Você está na página 1de 8

Caso Crown Cork & Seal en 1989

1. Identificar los rasgos estructurales del sector de envases de metal a finales de los aos ochenta

Representan un volumen importante e negocio, en concreto el 61% del total de productos envasados en EE.UU. en 1989, muy por encima del plstico que representaba un 18% y del vidrio que representaba un 21%.

5 empresas dominaban el sector y representaban el 61% del mercado con una participacin de $ 12.200 millones. El 39% restante del mercado era abastecido por unas 100 empresas.

Se trata de un mercado maduro, muy competitivo donde la rentabilidad se obtena con grandes lotes de artculos estndares, esto significaba que debido a la necesidad de cubrir la mayor parte posible de la capacidad productiva de una empresa, sola hacerse descuentos para los grandes pedidos.

Los mrgenes caan desde 1986 debido al incremento del precio de la materia prima (alrededor de un 15%) sin posibilidad de trasladarlo a los clientes, debido a la produccin propia de envases por parte de uno de los nichos de clientes ms importantes (las cerveceras), y a la concentracin de las embotelladoras de refrescos.

Los clientes ms importantes estn muy concentrados y son grandes empresas con altas capacidades de negociacin.

Se prima la calidad del producto y el servicio. El envase representa aproximadamente el 45% del total de la bebida envasada.

El transporte representa un 7,5% del producto (envase), lo que llevaba a que las empresas cambien su estrategia de ubicacin histrica de estar cerca del proveedor de materias primas a estar cerca del cliente.

Se requiere lneas costosas de produccin para hacer entable las operaciones de la empresa. La eficiencia en una fbrica se encontraba cuando haba entre 3 4 lneas.

Existan amenazas graves a la actual industria de hojalata. Esta se configuraba como las nuevas tendencias del sector y eran.

- La creciente amenaza de fabricacin propia de los envases por parte de los propios clientes

- La introduccin del plstico como alternativa en 1989

- L importante penetracin y competencia que resultaba el vidrio dentro de un nicho de mercado tan importante como el de la cerveza (los clientes hablan del encanto del cuello largo de las botellas de cristal de cerveza)

Otras tendencias que el sector introduca eran:

- La sustitucin de los envases metlicos por los de aluminio (ms ligeros y alteraban menos el sabor de las bebidas/alimentos)

- Diversificacin y concentracin. Los principales productores de la industria estn en un proceso de concentracin (con infructuoso resultado) y de diversificacin de actividades, algunas de ellas totalmente ajenas a la industria del envasado (citar algunas como seguros, energa, fotograbados, etc.)

2. qu razones explican el xito de Crown Cork en este sector?

Hay dos etapas muy diferentes en la historia de Crown. La primera liderada por McManus quien tomo la empresa en la dcada de los 30 y consigui ser el

mayor vendedor de tapones de botellas del mundo. Sin embargo, su estilo de direccin paternalista no permiti una sucesin a su muerte, sumiendo a la empresa en una casi quiebra. Las caractersticas de gestin de esta etapa son: personalista, paternal, con grandes ineficiencias productivas, grandes stocks, exceso de personal, poca o nula inversin en activos fijos, bsicamente debido al gran porcentaje de dividendos que se reparten los accionistas (descapitalizan la empresa).

En 1957 y cuando la empresa est al borde de la quiebra, es John Connelly quien se hace cargo de la empresa asumiendo la presencia e impulsando a esta a la etapa ms fructfera de la misma. Su estrategia es sencilla y se basa en un plan que denomina simplemente sentido comn

Las lneas estratgicas de Connelly son la distribucin nacional en los EE.UU. y las inversiones en el extranjero. De las primeras busca estar cerca del cliente (no slo de uno) y reducir considerablemente tanto el coste del transporte como la capacidad de respuesta al cliente. De la segunda busca seguir rentabilizando el obsoleto parque de maquinarias actual y el futuro, llevndolo a pases donde la competitividad no sea tan alta como la estadounidense y pueda seguir produciendo y obteniendo beneficios con maquinaria totalmente amortizada.

