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Gerenciamento de Recursos Humanos em Projetos

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Unidade 1 Desenvolver o Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos
Professor Flvio Aitel Rodrigues, MSc, PMP 2013

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1.

GESTO DE RECURSOS HUMANOS EM PROJETOS

O gerenciamento de recursos humanos tem como objetivo o uso efetivo de todos os stakeholders do projeto (patrocinador, cliente, integrantes da equipe, entre outros), para que sejam alcanados os seus objetivos. O escopo o trabalho a ser realizado no projeto. O cronograma a decomposio das entregas e pacotes de trabalho em atividades. A realizao das atividades exige o uso de recursos, selecionados entre os recursos humanos ou pessoas. As atividades requerem aes (esforo) para serem concludas, o que significa que algum ter que execut-las. Toda atividade no projeto dever ter um responsvel claramente definido para sua execuo. Segundo o PMBOK (2008), o gerenciamento de recursos humanos inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. A equipe do projeto composta de pessoas com funes e responsabilidades atribudas para a realizao do projeto. As organizaes no podem permitir o luxo de privar-se da inteligncia de 90% das pessoas que trabalham nelas" (Peter Drucker). No incio do sculo passado, a administrao cientfica de Frederico W. Taylor aceitava a diviso natural, entre os gestores que deveriam pensar e operrios que caberiam apenas executar. A administrao moderna reconhece o potencial dos colaboradores, em funo de sua formao e/ou experincia, no alcance dos objetivos organizacionais, seja na gesto das operaes, seja na dos projetos. Embora os papis e responsabilidades especficas para os membros da equipe do projeto sejam designadas, o envolvimento de todos os membros da equipe no planejamento do projeto e na tomada de decises pode ser benfico (PMBOK, 2008). Envolver o time do projeto no planejamento e na tomada de decises uma forma de valorizar sua equipe, promover o desenvolvimento profissional do time e reconhecer as competncias e opinies especializadas dos profissionais. O envolvimento e a participao dos membros da equipe desde o incio agrega seus conhecimentos durante o processo de planejamento e fortalece o comprometimento com o projeto (PMBOK, 2008). A participao da equipe desde o incio do projeto melhora a qualidade do planejamento, tornando as informaes mais completas e precisas, alm de tornar as estimativas mais realistas, o que, consequentemente, fortalece o comprometimento com os objetivos do projeto, minimizando questionamentos e resistncias.

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As pessoas so o mais importante ativo das organizaes. Elas deixaram de ser consideradas recursos humanos para serem tratadas como parceiros. Os objetivos da gesto de pessoas passaram a ser estratgicos e os seus processos so: agregar, aplicar, recompensar, manter, desenvolver e monitorar pessoas. (CHIAVENATO). Sem dvidas, o maior patrimnio de qualquer organizao so as pessoas que nela trabalham. Essa afirmao aplica-se integralmente ao gerenciamento de projetos. Todo projeto necessita de pessoas para realizao das atividades planejadas. Um time de projeto motivado colocar seus talentos e competncias a servio do projeto e empenhar para que seus objetivos sejam alcanados. importante que cada membro do projeto tenha um bom motivo para agir em prol do sucesso do projeto. O gerente de projetos tem papel importante na identificao de oportunidades que motive e envolva cada integrante do time do projeto, respeitando e reconhecendo as necessidades individuais. Figura 1 Time do Projeto

Fonte: RODRIGUES, Flvio Aitel (2011)

1.1

Processos de Gerenciamento de Recursos Humanos em Projetos Desenvolver o plano de gerenciamento de Recursos Humanos: Identificao e documentao de funes, responsabilidades, habilidades necessrias e relaes hierrquicas do projeto, alm da criao do plano de gerenciamento de pessoal. Mobilizar a equipe do projeto: Confirmao de disponibilidade dos recursos humanos e a obteno da equipe necessria para concluir as designaes do projeto. Desenvolver a equipe do projeto:

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Processo de melhoria de competncias e interao da equipe e ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.

Gerenciar a equipe do projeto: Processo de acompanhar o desempenho de membros da equipe, fornecer feedback, resolver questes e gerenciar mudanas para otimizar o desempenho do projeto.

