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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL ESCOLA DE ADMINISTRAO

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO DOUTORADO EM SISTEMAS DE INFORMAO E APOIO DECISO

Renata Albergaria de Mello Bandeira

FATORES DE DECISO DE TERCEIRIZAO LOGSTICA:


ANLISE BASEADA NA PERCEPO DOS EXECUTIVOS

Porto Alegre 2009

Renata Albergaria de Mello Bandeira

FATORES DE DECISO DE TERCEIRIZAO LOGSTICA: ANLISE BASEADA NA PERCEPO DOS EXECUTIVOS

Tese apresentada ao Programa de PsGraduao em Administrao da Universidade Federal do Rio Grande do Sul como requisito para a obteno do ttulo de Doutor em Administrao. Orientador: Professor Dr Antonio Carlos G. Maada

Porto Alegre 2009

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP) B214f Bandeira, Renata Albergaria de Mello. Fatores de deciso de terceirizao logstica: anlise baseada na percepo dos executivos / Bandeira, Renata Albergaria de Mello 2009. 252 f. : il Tese. (Doutorado) Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Escola de Administrao, Programa de Ps-Graduo em Administrao, Porto Alegre, 2009. Orientador: Prof. Dr. Antonio Carlos Gastaud Maada 1. Logstica. 2. Terceirizao. 3. Processo Decisrio. 4. Operadores. 5. Executivos. I. Ttulo. CDU 658.7:331.106-057.162

Ficha elaborada pela equipe da Biblioteca da Escola de Administrao UFRGS

FATORES DE DECISO DE TERCEIRIZAO LOGSTICA: ANLISE BASEADA NA PERCEPO DOS EXECUTIVOS

Tese apresentada ao Programa de PsGraduao em Administrao da Universidade Federal do Rio Grande do Sul como requisito para a obteno do ttulo de Doutor em Administrao. Conceito final: ........................... Aprovado em: ...... de ......................de ...........

BANCA EXAMINADORA ________________________________________________________________ Prof. Dr. Joo Luiz Becker UFRGS ________________________________________________________________ Prof. Dr. Francisco Jos Kliemann Neto UFRGS ________________________________________________________________ Prof. Dr. Vnia Barcellos Gouva Campos IME ________________________________________________________________ Orientador - Prof. Dr. Antonio Carlos Gastaud Maada - UFRGS

Porto Alegre 2009

AGRADECIMENTOS Agradeo ao meu orientador Professor Antnio Carlos Gastaud Maada por ter aceitado o desafio e t-lo conduzido to brilhantemente. Obrigada pela disponibilidade, pelo incentivo, pela amizade, pela orientao e pela oportunidade de desenvolvimento de artigos e trabalhos conjuntos. Aos professores Joo Luiz Becker, Francisco Jos Kliemann Neto e Vnia Barcellos Gouva Campos pelas sugestes para desenvolvimento desta pesquisa, nas bancas de defesa do projeto e de defesa da tese. Cada um destes professores e o meu orientador tiveram uma importante participao, em diferentes fases, da minha vida como discente. Agradeo suas sugestes e espero ter novas oportunidades de desenvolvimento de trabalhos em conjunto com os senhores. Aos professores do Programa de Ps-graduao em Administrao da Universidade Federal do Rio Grande do Sul pelo conhecimento transmitido. Agradeo aos executivos que colaboraram com as respostas aos questionrios da pesquisa survey e, principalmente, queles com quem tive a oportunidade de conversar durante as entrevistas. Obrigada s equipes de logstica da Ipiranga Petroqumica, da General Motors em Gravata, White Martins e MWM International Motores. Aos colegas de turma pelo companheirismo. Aos meus amigos e familiares, por todo incentivo e amizade oferecida. Aos meus pais, Luiz Carlos e Maria Celia, e ao meu irmo, Luiz Fernando que, mesmo longe, sempre estiveram presentes, apoiando e acreditando em mim. Tenho muita sorte em t-los ao meu lado. Agradeo principalmente ao meu pai, que me ajudou em diversas coletas e anlises, pela inestimvel colaborao e exemplo. E, especialmente, agradeo ao meu marido e melhor amigo, Adriano, que sempre est ao meu lado, me estimulando e incentivando. Obrigada por todo amor, carinho e apoio, especialmente durante esse tempo em que passamos envolvidos nos nossos doutorados.

RESUMO

A terceirizao logstica uma prtica empresarial adotada por um nmero cada vez maior de organizaes dos mais diversos setores. A opo pela terceirizao logstica costuma ser respaldada pela literatura. Porm, uma escolha errada pode se tornar uma fonte de insatisfao e falhas corporativas, acarretando na elevao do custo logstico, alm de afetar a competitividade e a imagem da empresa. So inmeros os casos de insucesso nos acordos de terceirizao, sendo a maioria atribuda a deficincias no processo decisrio. Desta forma, fica evidente a complexidade da deciso de terceirizao logstica, que envolve um grande nmero e diversidade de atributos interdependentes entre si, e a falta de compreenso, por parte dos executivos e das organizaes, dos fatores que realmente afetam o processo decisrio. Neste contexto, esta tese relata um estudo desenvolvido no cenrio brasileiro sobre a deciso de terceirizao logstica sob o enfoque da organizao contratante. Optou-se por analisar o processo de terceirizao para operadores 3PL porque esta ainda a tendncia do mercado. O foco da pesquisa consiste em identificar os principais fatores que as organizaes devem analisar em seu processo decisrio de terceirizao logstica. Assim, as questes de pesquisa so: quais so os fatores envolvidos no processo decisrio de terceirizao logstica e como eles impactam esta deciso? Portanto, foram utilizadas tcnicas qualitativas, em um procedimento exploratrio, e uma abordagem quantitativa, como um procedimento para confirmao de hipteses. Inicialmente, foram realizadas entrevistas com executivos da rea com o objetivo de verificar a aplicabilidade dos fatores selecionados para o modelo pesquisa. Em seguida, foi realizado um estudo de casos mltiplos com empresas lderes de diferentes mercados que terceirizam atividades logsticas. Essa etapa da pesquisa ratificou e acrescentou fatores s hipteses propostas com base na literatura. Enfim, a pesquisa survey confirmou o conjunto de fatores de deciso de terceirizao. Diferentes tcnicas estatsticas foram empregadas para refinar o instrumento de pesquisa, como Anlise de Confiabilidade, Anlise de Item-Total Corrigido (CITC), Anlise Fatorial Exploratria e Anlise Fatorial Confirmatria de Ordem Superior. Como resultado desse refinamento, emergiu um modelo terico de pesquisa final contendo quatro fatores, sendo as dimenses de Estratgia, Custos, caractersticas do Ambiente, Caractersticas do Processo Logstico a ser terceirizado e caractersticas dos Operadores Logsticos disponveis no mercado, dispostos em quinze itens. A principal contribuio da pesquisa para a prtica gerencial fornecer aos executivos da rea um conjunto dos fatores determinantes para a deciso de terceirizao logstica, no contexto brasileiro, sob o ponto de vista do contratante, de modo a lhes auxiliar na deciso de terceirizar ou no suas atividades logsticas. Palavras-Chave: Logstica. Terceirizao. Processo Decisrio. Terceirizao Logstica, Operadores Logsticos (3PL).

ABSTRACT Logistics outsourcing is a business practice adopted by a growing number of organizations from a large variety of sectors. The logistics outsourcing process is heavily supported by the literature. Nonetheless, a wrong decision can be a source of corporate problems that may lead to the increase of logistics costs, affecting the companys competitiveness and image. There is a high incidence of unsuccessful cases in outsourcing agreements, mostly due to failures in the decision making process. This fact highlights the complex nature of the logistics outsourcing decision, which involves a large number and a great variety of interdependent criteria, and the lack of understanding, on the part of executives and organizations, concerning the variables that affect the decision process. In this context, the present research reports on a study developed in the Brazilian scene on logistics outsourcing according to the perspective of the hiring company. It is important to mention that the research analyses the outsourcing process to third-party logistics service providers (3PL) because this is still the market tendency. The focus of the thesis consists in identifying the main factors which the organizations should analyze in the decision making process of logistics outsourcing. Hence this research aims to answer the following questions: which are the determinant variables in the decision process of logistics outsourcing and how do they impact on this decision? Thus, both qualitative and quantitative techniques were used, respectively in an exploratory and a confirmatory approach. Initially, interviews were held with logistics executives with the purpose of examining the applicability of the variables selected for the hypothetical model. A multiple case study was also developed in three leading organizations from different sectors that have their logistics activities outsourced. With the case study methodology, the factors were ratified and some variables were added to the hypotheses. Eventually, a survey research confirmed the set of the determinant variables for the decision making process of logistics outsourcing. Different quantitative procedures were used to refine the research instrument, such as Reliability Analysis, Corrected Item-Total Correlation (CITC) Analysis, Exploratory Factor Analysis and Confirmatory Factor Analysis. The structural model confirmed 20 hypotheses. The result was a model with five factors Strategy, Costs, Environmental characteristics, Characteristics of the Logistics Process and characteristics of the 3PL providers available in the market and fifteen variables. The main contribution of this research to the business practice is the development of a set of the main variables that logistics managers may analyze in the decision making process of whether to outsource their logistics activities or not. Key Words: Logistics. Outsourcing. Decision making process. Logistics outsourcing. Thirdparty logistics service providers (3PL).

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Teorias de base do estudo .............................................................................................. 40 Figura 3: Modelo de Pesquisa ....................................................................................................... 55 Figura 4: Fatores da deciso de terceirizao logstica ................................................................. 56 Figura 5: Desenho de Pesquisa...................................................................................................... 62 Figura 6: Processo de desenvolvimento e validao de construtos e de instrumentos.................. 73 Figura 7: Pases onde a Praxair atua no mundo............................................................................. 86 Figura 8: Etapas do processo de refinamento do instrumento de pesquisa ................................. 144 Figura 9: Diagrama de caminhos do Modelo de Mensurao Inicial A ...................................... 167 Figura 10: Modelo de Mensurao Final de 1 Ordem com Fatores Correlacionados................ 173 Figura 11: Diagrama de caminhos do Modelo de Mensurao Inicial B .................................... 174 Figura 12: Modelo de Mensurao Final de 1 Ordem B ............................................................ 176 Figura 13: Diagrama de Caminhos do Modelo de Segunda Ordem Inicial ................................ 177 Figura 14: Diagrama de Caminhos do Modelo de Segunda Ordem (Modelo C)........................ 179 Figura 15: Fatores de Deciso de Terceirizao Logstica aps a Pesquisa Qualitativa............. 203 Figura 16: Fatores da Deciso de Terceirizao Logstica.......................................................... 207

LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Fatores de deciso de terceirizao logstica, base terica e autores.......................... 41 Quadro 2- Benefcios esperados com a terceirizao logstica ..................................................... 42 Quadro 3 - Riscos relativos terceirizao logstica..................................................................... 43 Quadro 4 Fatores de deciso, benefcios e riscos associados terceirizao logstica .............. 44 Quadro 5 - Caractersticas dos entrevistados no estudo de caso ................................................... 69 Quadro 6 Etapas do processo de refinamento e validao do instrumento de pesquisa............. 75 Quadro 7 - Caractersticas das unidades de anlise....................................................................... 84 Quadro 8 - Caractersticas dos entrevistados................................................................................. 77 Quadro 9 Resumo dos Resultados para o caso da White Martins .............................................. 99 Quadro 10 Resumo dos Resultados para o caso da General Motors ......................................... 115 Quadro 11 Resumo dos Resultados para o caso da MWM ...................................................... 127 Quadro 12 Principais aspectos do fator Estratgia .................................................................... 128 Quadro 13 Principais aspectos do fator Custo.......................................................................... 130 Quadro 14 Principais aspectos do fator Caractersticas do Processo ........................................ 132 Quadro 15 Principais aspectos do fator Ambiente .................................................................... 135 Quadro 16 Principais aspectos do fator Operadores Logsticos ............................................... 138 Quadro 17 Itens que emergiram da anlise da pesquisa qualitativa .......................................... 141 Quadro 18 Itens e fatores a serem testados na pesquisa survey................................................. 142 Quadro 19 Itens eliminados do instrumento pr-teste ............................................................... 150 Quadro 20 Itens a serem testados na survey final...................................................................... 151 Quadro 21 Resumo das etapas do processo de refinamento do instrumento de pesquisa ......... 182 Quadro 22 Teste de Hipteses da Pesquisa ............................................................................... 184

Quadro 23Tpicos abordados pela literatura de terceirizao logstica e autores..................... 198 Quadro 24 Itens eliminados do instrumento do pr-teste .......................................................... 204 Quadro 25 Itens do modelo nas etapas da pesquisa................................................................... 208 Quadro 26 Itens e Hipteses da Pesquisa Confirmadas ............................................................ 210

LISTA DE TABELAS
Tabela 1- Caracterizao da amostra pr-teste ............................................................................ 146 Tabela 2- ndices de fidedignidade do pr-teste.......................................................................... 147 Tabela 3- Correlaes de item-total corrigido do pr-teste ......................................................... 148 Tabela 4- Anlise fatorial intra-bloco.......................................................................................... 149 Tabela 5- Confiabilidade do Instrumento do Pr-teste................................................................ 150 Tabela 6 Perfil dos executivos entrevistados............................................................................. 153 Tabela 7 Caracterizao das empresas ..................................................................................... 154 Tabela 8- ndices de fidedignidade para o estudo completo ....................................................... 156 Tabela 9 Estatsticas do fator Estratgia................................................................................... 163 Tabela 10 Estatsticas do fator Custo ........................................................................................ 164 Tabela 11 Estatsticas do fator Caractersticas do Processo ...................................................... 165 Tabela 12 Estatsticas do fator Ambiente ................................................................................. 165 Tabela 13 Estatsticas do fator Operadores Logsticos............................................................. 166 Tabela 14 Valores de ajustamento do modelo de mensurao inicial A .................................. 168 Tabela 15 Valores de ajustamento do modelo de mensurao A purificado............................. 168 Tabela 16 Confiabilidade composta e varincia mdia extrada para o modelo A ................... 169 Tabela 17 Validade discriminante ............................................................................................ 170 Tabela 18 Valores de ajustamento do modelo de mensurao final A...................................... 171 Tabela 19 Confiabilidade composta e varincia mdia extrada no modelo de mensurao final ..................................................................................................................................................... 171 Tabela 20 Validade discriminante ............................................................................................. 172 Tabela 21 Indicadores finais da Anlise Fatorial Confirmatria para o Modelo A .................. 172 Tabela 22 Valores de ajustamento do modelo de mensurao inicial B ................................... 174

Tabela 23 Valores de ajustamento do modelo de mensurao final B...................................... 175 Tabela 24 Indicadores finais da Anlise Fatorial Confirmatria para o Modelo B................... 176 Tabela 25 Valores de ajustamento do modelo de mensurao inicial C ................................... 178 Tabela 26 Valores de ajustamento do modelo de mensurao C final...................................... 178 Tabela 27 Indicadores finais do Modelo de Segunda Ordem Final (Modelo C)....................... 180 Tabela 28- Confiabilidade do Instrumento Final do Estudo Completo....................................... 182 Tabela 29 Indicadores finais do Modelo de Segunda Ordem.................................................... 183 Tabela 30 Teste t para comparao das mdias para as duas ondas de respondentes ............... 192 Tabela 31 Teste ANOVA .......................................................................................................... 193

SUMRIO

1 1.1 1.2 1.3 1.4

INTRODUO .................................................................................................................... 14 JUSTIFICATIVA................................................................................................................ 16 QUESTO DE PESQUISA................................................................................................ 19 OBJETIVOS ....................................................................................................................... 20 CLASSIFICAO DE PRESTADORES DE SERVIOS LOGSTICOS ....................... 20

1.4.1 Definio de termos ................................................................................................................ 20 1.4.2 Relao entre a Classificao de Prestadores de Servios Logsticos e o Processo Decisrio da Terceirizao ................................................................................................... 22 1.5 APRESENTAO DA INDSTRIA NACIONAL DE OPERADORES LOGSTICOS ... 24 1.6 2 2.1 2.2 2.3 ESTRUTURA DA TESE.................................................................................................... 25 REFERENCIAL TERICO............................................................................................... 26 TERCEIRIZAO DE SERVIOS LOGSTICOS .......................................................... 26 A INDSTRIA DE OPERADORES LOGSTICOS ......................................................... 28 DECISO DE TERCEIRIZAO LOGSTICA .............................................................. 32

2.3.1 Abordagem terico-conceitual ............................................................................................. 33 2.3.2 A Terceirizao sob a perspectiva da RBV ........................................................................ 35 2.3.3 A Terceirizao sob a perspectiva da ECT ........................................................................ 37 2.4 2.5 FATORES DE DECISO DE TERCEIRIZAO LOGSTICA ..................................... 39 PROPOSTA DE MODELO DE PESQUISA ..................................................................... 54

2.5.1 Modelo de pesquisa ................................................................................................................ 55 2.5.2 Hipteses de pesquisa ............................................................................................................ 56

3 3.1

MTODO DE PESQUISA .................................................................................................. 66 ENTREVISTA COM EXECUTIVOS................................................................................ 63

3.1.1 Anlise de Contedo .............................................................................................................. 64 3.1.2 Aplicao da Anlise de Contedo ...................................................................................... 65 3.2 ESTUDO DE CASOS MLTIPLOS ................................................................................. 66

3.2.1 Validao do instrumento ..................................................................................................... 66 3.2.2 Execuo dos estudos de caso ............................................................................................... 67 3.2.3 Unidades de anlise ................................................................................................................ 67 3.2.4 Seleo dos entrevistados ...................................................................................................... 69 3.2.5 Apresentao dos resultados ................................................................................................ 70 3.2.6 Validade e Confiabilidade da pesquisa ............................................................................... 70 3.3 PESQUISA SURVEY......................................................................................................... 71

3.3.1 Populao e Amostra ............................................................................................................. 71 3.3.2 Fonte de Dados........................................................................................................................ 72 3.3.3 Desenvolvimento do Instrumento de Coleta de Dados ..................................................... 72 3.3.4 Tratamento Estatstico dos Dados ....................................................................................... 75 4 4.1 ANLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA QUALITATIVA ............................... 84 ENTREVISTA COM EXECUTIVOS................................................................................ 84

4.1.1 Estrutura da logstica nas unidades de anlise .................................................................. 77 4.1.2 Processo de Terceirizao Logstica .................................................................................... 78 4.1.3 Discusso sobre a importncia dos itens e fatores do modelo de pesquisa ................... 82 4.2 ESTUDO DE CASOS MLTIPLOS ................................................................................. 84

4.2.1 Caso 1: White Martins Gases Industriais........................................................................... 84 4.2.2 Caso 2: Complexo Industrial de Gravata da General Motors do Brasil ...................... 99

4.2.3 Caso 3: MWM International Motores .............................................................................. 116 4.2.4 Anlise comparativa dos casos ........................................................................................... 128 5 5.1 ANLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA SURVEY ............................................. 1 SURVEY PR-TESTE ..................................................................................................... 144

5.1.1 Anlise do Instrumento do Pr-teste ................................................................................. 144 5.1.2 Coleta de Dados .................................................................................................................... 145 5.1.3 Caracterizao dos respondentes da Survey Pr-teste ................................................... 146 5.1.4 Purificao do Instrumento Pr-teste ............................................................................... 147 5.2 ESTUDO COMPLETO .................................................................................................... 151

5.2.1 Coleta de Dados .................................................................................................................... 152 5.2.2 Perfil dos executivos pesquisados no estudo completo ................................................... 152 5.2.3 Purificao da base de dados do estudo completo .......................................................... 154 5.2.4 Testes de adequao da amostra final............................................................................... 156 5.2.5 Anlise de Confiabilidade ................................................................................................... 156 5.2.6 Anlise Fatorial Confirmatria.......................................................................................... 157 5.2.7 Anlise de Confiabilidade ................................................................................................... 182 5.2.8 Sntese do processo de refinamento do instrumento de pesquisa ................................. 182 5.2.9 Verificao das hipteses da pesquisa ............................................................................... 183 5.2.10 Anlise de vis dos no respondentes ................................................................................ 192 5.2.11 Anlise da percepo dos executivos com relao deciso de terceirizao logstica
................................................................................................................................................ 193

6 6.1

CONSIDERAES FINAIS ............................................................................................ 219 CONSIDERAES FINAIS SOBRE O MODELO DE MENSURAO PROPOSTO 197

6.1.1 Consideraes finais da etapa de pesquisa bibliogrfica ............................................... 197 6.1.2 Consideraes finais da etapa de pesquisa qualitativa ................................................... 199

6.1.3 Consideraes finais da etapa de pesquisa quantitativa ................................................ 204 6.1.4 Consideraes finais sobre as hipteses de pesquisa ...................................................... 209 6.2 6.3 LIMITAES DO ESTUDO ........................................................................................... 213 SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS ............................................................ 214

REFERNCIAS .......................................................................................................................... 216 APNDICE A ROTEIRO PARA ENTREVISTA COM EXECUTIVOS............................... 237 APNDICE B CATEGORIAS INICIAIS, INTERMEDIRIAS E FINAIS DAS UNIDADES DE ANLISE (ETAPA DE ENTREVISTAS)........................................................................... 239 APNDICE C PROTOCO DE ESTUDO DE CASO .............................................................. 240 APNDICE D PROTOCOLO DE ENTREVISTA PARA VERIFICAO DE

DISCREPNCIAS...................................................................................................................... 244 APNDICE E CATEGORIAS INICIAIS, INTERMEDIRIAS E FINAIS DAS UNIDADES DE ANLISE (Estudo de casos Mltiplos) ................................................................................ 245 APNDICE F QUESTIONRIO PRELIMINAR ................................................................... 247 APNDICE G QUESTIONRIO............................................................................................ 250

INTRODUO O ambiente empresarial marcado, na atualidade, por mudanas estruturais e

tecnolgicas, principalmente devido globalizao de mercados. Deste modo, a concorrncia entre as empresas se torna cada vez mais acirrada. A busca por maior competitividade e eficcia organizacional tornou-se um imperativo, em vez de simplesmente uma opo. Dentre um conjunto variado de alternativas que visam dotar as empresas de uma posio competitiva, destaca-se a estratgia de terceirizao. O termo terceirizao foi criado na empresa gacha Riocell, sendo introduzido e disseminado no meio empresarial brasileiro por revistas de negcios como equivalente ao termo internacional outsourcing (EXAME, 2002). Outsourcing uma abreviatura para outside resource using (do ingls, uso de recursos externos) e significa criar valor fora da empresa, por meio de atividades com uso de recursos externos organizao (ARNOLD, 2000). O termo terceirizao tem sido usado para descrever a retirada de processos internos no essenciais empresa, tais como: fornecimento de alimentos, segurana, administrao patrimonial, servios jurdicos, recrutamento, logstica e sistemas de informao (HARLAND, 1996). Alguns autores consideram a deciso de terceirizao como uma variante da deciso clssica de fazer ou comprar (VENKATESAN, 1992; DISERIO; SAMPAIO, 2001). As organizaes enfrentam, no seu dia-a-dia, o dilema de fazer ou comprar. Essa uma tarefa complexa que mobiliza recursos financeiros, humanos, computacionais e de tempo. O mercado de terceirizao crescente a cada ano (BOT; NEUMANN, 2003). O ABN Amro Bank, por exemplo, optou, em 2005, por terceirizar todo o setor de tecnologia da informao para a IBM (CIO, 2005). No entanto, so inmeras as dificuldades enfrentadas pelas organizaes e executivos no processo de deciso de terceirizao. Um desafio no cotidiano dos executivos a deciso de terceirizar o processo logstico de suas empresas, uma vez que esta uma deciso estratgica de longo prazo com implicaes de custo e nveis de servio. uma deciso difcil por envolver uma grande variedade de atividades e devido complexidade e importncia das operaes logsticas (SOHAIL; SOHAL, 2003). Hum (2000) considera a logstica como a ltima fronteira do desenvolvimento de vantagem competitiva estratgica. De tal maneira, muitas organizaes tentam gerenciar suas

14 operaes logsticas estrategicamente. Entretanto, algumas empresas tm encontrado dificuldades por carecerem das competncias centrais para um eficaz gerenciamento logstico e buscam a terceirizao (SOHAIL; SOHAL, 2003). Essa uma tendncia da prtica empresarial moderna, que vem sendo adotada por um nmero cada vez maior de organizaes dos mais diversos setores. Em decorrncia, observa-se o desenvolvimento de um mercado de empresas especializadas em oferecer servios logsticos, denominados operadores logsticos. A indstria de operadores logsticos cresceu, globalmente, a taxas de 10% ao ano desde a metade da dcada de noventa at 2007 (BOT; NEUMANN, 2007). Em 2008, mesmo com a crise econmica, o mercado de operadores logsticos cresceu 6,5% (DIBENEDETTO, 2009a). No Brasil, o setor tambm tem apresentado um crescimento expressivo no faturamento, com taxas de 39% em 2002 e 45% em 2003 (BRAGA et al., 2004). De 2006 para 2007, o faturamento da indstria de operadores logsticos brasileira aumentou de R$ 21 para R$ 25 bilhes, apresentando uma taxa de crescimento equivalente a 20% (CEL/COPPEAD, 2008). O aumento da terceirizao logstica se deve concentrao das empresas em suas atividades centrais (PRAHALAD; HAMEL, 1990). A busca por operadores logsticos estimulada pelo intuito de oferecer um melhor nvel de servio ao cliente e pela reduo de custo (SINK; LANGLEY, 1997). Contudo, algumas empresas preferem no terceirizar, mesmo que isso implique em maiores custos, devido ameaa da perda de know-how ou ao risco de perder o controle sobre as atividades logsticas. O movimento de terceirizao, a partir da dcada de 80, contribuiu para o crescimento da indstria de operadores logsticos (FLEURY; RIBEIRO, 2001). O conceito tradicional de terceirizao no novo, mas seu carter estratgico recente (YANG; HUANG, 2000). Na dcada de 90, a terceirizao deixou de ter carter puramente ttico para se tornar uma deciso estratgica (SCHNIEDERJANS; ZUCKWEILER, 2004). Atualmente, a terceirizao pode ser estratgica ou no. A no estratgica ou tradicional se refere terceirizao de atividades que no requerem competncias especficas do fornecedor (FRANCESCHINI et al, 2003). Assim, a terceirizao logstica uma deciso estratgica (MCIVOR, 2000). A opo pela terceirizao logstica costuma ser respaldada pela literatura que aponta vantagens como: foco no core business; acesso a processos, servios ou a tecnologia de ltima gerao; maior produtividade e eficincia; flexibilidade dos servios; diluio de riscos; menos investimentos; e reduo de custos (BOYSON et al., 1999; PERSSON; VIRRUM, 2001).

15 Lieb e Bentz (2005c) desenvolveram, em 2004, uma survey com empresas, listadas na Fortune 500, que optaram pela terceirizao logstica. Para 70% dos entrevistados, a terceirizao gerou impactos positivos na reduo dos custos logsticos e melhoria dos nveis de servio. Pesquisa semelhante desenvolvida no Brasil mostra que 77% das empresas est satisfeita com o impacto da terceirizao logstica sobre os custos e 66% se mostra satisfeita com o impacto no nvel do servio prestado (NEVES, 2008). Os resultados de uma pesquisa survey desenvolvida com 115 empresas brasileiras pelo CEL/COPPEAD indicam que, aps a contratao de um operador logstico, o nvel de servio prestado aumentou em 61% das organizaes e, em 57% das empresas houve reduo dos custos logsticos, sendo a mdia de reduo equivalente a 13% (CEL/COPPEAD, 2009). Mesmo assim, as empresas ainda tm dificuldades em distinguir os benefcios reais que foram atingidos aps a terceirizao. Em pesquisa realizada pela consultoria McKinsey, 20% dos entrevistados no estavam satisfeitos com os resultados da terceirizao logstica, enquanto 20% no se consideravam satisfeitos e nem insatisfeitos (DOIG et al., 2005). grande o nmero de casos de insucesso nos acordos de terceirizao. Entre 20% e 25% desses acordos falham em at dois anos e 50% deixam de ter xito at cinco anos aps seu estabelecimento (CRAIG; WILLMOTT, 2005). Isto aponta a dificuldade em se atender s expectativas organizacionais com relao terceirizao. Os resultados da pesquisa desenvolvida pelo CEL/COPPEAD (2009) indicam que, em 15% das organizaes que optaram pela terceirizao, os custos logsticos aumentaram, em mdia, 9%. Para 11% das organizaes, o nvel de servio reduziu aps a contratao de um operador logstico (CEL/COPPEAD, 2009). Desta forma, para aumentar o nmero de casos bem sucedidos, essencial a realizao de estudos e o desenvolvimento de mtodos e tcnicas prescritivas que auxiliem os executivos no processo decisrio da terceirizao logstica. Verifica-se, na literatura, o reconhecimento da importncia da terceirizao logstica, mas tambm a dificuldade para a anlise emprica de seu processo decisrio. Boer et al. (2006) salientam que so poucos os estudos empricos e as contribuies prescritivas sobre o tema. O principal motivo para a carncia de metodologias prescritivas est associado complexidade do processo decisrio que envolve um grande nmero e diversidade de atributos interdependentes entre si. Water e Peet (2006) ressaltam que esta uma deciso extremamente complexa que envolve elementos quantitativos e qualitativos. Portanto, necessrio o desenvolvimento de estudos que colaborem para a melhor compreenso da complexidade desse processo decisrio, de

16 modo que sejam desenvolvidas regras e ferramentas que auxiliem os tomadores de deciso, trazendo estrutura para um processo at ento arbitrrio (BOER et al., 2006). neste contexto que se insere o propsito principal desta tese, que objetiva desenvolver um instrumento de pesquisa para auxiliar a estruturao do processo decisrio de terceirizao logstica. Entende-se que estudos dessa natureza contribuem para uma melhor compreenso dos critrios que devem ser analisados no processo decisrio. Essa introduo tambm apresenta a justificativa para a escolha do tema de pesquisa, a questo de pesquisa e os objetivos da tese proposta. 1.1 JUSTIFICATIVA A logstica se destaca na diferenciao e otimizao dos processos empresariais, de modo que ocupa um papel relevante na Academia e no mundo corporativo. De fato, pesquisas na rea de logstica tm sido freqentes. Para tornar sua cadeia de suprimentos mais gil e competitiva e dedicar mais tempo ao prprio negcio, empresas lderes de mercado, como Cisco Systems, Ford e Fiat, terceirizam grande parte de seus processos logsticos (EXAME, 2003). O objetivo dessas empresas, ao optarem pela terceirizao, melhorar o atendimento ao cliente, reduzir custos e investimentos, obter maior know-how e se concentrar no negcio principal (BOYSON et al., 1999; PERSSON; VIRRUM, 2001). A Fiat obteve, a partir da terceirizao logstica, uma melhoria nos seus resultados, tal como a reduo de 60% do ndice de parada da linha (EXAME, 2007). Entretanto, importante destacar que a escolha errada pela terceirizao logstica pode se tornar uma fonte de insatisfao e falhas corporativas, acarretando na elevao do custo logstico e perda de mercado por falha na distribuio ou na velocidade de atendimento aos clientes. Isto pode gerar perda de competitividade e perda da imagem positiva da empresa, alm dos custos envolvidos na reestruturao do processo. Assim, um erro no processo decisrio pode ser crucial para a existncia de uma empresa. A Lehman Brothers e a Shop Direct so organizaes que optaram por reverter a terceirizao logstica devido ao insucesso do processo, que acarretou em aumento de custos e reduo de eficincia (E-BUSINESS STRATEGY, 2008). A Xerox do Brasil decidiu romper o contrato de terceirizao com a Flextronics, para a recuperao de peas e integrao de equipamentos, e outro com a Ryder e a TNT, para a administrao dos seus centros de

17 suprimentos de peas (VALOR ECONMICO, 2006). A empresa realizou um estudo durante seis meses e concluiu que se beneficiar em manter, em um nico lugar e sob seu controle, um centro nacional de distribuio, recuperao e reciclagem de peas. Com o maior controle sobre o processo, a Xerox espera reduzir seus custos. No entanto, em reportagem da revista Exame (2003), a organizao declarava que a parceria com a TNT permitiu, nos quatro anos anteriores, a reduo de 50% do custo fixo da cadeia de suprimentos e de 30% do custo operacional do efetivo tcnico, alm de ganhos operacionais como a reduo de 30% do tempo de reposio de peas. Os insucessos relacionados terceirizao logstica podem ser atribudos a diversos fatores. Problemas podem ocorrer durante a fase de implantao, quando os processos e rotinas de trabalho so transferidos para o operador, devido resistncia mudana, a diferenas culturais, dificuldade em explicar ao operador o negcio da empresa, dificuldade na integrao da TI e falta de critrios claros para medio do desempenho (FOSTER, 1998). Podem tambm haver falhas no processo de negociao, contratao ou seleo dos operadores logsticos que afetem o sucesso do relacionamento. Porm, Iaez e Cunha (2006) e Iskar et al. (2007) destacam que tais insucesso tm sido atribudos, principalmente, a deficincias no processo decisrio devido sua complexidade e falta de compreenso, por parte dos executivos e das organizaes, dos fatores que realmente devem ser analisados. O processo de terceirizao logstica envolve quatro decises principais interdependentes entre si: (i) deciso de terceirizao; (ii) seleo das atividades terceirizadas; (iii) deciso do tipo de relacionamento a ser estabelecido com o operador; e (iv) seleo dos operadores. Inicialmente, a organizao analisa a viabilidade do projeto de terceirizao. Aps identificar a necessidade de buscar competncias logsticas por terceiros, a empresa contratante deve decidir quais as atividades sero terceirizadas e definir, de acordo com a sua estratgia, o tipo de relacionamento que pretende ter e o tipo de operador logstico que deseja contratar (2PL, 3PL, 4PL, 5PL). Enfim, selecionam-se os operadores logsticos a serem contratados. A terceirizao logstica requer o desenvolvimento de pesquisas tanto pela Academia quanto pelas organizaes (YAN et al., 2003). Huiskonen e Pirttil observam o crescimento do nmero de trabalhos que visam corroborar para a compreenso das relaes da terceirizao logstica. Para Iskar et al. (2007), os principais temas abordados por estas pesquisas envolvem os benefcios da terceirizao e a seleo de operadores. Soares e Cunha (2004) destacam as

18 pesquisas costumam considerar apenas a seleo de operadores logsticos (SOARES; CUNHA, 2004), sendo esta etapa do processo decisrio a mais explorada na literatura (FRANCO, 2005). Celestino (1999), Aghazadeh (2003), Figueiredo (2003), Foster (2003), Jharkharia e Shankar (2007) e MacDonald (2007) propem modelos de seleo de operadores logsticos, sem considerar a deciso de terceirizao. Porm, a deciso de terceirizao logstica uma etapa fundamental para o sucesso do processo (JIANG, 2005). A deciso de terceirizao logstica complexa e torna-se ainda mais difcil devido crescente competitividade, rpida mudana tecnolgica e disperso de conhecimento e de mercados (HOLCOMB; HITT, 2006). Contudo, na prtica, as decises relativas terceirizao logstica costumam ser tomadas com base em recomendaes de consultores ou a partir de avaliaes internas no estruturadas, sendo poucas as organizaes que adotam mtodos formais para o processo decisrio (ARROYO et al., 2006). Os gerentes de logstica, segundo Water e Peet (2006), consideram a deciso de terceirizao logstica como sendo estratgica. Contudo, estas decises raramente so tomadas com base em perspectivas estratgicas (MCIVOR, 2000). A lacuna existente entre a teoria e a prtica se deve falta de metodologias e ferramentas de apoio deciso que considerem a questo de forma estratgica (WATER; PEET, 2006). Ying e Dayong (2005) reforam que, com a terceirizao de servios logsticos, o operador logstico passa a ter um papel definitivo sobre o desempenho financeiro e a qualidade do servio prestado pela empresa contratante. Assim, essencial que a deciso de terceirizao seja planejada e realizada de forma criteriosa. A deciso de terceirizao envolve elementos quantitativos e qualitativos (WATER; PEET, 2006), o que dificulta a proposta de metodologias que permitam a comparao efetiva entre as alternativas (ARAZ et al., 2007). Ainda esperado o desenvolvimento de uma metodologia que abranja sistematicamente os critrios relevantes terceirizao logstica (JHARKAHRIA; SHANKAR, 2007). Nesse contexto, a presente tese se prope a estudar e explicitar os principais fatores a serem avaliados na deciso de terceirizao logstica. Os gerentes de logstica e tomadores de deciso podero recorrer ao conjunto de fatores de deciso proposto para a estruturao do processo decisrio de terceirizao logstica em suas organizaes. Considerando que a terceirizao logstica uma relao de longo prazo que requer alto investimento e riscos, a anlise estruturada dos fatores propostos nesta pesquisa pode reduzir

19 o risco de decises errneas. importante destacar que este tipo de estudo relevante no s para as firmas contratantes como tambm para os operadores logsticos. A partir da anlise dos fatores de deciso, os operadores podem entender como as contratantes estruturam seu processo decisrio e, com isto, atender previamente s necessidades de seus clientes. Apesar de serem poucas as pesquisas sobre o processo decisrio de terceirizao logstica, existem diversos estudos sobre outros temas relacionados terceirizao de servios logsticos em regies desenvolvidas, tais como os Estados Unidos e Europa (ARROYO et al., 2006). No entanto, h poucos trabalhos em regies em desenvolvimento. A pesquisadora tem conhecimento apenas de publicaes na Malsia (SOHAIL; SOHAL, 2003), China (HONG; CHIN, 2004; HONG et al., 2004) e Gana (SOHAIL et al., 2004). No Brasil, destacam-se os trabalhos Panorama Operadores Logsticos da revista Tecnologstica, bem como os estudos de CEL/COPPEAD e BA&H (2001), Costa et al. (2001), Fleury e Ribeiro (2001), Lima (2004), Soares (2002), Braga et al. (2004), entre outros. Ainda convm salientar que a terceirizao logstica no uma prtica global e uniforme: diferentes regies geogrficas exibem padres distintos em termos de terceirizao devido a particularidades dos servios logsticos em diferentes localidades (ARROYO et al., 2006). A infra-estrutura logstica, tanto no aspecto fsico como nos procedimentos legais e informais, varia entre pases distintos. Essa condio exige um conhecimento especializado e especfico das condies locais para a deciso de terceirizao logstica (ROBLES; FISHMANN, 2001). Assim, os fatores que influenciam a deciso de terceirizao em um cenrio podem no ser os mesmos em outras condies nacionais. Logo, a natureza do local onde negociado o servio de terceirizao deve ser considerada. Esta mais uma razo para justificar a necessidade do desenvolvimento de pesquisas sobre o tema em pases em desenvolvimento, tal como esta tese. 1.2 QUESTO DE PESQUISA A questo de pesquisa formulada para a tese proposta : quais fatores devem ser considerados no processo decisrio de terceirizao logstica? A partir da questo de pesquisa, foram elaborados os objetivos gerais e especficos do trabalho, descritos na prxima seo.

20 1.3 OBJETIVOS Tendo em vista a relevncia do tema, bem como a necessidade de se conhecer com maior profundidade as particularidades do movimento de terceirizao logstica no Brasil, o objetivo principal desta tese consiste identificar os fatores que so considerados pelos executivos no processo de deciso de terceirizao logstica. Para isto, procura-se atingir os seguintes objetivos especficos: Definir os fatores que devem ser analisados no processo decisrio de terceirizao logstica; Desenvolver um instrumento de mensurao para identificar os fatores de deciso de terceirizao logstica; Confirmar um conjunto de fatores que represente a estruturao do processo decisrio de terceirizao logstica. 1.4 CLASSIFICAO DE PRESTADORES DE SERVIOS LOGSTICOS H uma grande discusso na literatura sobre a definio e a abrangncia dos termos relacionados classificao dos prestadores de servios logsticos. A seguir abordada a classificao de tais prestadores e sua relao com o processo decisrio de terceirizao. 1.4.1 Definio de termos Um Prestador de Servio Logstico (PSL) uma empresa que presta qualquer tipo de servio logstico. A prestao de um nico servio logstico suficiente para que uma empresa seja considerada um PSL. As principais razes para a escolha de um PSL o baixo custo de aquisio e o baixo investimento de capital (CARVALHO; ENCANTADO, 2006). Normalmente, o relacionamento entre a empresa contratante e um PSL no apresenta uma relao de parceria, mas da compra de servios logsticos para questes mais pontuais. Diferentes autores utilizam critrios distintos para definir um operador logstico (NOVAES, 2004). Alguns pregam a necessidade da gesto de determinadas funes logsticas, outros no; uns preconizam a necessidade de ampla oferta de servios, enquanto outros consideram operadores especializados. Essas divergncias se devem ao fato de se tratar de uma indstria incipiente em processo de consolidao. H, na literatura, diversas definies para o

21 termo operador logstico. Na literatura estrangeira, o termo 3PL considerado equivalente a Operador Logstico (LIMA, 2004). Adota-se, nesta tese, o conceito de operador logstico proposto pela Associao Brasileira de Movimentao e Logstica (ABML), que o define como: um prestador de servios logsticos especializado em gerenciar e executar todas ou parte das atividades logsticas nas vrias fases da cadeia de suprimentos dos seus clientes, agregando valor aos produtos dos mesmos, e que tenha competncia para, no mnimo, prestar simultaneamente servios nas trs atividades bsicas de controle de estoques, armazenagem e gesto de transportes (FLEURY; RIBEIRO, 2001). Os demais servios, que por ventura sejam oferecidos, funcionam como diferenciais de cada operador. Carvalho e Encantado (2006) ressaltam que as empresas contratantes costumam manter relaes de longo prazo com o 3PL. O operador logstico tem uma relao prxima com o seu contratante, formando alianas estratgicas, no apenas para realizar tarefas logsticas, mas tambm para compartilhar riscos e benefcios. O conceito de Quartos Provedores de Servios Logsticos (4PL ou fourth-party logistics) surge a partir da busca das empresas por um nico contrato logstico (one-stopshopping), tendo a funo de integrar todos os operadores de uma empresa com operaes grandes e complexas (LIMA, 2004). Destaca-se que um 4PL no precisa ser necessariamente um operador logstico, podendo ser uma firma de consultoria (LIEB; KENDRICK, 2002). O 4PL funciona, perante o cliente, como o contratador nico, embora possa subcontratar empresas externas para efetuar as operaes. A principal diferena entre um 4PL e um 3PL a mudana de prioridades (VIVALDINI; SOUZA, 2006). Um 3PL responsvel pela operao logstica, enquanto o 4PL realiza o desenvolvimento e implementao de projetos logsticos, avalia e contrata prestadores de servios e presta servios de apoio, como ateno ao cliente final, servios financeiros, pagamentos e seguro (STEFANSON, 2005). O termo mais recente o Fifth-party logistics (5PL), desenvolvido para servir o mercado do e-business, integrando os 3PL e os 4PL (CARVALHO; ENCANTADO, 2006). O 5PL um operador logstico capaz de planejar, organizar e implantar solues logsticas, explorando novas tecnologias. O YCH Group (2002) nomeia este novo operador como 7PL, que seria o resultado da adio entre o 3PL e o 4PL, uma vez que esta nova terminologia seria a fuso do conhecimento do processo fsico (3PL) com a capacidade de gerenciamento estratgico (4PL).

22 1.4.2 Relao entre a Classificao de Prestadores de Servios Logsticos e o Processo Decisrio da Terceirizao O perfil de relacionamento que a organizao deseja estabelecer com o operador logstico um fator que contribui para a ampliao do teor das anlises do processo decisrio. Caso a empresa considere a terceirizao como uma simples compra de servios logsticos para questes mais pontuais, ela deve contratar um prestador de servios logsticos (2PL). O relacionamento entre a contratante e um prestador de servios logsticos no considerado estratgico, pois no uma relao de parceria. Assim, o processo decisrio da terceirizao torna-se mais simples. O relacionamento entre a empresa contratante e um 3PL considerado uma aliana estratgica. O operador no apenas realiza as atividades logsticas, mas tambm passa a assumir riscos e benefcios (CARVALHO E ENCANTADO, 2006). Trata-se de uma relao de longo prazo que influencia o desempenho organizacional. Logo, esta uma deciso estratgica, que deve ser realizada de forma estruturada a partir da anlise de fatores estratgicos e econmicos. Caso a organizao deseje terceirizar, alm de atividades logsticas, servios de apoio manufatura, servios de contabilidade e pagamentos ao operador, indica-se a contratao de um 4PL. A parceria com um 4PL facilita, sob o enfoque da empresa contratante, o acompanhamento e monitoramento das atividades terceirizadas, uma vez que todas as questes logsticas so tratadas com apenas um prestador. No entanto, este tipo de relao tambm pode aumentar alguns riscos relativos terceirizao, tais como: a maior probabilidade de ocorrncia de problemas de dependncia, receio de perder informaes-chave do mercado obtidas atravs do contato direto com os clientes, maior medo de falhar na seleo do operador e maior dificuldade de trocar de fornecedor posteriormente (LANGLEY et al., 2005) Gordon (2003) aponta a contratao de um 4PL como uma tendncia no mercado. Contudo, Lieb (2007) reporta a diminuio no interesse das empresas americanas em contratar operadores 4PL. Em pesquisa survey desenvolvida pelo autor (2007), constatou-se que somente 15% das empresas americanas tm contratos com operadores 4PL. Ainda, apenas um tero dos respondentes considera vantajosa a contratao de um 4PL. Em pesquisa semelhante, desenvolvida pela Unisys, 70% dos entrevistados declararam no ter inteno de contratar um 4PL (BIEDERMAN, 2006). Os respondentes consideram que a contratao de um 4PL aumenta o risco de dependncia, alm de gerar maiores custos logsticos por incorporar mais elos cadeia.

23 O resultado de uma pesquisa survey desenvolvida pela Armstrong & Associates (2006), com 2800 empresas que mantm relaes contratuais de terceirizao logstica, indicam que apenas 3,4% destas contratam operadores 4PL. Segundo os respondentes, este tipo de relao aumenta os riscos no caso de ruptura contratual devido maior dependncia e perda de controle. A diminuio no interesse das empresas americanas em contratar operadores 4PL tambm pode ser constatada pelo rompimento do contrato de terceirizao logstica entre a General Motors e o 4PL Vector no final de 2006. Este foi o primeiro e mais famoso caso de contratao de operador 4PL, tendo durado 6 anos. Porm, a GM alega que a deciso de retomar as atividades logsticas no est associada insatisfao com o servio prestado pelo 4PL, mas devido crise no mercado automobilstico (SCHULZ, 2006). Para Sink (1996), empresas com capacitaes facilmente identificveis e habilidades operacionais despertam maior sensao de conforto para os contratantes. Assim, o autor (1996) sugere que um operador logstico (3PL) com experincia, foco e capacitao costuma ser considerado mais competente. Neste trabalho, analisada a deciso de terceirizao para operadores logsticos (3PL), sob o enfoque da organizao contratante. Optou-se por analisar o processo de terceirizao para operadores 3PL porque esta ainda a tendncia do mercado (LUNA, 2006). De acordo com DiBenedetto (2009a), empresas como a General Motors, Procter & Gamble, Wal-Mart, PepsiCo e Ford contratam, em mdia, trinta operadores logsticos do tipo 3PL. Segundos os resultados de uma pesquisa pela Tigerlog com 297 organizaes brasileiras, 87% das empresas tm interesse na terceirizao parcial para operadores logsticos do tipo 3PL. Apenas 9% das empresas mostraram interesse na contratao de um operador 4PL (NEVES, 2008). Ainda, a contratao de um 4PL costuma ser conseqncia de casos de sucesso de terceirizao para operadores 3PL (SCHULZ, 2006). Uma das principais funes do 4PL gerenciar e coordenar as operaes dos operadores 3PL. Assim, as organizaes costumam terceirizar atividades para operadores logsticos especializados e, devido ao sucesso do relacionamento, tendem a passar mais servios para o contratado, que pode vir, eventualmente, a gerenciar todo o processo logstico, coordenando inclusive os demais 3PL contratados. Outra possibilidade que a empresa, devido dificuldade de monitorar e gerenciar todos os operadores 3PL, decida contratar um 4PL. Desta forma, como o foco desta pesquisa a deciso entre a internalizao ou terceirizao de atividades logsticas, mais indicado estudar o processo decisrio para a terceirizao para operadores logsticos (3PL).

24 1.5 APRESENTAO DA INDSTRIA NACIONAL DE OPERADORES LOGSTICOS O objetivo desta seo apresentar a indstria nacional de operadores logsticos, que o cenrio da pesquisa. O mercado nacional de operadores logsticos marcado pela melhoria em TI, sendo crtico o problema de pessoal qualificado (FLEURY; RIBEIRO, 2001). H, no pas, uma carncia de profissionais qualificados em logstica para trabalhar tanto para os operadores logsticos, quanto para os clientes (CEL/COPPEAD e BA&H, 2001). A entrada de operadores logsticos mundiais no Brasil iniciou com a Ryder, trazida pela General Motors em 1997, seguida pela alem DHL, as americanas McLane e a Penske (que se associou Cotia Trading), a holandesa TNT, a inglesa Exel, a francesa Gefco, entre vrias outras (LIMA, 2004). Destaca-se tambm o surgimento e fortalecimento de grandes empresas nacionais do ramo, como a ALL Delara, Columbia, CVRD, Rapido Cometa e Mercrio. A entrada dos operadores internacionais passou por uma necessria expanso geogrfica, que permanece forte para o futuro. Para os operadores nacionais, esse fenmeno ocorre mais intensamente: de atuao originariamente regional, os mesmos avanam para outras regies do Brasil (LIMA, 2004). Em 2002, havia 124 operadores logsticos faturando, no total, R$ 4,7 bilhes no mercado brasileiro. Em 2007, o mercado nacional, equivalente a R$ 25,5 bilhes, era formado por 127 operadores (CEL/COPPEAD, 2008). A indstria de operadores logsticos no Brasil apresenta grande potencial para crescimento, dado que apenas 2,5% dos gastos logsticos das empresas brasileiras se destinam remunerao de operadores (BAIN & COMPANY, 2003). Ainda, segundo os resultados da pesquisa desenvolvida pela Tigerlog, 50% das organizaes brasileiras pretende aumentar o nvel de terceirizao logstica (NEVES, 2008). A indstria brasileira j atravessou seu perodo de implantao e assimilao de conceitos, embora o nvel de maturidade ainda no seja considerado ideal (TECNOLOGSTICA, 2004). O foco do mercado muda da preocupao pela reduo de custos para a maior oferta de servios, maior flexibilidade e parcerias pr-ativas. Contudo, mesmo que os conceitos estejam assimilados, em alguns casos, as bases para uma contratao sadia de um operador logstico no esto prontas (LIMA, 2004). A competio do setor ainda se baseia fortemente em custos, de modo que o desenvolvimento da parceria pesa pouco na definio do prazo dos relacionamentos frente necessidade de recuperar, o quanto antes, o valor investido (ABRAHO, 2005).

25 Neves (2007), ao analisar o mercado nacional desde a dcada de 80, aponta os principais erros no processo de terceirizao logstica ocorridos no Brasil. Para o autor, a terceirizao logstica foi orientada para as grandes indstrias multinacionais, causando a limitao do mercado. Assim, a oferta de servios superou a demanda, provocando redues de preos. Ainda, a maioria dos processos de terceirizao focou apenas na reduo de custos. Em alguns casos, as falhas ocorreram no monitoramento das atividades terceirizadas, devido falta de indicadores de desempenho para a logstica e de uma sistemtica de preveno e correo dos desvios em relao s metas. Em muitos casos, no havia um contrato formal para estabelecer a parceria entre os operadores e seus clientes. Apesar de o quadro estar mudando e o contrato ser cada vez mais freqente, muitos contratos ainda se restringem a aspectos jurdicos, sem detalhar o escopo de atuao das partes, o nvel de operao e desempenho, riscos, recompensas e planos de contingncia. Assim, devido aos problemas vividos pelas grandes indstrias, as pequenas e mdias empresas se transformaram em focos de resistncia terceirizao, aumentando a dificuldade dos operadores para migrar para mercados mais rentveis. A complexidade dos impostos e as ms condies da infra-estrutura no pas ofuscam parte do potencial valor a ser gerado pelos operadores. Por outro lado, ao mesmo tempo em que estes fatos geram problemas, tambm geram oportunidades de negcio (LIMA, 2004). A lacuna proporcionada pela carncia de infra-estrutura gera um nicho de mercado para operadores mais focados (CEL/COPPEAD E BA&H, 2001). Ainda, os operadores logsticos internacionais tm maior dificuldade para lidar com a precria infra-estrutura, burocracia e regime fiscal do pas, enquanto os operadores nacionais no consideram o custo Brasil como impeditivo (LIMA, 2004). 1.6 ESTRUTURA DA TESE A seqncia da tese est organizada da seguinte forma: o captulo dois traz o referencial terico sobre a terceirizao logstica e seu processo decisrio. Tambm so analisadas, neste captulo, os fatores de deciso de terceirizao logstica, sendo apresentado o modelo de pesquisa. O captulo trs aborda o mtodo de pesquisa. Os captulos quatro e cinco trazem, respectivamente, a anlise dos resultados da pesquisa qualitativa (entrevistas com executivos e estudo de casos mltiplos) e da pesquisa survey. Enfim, o captulo 6 apresenta as concluses da pesquisa.

26 2 REFERENCIAL TERICO O captulo de referencial terico est dividido em cinco partes principais. A primeira seo aborda o conceito da terceirizao logstica. Em seguida, apresenta-se o mercado de operadores logsticos. Examina-se o escopo geral da deciso de terceirizao logstica, sendo discutida sua base terico-conceitual. Enfim, so analisados os fatores e itens de deciso de terceirizao logstica, sendo apresentado o modelo de pesquisa. 2.1 TERCEIRIZAO DE SERVIOS LOGSTICOS A terceirizao refere-se aos acordos que emergem quando as firmas contam com mercados intermedirios para prover capacidades especficas que suplementam quelas da prpria firma (HOLCOMB; HITT, 2006). A terceirizao pode ter fins de substituio ou de absteno. Na terceirizao por absteno, a firma recorre ao mercado intermedirio para evitar investimentos com a internalizao da atividade, enquanto a terceirizao por substituio se refere ao processo no qual a firma substitui atividades antes internalizadas por capacidades de mercados intermedirios (GILLEY; RASHEED, 2000). A terceirizao de atividades logsticas pode ocorrer por fins de substituio ou de absteno, dependendo da necessidade do contratante. A tendncia de terceirizao logstica estimulada pela crescente complexidade na cadeia de suprimentos, pela globalizao da economia, pela demanda por sistemas de informao mais sofisticados e por programas de reestruturao das empresas (FLEURY 1999a, 1999b). Sheffi (1990) sugere uma srie de benefcios esperados pelas organizaes ao optarem pela terceirizao logstica: foco no core business, melhor desempenho, minimizao de custos, melhores servios, sistemas de informao, profissionais e de servios logsticos mais especializados. Um projeto de terceirizao pode incluir desde servios tradicionais de transportes at a terceirizao completa do processo logstico. Inicialmente, eram terceirizadas apenas atividades de transporte. Com o desenvolvimento do mercado, a terceirizao ampliou-se para servios de armazenagem e gesto de estoques. Atualmente, uma nova abordagem envolve a terceirizao de atividades como a gesto de transporte, compras e administrao do ciclo de pedidos (NEVES, 2008). Ainda, com a ampliao do portflio de servios oferecidos pelos operadores, os contratantes passam a solicitar no apenas atividades logsticas, mas tambm atividades do processo de manufatura, contabilidade e cobrana (FRIEDMAN, 2005).

27 Entre as atividades logsticas que costumam ser terceirizadas, destacam-se: a armazenagem, o transporte de distribuio e a auditoria de frete (BRAGA et al., 2004). De acordo com Figueiredo (2003), os principais servios terceirizados so: (i) Transporte direto; (ii) Gerenciamento de armazm; (iii) Consolidao de carga; (iv) Pagamento de frete; (v) Sistemas de informaes logsticas; (vi) Seleo de transportadora; (vii) Retorno de produtos; (viii) Operaes ou gerenciamento de frota; (ix) Montagem ou instalao de produtos; (x) Reposio de estoque; (xi) Processamento de pedidos; (xii) Negociao de preo de frete; (xiii) Emisso de pedidos; (xiv) Etiquetagem ou embalagem de produtos; (xv) Reposio de peas; (xvi) Servios de consultoria; (xvii) Contratao de manufatura; e (xviii) Agente de carga. O tipo de relacionamento que a empresa deseja estabelecer com o operador logstico influencia a escolha das atividades a serem terceirizadas. Caso a empresa contrate um 4PL, todas as atividades a serem terceirizadas so repassadas a este operador. Se a empresa decide contratar um 2PL, apenas servios bsicos devem ser terceirizados. No entanto, caso a opo seja pela contratao de 3PL, os servios devem ser estruturados, de acordo com a sua natureza, importncia e semelhana tcnica, considerando a viso em processos, em grupos de atividades a serem terceirizados para um nico operador. Este agrupamento possibilita o compartilhamento de habilidades operacionais, ativos fsicos, processos, tecnologias e informaes, permitindo a realizao de economias de escala (BRAGA et al., 2004). crescente o nmero de operadores que assumem, cada vez mais, parcelas importantes de atividades logsticas (ROBLES; FISCHMANN, 2001). A contratao de um operador logstico no implica na simples transferncia das responsabilidades a terceiros. Trata-se de um difcil trabalho de parceria que requer intensa troca de informaes e contnua adaptao (NOVAES, 2004). As empresas contratantes devem tratar os operadores como extenso do seu prprio negcio (LAMBERT, 1996). Porm, na realidade, o relacionamento entre contratantes e operadores logsticos est longe de caracterizar verdadeiras parcerias estratgicas, apresentandose uma interao dinmica e, muitas vezes, contraditria entre as partes (ABRAHO, 2005). Estes relacionamentos costumam ser relaes de longo prazo marcadas por forte regulao e coordenao, cujas regras e mecanismos de controle so estabelecidos em contratos detalhados. Em pesquisa desenvolvida pela consultoria Amstrong & Associates, foram analisadas 3936 relaes entre operadores logsticos e as empresas contratantes norte-americanas, sendo apenas 18,5% destes relacionamentos classificados como estratgicos (DIBENEDETTO, 2009a).

28 A terceirizao logstica, assim como todo relacionamento, pode sofrer problemas de dependncia, incompatibilidade cultural, alinhamento de objetivos e promessas excessivas, alm do receio, por parte da contratante, de perder informaes-chave do mercado obtidas atravs do contato direto com os clientes (LIMA, 2004). O medo de perder o controle das atividades e o contato com informaes valiosas, de falhar na seleo dos operadores, ou que estes no cumpram suas promessas, a dificuldade de trocar de fornecedor e de medir os resultados da terceirizao so citados por Razzaque (1998) como grandes barreiras prtica da terceirizao. As principais razes para a internalizao de atividades logsticas, segundo Langley (2001), so: (i) controle dos servios; (ii) falta de crena na reduo dos custos e no aumento do nvel de servio; (iii) o fato de a logstica ser considerada uma competncia central; (iv) crena de que o servio ser melhor executado internamente; e (v) o fato de que as atividades logsticas so muito importantes para serem terceirizadas. A terceirizao, muitas vezes, no recebe apoio suficiente na organizao devido falta de confiana em empresas externas e ao sentimento de ameaa ao emprego. Em pesquisa survey realizada por Lieb e Bentz (2005b), 40% dos entrevistados consideram que a terceirizao logstica acarretou em um impacto negativo na moral de seus funcionrios. A razo para o impacto negativo a reduo do quadro de funcionrios do setor de logstica que, em geral, ocorre no processo de terceirizao. Em seguida, desenvolvido um panorama da indstria de operadores logsticos com a finalidade de traar um retrato deste segmento. 2.2 A INDSTRIA DE OPERADORES LOGSTICOS A indstria de operadores logsticos relativamente nova, tendo sido impulsionada pelo desenvolvimento dos conceitos de logstica integrada. O surgimento desta indstria se d a partir de um setor fragmentado j existente de prestadores de servios logsticos especializados e dos investimentos de outras empresas, que enxergaram, nesta nova prtica, uma oportunidade de negcio (LIMA, 2004). Assim, os operadores logsticos podem ser relacionados, quanto origem, de duas formas: os que surgiram da ampliao de servios e os provenientes da diversificao do negcio original (FLEURY, 1999a). No primeiro caso, as empresas inicialmente prestavam servios de armazenagem, transporte ou gesto da informao e ampliaram o espectro de atividades oferecidas ao mercado. A Exel Logistics, por exemplo, teve origem na atividade de armazenagem e a FedEx, como empresa de entrega expressa. O segundo

29 grupo formado por empresas que, devido ao elevado grau de eficincia de suas operaes internas, passaram a disponibilizar o servio a terceiros. Como exemplo, destaca-se a Cartepillar Logistics que, originalmente, era o departamento de logstica da Caterpillar, fabricante de equipamentos pesados (FLEURY; RIBEIRO, 2001). No Brasil, o fenmeno da constituio dos operadores logsticos se d de forma semelhante ao mercado internacional. O transporte e a armazenagem so as atividades que deram origem maioria dos operadores brasileiros (FIGUEIREDO, 2003). A Cesa e a Cometa destacam-se entre os operadores nacionais que eram originariamente transportadoras, enquanto a Deicmar e Wilson Sons vm de atividades no segmento martimo (LIMA, 2004). O surgimento dos operadores logsticos pode ser classificado em trs fases (SOHAIL; SOHAL, 2003). A primeira fase se caracteriza pelo surgimento de empresas originrias de atividades logsticas tradicionais, como a Exel e ASG. A segunda fase iniciou-se na dcada de 90, sendo marcada pela oferta de servios logsticos por empresas de entregas expressas como a FedEx, a UPS, a DHL e a TNT. A terceira fase caracteriza-se pela oferta de servios por alianas formadas entre empresas das reas de Tecnologia da Informao (TI), de finanas, consultorias e os prestadores de servios das primeiras e segundas fases. Empresas com capacidades complementares se aliam para oferecer os servios necessrios a um cliente de grande porte. A indstria brasileira de operadores logsticos tem suas origens relacionadas abertura comercial em 1990, com a entrada macia de multinacionais, disseminao de prticas modernas de gesto no pas e estabilizao da moeda em 1994, quando os custos e eficincia no mais estavam camuflados pela inflao (RIBEIRO, 2001). A indstria de operadores logsticos ainda apresenta oportunidades de consolidao: apenas 28% do mercado internacional se concentra entre os dez maiores operadores logsticos (CHOW; GRITTA, 2002). Lieb e Bentz (2006b) relatam que 80% das firmas europias e canadenses terceirizam atividades logsticas, ao passo que, na sia, cerca de 60% das organizaes so adeptas terceirizao. 80% das empresas norte-americanas utilizam servios de operadores logsticos (DIBENETTO, 2009a). Em pases latino-americanos, esta porcentagem menor: 50% das empresas chilenas terceirizam atividades logsticas, enquanto, na Argentina e no Mxico, as taxas so, respectivamente, 46% e 32% (ARROYO et al., 2006).

