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Disciplina: Prof.: Aula: Semestre: Seminrio I Lissandro de Sousa Falkowiski 03-Seminario I Simulao e Tomada de Deciso 1 Aula Atividade Objetivo da atividade: Contextualizar o processo de deciso e a simulao empresarial. Orientaes: Caro Aluno; A atividade poder ser realizada em grupo de no mximo 3 participantes. Material utilizado: Uma cpia da reportagem da Revista Exame.

A deciso mais difcil

A crise vem colocando uma situao algumas vezes inevitvel diante dos executivos: a demisso em massa. Mas como definir rapidamente como e onde demitir sem comprometer o futuro? Por Lucas Amorim | 19.02.2009 | 18h06 Revista EXAME Voc est em seu escritrio, quando chega a ordem: demitir 30% dos funcionrios da empresa, uma medida extrema para reduzir custos em meio crise. Primeiro vem o choque causado por uma das decises mais dolorosas para quem faz negcios. Depois, surgem as dvidas. Em meio a centenas ou milhares de funcionrios, quem sero os escolhidos? Em quais departamentos? Com que critrios? Foram questes como essas que assombraram a rotina recente do executivo gacho Valdecir Bersaghi, diretor-geral da subsidiria brasileira da fabricante de tubos de ao americana Tyco Dinao. Em outubro do ano passado, as vendas dos produtos da companhia caram praticamente pela metade sobretudo devido aos primeiros sinais da retrao da indstria automotiva. Na poca, a Tyco possua duas fbricas - em So Paulo e no Rio Grande do Sul operando a 70% da capacidade. Com a retrao do mercado, a empresa passou a ocupar apenas 40% da capacidade em cada uma delas, o que tornava a operao invivel. Bersagui passou quase 30 dias tentando buscar uma sada menos dolorosa do que a demisso de parte do pessoal. Durante

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todo o ms de novembro, se reuniu inmeras vezes com cinco diretores brasileiros e trs da matriz americana para fazer simulaes. Entre as sadas analisadas estavam fechar parte de cada unidade temporariamente, reduzir jornadas de trabalho (e salrios) e diminuir a produo dos itens com vendas mais baixas. Nenhuma delas se mostrou suficiente. No dia 19 de janeiro, ele foi obrigado a fechar a fbrica de So Paulo, demitir 127 funcionrios - ou mais de 30% de sua folha - e concentrar toda a operao em Caxias do Sul. "Foi uma deciso muito difcil, mas se no demitssemos colocaramos toda a operao em risco", diz. Desde o final do ano passado, quando os primeiros sinais da crise apareceram por aqui, executivos e empresrios brasileiros reincorporaram a seu vocabulrio expresses como "corte de pessoal" e "demisso em massa". Em dezembro, o Brasil perdeu 654 900 vagas - a pior marca dos ltimos 17 anos e os cortes no devem parar por a. Uma pesquisa recente feita pela consultoria Ernst & Young com 73 companhias brasileiras revela que 43% delas planeja cortes de pessoal ao longo de 2009. Embaladas por anos de prosperidade e por uma perspectiva de crescimento contnuo, muitas das empresas que hoje esto reduzindo o quadro at pouco tempo atrs estavam contratando em ritmo acelerado. A rpida reverso desse cenrio pode levar a deslizes clssicos (veja quadro na pg. 74). O primeiro deles agir por impulso, sem avaliar se h espao para outros ajustes ou qual o impacto que um corte drstico pode acarretar. Especialistas so unnimes em defender que a demisso nunca deve ser a primeira opo. "Antes necessrio esgotar as possibilidades de outros cortes, desde a compra de matria-prima at viagens", afirma Paolo Pigorini, scio da consultoria Booz & Company. "Se isso no for suficiente, vale a pena buscar outras opes, como acordos com sindicatos para reduzir carga de trabalho e salrio, por exemplo." O preo a pagar por uma deciso tomada s pressas pode ser alto. Em meados de janeiro, a fabricante de autopeas TRW voltou atrs em 70 das 172 demisses anunciadas dias antes em sua fbrica de Diadema, em So Paulo. A reverso da deciso teria sido provocada por protestos do sindicato. (Procurada por EXAME, a TRW no concedeu entrevista.) Outro deslize comum a tentao de seguir o caminho mais simples e rpido e baixar metas iguais de cortes para todas as reas da empresa. o que os americanos chamam de ttica da "manteiga de amendoim" - em que os cortes so espalhados por todos os lados, superficialmente. Algumas companhias americanas e europeias em apuros optaram por seguir essa poltica no apenas na matriz mas tambm em suas subsidirias - deixando os gestores de cada pas muitas vezes sem escolha. O paulistano Rodolpho Cardenuto, presidente da fabricante de software SAP para a Amrica Latina, se deparou
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com essa situao no incio de fevereiro. A matriz da empresa, na Alemanha, anunciou planos de demitir 3 000 dos 51 500 funcionrios em 66 pases at o fim de 2009. Embora a regio que comanda tenha crescido 20% em 2008 e ainda no existam sinais de queda em 2009, Cardenuto ter de contribuir com a matriz. E as medidas preventivas que ele havia tomado, como congelamento de contrataes e reduo de despesas com viagens, no sero suficientes. "Nunca poderia imaginar que chegaria em 2009 com a necessidade de demitir funcionrios", diz ele. O executivo ainda no sabe quantos dos 2 000 funcionrios da Amrica Latina sero dispensados nem em que ms os cortes devem comear. Mas diz que vai tentar preservar ao mximo a estrutura que mantm os resultados da empresa em rota ascendente. Para determinar onde fazer os cortes de maneira eficiente, os especialistas recomendam avaliar detalhadamente toda a estrutura da companhia - uma tarefa particularmente importante nas empresas que passaram por longos perodos de crescimento. Trata-se de um clculo de produtividade relativamente simples: comparam-se a estrutura e a produo da rea antes do crescimento com os dados atuais. As sobras daro as pistas sobre a necessidade dos cortes. Para Jan Kubes, professor de estratgia e poltica de negcios da escola sua IMD, essa reavaliao criteriosa o ponto benfico da recesso. "O ajuste um fenmeno natural e saudvel para as companhias que estavam crescendo descontroladamente. Aquelas que conseguirem esvaziar sua estrutura vo enfrentar melhor a crise", diz Kubes. Na prtica, isso significa levar o conceito de produtividade para todas as reas da empresa - e no apenas ao cho de fbrica - e verificar em que reas esto as maiores distores. justamente isso que a mineradora Vale tentou fazer ao demitir 1 300 de seus 62 000 funcionrios em novembro. Por meio de sua assessoria de imprensa, a empresa afirma que a maioria dos dispensados trabalhava na rea administrativa, inchada aps anos de crescimento vigoroso (entre eles havia quem recebesse salrio de 28 000 reais por ms). O mrito (ou a falta dele) deve ser o principal critrio na escolha de quem vai e de quem fica. (Muitas empresas ainda fazem escolhas sociais - tempo de casa, pais de famlia, necessidades econmicas. Embora se justifiquem do ponto de vista humanitrio, esses critrios no so necessariamente justos com quem d mais resultado ou tem maior potencial.) Para demitir 1 300 de seus funcionrios, a Vale, analisou as avaliaes de desempenho de todos os funcionrios das reas atingidas pelos cortes. Os que tinham resultados mais consistentes ao longo do tempo, cumpriram ou ultrapassaram suas metas anuais e tinham caractersticas de liderana foram mantidos. Os donos das piores avaliaes entraram no corte.