1.2 Gerente de Projetos


O gerente de projeto a pessoa responsvel pelo planejamento, implantao e encerramento do projeto. Seu trabalho inicia-se ao desencadear todas as atividades do projeto e termina quando todas as atividades previstas forem encerradas. Ele o piloto do avio e a tripulao e os passageiros precisam confiar na sua competncia, alm disto, ele precisa guiar o time para o objetivo do projeto. O gerente de projetos deve inspirar seus colaboradores para superarem os desafios, exercer papel de facilitador e saber cobrar os resultados esperados da equipe do projeto. O gerente de projeto precisa ter a habilidade para lidar com pessoas e possuir certas competncias indispensveis como: liderana, boa comunicao, negociao, soluo de problemas e administrao de conflitos, entre outras

Competncias necessrias a um gerente de projeto: Conhecimento: domnio dos aspectos tcnicos da rea de negcio na qual o projeto vai ser conduzido para poder entender o produto ou servio que ser entregue. Habilidades: so as aplicaes do conhecimento ao projeto que asseguram o atendimento aos objetivos de forma eficiente e efetiva. A ausncia de certas habilidades pode ser suprida com a alocao de outras pessoas que as possuam no time do projeto. Atitudes: so predisposies necessrias para conduzir o time, incluem motivao, energia, intuio e dedicao. O gerente de projeto deve ser o exemplo para o time. Quadro 1 Papis e Responsabilidades do Gerente de Projetos PAPIS RESPONSABILIDADES

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Interpessoais (lder, pessoa de referncia, contato entre pessoas). Comunicao (coletar, selecionar, monitorar e disseminar informaes, porta-voz do projeto). Deciso (alocar recursos, explorar novas oportunidades, gerir conflitos, negociar, analisar situaes, estabelecer prioridades, tomar decises coerentes e oportunas para encorajar a criatividade e o progresso da equipe).

Gerenciar o projeto. Elaborar o plano de projeto. Medir o desempenho do projeto. Adotar medidas preventivas e corretivas. Controlar os resultados do projeto. Gerenciar a equipe do projeto. Prover relatrios de status do projeto.

Fonte: RODRIGUES, Flvio Aitel (2011) Figura 2 Competncias do Gerente de Projetos

Fonte: RODRIGUES, Flvio Aitel (2011) Invista seu tempo para familiarizar-se com as habilidades desejadas para um gerente de projetos, aprimore suas competncias nessa rea, pois isso contribuir para que voc ocupe seu espao e para que tenha xito na sua carreira profissional. Projetos Grandes x Pequenos O gerenciamento de grandes projetos mais complexo, porm geralmente oferece uma estrutura compatvel com o desafio do projeto:

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Gerente de projeto exclusivo; Facilidade para escalonar e resolver problemas; Maior visibilidade; Todos os interessados compreendem a importncia; Procedimentos so formais; Maior interesse das pessoas em participar; Uma pessoa da alta administrao da empresa (sponsor) que patrocina o projeto e influencia outras pessoas em benefcio o projeto. Figura 3 Liderana do Gerente de Projetos

Fonte: FERREIRA, Andr (2008) PARA REFLETIR! A arte de lidar com recursos humanos e criar estratgias aderentes s organizaes e s necessidades dos empregados no uma tarefa simples ou que possa ser assimilada com um breve treinamento. Exige constante pesquisa, sensibilidade a toda prova, muita vivncia do dia-a-dia e, acima de tudo, a utilizao do bom senso (DINSMORE; CAVALIERI, 2003)

1.3 Desenvolver plano de gerenciamento de Recursos Humanos


Desenvolver o plano de gerenciamento de recursos humanos o processo de identificar e documentar papis, responsabilidades, habilidades necessrias e relaes hierrquicas do projeto, e de criar um plano de gerenciamento de pessoal; As funes do projeto podem ser designadas para pessoas ou grupos, internos ou externos organizao que executa o projeto; Pode incluir informaes sobre como e quando os membros da equipe do projeto sero contratados ou mobilizados, os critrios para sua liberao do projeto; Necessidades de treinamento; Planos para programa de reconhecimento e recompensas; Consideraes sobre conformidade; Questes de segurana; Impactos do plano de gerenciamento de pessoal sobre a organizao.