30 A JP Morgan e a CapGemini indicaram, em 2002, uma possvel estabilizao no mercado nos cinco anos seguintes, com tendncia para crescimento moderado. Dick Armstrong tambm confirmou a tendncia a um leve desaquecimento no mercado, onde seriam observadas taxas inferiores aos 15% experimentados no passado (LYNCH, 2002). Contudo, segundo estatsticas divulgadas pela Armstrong & Associates (2006), essas previses no se confirmaram: o mercado apresentou taxas superiores a 16% em 2004 e 2005. Esse crescimento foi fruto da sofisticao da indstria, que capaz de oferecer o que h de mais atual em TI, das prticas e equipamentos de transporte, gerenciamento de estoques e servio ao cliente (LYNCH, 2002). Entretanto, com a crise econmica que eclodiu a partir de setembro de 2008, a taxa de crescimento da indstria global de operadores logsticos reduziu para 6,5%: o mercado internacional passou de US$ 187,4 bilhes, em 2007, para US$ 199,7 bilhes, em 2008 (DIBENEDETTO, 2009a). Armstrong (2009) prev que 2009 seja um ano difcil para a indstria de operadores logsticos, com estimativa de crescimento de 4,5%. Porm, a expectativa do autor (2009) que, em 2010, o mercado volte a crescer a taxas de 8% ao ano. A indstria de operadores logsticos, segundo DiBenedetto (2009b), ter um papel relevante na soluo da crise econmica norte-americana. De fato, mesmo com a recesso econmica, o mercado norte-americano de operadores logsticos continua a crescer a taxas trs vezes maiores que a do crescimento do PIB dos Estados Unidos (AMSTRONG, 2009). Devido crise de crdito, as organizaes, principalmente empresas de pequeno e mdio porte, optaro por terceirizar atividades que requerem altos investimentos em ativos, disponibilizando, assim, recursos para atividades de sua competncia central (DIBENEDETTO, 2009a). As contratantes buscaro, a partir da terceirizao, benefcios econmicos como a reduo de custos logsticos e a transformao de custos fixos em custos variveis. Desta forma, a terceirizao logstica passar a ser uma importante alternativa para a reduo de custos organizacionais. Para enfrentar a crise econmica, algumas empresas tm optado pelo fechamento e consolidao de plantas e demisso de funcionrios. A empresa qumica Basf anunciou o fechamento de 80 plantas e a reduo na produo de outras 100 fbricas. A AstraZeneca, indstria farmacutica, tambm optou pelo fechamento de trs plantas na Europa, resultando na demisso de 1400 colaboradores (DIBENETTO, 2009b). Estas mudanas implicam em alteraes na rede logstica da organizao, gerando oportunidades para a atuao dos operadores logsticos.

31 A recesso americana se propagou internacionalmente por meio da contrao de crdito, da queda nos preos de ativos financeiros (provocando destruio de riqueza), da deteriorao das expectativas sobre a economia e da reduo do comrcio mundial (BENZECRY; NAZRIO, 2009). A crise tambm implica em desafios para a indstria de operadores logsticos. Em 2008, houve uma queda de 15% no volume transportado nos Estados Unidos, alm da flutuao no preo de combustveis (MONGELUZZO, 2009). De tal maneira, os operadores buscam aumentar a produtividade na tentativa de fazer cada vez mais com menos recursos, reduzindo os custos e aumentando o retorno para os acionistas. Lieb e Bentz (2005b) relatam que, em 2004, as empresas contratantes destinaram 40% do oramento anual do setor de logstica para a remunerao de operadores. Em 2003 e 2002, estas propores eram equivalentes a 33% e 24%, respectivamente. Apesar do crescimento da terceirizao, ainda h uma srie de problemas enfrentados pelos operadores, incluindo o complexo e caro processo de venda dos servios, as dificuldades na obteno de pessoal qualificado e o custo associado ao desenvolvimento de TI. Mesmo estando em processo de barateamento, a TI ainda uma das maiores fontes de custos do setor (FLEURY ; RIBEIRO, 2001). Entretanto, o fator de maior impacto no setor a busca pela melhoria do desempenho e pela reduo de preos. Tal situao coloca os operadores sobre forte presso: reduzir custos e melhorar nvel de servio simultaneamente (BOT; NEUMANN, 2003). A indstria internacional se mostra em evoluo, tanto com relao aos operadores, que vm incorporando novas habilitaes, como nas empresas contratantes, que se adaptam a uma maior abrangncia das atividades terceirizadas (ROBLES; FISCHMANN, 2001). Um fenmeno recente que as empresas contratantes no esto terceirizando para os operadores apenas servios logsticos, mas tambm atividades do processo de manufatura, contabilidade e cobrana (FRIEDMAN, 2005). Os operadores acrescem, cada vez mais, novas capacitaes a seu portflio de servios, pelo estabelecimento de acordos com empresas especialistas ou pela aquisio de empresas existentes. Assim, tornam-se comuns formaes de alianas, fuses e aquisies na indstria de operadores logsticos. O movimento de fuses e aquisies uma realidade na indstria de operadores logsticos. DiBenedetto (2009a) prev que, mesmo com a recente crise econmica, a onda de fuses e aquisies continuar no mercado global de operadores logsticos. A fuso ou aquisio

32 no o nico caminho para quem deseja permanecer competitivo, sendo o estabelecimento de alianas uma alternativa (LIMA, 2004). As alianas podem envolver operadores da mesma regio ou de novas geografias em busca de conhecimento do local, prestadores especializados, fornecedores de TI e consultorias. Contudo, tais processos de integrao enfrentam problemas de diferenas de culturas organizacionais, integrao de sistemas e atendimento de clientes (ROBLES; FISCHMANN, 2001). No Brasil, os operadores logsticos tm adotado a formao de alianas como principal estratgia de crescimento, visando evitar a perda de contas domsticas de clientes com atuao internacional, bem como melhorar o servio sem a necessidade de altos investimentos em ativos (CEL/COPPEAD; BA&H, 2001). Para os operadores estrangeiros que atuam no pas, a aliana uma forma de penetrar no mercado nacional, minimizando o risco operacional e cultural. Exposta a situao da indstria dos operadores logsticos, a seguir so explicitados os conceitos relacionados terceirizao logstica. A prxima seo apresenta uma discusso sobre a deciso de terceirizao logstica, tendo como foco sua base terico-conceitual. 2.3 DECISO DE TERCEIRIZAO LOGSTICA A terceirizao logstica envolve uma deciso de longo prazo com contratos que excedem doze meses, podendo chegar a cinco anos (LIMA, 2004). uma deciso estratgica, cujas implicaes de custo e nveis de servio afetam a empresa por mais de um ano (FRANCO, 2005). Assim, a terceirizao logstica no pode ser considerada uma reao a um problema, uma forma de resolver dificuldades internas ou a cura para problemas de custos. As organizaes que tratam estrategicamente a deciso de terceirizao logstica obtm taxas de sucesso superiores s empresas que apenas buscam benefcios no curto prazo (LANKFORD; PARSA, 1999; LONSDALE, 1999; MCIVOR, 2000). A tomada de deciso de terceirizao logstica, no Brasil, ocorre nos nveis hierrquicos mais altos das organizaes: 76% delas ocorrem na diretoria e 19% junto aos gerentes (NEVES, 2008). Devido importncia da terceirizao logstica, a deciso passa a ser tomada nos nveis mais altos, alm de se tornar mais tcnica e embasada em aspectos estratgicos e financeiros. Nesta seo, analisa-se a abordagem terico-conceitual que embasa o processo de terceirizao logstica.

33 2.3.1 Abordagem terico-conceitual Alguns autores consideram a deciso de subcontratar atividades logsticas como uma variante da deciso clssica de fazer ou comprar (VENKATESAN, 1992). A modelagem de deciso fazer versus comprar (make or buy) um tema de grande relevncia entre acadmicos e executivos, devido ao seu carter estratgico e sua complexidade. Diserio e Sampaio (2001) classificam os modelos clssicos disponveis de deciso fazer versus comprar em: (i) anlise econmica; (ii) anlise do custo de transao; e (iii) anlise estratgica. A anlise econmica a metodologia mais antiga e costumava ser empregada para a deciso relativa fabricao interna ou aquisio de um determinado produto no mercado. Esta metodologia consiste em comparar o custo de fabricao ao custo de aquisio de um componente (DISERIO; SAMPAIO, 2001). Contudo, a deciso sobre a terceirizao de servios deve incluir outras consideraes alm do custo do produto. A anlise do custo de transao tem sua base terica na Economia dos Custos de Transao (ECT), que considera a racionalidade limitada e o oportunismo como pressupostos essenciais sobre os atores econmicos engajados em transaes (BARNEY; HANSEN, 1994). Os estudos de Williamson (1995) abordam os limites das firmas e apresentam os mercados e as hierarquias como elementos alternativos para o regimento do conjunto de transaes, sendo conhecidos como mecanismos de governana. Assim, a deciso sobre a governana e, no caso em estudo, sobre a terceirizao logstica visa reduzir, a um menor custo, os problemas transacionais criados pela racionalidade limitada e pela ameaa do oportunismo (WILLIAMSON, 1995). A terceirizao, segundo a ECT, contribui para a reduo da incerteza, a transferncia do risco e economia de escala, minimizando custos de transao e investimentos em especificidades. Porm, considerando apenas esta abordagem, conclui-se que, em situaes de equilbrio, firmas com condies de negociao similares tomaro decises equivalentes com relao terceirizao (HOLCOMB; HITT, 2006). Logo, alm de consideraes sobre custos e lucratividade, tal deciso tambm deve envolver aspectos estratgicos. A anlise estratgica composta por modelos propostos por autores como Porter (1985), Hamel e Prahalad (1990, 1994), Quinn e Hilmer (1994) e Venkatesan (1992), baseados em princpios da escola estratgica. O modelo neoclssico, desenvolvido por Porter (1985), focaliza a seleo de posies estratgicas no negcio visando conquista de vantagens competitivas sustentveis, que

34 dependem basicamente da posio no mercado e dos produtos. Ao contrrio, os modelos estratgicos, cuja abordagem terico-conceitual se baseia na Viso Baseada em Recursos (Resource Based View RBV), consideram que a vantagem competitiva deriva de capacidades profundamente enraizadas que esto por trs dos produtos de uma empresa (RODRIGUEZ; ROBAINA, 2006). Essa abordagem focaliza os esforos e investimentos da organizao em um pequeno grupo de capacidades, denominadas competncias essenciais. Segundo a RBV, a heterogeneidade dos recursos leva firmas, aparentemente semelhantes, a apresentar formas distintas para desempenhar suas atividades. A empresa obtm vantagem competitiva se possuir recursos heterogneos, difceis de serem imitados e substitudos, alm de recursos que tm valor apenas quando utilizados de forma conjunta com outros recursos internos (LONSDALE, 1999). Desse modo, a RBV enfatiza a importncia dos recursos em guiar as atividades e em gerenciar o portflio de capacidades da firma como central para a vantagem competitiva. Assim, as empresas podem alocar recursos escassos de forma mais efetiva por meio da terceirizao de atividades que no sejam centrais, dado que isto possibilitar a concentrao de esforos nas competncias essenciais (MANTEL et al., 2006). Os estudos relativos terceirizao tm focado em fatores econmicos, baseando-se apenas nos conceitos da ECT (RODRIGUEZ; ROBAINA, 2006). Porm, tambm importante considerar as condies que permitem a firma estabelecer, manter e usar capacidades mais eficientes que o mercado. Ao decidir sobre a terceirizao, a firma costuma comparar suas capacidades com as de outras firmas (HOLCOMB; HITT, 2006). Assim, para entender os fatores que influenciam a deciso de terceirizao, devem ser considerados conceitos da ECT e da RBV. Eric (2000) apresenta uma comparao entre os principais conceitos da ECT e da RBV no que tange terceirizao. Para o autor, a ECT considera a deciso de terceirizao como ttica, adotando a minimizao de custos de produo e transao como o principal critrio para a terceirizao. Assim, os benefcios esperados pela terceirizao so maior eficincia e economia, e o maior risco a dependncia. Segundo o prisma da RBV, a deciso de terceirizao considerada estratgica, sendo a criao de valor o principal critrio de deciso. Os benefcios esperados pela terceirizao, sob o enfoque da RBV, so maior vantagem competitiva e desenvolvimento de capacidades, e os riscos envolvem perdas de capacidade essenciais.

35 As suposies da RBV e da ECT podem ser contraditrias em alguns pontos, pois estas teorias tm focos distintos (MARSHALL et al., 2007). A ECT aborda a questo de por que as firmas existem, enquanto a RBV trata da questo de por que as firmas tm desempenhos diferentes. Porm, no caso da terceirizao, a ECT e a RBV podem ser complementares. Nenhuma das duas perspectivas pode explicar sozinha a questo das fronteiras da firma. crescente o nmero de autores (ARNOLD, 2000; MADHOK, 2002; POPPO; ZENGER, 1998) que defendem a complementaridade dos dois corpos tericos no entendimento da deciso de terceirizao. A terceirizao influenciada por consideraes de competncias centrais (RBV) e por questes da ECT, como especificidade de ativos (MCNALLY; GRIFFIN, 2004). A seguir aborda-se a importncia dos conceitos da RBV e da ECT para a deciso da terceirizao logstica. 2.3.2 A Terceirizao sob a perspectiva da RBV Autores como Barney (1999), Gainey e Klass (2003) e Grant (1991) defendem que a deciso de terceirizao se baseia no corpo terico da RBV. Para Holcomb e Hitt (2006), a terceirizao estratgica no se baseia apenas na reduo de custos, sendo responsvel pelo crescimento de capacidades e pela gerao de potencial para agregar valor. Os autores citam trs fatores de anlise baseadas na RBV para a terceirizao estratgica: (i) a complementaridade de capacidades; (ii) a similaridade da estratgia utilizada; e (iii) a experincia cooperativa. A complementaridade de capacidades ocorre quando uma capacidade especializada, fornecida por um terceiro, pode acrescentar valor se utilizada em conjunto com as capacidades disponveis da empresa. Assim, a necessidade de acessar capacidades externas, complementares s internas, aumenta a propenso da empresa buscar a terceirizao estratgica. A similaridade estratgica entre as partes reflete a produo de bens e servios semelhantes, atuao em mercados equivalentes e a utilizao de cadeia de suprimentos de mesma natureza. Tais similaridades facilitam o entendimento dos objetivos na terceirizao, reduzindo potenciais conflitos. Ainda, a similaridade estratgica facilita o compartilhamento de procedimentos de rotina, permitindo a absoro de conhecimento. Logo, a similaridade estratgica aumenta a propenso de a empresa optar pela terceirizao. A experincia cooperativa se refere s experincias anteriores da organizao na busca por firmas especializadas. Repetidas experincias fazem com que a empresa crie um vnculo de confiana, reduza a diferena de informaes e aumente a cincia sobre as capacidades do

36 contratado. Com isso, a experincia cooperativa entre a empresa e o operador afeta a propenso da empresa seguir a terceirizao estratgica. Os conceitos da RBV contribuem para a deciso de terceirizao. O conceito de competncia central, segundo Rodriguez e Robaina (2006), um dos mais completos para explicar a razo pelas quais as empresas optam pela terceirizao. Esta perspectiva considera que as organizaes devem investir apenas nas atividades que constituem suas competncias centrais e optar pela terceirizao das demais. Prahalad e Hamel (1990) e Quinn (1999) tambm defendem esta abordagem, uma vez que as atividades essenciais - aquelas que constituem as competncias centrais- so as responsveis pelo crescimento organizacional. De tal modo, o foco nas atividades essenciais implica em maior desempenho e vantagem competitiva. Competncia central o conjunto de atividades e sistemas que a organizao desempenha melhor que seus concorrentes, oferecendo maior valor aos clientes. A abordagem da RBV auxilia a identificar quais so as competncias centrais da organizao, tendo um papel relevante na escolha de quais atividades devem ser terceirizadas. Assim, o conjunto de recursos e capacidades fundamental na deciso entre fazer ou comprar. Alm de no terceirizar suas atividades essenciais, as organizaes devem criar mecanismos para proteg-las (QUINN, 1999). De modo a maximizar a gerao de vantagem competitiva, as empresas no devem se limitar explorao dos recursos e capacidades internas, buscando tambm competncias externas. O desempenho das atividades e a falta de determinadas capacidades na organizao so fatores que tm papel relevante na deciso de terceirizao (TENG et al., 1995). Desta maneira, as empresas mantm as atividades de alto desempenho para as quais possuem alta capacidade. Atividades ou processos com baixo desempenho, que podem ser melhor desempenhadas por terceiros, so opes viveis para a terceirizao (ARGYRES, 1996). A anlise das caractersticas dos recursos permite a identificao de diferentes tipos de processos: (i) os que geram competncias centrais; (ii) os que geram competncias complementares; e (iii) os que geram competncias no centrais. Processos que geram competncias centrais so lucrativos e tm recursos raros, difceis de serem substitudos, de alto valor e especificidade. A terceirizao de atividades que no fazem parte da competncia central da organizao (atividades complementares ou no essenciais) implica em maior desempenho, j a terceirizao de atividades essenciais influencia negativamente o desempenho organizacional.

37 Assim, os processos no centrais so os mais indicados para a terceirizao, pois o desempenho destas atividades ser maior se exercido por terceiros. Processos complementares podem ser terceirizados, porm requerem contratos detalhados baseados em cooperao. So poucos os estudos empricos que consideram a RBV na terceirizao de atividades (RODRIGUEZ; ROBAINA, 2006). Marshall et al. (2007) desenvolveram estudos de caso para analisar a terceirizao na indstria de telecomunicaes, tendo a RBV e o ECT como bases tericas. Os autores concluram que, em todas as unidades de anlise, esto presentes princpios associados RBV. Rodrigues e Robaina (2004) desenvolveram um estudo emprico que se propunha a compreender, sob a tica da RBV, o processo de terceirizao em hotis. Os autores verificaram que as atividades com baixo desempenho so as mais indicadas terceirizao e que no so apenas as atividades no centrais que costumam ser terceirizadas. Processos complementares, que apesar de importantes no fazem parte das competncias centrais, tambm costumam ser terceirizados. Contudo, a terceirizao destas atividades requer um processo estruturado devido complexidade das relaes. A terceirizao logstica recai neste grupo. 2.3.3 A Terceirizao sob a perspectiva da ECT A terceirizao, alm de abordar aspectos da RBV, engloba aspectos inerentes ECT. Para esta perspectiva, a deciso de terceirizao deve considerar se as vantagens superam os riscos, com uma relao benefcio/custo positiva. Nos ltimos 25 anos, esta a abordagem terica predominante para a deciso de terceirizao (RODRIGUEZ; ROBAINA, 2006). Apresentada por Williamson em 1971, a ECT corresponde a uma extenso dos trabalhos de Coase (1937) sobre a teoria da firma, que define custos de transao como aqueles decorrentes de trocas contratuais de bens ou servios entre firmas. Williamson (1995) identifica as dimenses crticas para caracterizar os custos de transao, descrevendo a principal forma de governana para as transaes. O autor explica que os custos de transaes so a razo pela qual as firmas substituem a organizao interna pelo mercado. O trabalho de Skoejtt-Larsen (2000b) utiliza esta abordagem ao tratar das dificuldades dos acordos na terceirizao logstica. Para os autores, uma transao uma troca por meio de uma interface tecnolgica. Quando uma transao efetuada, uma srie de custos surge como resultado de atritos no sistema econmico. Se os custos de transaes so baixos, sugere-se que a atividade seja comprada no mercado. Caso contrrio, as atividades devem ser internalizadas.

38 As transaes podem ser caracterizadas por quatro dimenses crticas: freqncia, incerteza, especificidade do ativo e facilidade de medida de desempenho. A especificidade dos ativos, definida como investimentos relacionados a uma transao especfica e com limitado valor quando usado em aplicaes alternativas, a principal caracterstica da transao (WILLIAMSON, 1995). As dimenses crticas determinam qual estrutura de governana mais adequada. Segundo a ECT, a terceirizao contribui para a reduo da incerteza, a transferncia do risco e o compartilhamento de economia de escala, minimizando assim os custos de transao e investimentos em especificidades. Holcomb e Hitt (2006) citam trs aspectos da terceirizao e fazem proposies acerca deles. O primeiro relacionado especificidade de recursos, j que recursos especficos so uns dos principais fatores para o aumento do custo de transao. Tal especificidade se refere ao investimento em terceiros, necessrios para dar suporte a alguma atividade essencial da empresa, mas que gere pouca utilidade no relacionamento com os terceiros. Com isso, tais investimentos reduzem a propenso da empresa buscar a terceirizao estratgica. Outro aspecto inerente anlise pela perspectiva da ECT a baixa disponibilidade de terceiros especializados, permitindo que eles se comportem de maneira oportunista e, conseqentemente, aumentando o custo de transao. Assim, a quantidade de terceiros especializados afeta a propenso de a empresa considerar a terceirizao. O ltimo aspecto, citado por Holcomb e Hitt (2006), se refere incerteza tecnolgica. Alteraes tecnolgicas podem gerar novas complexidades para a cadeia de valores das atividades, deixando as empresas mais expostas aos seus efeitos negativos. Porm, quando se trata de um alto nvel de incerteza tecnolgica, h um aumento na probabilidade de oportunismo por parte dos terceiros, j que a empresa contratante poder ter um alto grau de dependncia. Franceschini et al. (2003) destacam a importncia de considerar os custos de negociao, de monitoramento e contratuais na deciso de terceirizao logstica. Maltz e Ellram (1997) destacam as peculiaridades da terceirizao logstica e propem uma metodologia que considera fatores no econmicos na deciso, denominada anlise do custo total da relao. Devido dificuldade de considerar custos caractersticos de processos logsticos, a anlise deve incluir fatores qualitativos que no fazem parte da tradicional deciso de fazer ou comprar.

39 A busca por um menor custo foi por muito tempo o aspecto principal da deciso de terceirizar. Contudo, trabalhos mais recentes mostram uma tendncia utilizao de abordagens mais amplas. Nos ltimos anos, tem havido uma pronunciada mudana nos arranjos de terceirizao logstica (SKOEJTT-LARSEN, 2000a). Inicialmente, as foras eram dirigidas para reduo de custos e liberao de capital para investimentos em outras reas. No entanto, as foras atuais tm um carter mais estratgico: aumentar a cobertura de mercado, melhorar o nvel de servio ou aumentar a flexibilidade para atender mudanas nos requisitos do consumidor. Esta mudana torna mais importante a anlise dos custos e benefcios da terceirizao. As razes para a terceirizao logstica so variadas, podendo extrapolar a viso baseada em custos, sustentada pela ECT. A anlise por meio da ECT faz com que a empresa ignore potenciais influncias geradas na forma de governana da empresa, nos valores relacionados s transaes de troca e outras influncias criadas na cadeia de valor das atividades. Portanto, a utilizao apenas de motivos econmicos limita a qualidade da anlise da deciso (COSTA, 2007). Assim, alm da anlise de custos, as empresas devem utilizar aspectos inerentes prpria competncia da empresa contratante para a deciso de terceirizao, baseando-se no ResourceBased View RBV, tal como discutido anteriormente. A presente tese tem como objetivo validar um conjunto de fatores que auxiliem as organizaes e os executivos no processo decisrio de terceirizao logstica. Logo, a seo seguinte trata da anlise dos fatores de deciso de terceirizao logstica. 2.4 FATORES DE DECISO DE TERCEIRIZAO LOGSTICA Esta tese se baseia, principalmente, na abordagem da Viso Baseada em Recursos e da ECT para analisar o processo de deciso de terceirizao logstica. Estes dois corpos tericos tratam o fenmeno de forma complementar, uma vez que a ECT explica as conseqncias negativas da terceirizao de ativos especficos e a RBV foca nos aspectos positivos da internalizao de atividades essenciais (RODRIGUEZ; ROBAIANA, 2006). Entretanto, importante destacar que autores como Barney e Arikan (2001) e Priem e Butler (2001) criticam a perspectiva da RBV, dado que a simples posse de recursos valiosos, raros inimitveis e de difcil substituio no garante vantagens competitivas ou a criao de valor. Para Bettis & Hitt (1995), a criao de valor ocorre somente quando os recursos so avaliados, manipulados e implantados adequadamente dentro do contexto ambiental da firma.

40 Segundo Sirmon et al. (2007), a RBV foca nos atributos internos da firma, sendo necessrio tambm considerar as contingncias e incertezas do contexto ambiental para a gesto de recursos com a inteno da criao de valor e vantagem competitiva. Os autores enfatizam a importncia da integrao da RBV com as teorias do ambiente competitivo da firma (Contingncia e Institucional). Neste contexto, a presente tese tambm aborda conceitos da Teoria da Contingncia e da Teoria Institucional para propor o conjunto de fatores e itens de deciso de terceirizao logstica, tal como exposto na anlise do fator Ambiente. A Figura 1 traz as principais perspectivas tericas abordadas nesta tese.
O trabalho est baseado, principalmente nas abordagens da Economia dos Custos de Transao e da Viso Baseada O trabalho est baseado nas abordagens da em Recursos, considerando Economia dos Custos de Transao e tambm da conceitos da em Teoria Institucional e da Viso Baseada Recursos. Contingncia.
Viso Baseada em Recursos Anlise estratgica Objetivo da terceirizao : maximizao da criao de valor Benefcios da terceirizao : vantagem competitiva e desenvolvimento de capacidade Risco da terceirizao : perda de capacidades essenciais

Teoria da Contingncia Organizao se adapta ao ambiente. Deciso de terceirizao influenciada por caractersticas do ambiente. Teoria Institucional Isomorfismo mimtico

Economia dos Custos de Transao Anlise econmica Objetivo da terceirizao: minimizao dos custos de transao Benefcios da terceirizao : maior eficincia e economia Risco da terceirizao: dependncia

Figura 1: Teorias de base do estudo Esta etapa da reviso de literatura buscou identificar os fatores e itens analisados no processo decisrio de terceirizao logstica. A enumerao dos itens de deciso se baseou nos trabalhos de Willcocks et al. (1995), Yang e Hiang (2000), Yang et al. (2003), Rodriguez e Robaiana (2006), Holcomb e Hitt (2006), Ivanaj e Franzil (2006), Kremic et al. (2006), Mantel et al. (2006). Destes trabalhos, apenas a pesquisa de Kremic et al. (2006) se refere terceirizao logstica, as demais pesquisas so da rea de Tecnologia da Informao ou de Terceirizao de Manufaturas. Foram encontrados, na literatura, poucos trabalhos que tratassem dos fatores de deciso de terceirizao logstica.

41 Com base na proposta de Kremic et al. (2006), estes itens esto agrupados em cinco fatores: (i) Estratgia; (ii) Custo; (iii) Caracterstica do processo; (iv) Ambiente; e (v) Operadores Logsticos. Desta forma, o processo decisrio de terceirizao logstica se estrutura a partir da anlise destes cinco fatores. O Quadro 1 traz os itens de deciso agrupados em fatores, sua base terica e a literatura de referncia.

Quadro 1 Fatores de deciso de terceirizao logstica, base terica e autores


Fatores Itens Competncia central Estratgia Acesso a recursos Risco Estratgico Custos logsticos Custo Investimento em ativos Complexidade Especificidade Gerao de valor Dificuldade de imitao/substituio Desempenho Qualidade Flexibilidade Risco Operacional Ambiente poltico interno Ambiente Isomorfismo Incerteza do ambiente interno e externo Servios oferecidos Recursos oferecidos Operador Logstico Cobertura geogrfica Experincia dos operadores no mercado Imagem Economia dos Custos de Transao Viso Baseada em Recursos Economia dos Custos de Transao Viso Baseada em Recursos Viso Baseada em Recursos Viso Baseada em Recursos Viso Baseada em Recursos Viso Baseada em Recursos Viso Baseada em Recursos Teoria da Contingncia Teoria Institucional Economia dos Custos de Transao Viso Baseada em Recursos Viso Baseada em Recursos Viso Baseada em Recursos Viso Baseada em Recursos Viso Baseada em Recursos Base terica Viso Baseada em Recursos Viso Baseada em Recursos Viso Baseada em Recursos Economia dos Custos de Transao Literatura de apoio Kremic et al. (2006), Mantel et al. (2006), Wilcocks e Currie (1997) Boyson et al. (1999), Kremic et al. (2006), Persson e Virrum (2001), Wilcocks e Currie (1997) Kremic et al. (2006), Sink e Langley (1997), Wilcocks et Currie (1997) Kremic et al. (2006), Wilcocks e Currie (1997), McIvor (2000) Boyson et al. (1999), Kremic et al. (2006), La Londe e Maltz (1992), Sink e Langley (1997) Cain (2009), Kremic et al. (2006), Sohail e Sohal (2003) Holcomb e Hitt (2006), Rodriguez e Robaiana ( 2006) Rodriguez e Robaiana ( 2006) Rodriguez e Robaiana ( 2006) Boyson et al. (1999), Kremic et al. (2006), Persson e Virrum (2001), Wilcocks e Currie (1997), Argyres (1996) Kremic et al. (2006), Ying e Kremic et al. (2006), Persson e Virrum (2001), Wilcocks e Currie (1997) Persson e Virrum (2001), Sink e Langley (1997) Jharkharia e Shankar (2007), Kremic et al. (2006), Iaes e Cunha (2006) Jharkharia e Shankar (2007) Kremic et al. (2006), Ivanaj e Franzil (2006) Holcomb e Hitt (2006), Kremic et al. (2006), McGinnis et al. (1997) Holcomb e Hitt (2006), Kremic et al. (2006), McGinnis et al. (1997) Holcomb e Hitt (2006), Kremic et al. (2006), McGinnis et al. (1997) (1997) Holcomb e Hitt (2006), Kremic et al. (2006), McGinnis et al. (1997)

Caractersticas do Processo Logstico

Os itens de deciso esto associados aos riscos e benefcios esperados com a terceirizao logstica.. Diferentes organizaes, em diferentes cenrios, apresentam expectativas e esto expostas a riscos distintos. No entanto, a maioria dos benefcios esperados com a terceirizao logstica geral o suficiente para ser compartilhada entre as diferentes organizaes (KREMIC et al., 2006). No Quadro 2 so enumerados os principais benefcios esperados pelas empresas contratantes com o processo de terceirizao.

42 Quadro 2- Benefcios esperados com a terceirizao logstica


Referncias Adler (2000), Antonnuci et al. (1998), Boyson et al. (1999), Blumberg (1998), Champy (1996), Crone (1992), Hubbard (1993), Jennings (2002), Kakaase e Kakabadse (2000), Kremic et al. (2006), Laabs (1993), La Londe e Maltz (1992), Foco no core business Lankford e Parsa (1999), Large (1999), Lawes (1994), Leavey (1996), McIvor e McHugh (2000), Mehling (1998), Moran (1997), Persson e Virrum (2001), Quinn e Hilmer (1994), Razzaque e Chen (1998), Roberts, (2001), Sheffi (1990), Sink e Langley (1997), Wilcocks e Currie (1997) Adler (2000), Antonnuci et al. (1998), Boyson et al. (1999),Champy (1996), Crone (1992), Drtina (1994), Dubbs (1992), Fan (2000), Gordon e Walch (1997), Hendry (1995), Hubbard (1993), Jennings (2002), Kakaase e Kakabadse (2000), Kriss (1996), Kremic et al. (2006), Krizner (2000), Laabs (1993), Laarhoven et al. (2000), Lankford e Parsa (1999), La Londe e Maltz (1992), Large (1999), LaRock (1993), Reduzir Reduzir os custos ustos logsticos logsticos Lawes (1994), Lee (1994), McCray e lack (1999), Mehling (1998), Persson e Virrum (2001), Quinn e Hilmer (1994), Razzaque e Chen (1998), Roberts, (2001), Sheffi (1990), Tefft (1998), Tully (1993), Vining e Globberman (1999), Wilcocks e Currie (1997) Blumberg (1998), Boyson et al. (1999), Campbell (1995), Hubbard (1993), Jennings (2002), Kakaase e Kakabadse (2000), Kriss (1996), Kremic et al. (2006), Melhorar desempenho das Laabs (1993), La Londe e Maltz (1992), Lee (1994), McEachern (1996), Mehling operaes logsticas (1998), Persson e Virrum (2001), Roberts (2001), Sheffi (1990), Tefft (1998), Wilcocks e Currie (1997) Antonnuci et al. (1998), Boyson et al. (1999), Campbell (1995), Drtina (1994), Gordon e Walch (1997), Jennings (2002), Kakaase e Kakabadse (2000), Kremic et Aumentar a flexibilidade dos al. (2006), La Londe e Maltz (1992), Muscato (1998), Persson e Virrum (2001), servios logsticos Quinn e Hilmer (1994), Razzaque e Chen (1998), Roberts, (2001), Tully (1993), Wilcocks e Currie (1997) Drew (1995), Dubbs (1992), Jennings (2002), Kakaase e Kakabadse (2000), Kriss (1996), Krizner (2000), Persson e Virrum (2001), Quinn e Hilmer (1994), Maior velocidade Razzaque e Chen (1998), Roberts, (2001), Tefft (1998), Tully (1993), Vining e Globberman (1999), Wilcocks e Currie (1997) Melhorar a qualidade do servio Boyson et al. (1999), La Londe e Maltz (1992), Persson e Virrum (2001), Sheffi logstico (1990) Reduzir a complexidade de Boyson et al. (1999), La Londe e Maltz (1992), McIvor (2000), Persson e Virrum operao logstica (2001), Wilcocks e Currie (1997) Maior acesso a recursos de tecnologia e sistemas de Boyson et al. (1999), La Londe e Maltz (1992), Persson e Virrum (2001), Sheffi informao voltados para (1990) logstica Antonnuci et al. (1998), Boyson et al. (1999), Campbell (1995), Champy (1996), Acesso a processos, produtos, Crone (1992), Drtina (1994), Dubbs (1992), Gordon e Walch (1997), Kakaase e Kakabadse (2000), Kremic et al. (2006), La Londe e Maltz (1992), Lankford e servios ou a tecnologia de Parsa (1999), McEAchern (1996), Mehling (1998), Muscato (1998), Persson e ltima gerao Virrum (2001), Roberts, (2001), Wright (2001) Boyson et al. (1999), Hubbard (1993), Kakaase e Kakabadse (2000), Kremic et al. Reduzir a necessidade de (2006), La Londe e Maltz (1992), Lawes (1994), McEachern (1996), Muscato investimentos em ativos (1998), Sink e Langley (1997) Reduzir os riscos internos dos Boyson et al. (1999), La Londe e Maltz (1992), Persson e Virrum (2001), Sink e processos logsticos Langley (1997) Disponibilizar recursos para outras atividades Substituir custos fixos por custos variveis Ter acesso a habilidades tcnicas que a organizao no possui Blumberg (1998), Boyson et al. (1999), Gordon e Walsh (1997), La Londe e Maltz (1992), McEachern (1996), Persson e Virrum (2001), Sink e Langley (1997) Boyson et al. (1999), Hubbard (1993), Kakaase e Kakabadse (2000), Kelleher (1990), Kremic et al. (2006), La Londe e Maltz (1992), Persson e Virrum (2001), Razzaque e Chen (1998) Objetivos Benefcios

Craig e Willmott (2005), Sheffi (1990), Blumberg (1998), Campbell (1995), Gordon e Walch (1997), Hill (1994), Hines e Acesso a recursos humanos Rich (1994), Jennings (2002), Kremic et al. (2006), Lankford e Parsa (1999), Large voltados para a necessidade do (1999), Lawes (1994), McEAchern (1996),Muscato (1998), Razzaque e Chen processo logstico contratado (1998), Sheffi (1990), Wilcocks e Currie (1997) Desenvolvimento de parcerias na cadeia de suprimentos Melhor gerenciamento de processos logsticos Melhor gerenciamento de atividades fiscais e contbeis

La Londe e Maltz (1992), Jharkharia e Shankar (2007) Domberger e Fernandez (1995), Hubbard (1993), Mehling (1998), Sheffi (1990), Wilcocks et al. (1995) Domberger e Fernandez (1995), Hubbard (1993), Mehling (1998), Sheffi (1990), Wilcocks et al. (1995)

Fonte: Adaptado de Kremic et al. (2006)

43 Com relao aos riscos envolvidos em tal processo, Kremic et al. (2006) destacam que estes ainda no foram totalmente identificados. No entanto, os autores apresentam uma tentativa de enumer-los que exposta no Quadro 3.

Quadro 3 - Riscos relativos terceirizao logstica


Referncias Alexander e Young (1996), Antonucci et al. (1998), Brown (1997), Dubbs (1992), Earl (1996), Elliot (1995), Hendry (1995), Jennings (1997), Jones (1993), Kakabadse e Kakabadse (2000), Risco de aumento dos custos logsticos Kremic et al. (2006), Lonsdale (1999), McEachem (1996), Prahalad e Hamel (1990), Quinn e Hilmer (1994), Wilcocks e Currie (1997) Antonucci et al. (1998), Bryce e Useem (1998), Gordon e Walsh (1997), Kremic et al. (2006), Risco de reduo da flexibilidade McCray e Clark (1999), Roberts (2001), Tefft (1998), Wilcocks et Currie (1997) Anthes (1991), Antonuccie et al. (1998), Elliot (1995), Jennings (1997), Kakabadse e Kakabadse Risco de perda do controle das atividades (2000), Katz (1995), Langley (2001), Leavey (1996), Lonsdale (1999), McEachern (1996), Ngwenyama e Bryson (1999), Quinn e Hilmer (1994), Quinn (1999), Roberts (1001), Wilcocks e terceirizadas Currie (1997). Risco de dependncia dos prestadores nas Antonucci et al. (1998), Campbell (1995), Kakabadse e Kakabadse (2000), Katz (1995), Kremic et operaes logsticas al. (2006), Lima (2004), Lonsdale (1999), Quinn (1999), Roberts (1001), Wilcocks e Currie (1997). Antonucci et al. (1998), Campbell (1995), Kakabadse e Kakabadse (2000), Katz (1995), Kremic et al. (2006), Lima (2004), Lonsdale (1999), Quinn (1999), Roberts (1001), Wilcocks e Currie (1997). Avery (2000), Brown (1997), Bryce e Useem (1998), Earl (1996), Elliot (1995), Kakabadse e Risco de perda da imagem da organizao Kakabadse (2000), Katz (1995), Kremic et al. (2006), Lawes (1994), Lonsdale (1999), Quinn e devido ao baixo desempenho do operador Hilmer (1994), Razaque e Chen (1998), Roberts (2001), Wilcocks et Currie (1997) Risco de perda de clientes e potenciais clientes devido ao baixo desempenho do Blumberg (1998), Brown (1997), Kakabadse e Kakabdse (2000), Quinn e Hilmer (1994), Roberts (2001) operador Blumberg (1998), Gordon e Walsh (1997), Kakabadse e Kakabdse (2000), Quinn e Hilmer (1994), Risco de reduo da moral dos empregados Razaque e Chen (1998). Risco de perda de informaes chave do mercado obtidas atravs do contato direto Lima (2004), Razzaque (1998) com os clientes Risco de dependncia dos operadores na gesto de informaes logstica Riscos

Fonte: Adaptado de Kremic et al. (2006)

Finalmente, o Quadro 4 relaciona os itens de deciso com os riscos e objetivos da terceirizao logstica. Em seguida, analisam-se os fatores de deciso luz das teorias-base adotadas nesta tese.

44 Quadro 4 Fatores de deciso, benefcios e riscos associados terceirizao logstica


Fatores Itens Competncia central Benefcios associados Foco no core business Riscos associados Perda do controle das atividades logsticas Dependncia dos operadores logsticos

Estratgia

Acesso a recursos

Disponibilidade de tecnologia de informao Problemas com o operador logstico (mau desempenho, Acesso a processos, produtos, servios ou a comportamento oportunista ou no tem acesso a melhores tecnologia de ltima gerao talentos ou tecnologia) Maior habilidade tcnica Aumento Dependncia de recursos humanos dos operadores de recursos humanos Reduo de custos logsticos Substituio de custos fixos por custos variveis Reduo da necessidade de investimentos em ativos Foco no core business Reduo da complexidade de operao Melhor gerenciamento Melhor desempenho Melhor desempenho Maior desempenho operacional Maior velocidade Maior risco devido dependncia dos operadores logsticos ou falha na seleo Aumento dos custos logsticos Dependncia dos operadores logsticos Dependncia dos operadores logsticos Dependncia dos operadores logsticos Perda de reputao, clientes ou oportunidades Perda de reputao, clientes ou oportunidades Problemas com o operador logstico (mau desempenho, comportamento oportunista ou no tem acesso a melhores talentos ou tecnologia) Problemas com o operador logstico (mau desempenho, comportamento oportunista ou no tem acesso a melhores talentos ou tecnologia) Reduo da flexibilidade Maior risco devido dependncia dos operadores logsticos ou falha na seleo Reduo da moral dos empregados Perda de informaes chave do mercado obtidas atravs do contato direto com os clientes Perda de informaes chave do mercado obtidas atravs do contato direto com os clientes Perda do controle das atividades Dependncia do operador logstico Dependncia do operador logstico Dependncia do operador logstico Problemas com o operador logstico (mau desempenho, comportamento oportunista ou no tem acesso a melhores talentos ou tecnologia)

Risco Estratgico Custos logsticos Custo Investimento em ativos Complexidade Especificidade Gerao de valor Dificuldade de imitao/substituio Caractersticas do Processo Logstico

Desempenho

Qualidade

Maior qualidade do servio prestado

Flexibilidade Risco Operacional Ambiente poltico interno Isomorfismo

Maior flexibilidade dos servios Capacitao para se ajustar s mudanas do setor Diluio de riscos Melhor desempenho Melhor gerenciamento -

Ambiente

Incerteza do ambiente interno e externo Servios oferecidos Recursos oferecidos Operador Logstico Cobertura geogrfica Experincia dos operadores no mercado Imagem

Foco no core business Acesso a processos, produtos, servios ou a tecnologia de ltima gerao Disponibilidade de tecnologia e sistemas de informao Maior qualidade do servio Maior qualidade do servio Maior desempenho operacional

45 2.4.1 Estratgia A deciso de terceirizao logstica cada vez mais influenciada por fatores estratgicos (LANKFORD; PARSA, 1999; KREMIC et al., 2006; WRIGHT, 2001). Quinn (1999) aponta o foco nas competncias centrais como sendo o principal fator que estimula a terceirizao logstica. Ao manter o foco em suas competncias centrais, a organizao pode redirecionar seus recursos para os processos que trazem vantagem competitiva. Assim, a empresa adota a estratgia de terceirizao com o intuito de ter acesso a recursos para as atividades complementares, sem a necessidade de investimentos. A terceirizao pode ser considerada uma forma de reduzir o risco operacional do processo logstico devido ao seu compartilhamento com os operadores. Porm, a organizao passa a estar sujeita a riscos estratgicos (Quadro 3). Logo, o fator Estratgia da deciso de terceirizao logstica composto por trs itens: (i) Competncia central; (ii) Acesso a recursos; e (iii) Risco Estratgico. Competncia central A competncia central um conceito que tem base na teoria da Viso Baseada em Recursos. As competncias centrais da organizao so os recursos capazes de gerar vantagem competitiva. Segundo Barney (1999), tais recursos so raros, valiosos, difceis de imitar e de substituir. Lonsdale (1999) complementa que, para a empresa obter vantagem competitiva, alm de raros e difceis de serem imitados e substitudos, seus recursos devem ser heterogneos e possuir valor apenas quando utilizados de forma conjunta com outros recursos internos. Por meio da anlise dos recursos e capacidades, atravs da identificao de caractersticas relacionadas ao valor, especificidade, dificuldade de imitao, dificuldade de substituio e potencial para identificao de lucros, pode-se classificar os processos em: os que geram competncias centrais, os que geram competncias complementares e os que geram competncias no centrais. Quinn (1999) afirma que, alm de no terceirizar processos que geram competncias centrais, as organizaes devem criar mecanismos para proteg-los. So considerados para a terceirizao os processos que no geram competncias centrais, uma vez que o seu desempenho ser maior se exercido por terceiros, proporcionando maior valor para o cliente (RODRIGUEZ; ROBAINA, 2006). Processos que geram competncias complementares e que tenham baixo desempenho podem ser terceirizados, porm requerem contratos detalhados e relacionamento

46 baseado em cooperao. Em geral, os processos logsticos so classificados como complementares, que apesar de importantes, podem ser terceirizados. Portanto, o processo de terceirizao destas atividades requer relaes complexas, tal como a formao de alianas. De acordo com a perspectiva da RBV, as empresas podem alocar recursos escassos de forma mais efetiva por meio da terceirizao de atividades que no sejam centrais, dado que isto possibilitar a concentrao de esforos nas competncias essenciais (MANTEL et al., 2006). Um dos benefcios esperados pelas organizaes que optam pela terceirizao logstica a reduo da complexidade de suas operaes, de modo que a gesto poder se focar em suas competncias centrais, que so aquelas que realmente geram vantagem competitiva. No entanto, a empresa perde o controle operacional das atividades logsticas, de modo que h o risco de dependncia do operador logstico. Acesso a recursos As organizaes almejam, a partir da terceirizao logstica, aumentar a disponibilidade tecnologia de informao, alm de ter acesso a processos, produtos, servios, tecnologia de ltima gerao e recursos humanos qualificados (BOYSON et al., 1999; PERSSON; VIRRUM, 2001). Devido demanda por tecnologias de informao mais sofisticadas e por servios logsticos mais especializados, as empresas tm terceirizado seus processos logsticos para operadores que dispem de maior habilidade tcnica e recursos. Os operadores so especializados em servios logsticos, sendo esta a sua competncia central. Logo, investem nas ltimas tendncias, ativos e tecnologias. Com a terceirizao, as organizaes passam a ter acesso a esses recursos sem ter que fazer o investimento para adquiri-los. Conseguem, ento, preos mais acessveis, pois os operadores logsticos podem utilizar tais ativos e recursos em maior escala para a operao de diferentes clientes. Ainda, ao analisar a indstria de operadores logsticos, na seo 2.2, foi verificado que, tanto no mercado nacional quanto no internacional, h carncia de profissionais qualificados em logstica para trabalhar para os operadores logsticos e clientes. Devido dificuldade na obteno de pessoal qualificado, as empresas contratantes consideram a opo de terceirizao logstica, visando aumentar a disponibilidade de recursos humanos, bem como a habilidade tcnica. A mo de obra oferecida pelos operadores logsticos dispe de experincia e conhecimentos tcnicos difceis de serem adquiridos (CRAIG; WILLMOTT, 2005). Outra vantagem da terceirizao

47 logstica que o custo fixo, com salrios e benefcios para pagamento da mo de obra, se torna um custo varivel, referente ao pagamento ao operador logstico. Porm, com a terceirizao, a operao logstica da empresa contratante passa a ser dependente dos recursos humanos do operador logstico. Com isto, h o risco da dependncia do contratante com relao ao operador. Risco Estratgico Os riscos operacionais do processo logstico passam, com a terceirizao, a ser compartilhados entre o operador e a empresa contratante. Assim, as empresas que terceirizam atividades logsticas buscam a mitigao do risco operacional (SINK; LANGLEY, 1997). Contudo, a organizao passa a estar sujeita a uma srie de outros riscos de cunho estratgico, entre os quais se destaca o risco de dependncia do operador logstico. Esta dependncia implica em maior vulnerabilidade e maior exposio a riscos por parte da organizao. Os riscos so inevitveis e inerentes a qualquer deciso estratgica. Por isto, o processo decisrio de terceirizao deve envolver uma anlise detalhada dos riscos envolvidos. Slywotsky e Weber (2007) destacam que os mesmos comportamentos estratgicos que maximizam a probabilidade de uma organizao realizar grandes feitos tambm maximizam a probabilidade de que ela entre um colapso total. Para os autores, os riscos estratgicos podem causar a ruptura dos laos existentes entre as organizaes e seus stakeholders, afetando diretamente a base do fluxo de receitas impactando nos lucros dos quais as organizaes dependem. O Quadro 3 apresentou os principais riscos estratgicos envolvidos na deciso de terceirizao logstica. H tambm o risco relativo escolha errada de um operador, o que pode resultar em prejuzos como a elevao do custo logstico, reclamaes trabalhistas, perda de mercado por falha na distribuio ou na velocidade de atendimento. Assim, pode haver a perda de competitividade, da imagem positiva da empresa, queda nas vendas e na participao no mercado. Ainda, h o desgaste da troca do operador, que envolve os custos de desestruturao da operao existente e reestruturao de outra com novo operador ou da internalizao. 2.4.2 Custos A busca por um menor custo foi, por muito tempo, o aspecto principal da deciso de terceirizar, que visava simplesmente reduo de custos e liberao de capital para investimento em outras reas. Porm, alm das consideraes sobre custos e lucratividade, a deciso de

48 terceirizao tambm deve envolver aspectos estratgicos. No entanto, importante destacar que, apesar de a deciso de terceirizao logstica ser influenciada cada vez mais por fatores estratgicos, os fatores econmicos continuam tendo extrema importncia, devido necessidade de controlar os custos. O fator Custos composto por dois itens: (i) Custos Logsticos; e (ii) Investimento em ativos. A deciso de terceirizao logstica, segundo a abordagem da Economia dos Custos de Transao visa reduzir, a um menor custo, os problemas transacionais criados pela racionalidade limitada e pela ameaa do oportunismo (WILLIAMSON, 1995). Boyson et al. (1999) listam a liberao de recursos para outras atividades, a reduo da necessidade de investimentos, a reduo de custos operacionais e a substituio de custos fixos por custos variveis, como sendo benefcios esperados pelas organizaes que optam pela terceirizao logstica. A empresa contratante deve realizar uma rigorosa anlise de custos, levantando os custos envolvidos na terceirizao, bem como a infra-estrutura e quem far os investimentos necessrios. Devem ser identificados todos os custos envolvidos na aquisio da atividade e no apenas a remunerao do operador (MCIVOR, 2000) para realizar as anlises de viabilidade econmica do processo de terceirizao logstica. Portanto, preciso determinar os custos logsticos totais para as possveis alternativas, alm de considerar os diversos aspectos tributrios, fiscais e as possibilidades de receitas como a venda de ativos proporcionada pela terceirizao. Apesar de a terceirizao logstica visar a reduo de custos e liberao de recursos, uma escolha errada no processo de terceirizao pode acarretar em prejuzos como interrupes no processo produtivo, diferena de inventrios, no cumprimento de objetivos e conseqente aumento dos custos logsticos, alm dos custos envolvidos na reestruturao do processo. Ainda, no investindo em ativos, as operaes logsticas da empresa contratante passam a ficar dependentes dos ativos dos prestadores de servio, aumentando assim o risco de dependncia. 2.4.3 Caractersticas do processo logstico As caractersticas do processo logstico influenciam a deciso de sua terceirizao. Desta forma, o processo decisrio de terceirizao logstica deve englobar a avaliao do fator Caracterstica do processo por meio de oito itens: (i) Complexidade; (ii) Especificidade; (iii) Dificuldade de imitao/substituio; (iv) Gerao de Valor; (v) Desempenho; (vi) Qualidade; (vii) Flexibilidade; e (viii) Risco Operacional.

49 Complexidade Para Kremic et al. (2006), as organizaes tm menor propenso a terceirizar atividades complexas. Porm, autores como Fleury (1999a; 1999b) citam que a crescente complexidade na cadeia de suprimentos colabora para a tendncia de terceirizao logstica. Razzaque (1998) tambm aponta a complexidade e custos de operar em um ambiente JIT como um motivador para a terceirizao. Nesta pesquisa, aceita a hiptese de que a complexidade do processo , na verdade, um estmulo terceirizao. As operaes logsticas tornaram-se mais complexas, de modo que algumas empresas tm encontrado dificuldades em gerenci-las e, por isto, terceirizam suas atividades logsticas (SOHAIL; SOHAL, 2003). Assim, empresas reduzem a complexidade de suas operaes e passam a focar apenas em suas competncias centrais. No entanto, a organizao fica suscetvel aos riscos da terceirizao, em especial, dependncia dos operadores logsticos para a operao de um processo complexo. A complexidade do processo dificulta a internalizao do processo ou a substituio do operador logstico, caso estes procedimentos sejam necessrios. Especificidade de Recursos A especificidade dos ativos, segundo a perspectiva da ECT, a principal caracterstica da transao (HOLCOMB; HITT, 2006). Trata-se dos investimentos relacionados a uma transao especfica e com limitado valor quando usado em aplicaes alternativas (WILLIAMSON, 1995). o investimento em terceiros necessrio para dar suporte a alguma atividade essencial da empresa, mas que gera pouca utilidade no relacionamento. A especificidade de recursos um dos principais fatores para o aumento do custo de transao. Portanto, tais investimentos reduzem a propenso da empresa buscar a terceirizao. A abordagem da RBV tambm considera que a processos com alta especificidade reduzem a propenso terceirizao (RODRIGUEZ; ROBAINA, 2006). Dificuldade de imitao/substituio e Gerao de valor Os conceitos de valor, especificidade, dificuldade de imitao e dificuldade de substituio tm papel relevante na classificao dos processos quanto gerao de competncias centrais. Logo, esta classificao influencia, segundo a perspectiva da RBV, a deciso de terceirizao. Assim, a dificuldade de imitao/substituio e a gerao de valor so

50 caractersticas do processo que devem ser analisadas pela organizao que estuda a possibilidade de terceirizao. Rodrigues e Robaiana (2006) apontam que: (i) quanto maior o valor e a especificidade dos processos, menor ser a propenso sua terceirizao; (ii) quanto maior a dificuldade de substituir e de imitar o processo, menor ser a propenso sua terceirizao; e (iii) quanto maior a gerao de lucros de uma atividade, menor a propenso sua terceirizao. Desempenho As empresas, ao decidirem pela terceirizao de um processo, devem ser capazes de identificar o quanto de eficincia e eficcia ser obtido ou perdido neste processo (LANKFORD; PARSA, 1999). Para Teng et al. (1995), processos com baixo desempenho so opes viveis para a terceirizao. Rodriguez e Robaina (2006) afirmam que a deciso de terceirizao influenciada pela falta de determinadas capacidades na organizao. De tal maneira, as empresas mantm as atividades de alto desempenho para as quais possuem alta capacidade. Atividades que podem ser melhor desempenhadas por terceiros so opes viveis para a terceirizao (ARGYRES, 1996). Assim, a organizao espera obter maior desempenho a partir da terceirizao logstica. Porm, esta deve estar ciente do risco de problemas com o operador logstico, o que pode ocasionar em um mau desempenho. Uma escolha errada na terceirizao pode ter graves conseqncias para o desempenho organizacional, devido a possveis prejuzos por interrupes no processo produtivo, ou distrbios em outros setores, diferena de inventrios e o no cumprimento dos objetivos. Qualidade Esta um item relevante a ser considerada na anlise de terceirizao, uma vez que a qualidade do servio prestado estabelece a reputao da organizao, alm de criar demanda (KREMIC et al., 2006). Ainda, com a terceirizao de servios logsticos, o operador logstico passa a ter um papel definitivo sobre a qualidade do servio prestado pela empresa contratante (YING; DAYONG, 2005). A tendncia que a opo de terceirizao logstica seja desconsiderada no caso de uma organizao reconhecida pelo alto padro de qualidade dos servios logsticos. No entanto, se tais servios no apresentarem um bom desempenho e padro de qualidade, a terceirizao pode ser

51 uma boa oportunidade de melhoria. Afinal, segundo a RBV, processos que apresentam baixo desempenho e padro de qualidade tm maior tendncia a serem terceirizados. Cabe salientar que, com a terceirizao logstica, a contratante fica sujeita ao risco de problemas com o desempenho e qualidade dos servios prestados pelo operador. Flexibilidade O foco do mercado de terceirizao logstica est mudando da preocupao fundamental pela reduo de custos para a maior oferta de servios especializados e maior flexibilidade na operao. Por isto, este item passa a ter papel cada vez mais relevante na anlise de terceirizao. Persson e Virrum (2001) listam a flexibilidade como um dos benefcios esperados pelas organizaes que optam pela terceirizao logstica. Ainda, a flexibilidade uma das principais caractersticas na seleo de um operador logstico (BOYSON, 1999). A flexibilidade possibilita a avaliao da capacidade de adaptao dos processos logsticos s alteraes na solicitao de produtos, mudanas dos volumes de produo e modificao dos prazos de entrega (LEO, 2004). Nesta tese, o conceito de flexibilidade inclui a flexibilidade relativa demanda, operao e disponibilidade de recursos. As organizaes tendem a considerar a terceirizao como um esforo para aumentar a flexibilidade, uma vez que a terceirizao estimula a resposta rpida aos requisitos dos clientes. Com maior flexibilidade, alm de oferecerem um melhor nvel de atendimento s demandas dos clientes, as organizaes tambm esto mais capacitadas a atender as modificaes necessrias devido a mudanas do mercado. Risco Operacional Com a terceirizao, os riscos operacionais do processo logstico passam a ser compartilhados entre o operador e a empresa contratante. A relao entre o operador e seus clientes costuma ser prxima, formando uma aliana estratgica, no apenas para realizar tarefas logsticas, mas tambm para assumir riscos e benefcios de forma partilhada. Com isto, h a diluio dos riscos da operao logstica para a contratante. As empresas terceirizam atividades logsticas em busca da mitigao do risco operacional (SINK; LANGLEY, 1997; PERSSON; VIRRUM, 2001). Assim, organizaes com processos logsticos mais complexos e que envolvam maiores riscos operacionais tm maior propenso a optar pela terceirizao. No

52 entanto, esta organizao passa a estar sujeita a uma srie de outros fatores de risco estratgico, listados previamente no Quadro 3. 2.4.4 Ambiente O fator Ambiente composto por trs itens: (i) Ambiente poltico interno; (ii) Isomorfismo; e (iii) Incerteza. Este fator tem sua base conceitual na Teoria da Contingncia, a qual enfatiza que as caractersticas organizacionais refletem a influncia do ambiente onde a organizao est inserida (DONALDSON, 1998). Desta forma, a organizao se adapta ao ambiente, de modo que a deciso pela terceirizao de uma atividade tambm influenciada por caractersticas do ambiente interno e externo da organizao. Para a Teoria da Contingncia, o relacionamento entre os membros da empresa a estrutura da organizao. Assim, o ambiente interno da organizao tem papel relevante na terceirizao logstica. Logo, o processo decisrio de terceirizao logstica se apia na anlise das contingncias do ambiente interno e externo organizao. fundamental obter o comprometimento da alta administrao para o sucesso da terceirizao (IAES; CUNHA, 2006). A opinio dos executivos mais importantes da organizao influencia a deciso de terceirizao, mesmo que estes executivos no estejam diretamente envolvidos no processo decisrio (KRENIC et al., 2006). A fim de evitar a resistncia ao projeto de terceirizao, os executivos precisam estar realmente convencidos da necessidade de mudar. Por isto, Jharkharia e Shankar (2007) indicam que tambm deve constar na equipe de anlise um profissional com experincia em gesto da mudana. Muitas vezes, a terceirizao no recebe apoio suficiente dentro da organizao, devido falta de confiana em empresas externas e ao sentimento de ameaa ao emprego. Esta deciso costuma acarretar em um impacto negativo na moral dos colaboradores causado pela reduo do quadro de funcionrios do setor de logstica gerada pelo processo de terceirizao. Por isto, necessrio que a organizao desenvolva um plano de mitigao e reposicionamento, em outros setores ou em outras empresas, dos funcionrios da equipe de logstica que sero dispensados. Assim, o ambiente interno da organizao deve ser considerado na anlise de terceirizao. Um ambiente interno favorvel facilita a terceirizao, permitindo um melhor desempenho e melhor gerenciamento do processo.

53 Outro conceito relevante para a anlise de terceirizao o isomorfismo. Trata-se de um conceito da Teoria Institucional que enuncia o processo de restrio que fora uma unidade em uma populao se assemelhar a outras unidades que enfrentam o mesmo conjunto de condies ambientais (CARVALHO; VIEIRA, 2002). O isomorfismo pode ser coercitivo, normativo ou mimtico. Este caso o isomorfismo mimtico, pois as organizaes optam pela terceirizao pelo simples fato de que outras firmas obtiveram sucesso ao repassar a operao deste processo a operadores logsticos (JHARKHARIA; SHANKAR, 2007). Porm, fundamental que cada organizao realize uma anlise detalhada sobre o impacto da terceirizao logstica antes de optar pela contratao de um operador logstico. Esta uma deciso de carter estratgico que est relacionado a caractersticas singulares de cada organizao. O grau de incerteza tambm influencia a deciso de terceirizao. A incerteza, no que se refere logstica, est associada dificuldade da empresa estimar suas necessidades futuras, em especial com relao aos volumes, ou as incertezas externas (IVANAJ; FRANZIL, 2006). Segundo Kremic et al. (2006) e Ivanaj e Franzil (2006), a propenso de uma organizao optar pela terceirizao menor nos casos que envolvem um alto grau de incerteza, especialmente em casos de contratos de longo prazo, como os contratos de terceirizao logstica. Este item de deciso est relacionado perspectiva da ECT. O aumento do grau de incerteza acarreta em maiores custos para a empresa contratante, pois esta tem dificuldade em estabelecer especificaes e requerimentos dos servios terceirizados. Conseqentemente, os operadores tm dificuldade em estipular seus custos e, devido ao risco envolvido, cobram tarifas maiores pelos seus servios. Ainda, quando se trata de um alto nvel de incerteza, aumenta o oportunismo por parte dos terceiros, j que a contratante poder ter um alto grau de dependncia. 2.4.5 Operadores Logsticos As empresas contratantes, ao decidirem pela terceirizao logstica, pretendem ter acesso a processos, produtos, servios, tecnologia de ltima gerao e recursos humanos qualificados, sem realizar grandes investimentos em ativos (BOYSON et al., 1999; KREMIC et al., 2006). Assim, o processo decisrio deve abranger a anlise do mercado de operadores logsticos. Contudo, nesta etapa, ainda no realizada a seleo dos operadores logsticos. As caractersticas do mercado de operadores logsticos uma dimenso do ambiente externo que influencia a deciso de terceirizao, de modo que o fator Operadores Logsticos

54 tem parte de sua base conceitual na Teoria da Contingncia. Porm, tal fator tambm tem parte de sua base conceitual na ECT, pois se relaciona disponibilidade de operadores que possuam as caractersticas requeridas. A baixa disponibilidade de terceiros especializados, segundo a ECT, permite que eles se comportem de maneira oportunista, aumentando o custo de transao (HOLCOMB; HITT, 2006). Para McGinnis et al. (1997), a disponibilidade de um operador logstico que atenda s necessidades da organizao tem maior influncia na deciso da terceirizao logstica do que qualquer outro motivador. Ainda, quando h um pequeno nmero de operadores disponveis, torna-se mais difcil para a empresa contratante substitu-lo, caso seja necessrio. Deste modo, h maior dependncia da organizao com relao ao operador. A opo pela terceirizao requer a disponibilidade, no mercado, de operadores logsticos. No entanto, apenas a disponibilidade de operadores no condio suficiente para estimular a terceirizao. Os operadores precisam atender aos critrios de exigncia dos contratantes: devem oferecer os servios especificados, atender ao mercado desejado (cobertura geogrfica), dispor dos recursos (TI, infra-estrutura e operaes) aos quais a contratante pretende ter acesso, alm de possuir experincia e boa reputao (imagem positiva) no mercado. Portanto, o fator Operadores Logsticos composto por cinco itens: (i) Servios oferecidos (ii) Recursos oferecidos; (iii) Cobertura geogrfica; (iv) Experincia dos operadores no mercado; e (v) Imagem. 2.5 PROPOSTA DE MODELO DE PESQUISA Os insucessos relacionados terceirizao logstica tm sido atribudos, principalmente, a deficincias no processo decisrio (IAEZ; CUNHA, 2006). Uma escolha errada tem graves conseqncias para o desempenho operacional da organizao, gerando aumento dos custos, insatisfao do cliente final, bem como perda de competitividade, perda da imagem positiva da empresa e perda de clientes. Assim, essencial identificar quais os itens devem ser analisados pelos tomadores de deciso no processo de terceirizao logstica. este o escopo da presente tese. A proposta desenvolvida neste trabalho pretende ajudar a minimizar o risco de decises errneas relativas terceirizao logstica por parte dos executivos e organizaes. Nesta seo apresenta-se o modelo de pesquisa.