Estas lneas estratgicas las basa en la eficiencia de costes y en el servicio al cliente. En cuanto al primer concepto (eficiencia de costes), racionaliza los costes operativos de la empresa, reduciendo la mano de obra, eliminando stocks que utiliza para pagar las deudas bancarias a corto plazo, elimina el departamento de investigacin (no busca ser el innovador a travs de la investigacin fuera de la realidad, prefiere estar en un cmodo segundo puesto y que se equivoquen y arriesguen los dems), etc. centraliza toda la administracin, etc. Cree que la eficiencia en la produccin se debe alcanzar mejorando las operaciones y eliminando errores (lo que hoy conoceramos como organizaciones que aprenden) y no con despidos de trabajadores.

Su filosofa de estar siempre enfocado al cliente, slo a travs de la calidad y del servicio al cliente se consigue serle til.

Y lo que es muy importante, un liderazgo indiscutible que lo basa en el rigor y en no pedir a los dems algo que l no est dispuesto a realizar, pero tambin exige a los dems aquello que el ofrece a la empresa. Los colaboradores lo ven como un lder indiscutible al que seguir sin rechistar.

Otro de sus grandes logros es ofrecer responsabilidades y capacidad de decisin a sus mando intermedios, hacindose responsables de buena parte de la cuenta de gastos de la sociedad.

Los resultados no se hicieron de esperar, las acciones de Crown en 1957 se vendan por $10 y 32 aos despus a $ 30.000. El ROE alrededor del 15,8% y Fortune 500 lo sita en el puesto 114 de su ranking de rentabilidad para el accionista.

3. Qu cambios estn teniendo lugar en el sector

A principios de la dcada de los 80 existe un estancamiento general de las ventas del sector, reforzado por una apreciacin del dlar, una penetracin implacable del plstico y una saturacin del mercado de envases metlicos.

La competencia tampoco estaba estable. Multitud de fusiones entre empresas (muchas de ellas con resultados negativos) y diversificaciones en productos dentro y fuera de la propia industria haca que sta estuviese convulsa.

Ante esta situacin Avery se planteaba la posibilidad de transformar una amenaza (el plstico) en una oportunidad (los tapones y envases) a travs de una reconversin de alguna de las lneas. Del mismo modo podra entenderse el vidrio, para los envases de cerveza, como una buena lnea de diversificacin de producto.

Otro de los atractivos de inversin lo ofreca la diversificacin fuera de la actual mundo de los envases, sin olvidar una posible oferta de compra sobre Continental Can.

4. Cmo debera Avery responder a los mismos?

A la vista de los datos obrantes y de la experiencia de empresas de la competencia, creo que Crown debera diversificar actividades a travs de la ampliacin de lneas dentro del sector, es decir, sustituyendo alguna de las lneas de envasado de metal y aluminio por otras de plstico y vidrio. Las lneas que sustituye puede continuar situndolas fuera de sus fronteras en pases donde puedan ser eficientes y optener beneficios por ellas.

Diversificar en productos o servicios fuera de su sector puede representarles un duro traspis al igual que les ha sucedido a la competencia, ya que desconoce el mercado, clientes y no tiene una experiencia de innovacin que le permita estar en determinados sectores.

Por otra parte, la adquisicin de parte de Continental lo veo incompatible con la inversin de las nuevas lneas de plstico y vidrio. Adems, tampoco conviene olvidar que el mercado de envases se encuentra en un momento con mayor oferta que demanda y eso puede llevar a que fabricantes con menor capacidad financiera inicie una temeraria carrera de descuentos para no tener que cerrar su empres. Si se produce, esto puede arrastrar los precios a la baja y recortara los mrgenes de la empresa, a la vez que podra dificultar rentabilizar la compra de Continental. En 1977, Crown Cork fue el cuarto mayor productor de latas de metal en US,

LA INDUSTRIA DE LOS ENVASES DE METAL EN 1977

La industria de envases de metal se compone de 100 empresas y un gran numero de lineas de producto. Esta seccion describe los segmentos de productos que le competen a Crown Cork, se examinara la estructura competitiva de la industria y se veran 3 tendencias la industria:

1.- El incremento en el auto abastecimiento 2.- La introduccin de nuevos materiales 3.- El efecto de la revolucion del envasado en la atmosfera competitiva

Los Productos

Para 1976, la tercera parte de todos los envases producidos en US correspondan a envases de metal. Estos envases, correspondan tradicionalmente a latas de acero y aluminio, envases de laminas, tambores de metal y cubos de todas formas y tamaos. De estos, el mayor segmento era el de las latas de metal, las cuales se valuaban en U$ 7,1 billones en 1976. Las latas correspondan a tres cuartos del total de envases metlicos.

