacin y organizacin de una red de acuerdos para poder lograr resultados apetecidos.
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NEGOCIACIN, MEDIACIN, MANDATO Y AUTORIDAD

Negociacin.- los directivos negocian con sus subordinados para hacer las cosas, ampliando sus metas y repartiendo su mandato. Mediacin.- el directivo puede ayudar a resolver disputas entre los subordinados, aunque este deje de ser neutral ya que posee intereses e influencia en la negociacin Mandatos.- es un tipo de orden, donde se utiliza una autoridad formal. La autoridad formal es una etapa de la negociacin que suele llevar tiempo y ser muy costosa. En esta fase se comparte informacin y propuestas. SISTEMAS Esto ayuda a controlar e influir en distintos puntos de vista. Los directivos poseen variedad de estos sistemas con la finalidad de controlar no sola la estructura de la organizacin, si no tambin la relacin.

Existen 3: Sistema personal de gestin. Sistema de informacin Sistemas de creacin de estrategias y formulacin de la poltica

Estos diferentes sistemas establecen negociaciones o afectan en las mismas en cuanto a los temas, intereses alternativas grupos y relaciones. Existen conflictos al establecer nuevos sistemas y lo mejor seria no utilizarlas. EL CONOCIMIENTO Y LA NEGOCIACIN La informacin que pueden obtener los directivos puede ser utilizada para influir en las decisiones dependiendo en la forma en que esta sea administrada. Por lo tanto es necesario aprender como utilizarlas para el beneficio propio. Otro punto importante es saber si la informacin es correcta ya que, muchas veces el conocimiento y los intereses suelen estar enredados y de esta manera proporcionarnos una NO informacin. OBTENCIN DE UNA INFORMACIN FIABLE En la creacin de la competencia y del conflicto suelen proporcionar una buena informacin. Otra forma de obtener buena informacin es creando agentes cuya responsabilidad sea obtener esta informacin y estos pueden ser: Auditores externos Consultores Planificadores de estrategias. MOLDEAR VALORES

Los sistemas personales se encargan de moldear las percepciones y los valores con la finalidad de que las modificaciones puedan llevarnos a mejores acuerdos. ASPECTOS LEGALES Y TICOS Restricciones legales de la negociacin Aqu hay que considerar las leyes relativas al fraude, la falsedad y la naturaleza de los contratos. La ley contractual trata el establecimiento de obligaciones legales, as que si firmamos un contrato y luego no lo cumplimos, nos exponemos a tener problemas legales. Lo mismo pasa si la obligacin contractual la tiene la parte contraria con nosotros, no importa si tiene intencin de cumplirla o no, la ley esta de nuestra parte Vale la pena conocer los detalles de la ley contractual. EL FRAUDE El primer punto a comprender es que no hay una prohibicin general contra el uso del engao en las negociaciones. Los precedentes legales reconocen que una negociacin es una especie de baile extrao que tiene sus propias reglas.
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El primer recurso legal que tiene es retirarse de la negociacin en lugar de demandarla. La ley tambin reconoce que determinado comportamiento negociador es ilegal porque es claramente fraudulento. Es fraudulenta cuando el negociador sabe que nos es verdad, la parte contraria se basa en ella de modo razonable y sufre un dao como consecuencia. Se podra pensar que el requisito de saber que se esta diciendo, algo que no cierto crea una escapatoria legal.

sea posible sin perjudicar los principales aspectos vulnerables ni el inters fundamental. LEY CONTRACTUAL Los contratos a menudo son resultado de negociaciones, as que tambin debemos considerar que los lmites de las negociaciones se pueden establecer mediante la ley contractual. El objetivo bsico seria crear un contrato que fuera legalmente vinculante para ambas partes. Una oferta debe cumplir tres criterios: 1) debe ser seria 2) debe incluir trminos especficos. 3) debe comunicarse a la parte contraria de modo claro. Para que un contrato sea valido, tambin tiene haber consideracin. Eso significa que las partes necesitan recibir algo por lo que ceden.

FALSEDAD El concepto de falsedad es un pariente cercano al fraude. Al contrario que en el fraude, la falsedad no requiere necesariamente saber que lo que se dice es cierto. En general los jueces castigan la falsedad solo en los casos: 1) Cuando se retiene una informacin se desvela parcialmente 2) Los negociadores deberan saber que estn traspasando la frontera legal de la negociacin. Y tambin deberan tener cuidado con divulgar informacin parcial que obviamente conduce a una direccin equivocada. El negociador debe evitar el uso de estrategias excesivamente tramposas y tratar de negociar de forma justa. Se debe dar a conocer tanta informacin como
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La capacidad contractual tambin es necesaria, o sea que las partes deben ser competentes. La legalidad tambin se exige, el propsito del contrato tiene que ser un objetivo legal que no vaya en contra de la poltica publica. Un contrato que exige que alguien viole la ley no es legal. La autenticidad de asentimientos es otro requisito, por ejemplo una firma falsificada en el contrato no obliga a cumplir los trminos de ese contrato. Por ultimo la forma es importante, generalmente se requiere un contrato claro y por escrito. OBLIGACIONES PARA CLIENTES Y EMPLEADOS Al negociar con clientes o empleados, hay que tener mucho cuidado con el fraude, falsedad, las leyes contractuales, ms cualquier ley especial que proteja los intereses de la parte contraria.