55 2.5.1 Modelo de pesquisa Apesar da escassez de modelos de anlise para a deciso de terceirizao logstica, foram encontrados na literatura itens que influenciam tal processo (seo 2.5). A partir desta identificao, foi desenhado o modelo de pesquisa, representado na Figura 2. O modelo prope um conjunto de fatores que auxilia as organizaes e os executivos a estruturar o processo decisrio de terceirizao logstica. Foram identificados cinco fatores de deciso: Estratgia, Ambiente, Custos, Caractersticas do Processo e Operadores Logsticos. A mensurao dos fatores foi realizada atravs da anlise da percepo dos executivos, utilizando uma survey. Os fatores apresentados no modelo de pesquisa so compostos pelos itens expostos na Figuras 3.

Estratgia

Ambiente Caracterstica do processo Processo Decisrio Custo Operador Logstico


Deciso de Terceirizao Logstica

Figura 2: Modelo de Pesquisa

56
Competncia central

Estratgia
Custos logsticos Investimentos em ativos

Acesso a recursos Riscos Estratgicos

Ambiente poltico interno

Custo

Deciso de Terceirizao Logstica

Ambiente

Isomorfismo Incerteza

Caractersticas do processo

Operadores Logsticos

Complexidade Especificidade Gerao de valor Dificuldade de imitao/substituio Desempenho Qualidade Flexibilidade Risco Operacional

oferecidos Recursos Disponibilidade


Servios oferecidos Cobertura geogrtica Experincia no mercado da contratante Imagem

Figura 3: Fatores da deciso de terceirizao logstica 2.5.2 Hipteses de pesquisa A seguir so apresentadas as hipteses de pesquisa. A presente tese analisa as relaes entre estes fatores e como tais relaes afetam a deciso de terceirizao. Estratgia H1: O processo decisrio de terceirizao logstica se apia no fator estratgia. O processo decisrio de terceirizao logstica complexo, envolvendo a anlise de fatores, de carter qualitativo e quantitativo, interdependentes entre si. De tal forma, o processo decisrio se apia na anlise de fatores de cunho estratgico. O fator Estratgia avaliado a partir dos seguintes itens de deciso: (a) competncia central; (b) disponibilidade de recursos do processo logstico; e (c) riscos estratgicos envolvidos no processo logstico.

57 A competncia central um conceito terico da RBV, segundo o qual os processos organizacionais podem ser classificados como geradores de competncias centrais, de competncias complementares ou de competncias no centrais. Para Quinn (1999), processos que geram competncias centrais no devem ser terceirizados. Logo, quanto mais competncias centrais um processo gerar, menor a propenso de terceirizao. As organizaes almejam, com a terceirizao logstica, ter acesso a processos, produtos, servios, tecnologia de informao de ltima gerao e recursos humanos qualificados (BOYSON et al., 1999). De acordo com a RBV, as empresas buscam, a partir da terceirizao, recursos e capacidades externas para melhorar o seu desempenho. Ento, se um processo j tem acesso a recursos e capacidades internas, no necessrio busc-los por meio da terceirizao. Com a terceirizao, os riscos de operao logstica so compartilhados entre o operador e a empresa contratante. Porm, a empresa fica sujeita a riscos de cunho estratgico, entre os quais se destaca o risco de dependncia do operador. Assim, a propenso terceirizao logstica menor para processos com altos riscos estratgicos. Custos H2: O processo decisrio de terceirizao logstica se apia no fator custos. A deciso de terceirizao logstica, segundo a ECT, visa reduzir, a um menor custo, os possveis problemas transacionais criados pela racionalidade limitada e pela ameaa do oportunismo (Williamson, 1995). Logo, o processo decisrio de terceirizao logstica deve englobar a anlise do fator Custos, por meio da avaliao dos itens: (a) necessidade de investimentos em ativos para desempenho do processo; e (b) custo logstico do processo terceirizado. A terceirizao logstica visa reduo de custos logsticos e a liberao de recursos para outras atividades. Assim, processos com alto custo e que requerem altos investimentos em ativos tm maior propenso de serem terceirizados.

58 Caractersticas do processo H3: O processo decisrio de terceirizao logstica se apia no fator caractersticas do processo logstico. As caractersticas do processo logstico so um fator importante a ser considerado na tomada de deciso de terceirizao logstica a partir da anlise dos seguintes itens: (a) especificidade; (b) capacidade de gerao de valor; (c) desempenho; (d) qualidade; (e) flexibilidade do processo logstico; (f) dificuldade de substituir e de imitar o processo logstico; (g) complexidade; e (h) risco operacional do processo logstico. As diferentes caractersticas do processo podem interferir no resultado do processo decisrio. A especificidade dos ativos, segundo a perspectiva da ECT, um das principais causas para o aumento do custo de transao. Assim, tais investimentos influenciam a terceirizao. A abordagem da RBV tambm considera que processos com alta especificidade reduzem a propenso terceirizao (RODRIGUEZ; ROBAINA, 2006). De acordo com a perspectiva da RBV, os conceitos de valor, especificidade, dificuldade de imitao e dificuldade de substituio so importantes para a classificao dos processos, com relao gerao de competncias centrais. Desta forma, tais conceitos influenciam a deciso de terceirizao. Quanto maior o valor e a especificidade dos processos ou quanto maior a dificuldade de substituir e de imitar o processo, menor ser a propenso de terceirizao. A perspectiva da RBV tambm considera que processos com baixo desempenho so opes viveis para a terceirizao (TENG et al., 1995). Atividades que podem ser melhor desempenhadas por terceiros so opes viveis para a terceirizao. A RBV prope que a terceirizao uma boa oportunidade de melhoria para processos com baixo desempenho e padro de qualidade. Caso a organizao seja reconhecida pelo alto padro de qualidade dos servios prestados, a tendncia que a opo de terceirizao logstica seja desconsiderada (ANDERSON, 1997). A flexibilidade um dos principais benefcios esperados pelas organizaes que optam pela terceirizao logstica (PERSSON; VIRRUM, 2001). As organizaes, segundo a teoria da RBV, tendem a considerar a terceirizao como um esforo para aumentar a flexibilidade. Assim, processos com baixa flexibilidade tm maior propenso de terceirizao.

59 As operaes logsticas tornaram-se mais complexas, de modo que algumas empresas tm dificuldade de gerenci-las e, por isto, buscam a terceirizao (SOHAIL; SOHAL, 2003). Logo, as empresas reduzem a complexidade de suas operaes e passam a focar apenas em suas competncias centrais. A partir da terceirizao, os riscos e benefcios da operao logstica passam a ser compartilhados entre o operador e a empresa contratante. Com isto, h uma diluio dos riscos da operao logstica para a empresa contratante. As empresas que terceirizam atividades logsticas buscam a mitigao do risco (SINK; LANGLEY, 1997). Assim, processos com maior risco operacional tm maior propenso terceirizao. Ambiente H4: O processo decisrio de terceirizao logstica se apia no fator ambiente. As caractersticas organizacionais refletem a influncia do ambiente onde a empresa est inserida, de modo que a deciso de terceirizao de uma atividade tambm influenciada por contingncias do ambiente interno e externo da organizao. Assim, o processo decisrio de terceirizao logstica tambm deve envolver a anlise do fator Ambiente a partir dos seguintes itens: (a) ambiente poltico interno da organizao; (b) sucesso das organizaes que terceirizaram o processo logstico (isomorfismo); e (c) incerteza do ambiente. Caso o ambiente interno da organizao no seja favorvel terceirizao logstica, no havendo o comprometimento da alta administrao e de seus colaboradores, o processo de terceirizao sofre resistncia por parte dos executivos (IAES; CUNHA, 2006). Assim, h maior propenso terceirizao quando o ambiente interno favorvel. A influncia do ambiente nas decises organizacionais tem sua base conceitual na Teoria da Contingncia. A propenso de uma organizao optar pela terceirizao logstica, segundo a ECT, menor nos casos que envolvem um alto grau de incerteza, em especial contratos de longo prazo, como o de terceirizao logstica (IVANAJ; FRANZIL, 2006). Com um alto nvel de incerteza, h o aumento do oportunismo por parte dos terceiros devido possibilidade de dependncia por empresa contratante. Devido ao conceito do isomorfismo mimtico, proposto pela Teoria Institucional, as organizaes tendem a terceirizar se outras firmas obtiveram sucesso com este processo. Assim, o sucesso das organizaes estimula a terceirizao por outras empresas.

60 Operadores logsticos H5: O processo decisrio de terceirizao logstica se apia na disponibilidade de operadores logsticos. A baixa disponibilidade de terceiros especializados, de acordo com a perspectiva da ECT, permite o comportamento oportunista por parte dos terceirizados, aumentando o custo de transao e, conseqentemente, reduzindo a propenso terceirizao (HOLCOMB; HITT, 2006). Entretanto, apenas a disponibilidade de operadores no uma condio suficiente para estimular a terceirizao. necessrio que estes operadores atendam a critrios de exigncia dos contratantes, oferecendo os servios demandados, atendendo ao mercado desejado (cobertura geogrfica), dispondo dos recursos (TI, infra-estrutura e operaes) aos quais a contratante pretende ter acesso atravs da terceirizao, alm de ter uma imagem positiva no mercado. Desta forma, o processo decisrio de terceirizao logstica deve englobar a anlise do mercado de operadores logsticos, sendo verificada a disponibilidade de prestadores que (a) ofeream os servios demandados; (b) ofeream os recursos oferecidos; (c) ofeream pela cobertura geogrfica; (d) tenham experincia dos operadores no mercado; e (e) tenham boa imagem (reputao). Este captulo analisa o referencial terico sobre o tema abordado na tese, alm de apresentar o modelo de pesquisa e as hipteses consideradas neste estudo. No captulo seguinte, so apresentados os mtodos utilizados na tese visando atender aos objetivos da pesquisa.

MTODO DE PESQUISA Este captulo apresenta os mtodos utilizados na tese visando atender aos objetivos da

pesquisa. Foram combinados mtodos e tcnicas quantitativos e qualitativos. Mayrin (2001) destaca a importncia de integrar tcnicas quantitativas e qualitativas para coleta e anlise de dados, de modo a permitir o estabelecimento de concluses mais significativas. Desta forma, esta pesquisa busca utilizar tcnicas qualitativas e quantitativas, visando identificar os fatores e itens determinantes para a deciso de terceirizao logstica. Os mtodos de pesquisa utilizados foram: entrevistas estruturadas (STAKE, 1995; GIL, 2007), estudos de caso mltiplos (BENBASAT et al., 1987; YIN, 2001) e survey (LITWIN, 1995). H trs tipos de estudos de caso usados para fins de pesquisa: (i) estudos causais ou explanatrios; (ii) estudos descritivos; e (iii) estudos exploratrios (YIN, 2001). Como o tema da pesquisa pouco investigado, sendo difcil a formulao de hipteses precisas e operacionalizveis sobre ele (GIL, 1995), o estudo de casos mltiplos, desenvolvido nesta tese, de carter exploratrio. Porm, alm da construo de hipteses para serem testadas na survey, esta etapa da pesquisa tambm descreve a realidade destes casos, constituindo seu carter descritivo. Deste modo, o estudo de caso exploratrio e descritivo. Uma pesquisa survey pode ser classificada em funo do seu propsito em estudo exploratrio, descritivo ou explicativo (PINSONNEAULT; KRAEMER, 1993; HOPPEN et al., 1996; BABBIE, 1999). A pesquisa exploratria utilizada como uma base para desenvolver conceitos que ainda no possuem um modelo referencial. Essa estratgia empregada quando se est iniciando a investigao de determinado assunto, procurando determinar quais conceitos medir e como medi-los melhor. A pesquisa descritiva procura descobrir que situaes, atitudes ou opinies esto ocorrendo na populao estudada. Nessa estratgia, o pesquisador no se preocupa em saber por que a distribuio observada existe, mas sim como ela ; tem por objetivo descobrir fatos e no testar teorias. J a pesquisa explicativa procura testar teorias e relaes causais. Essa estratgia objetiva fazer asseres explicativas sobre a populao. Embora a pesquisa survey deste estudo procure verificar relaes causais entre diferentes fatores (o que caracterizaria uma pesquisa explicativa), por se tratar de um tema ainda pouco explorado e que necessita de uma evoluo e de aprimoramento da formulao das diferentes medidas propostas, definiu-se a pesquisa survey como sendo de carter exploratrio.

62

A Figura 4 representa o desenho de pesquisa que orientar o desenvolvimento da tese, explicitando as etapas da pesquisa, os mtodos e tcnicas utilizados para responder questo de pesquisa (seo 1.2) e atender aos objetivos (seo 1.3). Para Pinsonneault e Kraemer (1993), desenhos de pesquisa podem ser classificados como longitudinais ou de corte transversal, conforme a ateno dada dimenso tempo. Nesta pesquisa, pretende-se analisar os fatores de deciso de terceirizao logstica em um mesmo perodo de tempo, sendo o desenho de pesquisa que melhor se aplica o de corte transversal.

Reviso Terica da Literatura de Logstica e Definio do Modelo Terico

Anlise dos resultados parciais

Survey Pr-teste

Realizao dos estudos de caso

Validao e Confiabilidade

Anlise dos Resultados sobre a Deciso de Terceirizao Logstica

Etapa 1

Protocolo de estudo de caso

Survey Final

Etapa 6

Seleo e Descrio do Mtodo de Pesquisa

Seleo das unidades de anlise

Validao e Confiabilidade

Entrevista com executivos Etapa 3 Etapa 4

Anlise Fatorial Confirmatria e Modelo de Mensurao de 2 Ordem Etapa 5

Etapa 2

Figura 4: Desenho de Pesquisa A pesquisa composta de seis etapas. Na primeira etapa, foi realizada a reviso bibliogrfica, sendo utilizadas as seguintes fontes: artigos, textos, teses e dissertaes de autores nacionais e estrangeiros. A Etapa 1 da pesquisa est presente no captulo 2, onde so apresentadas diferentes pesquisas sobre a deciso de terceirizao logstica. A Etapa 2 est presente no captulo 3, onde so descritas as etapas dos mtodos de pesquisa. A Etapa 3 consiste na parte qualitativa da pesquisa. Inicialmente, foram realizadas entrevistas com executivos envolvidos na gesto de cadeias de suprimento com o objetivo de

63 promover um maior conhecimento, por parte do pesquisador, do contexto da pesquisa, alm de verificar junto aos especialistas a aplicabilidade dos itens e fatores selecionados para o modelo de pesquisa. A realizao dessa etapa contribuiu com informaes para o ajuste do protocolo de entrevista semi-estruturado adotado no desenvolvimento dos estudos de caso. Ainda, realizou-se um estudo de casos mltiplos com empresas que terceirizam atividades logsticas, que permitiu o entendimento sobre como a deciso de terceirizao conduzida, alm de verificar os fatores e hipteses propostas com base na literatura. Buscou-se, por meio do estudo de casos mltiplos, compreender como as relaes entre os fatores de deciso afetam o processo decisrio. A realizao dessa etapa contribuiu para a elaborao do instrumento de coleta de dados (questionrio) adotado na pesquisa survey. A pesquisa survey buscou validar um conjunto de fatores que auxiliem organizaes e executivos no processo decisrio relativo terceirizao logstica. A Etapa 4 apresentada no captulo 5, onde realizada feita a Validao e Confiabilidade do instrumento de pesquisa da Survey Pr-teste e do estudo completo. A Anlise Fatorial Confirmatria Etapa 5 tambm est contemplada no captulo 5. Ainda consta, no captulo 5, a Anlise dos Resultados, Etapa 6. A seguir, so descritos os mtodos de pesquisa adotados na tese: Seo 3.1, entrevista com executivos; Seo 3.2, estudo de casos mltiplos; e 3.1 ENTREVISTA COM EXECUTIVOS A proposta de entrevistas exploratrias essencialmente heurstica e sua utilizao auxilia no desenvolvimento de idias, na formulao de hipteses, na coleta de fatos e de dados (OPPENHEIM, 1992), sendo til para a reviso do processo de pesquisa (RICHARDSON, 1999). O objetivo desta etapa foi promover um maior conhecimento do contexto da pesquisa, alm de identificar como as empresas estruturam o processo de terceirizao logstica e quais os fatores de deciso de terceirizao. O conjunto de fatores, as hipteses e o modelo de pesquisa foram discutidos com quatro executivos do setor de logstica que fizeram sugestes de melhoria. Assim, aspectos da investigao foram revisados. Foram tomados os seguintes cuidados nesta etapa da pesquisa (Validade de Face e Contedo): (i) foi entendido como um teste do processo de coleta e tratamento dos dados; (ii) serviu para analisar os problemas apresentados pelos entrevistados; (iii) foi considerado como um importante meio para obter informaes sobre o assunto estudado. Seo 3.3, survey.

64 A amostra foi selecionada entre as empresas cadastradas pela FIERGS e situadas na Grande Porto Alegre que tenham realizado a terceirizao logstica e seleo de parceiros logsticos. Todas consideradas de grande porte, segundo critrio da FIERGS. Os entrevistados so quatro executivos de gesto de cadeias de suprimento que participaram do processo decisrio da terceirizao logstica e que atuam em posies consideradas estratgicas. O instrumento de coleta de dados foi entrevista estruturada (Apndice A). O roteiro da entrevista consiste de 17 perguntas de resposta aberta para aferir o entendimento dos fatores e itens de deciso. O instrumento foi apresentado, para uma anlise crtica, a trs acadmicos da rea de logstica. As entrevistas foram realizadas face a face nas empresas para permitir a observao direta, sendo gravadas com a autorizao dos entrevistados. A durao mdia das entrevistas foi de aproximadamente uma hora. Para a sistematizao das entrevistas, utilizou-se um editor de texto. Foi utilizada a anlise de contedo para anlise das entrevistas. A seguir apresenta-se o conceito da anlise de contedo e a aplicao desta tcnica. 3.1.1 Anlise de Contedo A anlise de contedo um conjunto de tcnicas de anlise das comunicaes que, atravs de procedimentos sistemticos e objetivos da descrio do contedo das mensagens, visa obter indicadores (quantitativos ou no) que permitam a inferncia de conhecimentos relativos s condies de produo e de recepo (variveis inferidas) destas mensagens (BARDIN, 2004). Assim, so analisadas as entrelinhas das opinies das pessoas, no se restringindo unicamente s palavras expressas diretamente, mas tambm quelas que esto subentendidas no discurso, na fala ou resposta de um entrevistado (MAYRING, 2001). A anlise de contedo deve seguir uma srie de etapas precisas, que se inicia pela determinao do universo que ser estudado, delimitando e definindo o que estar e o que no estar envolvido (FREITAS; JANISSEK, 2000). Segundo Bardin (2004), as diferentes fases da anlise de contedo organizam-se em torno de trs plos cronolgicos: (i) a pr-anlise; (ii) a explorao do material; e (iii) o tratamento dos resultados, a inferncia e interpretao. A pranlise a fase de organizao propriamente dita. Esta primeira fase possui trs misses: a escolha de documentos a serem submetidos anlise, a formulao de hipteses e objetivos, e a elaborao de indicadores que fundamentem a interpretao final. A fase de explorao do material a administrao sistemtica das decises tomadas. Esta a fase mais longa que

65 consiste de operaes de codificao, desconto ou enumerao, em funo de regras previamente formuladas. O tratamento dos resultados obtidos e interpretao objetivam tornar os dados vlidos e significativos. A partir de resultados significativos e fiis, o pesquisador pode propor inferncias e adiantar interpretaes a propsito dos objetivos previstos, ou que digam respeito a outras descobertas inesperadas. A anlise de um texto pode ser temtica ou lxica e sinttica. A anlise temtica consiste em descobrir os ncleos de sentido que compem a comunicao e cuja freqncia de apario possa significar alguma coisa para o objetivo analtico escolhido (BARDIN, 2004). Neste discurso, a frase a unidade de codificao. Por sua vez, a anlise lxica e sinttica trabalha diretamente no cdigo: unidades semnticas e sintaxe (vocabulrio e caractersticas gramaticais). 3.1.2 Aplicao da Anlise de Contedo Nesta etapa da pesquisa, estudado o processo de terceirizao logstica e sua estrutura. O objetivo desta etapa foi promover um maior conhecimento do contexto da pesquisa. Na fase pr-analtica da presente pesquisa, foram feitas as transcries das entrevistas por unidade de anlise. A leitura das transcries permitiu pesquisadora ter uma viso geral das entrevistas e a definio de pontos-chaves que se mostraram presentes em tais entrevistas. A categorizao das entrevistas consistiu a fase de explorao do material. As categorias podem ser definidas a priori ou podem resultar da classificao analgica e progressiva dos elementos categorias emergentes (BARDIN, 2004). Nesta pesquisa, foram utilizadas categorias definidas a priori, que consistem na: (i) estrutura da logstica nas unidades de anlise; (ii) processo de terceirizao logstica; e (iii) anlise do modelo de pesquisa. Inicialmente, foi necessrio compreender como a logstica estruturada na organizao, para depois passar para o processo de terceirizao. Com isto, foi compreendido o contexto da pesquisa e como se estrutura o processo de terceirizao logstica, especialmente os aspectos relacionados deciso. A categoria relativa anlise do modelo de pesquisa se deve ao fato de que as hipteses e o modelo de pesquisa foram discutidos com os entrevistados. As entrevistas foram divididas em categorias iniciais (temas) e, posteriormente, foram agrupadas em categorias intermedirias e finais. Na fase de tratamento e interpretao dos resultados obtidos, as unidades foram analisadas em conjunto. As categorias iniciais, intermedirias e finais da anlise de contedo so apresentadas no Apndice B. Nesta pesquisa, aplicou-se a anlise temtica.

66 3.2 ESTUDO DE CASOS MLTIPLOS O estudo de caso possui como objetivo compreender e interpretar profundamente fatos e fenmenos normalmente isolados (GIL, 2007; YIN, 2001). Nesta pesquisa, a adoo de estudos de caso mltiplos tem como finalidade a compreenso da estrutura do processo decisrio sobre a terceirizao logstica. Com o estudo de casos mltiplos, a pesquisadora visou compreender melhor como o processo de deciso de terceirizao ocorre na prtica, bem como fazer alteraes no modelo de pesquisa, analisando os fatores e hipteses propostas com base na literatura. Os estudos de caso no buscam a generalizao de seus resultados, porm possibilitam a disseminao do conhecimento (YIN, 2001). A adoo de estudos de casos mltiplos permite confrontar e comparar os casos, alm de produzir resultados mais confiveis (BENBASAT et al., 1987). As provas resultantes de estudos de casos mltiplos, segundo Herriot e Firestone (1983), so consideradas mais convincentes, fazendo com que o estudo global se torne mais robusto. A unidade de anlise so empresas de grande porte que tenham terceirizado o processo logstico. O trabalho foi iniciado em maio de 2008 com os contatos telefnicos e o envio dos emails para as empresas, havendo continuidade na pesquisa com entrevistas nas empresas que demonstraram interesse em participar. As entrevistas foram realizadas de junho a setembro de 2008. Terminada esta etapa, a pesquisa teve prosseguimento com a anlise dos resultados obtidos e a comparao com o modelo de pesquisa. A primeira anlise destes dados foi realizada em outubro de 2008. Nos casos de discrepncias na anlise dos dados primrios, agendou-se nova entrevista com verificao e eliminao dessas discrepncias. Tais entrevistas foram conduzidas e acordo com o protocolo (Apndice D). 3.2.1 Validao do instrumento O instrumento de pesquisa preliminar consiste no protocolo de estudo de caso que contm o roteiro de entrevista semi-estruturado. Esse instrumento foi construdo com base na reviso da literatura sobre terceirizao logstica e nas anlises realizadas aps a primeira etapa da pesquisa, relativa s entrevistas com executivos. O roteiro inicial continha 50 questes, porm, aps a validao de face e contedo feita por trs acadmicos especialistas na rea de logstica, foram realizadas modificaes no layout, alm da reduo no nmero de questes devido existncia de perguntas repetitivas e de outras que no atendiam diretamente aos objetivos da pesquisa. O

67 instrumento final conta com 35 questes. Em seguida, o roteiro foi submetido a trs profissionais da rea de logstica que avaliaram a compreenso e relevncia das questes, assegurando a validade de seu contedo. O roteiro foi reformulado para aumentar a clareza de algumas questes. O protocolo de pesquisa final apresentado no Apndice C. 3.2.2 Execuo dos estudos de caso Inicialmente, foram contatadas quatro empresas que atendiam aos pr-requisitos da pesquisa: a) ter parte de seu processo logstico terceirizado; b) ter contrato com operadores 3PL renomados; e c) ser classificada como empresa de grande porte na lista da FIERGS. Foram selecionadas trs empresas que aceitaram participar da pesquisa. A seo 3.2.3 apresenta as unidades de anlise e os critrios utilizados para a seleo. Foram aplicados os mesmos procedimentos de pesquisa nas trs empresas, seguindo o mesmo protocolo de estudo (Apndice C). Utilizou-se a tcnica de anlise de contedo nas entrevistas, sendo os procedimentos adotados nas anlises dos casos os mesmos detalhados na seo 3.2.5. Os casos foram analisados individualmente. Tambm foi realizada uma anlise comparativa entre os casos, buscando neles convergncias e divergncias de modo a identificar os fatores de deciso de terceirizao logstica. A seguir apresentam-se os critrios utilizados para a seleo das empresas. 3.2.3 Unidades de anlise As unidades de anlise so empresas de grande porte que terceirizaram atividades logsticas e que tm contrato com operadores logsticos 3PL renomados. A partir de pesquisa realizada junto a diversas fontes de consulta, tais como Centro de Logstica/COPPEAD-UFRJ, FIERGS e consultorias especializadas em logstica, foi elaborada uma listagem de empresas situadas na Grande Porto Alegre ou na Regio Metropolitana do Rio de Janeiro que atendessem aos pr-requisitos da pesquisa. As empresas foram organizadas em uma lista. A partir dessa ordenao, realizou-se contato com as empresas, sendo desconsideradas aquelas que no se disponibilizaram a participar. Realizou-se contato com a prxima da lista at que fosse atingido o nmero de cinco unidades de anlise. Foram agendadas as visitas para apresentao da pesquisa, onde se explicou a metodologia da mesma e foram estabelecidos prazos para a coleta das informaes. Desta forma, foram privilegiadas as empresas que demonstraram interesse espontneo em colaborar e que mantiveram esse interesse aps essa primeira reunio de esclarecimento do estudo. Foram selecionadas trs empresas para o estudo. A escolha por tais

68 unidades de anlise se justifica por serem empresas de destaque, sendo lderes de mercado, bem como pela importncia da logstica para os mercados em que atuam. A White Martins a maior empresa de gases industriais e medicinais da Amrica do Sul, possuindo 4 mil funcionrios no Brasil e cerca de mil em nove pases do continente. A empresa representa a Praxair, o terceiro maior grupo do setor de gases industrial do mundo e o maior das Amricas. Em 2007, a White Martins apresentou um faturamento equivalente a US$ 1,4 bilho. Destaca-se a relevncia do processo logstico no setor de gases industriais. O custo logstico considerado o segundo fator com maior valor na composio do custo do produto (PACHIONE, 2003). A logstica de transporte tem grande importncia para a indstria de gases industriais devido a particularidades dos produtos, que so considerados de risco. Alm disto, os produtos do setor so considerados commodities, de modo que necessrio agregar valor atravs de servios. Assim, a qualidade dos servios logsticos um diferencial importante. A General Motors do Brasil a segunda maior operao do grupo fora dos Estados Unidos. A maior parte da produo brasileira se destina ao mercado interno, havendo exportaes para o Mxico, Argentina, Venezuela e frica do Sul. A General Motors foi lder mundial de vendas da indstria automobilstica durante 77 anos consecutivos, sendo superada pela Toyota em 2007 (O ESTADO DE SO PAULO, 2008). A escolha da empresa para o desenvolvimento do estudo de caso justifica-se pelo papel estratgico que a logstica tem para a competitividade e desempenho da indstria automobilstica. A cadeia de suprimento automotiva extremamente complexa devido sua amplitude, ao nvel de competio, aos nmeros de setores produtivos envolvidos e penetrao mundial (GEIGER, 2005). A MWM International Motores faz parte do International Engine Group, sendo lder no mercado de fabricaes de motores no MERCOSUL. A MWM obteve, em 2007, um faturamento lquido de US$ 790 milhes (FATOR BRASIL, 2008). A empresa participa diretamente na cadeia de suprimentos automotiva, atendendo demanda de motores dos segmentos veiculares, agrcola, industrial e martimo. A escolha da empresa para o desenvolvimento do estudo de caso justifica-se por ser um importante fornecedor da cadeia automotiva.

69 3.2.4 Seleo dos entrevistados As empresas selecionadas indicaram os entrevistados, atendendo exigncia de que fossem funcionrios do departamento de logstica e que, preferencialmente, tivessem participado diretamente do processo decisrio de terceirizao. A seleo foi feita pelas empresas porque cada uma apresenta uma estrutura especfica e distribuem de forma caracterstica as responsabilidades e tarefas internas. Assim, aps a primeira visita, onde foi explicada a metodologia da mesma, considerou-se mais conveniente que as prprias organizaes indicassem os funcionrios mais adequados a serem entrevistados para atender os objetivos da pesquisa. Os entrevistados foram executivos da rea de logstica que atuam em posies estratgias e que, em sua maioria, participaram do processo decisrio de terceirizao logstica de suas organizaes. O Quadro 5 indica, por unidade de anlise, caractersticas dos funcionrios entrevistados, especificando sua funo, formao, tempo de empresa e de atuao em logstica. Quadro 5 - Caractersticas dos entrevistados no estudo de caso
Unidade de Anlise White Martins White Martins White Martins General Motors General Motors General Motors MWM International MWM International MWM International Cargo Gerente do Centro de Distribuio de Lquidos Programadora de Lquidos Gerente Qualidade das Operaes Logsticas Coordenador de Supply Chain Coordenador de Logstica Analista de Logstica Analista de logstica Supervisora de logstica Gerente de planejamento e materiais e de logstica Formao Engenharia qumica Engenharia qumica Engenharia Mecnica Engenharia Mecnica Engenharia de produo Administrao de empresas Administrao de empresas Administrao de empresas Engenharia Civil e Administrao de empresas Tempo de empresa 26 anos 10 anos 20 anos 15 anos 10 anos 5 anos 2 anos 9 anos 15 anos Tempo que trabalha com logstica 10 anos 6 anos 10 anos 8 anos 7 anos 5 anos 9 anos 20 anos 12 anos

As entrevistas foram gravadas e transcritas, sendo realizada posteriormente a anlise de contedo das mesmas. Esta anlise teve como categorias, definidas a priori, os fatores de deciso de terceirizao logstica, expostos no modelo de pesquisa. Os procedimentos para a anlise dos dados coletados foram os mesmos adotados na fase de entrevistas, apresentado nas sees 3.1.1 e 3.1.2 desta tese. As categorias iniciais, intermedirias e finais da anlise de contedo para as unidades de anlise constam no Apndice E.

70 3.2.5 Apresentao dos resultados Os resultados das anlises so apresentados na seo 4.2. Inicialmente, os casos so analisados individualmente, sendo reforados por trechos de entrevistas e pelos demais casos coletados. Para cada caso, faz-se uma descrio dos dados gerais da empresa estudada, do seu setor de atuao e da importncia da logstica para este setor, alm da anlise individual dos resultados referentes a cada fator do processo de terceirizao logstica. Enfim, desenvolve-se uma anlise comparativa dos casos, buscando evidenciar aspectos convergentes e divergentes encontrados nos casos, que so discutidos segundo os fatores da deciso de terceirizao logstica. Cada caso foi revisado por um entrevistado da unidade de anlise, que fez consideraes a respeito dos resultados obtidos. 3.2.6 Validade e Confiabilidade da pesquisa A validade de face do protocolo de estudo de caso utilizado nesta pesquisa (Apndice C) foi obtida atravs da reviso feita por trs profissionais da rea de logstica e trs acadmicos especialistas na rea, tal como relatado na seo 3.2.1. A validade externa da pesquisa, que trata da questo da generalizao do problema, foi evidenciada por meio de: (i) seleo de empresas lderes de mercado, consolidadas e experientes na rea de logstica; (ii) escolha de entrevistados experientes e que estavam diretamente envolvidos no processo decisrio de terceirizao logstica; (iii) realizao da primeira etapa de entrevistas com executivos; e (iv) realizao de trs estudos de caso. A validade externa da pesquisa foi assegurada devido ao desenvolvimento de estudos de casos mltiplos que, mesmo com as particularidades de cada empresa, mostrou-se replicvel (YIN, 2001). A validade de construto reforada pela utilizao de vrias fontes de evidncias e pela criao de um banco de dados para o estudo de casos mltiplos (YIN, 2001). A triangulao de dados um processo de mltiplas percepes, em que vrias fontes de evidncias so utilizadas para tornar as idias mais claras, tendo em vista a repetio de interpretaes e observaes (STAKE, 2000). Nesta pesquisa, a triangulao de dados foi feita atravs de: pesquisa documental, realizada a partir de documentos fornecidos pela prpria empresa e seus sites organizacionais; observao direta do pesquisador nas empresas; e entrevistas (Apndice C e F), determinando-se a validade do construto. As entrevistas foram gravadas e arquivadas, bem como as fontes documentais coletadas, de modo a criar um banco de dados.

71 A utilizao de um protocolo de estudo de caso e o desenvolvimento do banco de dados contribuiu para aumentar a confiabilidade da pesquisa (BENBASAT et al., 1987; YIN, 2001). O protocolo de estudo de caso adotado apresentado no Apndice C. 3.3 PESQUISA SURVEY A pesquisa survey a maneira de coletar dados ou informaes sobre particularidades, aes ou opinies de determinado grupo de pessoas, representantes de uma populao-alvo, por meio de um questionrio (PINSONNEAULT; KRAEMER, 1993). Porm, o questionrio, alm de coletar dados, tem a funo de mensurar, designando nmeros a aspectos de objetos conforme regras e convenes (OPPENHEIM, 1994). Portanto, no se mede o objeto em si, mas as suas caractersticas ou atributos (MAADA, 2001). Para realizar medies, preciso o desenvolvimento de instrumentos adequados para que as medidas efetuadas correspondam ao que se deseja medir (SANPIERI et al., 1994; FINK; LITWIN, 2003). Assim, os questionrios so compostos de itens constitudos por conceitos que devem ser operacionalizados, de modo a permitir a mensurao de tais itens (TRIVINS, 1987; ENGEL; SCHUTT, 2008). A survey, neste estudo, tem o objetivo de validar o conjunto de fatores e itens serem avaliados pelas organizaes na deciso de terceirizao logstica. Tais itens foram selecionados com base na reviso da literatura e nos resultados da pesquisa qualitativa. Esta seo do trabalho visa descrever os aspectos relacionados ao desenvolvimento da pesquisa survey. 3.3.1 Populao e Amostra A populao alvo da pesquisa formada pelo grupo de executivos que trabalham com o processo logstico em empresas de grande porte do Brasil, que tenham terceirizado atividades logsticas. A unidade de anlise foi definida aps a realizao das entrevistas com executivos, quando se verificou que a terceirizao logstica uma alternativa amplamente adotada por empresas de mdio e grande porte. A partir da experincia destes executivos, procura-se identificar, por meio de anlises estatsticas, quais so os fatores de deciso de terceirizao logstica. A amostra do estudo no probabilstica por convenincia, compreendendo 160 executivos de 100 empresas de mdio e grande porte que atuam no Brasil em diversos setores: automotivo, metal-mecnico, gases industriais, farmacutico, construo civil, alimentcio, agronegcios, eletro-eletrnico, siderurgia, qumica, bebidas, celulose, bancrio, tabaco, fertilizantes, petrleo, e moveleiro. A caracterizao da amostra apresentada na seo 5.2.1.

72 3.3.2 Fonte de Dados A pesquisa usa fontes de dados primrias, em outras palavras, os dados so coletados diretamente dos questionrios aplicados com os executivos da rea de logstica e supply chain nas organizaes participantes. Como caracterstica da pesquisa survey, uma amostra da populaoalvo questionada, utilizando-se o instrumento desenvolvido, para identificar suas percepes acerca dos itens de deciso de terceirizao logstica. A estrutura dos questionrios entregues aos executivos era composta pelas questes resultantes do processo de refinamento do estudo piloto, por uma carta de apresentao, de dados para contato com os pesquisadores e por campos para identificao e caracterizao do respondente (Apndice F). 3.3.3 Desenvolvimento do Instrumento de Coleta de Dados A survey um exame estruturado direto, de modo que os participantes so interrogados a partir de um instrumento de coleta estruturado (ENGEL; SCHUTT, 2008). A survey, neste estudo, tem o objetivo de validar um conjunto de itens que auxiliem as organizaes a estruturar o seu processo decisrio de terceirizao logstica. Tais itens foram selecionados com base na reviso da literatura e nos resultados das pesquisas qualitativas. A partir destes itens, foram formuladas as questes que formam o instrumento de pesquisa. O instrumento de coleta resultou inicialmente de 33 itens: 9 so relacionados ao fator Estratgia; 5 para o fator Custo; 8 relacionados ao fator Caractersticas do Processo; 5 para o fator Ambiente; e 6 para o fator Operadores Logsticos. No desenvolvimento do instrumento, foi aplicado um estudo-piloto, previamente ao desenvolvimento do estudo completo. 3.3.3.1 Survey Pr-teste O objetivo de um pr-teste do instrumento de pesquisa identificar e eliminar problemas potenciais, ou seja, permitir seu aperfeioamento, testando o contedo das questes, enunciados, seqncia, formato e layout, dificuldade das perguntas e instrues (MALHOTRA, 2001). No desenvolvimento do instrumento, aplicou-se um pr-teste seguindo as etapas do processo de validao de constructo e de instrumento de medida elaborado por Koufteros (1999), tal como apresentado na Figura 5.

73

(1)

Desenvolvimento do Instrumento - Base Terica; - Definies das Variveis; - Validade de face e contedo

(2) (3)

Coleta de Dados Fidedignidade 1 - Contructos e Instrumento. Anlise Fatorial Exploratria no bloco - Teste da Unidimensionalidade. Fidedignidade 2 - Sem os itens eliminados - Contructos e Instrumento.

(4)

(5)

Figura 5: Processo de desenvolvimento e validao de construtos e de instrumentos Fonte: KOUFTEROS, 1999 A validao do instrumento fundamental para o sucesso do mtodo survey. De acordo com Engel e Schutt (2008), existem quatro tipos possvel de validade: (i) validade aparente; (ii) validade de contedo; (iii) validade de critrio; e (iv) validade de construto. A validade aparente busca a melhor forma do instrumento e do vocabulrio utilizado (HOPPEN et al., 1996). Fink e Litwin (2003) definem validade de contedo como uma medida subjetiva que verifica se o instrumento representa o que se deseja medir e a validade de critrio como uma medida de carter quantitativo que permite a comparao do instrumento da pesquisa com questionrios de outros estudos da rea. Os autores apresentam a validade de construto como o critrio mais importante para a validao de um instrumento de pesquisa. Porm, esta a medida mais difcil de ser obtida, pois requer anos de experincia prvia com o instrumento. A validade de construto determina o quo significativa a escala quando utilizada na prtica (ENGEL; SCHUTT, 2008). Neste estudo, realiza-se a anlise da validade aparente e de contedo do instrumento de pesquisa. Como o estudo de carter exploratrio, no se dispem de outros instrumentos semelhantes para a realizao da validade de critrio. O instrumento desenvolvido na presente pesquisa, o que impossibilita a verificao da validade de construto. A validao de contedo verificou o entendimento das questes e a aproximao do vocabulrio com o dos futuros respondentes. O instrumento foi validado, inicialmente, por trs

74 acadmicos da rea de logstica. Em uma segunda etapa, o instrumento foi distribudo a cinco gestores da rea de logstica de organizaes industriais. Os executivos responderam ao questionrio junto pesquisadora, sendo apontadas dvidas e feitas sugestes quanto forma aparente e quanto ao contedo. Finalmente, o instrumento foi distribudo a 75 respondentes: 18 gestores de logstica de indstrias de grande porte e 57 executivos alunos de ps-graduao - 45 alunos da UFRGS, dos cursos de Gesto Empresarial e de Operaes Logsticas oferecidos pela Escola de Administrao e pela Ps-Graduao em Engenharia de Produo, e 12 alunos do curso de Operaes Logsticas da Universidade La Salle. Um instrumento de coleta de dados deve ter forma e vocabulrio adequados aos propsitos da mensurao, e a medida deve representar a substncia ou o contedo do que se quer medir (NACHMIAS; NACHMIAS, 1996). Assim, os itens do modelo de pesquisa foram operacionalizadas em uma escala de intensidade tipo Likert de 7 pontos (1 = pouco; 7 = muito). Cada item foi apresentado em forma de questo, utilizando-se o formato padro: Em que medida o item... influencia a deciso de terceirizao logstica? Uma carta de introduo, que acompanhou o questionrio, explicava o objetivo da pesquisa, orientava como responder o questionrio e assegurava a confidencialidade das respostas. Em todas as verses do instrumento, os itens foram dispostos aleatoriamente com objetivo do respondente no identificar o construto. No pr-teste, procedeu-se a anlise de fidedignidade (processos 3 e 5, Figura 5) a partir das mensuraes de Correlaes de Item Total Corrigido e de Confiabilidade (Alfa de Cronbach). O teste de unidimensionalidade (processo 4, Figura 5) foi realizado por meio da Anlise Fatorial Exploratria. No captulo 5, apresentada a fidedignidade dos fatores e do instrumento. 3.3.3.2 Estudo completo Koufteros (1999) revela que as tcnicas tradicionais empregadas para desenvolvimento e avaliao de escalas de medidas que incluem correlaes de item total corrigido (CITC) e fidedignidade (Alfa de Cronbach) so teis para o pesquisador observar a consistncia interna do instrumento, bem como avaliar a fidedignidade e unidimensionalidade dos fatores. O autor tambm destaca a importncia da anlise fatorial confirmatria (AFC) no processo de refinamento do instrumento de coleta de dados. A AFC adequada para dirimir dvidas sobre a dimensionalidade ou a estrutura fatorial de uma escala ou medida (KELLOWAY, 1998).

75 No estudo completo, o processo de validao e refinamento do instrumento final seguiu as etapas propostas por Koufteros (1999) e Koufteros et al. (2009). O Quadro 6 apresenta as etapas utilizadas na investigao e sua seqncia de aplicao. Quadro 6 Etapas do processo de refinamento e validao do instrumento de pesquisa
Etapa do processo de refinamento do instrumento de pesquisa
Elaborao Pr-teste Identificao dos Fatores e Confiabilidade

Tcnica empregada
Elaborao do instrumento com base na teoria e nos resultados da pesquisa qualitativa. Utilizados os ndices de Correlao de Item-Total Corrigido (CITC), Anlise Fatorial Exploratria Convergente e Alpha de Cronbach Avaliou-se a relao dos fatores no instrumento. A confiabilidade do instrumento foi testada utilizando-se o Alpha de Cronbach. Realizao da AFC atravs dos seguintes passos: 1. Apresentao da relao terico conceitual entre os fatores e as itens observveis; 2. Validade individual dos fatores; 3. AFC para o Modelo de 1 ordem com fatores correlacionados; 4. AFC para Modelo de 1 ordem com nico fator latente Deciso de Terceirizao Logstica 5. AFC para Modelo de 2 ordem; 6. Comparao entre os modelos e seleo do modelo de pesquisa Foi realizada nova verificao do Alpha de Cronbach para o instrumento geral e para os fatores, considerando apenas os fatores e itens selecionados no item anterior.

Anlise Fatorial Confirmatria

Anlise de Confiabilidade

Fonte: Adaptado de Koufteros (1999) e Koufteros et al. (2009) De modo a comprovar a validade da pesquisa, realizou-se a anlise de vis dos no respondentes a partir do mtodo da extrapolao, utilizando-se o teste T para a comparao das mdias. Tambm foi analisada, a partir da ANOVA, a diferena de percepo dos executivos que trabalham em organizaes de diferentes portes, representados pelas variveis independentes nmero de funcionrios e faturamentos anuais. 3.3.4 Tratamento Estatstico dos Dados Os dados coletados pelo questionrio foram consolidados e organizados com a com a aplicao do software SPSS (do ingls, Statistical Package for the Social Sciences), de modo a permitir maior agilidade na realizao do trabalho. Foram utilizados, na anlise dos dados, procedimentos de estatstica descritiva e multivariada. No modelo fatorial confirmatrio (modelo de mensurao), utilizou-se o software estatstico Amos 16.0 (do ingls, Analysis of Moment Structures).

ANLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA QUALITATIVA Este captulo apresenta a anlise dos resultados obtidos atravs dos mtodos e tcnicas

qualitativas utilizados nesta tese e descritos nos itens 3.1 e 3.2. Inicialmente, na seo 4.1, identificam-se aspectos referentes terceirizao logstica por meio de entrevistas com quatro executivos da rea de supply chain. Na seo 4.2, so apresentados os resultados do estudo de casos mltiplos desenvolvido em trs organizaes. 4.1 ENTREVISTA COM EXECUTIVOS Esta seo apresenta os resultados da primeira etapa da pesquisa, onde foram realizadas entrevistas estruturadas com executivos de logstica. Tais entrevistas promoveram um maior conhecimento, por parte da pesquisadora, do processo de terceirizao logstica, alm de permitir a identificao de como as organizaes estruturam a deciso de terceirizao e dos fatores determinantes para este processo decisrio. Foram entrevistados executivos da rea de logstica que atuam em posies estratgicas e participaram do processo decisrio de terceirizao logstica de suas organizaes. Procurou-se entrevistar executivos de empresas lderes de mercado, com faturamentos semelhantes, mas que atuassem em diferentes setores: (i) motores e peas; (ii) setor petroqumico; e (iii) gases industriais. A amostra foi selecionada entre as empresas cadastradas pela FIERGS e situadas na Grande Porto Alegre que tenham realizado a terceirizao logstica e seleo de parceiros logsticos. So organizaes consideradas de grande porte, segundo critrio da FIERGS, com participao no Brasil e no exterior. Os Quadros 7 e 8 indicam, respectivamente, as caractersticas das empresas e dos executivos entrevistados. Quadro 7 - Caractersticas das unidades de anlise
Unidade de Anlise 1 2 3 Ramo Motores e peas Petroqumico Gases Industriais Faturamento anual (R$) Nmero de funcionrios Pas de origem 1,5 bilho 1,5 bilho 1,3 bilho 2500 400 3500 Estados Unidos Brasil Estados Unidos

- 77 Quadro 8 - Caractersticas dos entrevistados


Unidade de Anlise 1 2 3 3 Cargo Analista de logstica Coordenador de logstica Gerente de logstica Analista de logstica Formao Administrao de empresas Comrcio exterior Engenharia Mecnica Engenharia de Produo Tempo de empresa 2 anos 17 anos 20 anos 15 anos Tempo que trabalha com logstica 9 anos 12 anos 10 anos 8 anos

A partir do roteiro (Apndice A), os executivos apresentaram suas opinies e idias sobre os diversos tpicos. A seguir, descrevem-se os resultados das entrevistas realizadas. Estes foram divididos em categorias obtidas a partir de anlise de contedo. 4.1.1 Estrutura da logstica nas unidades de anlise Os executivos entrevistados relataram que, nas empresas em que atuam, as atividades logsticas so responsabilidade de um departamento exclusivo. Na empresa de motores e peas, o departamento de Logstica dividido em dois setores: (i) Logstica interna, responsvel pelas atividades de apoio manufatura; e (ii) Logstica Externa, responsvel pelas atividades de suprimentos e distribuio. O cargo mais elevado do setor de logstica de nvel gerencial, que se reporta Diretoria de Manufatura. Na empresa petroqumica, as atividades logsticas so desempenhadas por dois departamentos: (i) Importaes e Insumos, que responsvel pela logstica de suprimentos; e (ii) Logstica, que desempenha as atividades de logstica de apoio manufatura e de distribuio. Esta organizao tem um diretor de logstica que se reporta diretamente ao vice-presidente. O departamento de Logstica da empresa de gases industriais dividido em dois setores: (i) Logstica, que responsvel pela logstica de suprimentos, apoio manufatura e pela programao da logstica de distribuio; e (ii) Distribuio, que se divide em centros de distribuio e faz a entrega dos produtos nos clientes. Nesta organizao, o cargo mais elevado do departamento de logstica de nvel de diretoria, que se reporta diretamente Vice-Presidncia. A logstica, segundo os executivos, considerada estratgica devido complexidade de suas operaes e sua importncia para o desempenho organizacional e para a satisfao do cliente. Tanto o executivo da indstria petroqumica quanto o gerente da indstria de gases industriais reforam que, no caso de suas organizaes, a logstica estratgica por agregar valor

- 78 a seus produtos, que so considerados commodities. Devido pequena distino entre produtos classificados como commodities, estas empresas conseguem se diferenciar por meio da qualidade de seus servios logsticos, mantendo assim a competitividade no mercado. Apesar da importncia da logstica, esta no considerada uma competncia central por nenhuma das unidades de anlise e, por isto, sua terceirizao se torna vivel. 4.1.2 Processo de Terceirizao Logstica O grau de terceirizao diferente em cada uma das unidades de anlise. Na empresa de motores, so terceirizadas as atividades da superviso de Logstica Externa (transporte direto, armazenagem, consolidao da carga, gerenciamento de frota, agentes de carga, logstica reversa e tecnologia da informao), que so desempenhadas por 20 operadores logsticos Na indstria petroqumica, so terceirizadas as atividades da logstica de apoio manufatura e distribuio (transporte direto, administrao de estoques, armazenagem, reposio de estoque, sistemas de informaes logsticas, montagem de produtos, etiquetagem e embalagem, reposio de peas, consolidao de carga, agente de carga, operaes e gerenciamento da frota, acompanhamento e rastreamento de pedidos, logstica reversa). A empresa trabalha com um operador logstico 4PL que tem a funo de integrar os quarenta operadores logsticos da empresa. A empresa de gases industriais terceiriza apenas as atividades de distribuio, que devem obedecer ao planejamento e roteirizao da entrega feita pelo Centro de Logstica da organizao. So terceirizadas as seguintes atividades: (i) transporte direto; (ii) montagem e instalao de produtos; (iii) importao/exportao; e (iv) tecnologia da informao. A organizao trabalha com cinco principais operadores logsticos. Porm, devido grande capilaridade da rede de gases, a empresa tambm contrata, em centros menores, pequenos transportadores locais. Os entrevistados acreditam que o relacionamento entre a empresa e o operador logstico deve ser colaborativo. Segundo os executivos, suas empresas buscam manter relaes de parceria baseadas em colaborao e cooperao, sendo inclusive desenvolvidos projetos em conjunto com os operadores logsticos. Cabe salientar que a indstria de motores e a empresa de gases industriais trabalham com um grande nmero de operadores, porm relacionamentos colaborativos so estabelecidos apenas

- 79 com os prestadores responsveis pela maior parte das atividades logsticas terceirizadas e cujos contratos envolvem os maiores valores. O executivo da indstria de motores destacou que, em sua organizao, o tipo de relacionamento influenciado pelo colaborador responsvel pela administrao do contrato. Portanto, observa-se que, nestas unidades de anlise, o relacionamento com os operadores nem sempre pode ser caracterizado como uma verdadeira parceria estratgica. Tal como afirmado por Abraho (2005), o relacionamento entre a empresa contratante e os operadores logsticos baseia-se em uma interao dinmica e, muitas vezes, contraditria entre as partes. Estes relacionamentos costumam ser relaes de longo prazo marcadas por forte regulao e coordenao, cujas regras e mecanismos de controle so estabelecidos em contratos detalhados. O relacionamento entre uma empresa contratante e um operador logstico requer intensa troca de informaes (NOVAES, 2004). Porm, na indstria de motores e na empresa de gases industriais, o compartilhamento de informaes por meio de sistemas interligados ocorre apenas com os operadores logsticos de maior porte. Na empresa petroqumica, h grande compartilhamento de informaes por meio de sistemas interligados entre a contratante e o operador 4PL. Porm, nem todos os operadores 3PL compartilham tais sistemas de informao. A oportunidade de terceirizao logstica foi identificada, nestas organizaes, por parte da alta administrao em reunies de planejamento estratgico. Em seguida, os departamentos de logstica desenvolveram estudos detalhados sobre a viabilidade desta alternativa. Na empresa de motores e peas, a escolha das atividades logsticas a serem terceirizadas se deu, principalmente, pelo fato destas requererem alto investimento em ativos. A organizao optou pela terceirizao com intuito de obter maior qualidade, reduzir os custos operacionais, focar nas suas competncias centrais, obter maior flexibilidade e ter maior disponibilidade tecnologia de informao. Assim, os principais itens analisados pela empresa na deciso de terceirizao logstica foram: (i) qualidade; (ii) custos logsticos; (iii) investimento em ativos; (iv) competncia central; (v) flexibilidade; e (vi) acesso a recursos. O processo decisrio da empresa petroqumica foi estruturado a partir de estudos de benchmarking, anlise de viabilidade tcnica e econmica e previso de cenrios. Foi alocada uma equipe especialmente para o desenvolvimento destes estudos, que duraram 2 anos. Os principais itens considerados pela organizao no processo decisrio de terceirizao foram: a disponibilidade de acesso TI, a maior qualificao de um parceiro especializado, alm da

- 80 reduo de custos e da complexidade da gesto logstica. O principal objetivo da organizao com a terceirizao logstica o acesso a processos, produtos e servios de ltima gerao. Os demais objetivos apontados so: (i) foco no core business; (ii) reduo de custos; (iii) desempenho operacional; (iv) velocidade; (v) qualidade do servio oferecido; (vi) disponibilidade de TI; (vii) reduo da necessidade de investimentos em ativos; (viii) capacitao para se ajustar s mudanas do setor; (ix) diluio de riscos; e (x) maior habilidade tcnica. O processo decisrio de terceirizao logstica na empresa de gases industriais baseou-se principalmente em fatores econmicos. Os principais benefcios esperados pela organizao eram o foco no core business e a reduo dos custos de distribuio. A empresa visava, atravs da terceirizao, repassar a operao para um prestador especializado, mantendo apenas as atividades relacionadas ao planejamento logstico. Por meio de estudos econmicos, a organizao concluiu que a terceirizao da distribuio seria uma boa oportunidade para a reduo de custos. Logo, a terceirizao, nesta organizao, tem carter principalmente ttico. A partir dos resultados da anlise de contedo, conclui-se que ainda h a predominncia dos fatores econmicos na deciso de terceirizao logstica. Assim, confirma-se que, apesar dos entrevistados considerarem a terceirizao logstica como uma a deciso estratgica, esta raramente tomada com base em perspectivas estratgicas (MCIVOR, 2000). As perspectivas estratgicas so discutidas durante a deciso, porm os executivos apontam a dificuldade em mensur-las de modo a permitir a comparao entre as possveis alternativas. Destaca-se que, no processo de seleo do operador logstico, nenhuma das trs organizaes considerou apenas fatores econmicos. Verificou-se que, nestas empresas, tal processo mais estruturado que o de deciso de terceirizao logstica. Nesta avaliao, existem mtodos formais e regras que auxiliam os tomadores de deciso. De fato, h um maior nmero de estudos e pesquisas que abordam este tema. Durante a seleo do operador logstico, as organizaes iniciaram as negociaes sobre o sistema de remunerao do operador. O sistema de remunerao adotado pelas organizaes do tipo varivel, com preos fixos mais incentivos e/ou penalidades. Na empresa de peas e motores, so fixados no contrato os preos unitrios dos servios terceirizados, que so pagos de acordo com o volume de servio prestado. So estabelecidas penalidades no caso de no cumprimento das metas previstas no contrato, porm no so previstos benefcios em caso de bom

- 81 desempenho. A indstria petroqumica adota o sistema de incentivos e penalidades com base apenas em ganho econmicos proporcionados pela operao de terceirizao logstica. Assim, a diviso de ganhos e participao dos resultados baseia-se somente na reduo de custo. O pagamento de incentivos/penalidades segundo o desempenho das operaes logsticas realizado apenas na empresa de gases industriais. O desempenho medido a partir de indicadores acordado entre as partes. No entanto, segundo os executivos das outras organizaes, a tendncia que suas empresas adotem um sistema de remunerao varivel em funo do desempenho, de modo que haja maior compartilhamento dos riscos com o operador logstico. Os executivos destacaram que o nvel de servio caiu no incio da implementao das operaes terceirizadas, mas, medida que as empresas se adaptavam, este foi melhorando. Os custos tendem a baixar e as economias operacionais comeam a aparecer apenas quando as operaes esto estabilizadas (SKJOETT-LARSEN, 2000b). Ainda, segundo os entrevistados, o incio da implantao das operaes terceirizadas demandou mudanas operacionais, que geraram resistncia por parte dos funcionrios. Os colaboradores tiveram problemas para aceitar que as negociaes seriam feitas com terceiros, alm dos choques causados pelas diferentes culturas organizacionais. Isto corrobora com a importncia da incluso de um especialista em gesto da mudana na equipe responsvel pelo processo de implantao. No caso da indstria petroqumica, tambm relatada a dificuldade na coordenao dos outros prestadores de servios que, acostumados a negociar diretamente com a organizao, ficaram relutantes em se envolver com o operador 4PL, considerando que estavam perdendo espao e poder na relao. Para facilitar o processo de implantao, as organizaes estimularam a transferncia de seus funcionrios excedentes para o operador logstico. Assim, a equipe do operador logstico passa a contar com profissionais habituados operao logstica e cultura organizacional da contratante, sendo vantajoso para o relacionamento. Ao mesmo tempo, o operador se beneficia por contar com mo de obra qualificada em um mercado onde h carncia de profissionais. Ressalta-se que os melhores funcionrios costumam ser reposicionados, porm alguns acabam sendo demitidos. O acompanhamento e monitoramento das atividades logsticas terceirizadas, nas organizaes analisadas, se do a partir de sistemas de indicadores de desempenho acordados nos contratos. Percebe-se que o sistema de medio baseia-se principalmente nos custos e

- 82 desempenho dos servios. Os executivos concordam que os sistemas de monitoramento das atividades terceirizadas adotados por suas organizaes ainda so simplistas. Na indstria de motores, est sendo desenvolvido um novo sistema de indicadores de desempenho. Tambm foi apontada, pelo gerente da empresa de gases industriais, a necessidade de um contrato flexvel para que sejam feitas revises e alteraes (caso necessrio) nos indicadores e metas a serem atingidas. Os indicadores e metas devem ser moldados e melhorados com o passar do tempo. A terceirizao, segundo os executivos entrevistados, implicou em melhorias no nvel de atendimento, qualidade, desempenho e custos dos servios logsticos em suas organizaes. Os executivos mostram-se satisfeitos com o processo de terceirizao de suas empresas, afirmando que, caso lhes fosse dada total responsabilidade pela deciso de terceirizao, no mudariam nada no processo. Aps questionar os entrevistados sobre o processo de terceirizao em suas organizaes, lhes foi apresentado o modelo de pesquisa proposto nesta tese. Estas discusses so apresentadas na seo a seguir. 4.1.3 Discusso sobre a importncia dos itens e fatores do modelo de pesquisa O modelo e as hipteses de pesquisa foram discutidos e analisados pelos quatro executivos entrevistados, que, de forma geral, concordaram com os fatores e itens selecionados para o modelo de pesquisa. A analista de logstica da indstria de motores discordou o item capacidade de gerao de valor do fator Caractersticas do Processo. Para a entrevistada, mesmo que o processo gere valor para a organizao, ele pode ser terceirizado, dado que a terceirizao pode gerar ainda mais valor. A pesquisadora concorda com esta afirmao, porm no entende que esta seja uma explicao justificvel para invalidar o item de deciso. Um processo que gera valor pode ser terceirizado caso seja verificada a possibilidade de gerar ainda mais valor a partir da terceirizao. Contudo, considerando que um processo gera valor e outro no, sendo idnticas as demais condies dos mesmos, acredita-se que o processo que no gera valor ter maior propenso a ser terceirizado, destacando assim a importncia do item de deciso. O entrevistado da indstria petroqumica concorda que a propenso terceirizao menor para processos com dificuldade de imitao/substituio. Porm, o executivo cr que este

- 83 item no relevante para a terceirizao logstica devido dificuldade de se ter um processo logstico to especfico a ponto de que um operador no possa desempenh-lo. A pesquisadora optou por manter este item, de modo a analisar a sua relevncia por meio da pesquisa survey. Os entrevistados da empresa de gases industriais criticaram o fato de esta pesquisa considerar a reduo de questes trabalhistas como um benefcio esperado pelas organizaes que optam pela terceirizao logstica. Segundo os executivos, com a diminuio do quadro de funcionrios, a terceirizao pode reduzir o nmero de problemas de ordem trabalhista. No entanto, devido a particularidades da legislao brasileira, a terceirizao implica em questes trabalhistas mais complexas. Por exemplo, o empregado terceirizado no pode ser tratado como um funcionrio da organizao, de modo que as ordens no podem ser dadas diretamente, devendo ser repassadas a partir de um preposto. Caso contrrio, os funcionrios terceirizados podem processar a contratante, alegando serem tratados como um dos colaboradores internos sem que tivessem os mesmos benefcios. Logo, as questes trabalhistas so mais difceis de serem geridas e trazem maiores complicaes para a organizao. Enfim, nesta primeira etapa, a pesquisa atingiu o objetivo proposto de oferecer um entendimento pesquisadora de como ocorre, na prtica, o processo de terceirizao logstica, em especial o processo decisrio. A importncia estratgica da deciso de terceirizao logstica ficou clara nas entrevistas realizadas, em consonncia com o que foi levantado no referencial terico. Na viso dos entrevistados, esta uma deciso de carter estratgico. No entanto, segundo o relato dos mesmos, na prtica, ainda h a predominncia dos fatores econmicos na deciso de terceirizao logstica. Os fatores estratgicos chegam a ser discutidos, mas no so considerados em uma avaliao estruturada que utilize tcnicas e ferramentas de apoio deciso. De fato, as organizaes no adotaram mtodos formais para o processo decisrio de terceirizao logstica. Porm, a seleo de operadores logsticos se d a partir de avaliaes criteriosas que envolvem diferentes departamentos. Os executivos confirmaram, com base em sua experincia, que os fatores considerados no modelo de pesquisa so importantes no processo decisrio de terceirizao logstica. Um aspecto especialmente destacado pelos entrevistados foi que o modelo de pesquisa capaz de representar o carter multidimensional da deciso de terceirizao logstica.