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Figura 4 Desenvolver o plano de recursos humanos: entradas, ferramentas e tcnicas e sadas

Fonte: PMBOK (2008) Figura 5 Diagrama de Fluxo de Dados do Processo: Desenvolver o plano de recursos humanos

Fonte: PMBOK (2008)

1.3.1. Desenvolver Plano de Gerenciamento de RH Entradas As informaes necessrias para elaborao do planejamento de recursos humanos do projeto so: Requisitos de recursos das atividades; Fatores ambientais da empresa; Ativos de processos organizacionais. Figura 6 Entendendo o comportamento da organizao e principalmente, das reas impactadas pelo projeto

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Fonte: FERREIRA, Andr (2008) REQUISITOS DE RECURSOS DAS ATIVIDADES O planejamento de recursos humanos usa requisitos de recursos das atividades (gerenciamento de tempo) para determinas as necessidades de recursos humanos no projeto. FATORES AMBIENTAIS Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processo de desenvolver o plano de gerenciamento de recursos humanos incluem, entre outros: Cultura e estrutura da organizao; Recursos humanos existentes; Polticas de administrao de pessoal; Condies de mercado. Alguns dos fatores ambientais relevantes para a empresa e que envolvem cultura e estrutura organizacional so: Organizacional Considerados os departamentos e unidades organizacionais que tero participao no projeto, a interao entre eles e formalidade das relaes de trabalho. Tcnico Habilidades especializadas necessrias a concluso do projeto. Interpessoal Experincia, habilidades, relaes atuais de subordinao, percepo sobre os nveis de confiana e respeito. Logstico Local onde a equipe est fisicamente instalada e se esto todos juntos ou separados. Poltico Influncia e poder dos stakeholders. Exemplos de restries que podem limitar a flexibilidade dos processos de planejamento de recursos humanos: Estrutura organizacional estrutura x autoridade/poder do gerente de projetos. Estrutura funcional: comunicao franca, envolva os gerentes funcionais e conquiste o apoio do patrocinador. Acordos de negociao coletiva Obrigaes contratuais (sindicatos). Condies econmicas Disponibilidade de fundos (viagens, treinamentos). Apesar da estrutura organizacional no ser definida diretamente pelo Gerente de Projetos (GP), um gerente experiente e com bons argumentos pode conseguir direcionar a deciso ao seu favor (FERREIRA, 2008).

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ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Ativos de processos organizacionais que podem influenciar a equipe do projeto no desenvolvimento do plano de gerenciamento de recursos humanos incluem, entre outros: Processos e poltica padro da organizao e descrio dos papis padronizados; Modelos para organogramas e descries de cargo; Informaes histricas sobre estruturas organizacionais que funcionaram em projetos anteriores. Registros histricos de lies aprendidas no gerenciamento de pessoas, em outros projetos so considerados ativos de processos organizacionais. Modelos ou templates gerados em outros projetos; Listas de verificao. Modelos: exemplo de representaes de organogramas que podem ser herdadas de projetos anteriores. Listas de verificao: Funes e responsabilidades comuns; Competncias tpicas; Programas de treinamento a serem considerados; Regras bsicas da equipe; Consideraes de segurana.

1.3.2. Desenvolver Plano de Gerenciamento de RH Ferramentas e Tcnicas ORGANOGRAMAS E DESCRIES DE CARGOS Existem diversos formatos para documentar funes e responsabilidades de membros da equipe. A maioria dos formatos se enquadra em um desses trs tipos: de hierarquia, matricial e orientado a texto. Estrutura Analtica da Organizao (EAO): organizada de acordo com os departamentos, as unidades ou equipes da organizao, com as atividades ou os pacotes de trabalho listados sob cada departamento. Estrutura Analtica de Recursos (EAR): usado para desdobrar o projeto por tipo de recursos. Essa estrutura til para monitorar os custos do projeto. Figura 7 Formatos de definio de funes e responsabilidades.

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Fonte: PMBOK (2008) Algumas designaes do projeto esto listadas em planos auxiliares de gerenciamento do projeto, tais como: riscos, qualidade e comunicaes. importante que cada pacote de trabalho tenha um responsvel claro e que todos os membros da equipe entendam seus papis e responsabilidades. Matriz de Responsabilidades [MR] grfico RACI Utilizada para identificar papis e responsabilidades Sigla RACI (Responsible, Accountable, Consult, Inform) uma ferramenta extraordinria, pois mostra onde cada integrante do projeto est trabalhando e seu nvel de responsabilidade.

