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Filosofia da Qualidade de Deming

Os 14 Pontos de Deming: 1. Crie uma constncia de propsitos para a melhoria dos produtos e servios. Uma viso organizacional deve guiar a cultura corporativa e fornecer uma meta para a organizao. Tal viso equipa a organizao com uma perspectiva de longo prazo. Mea o compromisso do gerenciamento e os marcos de excelncia da situao da organizao em relao s outras. 2. Adote a nova filosofia. O gerenciamento do ocidente deve despertar para o desafio e assumir um novo papel de liderana. A Revoluo na Qualidade a mesma na economia de importao como na Revoluo Industrial. Ela concomitante com a globalizao da economia. 3. Cesse a dependncia da inspeo para alcanar a Qualidade. Introduza modernas ferramentas da qualidade, tais como o controle estatstico de processo, operaes evolucionrias, projetos de experimentos e o desdobramento da funo Qualidade. A inspeo somente mede um problema, e no permite qualquer correo dele.

Freqentemente se diz que ningum pode "inspecionar em Qualidade". 4. Minimize o custo total trabalhando com um nico fornecedor - acabe com a prtica de realizar negcios baseados somente nos preos. No premie cegamente negcios baseados na baixa oferta. Ao invs disso, minimize o custo global. Mova-se diretamente para um nico fornecedor em cada item estabelecendo um relacionamento de longo prazo, baseado na confiana e na verdade. Os programas de certificao de fornecedores e a anlise de custo do ciclo de vida possuem um papel proponderante aqui. 5. Melhore constante e continuamente cada processo. Fixar apenas os problemas no deixlos mais se distanciar. Melhore constantemente a qualidade e a produtividade; em conseqncia os custos diminuiro com a mesma freqncia. Previna-se dos defefitos e aperfeioe os processos. No apague incndios - isto no uma melhora na qualidade, um gerenciamento pela crise. Melhoria requer mecanismos de realimentao dos clientes e fornecedores. 6. Institua o treinamento na tarefa. O treinamento se aplica a todos os nveis da organizaao, do mais baixo ao mais alto. No deixe de observar a possibilidade de que os melhores instrutores podem ser os prprios empregados. 7. Adote e institua a liderana. Liderana emana de conhecimento, percia e habilidade interpessoais, e no do nvel de autoridade. Cada um pode e deve ser um lder. As qualidades da liderana no so mais mistrios distantes e inatos - elas podem ser aprendidas. Os lderes removem as barreiras que impedem as pessoas e as mquinas de atingirem o timo. 8. Joque fora o receio. Os receios avanam com a insegurana da liderana que depende das regras de trabalho, autoridade, punio e de uma cultura corporativa baseada na competio interna - graduando-se sobre uma curva que no tem lugar dentro de um negcio. O receio

pode tambm vir do abuso emocional e fsico dos colegas e supervisores O receio apaga a criatividade, a qual a mquina para a melhoria da qualidade. Esse receio pode ser eliminado por meio da identificao e superao das falhas na comunicao, na cultura e no treinamento. Fatores sistmicos podem tambm promover o gerenciamento por receios, tais como avaliao do desempenho, programas de premiao e cotas de trabalho. 9. Quebre as barreiras ente as reas. Todos devem trabalhar em equipe, trabalhando diretamente para o bem da equipe de trabalho que conceito imperativo no gerenciamento moderno. Novas estruturas organizacionais podem ser necessrias. Virar a estrutura organizacional de cabea para baixo uma experincia espantosa, mas que pode muito bem ser requerida para alcanar a harmonia e a perspectiva apropriada. 10. Elimine slogans, exortaes e cartazes para a fora de trabalho. Os programas ou campanhas que comandam uma tarefa, mas deixam o trabalhador sem poder para alcanar o objetivo, constituem um gerenciamento por receios. 11. Elimine cotas numricas para a fora de trabalho e objetivos numricos para o gerenciamento. Elimine o gerenciamento por objetivos ou, mais precisamente, o gerenciamento por nmeros. Substitua as lideranas. Cotas numricas desconsideram as noes estatsticas, as quais causam impactos em todos os trabalhadores. Nem todos os trabalhadores podem estar acima da mdia; nem todos podem estar abaixo. A tradicional prtica da engenharia industrial o "gerenciamento por nmeros" e isto precisamente aquilo a que Deming se refere. Opere com medidas bem trabalhadas num certo estgio do desenvolvimento industrial, uma vez que a sociedade e o trabalho tm se desenvolvido a partir disso. Hoje as cotas de trabalho impem um limite na qualidade e na produo, em vez de um objetivo. As variaes naturais so ignoradas nesses sistemas, e as preocupaes nicas com nmeros tomam precedncia sobre todos os outros interesses nos negcios. 12. Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfao no trabalho. Elimine o sistema anual de classificao. Remova as barreiras que roubam do trabalhador as suas horas de satisfao no trabalho. A responsabilidade dos supervisores deve ser alterada em relao ao volume e linha de produo para a qualidade. Remover as barreiras significa abolir a classificao anual ou por mrito e o gerenciamento por objetivo. 13. Institua um vigoroso programa de educao e automelhoria para todos. O treinamento fornece uma mudana imediata no comportamento. Os resutlados da educao podem no se manifestar imediatamente, mas podem apresentar os seus efeitos a longo prazo. A automelhoria uma tarefa de educao e autodesenvolvimento. Isto pode significar o oferecimento de cursos em gerenciamento do tempo, reduo do estresse, permisso aos empregados para que exeram atividades fsicas na hora do expediente caso tenham um trabalho sedentrio e, para os que executam trabalhos braais, participao em tarefas de desafios mentais ou em processos educacionais. 14. Coloque todos na companhia para trabalhar acompanhando a transformao. O compromisso da alta gerncia colocar todos na empresa para que trabalhem acompanhando a transfomao. A transformao trabalho de todos.