- 84 4.2 ESTUDO DE CASOS MLTIPLOS A seguir so apresentadas as anlises dos trs estudos de caso desenvolvidos. Cada caso foi analisado individualmente, evidenciando os fatores e itens de deciso de terceirizao logstica de acordo com o modelo conceitual apresentado na Figura 2. Na ltima seo deste tpico, realizado o cruzamento dos mesmos. 4.2.1 Caso 1: White Martins Gases Industriais Nesta seo, so descritas as caractersticas do mercado de gases industriais, destacandose a importncia da logstica para o setor. Apresentam-se caractersticas da White Martins e de seu processo logstico. Estas informaes foram obtidas por meio das entrevistas realizadas, pelo site da empresa e por documentos internos cedidos pela organizao. Finalmente, relatado o processo de terceirizao logstica, sendo analisado o processo decisrio da White Martins. O Mercado de Gases Industriais Os gases, segundo a Petro e Qumica (2004), esto cada vez mais presentes no dia-a-dia da populao, tanto na rea hospitalar, alimentcia, txtil, de combustveis e at em lanamento de foguetes, com empresas nacionais disputando o fornecimento de hidrognio e oxignio. O mercado de gases est intimamente relacionado aos nveis de desenvolvimento e produo industriais, havendo uma forte correlao entre a demanda e o Produto Interno Bruto (PIB), alm de uma elasticidade-preo reduzida (MELLO, 2003). De forma geral, o setor apresenta taxas de crescimento que variam de 1,5 a 2 vezes o aumento do PIB. Em 2006, o mercado mundial de gases industriais correspondeu a US$ 25 bilhes, sendo o ndice de ocupao de capacidades produtivas superior a 90% nos momentos de pico (MALFITANO, 2006). O mercado brasileiro de gases industriais correspondeu, em 2007, a 1,2 bilhes de dlares, o que representa dois teros do mercado sul-americano (LAFIS, 2007). O setor dominado pela White Martins, subsidiria da empresa americana Praxair. A segunda posio disputada entre a empresa francesa Air Liquide e a Linde, que tm capacidades de produo semelhantes. A quarta posio ocupada pela Air Products. O segmento de gases industriais apresenta uma demanda diversificada, alm de grande potencialidade de ampliao de mercado. Porm, crescente o aumento da concorrncia neste setor, que sofre impactos gerados pelo elevado preo da energia eltrica (PACHIONE, 2003).

- 85 No setor de gases industriais, no h diferenciao significativa entre os produtos. Logo, para retirar o conceito de commodity de seus produtos, as empresas devem primar pela qualidade de atendimento, agregando valor atravs de servios. Isto requer uma rede de distribuio eficiente que permita pronto atendimento ao cliente, pois alguns setores da cadeia produtiva no podem ficar sem produto, sob pena de perdas de vidas (hospitais) ou perda total da produo (siderurgia). Uma rede de distribuio eficaz tambm importante para a reduo de custos, uma vez que o custo de distribuio parcela significativa do custo total. Depois do custo energtico, a logstica o segundo fator determinante na composio do custo do produto (MELLO, 2003). A logstica de transporte tem grande importncia para a indstria de gases industriais devido a peculiaridades dos produtos que so considerados de risco. So transportados produtos em criogenia (reduo e manuteno de gases liquefeitos a temperaturas de 150 negativos, ou abaixo). Assim, a questo da segurana no transporte fundamental. Os produtos da indstria de gases industriais so transportados atravs de caminhes para a distribuio de cilindros, de caminhes-tanque ou de gasodutos. White Martins A Praxair o terceiro maior grupo do setor de gases no mundo e o maior das Amricas, alm de ser lder mundial no fornecimento de dixido de carbono e hlio. Fundada em 1907, a Praxair possui mais de 24 mil empregados e est representada em 40 pases, tal como ilustrado na Figura 6. Com vendas anuais de US$ 8,3 bilhes, em 2007, a Praxair est presente na lista das 500 maiores empresas da Revista Fortune e, por trs anos seguidos, entrou na seleo do ndice Dow Jones de Sustentabilidade. A White Martins representa a Praxair na Amrica do Sul, sendo a maior empresa de gases industriais e medicinais do continente. Possui 4 mil funcionrios no Brasil e cerca de mil espalhados em nove pases da Amrica do Sul. Em 2007, a empresa faturou US$ 1,4 bilhes, detendo 62% do mercado brasileiro, e, entre 2003 e 2008, investiu US$ 930 milhes na Amrica do Sul. A White Martins tem forte presena no setor metal-mecnico, gs natural, de alimentos, bebidas e meio ambiente, sendo a maior parceira da indstria siderrgica brasileira e fornecedora de todos os plos petroqumicos.

- 86 -

Amrica do Norte 60%

Europa 11%

sia 3%

Amrica do Sul 15%

Figura 6: Pases onde a Praxair atua no mundo Fonte: www.whitemartins.com.br

A comercializao de gases industriais pode ser efetuada atravs de cilindros, tanques ou plantas on-site localizadas na rea do cliente. Este tipo de unidade recomendado para clientes de consumo elevado e constante, que requerem baixa pureza do gs e esto distantes de unidades criognicas (FAIRBANKS, 2006). A tais clientes so oferecidas as seguintes vantagens: reduo dos custos de projeto, montagem e manuteno da unidade, baixo custo de investimento, menores custos operacionais e reduo do consumo de energia e gua. O maior empecilho para implantao de plantas on site a disponibilidade de energia no cliente, pois estas unidades precisam funcionar continuamente e muitas empresas, por fora de sua localizao geogrfica, sofrem restries para o uso de eletricidade nos horrios de pico de demanda. A White Martins, em 2001, incorporou a metodologia Seis Sigma ao seu modelo de negcio e, em 2007, a metodologia Lean. Ainda, a organizao conta com um Sistema Integrado de Gesto conforme as normas NBR ISO 9001, NBR 14001 e OHSAS 18001. A empresa tambm se dedica ao desenvolvimento de pesquisas, mantendo contratos com universidades e centros de pesquisa no Brasil e no exterior, alm de um Centro de Tecnologia no Rio de Janeiro que se dedica a pesquisar novas formas de utilizao de gases nas indstrias. Processo logstico na White Martins A White Martins consciente sobre a importncia dos servios logsticos para a diferenciao de seus produtos em um mercado considerado de commodity. Ciente da

- 87 importncia da logstica, o Gerente de Distribuio de Lquidos relata que o setor de logstica est mais presente no cliente do que o prprio pessoal da rea comercial e de assistncia tcnica. Os custos logsticos no setor representam uma alta porcentagem do custo total do produto, de forma que uma melhoria no sistema logstico pode implicar em aumentos considerveis no faturamento total da organizao. Assim, a empresa investe constantemente em pesquisas e em novas ferramentas para otimizar a sua cadeia. A estrutura organizacional da White Martins dividida em centros de negcio. O centro de negcios de Operaes composto pelos departamentos de Engenharia, Suprimentos e Produo. O Diretor de Produo, que se reporta diretamente ao Vice-presidente de Operaes, responsvel pelos setores de Logstica e Produo, que so subdivididos em Lquidos e Gases. A logstica de suprimentos desempenhada pelo departamento de Suprimentos, enquanto a logstica de distribuio responsabilidade do departamento de Distribuio de Lquidos. Nesta tese, analisa-se a terceirizao das atividades da Logstica de Lquidos. Esse setor composto por um centro nacional de distribuio, liderado pelo gerente de logstica de lquidos, e por nove centros regionais de distribuio, localizados em Recife (PE), Salvador (BA), Belo Horizonte (MG), Rio de Janeiro (RJ), Capuava (SP), Jacare (SP), Curitiba (PR) e Sapucaia do Sul (RS). O Centro Nacional de Distribuio (CND) responsvel pelo desenvolvimento de novos projetos e pelo planejamento de toda a cadeia. Este centro cuida da normatizao, das polticas e da programao de logstica de lquidos no Brasil, alm de cuidar da atualizao de sistemas de informao. Segundo o gerente de logstica de lquidos, para cada novo cliente atendido pela planta, o CND realiza um estudo com base na demanda potencial do cliente, informada pela rea de negcios. Considerando a distncia da base do cliente ao centro de distribuio e a freqncia necessria de entregas, define-se o tanque ideal para o novo cliente e realiza-se um estudo de planejamento e programao de roteirizao para a incluso do novo cliente na rota de entregas. A unidade responsvel pela distribuio cuida da operacionalizao do que foi definido pelo CND. A operacionalizao da logstica de distribuio responsabilidade, em cada regio, de uma gerncia de distribuio (centro regional de distribuio). 17% das vendas mundiais de gases da Praxair so fornecidas atravs de plantas on-site, 29% por meio do transporte a granel e o restante atravs de cilindros (MALFITANO, 2006). A White Martins dispe de centrais de atendimento ps-venda por todo pas e uma malha de

- 88 distribuio que cobre qualquer ponto do territrio nacional, fazendo a integrao entre as unidades produtoras e o cliente final (TECNOLOGSTICA, 2007). Com relao ao processo de distribuio, existem dois tipos de clientes: os de abastecimento automtico e os por pedido. Os clientes atendidos mediante pedido so abastecidos de acordo com as freqncias que julgam vantajosas. Por sua vez, os clientes abastecidos diretamente tm seu processo gerenciado pela empresa, isto , no precisam se preocupar com o nvel de gs dos tanques, j que este ser reposto quando atingir um ponto pr-determinado. Dessa forma, a governana poder de coordenao da cadeia est nas mos da White Martins. A empresa utiliza-se de modernas ferramentas para gerenciar o processo de distribuio, permitindo velocidade de respostas e a visualizao do desempenho da cadeia. Para manter um elevado nvel de servio nas entregas, a empresa dispe de um sistema de monitorao em tempo real da frota. Em parceria com a empresa Autotrac, a White Martins desenvolveu uma ferramenta que conjuga as informaes operacionais e de localizao dos veculos aos atuais sistemas de controle de viagens, tornando mais precisos os dados para planejamento (SATELLITIS, 2003). Para garantir a entrega aos clientes abastecidos automaticamente, a empresa utiliza uma unidade de telemetria remota para enviar as informaes sobre os nveis dos tanques em clientes para o centro de distribuio. Para melhorar o atendimento para os clientes, cujo abastecimento realizado atravs de pedidos, a empresa possui uma Central de Atendimento ao Consumidor, atravs da qual podem ser realizadas solicitaes de entrega 24 horas do dia, 7 dias por semana. A White Martins possui uma rede integrada e est constantemente aprimorando seus processos logsticos a fim de diferenciar seus servios, conquistar mercado e reduzir seus custos (MELLO, 2003). A empresa est consciente sobre a importncia da logstica para atender estes objetivos. Segundo o gerente regional de logstica, a sua misso no se resume realizao de entregas para a satisfao do cliente. Sua principal funo atingir uma relao ganha-ganha, na qual busca oferecer um servio melhor para o cliente e aumentar o faturamento da empresa. Terceirizao logstica na White Martins Os executivos entrevistados apontam a logstica como estratgica para a organizao devido sua importncia no atendimento dos clientes no prazo, qualidade e custos convenientes. No entanto, apesar da importncia da logstica para a White Martins, esta no considerada uma competncia central da unidade de anlise e, por isto, sua terceirizao se torna vivel.

- 89 Os servios logsticos de importao de gases industriais produzidos nos EUA e Europa, com distribuio para todo o pas, so terceirizados para o operador Indai Logstica. A logstica de distribuio de lquidos (argnio, oxignio e nitrognio) tambm terceirizada. O planejamento de entrega de produtos e de roteirizao realizado pelos centros regionais de distribuio da empresa. Porm, o transporte direto, a montagem e instalao de produtos, tecnologia de informao, operao de carga e descarga dos gases, emisso de nota fiscal e a manuteno dos cavalos mecnicos so responsabilidades dos operadores logsticos contratados. As atividades terceirizadas so importantes para a empresa, sendo responsveis pela segunda maior parcela de custos na estrutura total de custos organizacionais. Destaca-se que os motoristas envolvidos no processo de distribuio de lquidos devem ser especializados, pois eles no se limitam a dirigir os veculos, mas tambm so responsveis pela operao tcnica de carga e descarga dos gases, alm da emisso da nota fiscal do produto. Os motoristas so tcnicos especializados na operao do sistema de criogenia, capazes de identificar problemas no caminho e nos tanques instalados nos clientes. A empresa mantm um rgido controle sobre estas atividades, alm de realizar o treinamento da mo-de-obra envolvida na execuo destes servios. Assim, a White Martins certifica se tais funcionrios esto devidamente treinados e cientes de suas responsabilidades, uma vez que exercem o contato direto com o cliente, tendo um papel chave para a sua satisfao para a imagem da organizao. Em 2006, a empresa implantou um projeto de indicadores de desempenho dos motoristas, a partir da metodologia do Balance Scorecard, para estabelecer um novo patamar de qualidade do servio de transportes (TECNOLOGSTICA, 2007). Com este projeto, a reduo de erros na emisso de notas fiscais foi entre 15 e 20%. A White Martins trabalha atualmente com seis operadores logsticos que desempenham as atividades logsticas de distribuio: (i) Amrica Latina Logstica; (ii) Ftima; (iii) A.C. Lira; (iv) Jlio Simes; (v) Morada; e (vi) Ouro Verde. Foram escolhidos seis operadores logsticos devido diviso operacional da empresa em seis regies. Alm disto, a White Martins no encontrou um operador logstico que tenha capacidade de atend-la em todo o territrio nacional, atuando em todos os municpios em que opera. Portanto, a empresa optou por operadores especializados em cada regio, esperando oferecer servios mais confiveis. Ainda, a organizao pretende minimizar o risco de dependncia, pois suas operaes de logstica de distribuio no esto nas mos de um nico prestador de servios.

- 90 O contato com os operadores logsticos e o monitoramento das atividades terceirizadas so responsabilidades dos centros regionais de distribuio. O compartilhamento de informaes entre as partes se d a partir de sistemas interligados de TI. Na regio sul, o transporte e distribuio de gases atmosfricos e gs carbnico, bem como a gesto deste processo logstico, foi terceirizado para Amrica Latina Logstica (ALL). Para atender a operao, a ALL disponibilizou 130 veculos, entre caminhes simples, cavalos mecnicos, carretas e cinco vages ferrovirios. exigncia da contratante que os veculos utilizados sejam dotados unidades de GPS para seu rastreamento e acompanhamento em tempo real. Os gases saem das usinas da White Martins e so distribudos pela ALL para os clientes das Regies Sul. Em mdia, so realizadas 300 descargas dirias. O gs carbnico, que abastece os clientes do Rio Grande do Sul, sai da usina de Curitiba por ferrovia at um terminal em Triunfo, de onde segue por caminhes para todo o estado. Segundo o gerente nacional da ALL-Delara, o uso do trem, em substituio antiga operao totalmente rodoviria, permitiu White Martins uma economia equivalente a 40% com transporte (TRANSPORTE QUMICO, 2008). A terceirizao das atividades de distribuio de lquidos foi iniciada h dez anos. Inicialmente, a White Martins havia estabelecido o sistema de contrato a custo mais remunerao fixa para o pagamento dos operadores. Porm, neste sistema de remunerao, o risco se concentra nas mos do contratante e no h um mecanismo de estmulo para a reduo de custos por parte do operador. Desta forma, o sistema de remunerao adotado evoluiu para varivel, com preos fixos mais incentivos e/ou penalidades. O pagamento de incentivos ou penalidades varia segundo o desempenho das operaes logsticas, que medido por indicadores acordado entre as partes. O monitoramento das atividades terceirizadas se d a partir de indicadores de desempenho, acordados em contrato. So fixadas reunies mensais, das quais participam a equipe de logstica do centro regional de distribuio e o operador logstico, para o acompanhamento dos indicadores de desempenho selecionados, de modo a controlar o desempenho e alcance de metas. O principal indicador utilizado para as operaes de logstica de distribuio a razo entre peso transportado e distncia percorrida (kg/km). De acordo com o gerente regional de logstica, trabalha-se para a maximizao deste indicador, pois, assim, seria atingido um nvel mximo de entregas associado a um mnimo custo de transporte. Ainda, o gerente de logstica afirma que no h diferenas significativas no desempenho dos seis operadores logsticos contratados.

- 91 A deciso de terceirizao logstica na White Martins As atividades de logstica de distribuio, previamente terceirizao, eram realizadas pelos centros regionais de distribuio, que atualmente so responsveis pelo planejamento de entrega de produtos e da roteirizao, bem como pelo monitoramento e acompanhamento dos operadores logsticos. A deciso de terceirizao partiu da alta administrao, tendo uma abordagem top-bottom. A presidncia da organizao foi responsvel pela proposta inicial de terceirizao de atividades logsticas por acreditar que esta medida implicaria na reduo de investimentos em ativos e na reduo de custos logsticos, transformando-os de custos fixos em variveis. Assim, a presidncia da organizao determinou a formao de um comit para estudar a viabilidade da terceirizao e estabelecer parmetros para decidir como terceirizar. O grupo foi liderado pela Diretoria de Operaes, a qual est subordinada a Logstica de Lquidos. Participaram desta equipe o diretor de operaes, o gerente de suprimentos, o gerente de logstica de lquidos e o gerente regional do centro de distribuio de lquidos do Rio de Janeiro. O comit era responsvel por analisar a viabilidade estratgica e financeira do processo de terceirizao logstica, realizar o planejamento e determinar os parmetros para implantao do projeto. Desta forma, foram realizadas avaliaes e estudos com intuito de comparar os custos de distribuio, internalizados e terceirizados, alm de tentar identificar as possveis melhorias de desempenho e reduo de investimentos. Tambm foram realizadas visitas a operadores logsticos e benchmark em empresas lderes de mercado que haviam tido sucesso em seu processo de terceirizao. O processo de deciso de terceirizao, seleo e contratao dos operadores durou doze meses. Convm destacar que, apesar da idia inicial de terceirizao logstica ter sido proposta pela presidncia da organizao, a deciso de terceirizao s foi tomada aps a concluso do comit de pesquisa em reunio com a vice-presidncia de operaes e o presidente da empresa. Ao serem questionados sobre os riscos considerados na deciso de terceirizao logstica, os executivos entrevistados listaram: (i) o risco de aumento dos custos logsticos; (ii) risco de baixo desempenho do operador; (iii) risco de perda da imagem da organizao devido ao baixo desempenho do operador; (iv) risco de reduo da moral dos empregados; e (v) risco de perda de informaes chave do mercado obtidas atravs do contato direto com os clientes. O gerente de

- 92 logstica de lquidos, que participou do processo decisrio, tambm destacou o risco de perda do controle das atividades logsticas. Com relao aos benefcios que a organizao esperava alcanar com a terceirizao logstica, os trs executivos entrevistados apontaram os seguintes fatores: (i) foco no core business; (ii) reduo de custos logsticos; (iii) reduo de investimentos em ativos; (iv) disponibilidade de recursos para outras atividades; e (v) substituio de custos fixos por custos variveis. Assim, o processo decisrio para a terceirizao logstica na White Martins baseou-se principalmente em fatores econmicos. A partir da terceirizao, a empresa visava repassar a operao para um prestador especializado, mantendo as atividades logsticas que considera estratgicas, que so aquelas relacionadas ao planejamento logstico. Logo, a organizao desenvolveu estudos econmicos que demonstraram que a terceirizao da distribuio seria uma boa oportunidade para reduzir seus custos. Realmente, a White Martins conseguiu uma reduo de 4% nos custos de distribuio aps a terceirizao. Este valor est dentro da mdia alcanada para a reduo de custos de transportes por meio da terceirizao logstica, que de aproximadamente 5% (CAPGEMIGI et al., 2008). Os executivos da White Martins mostraram-se satisfeitos com a reduo de investimentos de ativos e com a substituio dos custos fixos por custos variveis. Porm, o gerente regional destacou que a expectativa de menos trabalho na gesto da frota e dos motoristas no aconteceu. Atualmente, h uma alta rotatividade dos motoristas dos operadores devido a problemas salariais. Assim, a empresa obrigada a manter constantes cursos de treinamento para os motoristas e a interferir na operao logstica dos operadores para evitar a reduo da qualidade dos servios. Ainda, o nmero de acidentes envolvendo os veculos das contratadas aumentou. Por estas razes, est sendo analisada pela organizao a possibilidade de reinternalizao das operaes de logstica de distribuio de lquidos de um centro regional a fim de comparar o desempenho e custos entre as duas alternativas, de modo a analisar se a terceirizao realmente a melhor opo. No entanto, os entrevistados no acreditam que isto acontea, pois a reduo de investimentos em ativos fixos ainda importante. Fatores e itens de deciso de terceirizao logstica na White Martins Ao serem questionados sobre os critrios de deciso de terceirizao logstica analisados pela organizao, os executivos entrevistados apontaram: (i) menor custo; (ii) abrangncia

- 93 geogrfica; (iii) experincia dos operadores; (iv) aspectos econmico-financeiros; e (v) sade econmica da terceirizada. Sobre a perspectiva do modelo de pesquisa, estes critrios esto associados aos itens do fator Custo (menor custo e aspectos econmico-financeiros) e do fator Operadores Logsticos (abrangncia geogrfica, experincia da operadora e sade econmica da terceirizada). A seguir so analisados, os fatores de deciso de terceirizao logstica na unidade de anlise. - Estratgia (H1) A hiptese 1 enuncia que o processo decisrio de terceirizao logstica se apia na anlise de fatores estratgicos, a partir dos seguintes itens: (a) competncia central; (b) disponibilidade de recursos do processo logstico da organizao; e (c) riscos estratgicos envolvidos no processo logstico da organizao. A logstica de distribuio, que foi terceirizada pela White Martins, pode ser considerada, segundo a perspectiva da Viso Baseada em Recursos, um processo que gera competncias complementares. O processo no uma competncia central por no se tratar de um recurso raro e difcil de substituir. Devem ser considerados para a terceirizao apenas os processos que no geram competncias centrais (RODRIGUEZ; ROBAINA, 2006). Em geral, os processos logsticos so classificados como complementares que, apesar de importante, podem ser terceirizados. Portanto, o estudo de caso refora que a deciso de terceirizao influenciada pela competncia central. Os entrevistados afirmam que, ao optar pela terceirizao, a empresa no buscava acesso a recursos (TI, recursos humanos, equipamentos) que no possua, mas procurava ter acesso a tais recursos sem a necessidade de investimentos e com custos variveis. Logo, destaca-se a importncia de analisar o fator Custo nesta deciso. Contudo, o caso no refora que a deciso de terceirizao influenciada pela disponibilidade de recursos do processo logstico da organizao. Neste caso, o processo j dispunha dos recursos necessrios e, mesmo assim, optou pela terceirizao devido a outros fatores. Ao serem questionados sobre os riscos estratgicos considerados na deciso de terceirizao logstica, os executivos citaram: (i) o risco de aumento dos custos logsticos; (ii) risco de baixo desempenho do operador; (iii) risco de perda da imagem da organizao devido ao baixo desempenho do operador; e (iv) risco de perda de informaes chave do mercado obtidas

- 94 atravs do contato direto com os clientes. Contudo, durante o processo decisrio, a organizao considerou que estes riscos no eram impeditivos terceirizao, dado que a parte do processo considerada estratgica a programao da distribuio continuou sendo realizada pela prpria White Martins. Desta forma, o resultado da anlise do caso reflete a importncia da anlise dos riscos estratgicos envolvidos no processo logstico da organizao. - Custo (H2) A hiptese H2 prope que o processo decisrio de terceirizao logstica se apia na anlise do fator Custo, tanto dos custos logsticos quanto dos investimentos em ativos para operaes logsticas. A anlise do fator Custo foi considerada, por parte dos entrevistados, como a etapa mais relevante do processo decisrio de terceirizao da White Martins. Esta priorizao est em concordncia com os critrios apontados como objetivos do processo de terceirizao. A maioria destes objetivos envolve aspectos financeiros: reduo de custos logsticos; reduo da necessidade de investimentos em ativos; disponibilizar recursos para outras atividades; e substituir custos fixos por custos variveis. A White Martins baseou-se principalmente em critrios econmicos para a deciso de terceirizao do processo de distribuio de lquidos, justificando assim a importncia atribuda ao fator Custo. Os custos logsticos so uma parcela importante do custo total da organizao. Logo, a possibilidade de reduo dos custos logsticos influencia a deciso de terceirizao. Neste caso, reforada a proposta da Economia dos Custos de Transao de que a deciso de terceirizao logstica visa reduo dos custos de transao (WILLIAMSON, 1995). Outro aspecto relevante considerado na deciso de terceirizao foi a transformao de custos fixos em custos variveis. Os custos de distribuio passam a ser proporcionais ao volume transportado e, conseqentemente, ao volume de vendas. Os executivos entrevistados apontaram este fato como essencial para a reduo dos custos logsticos, pois, em caso de reduo de vendas, o volume a ser transportado e a remunerao do operador logstico sero menores. A reduo da necessidade de investimentos tambm influenciou a deciso da White Martins por terceirizar suas atividades de distribuio de lquidos. Assim, a empresa espera liberar recursos para outras atividades O gerente de logstica de lquidos diz que esta foi a idia

- 95 central da terceirizao. Com esta deciso, a White Martins deixou de investir em veculos, na sua manuteno e em sistemas de informao que auxiliam o processo de distribuio. A organizao desenvolveu estudos econmicos e anlises financeiras que apontaram a terceirizao da distribuio como uma boa oportunidade de reduo de custos e investimentos. Portanto, a White Martins tomou a deciso de terceirizar suas atividades de distribuio. Desta forma, o caso em anlise refora a hiptese H2 da tese, que destaca a importncia da anlise do fator Custo do processo logstico para a deciso de terceirizao. Ressalta-se que, nas anlises financeiras e econmicas desenvolvidas pela organizao, foram considerados os custos envolvidos no processo de terceirizao, bem como a infra-estrutura necessria para a operao de distribuio, aspectos tributrios e fiscais e receitas de venda de ativos, possibilitada pela terceirizao. Grande parte destes ativos foi repassada aos operadores logsticos contratados. - Caractersticas do processo (H3) A hiptese H3 enuncia que o processo decisrio de terceirizao se apia na anlise das caractersticas do processo logstico: (a) especificidade; (b) valor; (c) desempenho; (d) qualidade; (e) flexibilidade; (f) dificuldade de substituir e de imitar; (g) complexidade; e (h) risco operacional. Os executivos afirmaram que, dos itens que compem o fator Caractersticas do Processo, apenas a Qualidade e o Desempenho influenciaram a deciso de terceirizao da White Martins. Entretanto, os entrevistados destacam que tais itens tiveram forte impacto sobre a deciso. A terceirizao considerada, segundo a perspectiva da Viso Baseada em Recursos, uma oportunidade de melhoria para processos com baixo desempenho e padro de qualidade (ANDERSON, 1997). No entanto, a White Martins j apresentava um bom desempenho de suas atividades de distribuio, sendo reconhecida por oferecer, com qualidade, seu produto em qualquer ponto do territrio nacional nos prazos determinados. A organizao era reconhecida pela qualidade e desempenho de seus servios de distribuio, porm, esperava que, ao terceirizlo para um operador especializado, o padro de tais caractersticas iria aumentar ainda mais. Contudo, aps 10 anos de terceirizao, tem-se que o desempenho dos operadores logsticos , de fato, inferior ao obtido quando as atividades eram desempenhadas internamente.

- 96 So registrados: a) uma alta rotatividade de motoristas, b) maior nmero de horas de treinamentos, c) maior nmero de quebras de veculos e de acidentes. provvel que estes problemas sejam conseqncia dos baixos salrios pagos pelos operadores aos seus funcionrios e dos baixos investimentos na frota e manuteno. Desta forma, os centros regionais de distribuio acabam se envolvendo na operao logstica de distribuio para que o padro de qualidade de atendimento aos clientes seja mantido. Logo, as expectativas da organizao com relao melhoria da qualidade e desempenho dos processos terceirizados no foram concretizadas, apesar da importncia destes itens no processo decisrio. A White Martins no considerou a flexibilidade do processo na deciso de terceirizao. No entanto, a organizao j apresentava bons itens de flexibilidade e, para que o processo de terceirizao seja bem sucedido, importante que tal caracterstica do processo seja mantida. A complexidade, dificuldade de imitao ou substituio e risco operacional do processo logstico tambm no foram considerados no processo decisrio da White Martins. Foram terceirizadas apenas atividades da logstica de distribuio que, apesar de serem importantes para a organizao em termos de custo e de impacto na satisfao do cliente, no tm grande complexidade e podem ser desempenhadas por terceiros. A parte do processo que a organizao considera mais complexa e que envolve riscos operacionais, que a programao da distribuio onde so estabelecidas as rotas e janelas de entregas, foi mantida internamente. Assim, os operadores devem desempenhar o processo de acordo com decises tomadas por colaboradores da White Martins. Portanto, o caso em questo refora a importncia da complexidade e do risco operacional para a deciso de terceirizao, uma vez que a parte mais complexa do processo e que envolve maiores riscos operacionais no foi terceirizada. O processo de terceirizao em questo no exigiu, por parte do operador logstico ou da contratante, altos investimentos em ativos fsicos, sistemas de informao ou em outros recursos que no pudessem ser usados em outras aplicaes. A White Martins exigiu dos operadores logsticos uma srie de recursos, tais como veculos e TI, para manter suas operaes. Entretanto, tais recursos podem ser usados em outros clientes, de modo que o processo terceirizado no possui alta especificidade. Os veculos para transporte de gases atmosfricos liquefeitos, por exemplo, requerem cavalos mecnicos e carretas. Porm, os operadores investiram apenas nos cavalos mecnicos. As carretas a parte onde os gases so transportados continuam sendo da

- 97 empresa, que preferiu no repassar esta parte do ativo para o operador por consider-la uma competncia central que envolve tecnologia especfica da indstria de gases industriais. Desta forma, o resultado do estudo de caso indica que a deciso de terceirizao foi influenciada pelo grau de especificidade do processo terceirizado. A capacidade de gerao de valor do processo no foi avaliada pela organizao durante o processo decisrio de terceirizao. Contudo, acredita-se que este item seria relevante para a deciso, pois o produto em questo considerado uma commodity e o servio de distribuio um diferencial da organizao, que tem uma rede de distribuio que atua em todo o territrio nacional e uma central de atendimento ao consumidor que funciona 24 horas por dia, 7 dias por semana. Assim, a logstica de distribuio capaz de gerar valor para o produto oferecido. - Ambiente (H4) A hiptese H4 (seo 2.6.3) enuncia que o processo decisrio de terceirizao logstica se apia no fator Ambiente, que deve ser analisado por meio dos seguintes itens de deciso: (a) ambiente poltico interno da organizao; (b) sucesso das organizaes que terceirizaram o processo logstico (isomorfismo); e (c) incerteza do ambiente. A terceirizao logstica da White Martins foi uma deciso top-down, de modo que contava com apoio e comprometimento da alta administrao. Porm, no foi considerado o apoio dos demais colaboradores na deciso de terceirizao. Os funcionrios do departamento de logstica se sentiram ameaados com a possibilidade de perda de empregos gerada pela terceirizao e, por isto, no apoiaram a deciso. Logo, o ambiente interno da empresa no era inteiramente favorvel terceirizao. Contudo, cabe destacar que houve um plano de mitigao, por parte da organizao, para realocao dos funcionrios: cerca de 80% dos colaboradores que seriam dispensados foram contratados pelos operadores. A alta administrao da empresa decidiu analisar a viabilidade da terceirizao logstica devido a exemplos de sucesso de outras empresas. A deciso surgiu aps visitas a empresas como a Ambev, que um caso de sucesso na terceirizao logstica. Ainda, o comit responsvel pelo processo decisrio realizou estudos de benchmark em diversas organizaes antes de concluir sobre viabilidade da terceirizao da logstica de distribuio. Portanto, no caso em questo, a deciso de terceirizao logstica foi influenciada pelo sucesso de organizaes que terceirizaram a logstica (isomorfismo).

- 98 Os entrevistados afirmam que no foi considerada a incerteza do ambiente externo no processo decisrio de terceirizao da logstica de distribuio. Para os executivos, o nico fator externo que influenciou a deciso foi a necessidade de custos inferiores aos dos concorrentes, mantendo-se o padro de qualidade dos servios oferecidos. - Operadores Logsticos (H5) A hiptese H5 (seo 2.6.3) prope que o processo decisrio de terceirizao logstica se apia na anlise do mercado de operadores logsticos, que devem oferecer: (a) servios requeridos; (b) recursos demandados; (c) atendam a cobertura geogrfica requerida; (d) experincia na indstria do contratante; e (e) boa reputao (imagem) no mercado. O comit responsvel por analisar a viabilidade da terceirizao da distribuio de lquidos na White Martins preocupou-se com a disponibilidade de operadores capazes de realizar, de modo eficiente, as atividades a serem terceirizadas. Assim, previamente a deciso de terceirizao, a equipe verificou a existncia de operadores que pudessem atender os servios demandados. A equipe estabeleceu um checklist com critrios relativos aos servios oferecidos, a rea de atuao, o tipo de frota e o mercado de atuao para avaliar a disponibilidade de operadores logsticos. A avaliao se deu por meio de guias e listas desenvolvidas por revistas especializadas Tecnologstica e Logstica no Brasil. A White Martins esperava que os operadores logsticos oferecessem os servios logsticos com maior qualidade e menor custo. Desta forma, procurou verificar se os operadores disponveis ofereciam os recursos necessrios. A White Martins dispe de uma malha de distribuio que cobre qualquer ponto do territrio nacional. Logo, a deciso de terceirizao influenciada pela disponibilidade de 3PL com operao nos mercados atendidos pela contratante (cobertura geogrfica). Ainda, a empresa realizou um benchmark com clientes dos operadores logsticos pr-selecionados para verificar a sua imagem no mercado e o sucesso de suas operaes. Porm, esta anlise s foi realizada aps a deciso de terceirizao, durante a seleo do operador logstico. Destaca-se que, na poca da deciso de terceirizao, os concorrentes ainda no tinham contratado operadores, de modo que a deciso de terceirizao no foi influenciada pela disponibilidade de operadores que operam em indstria semelhante da contratante (ramo).

- 99 A White Martins analisou se os operadores logsticos disponveis no mercado realmente: (i) ofereciam os servios terceirizados; (ii) atendiam o mercado desejado (cobertura geogrfica); e (iii) ofereciam os recursos demandados. As anlises realizadas para o estudo de caso da White Martins so sintetizadas no Quadro 9, sendo os resultados classificados por fator decisrio no processo de terceirizao. Quadro 9 Resumo dos Resultados para o caso da White Martins
Fator
Estratgia

Custos

Caractersticas do Processo

Ambiente

Operadores Logsticos

Resultados As atividades terceirizadas so consideradas competncias complementares; A empresa no procurava ter acesso a recursos que no possua, mas buscava ter acesso a recursos com custos variveis e sem investimentos; Os riscos estratgicos associados terceirizao no eram impeditivos para o processo; A terceirizao da logstica de distribuio era oportunidade para reduo de custos; Os custos logsticos so uma parcela relevante do custo do produto; A reduo de investimento em ativos foi essencial para a terceirizao; A empresa visava transformar custos fixos em variveis. Qualidade e desempenho so os itens que mais influenciaram a terceirizao; As atividades mais complexas e que envolviam maiores riscos operacionais no foram terceirizadas; As atividades terceirizadas no possuem alta especificidade; No foram consideradas todos os itens do fator no processo decisrio de terceirizao. A deciso de terceirizao teve uma abordagem top-down, contando com apoio da alta administrao, mas no foi considerado o apoio dos demais funcionrios; A deciso foi influenciada pelo sucesso obtido por empresas lderes de mercado com o processo de terceirizao; Outro fator externo relevante foi o objetivo de ter custos inferiores aos dos concorrentes. Previamente deciso, a empresa verificou se os operadores disponveis ofereciam os recursos e servios necessrios; A empresa no encontrou um operador que atenda em todos os municpios em que opera. A deciso de terceirizao no foi influenciada pela experincia dos operadores em mercado semelhante, uma vez que a empresa inovou na contratao de operadores.

4.2.2

Caso 2: Complexo Industrial de Gravata da General Motors do Brasil A Anfavea (Associao Nacional de Fabricante de Veculos Automotores) divide a cadeia

automotiva em dois segmentos: (i) veculos automotivos, que englobam os veculos leves, caminhes e nibus; e (ii) mquinas agrcolas automotrizes, relacionado a tratores, cultivadores, colheitadeiras e retro-escavadeiras (COSTA, 2005). A cadeia automotiva brasileira, incluindo veculos, peas e mquinas agrcolas, rene 24 marcas e abriga os principais grupos mundiais do setor. Essas empresas tm 45 unidades industriais instaladas na Bahia, Gois, Minas Gerais, Paran, Rio de Janeiro, Rio Grande do Sul e So Paulo (ANFAVEA, 2006).

- 100 A indstria automotiva brasileira completou 50 anos em 2005. Neste perodo, foram produzidos 46 milhes de unidades de automveis, comerciais leves, caminhes e nibus, alm de 1,8 milhes de unidades de mquina agrcolas. Em 2005, a cadeia automotiva gerou 106 mil empregos, produziu 2,5 milhes de veculos e exportou US$ 11,2 bilhes, sendo 81,9% deste valor do segmento de autoveculos (ANFAVEA, 2006). A indstria automotiva tem participao considervel na arrecadao nacional de tributos, gerando uma contribuio de R$ 21 bilhes em 2005. A cadeia automotiva responsvel por 4,5% do PIB nacional e por 13,5% do PIB industrial brasileiro (GUARNIERI; HATAKEYAMA, 2005). Nesta seo, apresenta-se um estudo de caso desenvolvido no segmento de veculos automotivos. Inicialmente, so descritas as caractersticas deste mercado, destacando-se a importncia da logstica para o setor. Apresentam-se caractersticas da General Motors e de seu processo logstico. Tais informaes foram obtidas por meio das entrevistas realizadas, pelo site da empresa e por documentos internos cedidos pela organizao. Finalmente, relatado o processo de terceirizao logstica, analisando os fatores que auxiliaram no processo decisrio. O Mercado Automobilstico freqente o surgimento de inovaes na indstria automobilstica, tanto no que se refere a sistemas de manufatura, padres de qualidade ou evolues na gesto da cadeia de suprimentos. A indstria automobilstica surgiu na Europa e se desenvolveu atravs do modo de produo artesanal, que vigorou de 1880 at 1908. A primeira grande transformao em seu modelo produtivo ocorreu com o desenvolvimento do sistema de produo em massa, que se caracteriza pela produo em larga escala, padronizao dos veculos, trabalhadores com funes especficas e integrao vertical dos fabricantes (WOMACK et al., 1997). Contudo, a limitao do progresso tecnolgico, a oferta de pequena variedade de produtos aos consumidores e a insatisfao dos trabalhadores, em funo do trabalho repetitivo e da falta de aumentos salariais, levaram ao declnio da produo em massa. Assim, surgiu o modelo japons de produo enxuta, desenvolvido pela Toyota, que se baseia em princpios de melhoria contnua, reduo de desperdcios e inovao. O modelo Toyota de produo envolve a desverticalizao da produo, diminuio e hierarquizao dos fornecedores, localizao prxima montadora, negcios repetidos com os mesmos fornecedores, desenvolvimento conjunto de novos projetos entre clientes e fornecedores e a filosofia just-in-time (OHNO, 1998).

- 101 Em 2006, 69 milhes de veculos foram produzidos no mundo (EMBAIXADA DA CHINA, 2007). Porm, atualmente a indstria automobilstica tem enfrentado desafios devido crise econmica internacional. Desde 2004, o setor automotivo americano acumula 73 bilhes de dlares de prejuzo. Em novembro de 2008, a GM valia 2,7 bilhes de dlares na bolsa americana, uma queda de 86% no ltimo ano. Neste mesmo perodo, o valor da Ford caiu 74%, chegando a 4,4 bilhes de dlares (EXAME, 2008b). Mesmo a Toyota, que registrou um lucro lquido recorde de 16,5 bilhes de dlares em 2007, sofre com a crise da indstria automobilstica. Em 2008, a empresa japonesa teve quedas de 27,2% na arrecadao lquida (FOLHA DE SO PAULO, 2008c). Em 2006 e 2007, houve um crescimento recorde nos mercados da Amrica do Sul, especialmente do Brasil, e da sia (Coria do Sul e ndia). Porm, a crise tambm afetou estes mercados (EXAME, 2008a). Nos ltimos anos, vrias empresas estrangeiras do ramo automobilstico construram fbricas no Brasil, visando o crescente mercado interno e a posio estratgica do pas na Amrica Latina. A indstria automotiva brasileira teve o primeiro semestre de 2008 como o melhor semestre da histria em termos de venda e de produo, tendo crescido a taxa de 25% (EXAME, 2008a). Contudo, a principal alavanca que impulsionou a venda no Brasil foi o crdito. Com a restrio do crdito devido crise econmica, a previso para o cenrio de vendas em 2009 menor para a indstria automobilstica brasileira (EXAME, 2008b). A cadeia automobilstica se destaca pelos nmeros do setor produtivo, pela penetrao mundial, pelo pioneirismo no desenvolvimento de prticas de gesto e pela complexidade de suas atividades que envolve o projeto e a fabricao de mais de 10 mil itens distintos (GEIGER, 2005; MORETTI; BIGATTO, 2005). Ainda convm destacar que a sofisticao logstica vital para a indstria automobilstica. Isto justifica a escolha do setor para o desenvolvimento do estudo de caso. O gerenciamento de cadeias de suprimentos um desafio que as empresas perseguem h 80 anos (MARIANI et al., 2005). A indstria automobilstica precursora na tentativa de evoluo desse conceito. De Henry Ford, na poca da 1 Guerra Mundial, com a integrao total das fontes de suprimento, passando por Alfred Sloan, em 1930, e pela Toyota na dcada de 70, at a experincia recente, pela introduo do Consrcio Modular, o conceito de gerenciamento de cadeia de suprimento passou por uma srie de transformaes (GEIGER, 2005).

- 102 Dentre as transformaes na cadeia automotiva, Moretti e Bigatto (2005) destacam que os fornecedores assumem cada vez mais funes de agregao de valor, enquanto as montadoras assumem a funo de coordenao e gerenciamento da cadeia. As montadoras se focam em seu core-business e transferem atividades para seus fornecedores de primeiro e segundo nveis, voltando suas competncias para o controle da cadeia de valor agregado, exercendo atividades referentes montagem final do veculo, marketing e venda. As tarefas de montagem dos sistemas de peas e componentes so transferidas para fornecedores de primeiro nvel. Esses, por sua vez, repassam as atividades de menor valor agregado, como a montagem de subsistemas de peas, para os fornecedores de segundo nvel da cadeia (MARIANI et al., 2005). General Motors do Brasil Fundada em 1908, a General Motors (GM) emprega 266.000 funcionrios. Com sua sede principal em Detroit, a GM manufatura carros e veculos comerciais em 35 pases. Em 2007, os consumidores compraram globalmente 9,37 milhes de carros e caminhes da GM, comercializados com as marcas Buick, Cadillac, Chevrolet, GMC, GM Daewoo, Holden, Hummer, Opel, Pontiac, Saab, Saturn, Vauxhall e Wuling. A organizao estruturada em sete grupos: (i) GMAP, responsvel pelas operaes na sia e Pacfico; (ii) GME, que opera na Europa; (iii) GM LAAM, que opera na Amrica Latina, frica e Oriente Mdio; (iv) GMNA, responsvel pelas operaes na Amrica do Norte; (v) GMAC, voltado para servios de financiamento e seguro; (vi) SPO, responsvel por servios e fornecimento de partes e autopeas para os revendedores e distribuidores; e (vii) Outras Operaes, no qual constam subsidirias como a GM Powertrain, responsvel por transmissores e motores, e a GM OnStar, lder em segurana veicular, proteo e servios de informao. O maior mercado da General Motors os Estados Unidos, seguido pela China, Canad, Inglaterra e Alemanha. A organizao foi lder mundial de vendas anuais da indstria automobilstica durante 77 anos consecutivos. Entretanto, em 2007, a japonesa Toyota superou a GM em volume de vendas, tirando desta o posto de maior montadora do mundo (O ESTADO DE SO PAULO, 2008). Devido crise do mercado automobilstico norte-americano, as vendas da GM nos EUA tiveram uma queda de 27,5% em maio de 2008 (FOLHA DE SO PAULO, 2008c). Em resposta as condies econmicas e de mercado significativamente mais difceis, a GM anunciou o

- 103 fechamento de quatro fbricas localizadas na Amrica do Norte que so especializadas na produo de caminhonetes e SUVs. O fechamento est relacionado mudana da estratgia da empresa, que agora contempla enfatizar a produo de veculos menores e hbridos, devido demanda crescente por veculos eficientes (FOLHA DE SO PAULO, 2008d). A GM, que acumulou prejuzos de US$ 51 bilhes nos ltimos trs anos (O ESTADO DE SO PAULO, 2008), caiu para a quarta posio no ranking da revista Fortune das 500 maiores empresas (FOLHA DE SO PAULO, 2008b). Apenas no segundo trimestre de 2008, o grupo teve prejuzo de 15,5 bilhes de dlares (EXAME, 2008b). Contudo, a regio liderada pelo Brasil obteve um lucro de US$ 517 milhes no primeiro semestre de 2008 (EXAME, 2008a). A GM brasileira est enviando dividendos matriz. Porm, com o agravamento da crise, os investimentos no Brasil foram reduzidos, podendo gerar problemas tambm para a GM LAAM. A General Motors do Brasil, fundada em 1925, a maior subsidiria da corporao na Amrica do Sul e a segunda maior operao fora dos Estados Unidos. A produo total da subsidiria brasileira alcanou, em 2005, 559.345 unidades, sendo 65% da produo destinada ao mercado interno. O principal mercado na rea de exportaes foi o Mxico, seguido da Argentina, Venezuela, frica do Sul e outros pases da Amrica Latina. A GM do Brasil conta com trs complexos industriais, So Caetano do Sul, So Jos dos Campos e Gravata, um centro distribuidor, em Sorocaba e um complexo industrial e comercial, em Mogi das Cruzes. Alm disto, foram anunciadas, em 2008, as criaes de um centro de distribuio de veculos em Suape, Pernambuco, e de uma fbrica de motores em Joinville, Santa Catarina. Jaime Ardila, presidente da General Motors do Brasil, destaca que estas decises foram tomadas com base em critrios de racionalizao logstica e fazem parte da estratgia da organizao de buscar o melhor atendimento aos consumidores, em termos de tempo de entrega dos veculos e na prestao de servios com qualidade (GAZETA MERCANTIL, 2008). Complexo Industrial de Gravata O Complexo Industrial da General Motors em Gravata, no Rio Grande do Sul, foi a unidade de anlise deste estudo de caso. A planta, inaugurada em 2000, conta com o apoio de 5.200 funcionrios diretos e indiretos, alm de 18 sistemistas, sendo 17 internos e um localizado em Porto Alegre. Este complexo forma um condomnio fechado entre a montadora e seus sistemistas, onde as partes envolvidas mantm suas identidades e dividem os custos e despesas.

- 104 Foram transferidas para os fornecedores as operaes que so suas especialidades, de modo que a linha de produo de Gravata compacta, abrigando basicamente quatro etapas: prensagem, funilaria, pintura e montagem final. Os sistemistas respondem por 80% de todo o material consumido por esta planta (SANTOS, 2005). A unidade da GM em Gravata representou uma expressiva fora para a economia gacha, sendo responsvel pela movimentao de R$ 3,4 bilhes em compras feitas pelos 500 fornecedores gachos e pela arrecadao de R$ 600 milhes em impostos (GM NOTCIAS, 2008). O nmero de empresas ligadas ao Complexo Industrial Automotivo de Gravata passou de 69, em 2000, para 462, em 2003, apresentando tendncia de substituio de fornecedores de outros estados por locais (ANFAVEA, 2006). A fbrica de Gravata referncia mundial na rea de manufatura, sendo uma unidade exemplar quanto aos ndices de produo com qualidade e em produtividade (GM Notcias, 2008). Trata-se de uma das fbricas mais modernas da GM, onde produzida a linha Celta. O Celta foi o pioneiro no mercado brasileiro na rea de comrcio eletrnico. Ao contrrio do modelo tradicional de produo automobilstica, em Gravata, a General Motors compra basicamente subconjuntos. Os componentes so montados pelos sistemistas (SANTOS, 2005). O complexo industrial de Gravata representa atualmente 40% dos veculos produzidos e vendidos no mercado brasileiro pela GM. A capacidade desta fbrica foi, at 2006, de 120 mil veculos por ano e, em breve, poder chegar a 240 mil veculos/ano devido a investimentos nela realizados (GM NOTCIAS, 2008). Inicialmente, foram investidos US$ 600 milhes, incluindo os sistemistas, e, recentemente, foram realizados investimentos da ordem de US$ 240 milhes. Processo logstico na General Motors do Brasil A estrutura organizacional da GM LAAM dividida em comits executivos. A Diretoria de Logstica e Supply Chain parte do Comit Executivo de Compras e Materiais. Esta Diretoria se subdivide em dois departamentos: Logstica e Supply Chain. As atividades de programao de fornecedores e follow up de entregas responsabilidade do departamento de Supply Chain, enquanto a operao de logstica de suprimentos e de distribuio executada pelo departamento de Logstica. A logstica de apoio manufatura responsabilidade do departamento de Material Handling, que parte da Diretoria de Produo.

- 105 As mudanas da indstria automotiva, geradas pela globalizao, implicam em necessidade de melhoria de processos e de agilizao na tomada de decises. Tais mudanas geraram um novo perfil das montadoras, mais voltadas para as atividades de marketing, concepo, projeto e gesto de qualidade do que propriamente as atividades de produo e montagem (SANTOS, 2005). Assim, crescente o movimento de terceirizao no setor automobilstico, especialmente a terceirizao logstica. A General Motors conta com a colaborao de prestadores de servios logsticos para operao de sua cadeia de suprimentos. Em 2000, a matriz da GM optou pela contratao de um operador do tipo 4PL, a Vector SCM. A Vector SCM foi uma joint venture formada entre a Conway Inc., uma subsidiria do operador logstico Menlo Worldwide, e a GM, que seria responsvel pelo gerenciamento de toda a cadeia da montadora, inclusive de suas subsidirias. O operador Vector, cujo valor estimado varia entre 50 e 100 milhes de dlares, atuava como um operador 4PL medida que gerenciava a cadeia de suprimentos da GM em suas operaes globais, monitorando o desempenho de operadores 3PL e operando parte das atividades logsticas (SCHULZ, 2006). Desta forma, a GM esperava otimizar o processo logstico, atravs de conceitos de logstica integrada. De fato, os executivos entrevistados apontam diversas melhorias na cadeia de suprimentos da General Motors do Brasil que foram implementadas pela Vector. Entre elas, destaca-se a consolidao do abastecimento milk run de todas a plantas da General Motors no Brasil e na Argentina. A parceria estabelecida entre a Vector e a GM era o principal exemplo de terceirizao logstica para operadores 4PL (ARMBRUSTER, 2002). Porm, em 2006, a organizao optou por re-internalizar a gesto da cadeia de suprimentos, mantendo apenas contratos com operadores 3PL. A General Motors alega que os motivos desta deciso no esto relacionados insatisfao com os servios da Vector, mas pelas mudanas do setor automotivo. A deciso foi tomada pela matriz da companhia, no tendo a participao das subsidirias. A GM do Brasil apenas recebeu ordens da matriz americana. Os entrevistados nesta pesquisa no tinham maiores conhecimentos sobre os motivos que levaram a esta deciso, mas afirmam que estavam satisfeitos com os servios prestados pela Vector e que mantiveram parte da equipe do 4PL trabalhando na GM. A GM do Brasil conta com os servios de operadores 3PL, tal como a Ryder Logstica, a Tegma Logstica, a Ceva Logistics e a Julio Simes Transportes e Servios Ltda. Devido ao

- 106 crescimento do mercado automobilstico brasileiro, grandes operadores logsticos tm focado neste segmento, realizando investimentos para ampliar sua capacidade fsica. Estes operadores acirram os aportes em tecnologia e em novos modelos de gesto, visando atrair mais clientes e incrementar os lucros. Em 2007, a indstria automobilstica apresentou um incremento de 13,9% na produo sobre o ano anterior (DCI, 2008). A General Motors implantou um sistema integrador da cadeia de suprimentos em sua fbrica de Gravata, que considerado exemplo mundial da marca. Enquanto a unidade fabril de So Caetano do Sul tem 400 fornecedores espalhados pelo pas, a planta gacha conta com 18 sistemistas e outros 70 fornecedores dentro ou prximos ao complexo gacho. A operao de coleta junto aos fornecedores e a alimentao de peas na linha de produo feita pelo sistema just-in-time (MARINI et al., 2005). O complexo de Gravata foi criado de modo a maximizar a eficincia e minimizar o custo de produo, sendo adotados conceitos de logstica integrada e de gesto da cadeia de suprimentos. O layout do complexo foi desenvolvido prevendo a localizao dos fornecedores no ponto da planta mais prximo do modulo de uso de seu produto na linha de montagem (SANTOS, 2005). Os executivos entrevistados reforam o papel estratgico da logstica para o Complexo Industrial de Gravata, cuja linha de produo compacta e enxuta. Trabalhando com o sistema de produo enxuta (do ingls, lean), a planta de Gravata tenta minimizar o volume de estoque. O estoque de segurana, mantido na planta, para componentes de fornecedores de So Paulo o equivalente a trs dias de produo. Como a planta se situa a 1200 Km de So Paulo, onde esto localizados os principais fornecedores do mercado, qualquer falha no processo logstico pode ocasionar interrupes na linha de produo. Portanto, o sucesso da gesto da cadeia de suprimentos fundamental: qualquer erro na cadeia implica em grandes prejuzos para a organizao. A interrupo da linha de produo de Gravata acarreta em prejuzos equivalentes quinhentos dlares por minuto. Terceirizao logstica no Complexo Industrial da General Motors em Gravata Apesar da importncia estratgica da logstica para o Complexo Industrial da GM em Gravata, esta no considerada uma competncia central da unidade de anlise e, por isto, sua terceirizao se torna vivel. Todas as atividades logsticas da unidade so desempenhadas por operadores logsticos, cabendo a equipe de logstica da GM a gesto da cadeia, bem como o

- 107 monitoramento e acompanhamento das atividades terceirizadas. Desta forma, a equipe de logstica e supply chain enxuta, sendo composta por apenas quatro funcionrios de supply chain e trs funcionrios de logstica. O nvel hierrquico do principal executivo de logstica no complexo de Gravata de alta gerncia. At 2002, cada planta da GM terceirizava suas atividades logsticas para um nico operador logstico. No caso da planta de Gravata, o operador contratado era a empresa Ceva Logistics, antiga TNT Logistics. A gesto logstica de todas as plantas era terceirizada para a Vector. Porm, um estudo desenvolvido pela Vector mostrou que os custos seriam minimizados se as atividades das trs plantas fossem consolidadas em grupos, de acordo com suas semelhanas tcnicas, a serem terceirizados para operadores especializados. Com isto, a organizao buscava maior qualidade e desempenho dos servios prestados, alm da reduo de custos. Esta deciso est de acordo com o recomendado na literatura. Braga et al. (2004) sugerem que, na contratao de operadores 3PL, os servios sejam estruturados, de acordo com a sua natureza, importncia e semelhana tcnica, considerando a viso em processos, em grupos de atividades a serem terceirizadas para um nico operador. Este agrupamento possibilita a economia de escala a partir do compartilhamento de habilidades operacionais, ativos fsicos, processos e tecnologias. Atualmente, a unidade de Gravata conta com os servios de cinco operadores logsticos. O abastecimento com distribuio milk run dos componentes provenientes fornecedores que no so sistemistas desempenhado pela Ryder. As atividades de transporte line haul com carga cheia so desempenhados pela Cargolift, tendo como back up a transportadora 15 de Novembro. O operador Pigatto presta servios de carga expressa, logstica de contingncia e atividades de transporte areo. A ALL responsvel pelas atividades de logstica internacional no MERCOSUL, enquanto a Ceva e a Panalpina desempenham atividades de logstica internacional. A organizao mantm um contrato importante com a Ceva Logistics. Desde 2006, a Ceva responsvel pela renovao do centro de operaes da General Motors. O operador investiu R$ 15 milhes - R$ 12 milhes para a construo do armazm, de 13,5 mil metros quadrados e R$ 3 milhes em meios de movimentao, estruturas de armazenagem, softwares e hardwares. Os fatores mais importantes para a escolha da Ceva foram: a qualidade da proposta tcnica, a capacidade em se adequar ao cliente e o relacionamento mundial. Foi estabelecido um contrato de 5 anos, com possibilidade de renovao por mais 5 anos (ARIVERSON, 2006).

- 108 O Centro de Operaes Logsticas construdo no Complexo Industrial Automotivo em Gravata (RS) responsvel pelo armazenamento, consolidao e seqenciamento de materiais da GM provenientes do Sudeste (REVISTA BR, 2007). No novo armazm, a Ceva responsvel pela integrao das atividades logsticas com a submontagem de motores da montadora. De l, saem e chegam diariamente peas da linha de montagem, controladas por um sistema WMS (Warehouse Management System), que usa a rdio-freqncia para ordenar os registros e que tambm avisa, com antecedncia, quando os produtos esto chegando ao fim (HANSEN, 2007). O projeto incluiu ainda RFID, mecanismos sistmicos e processuais de contingncias, monitoramento eletrnico e comunicao de dados com disponibilidade de 99,97% (REVISTA BR, 2007). Este projeto trouxe resultados como informaes em tempo real, sinergia com a centralizao do recebimento, armazenamento e entrega de materiais, reduo e liberao de reas de estoque para reas fabris e transformao de custos fixos em variveis. No complexo industrial, as peas so entregues, diretamente pelos sistemistas, just in time, de modo a minimizar o estoque e custo. A Ceva Logistics faz a coleta das peas nas ruas do complexo ocupado pelos fornecedores e as leva, em carrinhos com rodas pneumticas e caminhes, at os pontos determinados da linha de montagem da General Motors, onde h docas especificas para cada fornecedor (SANTOS, 2005). Para abastecimento de peas pequenas na montagem e acabamento, so usados o sistema Kanban, pull system e andon. Em vez da emisso de um papel a cada movimentao de mercadoria, o registro feito on line. Trata-se de um regime especial concedido pela Receita Federal, em que todo o movimento somado ao final do dia, quando emitida apenas uma nota fiscal por fornecedor (SANTOS, 2005). Outro contrato importante de terceirizao logstica mantido pela unidade de Gravata com a Ryder, maior parceira logstica da GM (GAZETA MERCANTIL, 2006). Os motores e transmisso, fabricados na planta em So Jos dos Campos, so coletados pelo sistema milk-run. A Ryder responsvel pelo transporte dos materiais at Gravata, cumprindo horrio prestabelecido de janela de entrega (SANTOS, 2005). O operador tambm responsvel pela logstica de abastecimento programado (milk run) na planta de Gravata, de So Caetano do Sul, So Jos dos Campos e em Rosrio, na Argentina. A ALL responsvel pela movimentao e consolidao de materiais entre as plantas de Gravata e de Rosrio, alm da exportao e transporte internacional. Os entrevistados tambm

- 109 destacam o desempenho do operador Pigatto, responsvel pelo transporte areo, servios de carga expressa e logstica de contingncia. Nos casos com risco de parada na linha de produo, a GM conta com o apoio da Pigatto, que mantm um atendimento 24 horas para planos de contingncia, disponibilizando fretamentos de avies e helicpteros para atender as necessidades logsticas. O sistema de remunerao adotado pela empresa varivel, com preos fixos mais incentivos e/ou penalidades. O pagamento de incentivos ou penalidades varia segundo o desempenho das operaes logsticas, que medido a partir de indicadores acordados em contrato entre as partes. Caso seja necessrio acionar o plano de contingncia logstica devido a atrasos causados pelos fornecedores ou pelos operadores logsticos, os custos so repassados para o stakeholder responsvel pela falha. As operaes de contabilidade e de contas a pagar da General Motors do Brasil terceirizada para a empresa de contabilidade CS, que tambm responsvel pela remunerao dos terceirizados. Porm, o pagamento dos operadores logsticos deve ser previamente aprovado pelo departamento de logstica da GM. A seleo dos operadores logsticos realizada a partir de critrios tcnicos e de custo. Inicialmente realizada uma seleo prvia, onde os potenciais operadores so avaliados a partir de critrios tcnicos e recebem uma pontuao. Os operadores que atingirem a pontuao mnima, ou seja, que atenderem aos mnimos requisitos tcnicos, de desempenho e de qualidade, so considerados aptos para contratao. Assim, o departamento comercial negocia as tarifas com os operadores e aquele que oferecer o menor custo contratado, independentemente da nota por ele atingida. Os executivos no se mostraram satisfeitos este sistema de contratao de operadores logsticos devido nfase dada aos custos. Mesmo que um operador logstico oferea servios de desempenho e de qualidade superiores aos demais, este pode no ser contratado por questes de custos. Contudo, os entrevistados reforam que o operador contratado sempre tem que atender ao padro mnimo estabelecido pelo departamento de logstica e, que tal padro j garante a qualidade do servio. Porm, destacam que tal desempenho poderia ser ainda melhor. Os contratos estabelecidos com operadores logsticos so de longo prazo, com durao mdia de 4 anos. No contrato, so estabelecidos os indicadores de desempenho, as metas e especificaes das operaes logsticas. Tambm so estabelecidas, no contrato, clusulas de melhoria do desempenho do operador durante o prazo da terceirizao.