Las latas eran compuestas de dos materias primas, aluminio y laminas de acero. Originalmente se hacan de una lamina de metal, la cual se cortaba a la medida, y posteriormente se le soldaban las extremidades. Con este proceso, la lata terminada constaba de 3 piezas. A fines de los aos 60, es introducido un nuevo proceso para la fabricacin de estas latas, la cual consta de tan solo 2 piezas, y fue denominado drawn and ironed.

Este proceso fue desenvolvido por las empresas de aluminio (Alcoa y Reynolds), con el fin de aumentar las ventas de esta materia prima, sin embargo, las compaas manufactureras se vieron reacias a cambiar sus procesos debido al alto costo que ello implicaba, razn por la cual estas dos compaas de aluminio deciden empezar a fabricar las latas con este nuevo proceso, compitiendo directamente en el mercado.

Estas nuevas latas tenan varias ventajas, en cuanto a peso, mano de obra y costo de materia prima y eran recomendables para envasado de medicamentos y comidas, ya que no contenan plomo de soldadura como las de 3 piezas. Los fabricantes de latas pronto reconocieron que estas latas serian el futuro, y empezaron a explorar las posibilidades de

Para 1972, la tecnica estaba perfeccionada y se empezo a invertir para cambiar las lineas de produccin y comprar nuevo equipamiento.

El Exhibit 2 muestra el rapido crecimiento que tuvieron las latas de dos piezas en la industria de los bebestibles. Solamente en el segmento de la cerveza,

casi la mitad de las latas utilizadas en 1974 correspondian a este nuevo proceso.

Crecimiento

Entre 1967 y 1976, la cantidad de latas metlicas producidas aumento en un promedio de 3,4% anual. Como se muestra en la Table A, los grandes aumentos fueron en el segmento de los bebestibles, mientras que productos como aceite de motor, y otros ha sufrido una cada. Para el futuro, se espera que el segmento de bebestibles siga creciendo.

Estructura de la industria

En 1977, la industria de las latas en US era dominada por cuatro grandes manufactureras: American Can y Continental Can (Acaparaban el 35% del mercado), National Can (8,7%) y Crown Cork (8,3%). Ver Exhibit 3.

Equipamiento: La tpica lnea de produccin de 3 piezas costaba entre $750000 y $1000000. Para que una planta tenga el mnimo de eficiencia, se requiere de aproximadamente 3,5 millones de dlares solo en equipamiento bsico. La mayora de las plantas cuenta con entre 12 y 15 lneas de produccin, para poder satisfacer los distintos tipos de latas que se deben producir. Ms de 15 lneas es inviable, ya que aumenta demasiado los costos de manutencin, supervisin y setup.

Las nuevas lneas de dos piezas son aun mas caras, el costo de cada lnea es de aproximadamente 8,5 millones y con la maquinaria adicional, el costo de la lnea sube a 10 15 millones.

La conversin a las lneas de dos piezas, elimino el mercado para las nuevas plantas de 3 piezas, ya nadie quera montar lneas de 3 piezas y las plantas existentes fueron vendidas por 175000 200000,

Precios: La industria de las latas es muy competitiva. La necesidad de maximizar el uso de las lineas y el deseo de evitar los altos costos de cambiar las lineas de produccin inicio una carrera por estandarizar los mas apetecibles del mercado. Como resultado, muchas empresas ofrecen desuentos por volumen, con el fin de que sus clientes les hagan mas pedidos. Entre 1968 y 1975, los margenes de las empresas descendieron en un 44%, reflejando pocas ventas e incrementando el precio.