La ley tiene mucho que decir sobre la fijacin de precios injustos pensados para eliminar a un rival ms pequeo. Consideraciones ticas de la negociacin Al contrario que con la ley, no hay un cdigo de tica estndar, general y escrito que los negociadores puedan usar como modelo. La tica del negociador depende de la cualidades personales como su formacin filosfica y religiosa, su experiencia sus antecedentes, etc. Algunas personas creen que esta bien usar tcticas que remarcan los aspectos negativos de la negociacin y desprecian los negativos. Algunas mentiras piadosas se pueden justificar si tienen un propsito especial, pero hay que insistir que esto depende del punto de vista y del cdigo tico personal. Porque se adoptan comportamientos tico cuestionables Una de las principales razones para usar tcticas no ticas durante una negociacin es conseguir la ventaja de la fuerza. Una parte puede retener informacin para conseguir una posicin negociadora ms fuerte ante la parte contraria. En intima relacin con la preocupacin por el poder y la fuerza esta la ratificacin del ego. Las personas buscan reconocimiento, estima o reputacin destacada y recurren a un comportamiento engaoso para conseguirlo. Algunas personas solo quieren parecer ganadores y pagan cualquier precio con tal de alcanzar su meta. Pero en las negociaciones no hay reglas escritas. Extender los limites de los comportamientos aceptables se considera un mal necesario de la competencia. Un deseo de justicia o venganza tambin es una fuerte motivacin para realizar prcticas no ticas.
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LA INFORMACIN EN EL FACTOR TICO Y NO TICO La informacin que decidamos compartir, como y cuando, tendr un efecto importante sobre el resultado. Si se manipula la informacin que se da, se puede manipular el resultado. Si compartimos demasiada informacin, podemos perder terreno o la posicin negociadora tan cuidadosamente establecida. RELACIN ENTRE LOS NEGOCIADORES

Si se considera que la relacin entre las partes ser corta, las tcticas no ticas se vuelven ms fciles de usar y justificar. Si la tctica se descubre, la relacin se vera afectada adversamente. Tres formas de considerar la conducta tica 1) El fin justifica los medios. 2) La verdad absoluta versus la verdad relativa. 3) La verdad no existe.

TCTICAS MODERADAS Divulgacin selectiva y exageracin: hay varias maneras de ser selectivos en lo que dejamos saber a la parte contraria o de exagerar la informacin que compartimos. Esconder el verdadero resultado final: este tipo de comportamiento, el negociador trata de evitar que la parte contraria sepa exactamente lo que quiere para

poder conseguirlo ms o menos sin su consentimiento. TCTICAS MS SERIAS Exagerar o disfrazar hechos: Una de las partes de una negociacin puede manipular los hechos para que su posicin perezca mas favorable o para que la de la parte contraria lo parezca menos. Manipular la fuerza: este tipo de falsificacin, la parte que la usa hace que su reputacin perezca mejor de lo que es, o dice tener mas experiencia de la que tiene, con el objeto de dar la impresin de tener una posicin mas legitima y fuerte a la parte contraria. TCTICAS EXTREMAS Mentir sin tapujos: En este caso una de la partes da informacin completamente falsa para llevar a la parte contraria intencionadamente por un camino equivocado. Regalos y sobornos: Hacerle regalos o favores a otro negociador a menudo se considera una forma de ablandarlo para conseguir ms concesiones y mejores resultados de la negociacin. Manipular a los constituyentes de la parte contraria: A veces, una de la partes rondara o ejercer presin sobre los constituyentes de la parte contraria para ponerlos en contra de su propio representante. Hacer falsas amenazas o promesas: Se pueden indicar intenciones con promesar o amenazas falsas. Rebajar a la parte contraria: Se trata de insultar a la parte contraria para socavar su confianza. Rebajar los precios deliberadamente: esta tctica se usa para quitarle un trabajo o negocio a la parte contraria. Espiar, pinchar: Espiar a la parte contraria, pinchar sus telfonos o entrar en sus oficinas para robar sus archivos y as conseguir informacin la prdida de su
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reputacin, el fin de las negociaciones y la denuncia ante la ley. Robar: Es una tctica muy arriesgada. CARACTERSTICAS QUE AFECTA AL USO DE TCTICAS NO TICAS

En los negocios las tcticas se pueden elegir segn los criterios personales de lo que esta bien y lo que esta mal. Desactivar tcticas potenciales no ticas: Se debe ignorar el comportamiento, identificar el comportamiento, hacer una advertencia, discutir como negociar y desquitarse.

BIBLIOGRAFIA

Lewicki , Roy J Hiam, Alexander, Piense antes de hablar "gua completa de la negociacin estratgica, editorial DEUSTO S.A. EDICIONES ,ao noviembre del 2003. Lax, David.A Sebenius, Janes K, Directivo como negociador: cooperacin y ganancia competitiva, Editorial Ministerio de Economa y Hacienda. Centro de Publicaciones, Madrid, Mayo 1991 www.emagister.com/...negociacion.../contexto-negociacion-co... - Espaa (visitado el 30 de septiembre de 2012, 14:35 pm.) www.ief.es/documentos/recursos/.../presu.../52_NavarroSerrano.pdf(visitado el 30 de septiembre de 2012, 15:05 pm.)