- 110 A deciso de terceirizao logstica da General Motors Desde a inaugurao do Complexo Industrial de Gravata, as atividades logsticas so terceirizadas. De fato, o conceito de terceirizao das atividades logsticas acompanhou o desenvolvimento da planta de Gravata. Esta deciso seguiu as prticas organizacionais da GM, dado que todas as outras plantas da empresa tambm terceirizam as operaes logsticas. O departamento de logstica da organizao responsvel pelo acompanhamento e monitoramento das atividades terceirizadas, desenvolvimento de estudos para melhorias e gesto da cadeia. Os executivos entrevistados apontam que a terceirizao uma tendncia em toda a indstria automobilstica. As montadoras se focam cada vez mais em seu core-business, exercendo atividades referentes montagem final do veculo, marketing e venda. Com isto, as atividades que no so consideradas competncias centrais, mesmo que sejam estratgicas, so terceirizadas ou transferidas para fornecedores de primeiro e segundo nveis. Os entrevistados revelaram que a possibilidade de perda de controle das atividades logsticas e de baixo desempenho do operador so os principais riscos gerados pela terceirizao logstica. Porm, a GM tenta minimiz-los por meio de um rigoroso acompanhamento e monitoramento das atividades terceirizadas, alm do planejamento e organizao da cadeia de suprimentos. H colaboradores da empresa responsveis por acompanhar constantemente as atividades dos terceirizados. Tambm so fixadas reunies mensais com o operador para acompanhamento dos indicadores, controle do desempenho e alcance das metas. Caso as metas no sejam atendidas, os operadores apresentam planos de ao para a melhoria do desempenho. Com relao benefcios esperados pela organizao com a terceirizao logstica, os trs executivos entrevistados apontaram: (i) foco no core business; (ii) reduo de custos logsticos; (iii) reduo de investimentos em ativos; (iv) disponibilizao de recursos para outras atividades; (v) substituio de custos fixos por variveis; (vi) maior desempenho das operaes logsticas; (vii) maior flexibilidade dos servios logsticos; (viii) velocidade nos servios logsticos; (ix) maior qualidade dos servios logsticos; (x) melhoria do gerenciamento dos servios logsticos; e (xi) desenvolvimento de parcerias na cadeia de suprimentos. Assim, a terceirizao das atividades logsticas pela General Motors baseia-se em fatores de carter estratgico e econmico. A empresa opta pela terceirizao logstica para manter o foco em suas competncias centrais, ao mesmo tempo em que visa reduzir os custos e melhorar o desempenho das operaes logsticas.

- 111 Fatores e itens de deciso de terceirizao logstica na GM Os executivos entrevistados destacaram os seguintes critrios envolvidos na deciso da organizao para a terceirizao logstica: (i) menor custo logstico; (ii) reduo de investimentos em ativos; e (iii) foco no core business. Pela perspectiva do modelo de pesquisa, estes itens esto associados aos fatores Custo (menor custo logstico e reduo de investimentos em ativos) e Estratgia (foco no core business). So analisados a seguir os fatores e sua importncia para a deciso da unidade de anlise. - Estratgia (H1) A hiptese 1 (seo 2.6.3) prope que o processo decisrio de terceirizao logstica se apia na anlise de fatores estratgicos por meio dos itens: (a) competncia central; (b) disponibilidade de recursos do processo logstico da organizao; e (c) riscos estratgicos envolvidos no processo logstico da organizao. O fluxo de materiais e de informaes da cadeia de suprimentos da GM to intenso que inviabiliza a internalizao das operaes logsticas. Segundo o analista de logstica, apenas o abastecimento programado (milk run) da planta de Gravata engloba 50 rotas dirias, o que requer 30 veculos com sistemas de rastreabilidade. O entrevistado enfatiza que a misso da organizao fabricar veculos automotivos, e no possu-los. Assim, a internalizao das operaes logsticas implicaria em uma grande concentrao de competncias e recursos, o que no se justifica porque a logstica no uma competncia central da organizao. Os entrevistados destacam a dificuldade enfrentada pela empresa de ter competncias em todas as reas. Assim, a GM pretende, a partir da terceirizao, focar os recursos em suas competncias centrais e repassar o processo logstico para operadores especializados. Com isto, a organizao busca ganho de qualidade e eficincia nos servios terceirizados. O gerente de Supply Chain salienta que a estratgia organizacional manter uma estrutura enxuta, de modo que a empresa segue uma tendncia de terceirizar as atividades que no so competncias centrais. Esta tendncia est de acordo com a perspectiva da RBV, que defende a terceirizao dos processos que no so competncias centrais, ou seja, que no envolvem recursos raros, de difcil substituio e imitao, que geram valor e vantagens competitivas (RODRIGUEZ; ROBAINA, 2006).

- 112 Os entrevistados afirmam que, ao optar pela terceirizao, a empresa no buscou acesso a recursos que no possui. Caso as atividades internalizadas, seriam realizados investimentos necessrios para adquiri-los. A GM busca, com a terceirizao, ter acesso a tais recursos sem altos investimentos e com custos variveis. Assim, o caso no refora a importncia do item disponibilidade de recursos para a deciso de terceirizao logstica. O processo poderia dispor dos recursos necessrios, mas optou pela terceirizao. A deciso de terceirizao, segundo os executivos entrevistados, envolve riscos estratgicos, porm tais riscos podem ser gerenciados e controlados. A GM tenta minimizar os riscos envolvidos na terceirizao logstica por meio de um rgido acompanhamento e controle das atividades terceirizadas. O gerente de supply chain afirma que certamente os riscos seriam menores se as operaes fossem desempenhadas internamente, mas a organizao deixaria de ter acesso a diversas outras vantagens como a reduo de custos e o ganho de eficincia. Assim, a General Motors opta pela terceirizao logstica por considerar que os riscos envolvidos no processo podem ser controlados. Logo, o caso ressalta a importncia da anlise dos riscos estratgicos envolvidos no processo logstico para a deciso de terceirizao. - Custo (H2) A hiptese H2, proposta na seo 2.6.3, enuncia que o processo decisrio de terceirizao logstica se apia no fator Custo do processo logstico da organizao, tanto pelos custos logsticos quanto pela necessidade de investimentos em ativos para operaes logsticas. Todos os itens financeiros - reduzir os custos logsticos, reduzir a necessidade de investimentos em ativos, disponibilizar recursos para outras atividades e substituir custos fixos por custos variveis - foram apontados como benefcios esperados pela General Motors com o processo de terceirizao. A cadeia de suprimentos da GM to complexa que, segundo os entrevistados, desempenhar todas as atividades logsticas internamente invivel devido aos altos custos envolvidos. A internalizao dos processos logsticos necessitaria de altos investimentos em ativos, alm da mobilizao de recursos humanos, equipamentos e tecnologia da informao. A Diviso de Logstica passaria a concentrar tantos recursos e competncias que, de acordo com o gerente de Supply Chain, seria mais vivel montar um novo brao da empresa voltado para servios logsticos. Este novo grupo concorreria no mercado de operadores, oferecendo servios

- 113 logsticos para outras empresas, tal como ocorre com o GMAC, brao da organizao voltado para servios de financiamento e seguros. Um caso semelhante ocorreu com a Caterpillar e com a mineradora brasileira Vale do Rio Doce. Apesar de ser uma fabricante de equipamentos para a construo e minerao, a Caterpillar acredita que a logstica traz vantagens competitivas a ponto de no ter interesse em terceiriz-la. Contudo, os investimentos em ativos e custos logsticos so to altos que a empresa optou por oferecer seus servios no mercado atravs da Caterpillar Logistics. A Vale do Rio Doce (CVRD) tambm oferece servios como operador logstico 3PL e 4PL. Atualmente, a CVRD atua como operador 4PL para a logstica da Ipiranga Petroqumica. A GM, entretanto, no mostra interesse em retomar a operao dos processos logsticos devido aos altos investimentos e concentrao de recursos e competncias que seriam necessrios. Outro aspecto financeiro relevante, apontado pelos entrevistados, para a deciso de terceirizao a transformao de custos fixos em custos variveis. Uma das grandes vantagens da terceirizao que os custos logsticos passam a ser proporcionais ao volume de vendas. Isto fundamental para a reduo dos custos logsticos. - Caractersticas do processo (H3) A hiptese H3 (seo 2.6.3) prope que o processo decisrio de terceirizao se apia na anlise das caractersticas do processo logstico: (a) especificidade; (b) valor; (c) desempenho; (d) qualidade; (e) flexibilidade; (f) dificuldade de substituir/imitar; (g) complexidade; e (h) risco operacional. Os executivos da GM consideram que a Qualidade, o Desempenho e a Flexibilidade so itens importantes a serem analisados no processo decisrio. A empresa terceiriza a operao de suas atividades logsticas com o intuito de ter servios com alto padro de qualidade, desempenho e flexibilidade sem ter que desenvolver as competncias necessrias. A Complexidade contribui para a deciso de terceirizao da GM. Os executivos consideram que a cadeia de suprimentos da empresa extremamente complexa, de modo que acreditam ser invivel desempenhar internamente os processos logsticos devido concentrao de recursos e competncias que tal deciso implicaria. Ainda, a complexidade da cadeia implica em riscos operacionais para o desempenho dos processos logsticos. Assim, os executivos apontam o compartilhamento destes riscos entre o operador e a empresa contratante como um dos benefcios da terceirizao.

- 114 Apesar da complexidade da cadeia de suprimentos da GM, os executivos entrevistados no consideram que haja dificuldades para substituir ou imitar as atividades terceirizadas. O gerente de supply chain refora a dificuldade da gesto da cadeia, porm afirma que h no mercado disponibilidade de operadores logsticos com experincia na indstria automobilstica capazes de desempenhar tais atividades. A GM mantm contratos com diferentes operadores logsticos, sendo que alguns destes contratos requerem maiores investimentos por parte dos prestadores de servios do que outros. A terceirizao do processo de armazenagem da planta de Gravata possui alta especificidade, tendo exigido do operador altos investimentos em ativos fsicos e recursos que no podero ser usados em aplicaes para outros clientes. Foram investidos pela Ceva Logistics R$ 15 milhes para a construo de um armazm de 13.500 m e em meios de movimentao, estruturas de armazenagem e tecnologia de informao (ARIVERSON, 2006). Portanto, ao contrrio do proposto pela ECT, o estudo de caso no refora a hiptese de que a propenso terceirizao inversamente proporcional ao grau de especificidade do processo terceirizado. Tambm no reforada a importncia do item valor gerado pelo processo para a deciso de terceirizao logstica. Contrariando a perspectiva da RBV, as operaes logsticas so geram valor para a GM e, mesmo assim, a organizao opta por terceiriz-las. - Ambiente (H4) A hiptese H4 (seo 2.6.3) prope que o processo decisrio de terceirizao logstica se apia no fator Ambiente, devendo ser analisados os seguintes itens de deciso: (a) ambiente poltico interno da organizao; (b) sucesso das organizaes que terceirizaram o processo logstico (isomorfismo); e (c) incerteza do ambiente. A terceirizao logstica uma prtica comum na GM e na indstria automobilstica, de modo que aceita tanto pela alta administrao quanto pelos demais funcionrios da organizao. Assim, o ambiente poltico interno e o sucesso das demais montadoras com a terceirizao logstica (Ambiente poltico interno e Isomorfismo) influenciam a deciso da GM em manter a operao de suas atividades logsticas por prestadores de servios. Os executivos entrevistados consideram que o mercado automotivo fortemente influenciado pelo ambiente econmico, estando sujeito s incertezas do ambiente externo. Logo, o caso no refora a hiptese de que a propenso terceirizao logstica menor nos

- 115 casos que envolvem alto grau de incerteza, em especial contratos de longo prazo, como o de terceirizao logstica. - Operadores logsticos (H5) A hiptese H5 (seo 2.6.3) enuncia que o processo decisrio de terceirizao logstica se apia na disponibilidade de operadores logsticos, que devem oferecer: (a) servios requeridos; (b) recursos demandados; (c) atendam a cobertura geogrfica requerida; (d) experincia na indstria do contratante; e (e) boa reputao (imagem) no mercado. A disponibilidade de operadores capazes de realizar de modo eficiente as atividades terceirizadas considerada, pelos entrevistados, como essencial para a deciso de terceirizao logstica. Segundo o gerente de supply chain, a GM seria obrigada a desenvolver as competncias necessrias para realizar internamente suas operaes logsticas caso no existissem, no mercado, operadores que: oferecessem os servios e recursos demandados, atendessem ao mercado desejado, tivessem uma boa reputao (imagem) e experincia no mercado automobilstico. As anlises realizadas para o estudo de caso da General Motors so sintetizados no Quadro 10 sendo os resultados classificados por fator decisrio do processo de terceirizao. Quadro 10 Resumo dos Resultados para o caso da General Motors
Resultados O processo logstico uma competncia complementar; A internalizao das operaes logsticas implicaria em grande concentrao de Estratgia competncias e recursos para uma competncia complementar; A empresa no busca a terceirizao para ter acesso a recursos que no possui; Os riscos estratgicos relativos terceirizao so gerenciados e controlados. A internalizao das atividades logsticas implicaria em uma grande necessidade de investimentos em ativos, o que no justificvel para um processo que no uma Custos competncia central; A transformao dos custos fixos em variveis, por meio da terceirizao, permitiu a reduo de custos logsticos. Os principais itens deste fator so: qualidade, desempenho e flexibilidade. Caractersticas do O processo logstico complexo, o que implica em riscos operacionais; Processo No h dificuldade de substituir ou imitar as atividades terceirizadas; Alguns dos contratos com terceiros envolvem alta especificidade. A terceirizao logstica uma prtica comum na indstria automobilstica; A terceirizao logstica uma mtrica da empresa, contando com o apoio da alta Ambiente administrao e demais funcionrios; O mercado automotivo fortemente influenciado pelo ambiente econmico, estando sujeito a incertezas. A disponibilidade de operadores capazes de realizar de modo eficiente o processo Operadores Logsticos essencial para terceirizao Fator

- 116 4.2.3 Caso 3: MWM International Motores A MWM International participa diretamente na cadeia de suprimentos automotiva, atendendo demanda de motores dos segmentos veicular, agrcola, industrial e martimo. Entre os principais clientes da empresa, destacam-se a AGCO, a Agrale, a Ford, Volkswagen, General Motors, Volvo, Land Rover, Marcopolo, Nissan, New Holland e Iveco. Logo, a MWM um importante fornecedor da cadeia automotiva, tanto para o segmento de veculos automotivos quanto para o segmento de mquinas agrcolas automotrizes. A cadeia automotiva brasileira, bem como a importncia da logstica para esta cadeia, j foram abordados na seo 4.2.2. Desta forma, apresenta-se nesta seo apenas de caractersticas particulares da cadeia de mquinas agrcolas automotrizes. As principais empresas de mquinas agrcolas automotrizes instaladas no Brasil so a AGCO, Agrale, Case, John Deere, New Holland, Catterpillar, Massey Fergunson e Valtra. Em 2005, foram produzidos no pas 52.871 tratores e mquinas agrcolas - tratores de rodas, esteiras, cultivadores motorizados, colheitadeiras e retroescavadeiras. As exportaes de mquinas agrcolas produzidas no Brasil tm crescido, o que demonstra a importncia desse setor na economia, afetando diretamente o PIB nacional (COSTA, 2005). No primeiro semestre de 2008, o volume de exportaes de mquinas agrcolas equivale US$ 14,2 bilhes, tendo uma expanso de 12% sobre o primeiro semestre de 2007. As vendas ao mercado domstico foram de 25,4 mil unidades no primeiro semestre de 2008, apresentando uma expanso de 52% sobre o primeiro semestre de 2007 (ANFAVEA, 2008). Em seguida, passa-se para a apresentao da MWM International Motores e de seu processo logstico. Finalmente, relata-se o processo de terceirizao logstica, analisando os fatores analisados no processo decisrio. MWM International Motores A MWM International Motores lder no MERCOSUL em fabricao de motores, sendo referncia no desenvolvimento de tecnologia diesel. A empresa conta com uma completa linha de motores que atende os segmentos veicular, agrcola, industrial e martimo. (MULTITRANSPORTE, 2007).

- 117 O aquecimento na indstria automobilstica nacional, em 2006 e 2007, favoreceu o mercado de motores. O crescimento do setor agrcola, devido ao elevado preo das commodities e s excelentes condies climticas no Brasil, tambm estimulou este mercado. Assim, a MWM fechou o ano de 2007 com nmeros acima da expectativa: 122 mil motores produzidos e um faturamento lquido 10% superior ao do ano anterior, equivalente a US$ 790 milhes (FATOR BRASIL, 2008; MULTITRANSPORTE, 2007). Em 2007, o valor de exportaes de motores e componentes chegou a US$ 178 milhes, representando 23% do total de vendas. A empresa tem se destacado pelo desenvolvimento de novos mercados, como a China, Mxico e ndia. A organizao faz parte do International Engine Group, cujas atividades no Brasil iniciaram em 1959. Com 2.500 colaboradores atuando no Centro de Tecnologia e de Negcios em So Bernardo do Campo (SP) e nas plantas de Canoas (RS), So Paulo (SP) e Jess Maria (Crdoba, Argentina), a MWM International est instalada no Mercosul com a finalidade de servir como base para exportao para todo o mundo. Atualmente a empresa exporta para mais de 30 pases, na Amrica do Sul, Amrica do Norte, Amrica Central, Europa e Oceania. As trs fbricas da MWM contam com elevado nvel de automao, programas de gesto de qualidade e preservao ambiental, possuindo as certificaes ISO 9001, QS 9000, ISO/TS 16949: 2002, ISO 14001 (COSTA, 2005). Devido excelncia dos servios nas reas de Qualidade, Servio, Tecnologia e Custo, a MWM recebeu, em 2007, o Certificado de Mrito para Fornecedores General Motors (MAXPRESS, 2008). A planta da MWM International em Canoas a mais moderna e sofisticada da Amrica Latina. A unidade produz motores e propulsores veiculares, motores agrcolas e industriais, alm de cabeotes dos motores seis cilindros. Entre 2000 e 2005, a empresa investiu US$ 90 milhes para a modernizao de suas unidades industriais e a produo de motores (COSTA, 2005). Em 2007, foram investidos US$ 66 milhes para atender nova demanda por novas tecnologias em produtos e processos e, para 2008, a previso de investimentos equivale a US$ 72 milhes em aes de desenvolvimento tecnolgico, capacitao profissional e equipamentos (FATOR BRASIL, 2008). Processo logstico na MWM International Motores A MWM International destaca-se pela eficincia de suas operaes logsticas, sendo inclusive relatada como um caso de sucesso no livro Brasil: showcases de competncias em ebusiness devido sua excelncia operacional nas relaes com fornecedores e na gesto da

- 118 cadeia de suprimentos (COSTA, 2005). A organizao conta com um departamento de logstica, que responde Diretoria de Manufatura. Existem apenas nove diretorias na estrutura organizacional da empresa. O cargo mais elevado do setor de logstica de nvel gerencial, sendo o setor composto por trs supervises, uma responsvel pela Logstica Interna, outra responsvel pela Expedio e outra pela Logstica Externa. A Logstica Externa dividida em trs setores: Importaes, Exportaes e Transportes (Suprimentos e Distribuio). A MWM International Motores uma afiliada da Navistar International Corporation, com quem mantm operaes conjuntas nos Estados Unidos e Canad. A empresa tambm forma uma joint venture com a indiana Mahindra & Mahindra para a produo de motores diesel para nibus e caminhes mdios e pesados na ndia (FATOR BRASIL, 2008). Alm das operaes conjuntas internacionais, a empresa possui fornecedores e clientes em todo o mundo. Ainda, devido ao grande nmero de componentes envolvidos na fabricao de motores, a cadeia de suprimentos da MWM complexa, tendo operaes globais que requerem a aplicao de conceitos de logstica integrada e de logstica internacional. Ciente da importncia da logstica para a cadeia automotiva, na qual um fornecedor de primeiro nvel, a MWM busca constantemente otimizar suas operaes pela adoo de modernas tcnicas de gesto da cadeia de suprimentos. A empresa revisa constantemente seus processos logsticos, buscando sua melhoria contnua. Em 2006, a MWM implementou a consolidao de cargas para melhor aproveitamento dos contineres que partem dos Estados Unidos para o Brasil. Anteriormente, dois contineres partiam de Chicago rumo ao Brasil: um para o Porto de Santos (SP), outro para o porto de Rio Grande (RS). No entanto, o ndice de ocupao deles era de cerca de 50%, de modo que, atualmente, as cargas so consolidadas em um nico continer. Chegando ao porto de Santos, as cargas so separadas e seguem por transporte rodovirio at as plantas de Santo Amaro e Canoas (NUTICA ON LINE, 2006). Outra otimizao logstica o envio direto de contineres do Canad para o Brasil. Anteriormente, os fornecedores canadenses enviavam suas cargas para os Estados Unidos para complementar o volume. No entanto, as plantas do Mercosul j tm volume de componentes suficientes para complementar os contineres (INTELOG, 2006). A implementao de um sistema que indica a melhor forma de coletar as cargas nos Estados Unidos, que seguem para Chicago, onde so consolidadas e enviadas para o Brasil, tambm contribuiu para otimizao das operaes logsticas (CANAL DO TRANSPORTE,

- 119 2007). O sistema Routing Matrix possui em seu cadastro 140 empresas de transporte e indica a melhor opo de transportadora de acordo com o tipo de carga transportada e o seu destino nos EUA, sendo consideradas trs condies de coleta: Carga Fechada; Carga Fracionada e Expressa. Ainda visando melhorar o gerenciamento logstico e de materiais na cadeia de suprimentos de suas fbricas, a MWM adotou um novo sistema de avaliao do desempenho de fornecedores, o MMOG/LE. Tal sistema resulta de uma iniciativa conjunta da associao americana Automotive Industry Action Group (AIAG) e da europia Odette International. Como fornecedora do setor automotivo, a MWM desenvolveu um projeto para certificar suas operaes segundo o sistema MMOG/LE, que permite a anlise do desempenho da capacidade das funes de planejamento, logstica e operaes, comparando os resultados obtidos com as melhores prticas da indstria. Algumas montadoras j exigem o sistema, que tem peso equivalente na rea de logstica aos certificados da ISO para a rea de qualidade (MWM, 2008). Por isto, a MWM optou por adotar esta ferramenta como um dos requisitos de avaliao dos seus fornecedores. Terceirizao logstica na MWM International Motores A logstica, segundo os executivos entrevistados, considerada estratgica para a empresa devido complexidade de suas operaes e sua importncia para o desempenho organizacional e para a satisfao do cliente. A logstica influencia diretamente a satisfao dos clientes, uma vez que gesto do relacionamento com os clientes, aps assinatura do contrato, responsabilidade da gerncia de logstica. Contudo, apesar da importncia da logstica para a MWM, esta no considerada uma competncia central da empresa. Assim, a organizao optou por terceirizar parte de seu processo logstico. So terceirizadas as atividades de consolidao e embalagem, que so responsabilidade da superviso de Expedio. Porm, a maioria das atividades logsticas terceirizadas responsabilidade da superviso de Logstica Externa: transporte, o sistema de milk run, a armazenagem, a consolidao da carga, operaes de gerenciamento de frota, logstica reversa e tecnologia da informao. A gesto e programao dos processos da Logstica Externa so desenvolvidos internamente. A empresa trabalha atualmente com 20 operadores 3PL diferentes. Os principais contratos logsticos so com a Mercrio e Araatuba, responsveis por atividades de distribuio, e com a Cargolift, responsvel pelo transporte de componentes, abastecimento milk run e pela armazenagem. A Cargolift mantm um depsito exclusivo para a MWM, em So Paulo, sendo

- 120 responsvel pela desconsolidao da carga, armazenagem, pelo sistema WMS e gesto do estoque. O compartilhamento de informaes por meio de sistemas interligados ocorre apenas com os operadores logsticos dos principais contratos. A analista de logstica afirma que o tipo de relacionamento depende muito das pessoas envolvidas na administrao do contrato, tanto por parte do contratante quanto do operador. Isto conseqncia da falta de padronizao de processos por parte dos operadores. Segundo o gerente de logstica da empresa, at a forma como o servio executado se modifica quando h a substituio de uma pessoa. Logo, as relaes de parceria ocorrem apenas com os operadores logsticos cujos contratos envolvem maiores valores e maior abrangncia de servios. Com os demais, o relacionamento se caracteriza pela interao dinmica entre as partes. Em 2001, a MWM tentou contratar apenas um operador logstico para desempenhar todo seu processo logstico, com intuito de reduzir os custos por meio de ganho de escala e facilitar a gesto da cadeia de suprimentos. Contudo, a empresa no encontrou no mercado um nico operador logstico que possusse os ativos e a estrutura necessria para desempenhar sozinho o processo. Os potenciais operadores necessitariam realizar altos investimentos em ativos. Como a especificidade do processo ficou muito alta, a terceirizao para um nico operador no foi vivel. Entretanto, a empresa chegou a terceirizar boa parte do processo para a TNT, que ficou responsvel pelas atividades de transporte entre as plantas de So Paulo e Canoas, gesto e consolidao de cargas, servios de carga expressa (do ingls, freight-forward), importao, exportao e armazenagem nos Estados Unidos. Porm, os resultados no foram satisfatrios e, com a retirada de uma linha de produo da planta de Canoas, houve a reduo do volume das atividades logsticas. Por isto, a MWM optou por reinternalizar parte do processo, bem como manter um maior nmero de operadores para desempenhar as atividades terceirizadas. A seleo dos operadores logsticos realizada por uma equipe de funcionrios dos setores de Compras, Logstica e Qualidade. A deciso influenciada principalmente pelo custo, pela qualidade e desempenho dos servios prestados. Tambm fundamental que o operador tenha um perfil organizacional parecido com o da contratante, tendo experincia no mercado automotivo. A seleo dos operadores logsticos costumava se basear apenas em critrios financeiros e, por causa disto, a MWM j teve experincias mal sucedidas. A coordenadora de

- 121 logstica destaca a importncia de realizar estudos de benchmark com os clientes dos potenciais operadores logsticos. No entanto, no adianta o cliente falar que o operador bom. fundamental que o cliente tenha o nvel de exigncia parecido com o da nossa organizao. Assim, os executivos entrevistados reforam a necessidade de uma anlise detalhada para a seleo dos operadores logsticos e que o operador logstico mais caro pode ser aquele que apresenta o menor frete. Para o gerente de logstica, um bom operador logstico aquele que mantm um bom relacionamento com a aduana, dispe de um bom sistema de medio, tem um desempenho satisfatrio e dispe de um plano de contingncia para casos de emergncia. Com relao remunerao dos operadores logsticos, a maioria dos contratos fixa os preos unitrios dos servios terceirizados, que so pagos proporcionalmente ao volume de servio prestado. So estabelecidas penalidades no caso de no cumprimento das metas, porm no so previstos benefcios em caso de bom desempenho. A MWM estuda a possibilidade de adotar um sistema de remunerao varivel em funo do desempenho, j tendo sido realizado um primeiro contrato cujas faixas de preo variam de acordo com o volume armazenado. Segundo a coordenadora de logstica, este tipo de remunerao permite aumentar a qualidade dos servios prestados com reduo de custos. O acompanhamento e monitoramento das atividades terceirizadas so realizados a partir do contato do funcionrio responsvel pelo contrato com a equipe dos operadores logsticos, sendo fixadas reunies mensais para acompanhamento dos indicadores de desempenho. A deciso de terceirizao logstica na MWM International Motores A MWM j teve a maior parte de suas atividades logsticas terceirizadas para um nico operador. Esta deciso foi tomada pela alta administrao da empresa, cabendo gerncia de logstica apenas operacionalizao do processo de terceirizao. Entretanto, os resultados no foram totalmente satisfatrios. Segundo os executivos entrevistados, houve a perda de informaes-chave do mercado obtidas atravs do contato direto com o cliente. Alm disto, no houve a reduo esperada do volume de trabalho e do envolvimento da gerncia de logstica na operacionalizao do processo, uma vez que era necessrio controlar e conferir todo o trabalho do operador. A empresa tambm se preocupava com o sigilo de suas informaes e operaes internas, alm do risco de dependncia do operador, que controlava grande parte de seu processo logstico. Desta forma, quando houve a retirada de uma linha de produo da planta de Canoas, a

- 122 empresa optou por reestruturar a gerncia de logstica. Desde ento, as decises quanto terceirizao partem da prpria gerncia de logstica. A maior parte das atividades logsticas terceirizadas responsabilidade da superviso de Logstica Externa. Os motivos que levaram terceirizao de tais atividades variam de acordo com as suas caractersticas. A terceirizao do processo de armazenagem foi incentivada pela falta de espao para manter o estoque internamente, na planta de So Bernardo do Campo. O sistema de milk run requer conhecimentos especficos e, por isto, foi terceirizado para um operador que tem experincia neste processo. Porm, a maioria dos processos, tal como as atividades de transporte e distribuio, foi terceirizada por demandar altos investimentos em ativos. A coordenadora de Logstica destaca a preferncia por terceirizar atividades cujas operaes so externas empresa. O movimento de terceirizao normalmente ocorre como resposta a uma necessidade da MWM, sendo que a prpria gerncia de logstica aloca uma equipe para realizar os estudos necessrios para determinar a viabilidade do processo. Tais estudos envolvem a elaborao de cenrios, sendo avaliadas as diferentes alternativas quanto possibilidade de reduo de custo e de melhoria do desempenho e da qualidade. Contudo, estes estudos costumam ser de curto prazo. De acordo com os entrevistados, a organizao optou pela terceirizao de parte do seu processo logstico com intuito de obter maior flexibilidade, velocidade e desempenho, reduzir os custos operacionais e necessidade de investimento em ativos, substituir os custos fixos por variveis, focar nas suas competncias centrais e ter maior disponibilidade a processos, servios e tecnologia de ltima gerao. Os principais riscos envolvidos no processo de terceirizao logstica, segundo os executivos, so relacionados dependncia do operador logstico e possibilidade de mau desempenho deste. A coordenadora de logstica destaca que a terceirizao um processo que envolve riscos estratgicos, porm este risco controlado por meio do acompanhamento e monitoramento das atividades terceirizadas. Fatores e itens de deciso de terceirizao logstica da MWM Nesta seo, so analisados os fatores que influenciaram a deciso de terceirizao logstica na MWM.

- 123 - Estratgia (H1) A hiptese 1 (seo 2.6.3) prope que o processo decisrio de terceirizao logstica se apia no fator Estratgia, devendo ser analisados os seguintes itens: (a) competncia central; (b) disponibilidade de recursos do processo logstico da organizao; e (c) riscos estratgicos envolvidos no processo logstico da organizao. Apesar da importncia das atividades logsticas terceirizadas, estas so consideradas uma competncia complementar para a MWM. Os executivos entrevistados destacam que o foco central da empresa a produo de motores, sendo as atividades logsticas um processo de apoio que agrega valor ao produto. Logo, a MWM opta por terceirizar parte do processo logstico para que possa manter o foco em suas competncias centrais. Ao entregar a operao logstica para uma empresa especializada, a MWM espera ter acesso a recursos especficos para a logstica, sem a necessidade de realizar os investimentos necessrios para adquiri-los. Assim, a terceirizao possibilita a empresa a redirecionar os recursos para suas competncias centrais. A analista entrevistada refora que o foco de pesquisa da MWM o desenvolvimento de tecnologia para a produo de motores, de modo que os investimentos devem ser voltados para este fim. Por sua vez, os operadores tm a logstica como sua competncia central, de modo que devem possuir os melhores recursos para desempenh-la. Portanto, a partir da terceirizao, a organizao passa a dispor de recursos e tecnologia de ltima linha, voltados para as operaes logsticas. A gerncia de logstica da MWM busca o que h de melhor no mercado e exige que os operadores contratados possuam tais recursos. Os principais riscos estratgicos apontados pelos executivos entrevistados relacionam-se dependncia da empresa com relao aos operadores logsticos e do seu desempenho. No entanto, durante o processo decisrio, a organizao acreditou que tais riscos no eram impeditivos terceirizao, uma vez que a gesto e a programao do processo logstico continuaram sendo realizadas pela prpria MWM. A organizao considera que tais riscos so gerenciados e controlados por meio do processo de acompanhamento e monitoramento das atividades logsticas, alm do desenvolvimento de um plano de contingncia.

- 124 - Custo (H2) A hiptese H2 (seo 2.6.3) enuncia que o processo decisrio de terceirizao logstica se apia no fator Custo, por meio da anlise dos seguintes itens: (a) custos logsticos; e (b) necessidade de investimentos em ativos para operaes logsticas. Os custos logsticos so uma parcela relevante da matriz de custos da MWM, de modo que a possibilidade de reduo destes custos influencia a deciso de terceirizao. De fato, todos os entrevistados apontaram a reduo de custos operacionais como um benefcio esperado pela organizao a partir da terceirizao. Porm, a deciso no tomada apenas com base em critrios econmicos e financeiros. Apesar de o custo ser um fator importante considerado pela MWM, a empresa no terceiriza apenas para reduzir custos. Um aspecto financeiro relevante, apontado pelos entrevistados, para a deciso de terceirizao a transformao de custos fixos em custos variveis. Contudo, o item do fator Custo mais importante para a deciso da MWM a reduo da Necessidade de investimentos e, conseqente, liberao de recursos para outras atividades. - Caractersticas do processo (H3) A hiptese H3 (seo 2.6.3) enuncia que o processo decisrio de terceirizao logstica se apia na anlise das caractersticas do processo logstico: (a) especificidade; (b) valor; (c) desempenho; (d) qualidade; (e) flexibilidade; (f) dificuldade de substituir e de imitar; (g) complexidade; e (h) risco operacional. Ao terceirizar as atividades logsticas, a MWM esperava obter ganhos quanto qualidade, flexibilidade e aos riscos operacionais das atividades terceirizadas, devido experincia dos prestadores neste tipo de operao. importante destacar que a MWM no considera a terceirizao simplesmente para obter maiores nveis de qualidade, flexibilidade e desempenho. Segundo a coordenadora de logstica, a MWM no opta pela terceirizao apenas para transferir as atividades para um terceiro, de modo a se livrar de um problema. Antes de repassar um processo para um operador, a empresa deve conhec-lo, bem como ser capaz de medi-lo e control-lo. A Complexidade do processo foi apontada como um item relevante para a deciso de terceirizao. A cadeia de suprimentos da MWM complexa, uma vez que a empresa

- 125 fornecedora de primeiro nvel da cadeia automotiva e opera em uma cadeia global. Ainda, a complexidade do processo logstico implica em riscos operacionais para o desempenho destas atividades. O compartilhamento destes riscos entre o operador e a empresa contratante considerado um dos benefcios da terceirizao. Assim, a deciso de terceirizao influenciada pelo grau de complexidade e pelos riscos operacionais do processo. A MWM no exige, por parte dos operadores logsticos, altos investimentos em recursos que no possam ser usados em aplicaes para outros de seus clientes. Exige-se uma srie de recursos, tais como veculos, equipamentos e TI, para manter suas operaes, porm tais recursos podem ser utilizados em outras operaes. Logo, os processos terceirizados no possuem alta especificidade. Segundo a coordenadora de logstica, a MWM tenta evitar contrataes com altas especificidades. Por exemplo, ao optar pela terceirizao da atividade de consolidao de cargas em So Paulo, a MWM buscou um operador que j possusse um centro de distribuies com as caractersticas necessrias, no exigindo a construo de um depsito especfico para o seu processo. A terceirizao de processo com alta especificidade no permite a reduo de custos por economia de escala, uma vez que no h possibilidade de que os ativos sejam utilizados para outros clientes. Ainda, h necessidade de contratos mais longos para a amortizao de investimentos, acarretando em maior dificuldade para o rompimento do contrato. Para a analista de logstica entrevistada, um processo pode ser terceirizado, mesmo que ele gere valor para a organizao, uma vez que o processo pode passar a gerar ainda mais valor com a terceirizao. Em contrapartida, a coordenadora de logstica destaca que h maior relutncia em terceirizar um processo que gere maior valor para a organizao. Porm, a entrevistada afirma que esta caracterstica do processo no um fator impeditivo para a terceirizao. Ainda, os processos terceirizados no so difceis de serem substitudos, de modo que o item Dificuldade de imitao/substituio no se aplica no caso em questo. - Ambiente (H4) A hiptese H4 (seo 2.6.3) prope que o processo decisrio de terceirizao logstica se apia no fator Ambiente, por meio da anlise dos seguintes itens: (a) ambiente poltico interno da organizao; (b) sucesso das organizaes que terceirizaram o processo logstico (isomorfismo); e (c) incerteza do ambiente.

- 126 A deciso de terceirizao logstica na MWM responsabilidade da gerncia de logstica, porm os entrevistados destacam que apoio da alta administrao da empresa fundamental para o sucesso do processo. A terceirizao das atividades de distribuio, transporte e armazenagem uma prtica comum na MWM, sendo aceita pelos funcionrios da organizao. A coordenadora de logstica salienta que o apoio os funcionrios depende do convencimento de que o processo de terceirizao agregar valor para a empresa. Ainda, de modo a facilitar a obteno do apoio dos funcionrios, a MWM procura terceirizar atividades cujas operaes so externas organizao. Destaca-se que no so realizados estudos de benchmarking para apoiar a deciso de terceirizao logstica, porm a equipe responsvel pela anlise de viabilidade costuma verificar se outras empresas, lderes de mercado ou concorrentes, optaram por terceirizar tais atividades. Isto facilita a obteno do apoio da alta administrao para o processo de terceirizao. Os entrevistados afirmam que mercado automotivo influenciado pelas incertezas do ambiente econmico. Ainda, o mercado de mquinas agrcolas depende de variveis relativas s condies naturais (solo, temperatura, pluviosidade) e de incentivos do governo para a agricultura. Assim, h um grande risco envolvido na realizao de investimentos voltados para o processo logstico, pois os volumes so suscetveis a grandes variaes. Mesmo assim, a empresa opta por terceirizar atividades logsticas. Portanto, o estudo de caso no est de acordo com a os preceitos da ECT que defende que a terceirizao mais provvel para processos com baixo grau de incerteza do ambiente interno. - Operadores logsticos (H5) A hiptese H5 prope que o processo decisrio de terceirizao logstica se apia na disponibilidade de operadores logsticos que ofeream: (a) servios requeridos; (b) recursos demandados; (c) atendam a cobertura geogrfica requerida; (d) experincia na indstria do contratante; e (e) boa reputao (imagem) no mercado. A importncia da disponibilidade de operadores qualificados na deciso de terceirizao destacada pela coordenadora de logstica. Caso no haja operadores capazes de realizar as atividades a serem terceirizadas com eficincia e qualidade, a terceirizao se torna invivel. O gerente de logstica aponta as dificuldades da MWM para encontrar operadores qualificados: (i) muitos operadores no tm um modelo de gesto baseado em dados e fatos e

- 127 numa viso de melhoria contnua; e (ii) a TI uma deficincia para alguns operadores, que no possuem os sistemas mais modernos requeridos para a operao logstica da MWM. O executivo acredita que ainda h muito espao no mercado brasileiro para prestadores logsticos qualificados, sendo a indstria nacional de operadores logsticos marcada por uma carncia na padronizao de processos. Segundo o executivo, os operadores que sabem explorar o potencial de TI e aplicam um modelo de gesto baseado na melhoria contnua criam um grande distanciamento em relao aos demais (NEVES, 2008). De tal maneira, importante verificar, antes da deciso de terceirizao, se existem operadores que sejam capazes de realizar as atividades terceirizadas, disponham dos recursos demandados, atendam o mercado desejado, tenham uma boa reputao (imagem) e experincia no mercado automobilstico. Segundo a coordenadora de logstica, fundamental que o operador logstico tenha uma cultura organizacional semelhante com a da MWM e esteja adaptado ao ritmo da cadeia automotiva. A sntese das anlises realizadas para o estudo de caso da MWM apresentada na Quadro 11, sendo os resultados organizados segundo o fator decisrio do processo de terceirizao. Quadro 11 Resumo dos Resultados para o caso da MWM
Fator
Estratgia

Custos

Caractersticas do Processo

Ambiente

Operadores Logsticos

Resultados As atividades terceirizadas so consideradas competncias complementares; A empresa busca ter acesso a recursos, sem realizar os investimentos para adquiri-los. Os riscos estratgicos so gerenciados e controlados pelo acompanhamento e monitoramento das atividades terceirizadas, alm de planos de contingncia. Os custos logsticos so uma parcela relevante da matriz de custos; A empresa no terceiriza apenas para reduzir custos; A empresa visava transformar custos fixos em custos variveis; A MWM quer reduzir o volume de investimentos, liberando recursos para outras atividades. A flexibilidade e os riscos operacionais so as principais caractersticas do processo que influenciam a terceirizao; O sucesso da terceirizao depende de que os padres de desempenho, qualidade e flexibilidade do processo logstico aumentem ou, no mnimo, sejam mantidos; O compartilhamento dos riscos entre o operador e a MWM benefcio da terceirizao; O processo terceirizado no possui alta especificidade; H maior relutncia em terceirizar um processo que gere maior valor para a organizao; O apoio da alta administrao fundamental para o sucesso da terceirizao; A empresa terceiriza atividades com operaes externas para facilitar o apoio dos funcionrios; A opo pela terceirizao por empresas lderes de mercado ou concorrentes facilita a obteno do apoio da alta administrao; O mercado automotivo marcado pelas incertezas do ambiente externo; Caso no haja operadores capazes de realizar as atividades a serem terceirizadas com eficincia e qualidade, a terceirizao se torna invivel; H dificuldade encontrar operadores logsticos qualificados; importante verificar, antes da deciso de terceirizao, se existem operadores qualificados que sejam capazes de realizar as atividades.

- 128 4.2.4 Anlise comparativa dos casos Esta seo tem como objetivo comparar os resultados dos estudos de caso, evidenciando os principais aspectos que emergiram da anlise de resultados de cada um dos estudos de caso. A maioria dos benefcios esperados com a terceirizao logstica foi comum s unidades de anlise, que declaram ter como expectativas: a reduo dos custos logsticos, o foco no core business, a reduo da necessidade de investimentos em ativos, a substituio de custos fixos por custos variveis e melhor desempenho das operaes logsticas. Entretanto, foi possvel observar distines quanto importncia atribuda a cada uma destas expectativas para as diferentes empresas. Assim, percebe-se que alguns fatores e itens so considerados mais influentes para a deciso de terceirizao de determinadas organizaes do que em outras. Tais diferenas ocorrem porque as organizaes pertencem a indstrias diferentes, possuindo contextos e culturas distintas. Assim, as unidades de anlise esto expostas a cenrios e riscos especficos, alm de possuir diferentes expectativas. No entanto, os entrevistados foram unnimes em destacar a relevncia dos fatores na deciso de terceirizao logstica. A seguir apresentada a anlise comparativa dos resultados dos estudos de caso para cada um dos fatores propostos no modelo de pesquisa. Estratgia Os principais aspectos estratgicos que influenciaram a deciso de terceirizao em cada unidade de anlise so resumidos no Quadro 12. Quadro 12 Principais aspectos do fator Estratgia
Caso
White Martins

General Motors

MWM International

Principais Aspectos do fator Estratgia As atividades terceirizadas so consideradas competncias complementares; A empresa dispunha dos recursos necessrios e no procurava ter acesso a recursos que no possua; Buscava ter acesso a recursos sem investir em ativos e pagar por eles com custo varivel; Os riscos estratgicos associados terceirizao no eram impeditivos para o processo; O processo logstico considerado uma competncia complementar; A internalizao das operaes logsticas implicaria em grande concentrao de competncias e recursos para uma competncia complementar; A empresa no busca a terceirizao para ter acesso a recursos. A vantagem ter acesso a tais recursos sem investimentos; Os riscos estratgicos relativos terceirizao so gerenciados e controlados. As atividades terceirizadas so competncias complementares; Com a terceirizao, a empresa busca ter acesso a recursos para o processo logstico, sem realizar os investimentos necessrios para adquiri-los. Os riscos estratgicos so gerenciados e controlados por meio do acompanhamento e monitoramento das atividades terceirizadas, alm do desenvolvimento de planos de contingncia.

- 129 Ao analisar os trs casos, observa-se que as atividades logsticas terceirizadas pelas organizaes so consideradas competncias complementares. As empresas pretendem, a partir da terceirizao, repassar o processo logstico para prestadores especializados e focar em suas competncias centrais. Quinn (1999) aponta o foco nas competncias centrais como sendo o principal fator estratgico que estimula a terceirizao logstica. No caso da GM, o desempenho das operaes logsticas internamente considerado invivel, pois implicaria em uma grande concentrao de competncias e recursos, o que no se justifica porque a logstica no uma competncia central da organizao. Portanto, os estudos de caso corroboram com os preceitos da teoria da Viso Baseada em Recursos, a qual considera que apenas processos que no geram competncias centrais so opes para a terceirizao (RODRIGUEZ; ROBAINA, 2006). A White Martins e a GM no optaram pela terceirizao para ter acesso a recursos (TI, recursos humanos e equipamentos) que no possuam. Para os executivos, a grande vantagem apontada pela terceirizao o acesso tais recursos com custos variveis e sem a necessidade de investimentos. A MWM tambm aponta esta vantagem como sendo um dos principais motivadores para a terceirizao, pois permite o redirecionamento dos recursos para os processos considerados competncias centrais. Entretanto, cabe destacar que as unidades de anlise so empresas de grande porte que possuem capacidade para a realizao dos investimentos necessrios para adquirir os recursos necessrios, caso as atividades fossem realizadas internamente. Contudo, acredita-se que, para empresas de pequeno e mdio porte, que tm maior dificuldade para levantar recursos, o acesso a processos, produtos, servios, tecnologia de ltima gerao e recursos humanos qualificados um item relevante para a deciso de terceirizao (PERSSON; VIRRUM, 2001). A terceirizao logstica implica em riscos estratgicos. Os riscos que mais preocupam os executivos envolvidos na deciso de terceirizao das unidades de anlise so: (i) risco de dependncia da organizao com relao aos operadores; (ii) risco de baixo desempenho do operador; e (iii) perda de controle das atividades terceirizadas. Percebe-se que estes trs riscos estratgicos esto relacionados dependncia da organizao com relao aos operadores. Destaca-se que os riscos so inerentes a qualquer deciso estratgica. Porm, mesmo envolvendo riscos, tais decises trazem outras vantagens (SLYWOTSKY; WEBER, 2007). As empresas analisadas se mostram cientes quanto aos riscos envolvidos no processo, mas no os

- 130 consideraram impeditivos para o processo. As unidades de anlise tentam gerenciar e controlar os riscos por meio de processos criteriosos de seleo de operadores logsticos e por rgidos sistemas de acompanhamento das atividades terceirizadas. A partir dos resultados da pesquisa qualitativa, optou-se por realizar as seguintes mudanas no fator Estratgia: (i) abrir o item Acesso a recursos em trs itens Acesso a Equipamentos, Acesso a Tecnologia da Informao e Acesso a Recursos Humanos uma vez que a importncia destes recursos para o processo de terceirizao pode variar de acordo com a atividade logstica a ser terceirizada; (ii) abrir o item Risco Estratgico em Risco de Perda de Controle das Atividades Terceirizadas, Risco de Perda de Clientes devido ao Baixo Desempenho do Operador Logstico, Risco de Perda da Imagem Organizacional devido ao Mau Desempenho do Operador, Risco de perda de informaes devido ao menor contato com os clientes e Risco de Dependncia do Operador Logstico. Estes cinco itens associados ao Risco Estratgico foram apontados como as mais influentes. Portanto, foram includas questes relativas a estes itens no desenvolvimento do instrumento da pesquisa survey. Custo Nesta seo, so analisados os principais aspectos relacionados a fatores econmicos e de custos que influenciaram a deciso de terceirizao nas trs unidades de anlise. Estes resultados so sintetizados no Quadro 13. Quadro 13 Principais aspectos do fator Custo
Caso
White Martins

General Motors

MWM International

Principais Aspectos do Fator Custo A terceirizao da logstica de distribuio era uma boa oportunidade para reduo de custos; Os custos logsticos so uma parcela relevante do custo do produto; A reduo de investimento em ativos foi essencial para a terceirizao; A empresa visava transformar custos fixos relativos ao processo logstico em custos variveis. A internalizao das atividades logsticas implicaria em uma grande necessidade de investimentos, o que no justificvel para um processo que no uma competncia central; A transformao dos custos fixos em variveis, por meio da terceirizao, permitiu a reduo de custos logsticos. Os custos logsticos so uma parcela relevante da matriz de custos da MWM; O custo importante na deciso de terceirizao, mas ela no decisiva: a empresa no terceiriza apenas para reduzir custos; A empresa visava transformar custos fixos em custos variveis; A empresa busca a reduo da necessidade de investimentos e, conseqente, liberao de recursos para outras atividades.

- 131 Ao analisar os trs casos, observou-se que os executivos das unidades de anlise mostramse preocupados com reduo dos custos logsticos. O resultado est em concordncia com a perspectiva da Economia dos Custos de Transao, a qual enuncia que a terceirizao logstica visa reduzir, a um menor custo, os possveis problemas transacionais (WILLIAMSON, 1995). A importncia do fator Custos est relacionada aos benefcios esperados pelas organizaes com o processo de terceirizao, uma vez que a maioria dos benefcios apontados pelos executivos envolve aspectos financeiros, tais como: reduo de custos logsticos; reduo da necessidade de investimentos em ativos; disponibilizao de recursos para outras atividades; e substituio de custos fixos por custos variveis. No caso da White Martins, a terceirizao da logstica de distribuio permitiu a reduo de 4% dos custos logsticos da organizao. Esta reduo relevante para a empresa, pois os custos logsticos so a segunda maior parcela da matriz de custos do produto. O principal aspecto que possibilita a reduo dos custos logsticos a transformao dos custos fixos em variveis, o que permite que os custos logsticos sejam proporcionais ao volume de vendas. No desenvolvimento dos estudos de caso, os custos logsticos foram analisados como um nico item. No entanto, tais custos so compostos por diferentes parcelas. Beamon (1999) e Gunasekaran et al. (2001) dividem os custos logsticos em custos de operao e de armazenagem. Chopra e Meindl (2006) os classificam em custos de estoque, transporte e de instalaes. Segundo Bowersox e Closs (2001), os custos de estoques e transporte so as principais parcelas da matriz do custo logstico total. Assim, a partir da anlise dos resultados dos estudos de caso, percebeu-se a necessidade de analisar os custos logsticos em suas diferentes parcelas, pois estas parcelas possuem importncias distintas para diferentes organizaes. Em uma empresa onde o custo de transportes uma parte significativa da matriz de custos logsticos, a influncia desta parcela do custo ser maior para a terceirizao logstica do que as demais. Logo, aps as anlises da pesquisa qualitativa, optou-se por abrir o item Custos logsticos em: (i) Custos de armazenagem; (ii) Custos de estoque; e (iii) Custos de transportes. Ainda convm destacar que as empresas analisadas apresentam a reduo da necessidade de investimentos e, conseqente liberao de recursos para competncias centrais, como a idia central por trs de seus processos de terceirizao logstica.

- 132 Caractersticas do processo A deciso quanto terceirizao de determinado processo est diretamente relacionada s caractersticas do mesmo. O caso da MWM evidencia que os motivos que levaram terceirizao das atividades variam de acordo com suas prprias caractersticas, tais como nos seguintes exemplos: (i) a terceirizao do processo de armazenagem foi incentivada pela falta de espao para manter o estoque internamente; e (ii) o sistema de milk run requer conhecimentos especficos e, por isto, foi terceirizado para um operador que tem experincia no processo. As principais caractersticas dos processos logsticos que influenciaram a deciso de terceirizao em cada unidade de anlise so apresentadas no Quadro 14. Quadro 14 Principais aspectos do fator Caractersticas do Processo
Caso Principais Aspectos do Fator Caracterstica do Processo A qualidade e o desempenho so apontados como os principais itens que influenciam a terceirizao; A parte do processo que mais estratgica e complexa no foi terceirizada; As atividades terceirizadas no possuem alta especificidade; A organizao no considerou todos os itens do fator na deciso de terceirizao logstica. A capacidade de gerao de valor do processo deveria ter sido considerada na deciso de terceirizao, pois o produto em questo considerado uma commodity e o servio de distribuio um diferencial da organizao. Os itens deste fator considerados como principais na deciso de terceirizao so: qualidade, desempenho e flexibilidade; O processo logstico extremamente complexo, o que implica em riscos operacionais; No h dificuldade de substituir ou imitar as atividades terceirizadas; Alguns dos contratos com terceiros envolvem alta especificidade. A flexibilidade e os riscos operacionais so consideradas as principais caractersticas do processo que influenciam a terceirizao; O sucesso da terceirizao depende de que os padres de desempenho, qualidade e flexibilidade do processo logstico aumentem ou, no mnimo, sejam mantidos; A complexidade implica em riscos operacionais para o desempenho dos processos logsticos. O compartilhamento dos riscos um benefcio da terceirizao; O processo terceirizado no possui alta especificidade; H maior relutncia em terceirizar um processo que gere maior valor para a organizao.

White Martins

General Motors

MWM International

Ao analisar os trs casos, observa-se que nenhuma das unidades de anlise considerou todos os itens que compem o fator Caracterstica do Processo em seu processo decisrio de terceirizao logstica. Os executivos entrevistados da White Martins apontaram a Qualidade e o Desempenho como os principais itens de deciso. Os executivos da General Motors tambm destacaram a Flexibilidade. Por sua vez, a MWM aponta a Flexibilidade e os Riscos operacionais como sendo as caractersticas do processo que mais impactam a deciso de terceirizao.

- 133 As empresas analisadas so lderes de mercado que dispunham de servios logsticos com alta qualidade e desempenho e, mesmo assim, optaram pela terceirizao. Destaca-se que o sucesso da terceirizao depende da manuteno ou melhoria dos padres de desempenho e de qualidade. Assim, justifica-se a relevncia destes itens de deciso de terceirizao logstica. Entretanto, acredita-se que, para empresas com dificuldades nestes critrios, os itens Qualidade e Desempenho do processo logstico tenham ainda maior importncia. Os casos da GM e da MWM reforam a importncia da Flexibilidade na deciso de terceirizao. Os entrevistados consideram que a terceirizao logstica gerou ganhos de flexibilidade e reduo do tempo de resposta. Estes resultados esto em concordncia com o que preconiza Persson e Virrum (2001). Os autores (2001) defendem que a terceirizao estimula a flexibilidade atravs da resposta rpida aos requisitos dos clientes. Entretanto, deve-se destacar que a White Martins no considerou a flexibilidade no processo decisrio de terceirizao. H duas linhas tericas que relacionam a complexidade com a terceirizao logstica, tal como analisado na seo 2.5.3. Kremic et al. (2006) consideram que atividades complexas tm menor propenso terceirizao, enquanto autores como Fleury (1999a) e Razzaque (1998) defendem que a complexidade do processo estimula a terceirizao. Como as operaes logsticas tornaram-se mais complexas, algumas empresas tm dificuldades em gerenci-las e, por isto, buscam a terceirizao logstica (SOHAIL; SOHAL, 2003). O caso da White Martins refora a hiptese de Kremic et al. (2006), pois a parte do processo logstico mais complexa e com maiores riscos operacionais no foi terceirizada. Porm, os casos da General Motors e da MWM reforam a hiptese - defendida por esta tese - de que o grau de complexidade estimula a terceirizao. O processo logstico da GM extremamente complexo, de modo que se torna invivel desempenhlo internamente devido concentrao de recursos e competncias que tal deciso implicaria. A MWM tambm busca terceirizar as atividades de distribuio e armazenagem devido complexidade de operar em uma cadeia global. A complexidade dos processos logsticos terceirizados pela GM e pela MWM implica em riscos operacionais, que as empresas tentam compartilhar com os operadores logsticos por meio da terceirizao. Com isto, h uma diluio dos riscos da operao logstica para a empresa contratante. Para Sink e Langley (1997), as empresas que terceirizam atividades logsticas buscam a mitigao do risco operacional.

- 134 Verifica-se, nos casos analisados, que as atividades terceirizadas no so de difcil imitao ou substituio. Os entrevistados avaliam como satisfatria a disponibilidade de operadores capazes de desempenhar tais atividades. Portanto, os estudos de caso esto em concordncia com as perspectivas da Viso Baseada em Recursos, que defende que processos onde no h dificuldade de substituio e de imitao tm maior propenso terceirizao. A capacidade de gerao de valor, assim como a dificuldade de imitao e de substituio, uma caracterstica relevante para a classificao dos processos segundo a gerao de competncias centrais. A teoria da RBV preconiza que, quanto maior o valor do processo, menor a propenso terceirizao. Observa-se que os processos logsticos da MWM e da GM agregam valor para as organizaes, mas estas optaram por terceiriz-las. Isto se deve ao fato de que o valor gerado no to alto a ponto de tornar este processo uma competncia central, mas sim uma competncia complementar. No entanto, salienta-se que, segundo a coordenadora de logstica da MWM, h maior relutncia em terceirizar processos que geram maior valor para a organizao. No caso da White Martins, os entrevistados relataram que a capacidade de gerao de valor no foi considerada na deciso de terceirizao. Porm, acredita-se que o item seria relevante para esta empresa, pois os gases industriais so considerados commodities e o servio de distribuio um diferencial da organizao, que tem uma rede de distribuio que atua em todo o territrio nacional e uma central de atendimento ao consumidor que funciona sem paradas. Ao avaliar os casos da White Martins e da MWM, verifica-se que um alto grau de especificidade do processo dificulta a sua terceirizao. As empresas exigem dos seus operadores uma srie de recursos, mas tais recursos podem ser usados em aplicaes alternativas. Logo, os processos terceirizados por estas empresas no possuem alta especificidade. Portanto, os casos esto de acordo com as perspectivas da ECT e da RBV que pregam que processos com alta especificidade reduzem a propenso terceirizao (HOLCOMB; HITT, 2006; RODRIGUEZ; ROBAINA, 2006). Porm, alguns contratos mantidos pela GM com operadores implicam em alta especificidade. Mesmo assim, isto no impediu a terceirizao dos processos. Espera-se, a partir da pesquisa survey, mensurar a real importncia deste item para o processo de terceirizao. Ainda importante salientar que, aps a anlise dos estudos de caso, no foram realizadas modificaes no modelo de pesquisa com relao ao fator Caractersticas do Processo, no sendo realizada nenhuma alterao no conjunto de itens que formam este fator.

- 135 Ambiente De acordo com a perspectiva da Teoria da Contingncia, as organizaes se adaptam ao ambiente no qual esto inserida (DONALDSON, 1998). Desta forma, a deciso pela terceirizao de uma atividade influenciada por caractersticas do ambiente interno e externo da organizao. Os principais aspectos relacionados ao fator Ambiente analisados no processo decisrio de terceirizao em cada unidade de anlise so sintetizados no Quadro 15. Quadro 15 Principais aspectos do fator Ambiente
Caso Principais Aspectos do Fator Ambiente A deciso de terceirizao logstica teve uma abordagem top-down, tendo contado com apoio total da alta administrao da empresa; No foi considerado o apoio dos demais funcionrios da organizao na deciso de terceirizao; A alta administrao da empresa foi influenciada pelo sucesso obtido por outras empresas lderes de mercado com o processo de terceirizao; Outro fator externo que influenciou a deciso foi o objetivo de ter custos inferiores aos de seus concorrentes. A terceirizao logstica j uma prtica comum na indstria automobilstica; A terceirizao logstica uma mtrica da empresa, contando assim com o apoio da alta administrao e demais funcionrios; O mercado automotivo fortemente influenciado pelo ambiente econmico, estando sujeito a incertezas. A deciso de terceirizao logstica j teve uma abordagem top-down. Atualmente a deciso realizada pela prpria gerncia de logstica; O apoio da alta administrao fundamental para o sucesso da terceirizao; O apoio dos demais funcionrios tambm importante. Para isto, necessrio convenc-los de que a terceirizao agregar valor ao processo; Para facilitar o apoio dos funcionrios, a empresa procura terceirizar atividades cujas operaes so externas organizao; A opo pela terceirizao por empresas lderes de mercado ou concorrentes facilita a obteno do apoio da alta administrao; O mercado automotivo marcado pelas incertezas do ambiente externo, o que estimula a terceirizao;

White Martins

General Motors

MWM International

Ao analisar os trs casos, observou-se que as organizaes contaram com o apoio da alta administrao para a terceirizao logstica. Assim, as prticas esto alinhadas com as recomendaes da literatura. Iaes e Cunha (2006) classificam como fundamental o comprometimento da alta administrao para o sucesso do processo de terceirizao logstica. Para Krenic et al. (2006), a opinio dos executivos mais importantes da organizao influencia a deciso de terceirizao, mesmo que estes no estejam envolvidos no processo decisrio. A terceirizao logstica uma prtica comum na indstria automotiva e amplamente disseminada na GM, sendo aceita tanto pela alta administrao quanto pelos demais funcionrios

- 136 da empresa. No caso da White Martins, a proposta inicial de terceirizao logstica surgiu da prpria presidncia da empresa, sendo uma deciso top-down que contava com comprometimento total da alta administrao. Os entrevistados da MWM revelaram que, h aproximadamente 10 anos, a alta administrao da organizao optou por terceirizar a maior parte de suas atividades logsticas para um nico operador, cabendo gerncia de logstica apenas a operacionalizao do processo de terceirizao. Contudo, os resultados desta deciso no foram totalmente satisfatrios e ela acabou sendo reconsiderada. Desta forma, importante reforar que o apoio da alta administrao no uma condio exclusiva para o sucesso do processo de terceirizao. Tambm necessrio o comprometimento das partes envolvidas no processo. Verifica-se que, muitas vezes, o apoio dos funcionrios no considerado no processo decisrio. Em geral, os funcionrios se sentem ameaados com a possibilidade de perda de empregos e, dificilmente, apoiaro a deciso de terceirizar. Ainda, a terceirizao costuma acarretar em um impacto negativo da moral dos colaboradores que permanecem. Por isto, fundamental que as empresas tenham um plano de mitigao para realocao dos funcionrios que seriam dispensados. De modo a facilitar a aceitao da terceirizao por parte de seus funcionrios, a MWM procura terceirizar apenas atividades cujas operaes so externas organizao. Entretanto, ainda necessrio convenc-los de que a terceirizao ir agregar valor ao processo logstico. Destaca-se que, aps a implantao e o sucesso do processo, a terceirizao torna-se uma prtica disseminada pela organizao. Assim, o ambiente poltico interno passa ento a ser favorvel terceirizao, tal como foi verificado na General Motors e na MWM. A partir da anlise dos resultados da pesquisa qualitativa, percebe-se que o item Ambiente interno favorvel, na verdade, deve ser divido em Apoio da alta administrao e Apoio dos demais colaboradores. Nos casos analisados, a deciso de terceirizao contou com o apoio da alta administrao, porm o apoio dos demais colaboradores no foi considerado no processo decisrio. Salienta-se que os estudos de caso permitiram identificar que o ambiente interno se torna mais favorvel medida que a terceirizao se torna uma prtica disseminada na organizao. De acordo com o conceito do isomorfismo mimtico, preconizado pela Teoria Institucional, as organizaes optam pela terceirizao logstica pelo simples fato de que outras

- 137 firmas obtiveram sucesso com este processo (CARVALHO; VIEIRA, 2002). Os executivos entrevistados da GM revelam que estes itens no se aplicam no caso em questo, pois, mesmo que empresas concorrentes optem por internalizar os processos logsticos, esta prtica no seria considerada pela empresa. A experincia de seus concorrentes tambm no influencia a deciso da MWM. Contudo, a opo de outras empresas, lderes de mercado ou concorrentes, pela terceirizao logstica facilita a obteno do apoio da alta administrao da empresa. Por sua vez, a deciso da White Martins pela terceirizao logstica foi fortemente influenciada pelo sucesso obtido por empresas lderes de mercado. A alta administrao da organizao decidiu analisar a viabilidade da terceirizao logstica devido aos casos de sucesso, tendo sido realizados estudos de benchmark em diversas empresas. De tal maneira, observa-se que o isomorfismo mimtico pode ocorrer devido ao sucesso obtido por empresas lderes de mercado ou por empresas concorrentes. Assim, aps a anlise da pesquisa qualitativa, percebeu-se a importncia de dividir o item Isomorfismo em Sucesso obtido por empresas lderes de mercado e Sucesso obtido por empresas concorrentes. O mercado automotivo fortemente influenciado pelo ambiente econmico, de modo que est sujeito s incertezas e contingncias do ambiente externo. Portanto, a MWM e a GM destacam o risco envolvido na realizao de investimentos voltados para o processo logstico, uma vez que os volumes so suscetveis a grandes variaes. De tal modo, as unidades de anlise optaram pela terceirizao de processos que esto suscetveis a forte incerteza do ambiente externo. Estes resultados so contrrios ao recomendado na literatura. Kremic et al. (2006) e Ivanaj e Franzil (2006) argumentam que a propenso terceirizao menor nos casos que envolvem um alto grau de incerteza, especialmente em contratos de longo prazo, como os contratos de terceirizao logstica. O aumento do grau de incerteza dificulta o estabelecimento de especificaes e requerimentos dos servios terceirizados, por parte das empresas contratantes. Logo, os operadores passam a ter dificuldade em estipular seus custos e, devido ao risco, cobram tarifas maiores. Assim, segundo a perspectiva da ECT, a incerteza do ambiente acarreta em maiores custos para a empresa contratante, que passa a estar mais suscetvel ao oportunismo por parte de terceiros. Destaca-se que, no caso da White Martins, a unidade de anlise no considerou a incerteza do ambiente externo no seu processo decisrio de terceirizao.