A anlise de responsabilidades feita pelo gerente de projetos para garantir que todas as atividades do projeto tenham um responsvel. Essa tarefa realizada na fase de planejamento do projeto e uma das ferramentas utilizadas a matriz RACI (responsvel pela execuo, responsvel pela aprovao, consultado e informado) Deve ser assegurado que cada atividade tenha apenas um responsvel. Figura 8 Matriz de Responsabilidades [MR] Grfico RACI

Tarefas Atividade 1.1.1 Atividade 1.2.1 Atividade 1.2.2 Atividade 2.1.1

Membro 1 R A A A

Membro 2 C I I C

Membro 3 C C I I

Membro 4 C R R R

Fonte: RODRIGUES, Flvio Aitel (2011) Formatos orientados a texto

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As responsabilidades dos membros da equipe que requerem descries detalhadas podem ser especificadas em formato texto. Figura 9 Formato orientado a texto para descrio de cargo e responsabilidades

Fonte: RODRIGUES, Flvio Aitel (2011)

REDE DE RELACIONAMENTOS (NETWORKING) A interao informal com outras pessoas em uma organizao ou setor uma forma construtiva de entender fatores polticos e interpessoais que iro afetar a eficcia das diversas opes de gerenciamento de pessoal. As atividades de networking de recursos humanos incluem correspondncia prativa, almoos com colegas, conversas informais em reunies e eventos, feiras, simpsios, conferncias e congressos do setor. Embora o networking concentrado possa ser uma tcnica til no incio de um projeto, a realizao de atividades de networking regularmente antes do incio de um projeto tambm eficaz.

TEORIA ORGANIZACIONAL Fornece informaes sobre modos de comportamento das pessoas, equipes e unidades organizacionais.

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A aplicao de princpios comprovados reduz o tempo e o esforo necessrios para criar as sadas do planejamento de recursos humanos e aumenta a probabilidade de eficcia do planejamento. importante reconhecer que diferentes estruturas organizacionais tm diferentes respostas individuais, desempenhos individuais e caractersticas de relacionamentos pessoais. Estrutura Organizacional O primeiro passo definir a estrutura organizacional do projeto, pois ela ir determinar a relao de poder do gerente de projetos e dos demais participantes do projeto. Figura 10 Estrutura organizacional x autorizado do gerente de projetos

Fonte: RODRIGUES, Flvio Aitel (2011) Figura 11 Estrutura Funcional

Fonte: PMBOK (2008) Figura 12 Estrutura Matricial Fraca

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Fonte: PMBOK (2008) Figura 13 Estrutura Matricial Balanceada

Fonte: PMBOK (2008) Figura 14 Estrutura Matricial Forte

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Fonte: PMBOK (2008) Figura 15 Estrutura Projetizada

Fonte: PMBOK (2008) Figura 16 Influncias organizacionais nos projetos

Fonte: PMBOK (2008) 1.3.3. Desenvolver Plano de Gerenciamento de RH - Sadas PLANO DE RECURSOS HUMANOS O plano de recursos humanos, como parte do plano de gerenciamento do projeto, fornece orientao sobre como os recursos humanos do projeto devem ser definidos, mobilizados, gerenciados, controlados e, por fim, liberados. Funes e Responsabilidades: deve cobrir itens como funo, autoridade, responsabilidade e competncia: Funo parte do projeto pela qual o indivduo ou equipe responsvel;

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Autoridade nvel de autoridade para tomada de deciso; Responsabilidade trabalho que se espera que um membro da equipe do projeto execute para concluir as atividades do projeto; Competncia habilidades e capacidades necessrias para concluir as atividades do projeto.

Organograma: representao grfica dos membros da equipe do projeto e suas relaes hierrquicas. Figura 17 Organograma

Fonte: RODRIGUES, Flvio Aitel (2011)

Plano de Gerenciamento de Pessoal O plano de gerenciamento de pessoal, um subconjunto do plano de gerenciamento do projeto; descreve quando e como sero atendidos os requisitos de recursos humanos. O plano continuamente atualizado durante o projeto para orientar o recrutamento e a seleo de membros da equipe em andamento e aes de desenvolvimento. Ele pode ser formal ou informal, bem detalhado ou genrico, dependendo das necessidades do projeto. As informaes no plano de gerenciamento de pessoal variam de acordo com a rea de aplicao e o tamanho do projeto, mas os itens a serem considerados incluem:

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Aquisio de Pessoal: descreve como so adquiridos os integrantes da equipe. Cronograma: descreve os perodos que os recursos sero necessrios no projeto. Critrios de liberao: procedimentos realocao de pessoal. Necessidades de treinamento: descreve planos de treinamento para os integrantes da equipe. Reconhecimento e premiaes: sistema de distribuio de premiaes e reforo de comportamento desejvel. Conformidade: envolve regulamentos a serem seguidos ou obrigaes contratuais (como acordo sindicais), bem como polticas de recursos humanos. Segurana: polticas e procedimentos de segurana aplicveis ao projeto ou setor.