As sete doenas fatais 1. Falta de constncia de propsito. A falta de uma viso de longo prazo torna a gesto insegura, passando tal insegurana para os funcionrios. 2. nfase nos lucros a curto prazo. O imediatismo nos resultados financeiros prejudica a qualidade e a produtividade, comprometendo a sobrevivncia da organizao em longo prazo. 3. Avaliao do desempenho, por notas de mrito ou pela verificao anual. Isso que o Deming chama de administrao pelo medo, acirra a competio, jogando as pessoas umas contra as outras e destruindo a possibilidade de trabalho em equipe. 4. Mobilidade da administrao. criticada a curta permanncia de administradores na organizao. O Deming considera que preciso tempo para as pessoas aprenderem a trabalhar juntas e conhecerem a organizao. Administradores recm-chegados querem mostrar resultados a curto prazo e perdem a viso de longo prazo, to necessria a produtividade e qualidade. 5. Dirigir um empresa apenas com base em nmeros visveis. Trata-se de considerar ganhos com a satisfao de um cliente ou vantagens resultantes da qualidade com a cura das sete doenas. As ltimas das doenas referem-se ao ambiente dos Estados Unidos e so o custo exagerado de assistncia tcnica e o custo exagerado de garantias.

Filosofia da Qualidade de Crosby


Os 14 Passos de Crosby para a melhoria da Qualidade: 1. Esteja Certo de que o gerenciamento est comprometido com a qualidade. 2. Forme equipes de melhorias de qualidade com representantes de cada departamento. 3. Determine como medir onde os problemas correntes e potenciais com a qualidade se assentam. 4. Avalie o custo da qualidade e explane a sua utilizao comno uma ferramenta de gerenciamento.. 5. Faa surgir as advertncias a respeito da qualidade e o interesse pessoal de todos os empregados. 6. Efetive aes formais para corrigir problemas identificados por meio dos passos anteriores. 7. Estabelea um comit para o programa de zero defeito. 8. Treine todos os empregados para carregarem ativamente as suas partes no programa da qualidade.. 9. Estabelea um "Dia do zero defeito" para permitir que todos os empregados realizem o que tem sido uma mudana. 10. Encorage as pessoas a estabelecer metas de melhoria para si mesmas e seus grupos. 11. Encorage os empregados a comunicar gerncia os obstculos encontrados em face dos objetivos de melhoria. 12. Reconhea e d apreo a quem participe. 13. Estabelea Conselhos de Qualidade para comunicao sobre uma base regular. 14. Faa tudo novamente para enfatizar que o Programa de Melhoria da Qualidade nunca termina. Enunciados absolutos da melhoria da qualidade: Qualidade significa conformidade com as especificaes. Se voc tenciona fazer certo da primeira vez, todos devem saber o que isso significa. Qualidade se origina da preveno. Vacinao o caminho para prevenir o desastre organizacional. Preveno se origina do treinamento, da disciplina, do exemplo, da liderana e de outros aspectos. O Padro de desempenho da qualidade o zero defeito (ou livre de defeito). Os erros no devem ser tolerados. Os erros no so tolerados no gerenciamento financeiro. Por que eles tm de estar no processo fabril? A medida da qualidade o preo da no-conformidade.