- 138 Operadores logsticos A disponibilidade de operadores logsticos capazes de realizar de modo eficiente as atividades terceirizadas considerada, por todos os entrevistados, como um fator essencial a ser analisado no processo decisrio de terceirizao logstica. Para McGinnis et al. (1997), a disponibilidade de operadores logsticos que atendam s necessidades da organizao tem maior influncia na deciso da terceirizao logstica do que qualquer outro motivador. A terceirizao logstica seria invivel caso no houvesse, no mercado, operadores que oferecessem os servios e recursos demandados, atendessem o mercado desejado, tivessem uma boa reputao (imagem) e experincia no mercado. Assim, as organizaes seriam obrigadas a desenvolver as competncias necessrias para realizar internamente suas operaes logsticas. Convm ressaltar que, nesta seo, no se considera o processo de seleo de operadores. So analisadas as caractersticas do mercado de operadores logsticos que influenciaram a deciso de terceirizao em cada unidade de anlise, tal como sintetizado no Quadro 16. Quadro 16 Principais aspectos do fator Operadores Logsticos
Caso Principais Aspectos do Fator Operadores Logsticos Antes de optar pela terceirizao, a empresa procurou verificar se os operadores disponveis ofereciam os recursos e servios necessrios; A empresa no encontrou um operador que atenda em todos os municpios em que opera. Por isto, optou por operadores especializados em cada regio. A deciso de terceirizao no foi influenciada pela experincia dos operadores em mercado semelhante, uma vez que a empresa inovou na contratao de operadores. A disponibilidade de operadores capazes de realizar de modo eficiente o processo essencial para terceirizao. H operadores especializados com experincia no mercado automobilstico. Caso no haja operadores capazes de realizar as atividades a serem terceirizadas com eficincia e qualidade, a terceirizao se torna invivel; H dificuldade encontrar operadores logsticos qualificados; importante verificar, antes da deciso de terceirizao, se existem operadores qualificados que sejam capazes de realizar as atividades.

White Martins

General Motors

MWM International

A White Martins no encontrou disponvel no mercado um nico operador que atuasse em todos os municpios em que opera (cobertura geogrfica). Por isto, a unidade de anlise optou por contratar operadores especializados em cada uma das seis regies da diviso organizacional, que fossem capazes de realizar, de modo eficiente, as atividades terceirizadas. A MWM tambm destaca a dificuldade para encontrar operadores logsticos qualificados. Em 2001, a unidade de anlise tentou contratar apenas um operador para desempenhar todo o seu

- 139 processo logstico. Porm, no encontrou no mercado um operador que possusse os ativos e a estrutura necessria para desempenhar sozinho o processo. A empresa chegou a terceirizar boa parte do processo para a TNT, porm, os resultados no foram satisfatrios. Por isto, a MWM optou por reinternalizar parte do processo, bem como manter um maior nmero de operadores para desempenh-lo. Atualmente, a empresa trabalha com 20 operadores diferentes. Esta deciso est em concordncia com os conceitos da ECT. Segundo esta abordagem terica, a baixa disponibilidade de terceiros especializados permite comportamento oportunista por parte dos operadores, aumentando, conseqentemente, o custo de transao (HOLCOMB; HITT, 2006). Ainda, com um pequeno nmero de operadores disponveis, torna-se mais difcil para empresa contratante substitu-lo. Logo, h maior dependncia da organizao com relao ao operador. A MWM espera que os operadores possuam os melhores recursos para as operaes logsticas, dado que a logstica a competncia central destes prestadores de servios. O departamento de logstica da contratante busca o que h de melhor no mercado e exige que os operadores contratados possuam tais recursos. Porm, em alguns casos, h dificuldades em encontrar, no mercado, operadores que atendam estes requisitos. O gerente da MWM acredita que ainda h muito espao no mercado brasileiro para prestadores qualificados. Para o executivo, a indstria nacional de operadores logsticos marcada por uma carncia na padronizao de processos. A TI tambm uma deficincia para alguns operadores, que no possuem os sistemas modernos requeridos para a operao logstica da MWM. Desta forma, o gerente de logstica considera que operadores que sabem explorar o potencial de TI e aplicam um modelo de gesto baseado na melhoria contnua criam um grande distanciamento em relao aos demais. As empresas destacaram a verificao da imagem dos operadores no processo de terceirizao. No entanto, em alguns casos, como o da White Martins, esta anlise foi realizada apenas durante a seleo de operadores logsticos, por meio de estudos de benchmark. Com relao experincia, salienta-se que, no caso da White Martins, no havia operadores com experincia na indstria de gases, uma vez que a empresa inovou ao optar pela terceirizao. Contudo, nos casos da GM e da MWM, a experincia na indstria automotiva essencial para a seleo de operadores, dado s especificidades da cadeia. Grandes operadores logsticos tm focado no segmento automotivo, realizando investimentos para ampliar sua capacidade fsica. Tais operadores esto acirrando os aportes em tecnologia e em novos modelos

- 140 de gesto, visando atrair mais clientes e incrementar os lucros (DCI, 2008). Os executivos da GM no reclamaram quanto disponibilidade de operadores logsticos qualificados. Enfim, os itens de deciso de terceirizao logstica, assim como a maioria dos benefcios esperados com este processo, so gerais o suficiente para serem compartilhados entre as diferentes organizaes. Porm, a partir da pesquisa qualitativa, conclui-se que, em algumas empresas, a deciso de terceirizao mais influenciada por determinado item do que em outras organizaes. Contudo, pesquisas de carter qualitativo que no permitem mensurar a real importncia dos itens de deciso de terceirizao. Os estudos de caso mltiplos permitiram identificar um conjunto de itens a partir da qual as organizaes decidem sobre a terceirizao logstica. O instrumento de mensurao da influncia destes itens na deciso de terceirizao desenvolvido a partir da pesquisa survey. Por meio da anlise dos resultados da pesquisa qualitativa, foram realizadas alteraes no modelo terico proposto com base na literatura (Figuras 2 e 3). Inicialmente, o modelo de pesquisa proposto era composto por 5 fatores e 21 itens. A partir da pesquisa qualitativa, foi possvel identificar que alguns itens so analisados de forma mais detalhada no processo decisrio de terceirizao logstica. Desta maneira, tal como abordado na seo 4.2.4, cinco itens do modelo terico proposto inicialmente Acesso a recursos voltados para a logstica, Risco Estratgico, Custos Logsticos, Apoio poltico interno e Isomorfismo mimtico foram suprimidas e desmembradas em 17 novos itens, totalizando nesta etapa um modelo de pesquisa composto por 33 itens. O Quadro 17 apresenta os 21 itens que compunham o modelo terico inicial e os 33 itens do modelo reformulado, podendo ser observada a correspondncia entre as itens antes e aps a anlise da pesquisa qualitativa. Convm salientar que no foram acrescentados novos conceitos ao modelo.

- 141 Quadro 17 Itens que emergiram da anlise da pesquisa qualitativa


Fator Itens do modelo inicial (21 itens)
Competncia Central

Acesso a recursos voltados para logstica

Estratgia

Risco Estratgico

Investimentos em ativos

Custo
Custos logsticos Especificidade do processo logstico Gerao de valor do processo logstico Desempenho do processo logstico Qualidade do processo logstico Flexibilidade do processo logstico Complexidade do processo logstico Risco operacional do processo logstico Dificuldade de substituio do processo logstico Apoio poltico interno

Caractersticas do Processo

Itens do modelo aps pesquisa qualitativa (33 itens) Competncia Central Disponibilidade de equipamentos e ativos para desempenho das atividades logsticas Disponibilidade de recursos de tecnologia de informao para a logstica Disponibilidade de recursos humanos qualificados em logstica Risco de perda de controle de atividades logstica devido terceirizao logstica Risco de perda da imagem da organizao pelo baixo desempenho do operador Risco de dependncia dos operadores no processo logstico Risco de perda de cliente devido ao baixo desempenho do operador Risco de perda de informaes de mercado devido ao menor contato com os clientes Necessidade de investimentos em ativos para operaes logsticas Custo de Transporte do processo logstico Custo de armazenagem do processo logstico Custo de Estoque do processo logstico Custo Tributrio Custo de tecnologia da informao Especificidade do processo logstico Gerao de valor do processo logstico Desempenho do processo logstico Qualidade do processo logstico Flexibilidade do processo logstico Complexidade do processo logstico Risco operacional do processo logstico
Dificuldade de substituio do processo logstico Apoio poltico interno para a terceirizao Apoio da Alta administrao Sucesso obtido por empresas concorrentes com a terceirizao logstica Sucesso obtido por empresas lderes de mercado com a terceirizao logstica Incerteza do ambiente externo Servios oferecidos pelos operadores logsticos disponveis Recursos oferecidos pelos operadores logsticos disponveis Cobertura geogrfica atendida pelo operadores logsticos disponveis Experincia dos operadores logsticos disponveis Imagem dos operadores logsticos disponveis

Ambiente
Isomorfismo mimtico Incerteza do ambiente externo Servios oferecidos pelos operadores logsticos Recursos oferecidos pelos operadores logsticos Cobertura geogrfica atendida pelo operadores logsticos Experincia dos operadores logsticos disponveis Imagem dos operadores logsticos disponveis

Operadores Logsticos

- 142 Os itens e fatores propostos para modelo de pesquisa aps a pesquisa qualitativa, bem como as hipteses relacionadas, so apresentados no Quadro 18. A validade destes itens testada a partir de anlises estatsticas desenvolvidas na terceira fase da pesquisa, que trata do desenvolvimento de uma pesquisa survey, No prximo captulo, so apresentados os resultados da pesquisa survey. Quadro 18 Itens e fatores a serem testados na pesquisa survey
Fator Hiptese A B C D H1 E F G H I A B C D E F A B C D E F G H A B C D E A B C D E Itens
Competncia Central Disponibilidade de equipamentos e ativos para desempenho das atividades logsticas Disponibilidade de recursos de tecnologia de informao para a logstica Risco de perda de controle de atividades logstica devido terceirizao logstica Risco de perda da imagem da organizao pelo baixo desempenho do operador Risco de dependncia dos operadores no processo logstico Risco de perda de cliente devido ao baixo desempenho do operador Risco de perda de informaes de mercado devido ao menor contato com os clientes Disponibilidade de recursos humanos qualificados em logstica Necessidade de investimentos em ativos em recursos para as operaes logsticas Custo de Transporte do processo logstico Custo de armazenagem do processo logstico Custo de Estoque do processo logstico Custo Tributrio Custo de tecnologia da informao Especificidade do processo logstico a ser terceirizado Gerao de valor do processo logstico a ser terceirizado Desempenho do processo logstico a ser terceirizado Qualidade do processo logstico a ser terceirizado Flexibilidade do processo logstico a ser terceirizado Complexidade do processo logstico a ser terceirizado Risco operacional do processo logstico a ser terceirizado Dificuldade de substituio do processo logstico Apoio poltico interno para a terceirizao Apoio da Alta administrao Sucesso obtido por empresas concorrentes com a terceirizao logstica Sucesso obtido por empresas lderes de mercado com a terceirizao logstica Incerteza do ambiente externo Servios oferecidos pelos operadores logsticos disponveis Recursos oferecidos pelos operadores logsticos disponveis Cobertura geogrfica atendida pelo operadores logsticos disponveis Experincia dos operadores logsticos disponveis Imagem dos operadores logsticos disponveis

Estratgia

Custo

H2

Caractersticas do Processo

H3

Ambiente

H4

Operadores Logsticos

H5

ANLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA SURVEY Este captulo apresenta a anlise dos resultados do refinamento do instrumento, obtidos

por meio dos mtodos e tcnicas quantitativas utilizados nesta tese e descritos no item 3.3. O processo de refinamento do instrumento de pesquisa, baseado em Koufteros (1999) e Koufteros et al. (2009), realizado a partir de cinco etapas ilustradas na Figura 7: 1. A verso preliminar do modelo de pesquisa, elaborada com base no referencial terico, composta cinco fatores e 21 itens. Aps a realizao da pesquisa qualitativa (entrevistas com executivos e estudos de casos mltiplos), o modelo de pesquisa passou a ter 5 fatores e 33 itens, conforme apresentado nos Quadros 17 e 18 da seo 4.2.4. Assim, o instrumento preliminar da pesquisa survey conta com 5 fatores relacionados a 33 itens; 2. O pr-teste foi realizado para avaliar instrumento preliminar (cinco fatores e 33 itens), cujos resultados so apresentados na seo 5.1. Nesta etapa, realizou-se a Anlise de Confiabilidade e a Anlise Fatorial Exploratria Convergente. A segunda verso do instrumento composta por 5 fatores e 27 itens; 3. Foi realizada uma nova coleta de dados para o desenvolvimento do estudo final. O novo banco de dados foi submetido a um processo de purificao e a testes de adequao da amostra, como apresentado na seo 5.2.3. Aps a purificao e adequao da amostra, avaliouse a relao dos fatores no instrumento. A confiabilidade do instrumento, apresentada na seo 5.2.4, foi testada utilizando-se o Alpha de Cronbach; 4. A Anlise Fatorial Confirmatria foi realizada a partir da aplicao de Modelagem para Equaes Estruturais. Inicialmente, foi realizada a validade individual dos fatores a partir de modelos de 1 ordem para cada fator (seo 5.2.5.2). Em seguida, foram analisados trs modelos estruturais: (i) modelo de 1 ordem com os fatores correlacionados Modelo A (seo 5.2.5.3); (ii) modelo de primeira ordem com a Deciso de Terceirizao Logstica como um fator de primeira ordem Modelo B (seo 5.2.5.3); e (iii) modelo de segunda ordem Modelo C (5.2.5.4). Foi realizada, na seo 5.2.5.5, a comparao entre as trs alternativas, sendo selecionada a alternativa C para representar o modelo final de pesquisa proposto, que composto por um fator de segunda ordem, cinco fatores de primeira ordem e 15 itens;

- 144 5. Foi realizada nova verificao da confiabilidade dos fatores, considerando apenas os fatores e as itens selecionados no passo anterior.

Elaborao do Instrumento (1)

Pr-teste (2 )

Coleta, Purificao e Adequao da Base de Dados (3)

Anlise Fatorial Confirmatria (4)


-Validade individual dos fatores; -Modelo de 1 ordem com fatores correlacionados (A) -Modelo de 1 ordem com construto que ser o fator de 2 ordem na AFC de ordem superior como nico fator latente -Modelo de 2 ordem

Anlise de Confiabilidade (5)

Figura 7: Etapas do processo de refinamento do instrumento de pesquisa Aps a realizao de todas as etapas da Figura 7, realizou-se a verificao das hipteses de pesquisa (seo 5.2.6), bem como a anlise da percepo dos executivos de indstrias que operam no Brasil sobre os itens e fatores de deciso de terceirizao logstica (5.2.7). A seo 5.3 traz uma sntese das anlises estatsticas realizadas. 5.1 SURVEY PR-TESTE O desenvolvimento da survey pr-teste visa identificar e eliminar problemas potenciais com o instrumento preliminar de pesquisa, permitindo o seu aperfeioamento (MALHOTRA, 2001). Destaca-se que o pr-teste tambm traz como resultado a possibilidade de descartar itens e dimenses que no se mostraram necessrias medio desejada (FOWLER, 1993). Essa seo do trabalho mostra os resultados do processo de validao e refinamento do questionrio aplicado na amostra piloto, selecionada para a pesquisa. Na survey pr-teste, foram seguidas as etapas do processo de validao adaptadas de Koufteros (1999), apresentadas na seo 3.3.3.1. 5.1.1 Anlise do Instrumento do Pr-teste O instrumento utilizado foi desenvolvido com base na literatura (Captulo 2) e nos resultados da pesquisa qualitativa da tese (Captulo 4). As questes do instrumento de pesquisa foram formuladas a partir dos itens apresentados no Quadro 18. Os itens do modelo foram

- 145 operacionalizadas em uma escala Likert de 7 pontos (1 = pouco; 7= muito). O instrumento da Survey Pr-teste composto por 33 itens dispostos aleatoriamente. Cada item foi apresentado em forma de questo, sendo perguntado Em que medida (o item analisado) influencia a deciso de terceirizao logstica?. Tambm foram acrescentados itens para caracterizao do respondente e da empresa onde atua. Nessa caracterizao, pergunta-se ao respondente o cargo, tempo de empresa e tempo que atua com logstica, escolaridade, nome da empresa, ramo de atuao da organizao, nmero de funcionrios e faturamento no ltimo ano. O instrumento foi validado, inicialmente, por trs acadmicos da rea de logstica. Nesta etapa, os fatores e itens foram apresentados e discutidos para verificar o entendimento do questionrio preliminar. Em uma segunda etapa, o instrumento foi distribudo a cinco gestores da rea de logstica de organizaes industriais. Os executivos responderam ao questionrio junto pesquisadora, sendo apontadas dvidas e feitas sugestes quanto forma aparente e quanto ao contedo. Neste momento, os instrumentos foram analisados com o objetivo principal de verificar a clareza e organizao das perguntas. Finalmente, o instrumento foi distribudo a 12 estudantes do curso de ps-graduao em Logstica na Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). Nesta etapa, o objetivo principal era verificar o tempo de preenchimento do questionrio, de modo a determinar se o questionrio no estava muito extenso. Os respondentes levaram em torno de dez minutos para responder ao questionrio. A partir destas trs etapas foram realizadas a validao de contedo que verificou o entendimento das questes e a validade de face do instrumento preliminar de pesquisa que verificou a forma e vocabulrio adequados, aproximando o vocabulrio com o dos futuros respondentes. A seguir apresentado o mtodo de coleta de dados adotado no desenvolvimento da survey pr-teste. 5.1.2 Coleta de Dados O instrumento inicial foi pr-testado com 75 respondentes: 18 gestores de logstica de indstrias de grande porte e 57 executivos alunos de ps-graduao - 45 alunos da UFRGS, dos

- 146 cursos de Gesto Empresarial e de Operaes Logsticas oferecidos pela Escola de Administrao e pela Ps-Graduao em Engenharia de Produo, e 12 alunos do curso de Operaes Logsticas da Universidade La Salle. Os alunos de ps-graduao eram profissionais de logstica, suprimentos ou operaes. Os questionrios foram entregues aos alunos no intervalo das aulas e, para os gestores de indstrias de grande porte, foi enviado um email com carta de apresentao e questionrio em formato eletrnico. Os dados foram coletados no ms de agosto do ano de 2008. A base de dados foi purificada com intuito de encontrar os respondentes que no apresentaram varincia nas respostas, ou seja, aqueles que selecionaram apenas dois itens da escala de resposta em todas as questes. Foi eliminado 1 questionrio. 5.1.3 Caracterizao dos respondentes da Survey Pr-teste A caracterizao dos respondentes da Survey Pr-teste apresentada na Tabela 1. Tabela 1- Caracterizao da amostra pr-teste
Posio do respondente na organizao Diretor Gerente Supervisor Analista Outro Total Tempo que o respondente trabalha com logstica At 2 anos 2,1 a 5 anos 5,1 a 10 anos 10,1 a 15 anos 15,1 a 20 anos No respondeu Total Ramo de atuao da empresa Industrial Servios Comercial Total Nmero de funcionrios da empresa At 500 500 a 1500 1501 a 5000 5001 a 20000 20001 a 70000 No respondeu/ No sabe Total Faturamento da empresa (R$) At 1 milho 5 a 50 milhes 100 milhes a 1 bilho 1,1 bilho a 3 bilhes 15 a 50 bilhes No respondeu Total % 9,5% 24,3% 36,5% 18,9% 10,8% 100,0% % 14,9% 10,8% 20,3% 13,5% 8,1% 32,4% 100,0% % 56,8% 32,4% 10,8% 100,0% % 23,0% 24,3% 16,2% 8,1% 9,5% 18,9% 100,0% % 4,1% 6,8% 10,8% 21,6% 9,5% 47,3% 100,0% n 7 18 27 14 8 74 n 11 8 15 10 6 24 74 n 42 24 8 74 n 17 18 12 6 7 14 74 n 3 5 8 16 7 35 74

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A Tabela 1 revela que 70% dos respondentes ocupam cargos de supervisores, gerentes ou diretores em suas empresas, sendo assim executivos de mdio ou alto escalo. Tambm cabe ressaltar que o percentual de empresas de grande porte, cujo faturamento est acima de R$ 50 milhes, de aproximadamente 40%. Este um ponto positivo, pois as empresas selecionadas para a prxima etapa da pesquisa so de grande e mdio porte. 5.1.4 Purificao do Instrumento Pr-teste Foram utilizadas a anlise de Confiabilidade e a Anlise Fatorial Exploratria Convergente para a purificao do instrumento pr-teste. A anlise de Confiabilidade realizada a partir dos indicadores de Alfa de Cronbach das dimenses e do instrumento e da Correlao de Item Total Corrigido (CITC). A CITC utiliza os coeficientes de correlao entre cada item e o escore corrigido (escore do grupo menos o escore do item) de seu grupo. A partir da Anlise Fatorial Exploratria Convergente, verifica-se a unidimensionalidade em cada fator. Os resultados destas anlises so apresentados nas sees 5.1.4.1 e 5.1.4.2. 5.1.4.1 Anlise de Confiabilidade 1 O teste de fidedignidade do instrumento e de seus fatores foi realizado por meio do coeficiente de Alpha de Cronbach, capaz de medir a consistncia interna dos mesmos. Este coeficiente varia de 0 a 1 e, quanto mais prximo de 1, melhor. O menor valor normalmente aceito 0,70, mas pode diminuir para 0,60 em pesquisas exploratrias (HAIR et al., 2005). A Tabela 2 apresenta os resultados obtidos. Observa-se que os coeficientes dos fatores esto no intervalo de 0.56 a 0.7 para o instrumento preliminar, proposto inicialmente. Tabela 2- ndices de fidedignidade do pr-teste
Fatores propostos Estratgia Custo Caracterstica do Processo Ambiente Operadores Logsticos Instrumento Instrumento preliminar 0,70 0,64 0,61 0,60 0,56 0,88 Instrumento aps anlise de confiabilidade 0,72 0,68 0,65 0,64 0,65 0,88

Visando incluir apenas itens relevantes em cada fator, foi realizada a anlise de correlao item-total corrigido para a correlao entre os itens de um mesmo fator, verificando assim o quanto os itens compartilham do mesmo significado (CHURCHILL, 1979). Para Torkzadeh e Dhillon (2002) e Hair et al. (2006), devem ser eliminados do instrumento de pesquisa os itens

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com CITC abaixo de 0,5. Entretanto, Pedhazur e Shmelkin (1991) e Simsion (2007) sugerem a eliminao de itens cujos ndices CITC sejam inferiores a 0,3. Em seu estudo sobre a confiana no sistema de sade dos EUA, Rose et al. (2004) eliminaram apenas itens com o indicador CITC abaixo de 0,20, por se tratar de um estudo exploratrio. Nesta pesquisa, adotou-se o critrio de Pedhazur e Shmelkin (1991) e Simsion (2007). Desta forma, foram eliminados os itens que apresentaram ndice CITC inferior a 0,3 e que causavam a reduo do valor do coeficiente de alpha de Cronbach: (i) os itens Risco de perda de cliente devido ao baixo desempenho do operador, Risco de perda de informaes de mercado devido ao menor contato com os clientes foram eliminadas do fator Estratgia; (ii) o item Custo tributrio foi eliminado do fator Custo; e (iii) eliminou-se o item Dificuldade de substituio do processo logstico do fator Caracterstica do Processo. A Tabela 3 apresenta a variao dos valores CITC encontrados por fator. Tabela 3- Correlaes de item-total corrigido do pr-teste
Fatores propostos Estratgia Custo Caracterstica do processo Ambiente Operador logstico Instrumento preliminar 0.26 0.49 0.33 0.53 0.22 0.58 0.32 0.47 0.32 0.48 Instrumento aps anlise de confiabilidade 0.37 0.53 0.30 0.56 0.31 0.53 0.32 0.47 0.32 0.48

Os coeficientes de de Cronbach dos fatores para o instrumento com 5 fatores e 29 itens (obtido aps a anlise de confiabilidade) esto entre 0.64 e 0.72. O coeficiente de 0,88 para o instrumento como um todo garante a sua fidedignidade. Destaca-se que, segundo o critrio de Torkzadeh e Dhillon (2002) e Hair et al. (2006) para a anlise de CITC, os itens Competncia central (0.36), do fator Estratgia, e Investimento em ativos (0.30), do fator Custo, poderiam ser eliminadas por apresentarem ndices de correlao abaixo de 0.5. Pelo mesmo motivo, os itens Gerao de Valor (0.38), Qualidade (0.31), Desempenho (0.38) e Especificidade (0.38) seriam eliminados do fator Caractersticas do Processo. O item Ambiente interno (0.32) do fator Ambiente tambm poderia ser eliminado, bem como os itens Recursos oferecidos (0.38), Cobertura geogrfica (0.38) e Imagem (0.32) do fator Operadores Logsticos. Contudo, os indicadores CITC atingem o mnimo recomendado (0,3) por Pedhazur e Shmelkin (1991) e Simsion (2007). Desta maneira, decidiu-se manter estes itens para observ-los com outras tcnicas estatsticas.

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5.1.4.2 Anlise Fatorial Exploratria Convergente A Anlise Fatorial Exploratria Convergente foi realizada com intuito de verificar se o fator proposto realmente unidimensional, ou seja, se os respondentes entendem que todos os itens que o compe remetem ao mesmo tpico. O mtodo de determinao de fatores escolhido foi a Anlise de Componentes Principais (do ingls, Principal Components Analysis PCA) por utilizar a varincia total dos itens. Aplicou-se tambm o mtodo de rotao ortogonal Varimax. Os fatores Ambiente e Operadores Logstico apresentaram unidimensionalidade. Entretanto, o mesmo no ocorreu com os fatores Estratgia, Custo e Caracterstica do Processo. Foi necessria a eliminao dos itens Acesso a recursos humanos e Custo de tecnologia de informao para que os fatores Estratgia e Custo se tornassem blocos unidimensionais. Porm, optou-se por no eliminar as questes relativas aos itens Flexibilidade e Complexidade do processo logstico. Os itens Acesso a recursos humanos e Custo de tecnologia da informao foram introduzidos ao modelo de pesquisa devido s anlises dos estudos de caso mltiplos. Porm, os itens Flexibilidade e Complexidade so respaldadas pela literatura sobre a deciso de terceirizao. Desta forma, optou-se por manter estas duas questes no questionrio final. A partir da amostra final, ser verificado se a eliminao destes itens estatisticamente justificada. A Tabela 4 apresenta os autovalores e o percentual da varincia explicada para cada fator. Os fatores do instrumento resultante do pr-teste apresentam capacidades de explicao da varincia entre 41,9% e 51,2%, mostrando que o processo decisrio de terceirizao logstica realmente se apia nestas dimenses. Tabela 4- Anlise fatorial intra-bloco
Dimenses Questionrio final Autovalores 2,52 2,05 2,06 1,94 2,12 % Varincia explicada 41,90% 51,20% 41,10% 48,30% 42,50%

Fatores

Estratgia Custo Caracterstica do Processo Ambiente Operadores Logsticos

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5.1.4.3 Anlise de Confiabilidade 2 Como ltima etapa de validao do instrumento de 5 fatores e 27 itens, resultante do prteste, foi executada uma nova Anlise de Confiabilidade. O Alpha de Cronbach do instrumento final equivale a 0,87. Os resultados so apresentados na Tabela 5. Tabela 5- Confiabilidade do Instrumento do Pr-teste
Fatores propostos Estratgia Custo Caracterstica do Processo Ambiente Operadores Logsticos Instrumento Nmero de itens 6 4 7 5 5 27 Alfa de Cronbach 0,73 0,69 0,65 0,64 0,65 0,87

A survey pr-teste colaborou para o refinamento do instrumento, tornando-o mais objetivo, o que contribui para o sucesso da aplicao do mtodo survey no estudo completo. Atravs da anlise de fidedignidade, foram descartadas seis itens, apresentadas no Quadro 19. Os itens testados na survey final so apresentadas no Quadro 20. Enfim, o estudo pr-teste permitiu o aperfeioamento do instrumento de pesquisa. A validao aparente e de contedo do questionrio foi realizada por trs acadmicos da rea de logstica e por cinco executivos que atuam na logstica em empresas multinacionais. O questionrio foi respondido junto pesquisadora, de modo que os respondentes apontavam dvidas e faziam sugestes com relao forma e contedo do instrumento. Estas sugestes foram importantes para a elaborao do instrumento de pesquisa aplicado na survey final. Quadro 19 Itens eliminados do instrumento pr-teste
Fator Estratgia Custo Caractersticas do Processo Itens eliminados
Risco de perda de cliente devido ao baixo desempenho do operador Risco de perda de informaes de mercado devido ao menor contato com os clientes Disponibilidade de recursos humanos qualificados em logstica Custo Tributrio Custo de tecnologia da informao Dificuldade de substituio do processo logstico

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Quadro 20 Itens a serem testados na survey final


Fator Hiptese A B C H1 D E F A B H2 C D A B C H3 D E F G A B H4 C D E A B H5 C D E Itens
Competncia Central Disponibilidade de equipamentos e ativos para desempenho das atividades logsticas Disponibilidade de recursos de tecnologia de informao para a logstica Risco de perda de controle de atividades logstica devido terceirizao logstica Risco de perda da imagem da organizao devido ao baixo desempenho do operador Risco de dependncia dos operadores no processo logstico Necessidade de investimentos em ativos em recursos para as operaes logsticas Custo de Transporte do processo logstico Custo de armazenagem do processo logstico Custo de Estoque do processo logstico Especificidade do processo logstico a ser terceirizado Gerao de valor do processo logstico a ser terceirizado Desempenho do processo logstico a ser terceirizado Qualidade do processo logstico a ser terceirizado Flexibilidade do processo logstico a ser terceirizado Complexidade do processo logstico a ser terceirizado Risco operacional do processo logstico a ser terceirizado Apoio poltico interno para a terceirizao Apoio da Alta administrao Sucesso obtido por empresas concorrentes com a terceirizao logstica Sucesso obtido por empresas lderes de mercado com a terceirizao logstica Incerteza do ambiente externo Servios oferecidos pelos operadores logsticos disponveis Recursos oferecidos pelos operadores logsticos disponveis Cobertura geogrfica atendida pelo operadores logsticos disponveis Experincia dos operadores logsticos disponveis Imagem dos operadores logsticos disponveis

Estratgia

Custo

Caractersticas do Processo

Ambiente

Operadores Logsticos

5.2

ESTUDO COMPLETO Essa seo do trabalho mostra os resultados do processo de validao e refinamento do

questionrio aplicado na amostra final selecionada para a pesquisa, a partir de uma nova coleta de dados. No estudo completo, foram seguidas as etapas do processo de validao adaptadas de Koufteros (1999) e Koufteros et al. (2009), apresentadas na seo 3.3.3.2. O estudo completo utiliza o instrumento derivado da Survey Pr-teste com 5 fatores e 27 itens (Apndice G), de acordo com os itens apresentados no Quadro 20. Os questionrios foram enviados por email junto a uma carta de apresentao para executivos da rea de logstica que trabalham em empresas que tm atividades logsticas terceirizadas e mantm contrato com operadores 3PL ou para consultores com experincia em processos de terceirizao logstica. A amostra final conta com dados obtidos de 153 respondentes. O perfil dos respondentes ao instrumento do estudo completo analisado a seguir.

- 152 -

5.2.1

Coleta de Dados A amostra no probabilstica por convenincia. A coleta de dados ocorreu de duas

formas distintas. 55% dos questionrios foram entregues pessoalmente aos respondentes, sendo coletados posteriormente em seus locais de trabalho em datas previamente combinadas. Neste caso, obteve-se uma taxa de retorno de 95%. Entretanto, os demais questionrios foram enviados por email com carta de apresentao e questionrio em formato eletrnico. Um ms aps o envio do primeiro email, foi encaminhada uma ps-notificao para os executivos que ainda no haviam respondido ao questionrio. Neste tipo de coleta, obteve-se uma taxa de retorno equivalente a 30%. Foram coletados 75 questionrios por este procedimento, sendo que 45 responderam previamente ao envio da ps-notificao. No total, a amostra final era composta por 160 respondentes. Os dados foram coletados nos meses de setembro a novembro do ano de 2008. 5.2.2 Perfil dos executivos pesquisados no estudo completo Os respondentes foram caracterizados conforme o cargo, tempo de empresa, tempo que trabalham com logstica e formao. A Tabela 6 traz o perfil dos executivos entrevistados. A Tabela 6 revela que a maior parte (60,7%) dos entrevistados so executivos da mdia ou da alta administrao de suas organizaes: 93 respondentes so supervisores, gerentes ou diretores, 41 ocupam cargos operacionais (analistas) e 19 respondentes atuam como consultores especializados na rea de logstica. Tambm foi verificado que: (i) a maioria dos respondentes (28,1%) atua em suas empresas entre trs e cinco anos; (ii) o tempo mdio trabalhando com logstica est no intervalo de 6 a 10 anos; e (iii) todos os respondentes possuem formao superior ou ps-graduao, mostrando que os executivos possuem boa formao acadmica. A maioria dos executivos que participou da pesquisa engenheiro ou administrador de empresa. Dos 153 respondentes da pesquisa, 46,4% possuem formao em Administrao de empresas (39,2% em Administrao de empresas e 7,2% com nfase em Comrcio exterior) e 45,8% dos executivos tm formao em Engenharia (7,2% em Engenharia Civil, 17% em Engenharia Mecnica, 12,4% em Engenharia de Produo e 9,2% em Engenharia Qumica). Destaca-se que dos dez diretores que participaram da pesquisa, oito tm formao em engenharia e apenas dois em administrao de empresas. Nos cargos de gerncia e superviso, a diviso mais equilibrada: (i) 47,3% dos gerentes tm formao em Administrao de empresas e 39,5%

153 so graduados em Engenharia; e (ii) 51,1% dos supervisores tm formao em Engenharia e 42,2% so graduados em Administrao de empresas. Para os cargos operacionais, h uma predominncia dos administradores de empresa: 63,4% dos analistas tm formao em Comrcio exterior ou Administrao de empresas, enquanto 34,1% so engenheiros. Tabela 6 Perfil dos executivos entrevistados
Posio do respondente na organizao Diretor Gerente Supervisor Analista Consultor Total Tempo de atuao na organizao At 2 anos 3 a 5 anos 6 a 10 anos 11 a 15 anos 16 anos ou mais Total Tempo que o respondente trabalha com logstica At 2 anos 3 a 5 anos 6 a 10 anos 11 a 15 anos 16 anos ou mais Total Formao do respondente Administrao de empresas Comrcio exterior Cincias contbeis Economia Engenharia civil Engenharia mecnica Engenharia de produo Engenharia qumica Informtica/anlise de sistemas Total % 6,5% 24,8% 29,4% 26,8% 12,4% 100,0% % 26,1% 28,1% 19,6% 10,5% 15,7% 100,0% % 12,4% 27,5% 37,3% 11,8% 11,1% 100,0% % 39,2% 7,2% 2,0% 3,9% 7,2% 17,0% 12,4% 9,2% 2,0% 100,0% n 10 38 45 41 19 153 n 40 43 30 16 24 153 n 19 42 57 18 17 153 n 60 11 3 6 11 26 19 14 3 153

Os 153 executivos atuam em cem empresas de grande porte que tm contratos com operadores logsticos 3PL. As empresas operam no Brasil em diversos setores: indstria automotiva, metal-mecnico, gases industriais, farmacutico, construo civil, alimentcio, agronegcios, siderurgia, qumica, bebidas, celulose, bancrio, tabaco, fertilizantes, petrleo e moveleira. A Tabela 7 apresenta a caracterizao das empresas onde atuam os executivos pesquisados. Destaca-se que, apesar de 23% das organizaes possurem at 100 funcionrios, apenas 19% dos respondentes trabalham em empresas que pertencem a esta categoria. 67% dos

154 respondentes trabalham em organizaes de grande porte, com mais de 1500 funcionrios. Ainda, aproximadamente 60% dos respondentes so funcionrios de organizaes com faturamento anual superior a 600 milhes de reais. Tabela 7 Caracterizao das empresas
Nmero de funcionrios da empresa At 100 101 a 500 501 a 1500 1501 a 5000 5001 a 50000 Total Faturamento da empresa (R$) At 5 milhes 10 a 60 milhes 100 milhes a 500 milhes 600 milhes a 5 bilhes 10 a 50 bilhes No respondeu Total % 23,0% 19,0% 26,0% 19,0% 13,0% 100,0% % 10,0% 12,0% 31,0% 21,0% 7,0% 19,0% 100,0% n 23 19 26 19 13 100 n 10 12 31 21 7 19 100

5.2.3

Purificao da base de dados do estudo completo Os dados devem ser preparados e verificados previamente sua anlise estatstica

(KLINE, 1998). A preparao dos dados deve considerar a existncia de dados omissos (missing data) e de outliers, alm da multicolinearidade, normalidade, linearidade e homoscedasticidade. As anlises multivariadas presumem normalidade, multicolinearidade,

homoscedasticidade e linearidade (HAIR et al., 2006). Procedimentos de estimao em Modelagem de Equaes Estruturais, tcnica utilizada nesta tese, assumem distribuies normais para variveis contnuas. A linearidade e homoscedasticidade so dois aspectos da normalidade multivariada, enquanto a multicolinearidade ocorre porque variveis que parecem ser diferentes podem, na verdade, medir a mesma coisa (KLINE, 1998). Inicialmente, foi realizada uma varredura no banco de dados buscando identificar erros de digitao ou de preenchimento, que foram devidamente consertados. Em seguida, foram eliminados os questionrios que apresentavam grande incidncia de itens deixados em branco ou que utilizaram apenas dois pontos da escala intervalar. Verificou-se que nenhum respondente havia deixado mais de 20% das respostas em branco, ou seja, 5 dos 27 itens. Foram eliminados sete questionrios que haviam utilizado apenas dois pontos da escala intervalar.

155 Em relao aos dados omissos, Kline (1998) considera importante verificar se eles no perfazem mais do que 5% a 10% sobre o total de respostas de um item e se h aleatoriedade na omisso. Um grande nmero de no-respostas em um item especfico pode indicar que o item no foi bem estruturado. Por outro lado, se a proporo de casos com dados omissos for pequena (5% a 10%), a retirada de todo o caso (listwise) aceitvel (ROTH, 1994). No entanto, nenhum item apresentou um nmero expressivo de dados omissos: os itens tiveram um percentual de dados omissos variando entre 0% e 1%. So considerados outliers os casos que apresentam escores diferentes dos outros (KLINE, 1998). As observaes atpicas podem ser detectadas sob uma perspectiva univariada ou multivariada. A deteco univariada ocorre por meio da anlise dos escores Z das variveis padronizadas, sendo eliminados casos com valores acima de I3I. Na deteco multivariada, utiliza-se a medida D de Mahalanobis (1936), sendo eliminados casos com significncia menor de 0,001. Foram realizadas ambas as anlises, sendo 15 casos foram considerados outliers. Assim, compararam-se os ajustes entre a base com e sem outliers, com todos os itens do modelo, de modo a identificar a necessidade de retirada de outliers. Comparando o ajustamento do modelo com e sem os 15 outliers, observa-se que os ndices foram muito semelhantes, optandose, ento, pela base com os outliers (153 casos). Para a verificao da normalidade, Kline (1998) sugere anlise de assimetria (casos abaixo da mdia representam assimetria positiva e casos acima da mdia uma assimetria negativa) e curtose (curtose positiva indica uma distribuio altamente concentrada na mdia, com caudas longas; curtose negativa, uma distribuio achatada, com muitos casos nas caudas). Itens com valores absolutos de ndices de assimetria acima de 3 podem ser descritos como
extremamente assimtricas. Valores de curtose acima de 10 podem sugerir um problema (KLINE, 1998). Na anlise dos dados, nenhum item obteve valor de assimetria acima de 3 . Todos os itens do modelo proposto apresentaram assimetrias negativas e a maior parte com mdulos entre 0 e 1,5. Considerando a curtose, nenhum item obteve mdulo superior a 10. Os itens apresentaram curtose positiva com valores entre 0 e 1,5. Com relao multicolinearidade, itens com correlaes acima de 0,85 e R acima de 0,90 so considerados redundantes (KLINE, 1998). No foram encontrados, no estudo, itens acima desses parmetros. Assim, verifica-se que os itens do modelo esto dentro dos parmetros de normalidade e sem multicolinearidade.

156 A linearidade avaliada pela inspeo de scatterplots bivariados (KLINE, 1998). A partir da verificao grfica dos scatterplots, todas as dimenses do modelo estudado apresentaram relaes lineares. No surgiram relaes curvilneas (quadrticas ou cbicas). Para Pestana e Gageiro (2000), a homoscedasticidade pode ser estudada pelo grfico de resduos padronizados (Y=Zresid) com a varivel dependente padronizada (X=Zpred). Os grficos de resduos no mostraram tendncias crescentes ou decrescentes, confirmando a homocedasticidade.

5.2.4

Testes de adequao da amostra final


Antes da realizao da anlise fatorial com a amostra final de 153 respondentes, foram

realizados os testes de Keiser-Meyer-Olkin (KMO) de adequao da amostra e o teste de esfericidade de Bartlett, que avalia a presena de correlaes entre os itens, indicando assim se a anlise fatorial apropriada. No caso do teste KMO, foi obtido o valor de 0,824, o que, segundo Meyers et al. (2006), indica que a amostra admissvel para a anlise fatorial. No teste de esfericidade de Bartlett, o nvel de significncia obtido foi de 0,00, indicando que existem correlaes significativas entre os itens. Cada questionrio composto por um total de 27 itens sendo que o total de respondentes da amostra foi de 153. Desta forma, a relao respondente por item de questo equivale a 5,7, sendo acima do limite mnimo de cinco questionrios para cada item recomendado por Bentler e Chose (1987).

5.2.5

Anlise de Confiabilidade
A amostra final foi submetida anlise de confiabilidade. Em geral, nesta etapa, no h

necessidade de analisar a relevncia dos itens e nem eliminaes. Tais tarefas costumam ser executadas, se necessrio, juntamente com a Anlise Fatorial Confirmatria (KOUFTEROS, 1999). A Tabela 8 apresenta os resultados obtidos do teste de fidedignidade do instrumento e seus fatores. Observa-se que os coeficientes dos fatores esto no intervalo de 0.63 a 0.71 para o instrumento utilizado no estudo completo, composto por 5 fatores e 27 itens.

Tabela 8- ndices de fidedignidade para o estudo completo


Fatores propostos Estratgia Custo Caracterstica do Processo Ambiente Operadores Logsticos Instrumento Nmero de itens 6 4 7 5 5 27 Alpha de Cronbach 0,63 0,67 0,63 0,71 0,64 0,88

157

5.2.6

Anlise Fatorial Confirmatria


Com o intuito de analisar as diversas relaes em um nico modelo de mensurao, foi

realizada a Anlise Fatorial Confirmatria baseada na modelagem de equaes estruturais (MEE). Trata-se de uma extenso de tcnicas de anlises multivariadas que combina elementos relacionados regresso mltipla com a anlise fatorial, visando estimar uma srie de relaes de dependncia simultaneamente. A MEE permite a avaliao de modelos inteiros, trazendo uma perspectiva macro para a anlise (KLINE, 1998). As equaes estruturais fornecem um teste confirmatrio para uma srie de relaes causais (HARRINGTON, 2008). Duas anlises importantes dentro da MEE so a Anlise Fatorial Confirmatria (AFC) e a Anlise de Caminho. A AFC til na validao de escalas para medio de construtos, pois verifica a estrutura de fator proposta e explora a necessidade de modificaes (HAIR et al, 2005). O objetivo geral da anlise de caminho estimar aspectos causais e no causais de correlaes observadas (KLINE, 1998). Uma questo importante a ser considerada na MEE a adequao do modelo proposto. A MEE no possui uma estatstica nica que melhor descreve a fora das predies do modelo (HAIR et al., 2005). Portanto, para verificar essa adequao, foram considerados alguns indicadores, conforme recomendado por Harrington (2008), Hair et al. (2005), Ullman (2000), Garver e Mentzer (1999), Kline (1998), Baumgartner e Homburg (1996), McCallum e Browe (1993) e Fornell e Larcker (1981), como a confiabilidade composta, a varincia mdia extrada, a validade discriminante, as medidas de ajuste absoluto (Qui-Quadrado, GFI e RMSEA), as medidas de ajuste incremental ou comparativo (AGFI, TLI, NFI e CFI) e as medidas de ajuste de parcimnia (Qui-Quadrado por Graus de Liberdade - Normed Chi-Square). Confiabilidade Composta (CC): medida da consistncia interna dos indicadores do construto, descrevendo o grau em que eles indicam o construto latente em comum. Um valor de referncia comumente aceito 0,7, mas valores menores so aceitveis para pesquisas de natureza exploratria; Varincia Mdia Extrada (do ingls Average Variance Extracted, AVE): reflete a varincia nos indicadores explicada pelo construto latente. Recomendam-se valores superiores ou iguais a 0,50;

158 Validade Discriminante: medida que compara a varincia extrada de cada construto com a varincia compartilhada entre os diferentes pares de construtos. A AVE de cada construto deve ser maior do que a varincia compartilhada com outros construtos. Qui-Quadrado: um valor alto de qui-quadrado relativo aos graus de liberdade, resultando em nveis de significncia menores que 0,05, significa que as matrizes observadas e estimadas diferem consideravelmente. Esta estatstica sensvel ao tamanho da amostra, principalmente quando excede a 200 casos. GFI (Goodness-of- fit Index): representa o grau geral de adequao do modelo, indo de 0 (ajuste pobre) a 1 (ajuste perfeito). Valores iguais ou acima de 0,90 so recomendados. RMSEA (Root Mean Square Error of Approximation): indica a discrepncia por graus de liberdade em termos da populao, ou seja, corrige a tendncia do qui-quadrado de rejeitar qualquer modelo especificado com uma amostra suficientemente grande. Valores inferiores a 0,08 so recomendados. AGFI (Adjusted Goodness-of-fit ndex): extenso do GFI ajustado ao nmero de graus de liberdade do modelo proposto e do modelo nulo, variando de 0 a 1. Valores iguais ou acima de 0,90 so recomendados. NNFI (Tucker-Lewis Index, ou TLI): combina uma medida de parcimnia em um ndice comparativo entre o modelo proposto e o modelo nulo, variando de 0 a 1. Recomendamse valores iguais ou superiores a 0,90. NFI (Normed Fit Index): comparao relativa entre o modelo proposto e o modelo nulo, variando de 0 a 1. Recomendam-se, comumente, valores iguais ou superiores a 0,90. CFI (Comparative Fit Index): comparao relativa entre o modelo proposto e o modelo nulo ou independente, variando de 0 a 1. Qui-Quadrado por Graus de Liberdade: ndice de parcimnia utilizado para reduzir a sensibilidade do qui-quadrado em funo do tamanho da amostra. Valores de at 3 ou at mesmo 5 indicam que o modelo verdadeiramente representa os dados observados.

159 Os valores de cutoff ou de referncia para os ndices de ajustamento no so um consenso na literatura. Marsh et al. (2004) destacam que a busca pelas regras de ouro (parmetros gerais com base nos quais os pesquisadores apiam suas anlises) uma constante nas cincias sociais. Contudo, as regras fundamentais devem ser consideradas interpretaes preliminares a serem complementadas com elementos especficos relacionados pesquisa (MARSH et al., 2004, p. 321). Os autores tambm destacam que valores de cutoff mais elevados podem levar rejeio de modelos apenas minimamente incorretos, como no caso do ndice TLI, que tende a penalizar modelos mais complexos. A anlise do ajustamento de um modelo deve considerar a avaliao conjunta de todos os ndices, sendo prefervel que todos atendam aos valores de referncia, mas tambm aceito que algum dos ndices varie sutilmente em torno dos parmetros bsicos (CURRAN et al., 2003). Os ndices de ajustamento tendem a ser afetados pelo tamanho da amostra, complexidade e especificao do modelo (YU, 2002; MARSH et al., 2004), sendo difcil definir um nico valor de referncia para todas as situaes de pesquisa. Realizou-se a AFC com a finalidade de validar o modelo pr-estabelecido. O modelo estrutural analisado com o intuito de verificar a significncia das relaes hipotetizadas, conforme o modelo terico proposto (Figura 2, Figura 3 e Quadro 18). Segundo as hipteses de pesquisa, o processo decisrio de terceirizao logstica, por ser extremamente complexo, deve ser analisado por partes. Assim, a Deciso de Terceirizao Logstica se desmembra em cinco dimenses. O processo decisrio se apia na anlise destes cinco fatores latentes Estratgia, Caractersticas do Processo, Operadores Logsticos, Custos e Ambiente que se desdobram em itens. A deciso de terceirizao um construto com diversas facetas ou dimenses, de modo que necessrio demonstrar as relaes estruturais entre as dimenses para se obter uma afirmao quanto dimensionalidade dos fatores da deciso de terceirizao logstica. Assim, necessrio construir um modelo de mensurao de 2 ordem para testar as hipteses da pesquisa e verificar se os cinco fatores de primeira ordem so, na verdade, subdimenses de um construto mais amplo e mais geral a Deciso de Terceirizao Logstica. So poucos os estudos que empregam tcnicas avanadas de Modelos de Equaes Estruturais, como modelagem de ordem superior, principalmente na rea de Logstica e Cadeia de Suprimentos (KOUFTEROS; MARCOLIDES, 2006). Ainda, nas poucas pesquisas publicadas,

160 no h padronizao com relao ao emprego da tcnica, de modo que Koufteros et al. (2009) propem um paradigma, composto por trs passos, para testar modelos de segunda ordem: 1. O primeiro passo do paradigma proposto por Koufteros et al. (2009) consiste na apresentao da relao terico-conceitual entre os construtos de ordem menor com os de ordem maior. Alm disto, os autores salientam a importncia de testar e comparar outras possibilidades de modelos estruturais para descrever os dados; 2. O segundo passo do paradigma de Koufteros et al. (2009) consiste na anlise de quatro tipos de modelos estruturais: (i) modelos estruturais para cada fator individualmente; (ii) um modelo de primeira ordem, onde o construto que ser o fator de 2 ordem no modelo de ordem superior seja o nico fator de 1 ordem; (iii) um modelo de primeira ordem com os fatores correlacionados; e (iv) um modelo de segunda ordem; 3. Finalmente, realizada a seleo final do modelo de mensurao. O primeiro corte se d a partir da comparao entre os ndices de ajustamento. Modelos com ndices de ajustamento abaixo do recomendado devem ser eliminados. Porm, o modelo de medida com os melhores ndices de ajustamento no necessariamente a melhor alternativa para representar o modelo terico. Os modelos a serem comparados devem ser comprovados teoricamente (KOUFTEROS et al., 2009). A Anlise Fatorial de 2 Ordem, desenvolvida nesta tese, seguiu os passos do paradigma de Koufteros. Inicialmente, foi apresentada, nas sees 2.5 e 2.6, a relao terico-conceitual entre os construtos de ordem menor Estratgia, Custos, Caractersticas do Processo, Ambiente e Operadores Logsticos com o de ordem maior a Deciso de Terceirizao Logstica. Em seguida, foram analisados quatro tipos de modelos estruturais: (i) modelos estruturais para cada fator individualmente (seo 5.2.5.2); (ii) um modelo de primeira ordem com a Deciso de Terceirizao Logstica como um fator de primeira ordem (seo 5.2.5.3); (iii) um modelo de primeira ordem com os cinco fatores Estratgia, Custos, Caractersticas do Processo, Ambiente e Operadores Logsticos correlacionados (seo 5.2.5.4); e (iv) um modelo de segunda ordem (seo 5.2.5.5). A comparao entre os modelos alternativos apresentada na seo 5.2.5.6.

161 A seguir apresentada a especificao dos modelos quanto sua natureza reflexiva. Em seguida, so apresentados os resultados das anlises dos quatro tipos de modelos estruturais estudados. Os modelos foram includos no software estatstico AMOS 16. Foram includos os 153 questionrios vlidos (conforme item 5.2.2.- Purificao da base de dados). A base de dados obedece s condies indicadas por Bentler e Bonett (1980) e Hair et al. (2005), onde o tamanho da amostra para a realizao da AFC deve estar entre 100 e 200 elementos, sendo a quantidade de respostas maior do que cinco vezes a quantidade de itens. O mtodo escolhido foi o da Mxima Verossimilhana por ser o mais utilizado na modelagem de AFC (MARSH et al., 2004). 5.2.6.1. Especificao quanto natureza dos fatores A deciso de terceirizao logstica um construto com diversas facetas ou dimenses, que devem ser analisadas em seu processo decisrio. Considera-se que a deciso de terceirizao (varivel latente) se d a partir da anlise de cinco fatores (Estratgia, Custos, Caractersticas do Processo, Ambiente e Operadores Logsticos), que se subdividem em itens correlacionados entre si. Logo, o processo decisrio de terceirizao logstica se apia nestes cinco fatores. Desta forma, tais fatores, por sua natureza, foram considerados reflexivos, ou seja, a direo causal da varivel latente (fator) para os indicadores (itens). Jarvis et al. (2003) destacam que h pouca ateno quanto especificao dos modelos e quanto s distines conceituais entre modelos de medida formativos e refletivos. Conforme estudo emprico efetuado pelos, a m especificao de modelos pode ter conseqncias srias para as concluses tericas feitas a partir dos mesmos. A escolha entre especificao formativa e refletiva deve se basear em consideraes tericas, levando em conta as direes causais entre os indicadores e a varivel latente envolvida. Os indicadores refletivos so intercambiveis, de modo que a remoo de um item no muda a natureza essencial do construto. Com indicadores formativos, omitir um deles implica na omisso de parte do construto. Ainda, indicadores formativos no possuem termos de erro, o qual fica relacionado com o construto latente. J o termo de erro, no caso refletivo, relacionado a cada um dos indicadores (DIAMANTOPOULOS e WINKLHOFER, 2001). Assim, no caso formativo, os indicadores no precisam ter contedo similar (no precisam compartilhar um tema comum) e nem precisam ter os mesmos antecedentes e conseqentes (JARVIS et al., 2003). Portanto, a partir de uma avaliao terica e dos resultados dos estudos de caso, os cinco fatores foram

162 considerados indicadores reflexivos da deciso de terceirizao logstica. exatamente com base em seu contedo similar que os itens so alocados sob o mesmo construto (fator), sendo que os fatores compartilham o construto mais abstrato, que o fator de segunda ordem ou seja, a deciso de terceirizao logstica. Tambm se considera que a remoo de um dos itens no altera a natureza essencial do fator, o que corrobora para que estes sejam considerados indicadores reflexivos. A prxima seo trata da validao individual dos fatores. 5.2.6.2 Validao individual dos fatores A validao individual dos fatores realizada a partir da anlise fatorial confirmatria. O uso da AFC se deve necessidade de especificar os relacionamentos entre os itens e os fatores. Isso resulta em fatores mais representativos e com melhor ajuste. Os relacionamentos entre os itens observados e seus fatores foram estimados utilizando o mtodo da mxima verossimilhana. Nessa fase da pesquisa, foram considerados os cinco fatores e 27 itens observveis que constavam no instrumento do estudo completo. Para cada fator, efetuou-se a avaliao da confiabilidade, da varincia extrada, da validade convergente e da validade discriminante. Assim, descreve-se o procedimento utilizado e as mudanas efetuadas em relao aos itens originais para cada fator. Por fim, apresentam-se as estatsticas do fator resultante (confiabilidade composta, varincia extrada, coeficientes padronizado e no-padronizados). O fator Estratgia era inicialmente composto por seis itens (Risco de Perda de Controle das Atividades Terceirizadas, Risco de Perda da Imagem Organizacional devido ao Baixo Desempenho do Operador; Risco de Dependncia dos Operadores; Acesso a Equipamentos voltados para Logstica; Acesso a TI voltada para Logstica; Competncia central do processo logstico). Dois itens apresentaram cargas fatoriais padronizadas abaixo do valor de 0,5, recomendado por Harrington (2008) e Hair et al. (2005): (i) Competncia Central do Processo Logstico (0,21); e (ii) Acesso a Equipamentos voltados para a Logstica (0,455). A anlise da confiabilidade composta e a varincia extrada tambm indicaram valores abaixo do recomendado (0,58 e 0,23, respectivamente). Desta forma, retirou-se o item com menor carga (Competncia central), o que permitiu uma pequena melhora na varincia extrada (de 0,23 para 0,28). Este procedimento est de acordo com a proposio de que devem ser retirados os itens cujos coeficientes estejam entre os menores ou no sejam significativos (KLINE, 1996). Tambm foi retirado o item Acesso a Equipamentos voltados para a Logstica, cuja carga

163 fatorial equivalia a 0,46. Porm, os valores de confiabilidade composta (0,63) e varincia extrada (0,3) continuaram abaixo do recomendado. Baumgarter e Homburg (1996) sugerem a avaliao do alfa de Cronbach em casos onde o ndice de confiabilidade seja inferior a 0,7. Observou-se um valor de 0,65. Portanto, podendo-se concluir que o construto fidedigno. As estatsticas do fator resultante so apresentadas na Tabela 9.

Tabela 9 Estatsticas do fator Estratgia


Constructo (confiabilidade composta1) [varincia extrada2] Risco de perda de controle das atividades terceirizadas Estratgia (0,63) [0,30] Risco de perda de imagem organizacional devido ao baixo desempenho do operador Risco de dependncia dos operadores Acesso a Tecnologia de Informao voltada para logstica Variveis Coeficientes nopadronizado Cargas Fatoriais 1,000 0,966 0,937 0,915 Errospadro * 0,226 0,286 0,290 Coeficientes padronizados3

Valores t4

0,566 0,585 0,508 0,529

* 4,286 3,308 3,16

* Valores t e erro padro no calculados porque a carga fatorial foi arbitrariamente fixada em 1. (1) Confiabilidade composta: valores acima de 0,7 so satisfatrios (2) Varincia extrada: valores acima de 0,5 so satisfatrios (3) p<0,05 (4) p<0,01

Os coeficientes padronizados oferecem informaes sobre a extenso na qual determinado item observvel capaz de medir uma varivel latente (SCHUMACKER; LOMAX, 1996). Observa-se, na Tabela 9, que os coeficientes padronizados so significativos e apresentam valores superiores a 0,5. A unidimensionalidade do fator Estratgia foi avaliada a partir dos valores dos resduos padronizados. A maior covarincia dos resduos padronizados foi 1,304. Tal valor est abaixo do valor recomendado de 2,58, corroborando a noo de que os indicadores utilizados esto medindo apenas um construto e, portanto, so unidimensionais. O fator Custo era composto por quatro itens iniciais (Necessidade de Investimentos, Custo de Transporte, Custo de Armazenamento e Custo de Estoque). Apenas o item Necessidade de Investimentos apresentou uma coeficiente padronizado (0,3) abaixo do valor de 0,5 recomendado por Harrington (2008) e Hair et al. (2005). A confiabilidade composta e a varincia extrada tambm indicaram valores abaixo do recomendado (0,68 e 0,37, respectivamente), de modo retirou-se o item Necessidade de Investimento. Com isto, foram

164 obtidos valores satisfatrios para a confiabilidade composta (0,71) e varincia extrada (0,51). Os coeficientes padronizados para os itens foram superiores a 0,5, sendo significativos. A maior covarincia dos resduos padronizados foi 0,21 (inferior a 2,58), confirmando a unidimensionalidade do fator. As estatsticas do fator resultante so apresentadas na Tabela 10.

Tabela 10 Estatsticas do fator Custo


Constructo (confiabilidade composta1) [varincia extrada2] Custo (0,71) [0,51] Variveis Coeficientes nopadronizado Cargas Fatoriais 1,000 1,578 1,263 Errospadro * 0,321 0,248 Coeficientes padronizados3 0,544 0,763 0,702

Valores t4

Custo de armazenagem Custo de estoque Custo de transporte

* 4,919 5,097

* Valores t e erro padro no calculados porque a carga fatorial foi arbitrariamente fixada em 1. (1) Confiabilidade composta: valores acima de 0,7 so satisfatrios (2) Varincia extrada: valores acima de 0,5 so satisfatrios (3) p<0,05 (4) p<0,01

O fator Caractersticas do Processo sofreu quatro alteraes. Inicialmente, o fator era composto por sete itens (Flexibilidade, Valor, Especificidade, Qualidade, Risco Operacional, Desempenho e Complexidade do Processo). No entanto, quatro destes itens apresentaram cargas padronizadas inferiores a 0,4. Elas foram retiradas, uma a uma, de modo a observar as melhoras obtidas nas estatsticas do fator. Na quarta alterao, haviam sido retirados, nesta ordem, os itens: Flexibilidade, Complexidade, Especificidade e Valor. Isto permitiu melhoria na confiabilidade, de 0,64 para 0,68, e na variabilidade, de 0,23 para 0,47. As cargas fatoriais dos trs itens resultantes se mostraram elevadas e significantes. A confiabilidade composta e varincia extrada ficaram prximas aos valores satisfatrios. Porm, o valor da confiabilidade composta continuou inferior a 0,7. Por isto, calculou-se o alfa de Cronbach para o fator, como propem Baumgarter e Homburg (1996). O valor obtido para o alfa de Cronbach foi de 0,67, sendo o construto fidedigno. Como a maior covarincia dos resduos padronizados foi igual a 0,13 (inferior a 2,58), assume-se que os indicadores so unidimensionais. As estatsticas do fator Caracterstica do Processo so apresentadas na Tabela 11.