Recompensas e comemoraes Sistema de reconhecimento e recompensas; Premiaes por desempenho; Aes para comemorar a finalizao de etapas; Confraternizaes entre o time.

Para identificar com quais pessoas voc dever contar para realizar as atividades do projeto, voc dever pegar o cronograma ou a estrutura analtica do projeto (EAP) e responder s seguintes perguntas: Quantas pessoas sero necessrias para realizar as atividades? Quais as qualificaes so requeridas para essas pessoas, considerando conhecimentos, habilidades e atitudes? Quais experincias elas precisam possuir ou que treinamentos elas devero realizar? Em que reas da empresa elas atuam; ser necessrio complementar a equipe do projeto com profissionais externos? Quais estratgias para convidar estas pessoas para compor a equipe do projeto?

Histograma: Alocao dos recursos no tempo Figura 18 Histograma

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Fonte: PMBOK (2008) Dica: Para aprofundar seus conhecimentos, no deixe ouvir os podcasts, assistir aos vdeos e ler os artigos sugeridos: Lista de podcasts e vdeos Gerenciamento de Pessoas http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/humanresource/ Gerenciamento de Equipes http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/teammanagement/ Estrutura organizacional http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/organizationalstructure/ A Autoridade do Gerente de Projetos http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/pm_authority/ Vdeo O Perfil Profissional do Gerente de Projetos http://www.ricardo-vargas.com/pt/videos/143/ Lista de artigos Os Marmiteiros de Harvard http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/0925/noticias/os-marmiteiros-deharvard-m0166230 Motivao? No, obrigado http://www.rh.com.br/Portal/Motivacao/Artigo/5132/motivacao-nao-obrigado.html Manter a motivao Eis o grande desafio da liderana http://www.rh.com.br/Portal/Motivacao/Artigo/5102/manter-a-motivacao--eis-ogrande-desafio-da-lideranca.html

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Onde est a essncia da motivao? http://www.rh.com.br/Portal/Motivacao/Entrevista/5049/onde-esta-a-essencia-damotivacao.html Relacionamento, conhecimento e motivao O trip do sucesso http://www.rh.com.br/Portal/Motivacao/Artigo/5003/relacionamento-conhecimento-emotivacao-o-tripe-do-sucesso.html Lder coach: quais seus segredos para motivar sua equipe? http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/4906/lider-coach-quais-seus-segredospara-motivar-sua-equipe.html O que se espera dos lderes hoje e no futuro? http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Entrevista/6172/o-que-se-espera-dos-lidereshoje-e-no-futuro.html

Referncias BYHAM, William C.; SMITH, Audrey B.; PAESE, Matthew J. Formando Lderes: como identificar, desenvolver e reter talentos de liderana. Editora: Pearson. ISBN: 9788587918482 CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de Recursos Humanos: fundamentos bsicos. 7. ed. rev. e atual. Editora: Manole. ISBN: 9788520428030 CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos: como incrementar talentos na empresa. 7. ed. rev. e atual. Editora: Manole. ISBN: 9788520428047 DRUCKER, Peter F. Administrando para o futuro: os anos 90 e a virada do sculo. So Paulo: Pioneira, 1992. DRUCKER, Peter F. Fator humano e desempenho. So Paulo: Pioneira, 1981. FERREIRA, Andr L. S. Gerenciamento de Recursos Humanos em Projetos. Belo Horizonte, 2008. HELDMAN, Kim. Gerncia de Projetos: guia para o exame oficial do PMI. 5. ed. rev. e atual. Rio de Janeiro: Campus, 2008. MULCAHY, R. PMP Exam Prep. 5. ed. USA: RMC, 2005, 443p. NEWTON, Richard. O Gestor de Projetos. 2. ed. Editora: Pearson. ISBN: 9788576058113 RAJ, Paulo Pavarini et al. Gerenciamento de pessoas em projetos. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2010. 180 p. (Publicaes FGV Management, srie Gerenciamento de Projetos) STEWART, Thomas. Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

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UM GUIA para o conjunto de conhecimentos em gesto de projetos: guia PMBOK. 4. ed. Newton Square: PMI, 2008. VALERIANO, Dalton, Moderno Pearson. ISBN: 9788576050391 Gerenciamento de Projetos. Editora:

VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. Rio de Janeiro: Brasport, 2000. WACHOWICZ, Marta Cristina, Conflito e negociao nas empresas. Editora: Ibpex. ISBN: 9788578389758

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