Filosofia da Qualidade de Juran


Juran um forte proponente do TQM. Ele define TQM como uma coleo de certas atividades relacionadas com a qualidade: 1. A qualidade torna-se uma parte de cada agenda da alta gerncia. 2. Os objetivos da qualidade entram no planejamento dos negcios. 3. A extenso dos objetivos derivada dos marcos de excelncia: o enfoque est nos clientes e nos encontros competitivos; existem objetivos para melhorias anuais da qualidade. 4. Os objetivos so desdobrados para os nveis de ao. 5. O treinamento feito em todos os nveis. 6. As medidas so estabelecidas em toda a parte. 7. Os altos gerentes revisam regularmente o processo em relao aos objetivos. 8. O reconhecimento dado para o desempenho superior. 9. O sistema de prmios revisado. Na viso de Juran, certas prticas do passado deveriam passar por um processo extensivo de mudanas: 1. O ciclo de desnvolvimento do produto deveria ser encurtado por meio de planejamento participativo, engenharia concorrente, treinamento dos planejadores, mtodos e ferramentas de gerenciamento para a qualidade. 2. As relaes com os fornecedores deveriam ser revisadas. O nmero de fornecedores deveira ser reduzido. O relacionamento nas equipes de trabalho deveria ser baseado na confiana mtua. As abordagens competitivas tradicionais deveriam ser abolidas. A durao dos contratos deveria ser aumentada. 3. O treinamento deveria ser orientado pelos resultados em vez de ser orientado pelas ferramentas. O principal propsito do treinamento deveria ser a alterao do comportamento em vez da educao. Por exemplo, o treinamento em Melhoria da Qualidade deveria ser precedido pela designao para uma melhoria no projeto. A misso do treinamento deveria ser, ento, auxiliar a equipe a completar o projeto.

Filosofia da Qualidade de Ishikawa


Como a indstria se desenvolve e o nvel de civilizao se eleva, o Controle de Qualidade cresce em importncia. Alguns dos benefcios bsicos da filosofia de Ishikawa esto sumarizados a seguir: 1. A qualidade comea e termina com a educao. 2. O primeiro passo na qualidade conhecer as especificaes do cliente. 3. O estado ideal do Controle de Qulaidade quando a inspeo no mais necessria. 4. Remova a causa fundamental e no os sintomas. 5. Controle de Qualidade responsabilidade de todos os trabalhadores e de todas as divises. 6. No confunda os meios com os objetivos. 7. Coloque a qualidade em primeiro lugar e estabelc suas perspectaivas de longo prazo. 8. O marketing a entrada e a sada da qualidade. 9. A alta gerncia no deve mostrar reaes negativas quando os fatos forem apresentados pelos subordinados. 10. Noventa e cinco por cento dos problemas na companhia podem ser resolvidos pelas sete ferramentas do Controle de Qualidade. 11. Dados sem a informao da sua disperso so dados falsos - por exemplo, estabelecer a mdia sem fornecer o desvio padro.

Princpios da Qualidade
Satisfao do Cliente Atendimento aos clientes Conhecimento dos clientes Avaliao sistemtica dos clientes Parceria com os clientes Superao de expectativas Comparao de desempenho com outras organizaes Gerncia Participativa Incentivo manifestao de idias e opinies Compartilhamento de informaes Participao nas decises Estmulo formao de times da qualidade Atitudes do chefe: liderana para orientar e facilitar Desenvolvimento dos Recursos Humanos Valorizao do ser humano Capacitao para o trabalho Educao Motivao no trabalho Satisfao com o trabalho Constncia de Propsitos Persistncia Continuidade Coerncia nas atitudes e prticas Planejamento estratgico Alinhamento e convergncia das aes Aperfeioamento Contnuo Predisposio para melhorias Inovaes Fixao de novas metas (desafios) Uso de novas tecnologias Gerncia de Processos Cadeia cliente - fornecedor Mensurao por meio de indicadores Integrao de processos Ciclo PDCA ( Planejamento, desenvolvimento, controle e agir corretamente)

Delegao Descentralizao Autonomia para tomada de decises Deciso onde est a ao Respaldo para aes delegadas Disseminao de Informaes Conhecimento do negcio, misso, propsito, estratgias e planos Troca de informaes com o meio exterior Sistema interno de difuso de informae Credibilidade das informaes Fluxo de informaes rpido e constante Transparncia da organizao Garantia da Qualidade Aes sistemticas e planejadas Estabilidade dos processos e rotinas Confiabilidade - certificao Formalizao do processo Garantia da qualidade nos servios No Aceitao de Erros No se conformar com o erro Definio do erro Atitude preventiva Custo de qualidade