165

Tabela 11 Estatsticas do fator Caractersticas do Processo


Constructo (confiabilidade composta )
1

Variveis

Coeficientes nopadronizado Cargas Fatoriais 1,000 1,160 0,940 Errospadro * 0,26 0,20

Coeficientes padronizados3 0,57 0,73 0,63

Valores t4

[varincia extrada2] Caracterstica do Processo Qualidade do processo logstico (0,68) Risco operacional do processo logstico [0,47] Desempenho do processo logstico

* 4,453 4,672

* Valores t e erro padro no calculados porque a carga fatorial foi arbitrariamente fixada em 1. (1) Confiabilidade composta: valores acima de 0,7 so satisfatrios (2) Varincia extrada: valores acima de 0,5 so satisfatrios (3) p<0,05 (4) p<0,01

O fator Ambiente sofreu duas modificaes. Inicialmente, retirou-se uma carga (Ambiente Interno Organizacional Favorvel Terceirizao) abaixo de 0,4, permitindo uma melhoria na varincia extrada, de 0, 37 para 0,43. Aps a retirada de outro item (Incerteza do Ambiente) com carga inferior a 0,4, as trs cargas fatoriais resultantes se mostraram elevadas e significativas, bem como a confiabilidade composta e a varincia extrada ficaram adequadas (0,76 e 0,52, respectivamente Tabela 12). A maior covarincia dos resduos padronizados foi igual a 0,11 (inferior ao valor recomendado de 2,58), de modo que os indicadores utilizados esto medindo apenas um construto e, portanto, so unidimensionais.

Tabela 12 Estatsticas do fator Ambiente


Constructo Coeficientes nopadronizado (confiabilidade composta1) Variveis Coeficientes padronizados3

Valores t4

[varincia extrada2] Ambiente (0,76) [0,52]

Sucesso de empresas lderes de mercado que optaram pela terceirizao Apoio da alta administrao Sucesso de empresas concorrentes que optaram pela terceirizao

Cargas Fatoriais 1,000 0,690 1,090

Errospadro * 0,12 0,18 0,75 0,54 0,85 * 5,775 6,066

* Valores t e erro padro no calculados porque a carga fatorial foi arbitrariamente fixada em 1. (1) Confiabilidade composta: valores acima de 0,7 so satisfatrios (2) Varincia extrada: valores acima de 0,5 so satisfatrios (3) p<0,05 (4) p<0,01

166 No fator Operadores Logsticos, foram retirados dois itens (Disponibilidade de Operadores que Ofeream os Recursos Demandados e Imagem dos Operadores Disponveis) com cargas inferiores a 0,4. Apesar das modificaes, os valores de varincia extrada e confiabilidade composta esto abaixo do satisfatrio (0,68 e 0,47, respectivamente Tabela 13). Por isto, calculou-se o coeficiente de Cronbach, obtendo-se o valor de 0,64, sendo o construto fidedigno. O item Disponibilidade de Operadores que Ofeream a Cobertura Geogrfica Demandada apresentou coeficiente padronizado inferior a 0,5. Porm, o item foi mantido por ser significante ao nvel de 0,01 e superior ao limite mnimo de 0,3 (HAIR et al., 2005). Sem a sua presena, o fator seria constitudo por apenas dois itens, tornando-se no-identificado. A maior covarincia dos resduos padronizados foi 0,32, comprovando a unidimensionalidade do fator.

Tabela 13 Estatsticas do fator Operadores Logsticos


Constructo (confiabilidade composta ) [varincia extrada2] Operadores Logsticos (0,65) [0,4]
1

Variveis

Coeficientes nopadronizado Cargas Fatoriais 1,000 0,820 0,570 Errospadro * 0,224 0,160

Coeficientes padronizados3

Valores t4

Disponibilidade de operadores com experincia no mercado da contratante Disponibilidade de operadores que ofeream os servios demandados Disponibilidade de operadores que ofeream a cobertura geogrfica demandada

0,75 0,66 0,44

*3,70 3,60

* Valores t e erro padro no calculados porque a carga fatorial foi arbitrariamente fixada em 1. (1) Confiabilidade composta: valores acima de 0,7 so satisfatrios (2) Varincia extrada: valores acima de 0,5 so satisfatrios (3) p<0,05 (4) p<0,01

A anlise individual de cada fator, a partir da AFC, indica que os fatores resultantes apresentam validade convergente em funo de suas cargas fatoriais, da confiabilidade composta e varincia extrada, assim como dos seus resduos padronizados (nenhum dos fatores obteve, entre pares, valor superior a 2,58). Ocorreram excees com os fatores Estratgia, Caractersticas do Processo (confiabilidade e varincia extrada abaixo de 0,7 e 0,5) e Operadores Logsticos (um item com carga abaixo de 0,5 e varincia extrada abaixo de 0,5). Porm, valores abaixo de 0,5 para varincia extrada so comumente encontrados na literatura, mesmo para modelos com bons ndices de ajustamento (VIANA, 1999; ULLMAN, 2000; CURRAN et al. 2003). Destaca-se que a anlise dos modelos de 1 e 2 ordem, apresentados a seguir, iniciou a partir das dezesseis itens resultantes da AFC para cada fator.

167 5.2.6.3 Anlise do Modelo Estrutural de 1 Ordem com os Fatores Correlacionados Modelo A Esta seo traz a anlise do modelo de 1 ordem com os fatores correlacionados, denominado nesta tese como Modelo A. Os construtos exgenos (variveis independentes) so os itens do instrumento resultantes da anlise confirmatria por fatores, e os construtos endgenos (variveis dependentes) so os cinco fatores. O diagrama da Figura 8 apresenta o modelo de mensurao com as cinco variveis latentes (fatores, representados por ) correspondentes aos 16 itens do instrumento final (representados por x). Os erros de mensurao para cada item esto associados a cada um deles. As cargas fatoriais de cada par item-fator so representadas por , e

as correlaes obtidas para cada par fator-fator esto representadas por .

e1

e2

e3

e4

c1

c2

c3

1
TI

1
armazenagem

1
estoque

1
transporte

perda controle

perda imagem risco dependencia

x,1

x,2

Estratgia
1

Custo
2

i,j

Caracterstica do Processo
x,3 x
qualidade

Ambiente
1

Operadores Logsticos
1
concorrentes

x,4 x
lderes alta adm

x,5
experincia

1
cobertura

risco operacional desempenho

servios

1
p1 p2

1
p3

1
a1

1
a2

1
a3

1
o1

1
o2

1
o3

Figura 8: Diagrama de caminhos do Modelo de Mensurao Inicial A

168 Depois de construdo o diagrama de caminhos para o modelo A, o mesmo foi testado com a base de dados. A partir dos resultados extrados, realizou-se a verificao das escalas de medida. A Tabela 14 apresenta os valores de ajustamento do modelo inicial A. Tabela 14 Valores de ajustamento do modelo de mensurao inicial A
Valores de ajustamento do modelo e valores recomendados Qui-quadrado sobre Graus de Liberdade (2/df) ndice de Qualidade do Ajustamento (GFI) ndice de Qualidade do Ajustamento Calibrado (AGFI) ndice de Ajustamento Normado (NFI) ndice de Ajustamento No-Normado (NNFI) ndice Comparativo de Ajustamento (CFI) Raiz do Erro Quadrtico Mdio de Aproximado (RMSEA) Medida recomendada 3,00 0,90 0,80 0,90 0,90 0,90 0,10 Modelo Inicial 1,6 0,89 0,85 0,81 0,89 0,91 0,06

Fonte: Adaptado de Segars e Grover (1993), McCallum e Browe (1993), Baumgartner e Homburg (1996), Garver e Mentzer (1999), Hair et al. (2005) e Harrington (2008). Pela anlise da Tabela 14, observa-se que trs indicadores GFI, NFI e NNFI no esto adequados aos valores recomendados. Ainda, o item Risco de Perda de Controle das Atividades Logsticas apresentou um coeficiente padronizado equivalente a 0,42, inferior ao valor de 0,5 recomendado por Hair et al. (2005) e Harrington (2008). Logo, eliminou-se este item na tentativa de ajustar o modelo A. Os valores de ajustamento do modelo melhoraram, obtendo assim um modelo final de 15 itens distribudos em 5 fatores. A Tabela 15 apresenta os valores de ajustamento do modelo A purificado. Tabela 15 Valores de ajustamento do modelo de mensurao A purificado
Valores de ajustamento do modelo e valores recomendados Qui-quadrado sobre Graus de Liberdade (2/df) ndice de Qualidade do Ajustamento (GFI) ndice de Qualidade do Ajustamento Calibrado (AGFI) ndice de Ajustamento Normado (NFI) ndice de Ajustamento No-Normado (NNFI) ndice Comparativo de Ajustamento (CFI) Raiz do Erro Quadrtico Mdio de Aproximado (RMSEA) Medida recomendada 3,00 0,90 0,80 0,90 0,90 0,90 0,10 Modelo Purificado 1,05 0,91 0,86 0,86 0,91 0,93 0,05

Fonte: Adaptado de Segars e Grover (1993), McCallum e Browe(1993), Baumgartner e Homburg (1996), Garver e Mentzer (1999), Ullman (2000), Hair et al. (2005) e Harrington (2008). No modelo A purificado, os indicadores esto dentro dos valores recomendados, com exceo do indicador NFI. O NFI uma comparao relativa do modelo proposto com o modelo nulo e no h um valor indicativo de um nvel de ajuste aceitvel, porm, um valor comumente recomendado 0,90 (HAIR et al., 2005). Entretanto, Larentis (2005), Beltrame (2008), To et al.

169 (2008) aceitaram, em suas pesquisas, valores de NFI prximos a 0,85 por ainda ser marginalmente aceitvel. Hu e Bentler (1999) comprovaram que o indicador NFI influenciado pelo tamanho da amostra, subestimando os valores de ajustamento para amostras pequenas. A amostra do estudo composta por 153 respondentes, obedecendo s condies mnimas indicadas por Bentler e Bonett (1980) e Hair et al. (2005) amostra superior a 100 elementos e, no mnimo, cinco vezes maior que a quantidade de questes. Porm, uma amostra maior implicaria em variaes no ndice NFI. Ainda cabe salientar que o ndice comparativo de ajustamento (CFI) consiste numa reviso do ndice de ajustamento normado (NFI), avaliando a adequao do modelo hipottico por comparao com o pior modelo, ao mesmo tempo em que considera o tamanho da amostra (BENTLER, 1995). Para Bentler e Bonett (1980), a soluo adequada quando o CFI superior a 0,90. O ndice CFI obtido para o modelo ajustado equivale a 0,93, confirmando a adequao do modelo purificado, mesmo sendo o ndice NFI inferior a 0,9. A Tabela 16 apresenta os valores para a Confiabilidade Composta (CC) e de Varincia Mdia Extrada (AVE) para os fatores do modelo de mensurao A purificado. Tabela 16 Confiabilidade composta e varincia mdia extrada para o modelo A
Fatores Estratgia Custo Caractersticas do Processo Ambiente Operadores Logsticos CC 0,6 0,71 0,68 0,76 0,63 AVE 0,31 0,45 0,42 0,53 0,4

A medida CC mede a consistncia interna de cada construto, descrevendo o grau em que eles indicam o mesmo construto. Um valor comumente aceito 0,70, mas so aceitveis valores menores para pesquisas exploratrias (HAIR et al., 2005). Os valores CC para os fatores Custo (0,71) e Ambiente (0,76) so superiores a 0,7. A confiabilidade composta para os fatores Estratgia (0,60), Caractersticas do Processo (0,68) e Operadores Logsticos (0,63) ficou entre 0,6 e 0,70. Contudo, aceitaram-se tais valores por se tratar de uma pesquisa de cunho exploratrio. Os valores de Varincia Mdia Extrada, indicando o grau de varincia explicada por cada fator, ficaram abaixo do recomendado para Estratgia (0,31), Custo (0,45), Caractersticas do Processo (0,42) e Operadores Logsticos (0,40). Contudo, valores abaixo

170 de 0,5 para varincia extrada so comumente encontrados na literatura, mesmo para modelos que possuam bons ndices de ajustamento (KLEIN et al., 1998; VIANA, 1999; SOUZA; LUCE, 2005). Logo, devido ao carter exploratrio da pesquisa, optou-se por aceitar tais valores. A Tabela 17 apresenta o teste de Validade Discriminante. Fornell e Larcker (1991) e Garver e Mentzer (1999) indicam a comparao entre a varincia extrada de um fator e as varincias compartilhadas entre os demais fatores (o quadrado do coeficiente de correlao entre o construto dado e todos os demais) como uma abordagem adequada para anlise da validade discriminante. Neste sentido, a varincia extrada deve ser maior que as varincias compartilhadas, demonstrando a validade discriminante dos fatores. importante destacar que este tipo de anlise s recomendado para modelos de primeira ordem, no sendo aplicada para modelos de 2 ordem (KOUFTEROS et al., 2009). Tabela 17 Validade discriminante
Fatores/ Fatores Estratgia Custo Caracterstica do Processo Ambiente Operadores Logsticos Estratgia 0,31 0,49 0,64 0,44 0,67 Custo 0,45 0,25 0,04 0,24 Caracterstica do Processo Ambiente Operadores Logsticos

0,42 0,36 0,38

0,53 0,25

0,4

Os resultados apresentados na Tabela 17 corroboram a validade discriminante, medida que os fatores Custo, Caractersticas do Processo, Ambiente e Operadores Logsticos apresentam varincias extradas superiores s varincias compartilhadas com os demais fatores considerados na anlise. Contudo, a validade discriminante no confirmada para o fator Estratgia, pois sua varincia mdia extrada inferior ao quadrado dos coeficientes de correlao entre o fator dado e todos os demais. Logo, no se pode confirmar que a escala para o fator Estratgia conceitualmente distinta dos demais conceitos, estando relacionada aos outros fatores. Como no foi confirmada a validade discriminante para o fator Estratgia, ele foi retirado do modelo de mensurao final A. Porm, ressalta-se que o resultado obtido no indica que os itens do fator Estratgia no so importantes para a deciso de terceirizao logstica segundo a perspectiva das empresas contratantes. Os resultados apenas indicam que estes itens tambm esto associadas aos demais fatores.

171 O Modelo de Mensurao Final A foi testado com a base de dados, sendo realizada a verificao das escalas de medida. A Tabela 18 apresenta os valores de ajustamento do modelo, assim como os valores recomendados. Observa-se que, no modelo definitivo, os indicadores esto dentro dos valores recomendados. O modelo final A possui 12 itens distribudos em 4 fatores. Tabela 18 Valores de ajustamento do modelo de mensurao final A
Valores de ajustamento do modelo e valores recomendados Qui-quadrado sobre Graus de Liberdade (2/DF) ndice de Qualidade do Ajustamento (GFI) ndice de Qualidade do Ajustamento Calibrado (AGFI) ndice de Ajustamento Normado (NFI) ndice de Ajustamento No-Normado (NNFI) ndice Comparativo de Ajustamento (CFI) Raiz do Erro Quadrtico Mdio de Aproximao (RMSEA) Medida recomendada Modelo Definitivo 3,00 1,45 0,90 0,93 0,80 0,89 0,90 0,9 0,90 0,93 0,90 0,95 0,10 0,05

Fonte: Adaptado de Segars e Grover (1993), McCallum e Browe(1993), Baumgartner e Homburg (1996), Garver e Mentzer (1999), Ullman (2000), Hair et al. (2005) e Harrington (2008). A Tabela 19 apresenta os valores para a Confiabilidade Composta e de Varincia Mdia Extrada para os fatores do modelo purificado de mensurao A. A confiabilidade composta dos fatores Caractersticas do Processo (0,68) e Operadores Logsticos (0,64) ficou entre 0,6 e 0,70. Porm, estes valores foram aceitos por se tratar de uma pesquisa de cunho exploratrio. Os valores de Varincia Mdia Extrada tambm ficaram abaixo do recomendado para os fatores: Custo (0,46), Caractersticas do Processo (0,42) e Operadores Logsticos (0,41). Tais valores tambm foram aceitos devido ao carter exploratrio da pesquisa (KLEIN et al., 1998; SOUZA; LUCE, 2005). Tabela 19 Confiabilidade composta e varincia mdia extrada no modelo de mensurao final
Fatores Custo Caractersticas do Processo Ambiente Operadores Logsticos CC 0,72 0,68 0,76 0,64 AVE 0,46 0,42 0,53 0,41

A Tabela 20 apresenta o teste de Validade Discriminante para o modelo definitivo A, sendo a validade discriminante verificada, segundo as sugestes de Fornell e Larcker (1991) e Garver e Mentzer (1999), para todos os fatores.

172 Tabela 20 Validade discriminante


Fatores/ Fatores Custo Caracterstica do Processo Ambiente Operadores Logsticos Custo 0,46 0,24 0,05 0,22 Caracterstica do Processo 0,42 0,37 0,38 Ambiente Operadores Logsticos

0,53 0,25

0,41

A Tabela 21 apresenta os indicadores finais para a anlise fatorial confirmatria para o modelo de 1 ordem com os fatores (modelo A). Os valores da estatstica t, associados com cada uma das cargas fatoriais padronizadas, indicam a significncia de cada item. De acordo com Koufteros (1999), os valores de t so considerados significantes ao nvel de 0,05 e 0,01 quando os valores so maiores que 2 e 2,576, respectivamente. Observa-se que os valores de t variaram de 4,88 a 7,65. Logo, todos os itens esto significativamente relacionadas com seus construtos especificados, verificando as relaes postuladas entre indicadores e construtos. Tabela 21 Indicadores finais da Anlise Fatorial Confirmatria para o Modelo A
Fatores Custo de Armazenagem Custo de Estoque Custo de Transporte Desempenho do processo logstico a ser terceirizado Risco operacional do processo logstico a ser terceirizado Qualidade do processo logstico a ser terceirizado Sucesso obtido por empresas concorrentes com a terceirizao logstica Apoio da Alta Administrao Sucesso obtido por empresas lderes de mercado com a terceirizao logstica Cobertura geogrfica atendida pelos operadores logsticos disponveis Servios oferecidos pelos operadores logsticos disponveis Experincia dos operadores logsticos disponveis Carga Fatorial no Padronizada 1 1,307 1,18 1 1,24 1,434 1 0,644 0,903 1 0,986 1,06 Carga Fatorial 0,591 0,713 0,712 0,643 42% 0,744 0,52 0,852 0,546 0,737 0,59 41% 0,616 0,621 0,202 0,216 4,888 4,903 0,2 0,19 6,168 5,026 Erro Padro 0,245 0,213 Valor t 5,547 5,546 Varincia Explicada 46%

Custo

Caractersticas do Processo

Ambiente

0,106 0,118

6,087 7,651

53%

Operadores Logsticos

Os resultados dos caminhos estimados, apresentados na Tabela 21, revelam que as variveis latentes os fatores Custo, Caractersticas do Processo, Ambiente e Operadores Logsticos influenciam os itens de deciso de terceirizao logstica. A variabilidade dos fatores Custo (46%), Caractersticas do Processo (42%), Ambiente (53%) e Operadores Logsticos (41%), foram explicadas pelas relaes propostas no modelo, segundo o ndice SMC (do ingls, Squared Multiple Correlations), apresentado por Bollen (1989).

173 Os itens resultantes da Anlise Fatorial Confirmatria para o modelo A e suas cargas fatoriais so apresentados na Figura 9.
c1 c2 c3 p3 p2 p1

1
armazenagem

1
estoque

1
transporte

1
qualidade

desempenho risco operacional

1
0,7 0,6 0,7 0,5

0,6

0,7

Custo

0,50 0,47

Caracterstica do Processo

0,42

0,61 0,50
1
0,8 0,6
experincia

0,62

Ambiente
0,7
lderes

Operadores Logsticos
10,5
0,6
servios cobertura

0,5
alta adm

concorrentes

1
a1 a2

1
a3

1
o1 o2

1
o3

Figura 9: Modelo de Mensurao Final de 1 Ordem com Fatores Correlacionados 5.2.6.4 Anlise do Modelo Estrutural de 1 Ordem sem os Fatores como Variveis Latentes Modelo B Esta seo traz a anlise do modelo de 1 ordem sem os fatores como variveis lantentes, denominado nesta tese como Modelo B. Os construtos exgenos (variveis independentes) so os itens do instrumento resultantes da anlise confirmatria por fatores, e o construto endgeno (varivel dependente) a Deciso de Terceirizao Logstica. O diagrama da Figura 10 apresenta o modelo de mensurao com a varivel latente (representada por ) correspondente aos 16 itens do instrumento final (representados por x). Os erros de mensurao para cada item esto associados a cada um deles. As cargas fatoriais de cada par item-fator so representados por .

174

e1

e2

e3

e4

c1

c2

c3

1
TI

1
armazenagem

1
estoque

1
transporte

perda controle

perda imagem risco dependencia

x,1

x,2 x,3

x,4

x,5

x,6

x,7

Deciso de Terceirizao Logstica

x,8

x,9

x,1 0

x,1 x,1 x,1 1 2 3


lderes alta adm

x,1 4
concorrentes

x,1 5
experincia

x,1 6
servios cobertura

qualidade

risco operacional desempenho

x
p1

1
p2

1
p3

1
a1

1
a2

1
a3

1
o1

1
o2

1
o3

Figura 10: Diagrama de caminhos do Modelo de Mensurao Inicial B Depois de construdo o diagrama de caminhos para o modelo B, o mesmo foi testado com a base de dados. A Tabela 22 apresenta os valores de ajustamento do modelo inicial B. Tabela 22 Valores de ajustamento do modelo de mensurao inicial B
Valores de ajustamento do modelo e valores recomendados Qui-quadrado sobre Graus de Liberdade (2/df) ndice de Qualidade do Ajustamento (GFI) ndice de Qualidade do Ajustamento Calibrado (AGFI) ndice de Ajustamento Normado (NFI) ndice de Ajustamento No-Normado (NNFI) ndice Comparativo de Ajustamento (CFI) Raiz do Erro Quadrtico Mdio de Aproximao (RMSEA ) Medida recomendada 3,00 0,90 0,80 0,90 0,90 0,90 0,10 Modelo Inicial 2,71 0,80 0,74 0,62 0,72 0,71 0,11

Fonte: Adaptado de Segars e Grover (1993), McCallum e Browe (1993), Baumgartner e Homburg (1996), Garver e Mentzer (1999), Hair et al. (2005) e Harrington (2008).

175 Pela anlise da Tabela 22, observa-se que a maioria dos indicadores no est adequada aos valores recomendados. Ainda, oito itens apresentaram coeficientes padronizados entre 0,4 e 0,5 sendo 0,5 o valor mnimo recomendado por Harrington (2008). Estes itens foram eliminados, uma a uma, na tentativa de ajustar o modelo B. Para que os valores de ajustamento ficassem dentro dos padres recomendados, foi necessria a eliminao de nove itens na seguinte ordem: (i) Risco de Perda de Controle das Atividades Logsticas; (ii) Custo de Transporte do Processo Logstico; (iii) Custo de Armazenagem do Processo Logstico; (iv) Custo de Estoque do Processo Logstico; (v) Qualidade do Processo Logstico Terceirizado; (vi) Disponibilidade de Operadores Logsticos com Experincia no Mercado; (vii) Disponibilidade de Operadores Logsticos que Ofeream os Servios Demandados; (viii) Risco de Perda da Imagem da Organizao devido ao Mau Desempenho do Operador; e (ix) Disponibilidade de Operadores Logsticos que Atendam ao Mercado Demandado (Cobertura Geogrfica). Os valores de ajustamento para o modelo de mensurao final B so apresentados na Tabela 23. Tabela 23 Valores de ajustamento do modelo de mensurao final B
Valores de ajustamento do modelo e valores recomendados Qui-quadrado sobre Graus de Liberdade (2/df) ndice de Qualidade do Ajustamento (GFI) ndice de Qualidade do Ajustamento Calibrado (AGFI) ndice de Ajustamento Normado (NFI) ndice de Ajustamento No-Normado (NNFI) ndice Comparativo de Ajustamento (CFI) Raiz do Erro Quadrtico Mdio de Aproximao (RMSEA ) Medida recomendada 3,00 0,90 0,80 0,90 0,90 0,90 0,10 Modelo Purificado 2,15 0,95 0,90 0,90 0,91 0,94 0,087

Fonte: Adaptado de Segars e Grover (1993), McCallum e Browe(1993), Baumgartner e Homburg (1996), Garver e Mentzer (1999), Ullman (2000), Hair et al. (2005) e Harrington (2008). Os valores para a Confiabilidade Composta e de Varincia Mdia Extrada para o fator do modelo de mensurao final B equivalem a 0,81 e 0,4, respectivamente. Apesar do grau de varincia explicada (AVE) para o fator Deciso de Terceirizao Logstica estar abaixo do recomendado, optou-se por aceit-lo devido ao carter exploratrio da pesquisa (HARRINGTON, 2008). Destaca-se que valores inferiores a 0,5 para varincia extrada so comumente encontrados na literatura, mesmo para modelos que possuam bons ndices de ajustamento (KLEIN et al., 1998; VIANA, 1999; SOUZA; LUCE, 2005). Ainda, como s h um fator (varivel latente) no modelo B, o teste de Validade Discriminante no pode ser aplicado.

176 A Tabela 24 apresenta os indicadores finais para a anlise fatorial confirmatria para o modelo de 1 ordem B. Observa-se que os valores de t variaram de 4,66 a 6,24, de modo que os itens esto significativamente relacionadas ao construto Deciso de Terceirizao Logstica. Os itens resultantes da AFC para o Modelo B e suas cargas so apresentados na Figura 11. Tabela 24 Indicadores finais da Anlise Fatorial Confirmatria para o Modelo B
Fatores Risco operacional do processo logstico a ser terceirizado Desempenho do processo logstico a ser terceirizado Sucesso obtido por empresas lderes de mercado com a terceirizao logstica Apoio da Alta Administrao Sucesso obtido por empresas concorrentes com a terceirizao logstica Acesso a recursos de TI voltados para logstica Risco de dependncia da contratante com relao ao operador logstico Carga Fatorial Carga Fatorial no Padronizada Padronizada 0,89 0,57 0,71 0,50 1,21 0,71 0,95 0,57 1,33 0,80 97 0,56 1 0,55 Erro Padro 0,17 0,152 0,206 0,181 0,212 0,188 Valor t 5,195 4,66 5,905 5,198 6,24 5,146

Deciso de Terceirizao Logstica

Deciso de Terceirizao Logstica

1
0,57 0,50 0,71 0,57 0,80 0,56 0,55

risco operacional desempenho

lderes

alta adm

concorrentes

TI

risco dependencia

1
p2 p3

1
a1

1
a2

1
a3 e4

1
e3

Figura 11: Modelo de Mensurao Final de 1 Ordem B

5.2.6.5 Anlise do Modelo Estrutural de 2 Ordem (Modelo C) Com o intuito de verificar se os cinco fatores de primeira ordem (Estratgia, Caractersticas do Processo, Custos, Ambiente e Operadores Logsticos) so subdimenses de um construto mais amplo e mais geral a Deciso de Terceirizao Logstica foi realizada uma Anlise Fatorial de Ordem Superior. Refere-se ao modelo estrutural de 2 ordem analisado nesta pesquisa como Modelo C.

177 O modelo C do tipo fatorial de 2 ordem de desagregao total (do ingls, total disaggregation second-order factor model), dado que os itens observados so empregados como indicadores reflexivos das variveis latentes e as variveis latentes de primeira ordem tambm so indicadores reflexivos do fator de segunda ordem (BAGOZZI; HEATHERTON, 1994). Este tipo de modelo o mais adotado em pesquisas que empregam modelagem de equaes estruturais de 2 ordem (KOUFTEROS et al., 2009). Foram utilizados os resultados obtidos na AFC dos fatores individualmente para o desenho do diagrama de caminhos do modelo de 2 ordem. A Deciso de Terceirizao Logstica uma varivel latente (exgena), no observvel e no mensurvel. Trata-se de um conceito abstrato, que funo das relaes entre os fatores de primeira ordem. A Figura 12 apresenta o Diagrama de Caminhos para o Modelo de 2 Ordem Inicial e a Tabela 25 traz os valores de ajustamento deste modelo.
e1 e2 e3 e4 c1 c2 c3

1
perda controle

1
TI

1
armazenagem

1
estoque

1
transporte

perda imagem risco dependencia

1 1
e

Estratgia

Custo

Deciso de Terceirizao
p

Caracterstica do Processo
1
qualidade risco operacional desempenho lderes

Ambiente

1 1

Operadores Logsticos
1
experincia servios cobertura

alta adm

concorrentes

1
p1 p2

1
p3

1
a1

1
a2

1
a3

1
o1

1
o2

1
o3

Figura 12: Diagrama de Caminhos do Modelo de Segunda Ordem Inicial

178

Tabela 25 Valores de ajustamento do modelo de mensurao inicial C


Valores de ajustamento do modelo e valores recomendados Qui-quadrado sobre Graus de Liberdade (2/df) ndice de Qualidade do Ajustamento (GFI) ndice de Qualidade do Ajustamento Calibrado (AGFI ) ndice de Ajustamento Normado (NFI) ndice de Ajustamento No-Normado (NNFI) ndice Comparativo de Ajustamento (CFI) Raiz do Erro Quadrtico Mdio de Aproximao (RMSEA) Medida recomendada 3,00 0,90 0,80 0,90 0,90 0,90 0,10 Modelo Inicial 1,61 0,89 0,85 0,83 0,90 0,90 0,65

Fonte: Adaptado de Bentler (1990), Segars e Grover (1993), McCallum e Browe (1993), Baumgartner e Homburg (1996), Garver e Mentzer (1999), Hair et al. (2005) e Harrington (2008). Pela anlise da Tabela 25, observa-se que dois indicadores GFI e NFI no esto adequados aos valores recomendados. Ainda, o item Risco de Perda de Controle das Atividades Logsticas apresentou um coeficiente padronizado equivalente a 0,43, inferior ao valor recomendado por Harrington (2008). Logo, eliminou-se este item na tentativa de ajustar o modelo C. Os valores de ajustamento do modelo melhoraram, obtendo assim um modelo final de 15 itens distribudos em 5 fatores de primeira ordem e um fator de segunda ordem. A Tabela 26 apresenta os valores de ajustamento do modelo final C. Os itens resultantes da AFC para o Modelo C e suas cargas fatoriais so apresentados na Figura 13. Destaca-se que as cargas fatoriais apresentam valores superiores ao mnimo de 0,5 recomendado por Hair et al. (2005).

Tabela 26 Valores de ajustamento do modelo de mensurao C final


Valores de ajustamento do modelo e valores Medida recomendados recomendada Qui-quadrado sobre Graus de Liberdade (2/df) 3,00 ndice de Qualidade do Ajustamento (GFI) 0,90 ndice de Qualidade do Ajustamento Calibrado (AGFI) 0,80 ndice de Ajustamento Normado (NFI) 0,90 ndice de Ajustamento No-Normado (NNFI) 0,90 ndice Comparativo de Ajustamento (CFI) 0,90 Raiz do Erro Quadrtico Mdio de Aproximao (RMSEA) 0,10 Modelo Purificado 1,54 0,90 0,87 0,85 0,90 0,92 0,06

Fonte: Adaptado de Bentler (1990), Segars e Grover (1993), McCallum e Browe (1993), Baumgartner e Homburg (1996), Garver e Mentzer (1999), Hair et al. (2005) e Harrington (2008).

179

e2

e3

e4

c1

c2

c3

1
TI

1
armazenagem

1
estoque

1
transporte

perda imagem risco dependencia

0,50

1 0,57
0,60

1
0,60

0,75

1
e

0,70

Estratgia
0,97

Custo

0,60

Deciso de Terceirizao
p

1
0,80 0,68 0,77

Caracterstica do Processo
0,52
qualidade

Ambiente
1
0,74
lderes

1 1

Operadores Logsticos
0,60
experincia

0,75

0,66

0,54
alta adm

0,86

1
0,63
servios

0,60
cobertura

risco operacional desempenho

concorrentes

1
p1 p2

1
p3

1
a1

1
a2

1
a3

1
o1

1
o2

1
o3

Figura 13: Diagrama de Caminhos do Modelo de Segunda Ordem (Modelo C) Observa-se, a partir da Tabela 26, que os valores de ajustamento do modelo de segunda ordem, analisado neste estudo, so estatisticamente adequados, estando dentro do recomendado, exceto pelo NFI. No entanto, para estudos exploratrios, tal como esta pesquisa, valores de NFI prximos a 0,85 so marginalmente aceitveis. Alm disto, o ndice CFI obtido para o modelo ajustado equivale a 0,92, confirmando a adequao do modelo purificado. Convm destacar que no ser analisada a validade discriminante para o modelo C. Segundo Koufteros et al. (2009), questes relativas validade discriminante no so relevantes para modelos de segunda ordem de desagregao total: os fatores de primeira ordem so considerados indicadores reflexivos do fator de segunda ordem, sendo esperado que os fatores de

180 primeira ordem sejam altamente correlacionados. De fato, devido correlao existente entre os fatores de 1 ordem que estes so agrupados sob um nico fator de 2 ordem: os fatores de 1 ordem compartilham um construto abstrato, ou seja, o fator de 2 ordem. De tal maneira, no possvel comprovar, ao mesmo tempo, a validade discriminante e a validade convergente para modelos de segunda ordem (KOUFTEROS et al., 2009). Neste caso, a validade convergente deve ter procedncia. A Tabela 27 apresenta as cargas fatoriais padronizadas e a significncia estatstica (teste t) para o modelo final de 2 ordem. As cargas fatoriais padronizadas esto acima de 0,53 e a maioria delas acima de 0,7. Observa-se que os valores de t variaram de 4,02 a 7,97, comprovando a validade convergente para o modelo C. Tabela 27 Indicadores finais do Modelo de Segunda Ordem Final (Modelo C)
Fatores Deciso de Terceirizao Logstica Caractersticas do Processo Estratgia Custo Ambiente Operadores Logsticos Risco de perda de imagem da organizao devido ao mau despenho do operador Risco de dependncia da organizao com relao ao operador Acesso a recursos de TI voltados para logstica Custo de Armazenagem Custo de Estoque Custo de Transporte Desempenho do processo logstico a ser terceirizado Risco operacional do processo logstico a ser terceirizado Qualidade do processo logstico a ser terceirizado Sucesso obtido por empresas concorrentes com a terceirizao logstica Apoio da Alta Administrao Sucesso obtido por empresas lderes de mercado com a terceirizao logstica Cobertura geogrfica atendida pelos operadores logsticos disponveis Servios oferecidos pelos operadores logsticos disponveis Experincia dos operadores logsticos disponveis Carga Fatorial no Padronizada 1 1,19 0,76 1,247 0,97 1 1,258 1,249 1 1,419 1,126 1 1,213 0,925 1 0,636 0,906 1 0,98 0,987 Carga Fatorial Padronizada 0,8 0,97 0,60 0,68 0,77 0,50 0,57 0,60 0,6 0,74 0,68 0,66 0,74 0,52 0,86 0,54 0,74 0,60 0,63 0,60 Erro Padro 0,253 0,188 0,241 0,213 0,251 0,241 0,25 0,201 0,19 0,183 0,104 0,114 0,189 0,197 Valor t 4,703 4,018 5,175 4,551 5,009 5,181 5,681 5,593 6,391 5,042 6,127 7,972 5,176 5,02

Estratgia

Custo Caractersticas do Processo Ambiente Operadores Logsticos

5.2.6.6 Comparao entre os modelos analisados (A, B e C) A seleo final do modelo de mensurao no deve considerar apenas a comparao entre os ndices de ajustamento. Como os modelos a serem comparados devem ser comprovados teoricamente, a avaliao a partir dos ndices de ajustamento dos modelos deve ser considerada apenas como um primeiro corte (KOUFTEROS et al., 2009). Desta forma, modelos que apresentem ndices de ajustamento abaixo do recomendado devem ser eliminados. Entretanto, um modelo de medida que apresente os melhores ndices de ajustamento no necessariamente a melhor alternativa para representar o modelo terico.

181 O primeiro modelo (Modelo A: Figura 9, Tabela 21) assume a existncia de quatro fatores latentes, que apesar de correlacionados, so construtos separados. O ajustamento deste modelo aceitvel, uma vez que todos os ndices atendem aos seus respectivos critrios. No entanto, para que o Modelo A apresentasse validade discriminante, foi necessria a eliminao do fator Estratgia, que, na verdade, apresentava as maiores cargas fatoriais. De tal maneira, o modelo de medida perdeu um fator de primeira ordem e trs itens observveis que so importantes no processo decisrio de terceirizao logstica. O segundo modelo (Modelo B: Figura 11, Tabela 24) representado por 7 itens reflexivos do fator latente Deciso de Terceirizao Logstica. Para que o modelo em questo apresentasse ndices de ajustamento aceitveis, foi necessria a eliminao de nove itens cuja importncia para a deciso de terceirizao logstica teoricamente comprovada. A dificuldade para obter ndices de ajustamento aceitveis para este modelo comprova a conseqncia adversa de combinar itens de diferentes construtos sob um nico fator latente. Os itens so indicadores reflexivos de diferentes construtos tericos, de modo que a sua combinao sob um nico fator de 1 ordem no conceitual e metodologicamente recomendado (KOUFTEROS et al., 2009). O terceiro modelo (Modelo C: Figura 13, Tabela 27) representa o modelo de segunda ordem (Deciso de Terceirizao Logstica) que relacionado a cinco fatores de primeira ordem, que, por sua vez, se relacionam aos seus respectivos itens observveis. Em geral, a transio de um modelo de 1 ordem (Modelo A e B) para um modelo de 2 ordem adiciona maiores restries. Como resultado, os ndices de ajustamento tendem a ser piores para os modelos de 2 ordem (ARNAU; THOMPSON, 2000). Entretanto, o modelo de 2 ordem ainda pode ser uma alternativa atrativa caso seja justificada teoricamente e sejam obtidos indicadores estatisticamente satisfatrios para o modelo (KOUFTEROS et al., 2009). Tal como analisado na seo anterior, os ndices de ajustamento obtidos para o modelo C atendem aos seus respectivos critrios e as cargas fatoriais so estatisticamente significativas. Sendo assim, dada necessidade de um modelo de ordem superior segundo o ponto de vista conceitual, o modelo de segunda ordem a escolha mais prudente para representar o modelo de deciso de terceirizao logstica. De tal maneira, pode-se afirmar que o processo decisrio de terceirizao logstica se d a partir da anlise de cinco fatores Estratgia, Caractersticas do Processo, Custos, Ambiente e Operadores Logsticos que se desdobram em quinze itens. atravs da anlise destas itens que os tomadores de deciso optam ou no por terceirizar suas atividades logsticas.

182 5.2.7 Anlise de Confiabilidade Finalmente foi executada uma nova Anlise de Confiabilidade, com o instrumento final de 5 fatores e 15 itens. Os resultados so apresentados na Tabela 28. Tabela 28- Confiabilidade do Instrumento Final do Estudo Completo
Fatores propostos Estratgia Custo Caracterstica do Processo Ambiente Operadores Logsticos Instrumento Nmero de itens 3 3 3 3 3 15 Alfa de Cronbach 0,62 0,71 0,67 0,75 0,64 0,85

5.2.8

Sntese do processo de refinamento do instrumento de pesquisa O Quadro 21 apresenta um resumo do processo de refinamento do instrumento de

pesquisa, contendo as principais etapas, tcnicas estatsticas empregadas e os resultados. Quadro 21 Resumo das etapas do processo de refinamento do instrumento de pesquisa
Etapa do processo de refinamento do instrumento Elaborao Pr-teste Identificao dos Fatores e Confiabilidade Tcnica empregada Elaborao do instrumento com base na teoria e nos resultados da pesquisa qualitativa. Utilizados os ndices de Correlao de ItemTotal Corrigido (CITC), Anlise Fatorial Exploratria Convergente e Alpha de Cronbach Avaliou-se a relao dos fatores no instrumento. A confiabilidade do instrumento foi testada utilizando-se o Alpha de Cronbach. Realizao da Anlise Fatorial Confirmatria atravs dos seguintes passos: 1. Apresentao da relao terico conceitual entre os fatores e os itens observveis; 2. Validade individual dos fatores; 3. AFC para o Modelo de 1 ordem com fatores correlacionados; 4. AFC para Modelo de 1 ordem com nico fator latente Deciso de Terceirizao Logstica 5. AFC para Modelo de 2 ordem; 6. Comparao entre os modelos e seleo do modelo de pesquisa Realizou-se nova verificao do de Cronbach para o instrumento geral e para os fatores, considerando apenas os fatores e itens selecionados no item anterior. Resultados Instrumento preliminar com 5 fatores e 27 itens. Instrumento passou de 5 fatores e 33 itens para 5 fatores e 27 itens A escala se mostrou confivel.

Anlise Fatorial Confirmatria

A partir da validade individual dos fatores, o instrumento passou de 5 fatores e 27 itens para 5 fatores e 16 itens. O modelo de pesquisa um modelo de 2 ordem com 5 fatores e 15 itens. Os cinco fatores resultantes so na verdade sub-dimenses de um constructo maior, Deciso de Terceirizao Logstica

Anlise de Confiabilidade

A escala se mostrou confivel.

183 5.2.9 Verificao das hipteses da pesquisa Escolhido o modelo que melhor representa o modelo terico proposto nesta tese, partiuse para a anlise do poder de explicao dos itens selecionados sobre as relaes hipotetizadas. Portanto, realizou-se o teste das hipteses das pesquisas, verificando-se as cargas fatoriais padronizadas das variveis independentes sobre as variveis dependentes. Valores prximos de 1 representam um alto coeficiente; valores em torno de 0,5 refletem cargas mdias, e quanto mais prximo de zero menor a relao de causa-efeito da varivel independente sobre a dependente (SANTOS, 2004; HAIR et al., 2005; PEDHAZUR; SCHMELKIN, 1991). Na Tabela 29, encontram-se as cargas fatoriais padronizadas para cada caminho hipotetizado no modelo de 2 ordem, assim como a significncia estatstica (teste t). Destaca-se que as cargas fatoriais padronizadas dos construtos de 1 ordem (fatores) para o construto de 2 ordem (deciso de terceirizao logstica) esto entre 0,60 e 0,97, sendo os valores de t superiores ao nvel de significncia. Isto atesta a validade convergente e evidencia a forte relao entre os fatores (construto de 1 ordem) Estratgia, Caractersticas do Processo, Custos, Ambiente e Operadores Logsticos e a Deciso de Terceirizao Logstica (construto de 2 ordem). Desta forma, um modelo de segunda ordem efetivo para representar os dados. Tabela 29 Indicadores finais do Modelo de Segunda Ordem
Fatores Deciso de Terceirizao Logstica Caractersticas do Processo Estratgia Custo Ambiente Operadores Logsticos Risco de perda de imagem da organizao devido ao mau despenho do operador Risco de dependncia da organizao com relao ao operador Acesso a recursos de TI voltados para logstica Custo de Armazenagem Custo de Estoque Custo de Transporte Desempenho do processo logstico a ser terceirizado Risco operacional do processo logstico a ser terceirizado Qualidade do processo logstico a ser terceirizado Sucesso obtido por empresas concorrentes com a terceirizao logstica Apoio da Alta Administrao Sucesso obtido por empresas lderes de mercado com a terceirizao logstica Cobertura geogrfica atendida pelos operadores logsticos disponveis Servios oferecidos pelos operadores logsticos disponveis Experincia dos operadores logsticos disponveis Carga Fatorial no Padronizada 1 1,19 0,76 1,247 0,97 1 1,258 1,249 1 1,419 1,126 1 1,213 0,925 1 0,636 0,906 1 0,98 0,987 Carga Fatorial Padronizada 0,8 0,97 0,60 0,68 0,77 0,50 0,57 0,60 0,6 0,74 0,68 0,66 0,74 0,52 0,86 0,54 0,74 0,60 0,63 0,60 Erro Padro 0,253 0,188 0,241 0,213 0,251 0,241 0,25 0,201 0,19 0,183 0,104 0,114 0,189 0,197 Valor t 4,703 4,018 5,175 4,551 5,009 5,181 5,681 5,593 6,391 5,042 6,127 7,972 5,176 5,02 Hiptese H3 H1 H2 H4 H5 H1.e H1.f H1.c H2.c H2.d H2.b H3.c H3.h H3.d H4.c H4.b H.4.d H5.c H5.a H5.d

Estratgia

Custo Caractersticas do Processo Ambiente Operadores Logsticos

184 Verifica-se, pelas cargas fatoriais dos construtos de primeira ordem, a validade da relao testada. A anlise do modelo de mensurao de segunda ordem permite afirmar que os cinco fatores estudados podem compor um construto nico Deciso de Terceirizao Logstica. Das vinte relaes causais hipotetizadas no modelo final, todas foram suportadas. O Quadro 22 apresenta os 27 itens que compunham o instrumento de pesquisa final, sendo destacadas se foram rejeitadas ou no pela anlise fatorial confirmatria. A Figura 14, apresentada no item 5.2.6.5, traduz graficamente os caminhos estruturais descritos na Tabela 29 e no Quadro 22, exibindo as relaes de causa e efeito entre os construtos do modelo estrutural de 2 ordem e as cargas fatoriais padronizadas. Quadro 22 Teste de Hipteses da Pesquisa
Itens Competncia Central Acesso a equipamentos e ativos para a logstica Acesso a recursos de TI para logstica Estratgia Risco de perda de controle de atividades logstica Risco de perda da imagem da organizao devido ao baixo E desempenho do operador F Risco de dependncia dos operadores Necessidade de investimentos em ativos em recursos para as A operaes logsticas Custo H2 B Custo de Transporte do processo logstico C Custo de armazenagem do processo logstico D Custo de Estoque do processo logstico A Especificidade do processo logstico B Gerao de valor do processo logstico C Desempenho do processo logstico Caractersticas H3 D Qualidade do processo logstico do Processo E Flexibilidade do processo logstico F Complexidade do processo logstico G Risco operacional do processo logstico A Apoio poltico interno para a terceirizao B Apoio da Alta administrao Ambiente H4 C Sucesso de empresas concorrentes com a terceirizao D Sucesso de empresas lderes de mercado com a terceirizao E Incerteza do ambiente externo A Servios oferecidos pelos operadores B Recursos oferecidos pelos operadores Operadores H5 C Cobertura geogrfica atendida pelos operadores Logsticos D Experincia dos operadores logsticos E Imagem dos operadores logsticos disponveis (a) Hipteses suprimidas do modelo devido baixa carga fatorial padronizada na Anlise Fatorial Fatores (ver seo 5.2.4) Fator Hiptese A B C H1 D Resultado
a a

No rejeitada
a

No rejeitada No rejeitada
a

No rejeitada No rejeitada No rejeitada


a a

No rejeitada No rejeitada
a a

No rejeitada
a

No rejeitada No rejeitada No rejeitada


a a

No rejeitada No rejeitada No rejeitada


a

Confirmatria dos

185 A hiptese H1 o processo decisrio de terceirizao logstica se apia no fator Estratgia foi a que teve maior suporte nos dados, com =0,97 e significncia estatstica. De fato, a teoria destaca que a deciso de terceirizao logstica cada vez mais influenciada por fatores estratgicos (LANKFORD; PARSA, 1999; KREMIC et al., 2006; WRIGHT, 2001). Entretanto, segundo os resultados do estudo de caso, nem todas as organizaes se atentaram a fatores estratgicos em seu processo decisrio. Apenas a General Motors apontou o fator como o mais importante em sua deciso. Esta diferena entre os resultados do estudo de caso e da pesquisa survey reflete a lacuna existente entre percepo dos executivos e a prtica: apesar dos executivos considerarem a deciso de terceirizao estratgica, raramente as decises so tomadas com base nestas perspectivas (MCIVOR, 2000). As sub-hipteses relacionadas H1 o fator Estratgia se subdivide em Acesso a recursos de TI para logstica, Risco de perda da imagem da organizao devido ao baixo desempenho do operador e Risco de dependncia da organizao com relao ao operador logstico devido terceirizao tambm obtm suporte nos dados, sendo estatisticamente significativas e com cargas fatoriais equivalentes a 0,60, 0,50 e 0,57, respectivamente. Estes resultados esto em coerncia com a Viso Baseada em Recursos. De acordo com a RBV, as empresas buscam, por meio da terceirizao, recursos e capacidades externas para melhorar o seu desempenho. Logo, as empresas adotam a estratgia de terceirizao com o intuito de ter acesso a recursos para as atividades complementares, sem a necessidade de investimentos (PERSSON; VIRRUM, 2001). Assim, devido demanda por tecnologias de informao mais sofisticadas, as empresas tm terceirizado seus processos logsticos para operadores que dispem de mais recursos. Segundo Lieb e Bentz (2005a), os clientes dos operadores logsticos demandam: acesso informao real-time, sistemas atualizados e modernos, sistema de intercmbio eletrnico de dados (Eletronic Data Interchange EDI), sistemas integrados de gesto (Enterprise Resource Management ERP) e plataformas compartilhadas com os operadores. Porm, os clientes consideram a TI como parte do pacote de servios oferecidos, de modo que no querem pagar pelo seu custo (LIEB ; BENTZ, 2005 b,c). Conseqentemente, o alto custo e baixo retorno dos investimentos de TI tm sido apontados como um dos problemas mais significativos enfrentados pela indstria de operadores logsticos (LIEB; BENTZ, 2005a).

186 Com relao aos itens relacionados ao risco estratgico, evidente que, ao perder controle operacional das atividades logsticas devido terceirizao, h o risco de dependncia do contratante com relao ao operador logstico. Esta dependncia implica em maior vulnerabilidade e maior exposio a riscos estratgicos por parte da organizao. Os riscos so inevitveis e inerentes a qualquer deciso estratgica. Porm, estas decises, mesmo envolvendo riscos, trazem outras vantagens. Portanto, o processo decisrio de terceirizao logstica deve envolver uma anlise detalhada dos riscos e vantagens envolvidas. Assim, a propenso terceirizao logstica menor para processos que envolvem altos riscos estratgicos. A hiptese H2 o processo decisrio de terceirizao logstica se apia no fator Custos foi comprovada a partir dos dados, com =0,60 e significncia estatstica. Este resultado est em coerncia com a Teoria dos Custos de Transao. A ECT prope que a deciso de terceirizao logstica visa reduo de custos logsticos e a liberao de recursos para outras atividades, de modo que processos com alto custo logstico tm maior propenso terceirizao (WILLIAMSON, 1995; PERSSON; VIRRUM, 2001). As sub-hipteses relacionadas H2 o fator Custos se subdivide em Custos de Estoque, Custos de Transporte e Custo de Armazenagem tambm foram suportadas pelos dados, apresentando significncia estatstica e cargas fatoriais padronizadas equivalentes a 0,74, 0,68 e 0,60, respectivamente. Os custos relativos a estoques incluem o capital investido, os impostos, seguro e obsolescncia. Os custos de armazenagem relacionam-se aos custos de instalao e de processamento (manuseio de materiais, embalagem e controle de estoques incluindo recebimento de pedidos e processamento de dados). Os custos de transporte englobam os custos diretos (fretes e despesas complementares), indiretos (custos no encobertos pelas transportadoras) e de administrao. Para Bowersox e Closs (2001), o transporte e o estoque so considerados os principais fatores de custos da rede logstica, representando de 80 a 90% de todos os custos logsticos em uma empresa padro. Isto explica a maior importncia destes itens, que apresentam cargas fatoriais superiores a do item Custo de Armazenagem. A hiptese H3 o processo decisrio de terceirizao logstica se apia no fator Caractersticas do Processo encontrou indiscutvel suporte nos dados, com =0,80 e significncia estatstica. As sub-hipteses relacionadas H3 o fator Caractersticas do Processo se subdivide em Risco Operacional, Qualidade e Desempenho do Processo

187 Logstico a ser Terceirizado tambm obtm suporte nos dados, sendo estatisticamente significativas e com cargas fatoriais equivalentes a 0,74, 0,66 e 0,52, respectivamente. A relevncia do item Risco Operacional do processo logstico a ser terceirizado est em coerncia com o proposto pela perspectiva terico-conceitual da Viso Baseada em Recursos. Segundo a RBV, a tendncia que, com a terceirizao logstica, as organizaes compartilhem os riscos de operao logstica com os prestadores de servios, havendo assim uma diluio de tais riscos para a empresa contratante (SINK; LANGLEY, 1997; PERSSON; VIRRUM, 2001). Os itens Qualidade e Desempenho do processo logstico a ser terceirizado foram consideradas pelos executivos entrevistados no desenvolvimento dos estudos de caso como as caractersticas mais importantes a serem analisadas no processo decisrio de terceirizao. Para se ter sucesso em um processo de terceirizao, os padres de qualidade e desempenho dos servios logsticos executados pelos operadores devem aumentar ou, no mnimo, ser mantidos. A RBV prope que a terceirizao uma oportunidade de melhoria para processos com baixo desempenho e padro de qualidade (JENNINGS, 2002). Teng (1995) identificou que os processos logsticos com baixo desempenho e qualidade so opes viveis para a terceirizao. Relacionando com o resultado desta tese, possvel reforar a afirmao de Teng (1995). A hiptese H4 o processo decisrio de terceirizao logstica se apia no fator Ambiente revelou magnitude moderada (=0,68) e estatisticamente significativa (t=5,175). Este resultado est em concordncia com a perspectiva da Teoria da Contingncia, que prope que as organizaes se adaptam ao ambiente no qual esto inseridas (DONALDSON, 1998). Portanto, o processo decisrio de terceirizao logstica deve englobar a anlise das caractersticas do ambiente interno e externo da organizao. As sub-hipteses relacionadas H4 o fator Ambiente se subdivide em Sucesso obtido por empresas concorrentes com a terceirizao logstica, Sucesso obtido por empresas lderes de mercado com a terceirizao logstica e Apoio da alta administrao tambm obtm suporte nos dados, sendo significativas estatisticamente e com cargas fatoriais equivalentes a 0,86, 0,74 e 0,55, respectivamente. Os itens Sucesso obtido por empresas concorrentes com a terceirizao logstica e Sucesso obtido por empresas lderes de mercado com a terceirizao logstica esto relacionadas ao conceito do isomorfismo mimtico, cuja base a Teoria Institucional. De acordo

188 com o conceito do isomorfismo mimtico, as organizaes optam pela terceirizao porque outras firmas obtiveram sucesso ao repassar a operao logstica a prestadores de servios especializados (JHARKHARIA; SHANKAR, 2007). De tal forma, o sucesso das organizaes que terceirizaram o processo logstico empresas concorrentes ou empresas lderes em outros mercados estimula a terceirizao por outras empresas. Ainda, conforme preconiza a Teoria da Contingncia, o sucesso do projeto de terceirizao depende do apoio e comprometimento da alta administrao (IAES; CUNHA, 2006; JHARKHARIA; SHANKAR, 2007). A opinio dos executivos mais importantes da organizao influencia a deciso de terceirizao, mesmo que estes no estejam diretamente envolvidos no processo decisrio (KRENIC et al., 2006). A literatura aponta que a implementao de novos processos nas organizaes requer o apoio da alta administrao (CHARAN, 2007). De fato, segundo os resultados da survey, o Apoio da Alta Administrao um item de deciso importante para a terceirizao. Os resultados do estudo de caso tambm justificam a relevncia do item: as unidades de anlise contaram com o comprometimento da alta administrao para a terceirizao. A hiptese H5 o processo decisrio de terceirizao logstica se apia na disponibilidade de operadores logsticos obteve forte suporte nos dados, apresentado carga fatorial padronizada =0,77 e significncia estatstica. As sub-hipteses relacionadas H5 o fator Operadores Logsticos se subdivide em Servios Oferecidos, Experincia dos operadores logsticos disponveis e Cobertura Geogrfica atendida pelos operadores logsticos disponveis tambm obtm suporte nos dados, sendo estatisticamente significativas e com cargas fatoriais equivalentes a 0,73, 0,60 e 0,60, respectivamente. Estes resultados esto em coerncia com os conceitos da ECT, que prope que a disponibilidade de operadores logsticos estimula a terceirizao. A baixa disponibilidade de terceiros especializados permite que eles se comportem de maneira oportunista, aumentando o custo de transao e, conseqentemente, reduzindo a propenso terceirizao (HOLCOMB; HITT, 2006). A terceirizao logstica se torna invivel sem a disponibilidade de operadores que ofeream os servios demandados e atendam ao mercado desejado pela contratante. Destaca-se que, apesar da importncia do item Disponibilidade de operadores que ofeream a cobertura geogrfica demandada, as unidades de anlise do estudo de caso tiveram dificuldades em

189 encontrar operadores logsticos que atendessem a cobertura geogrfica demandada: a White Martins no encontrou disponvel no mercado um nico operador que atuasse em todos os municpios em que opera. Lima (2004) destaca que, com a entrada de operadores internacionais, o mercado brasileiro iniciou uma necessria expanso geogrfica e os operadores nacionais, de atuao originariamente regional, comeam a avanar para outras regies do Brasil. Porm, o autor afirma que este ainda um processo incipiente. A importncia do item Disponibilidade de operadores com experincia no mercado da contratante no processo decisrio de terceirizao logstica depende do mercado no qual a empresa contratante atua. Esta constatao est de acordo com os resultados obtidos do estudo de caso, pois, a partir da anlise dos mesmos, se verifica que, no mercado automotivo, a experincia um fator essencial para a escolha de operadores logsticos, dado a especificidades desta cadeia. Enfim, conclui-se que, de acordo com a percepo dos executivos da rea de logstica, os cinco fatores propostos pelo modelo de pesquisa so relevantes no processo decisrio de terceirizao logstica sob a perspectiva das empresas contratantes. O modelo de equao estrutural de segunda ordem composto por 15 itens cuja relevncia foi discutida nesta seo. De modo a verificar a aplicabilidade do conjunto de fatores no processo decisrio de empresas que analisam a viabilidade da terceirizao logstica, apresentou-se o modelo e o instrumento de pesquisa para trs executivos, que j haviam sido entrevistados durante a etapa de pesquisa qualitativa. Dois destes executivos atuam na White Martins e um deles na MWM. Os entrevistados concordaram com a eliminao do item Competncia central do modelo de pesquisa, uma vez que a logstica no a competncia central das unidades de anlise. A logstica uma competncia complementar para as organizaes da amostra da survey, uma vez que ela formada por empresas de grande porte que atuam no Brasil e mantm contratos com operadores 3PL. Justifica-se assim a eliminao do item Competncia Central. A eliminao dos itens Disponibilidade de recursos humanos qualificados em logstica e Disponibilidade de equipamentos e ativos para operaes logsticas do fator Estratgia foi aceita pelos executivos da White Martins e MWM. Os estudos de casos tambm no haviam corroborado com a hiptese relativa ao item Acesso a recursos. Porm, os entrevistados destacam a crescente demanda por TI como um fator que estimula a terceirizao logstica, corroborando para a manuteno deste item no modelo final.

190 A manuteno dos itens Risco de perda de imagem da organizao pelo baixo desempenho do operador e Risco de dependncia dos operadores no modelo final relevante segundo os executivos entrevistados. Tais itens esto relacionados dependncia da organizao com relao ao desempenho dos operadores e, segundo eles, esta dependncia o principal risco envolvido com a terceirizao logstica. O gerente de logstica da White Martins tambm destacou a importncia de considerar o Risco de perda de informaes de mercado devido ao menor contato com os clientes. De acordo com o entrevistado, a White Martins perdeu, com a terceirizao do processo de distribuio, informaes relevantes sobre seus clientes que eram repassadas pelos motoristas e entregadores. Contudo, este no um dos itens mais importantes segundo a percepo de executivos e gestores de logstica que atuam no mercado brasileiro em organizaes de grande porte e que tm parte de sua operao logstica terceirizada. Acredita-se que este item pode ser mais relevante no contexto da White Martins do que para as demais organizaes. A forma como cada item influencia a estruturao do processo de tomada de deciso pode variar conforme as diferenas entre as expectativas de cada organizao com relao terceirizao logstica. Entretanto, os entrevistados consideram o modelo robusto e representativo, pois o resultado da resposta de 153 executivos. Ambos os executivos apontaram que o modelo final, ao ser aplicado, poder sofrer pequenas alteraes relacionadas intensidade de cada item e mesmo com relao da utilizao de um dos itens de deciso. Os entrevistados acreditam que o modelo de pesquisa ficou mais robusto e detalhado com a diviso dos custos logsticos em suas principais parcelas transporte, armazenamento e estoque. Porm, os executivos no concordam com a eliminao do item Necessidade de investimentos em ativos para a logstica. Convm destacar que os resultados do estudo de caso, bem como a pesquisa bibliogrfica, reforam com esta observao. As empresas analisadas no estudo de caso apresentam a reduo da necessidade de investimentos e a conseqente liberao de recursos para competncias centrais como a idia central por trs de seus processos de terceirizao logstica. De tal maneira, acredita-se que este ponto precisa ser analisado em maior detalhe por pesquisas futuras. A composio do fator Caractersticas do Processo no modelo de segunda ordem, conforme os executivos, atende s necessidades na estruturao do processo decisrio de

191 terceirizao logstica. De fato, a partir da anlise dos estudos de caso, observou-se que nenhuma empresa considerou, em sua deciso de terceirizao logstica, os oito itens que inicialmente compunham o fator Caracterstica do Processo. Os itens Qualidade, Desempenho e Riscos Operacionais foram destacadas pelas unidades de anlise dos estudos de caso como sendo as de maior relevncia no processo decisrio de terceirizao logstica. Os entrevistados tambm concordaram com a composio do fator Ambiente no modelo final da pesquisa, bem como com a eliminao dos itens Ambiente Poltico interno e Incertezas do ambiente externo. Salienta-se a importncia do apoio da alta administrao e a dificuldade do apoio dos demais colaboradores. Os funcionrios se sentem ameaados com a possibilidade de perda de empregos causada pela terceirizao e, dificilmente, apiam esta deciso. Portanto, muitas vezes, o apoio dos funcionrios no considerado no processo decisrio, tal como foi verificado no estudo de caso da White Martins. Os resultados dos estudos de caso tambm no reforam a importncia das Incertezas do ambiente externo para o processo de deciso de terceirizao logstica. Ainda, os executivos no apresentaram objees com relao eliminao dos itens Imagem dos operadores logsticos disponveis no mercado e Recursos oferecidos pelos operadores logsticos disponveis no mercado do fator Operadores Logsticos. Segundo os entrevistados, tais caractersticas so analisadas posteriormente deciso de terceirizao, durante a seleo do operador logstico. O gerente da White Martins destacou que a organizao realizou um benchmark com os clientes dos seus potenciais operadores a fim de identificar sua reputao e os recursos oferecidos. Porm, esta anlise ocorreu aps a deciso de terceirizao, durante a seleo do operador. Acredita-se que os executivos consideram estas caractersticas muito especficas para serem analisadas durante o processo decisrio de terceirizao. Enfim, os executivos consideram representativo o modelo de equaes estruturais de segunda ordemproposto, destacando que os itens revelam o carter multidimensional da deciso de terceirizao logstica. Os entrevistados afirmaram que, ao apresentar os principais fatores que devem ser analisados, o modelo de mensurao auxilia na estruturao do processo decisrio. A seguir analisa-se a percepo dos executivos segundo os diferentes grupos a que pertencem.