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Apesar da tesourada na rea administrativa, a Vale. buscou outra soluo para seus milhares de operrios (em parte, porque a imagem da companhia poderia ser arranhada). Para formar um operador de mina ou um soldador, por exemplo, so necessrios at 12 meses de treinamento intensivo, entre aulas tericas e prticas. Para manter esses profissionais, a Vale negociou uma licena remunerada com reduo de 50% nos salrios. Dos 38 000 funcionrios que trabalham nessas reas, at o fechamento desta edio, 26 700 j haviam aceitado os 12 acordos fechados com sindicatos, assegurando o emprego at o dia 31 de maio. Quando essa data chegar, a Vale espera que o mercado esteja reaquecido e que os profissionais possam voltar imediatamente ativa, sem perda de tempo. A mesma lgica de preservar quem vai fazer a diferena quando o mercado retomar o crescimento levou Bersaghi, da Tyco, a manter 37 dos 164 funcionrios da operao em So Paulo. Aps o fechamento da fbrica, restaram apenas dois gerentes industriais (transferidos para a operao gacha), os 20 empregados da rea comercial e 15 do setor logstico. "Eles so fundamentais no nosso relacionamento com os clientes, e perd-los poderia colocar em risco nossa retomada quando a economia voltar a crescer", afirma o executivo. Bersagui seguiu risca a recomendao dos especialistas. "Em geral o marketing, o contato com o cliente e o desenvolvimento de produtos so reas que no podem ser mexidas", diz Jean-Claude Ramirez, scio da consultoria Bain & Company. "Caso contrrio, o futuro da companhia pode ficar comprometido." Depois de avaliar onde cortar, hora de comunicar a deciso. O ideal seguir a premissa de Maquiavel e fazer tudo de uma nica vez. Anncios em plulas geram burburinhos e insegurana entre os funcionrios. E por maior que seja o corte, demisses por carta ou telegrama esto vetadas (a Tyco, por exemplo, anunciou a demisso de seus 127 funcionrios por carta - enviada num sbado, dois dias antes da assinatura dos papis). "Independentemente do nmero de demitidos, a empresa tem de se organizar para ter conversas individuais", diz Rodolfo Eschenbach, lder da rea de gesto de talentos da consultoria Accenture. Alm disso, a empresa precisa comunicar com franqueza aos funcionrios que ficaram o porqu das demisses e quais so seus planos dali para a frente. Deixar no ar um clima de incerteza pode afugentar alguns talentos. "Eles sentem medo como qualquer outro empregado e tendem a abandonar a companhia por estarem certos de conseguir boas colocaes em outras empresas", afirma Kubes, do IMD. ` Atividade: 1) Desenvolver a leitura do artigo proposto. 2) Debater a questo proposta sobre a difcil deciso de demitir.
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3) Aps a leitura da reportagem extrada da Revista Exame, solicita-se: o grupo gestor/diretor de uma empresa multinacional do ramo de alimentos instalada na prpria regio com aproximadamente 500 funcionrios. Em decorrncia da crise mundial, a direo deve reduzir de modo sensvel os custos e despesas da indstria. Pede-se: quais as melhores decises a serem tomadas? Listar todas as possibilidades. 4) Discutir as respostas com os demais grupos. Observaes: Caro Aluno, Pea para o tutor de sala enviar suas dvidas pelo Chat Atividade para que o professor possa esclarec-las. Tenham um excelente trabalho! Professor Lissandro de Sousa Falkowiski

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