192 5.2.10 Anlise de vis dos no respondentes Um ponto fraco de uma pesquisa survey o erro da no resposta, pois no possvel saber se h diferena quanto percepo daqueles que respondem e no respondem pesquisa (COOPER; SCHINDLER, 2006). Estudos tm demonstrado que os respondentes tardios tm perfil semelhante ao dos no respondentes (KOTANIEMI et al., 2001; HELASOJA et al., 2002). Logo, a comparao entre os respondentes em diferentes perodos de tempo de retorno do questionrio um bom preditor de vis da no resposta (MOORE; TARNAY, 2002). Para avaliar a existncia de vis de no respondentes, utilizou-se o mtodo da extrapolao, ou seja, foram comparadas as respostas das questes referentes s quinze itens do modelo final entre duas ondas de respondentes 1a onda aps o envio do questionrio e 2a onda aps a ps-notificao (HELASOJA et al., 2002). Assim, o primeiro grupo era composto por 123 respondentes e o segundo grupo pelos 30 ltimos respondentes. Realizou-se o Teste T como teste de hiptese para determinar a existncia de diferena significativa entre as mdias obtidas para cada um dos itens. Adotou-se o nvel de significncia de 5% para a realizao desse teste estatstico. Porm, nenhuma diferena significativa das mdias foi observada entre os grupos. A Tabela 30 apresenta os valores-p obtidos no teste de comparao de mdias. Tabela 30 Teste t para comparao das mdias para as duas ondas de respondentes
Variveis Acesso a recursos de TI para logstica Risco de perda da imagem da organizao devido ao baixo desempenho do operador Risco de dependncia dos operadores Custo de Transporte do processo logstico Custo de armazenagem do processo logstico Custo de Estoque do processo logstico Desempenho do processo logstico Qualidade do processo logstico Risco operacional do processo logstico Apoio da Alta administrao Sucesso de empresas concorrentes com a terceirizao Sucesso de empresas lderes de mercado com a terceirizao Servios oferecidos pelos operadores Cobertura geogrfica atendida pelos operadores Experincia dos operadores logsticos P-valor 0,193 0,921 0,703 0,662 0,450 0,956 0,235 0,150 12,000 0,217 0,451 0,200 0,090 0,179 0,086

193 5.2.11 Anlise da percepo dos executivos com relao deciso de terceirizao logstica Nesta seo, avalia-se a existncia de diferenas de percepo sobre a deciso de terceirizao logstica entre os diferentes grupos de respondentes. Desta forma, realizou-se a anlise de varincia (ANOVA). As variveis dependentes da anlise so os itens que formam os fatores Custo, Caractersticas do processo, Ambiente e Operadores Logsticos, j a varivel independente o porte das organizaes, em funo do faturamento e do nmero de funcionrios. Tal como apresentado na Tabela 1 (seo 3.3.1), as empresas foram classificadas em cinco categorias de acordo com o nmero total de funcionrios: (i) at 100 colaboradores; (ii) de 101 a 500 funcionrios; (iii) entre 501 e 1500; (iv) de 1501 a 5000; e (v) de 5001 a 50.000 colaboradores. Com relao ao seu faturamento anual, as empresas foram classificadas em: (i) at cinco milhes de reais; (ii) entre 10 e 60 milhes de reais; (iii) de 100 a 500 milhes de reais; (iv) entre 600 milhes e cinco bilhes de reais; e (v) entre 10 e 50 bilhes de reais. A Tabela 31 apresenta os resultados do Teste ANOVA sobre a percepo dos executivos que trabalham em organizaes de diferentes portes, representados pelas variveis independentes nmero de funcionrios e faturamentos anuais. Foi calculado o nvel de nvel de significncia p para cada varivel dependente. O valor de F significativo para valores de p menores que 0,05. Tabela 31 Teste ANOVA
P Fator Variveis Dependentes Custo de transporte Custo de estoque Custo de armazenagem Qualidade do processo logstico a ser terceirizado Desempenho do processo logstico a ser terceirizado Risco operacional do processo logstico a ser terceirizado Sucesso obtido por empresas concorrentes com a terceirizao logstica Sucesso obtido por empresas lderes de mercado com a terceirizao logstica Apoio da alta administrao Servios oferecidos pelos operadores logsticos disponveis Experincia dos operadores logsticos disponveis Cobertura geogrfica atendida pelos operadores logsticos disponveis Faturamento Nmero de anual Funcionrios 0,24 0,65 0,47 0,99 0,97 0,65 0,33 0,42 0,12 0,11 0,56 0,08 0,72 0,38 0,55 0,66 0,77 0,41 0,23 0,09 0,48 0,19 0,75 58

Custo

Caractersticas do Processo

Ambiente

Operadores Logsticos

194

Os testes ANOVA no detectaram nenhuma influncia do faturamento anual e nmero funcionrios da organizao nos itens de deciso de terceirizao logstica. Optou-se por complementar a anlise por meio do Teste Post Hoc (LSD) devido a sua maior preciso, uma vez que ele permite a identificao das categorias divergentes. Os resultados do Teste Post Hoc corroboram com os resultados obtidos no Teste ANOVA. Assim, para a amostra do estudo, no existe diferena significativa de percepo entre os gestores dado o porte da organizao, sendo este representado pelo faturamento ou pelo nmero de colaboradores. Em suma, foram analisados, no captulo 5, os resultados obtidos na pesquisa survey, cujo objetivo consistia na identificao dos itens de deciso de terceirizao logstica, segundo a percepo dos executivos de indstrias que operam no Brasil. A seguir, passa-se para as consideraes finais desta pesquisa.

CONSIDERAES FINAIS Para uma melhor compreenso do processo decisrio de terceirizao logstica sob o

enfoque da empresa contratante, esta tese levantou a seguinte questo: quais so os fatores e itens que os executivos devem analisar no processo decisrio de terceirizao logstica? Esta questo de pesquisa se justifica pelo grande nmero de casos mal sucedidos de terceirizao logstica e pela dificuldade observada por parte dos executivos em identificar fatores que auxiliem a estruturar o processo de deciso de modo a atender s necessidades organizacionais. Exemplos de empresas, como a Xerox do Brasil, o Lehman Brothers e a Shop Direct que optaram pela terceirizao visando aos benefcios prometidos pelo processo e acabaram retomando a logstica para desempenh-la internamente, destacam a dificuldade e a responsabilidade enfrentadas pelos executivos e organizaes com relao ao processo decisrio de terceirizao logstica. Muito do insucesso relacionado terceirizao logstica atribudo a deficincias no processo decisrio (IAEZ; CUNHA, 2006; KHAN; SCHRODER, 2009). Esta pesquisa identificou que uma deciso errada quanto terceirizao pode ser crucial para a existncia da organizao devido possvel elevao do custo logstico e falhas no processo (desempenho e qualidade), afetando competitividade e imagem organizacional. Os erros na deciso de terceirizao logstica se devem complexidade do processo que envolve uma grande quantidade e variedade de fatores, de carter quantitativo e qualitativo, interdependentes entre si. Ainda, observou-se que os tomadores de deciso desconhecem ou tm dificuldade de a disponibilidade de operadores logsticos definir e estruturar os itens que realmente devem ser avaliadas neste processo decisrio. No sentido de contribuir para a soluo de tal problema, delimitou-se o estudo e definiuse como objetivo principal o desenvolvimento de um modelo de mensurao representando os principais fatores de deciso de terceirizao logstica. Portanto, necessria a concretizao dos seguintes objetivos intermedirios: (1) identificar um conjunto de fatores de deciso de terceirizao logstica; (2) desenvolver um instrumento para a mensurao dos itens de deciso; (3) propor um conjunto de fatores de deciso que auxilie aos executivos na estruturao do processo decisrio de terceirizao logstica.

196

O objetivo geral foi atingido pela integrao de mtodos de pesquisa qualitativos e quantitativos. Utilizaram-se tcnicas qualitativas (entrevistas em profundidade e estudos de casos mltiplos) em um procedimento exploratrio e, em seguida, passou-se abordagem quantitativa para a confirmao de hipteses. O conjunto de fatores de deciso pode ser utilizado por executivos de logstica para estruturar o processo decisrio de terceirizao logstica. O modelo de mensurao composto por 15 itens, estruturados em 5 fatores (Estratgia, Custos, Operadores Logsticos, Caractersticas do Processo e Ambiente), que devem ser avaliados pelos tomadores de deciso, considerando o contexto e caractersticas da empresa, de modo a decidir se a terceirizao logstica realmente a melhor opo para a organizao. A aplicabilidade do conjunto final dos fatores de deciso foi confirmada pela validao de trs executivos da rea de logstica, que destacaram a relevncia da sua abordagem multidimensional. Apesar de a pesquisa ter sido desenvolvida para a deciso de terceirizao logstica segundo a perspectiva da empresa contratante, os resultados do estudo tambm so relevantes para os operadores logsticos. A partir da anlise dos fatores e dos itens do modelo de mensurao final, os operadores logsticos podem entender como as empresas contratantes estruturam seu processo decisrio e, com isto, procurar atender previamente s necessidades de seus clientes. Cabe destacar que a tese, ao ser realizada no contexto brasileiro, atende em parte a uma lacuna identificada na reviso da literatura que revela a escassez de pesquisas sobre o tema, principalmente, em pases em desenvolvimento. Como no h uma prtica global de terceirizao logstica, o local onde o servio negociado e suas caractersticas especficas influenciam o processo decisrio. Logo, os itens que este estudo apontou como as mais importantes na deciso de terceirizao, segundo a percepo dos executivos brasileiros, podem no ser relevantes em outros contextos internacionais. A seguir, discute-se o desenvolvimento do conjunto de fatores de deciso de terceirizao logstica, as consideraes finais de cada etapa da pesquisa e as concluses sobre as hipteses propostas (seo 6.1). As limitaes do estudo e as sugestes de novas pesquisas so abordadas nas sees 6.2 e 6.3.

- 197 6.1 CONSIDERAES FINAIS SOBRE O MODELO DE MENSURAO PROPOSTO Esta tese visa a entender a deciso de terceirizao logstica sob o enfoque de uma empresa contratante. Procura-se, por meio desta pesquisa, responder s seguintes questes: Considerando a complexidade inerente terceirizao logstica, esta deciso tomada a partir da anlise de quais itens? Como estes itens impactam a deciso de terceirizao logstica? Portanto, fundamental a identificao dos fatores de deciso do processo decisrio, alm da compreenso de como estes fatores se relacionam. Assim, construiu-se, com base no referencial terico levantado, um modelo de pesquisa terico. A seguir so apresentadas as concluses sobre a pesquisa bibliogrficas. 6.1.1 Consideraes finais da etapa de pesquisa bibliogrfica Uma extensa pesquisa bibliogrfica foi elaborada para o desenvolvimento do modelo de pesquisa terico, onde foram exploradas as seguintes fontes: artigos, teses e dissertaes de autores nacionais e estrangeiros considerados referncia nos assuntos pesquisados, utilizando-se diversas fontes. Foram utilizadas como fontes: Peridicos CAPES, Science Direct, Web of Science, EBSCO, Windows Academic Live, Scholar Google, teses e dissertaes da USP, UFRGS, UFSC, UFRJ, UFF, PUC/RJ, e vrios outros listados na bibliografia. O estudo revelou que o campo de pesquisa sobre terceirizao logstica expandiu rapidamente nos ltimos quinze anos, tal como confirmado por Huiskonen e Pirttil (2002) e Maloni e Carter (2006). Porm, a maioria dos estudos de natureza exploratria. Esta uma tendncia natural, uma vez que o campo de pesquisa ainda se encontra em seus estgios iniciais. Identificou-se que os principais tpicos estudados sobre a terceirizao logstica referemse: (i) classificao de operadores logsticos; (ii) aos benefcios esperados com a terceirizao; (iii) aos contratos de terceirizao; (iv) aos resultados do processo de terceirizao; (v) s anlises do mercado de operadores logsticos e suas tendncias; (vi) ao relacionamento entre operadores logstico e s contratantes; (vii) anlise da eficincia de operadores logsticos; (viii) seleo de operadores logsticos; e (ix) a seleo de atividades a serem terceirizadas. O Quadro 23 lista alguns dos artigos estudados, classificados segundo os tpicos de pesquisa abordados. A pesquisa bibliogrfica mostrou a escassez de trabalhos cientficos que tratam da deciso de terceirizao logstica, principalmente em pases em desenvolvimento. Ainda so poucas as

- 198 pesquisas como Malts e Ellram (1997), Andersson e Norrman (2002), Franco (2005), Boer et al. (2006), Ivanaj e Franzil (2006) e Neves (2008) que abordam exclusivamente a deciso de terceirizao logstica. Percebe-se que a seleo dos operadores logsticos uma etapa do processo decisrio de terceirizao bastante estudada, havendo trabalhos sobre seus principais passos, sobre o desenvolvimento de documentos RFI e RFP, sobre os atributos de avaliao dos operadores, bem como propostas de ferramentas matemticas para auxiliar nesta escolha. Quadro 23Tpicos abordados pela literatura de terceirizao logstica e autores
Tpicos de pesquisa Classificao de Operadores Logsticos Benefcios Esperados com a Terceirizao Contratos de Terceirizao Resultados da Terceirizao Anlise do Mercado de Operadores Logsticos e suas Tendncias Relacionamento entre operadores e contratantes Anlise da Eficincia dos Operadores Logsticos Seleo de Operadores Logsticos Seleo de Atividades a Serem Terceirizadas Autores Sheffi (1990); Africk e Calkins (1994); Berlung et al. (1999); Persson e Virum (2001); Armbruster (2002); YCH Group (2002); Hertz e Alfredssoni (2003); Soares e Cunha (2004); Biederman (2006); Costa (2007); Dubbs (1992); Jones (1993); Razzaque e Sheng (1998); Jennings (2002); Braga et al. (2004); Bentz (2006) Richardson (1993), Foster (1998); Spira (1998); Lim (1999); Costa et al. (2001); Abraho (2005); Sols et al. (2007) Anderson, 1997; Celestino, 1999; Figueiredo, 2003; Foster, 2003 Daparian et al.(1996); Ribeiro (2001); Chow e Gritta (2002); Bot e Neumann (2003); Sohail e Sohal (2003); Sohail et al. (2004); Langley et al. (2005); Arroyo et al. (2006); Capgemni et al.(2008); Armstrong (2009); CEL/COOPEAD (2009); Lieb (2002, 2004, 2006) Lambert (1996); Boyson (1999); Skjoett-Larsen (2000a); Huiskonen e Pirtill (2002); Bottani e Rizzi (2004); Stefanson, (2005); Bagghi e Virum (2006); Gadde ; Hulthn (2009). Harrigton (1999); Gunasekaran (2001); Yan et al. (2003); Min e Joo (2006); CEL/COOPEAD (2008); Hamdan e Rogers (2008). McGinnis et al. (1997); Sink e Langley (1997); Aghazadeh (2003); Franceschini et al. (2003); Iaes e Cunha (2003); Almeida (2006); Chen et al. (2006) ; Araz et al. (2007); Cochran e Ramanujam (2006); Isiklar et al. (2007); Jharkharia e Shankar (2007); MacDonald (2007). Daparian et al. (1996); Collins et al. (1997); Rabinovich et al. (1999); Tecnologstica (fevereiro/1999); Murphy (2000); OBrien (2002); Figueiredo (2003); Luna (2006); Ming-Chih et al. (2006)

A existncia de poucas pesquisas sobre a deciso de terceirizao logstica implicou na busca de bibliografias complementares que abordam a terceirizao de manufaturas e de sistemas de informao. Identificou-se que o tema mais estudado a seleo de fornecedores por meio de ferramentas matemticas (JIANG, 2004; SCHNIEDERJANS; ZUCKWEILLER, 2004; SHYUR; SHIH, 2006; ARAZ et al., 2007; ALMEIDA, 2007; HAFEEZ et al., 2007; ISIKLAR et al., 2007; WADHWAAN; RAVINDRAN, 2007), seguindo a mesma tendncia da literatura de terceirizao logstica. Tambm no foram identificadas pesquisas que trabalhassem a validao de fatores a serem analisados na deciso de terceirizao logstica com base na percepo dos tomadores de deciso ou seja, dos executivos de logstica que participam deste processo decisrio.

- 199 Assim, os fatores e itens propostos pelo modelo terico desta tese so a combinao de fatores apontados pelos seguintes autores: Willcocks et al. (1995), Yang e Hiang (2000), Yang et al. (2003), Rodriguez e Robaiana (2006), Holcomb e Hitt (2006), Ivanaj e Franzil (2006), Kremic et al. (2006), Mantel et al. (2006). Destes trabalhos, apenas a pesquisa de Kremic et al. (2006) se refere terceirizao logstica, as demais pesquisas so da rea de Tecnologia da Informao ou de Terceirizao de Manufaturas. A definio dos itens que compem o modelo terico proposto considerou que os fatores determinantes no processo decisrio esto relacionados aos riscos e benefcios esperados com a terceirizao logstica. Desta forma, tais riscos e benefcios foram levantados (Quadros 1 e 2) e relacionados aos itens de deciso de terceirizao. Os Quadros 3 e 4 (seo 2.5) sintetizam os itens considerados determinantes para a deciso de terceirizao logstica, sua base tericoconceitual e os riscos e benefcios relacionados a estes itens. O resultado da pesquisa bibliogrfica foi o modelo de pesquisa terico, proposto na seo 2.6.2. Foram identificados cinco fatores para a deciso de terceirizao logstica Estratgia, Ambiente, Custos, Caractersticas do processo e Operadores Logsticos compostos por 21 itens. Logo, foi atingido o primeiro objetivo especfico desta tese: identificar um conjunto de fatores de deciso de terceirizao logstica. O desenvolvimento da etapa de pesquisa qualitativa tambm corrobora para atingir este objetivo especfico da tese, bem como para identificar as relaes causais entre os itens do processo decisrio de terceirizao logstica. A pesquisa quantitativa importante para o desenvolvimento de um instrumento para a mensurao dos itens que influenciam a deciso (objetivo especfico 2), para propor o conjunto de fatores de deciso que auxiliem os executivos na estruturao do processo decisrio (objetivo especfico 3) e analisar o impacto dos itens na deciso de terceirizao logstica. A prxima seo apresenta as consideraes finais da etapa qualitativa da pesquisa. 6.1.2 Consideraes finais da etapa de pesquisa qualitativa A etapa qualitativa complementou a identificao de um conjunto de itens que impactam a deciso de terceirizao logstica, objetivo especfico que j havia sido parcialmente atingido na etapa de pesquisa bibliogrfica. Esta etapa da pesquisa tambm contribuiu para a identificao das relaes causais entre os fatores do processo decisrio de terceirizao.

- 200 Inicialmente foram realizadas entrevistas em profundidade que permitiram a verificao, junto a executivos da rea de logstica, da aplicabilidade e da importncia dos itens do modelo de pesquisa no processo decisrio de terceirizao logstica. No foram includos ou excludos fatores, o que revela que os executivos consideraram o conjunto de fatores selecionado na literatura importante e representativo. Tambm foi destacado pelos executivos que o processo de deciso de terceirizao logstica compreende multidimenses e que o modelo preliminar constitudo de forma apropriada. A partir da anlise das informaes coletadas nas entrevistas, pode-se afirmar que os fatores econmicos so fundamentais na deciso de terceirizao logstica. Embora os fatores estratgicos sejam ponderados durante o processo decisrio, na prtica, estes influenciam pouco na deciso das quatro empresas onde os entrevistados atuam. Um importante fato que esta fase da pesquisa revelou foi que as empresas analisadas, ao terceirizar, no esto preocupadas em reduzir problemas vinculados a questes trabalhistas, ao contrrio do que aponta a literatura (BOYSON et al., 1999; LA LONDE; MALTZ, 1992; PERSSON; VIRUM, 2001). Devido s particularidades da legislao brasileira, a terceirizao pode implicar em questes trabalhistas complexas. Um exemplo o fato que o empregado terceirizado, segundo a legislao brasileira, no pode ser tratado como um funcionrio da organizao e, por isto, no pode receber ordens diretas de funcionrios da contratante, exigindo assim a presena constante de um preposto. Caso contrrio, os funcionrios da terceirizada podem processar a contratante, alegando serem tratados como funcionrios da organizao, sem que tivessem os benefcios oferecidos a eles. Posteriormente, foram realizados estudos de casos mltiplos em trs empresas de grande porte que terceirizaram atividades logsticas: (i) a White Martins, maior empresa de gases industriais e medicinais da Amrica do Sul; (ii) a General Motors, que foi a lder mundial de vendas da indstria automobilstica durante 77 anos consecutivos; e (iii) a MWM International Motores, lder no mercado de fabricaes de motores no MERCOSUL. A partir dos resultados obtidos, verificou-se a representatividade dos fatores do modelo de pesquisa e sua relao com o processo decisrio de terceirizao. Porm, a partir da profundidade dos estudos, identificou-se que alguns itens so analisados de forma mais detalhada pelas organizaes, de modo que estes foram desmembradas em novos itens, sem que houvesse mudanas no seu conceito.

- 201 A anlise de contedo das entrevistas realizadas revela que, dependendo da atividade logstica terceirizada, diferentes recursos podem ter maior ou menor importncia para o processo. Emergiram como recursos mais relevantes para o processo de terceirizao: (i) os equipamentos especficos para atividades logsticas; (ii) recursos de tecnologia de informao; e (iii) recursos humanos. Destaca-se que h carncia no mercado de profissionais capacitados em logstica. Assim, o item Acesso a recursos do fator Estratgia foi dividido em Acesso a Equipamentos, Acesso a Tecnologia da Informao e Acesso a Recursos Humanos. A pesquisa qualitativa reforou ainda mais a relevncia do risco estratgico na deciso de terceirizao logstica, evidenciando a necessidade de uma anlise detalhada para confront-lo com os benefcios esperados a partir da terceirizao. Os cinco itens relacionados ao risco estratgico (enumeradas no Quadro 3 da seo 2.5) considerados pelos executivos entrevistados como influentes no processo decisrio de terceirizao logstica so: (i) Risco de Perda de Controle das Atividades Terceirizadas; (ii) Risco de Perda de Clientes devido ao Baixo Desempenho do Operador Logstico; (iii) Risco de Perda da Imagem Organizacional devido ao Mau Desempenho do Operador; (iv) Risco de perda de informaes devido ao menor contato com os clientes; e (v) Risco de Dependncia do Operador Logstico. Portanto, o Risco Estratgico passa a ser representado por estes novos cinco itens. O mesmo processo de desmembramento ocorreu com o item Custo Logstico, que foi dividido em: (i) custos de armazenagem; (ii) custos de estoque; e (iii) custos de transportes. A anlise de dados destacou a importncia das diferentes parcelas do custo logstico: em uma empresa onde o custo de armazenagem representa uma porcentagem expressiva dos custos logsticos, a influncia desta parcela do custo ser maior para a terceirizao logstica do que as demais. Desta forma, percebeu-se a necessidade de analisar os custos logsticos em suas diferentes parcelas. A partir da anlise de contedo dos estudos de caso, conclui-se que o apoio da alta administrao fundamental para o processo decisrio de terceirizao logstica. Entretanto, o apoio dos demais funcionrios no considerado pelas organizaes analisadas. muito difcil que a organizao tenha apoio dos demais colaboradores no incio do processo de terceirizao devido s ameaas de cortes. Contudo, os estudos de caso permitiram identificar que o ambiente interno se torna mais favorvel medida que a terceirizao se transforma em uma prtica

- 202 disseminada. Assim, so evidentes as diferenas relacionadas ao apoio da alta administrao e dos demais colaboradores para a deciso de terceirizao logstica. De tal maneira, o item ambiente poltico interno foi substitudo por estes dois construtos: (i) Apoio da alta administrao; e (ii) Apoio dos funcionrios da organizao. Esta diviso importante por distinguir os atores envolvidos no processo de terceirizao dentro do ambiente organizacional. Tambm foi verificado que o sucesso obtido por empresas lderes de mercados, a partir da prtica de terceirizao logstica, incentiva a deciso de terceirizar por organizaes do setor e fora do setor. A White Martins, por exemplo, decidiu analisar a viabilidade da terceirizao logstica devido a casos de sucesso, como o da Ambev. Entretanto, este pensamento no padro, pois outras organizaes se preocupam apenas com o sucesso de suas concorrentes. Desta forma, o isomorfismo mimtico representado por sucesso obtido por empresas lderes de mercado e sucesso obtido por concorrentes. A pesquisa qualitativa auxiliou na elaborao do modelo e das hipteses de pesquisa, contribuindo para identificar que alguns itens so analisados de forma mais detalhada no processo decisrio de terceirizao logstica. De tal modo, foram realizadas alteraes no modelo de pesquisa, que passou de cinco fatores e 21 itens para cinco fatores e 33 itens. Cabe destacar que no foram acrescentados novos conceitos ao modelo de pesquisa, porm cinco itens do modelo terico proposto inicialmente (Acesso a recursos voltados para a logstica, Risco Estratgico, Custos Logsticos, Apoio poltico interno e Isomorfismo mimtico) foram desmembrados em 17 novos itens que, segundo os entrevistados, permitem uma estruturao mais detalhada do processo decisrio. A Figura 14 ilustra as relaes entre os fatores e itens do processo decisrio de terceirizao logstica. Enfim, identificou-se que, nesta etapa da pesquisa, o processo decisrio de terceirizao logstica estruturado a partir dos cinco fatores propostos pelo modelo de pesquisa. Contudo, a forma como cada item influencia a tomada de deciso distinta para as unidades de anlise devido s diferenas entre as expectativas de cada organizao com relao terceirizao. Acredita-se que tais variaes ocorrem devido ao fato de que cada empresa possui uma estratgia e cultura organizacional particular, alm de serem organizaes de setores diferentes, expostas a cenrios distintos. Entretanto, as unidades de anlise validaram o conjunto de fatores de deciso resultante do estudo qualitativo (Figura 14).

- 203 -

Competncia Central Acesso a Equipamentos Acesso a TI Acesso a RH Perda de controle

Investimentos

Transporte

Armazenagem

Custo Estratgia

Estoque

Tributrio

Perda de imagem
Perda de clientes Perda de informao Risco de dependncia

TI

Deciso de Terceirizao
Ambiente

Apoio interno

Apoio alta adm Lderes de mercado

1
Especificidade Gerao de valor Desempenho

Concorrentes

Servios

1 1
Recursos

Qualidade

Flexibilidade

Caracterstica do Processo

Operadores Logsticos

Cobertura

Complexidade Experincia Risco operacional Dificuldade de substituir Imagem

Figura 14: Fatores de Deciso de Terceirizao Logstica aps a Pesquisa Qualitativa

Na prxima seo, so apresentadas as consideraes finais da pesquisa survey, realizada com o objetivo de confirmar os itens do modelo de pesquisa, mensurando a importncia destes itens na deciso de terceirizao logstica, segundo a percepo dos executivos de indstrias que operam no Brasil.

- 204 6.1.3 Consideraes finais da etapa de pesquisa quantitativa A etapa quantitativa atendeu aos seguintes objetivos especficos: (i) desenvolver um instrumento para a mensurao dos itens de deciso; e (ii) propor um conjunto de fatores de deciso que auxilie aos executivos na estruturao do processo decisrio de terceirizao. A pesquisa survey foi desenvolvida com uma amostra composta por 153 executivos que trabalham com o processo logstico em 100 empresas de grande porte no Brasil. O instrumento de pesquisa inicial, utilizado no pr-teste, possua 5 fatores e 33 itens. O processo de refinamento deste instrumento resultou na eliminao de seis itens, enumerados no Quadro 24. Assim, o instrumento passou a ser composto por 5 fatores e 27 itens. De tal modo, foi desenvolvido um instrumento para a mensurao dos itens e fatores de deciso de terceirizao logstica (objetivo especfico 2). Quadro 24 Itens eliminados do instrumento do pr-teste
Fator Estratgia Custo Caractersticas do Processo Itens eliminados Risco de perda de cliente devido ao baixo desempenho do operador Risco de perda de informaes de mercado devido ao menor contato com os clientes Acesso a recursos humanos Custo Tributrio Custo de tecnologia da informao Dificuldade de substituio do processo logstico

Com o intuito de propor um conjunto dos fatores de deciso que auxilie aos executivos na estruturao do processo decisrio (objetivo especfico 3), realizou-se a Anlise Fatorial Confirmatria de Ordem Superior, baseada na modelagem de equaes estruturais. A anlise fatorial confirmatria resultou na eliminao de doze itens do modelo de pesquisa: (i) o item Necessidade de investimentos em ativos em recursos para a logstica foi excludo do fator Custo; (ii) os itens Especificidade, Gerao de valor, Flexibilidade e Complexidade foram suprimidos do fator Caractersticas do Processo; (iii) os itens Competncia central, Disponibilidade de equipamentos e ativos para logstica e o Risco de perda de controle da logstica devido terceirizao foram eliminados do fator Estratgia; (iv) os itens Recursos oferecidos pelos operadores e Imagem dos operadores logsticos foram excludos do fator Operadores Logsticos; e (v) os itens Apoio poltico interno para a terceirizao e Incerteza do ambiente externo foram suprimidos do fator Ambiente.

- 205 A pesquisa quantitativa indica a eliminao do item Necessidade de investimentos em ativos para as operaes logsticas do modelo de pesquisa. Porm, este resultado contraria a literatura. Para Kremic et al. (2006), Boyson et al. (1999) e Sink e Langley (1997), a liberao de recursos e a reduo da necessidade de investimentos so benefcios esperados pelas organizaes que optam pela terceirizao. Ainda, as unidades de anlise do estudo de caso destacaram a relevncia do item na deciso de terceirizao logstica. De tal modo, recomenda-se que novas pesquisas estudem com maior profundidade esta divergncia, que talvez possa ser explicada por aspectos culturais da organizao e do setor onde a empresa est inserida. A supresso do item Complexidade do fator Caractersticas do Processo pode ser justificada pela ambigidade da literatura em relao a este conceito. Ao mesmo tempo em que Kremic et al. (2006) afirmam que atividades complexas tm menor propenso terceirizao, autores como Fleury (1999a; 1999b), Sohail e Sohal (2003) e Mantel et al. (2006) citam a crescente complexidade da cadeia de suprimentos como motivador para a terceirizao. Tambm foram eliminados do fator Caracterstica do processo os itens: Valor, Especificidade e Dificuldade de imitao/substituio. Acredita-se que a excluso destas caractersticas do processo est relacionada supresso do item Competncia Central do fator Estratgia. possvel que tal relao seja explicada pela perspectiva terica da RBV, que defende que a capacidade de gerao de valor, a especificidade e a dificuldade de substituio de um processo tem papel relevante na classificao do mesmo quanto gerao de competncias centrais (RODRIGUES; ROBAIANA, 2006). Cabe salientar que os respondentes da pesquisa survey so funcionrios de empresas de grande porte que atuam em uma diversa gama de setores desde o setor automobilstico, farmacutico e at o bancrio. Para nenhuma destas organizaes, a logstica considerada um processo capaz de gerar competncia central, sendo, na verdade, um processo complementar. Acredita-se que esta a razo para a desconsiderao do item Competncia Central pelos 153 executivos respondentes da survey. Tambm foram excludos do fator Estratgia os itens: Disponibilidade de equipamentos e ativos para logstica e o Risco de perda de controle da logstica devido terceirizao. De fato, com a terceirizao, as atividades passam a ser desempenhadas pelos operadores logsticos. Porm, a organizao pode manter o controle a partir do monitoramento e acompanhamento das

- 206 atividades terceirizadas, justificando assim a eliminao deste item do modelo de mensurao. Ainda, a demanda por equipamentos e ativos para a logstica varia em funo da atividade a ser terceirizada. Portanto, h variaes com relao percepo dos executivos com relao relevncia deste item, o que explica a sua eliminao do modelo de pesquisa. Segundo os resultados da pesquisa quantitativa, os tomadores de deciso no precisam analisar, nesta etapa do processo decisrio, a disponibilidade de operadores que ofeream os recursos demandados e que tenham imagem positiva no mercado. Acredita-se que, apesar da relevncia de tais caractersticas para a seleo do operador, elas so muito especficas para a etapa de deciso de terceirizao. A pesquisa quantitativa indicou a excluso do item Apoio dos demais colaboradores do modelo de mensurao. De fato, as organizaes costumam ter o apoio da alta administrao no processo de terceirizao logstico, mas difcil que obtenham o apoio dos demais colaboradores devido possibilidade de perda de empregos. Entretanto, os executivos mostraram-se preocupados em desenvolver, caso seja necessrio, planos de mitigao e reposicionamento dos funcionrios que sero dispensados. Os tomadores de deciso tambm desconsideraram a Incerteza do Ambiente, embora alguns autores estrangeiros (KREMIC et al., 2006; IVANAJ; FRANZIL, 2006) a apontem como um fator importante a ser avaliado. A divergncia entre o resultado da pesquisa e a literatura pode ser explicada por aspectos de carter local. A incerteza, no que se refere terceirizao logstica, est associada dificuldade da empresa estimar suas necessidades futuras, em especial os volumes, o desempenho do operador ou as incertezas externas, que podem ser de carter econmico, tecnolgico, de variveis do setor ou da prpria infra-estrutura para a logstica (IVANAJ; FRANZIL, 2006). Teoricamente, a propenso de uma organizao optar pela terceirizao menor em ambientes sujeitos grande incerteza, especialmente em casos de contratos de longo prazo, como os de terceirizao logstica (KREMIC et al., 2006). Assim, a deciso de terceirizao no pode ser tomada como base apenas o cenrio atual e as previses tornam-se essenciais para a negociao (IAES; CUNHA, 2006). Porm, a previso de cenrios dificultada pela incerteza do ambiente. No Brasil, apenas 30% das empresas organizaes desenvolvem contratos de terceirizao logstica que detalham metas e indicadores de desempenho (TECNOLOGSTICA, 2006). As

- 207 organizaes brasileiras no consideram os cenrios futuros nos processos de terceirizao (NEVES, 2008). Por isto, a incerteza do ambiente no considerada relevante segundo a percepo dos executivos brasileiros. A falta de planejamento de longo prazo no processo de terceirizao justifica a eliminao do item Incerteza do Ambiente do modelo de pesquisa. Enfim, o resultado da anlise fatorial confirmatria um modelo de pesquisa com 15 itens e cinco fatores de 1 ordem, que so subdimenses de um construto mais amplo e mais geral a Deciso de Terceirizao Logstica. A forte relao entre os fatores de 1 ordem Estratgia, Ambiente, Caractersticas do Processo Logstico, Operadores Logsticos e Custos e a Deciso de Terceirizao Logstica (construto de 2 ordem) evidenciada pelas altas cargas fatoriais padronizadas (entre 0,60 e 0,97) e pelos valores de t superiores ao nvel de significncia. Portanto, demonstra-se que o processo decisrio de tercerizao logstica se apia na anlise destes cinco fatores de deciso. A Figura 15 traz o modelo de mensurao final.
perda imagem risco dependencia TI armazenagem estoque transporte

1
H1.E

H1.F H1.C H2.C

1
H2.D H2.B

Estratgia

Custo

H1

Deciso de Terceirizao
1 H3
H4

H2

H5

Caracterstica do Processo
H3. D
qualidade

Ambiente
1
H4.D H4. B
alta adm

Operadores Logsticos
1
concorrentes

H3. G

H3. C

H4. C

H5.D
experincia

H5.A
servios

H5.C

risco operacional desempenho

lderes

cobertura

Figura 15: Fatores da Deciso de Terceirizao Logstica O Quadro 25 traz a evoluo do modelo de pesquisa, trazendo: (i) os 21 itens do modelo inicial resultante da pesquisa bibliogrfica; (ii) 33 itens que formavam o modelo aps a pesquisa qualitativa; e (iii) modelo final, resultante da pesquisa quantitativa, composto por 15 itens.

- 208 Quadro 25 Itens do modelo nas etapas da pesquisa


Fator Modelo inicial (21 itens) Competncia Central Modelo aps pesquisa qualitativa (33 itens) Competncia Central Disponibilidade de equipamentos e ativos para operaes logsticas Disponibilidade de recursos de tecnologia de informao para a logstica Disponibilidade de recursos humanos qualificados em logstica Risco de perda de controle de atividades logstica devido terceirizao logstica Risco de perda da imagem da organizao pelo baixo desempenho do operador Risco Estratgico Risco de dependncia dos operadores no processo logstico Risco de perda de cliente devido ao baixo desempenho do operador Risco de perda de informaes de mercado devido ao menor contato com clientes Necessidade de investimentos em ativos para operaes logsticas Custo de Transporte do processo logstico Custo de armazenagem do processo logstico Custos logsticos Especificidade do processo Gerao de valor do processo Desempenho do processo Qualidade do processo Flexibilidade do processo Complexidade do processo Risco operacional Dificuldade de substituio do processo Apoio poltico interno Custo de Estoque do processo logstico Custo Tributrio Custo de tecnologia da informao Especificidade do processo logstico Gerao de valor do processo logstico Desempenho do processo logstico Qualidade do processo logstico Flexibilidade do processo logstico Complexidade do processo logstico Risco operacional do processo logstico Dificuldade de substituio do processo logstico Apoio poltico interno para a terceirizao Apoio da Alta administrao Sucesso obtido por empresas concorrentes com a terceirizao logstica Sucesso obtido por empresas lderes de mercado com a terceirizao logstica Incerteza do ambiente externo Servios oferecidos Recursos oferecidos Cobertura geogrfica atendida Experincia dos operadores logsticos Imagem dos operadores logsticos disponveis Modelo aps pesquisa quantitativa (15 itens) Disponibilidade de recursos de TI para a logstica Risco de perda da imagem da organizao pelo baixo desempenho do operador Risco de dependncia dos operadores no processo logstico Custo de Transporte do processo Custo de Armazenagem do processo logstico Custo de Estoque do processo Desempenho do processo logstico Qualidade do processo logstico Risco operacional do processo Apoio da Alta administrao Sucesso obtido por empresas concorrentes com a terceirizao Sucesso obtido por empresas lderes de mercado com a terceirizao logstica Servios oferecidos Cobertura geogrfica Experincia dos operadores -

Acesso a recursos voltados para logstica

Estratgia

Investimentos em ativos Custo

Caractersticas do Processo

Ambiente

Isomorfismo mimtico Incerteza do ambiente externo Servios oferecidos Recursos oferecidos Cobertura geogrfica Experincia Imagem

Operadores Logsticos

- 209 A partir do Quadro 25 possvel observar a correspondncia entre os itens do modelo de pesquisa no decorrer das etapas do trabalho. Salienta-se que os cinco fatores se mantiveram durante toda a pesquisa, havendo alteraes apenas com relao aos itens que os compem. Conforme exposto previamente, aps a pesquisa qualitativa, o modelo de pesquisa passou de 5 fatores e 21 itens para 5 fatores e 33 itens. Tais mudanas no agregam novos conceitos ao modelo, mas trazem, a partir do acrscimo do nmero de itens, um maior nvel de detalhamento para a anlise. Entretanto, apenas 15 itens foram confirmados, segundo a percepo dos executivos, por meio da pesquisa survey. Destes quinze itens, cinco formavam o modelo inicial e dez foram acrescentados ao modelo aps a pesquisa qualitativa, o que refora a importncia desta etapa da pesquisa para o desenvolvimento do modelo de mensurao final proposto pela tese. O resultado final no necessariamente a nica representao da realidade. apenas um modelo de segunda ordem que reflete a percepo de executivos e gestores de logstica que atuam, no mercado brasileiro, em organizaes de grande porte, de diversos setores e que tm parte de sua operao logstica terceirizada. Segundo os respondentes, o conceito de estratgia, no processo de deciso de terceirizao logstica, analisado a partir da disponibilidade de recursos de TI voltados para logstica, do risco de perda de imagem organizacional devido ao mau desempenho do operador logstico e do risco de dependncia dos operadores logsticos. O conceito de custos logsticos avaliado no processo decisrio a partir do custo de transporte, de armazenagem e de estoque. As principais caractersticas do processo logstico que influenciam a deciso de terceirizao so o desempenho, a qualidade e o risco operacional envolvido. O apoio da alta administrao e o sucesso obtido por empresas concorrentes ou lderes de mercado so as caractersticas do ambiente consideradas no processo decisrio. A deciso de terceirizao logstica tambm , segundo os executivos, influenciada pela disponibilidade de operadores logsticos que ofeream os servios demandados, atendam a cobertura geogrfica necessria e tenham experincia no mercado da contratante. A seguir, na seo 6.1.4, os fatores do processo decisrio de terceirizao logstica so analisados a partir das hipteses de pesquisa. 6.1.4 Consideraes finais sobre as hipteses de pesquisa Nesta seo, so analisadas as hipteses confirmadas pela pesquisa quantitativa. O Quadro 26 apresenta os 15 itens do instrumento de pesquisa final do estudo completo que foram confirmadas a partir das anlises estatsticas.

- 210 Quadro 26 Itens e Hipteses da Pesquisa Confirmadas


Fator Estratgia Hiptese Confirmadas C H1 E F B C D C D G B C D A C D Itens Confirmados Disponibilidade de recursos de TI para logstica Risco de perda da imagem organizacional por mau desempenho do operador Risco de dependncia dos operadores Custo de Transporte do processo logstico Custo de armazenagem do processo logstico Custo de Estoque do processo logstico Desempenho do processo logstico Qualidade do processo logstico Risco operacional do processo logstico Apoio da Alta administrao Sucesso de empresas concorrentes com a terceirizao Sucesso de empresas lderes de mercado com a terceirizao Servios oferecidos pelos operadores Cobertura geogrfica atendida pelos operadores Experincia dos operadores logsticos

Custo Caractersticas do Processo Ambiente Operadores Logsticos

H2 H3 H4 H5

Conclui-se, a partir dos resultados das pesquisas qualitativa e quantitativa, que a Deciso de Terceirizao Logstica, por ser um fator de 2 ordem e uma varivel latente, um conceito abstrato, que funo das relaes entre os fatores Estratgia, Custo, Caractersticas do Processo, Ambiente e Operadores Logsticos. A tomada de deciso de terceirizao logstica, nas empresas contratantes, se d a partir da avaliao destes fatores e de seus itens. A pesquisa quantitativa destacou o fator Estratgia como o mais importante no processo decisrio de terceirizao logstica (carga fatorial equivalente a 0,97). Contudo, a anlise dos estudos de caso revelou que, na realidade, os fatores estratgicos so discutidos durante o processo decisrio, mas no so considerados em uma avaliao estruturada e detalhada. Portanto, conclui-se que, apesar de os executivos do setor considerarem a deciso de terceirizao como sendo estratgica, raramente a deciso tomada com base em todas as perspectivas deste fator. Acredita-se que esta contradio entre os resultados obtidos pela pesquisa survey e pelos estudos de caso se deve dificuldade de prever e mensurar os riscos estratgicos envolvidos no processo de terceirizao logstica. O fator Estratgia, segundo a percepo dos executivos de logstica, deve ser avaliado a partir dos itens Acesso a recursos de TI para logstica, Risco de perda da imagem da organizao devido ao baixo desempenho do operador e Risco de dependncia da organizao com relao ao operador logstico devido terceirizao. As empresas buscam, a partir da terceirizao, ter acesso a recursos para atividades complementares sem a necessidade de investimentos. Um dos ativos que requer investimentos

- 211 constantes no apoio as atividades logstica a Tecnologia da Informao. Haley e Krishnam (1995) justificam a necessidade de investimentos devido rpida evoluo dos sistemas de informao. Logo, o item Acesso a recursos de TI para a logstica destacou-se no modelo da tese. Wu et al. (2005), em estudos anteriores, j haviam identificado a TI como um recurso imprescindvel para o sucesso de iniciativas de logsticas. Contudo, neste estudo, pode-se verificar que, para a empresa contratante, o acesso a TI um elemento estratgico imprescindvel na deciso de terceirizao logstica. Os tomadores de deciso devem ter conscincia de que a terceirizao gera a perda do controle das atividades logsticas, causando dependncia com relao ao desempenho do operador. Portanto, a terceirizao logstica implica em riscos estratgicos que devem ser analisados minuciosamente durante o processo decisrio. Deve-se atentar, principalmente, para o Risco de dependncia da organizao em relao ao operador logstico e para o Risco de perda da imagem da organizao devido ao baixo desempenho do servio terceirizado. O processo decisrio de terceirizao logstica deve tambm englobar a anlise de critrios econmicos. A pesquisa qualitativa revelou que a reduo dos custos logsticos um benefcio da terceirizao que permite a liberao de recursos para as atividades centrais. Os custos logsticos, segundo a percepo dos executivos, devem ser avaliados a partir dos itens: Custo de Transporte, Custo de Armazenagem e Custo de Estoque. Estas so as parcelas mais importantes do custo logstico: cerca de 90% dos custos logsticos de uma empresa padro correspondem ao transporte, armazenagem e ao estoque (BOWERSOX; CLOSS, 2001). A pesquisa quantitativa revelou que a anlise das caractersticas do processo logstico fundamental para a deciso de terceirizao (carga fatorial padronizada de 0,83). Os itens deste fator, que foram considerados representativos no processo decisrio, so: Qualidade, Desempenho e Riscos operacionais da atividade. De fato, a terceirizao uma boa oportunidade de melhoria para processos com baixo desempenho e padro de qualidade, alm de proporcionar o compartilhamento e a mitigao dos riscos operacionais do processo logstico. O processo decisrio de terceirizao logstica tambm deve considerar e analisar o fator Ambiente a partir dos itens: Sucesso obtido por empresas concorrentes com a terceirizao logstica, Sucesso obtido por empresas lderes de mercado com a terceirizao logstica e Apoio da alta administrao. O sucesso do projeto de terceirizao depende do apoio e do

- 212 comprometimento da alta administrao. Ainda, o conceito do isomorfismo mimtico defende que as organizaes tendem a terceirizar caso outras empresasconcorrentes ou lderes em outros mercados tenham obtido xito com este processo. A importncia dos itens relacionados ao isomorfismo foi fortemente corroborada pelos respondentes da pesquisa survey e pelo caso da White Martins, pois a alta administrao da empresa decidiu analisar a viabilidade da terceirizao logstica devido aos casos de sucesso, como o da AmBev. As pesquisas qualitativas e quantitativas contriburam para destacar a importncia da anlise do mercado de operadores logsticos no processo decisrio de terceirizao logstica. Para que a terceirizao seja considerada uma opo vivel, necessrio identificar a disponibilidade de operadores logsticos com potencial para atender s demandas da empresa. Para isto, deve-se analisar a Disponibilidade de operadores que ofeream os Servios demandados, atendam Cobertura Geogrfica necessria e tenham Experincia no mercado do contratante. A disponibilidade de operadores logsticos estimula a terceirizao. Enfim, o modelo final de pesquisa composto por 15 itens estruturados em cinco fatores que devem ser analisados no processo decisrio de terceirizao logstica. O fato de o modelo final conter um nmero menor de parmetros do que o modelo terico proposto inicialmente no significa que ele seja menos ajustado. Pelo contrrio, as alteraes melhoraram significativamente os seus ajustes, tornando-o mais parcimonioso. Com o objetivo de verificar se existem diferenas de percepo sobre a deciso de terceirizao logstica para os executivos que trabalham em empresas de diferentes portes, foi realizada a anlise de varincia para a amostra final da survey. Conclui-se que, para a amostra do estudo, no existe diferena significativa de percepo entre os gestores dado o porte da organizao, sendo este representado pelo faturamento ou pelo nmero de colaboradores. Por fim, o conjunto de fatores de deciso pode ser utilizado pelos gestores de logstica para estruturar o processo decisrio de terceirizao nas empresas contratantes. Com a terceirizao logstica, o operador passa a ter um papel definitivo sobre o desempenho financeiro e a qualidade do servio prestado pela empresa contratante. Assim, essencial que a deciso de terceirizao seja planejada e realizada de forma criteriosa. De fato, muitos casos mal sucedidos de terceirizao logstica tm sido atribudos a deficincias no processo decisrio (IAEZ ; CUNHA, 2006). Observa-se que a prpria literatura se foca na contratao e seleo de

- 213 operadores logsticos, deixando de lado uma etapa prvia do processo que envolve a deciso de terceirizao. Portanto, a tese contribui para a soluo deste problema ao oferecer um modelo de mensurao de 2 ordem que evidencia para os executivos e organizaes os fatores de deciso de terceirizao logstica. 6.2 LIMITAES DO ESTUDO Esta tese apresenta algumas limitaes quanto ao contexto de aplicao e disponibilidade de informaes: (i) os respondentes no foram apenas executivos que j tenham participado de decises de terceirizao logstica; e (ii) a amostra de executivos respondentes foi realizada por convenincia. O aspecto no probabilstico da amostra no permite fazer generalizaes precisas para toda a populao. Outra limitao da pesquisa o carter transversal de seu mtodo, que representa um obstculo no presente estudo, uma vez que esta abordagem se baseia na anlise de dados coletados em um nico momento. Portanto, o modelo de mensurao de segunda ordem reflete a percepo dos executivos de logstica apenas neste momento. Com relao ao desenvolvimento do conjunto de fatores de deciso, cabe destacar as limitaes inerentes escolha dos itens do modelo de mensurao. Este procedimento foi realizado a partir da pesquisa bibliogrfica. No entanto, so poucos os trabalhos, encontradas na literatura, que tratam sobre o tema. Assim, a escolha dos itens do modelo terico baseou-se em trabalhos que referenciam a terceirizao de Tecnologia da Informao e a Terceirizao de Manufaturas. Procurou-se minimizar esta limitao a partir do desenvolvimento da pesquisa qualitativa, atravs da qual foram identificados novos itens. Porm, esta uma pesquisa exploratria e, portanto, existe a possibilidade de que outros itens no includos no modelo de mensurao contribuam para a deciso de terceirizao logstica. Tambm no se pode destacar a possibilidade de que haja alguma outra relao entre os itens que compem o modelo que no seja indicada no mesmo. Ainda convm destacar que o foco da tese o processo decisrio da terceirizao logstica. Esta uma limitao da pesquisa, uma vez que a organizao deve passar por todas as fases do processo de terceirizao. Contudo, devido complexidade deste processo, a pesquisa no se prope a abordar todos os problemas relacionados.

- 214 6.3 SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS A presente pesquisa contribuiu para o estudo sobre a deciso de terceirizao logstica ao desenvolver um modelo que integrasse os fatores determinantes no processo decisrio. No entanto, a construo e teste de novos modelos, possivelmente com explicaes alternativas e em diferentes amostras, e a sua comparao com o modelo aqui proposto fundamental para o processo de validao e enriquecimento da literatura sobre a terceirizao logstica. Divergncias entre os resultados da pesquisa e a literatura foram explicadas por fatores de carter local. Deste modo, sugere-se o desenvolvimento de pesquisas cross-country para comparar e analisar a deciso de terceirizao logstica entre organizaes de diferentes pases, verificando a influncia dos cenrios e das culturas nacionais nesta deciso. Outra limitao da pesquisa refere-se ao seu carter de corte-transversal, j que os dados foram coletados em um s momento. Logo, sugere-se que sejam realizados estudos contnuos sobre a deciso de terceirizao logstica, de modo que se estude a dinmica do fenmeno ao longo do tempo. Uma contribuio para o conseqente aprofundamento deste trabalho, considerando-se a importncia e a complexidade da deciso de terceirizao logstica, relaciona-se ao desenvolvimento de uma metodologia que abranja os itens determinantes terceirizao logstica, apresentadas nesta pesquisa, e permita a comparao efetiva entre as alternativas. Os itens propostos seriam utilizados como critrios para o processo decisrio. Portanto, a ferramenta de apoio deciso relativa ao problema de terceirizao dever ter como base uma tcnica que trabalhe com variveis quantitativas e qualitativas. Sugere-se a adoo de tcnicas de anlise de deciso multicritrio (do ingls, Multi-criteria Decision Analysis MCDA). Enfim, acredita-se que, tanto no que diz respeito aos instrumentos de mensurao disponibilizados, quanto ao que se refere ao modelo causal proposto, os resultados alcanados com a presente pesquisa possam ser teis a estudantes, professores, pesquisadores e profissionais das reas de administrao, de logstica e de gesto da cadeia de suprimentos, contribuindo no sentido de entender-se melhor a deciso de terceirizao logstica e estruturar este processo decisrio.

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- 237 APNDICE A ROTEIRO PARA ENTREVISTA COM EXECUTIVOS I. Caractersticas gerais da empresa Ramo; Faturamento anual; Participao no mercado; Nmero de funcionrios; Estrutura organizacional; Departamentos ou setores; Filiais ou unidades produtivas; Se a empresa multinacional ou nacional; Pas de origem da empresa; rea geogrfica de atuao no Brasil e no exterior.

II. Caractersticas do respondente Cargo; Formao; Tempo de atuao na empresa; Tempo que trabalha com logstica. III. Questes 1. As atividades logsticas so responsabilidade de qual departamento? Como elas so estruturadas? 2. A logstica tem um papel estratgico para a organizao? Por qu? 3. A empresa tem suas atividades logsticas terceirizadas? Quais os servios logsticos terceirizados? ( ) Transporte direto ( ) Administrao de estoque ( ) Sistemas de informaes logsticas ( ) Montagem ou instalao de produtos ( ) Processamento de pedidos ( ) Etiquetagem ou embalagem de produtos ( ) Reposio de peas ( ) Armazenagem ( ) Consolidao de carga ( ) Operaes ou gerenciamento de frota ( ) Reposio de estoque ( ) Acompanhamento/rastreamento de pedidos ( ) Montagem de produtos ( ) Gesto de informaes logsticas

- 238 ( ) Servios de consultoria ( ) Agente de carga ( ) Logstica reversa ( ) Gesto integrada das operaes logsticas ( ) Contratao de manufatura ( ) Importao/ exportao ( ) Cross-docking ( ) Tecnologia da Informao

4. Com quantos operadores logsticos a empresa trabalha? A empresa usa o mesmo prestador para operaes domsticas e internacionais? 5. Qual percentual do oramento de logstica da organizao destinado ao pagamento de operadores logsticos? 6. Que tipo de relacionamento existe entre a sua empresa e o operador logstico? 7. H compartilhamento de informaes entre a empresa e o operador logstico por meio de sistemas interligados? Quais? 8. Como se deu o processo de deciso pela terceirizao logstica? Quais os principais fatores que influenciaram a opo da empresa em terceirizar suas atividades logsticas? Quais eram os benefcios esperados? 9. Como se deu o processo de seleo do operador logstico? Quais os principais fatores que influenciaram a deciso? Quais as expectativas com relao a este operador? 10. Como se deu o processo de implantao da terceirizao logstica? 11. Como o sistema de remunerao do operador logstico adotado no contrato (remunerao fixa - preo fixo e o contrato a custo mais remunerao fixa - ou remunerao varivel preos fixos com incentivos ou remunerao varivel em funo do desempenho)? 12. Como se d o processo de acompanhamento e monitoramento das atividades logsticas? 13. A terceirizao logstica resulta em vantagem competitiva para a sua empresa? 14. Quais os principais impactos da terceirizao para a organizao (reduo de custos, impacto na moral dos funcionrios, no desenvolvimento dos sistemas e no nvel de servio)? 15. No processo de terceirizao, houve a demisso de funcionrios do setor de logstica? Como se deu este processo? 16. Como o executivo modificaria o uso de operadores logsticos de sua organizao, caso lhe fosse dada total responsabilidade pela deciso? _ Eliminaria _ Reduziria _ No modificaria _ Aumentaria _ Terceirizaria todo o processo 17. O executivo concorda com os fatores e variveis selecionadas para o modelo de pesquisa?

- 239 APNDICE B CATEGORIAS INICIAIS, INTERMEDIRIAS E FINAIS DAS UNIDADES DE ANLISE (ETAPA DE ENTREVISTAS)
Categorias iniciais 1. H um departamento de logstica 2. Estrutura do departamento de logstica 3. A logstica estratgica. 4.A logstica no uma competncia central. 5. Lista de atividades logsticas terceirizadas. 6. Operadores logsticos contratados. 7. Pagamento de operadores logsticos 8. Relaes so colaborativas. 9. So parcerias, baseadas em cooperao e colaborao. 10. Projetos so desenvolvidos em parceria. 11. As informaes so compartilhadas. 12. Os sistemas de TI so compartilhados. 13. O executivo no mudaria nada no processo de terceirizao logstica. 29. A terceirizao logstica resulta em vantagem competitiva. 30. A terceirizao logstica implica em aumento do nvel de servio. 31. A terceirizao logstica implica em reduo de custos. 32. Houve demisso de funcionrios. 14. Processo decisrio de terceirizao logstica. 15. A alta administrao decidiu terceirizar as atividades logsticas. 16. O departamento de logstica desenvolveu anlise para terceirizao. 17. Fatores que influenciam a deciso de terceirizao logstica. 18. Benefcios esperados com a terceirizao logstica. 19. Processo de seleo de operadores logsticos. 20. Fatores que influenciam a seleo de operadores. 21. Expectativas com relao ao operador. 22. Processo de implantao de terceirizao logstica. 23. O nvel de servio caiu no incio da implantao. 24. O sistema de remunerao do tipo varivel com preo fixo e incentivos. 25. A tendncia adoo do sistema de remunerao varivel em funo do desempenho. 26. Acompanhamento e monitoramento de atividades logsticas. 27. O sistema de indicadores de desempenho acordado em contrato. 28. Reunies mensais para acompanhamento de indicadores. 29. Necessidade de flexibilidade no contrato para revises de indicadores. 33. Concorda com o modelo de pesquisa. 34. O ambiente interno crtico para a terceirizao logstica. 35. A incerteza do ambiente crtica para a terceirizao logstica. 36. O padro de qualidade deve ser mantido com a terceirizao. 37. O nvel de atendimento deve ser mantido com a terceirizao. 38. A reduo da questo trabalhista no objetivo da terceirizao. Categorias intermedirias Logstica Categorias Categorias intermedirias Finais Estrutura Logstica

Terceirizao logstica Processo de Terceirizao logstica

Resultados da terceirizao

Deciso de terceirizao logstica Fase de planejamento Seleo de Operadores Logsticos

Implantao da terceirizao logstica

Fase de Implantao

Monitoramento e acompanhamento da terceirizao logstica

Fase de Monitoramento e Acompanhamento

Modelo de Pesquisa

Modelo de Pesquisa

- 240 APNDICE C PROTOCO DE ESTUDO DE CASO I- VISO GERAL DO ESTUDO DE CASO Objetivo: identificar variveis que auxiliem as organizaes na deciso de terceirizao logstica e entender como se estrutura o processo de tomada de deciso. Fontes de informao: Entrevistas estruturadas; Documentos de interesse da pesquisa: sites, organograma, sistemas utilizados, planilhas, documentos internos das empresas pesquisadas (relatrios, anurios e outras publicaes), artigos de jornais etc. Observao direta. Procedimentos Definir os critrios para seleo das empresas a serem estudadas; Selecionar as empresas a serem visitadas; Fazer um levantamento sobre as empresas, informaes gerais; Contatar as empresas e marcar uma visita; Visitar as empresas; Marcar e realizar reunies; Transcrever as fitas gravadas durante as reunies; Analisar material coletado (entrevistas, documentos, anotaes), confrontando-o com a teoria existente; Redigir o relatrio; Coleta de dados: a. Caractersticas gerais da empresa Nome da empresa; Faturamento anual; Ramo; Nmero de funcionrios; Departamentos ou setores; Filiais ou unidades produtivas; Participao no mercado; Pas de origem da empresa; rea geogrfica de atuao no Brasil e no exterior.

b. Caractersticas do respondente Cargo/principais atribuies; Formao; Tempo de atuao na empresa; Tempo que trabalha com logstica.

- 241 c. Entrevistas (Roteiro Semi-estruturado) DIAGNSTICO DO PROCESSO LOGSTICO


1. A logstica tem um papel estratgico para a organizao? Por qu? 2. Quais so as atividades logsticas terceirizadas? 3. Como e por quem eram realizadas estas atividades logsticas antes da terceirizao? 4. Qual a importncia das atividades logsticas terceirizadas para a organizao? 5. Que motivos levaram a terceirizao destas atividades logsticas? 6. Com quantos operadores logsticos a empresa trabalha? 7. Qual percentual do oramento da organizao era destinado ao setor de logstica antes da terceirizao? 8. Qual percentual do oramento da organizao destinado ao setor de logstica aps a terceirizao? 9. Qual percentual do oramento de logstica da organizao destinado ao pagamento de operadores logsticos? 10. Como o sistema adotado pela organizao para a remunerao de operadores logsticos (remunerao fixa - preo fixo e o contrato a custo mais remunerao fixa - ou remunerao varivel - preos fixos com incentivos ou remunerao varivel em funo do desempenho)? 11. Qual foi o setor responsvel pela idia de terceirizao logstica? Quais as razes que estimularam esta deciso? 12. Qual foi a rea responsvel por liderar o processo decisrio de terceirizao logstica? 13. Foram realizadas avaliaes e estudos durante o processo decisrio de terceirizao logstica? 14. Foi seguido ou utilizado algum modelo de apoio deciso de terceirizao logstica? 15. Quanto tempo foi despendido no processo decisrio de terceirizao logstica? 16. Quais as fontes de informao que auxiliaram o processo decisrio de terceirizao logstica (bancos de dados, Associaes, revistas sobre a rea, sites na internet)? 17. Quais os critrios envolvidos na deciso de terceirizao logstica? 18. Quais os principais objetivos e resultados que a organizao visava ao decidir sobre a terceirizao logstica? ( ) Foco no core business ( ) Reduzir a necessidade de investimentos em ativos ( ) Reduzir os custos logsticos ( ) Reduzir os riscos internos dos processos logsticos ( ) Melhorar o desempenho das operaes logsticas ( ) Disponibilizar recursos para outras atividades ( ) Aumentar a flexibilidade dos servios logsticos ( ) Substitur custos fixos por custos variveis ( ) Melhorar a velocidade dos servios logsticos ( ) Ter acesso a habilidades tcnicas que a organizao no possui ( ) Acesso a recursos humanos voltados para a necessidade do processo logstico contratado

( ) Melhorar a qualidade do servio logstico ( ) Reduzir a complexidade de operao dos processos logsticos internos ( ) Melhorar gerenciamento de processos logsticos ( ) Maior acesso a recursos de TI voltados para logstica ( ) Melhorar desempenho de atividades fiscais e contbeis ( ) Acesso a processos, produtos, servios e tecnologia de ltima gerao ( ) Desenvolvimento de parcerias na cadeia de suprimentos ( ) Outros objetivos/resultados (especificar) 19- Os objetivos foram alcanados? Quais no foram alcanados? Qual a razo? 20. Quais as principais variveis de riscos que foram consideradas na deciso de terceirizao logstica? ( ) Risco de aumento dos custos logsticos ( ) Risco de reduo da flexibilidade ( ) Risco de perda do controle das atividades ( ) Risco de baixo desempenho do operador ( ) Risco de perda da imagem da organizao devido ao baixo desempenho o operador ( ) Risco de perda de clientes e potenciais clientes devido ao baixo desempenho o operador ( ) Risco de dependncia dos operadores no processo logstico ( ) Risco de dependncia dos operadores no na gesto de informaes logsticas ( ) Risco de reduo da moral dos empregados ( ) Risco de perda de informaes chave do mercado obtidas atravs do contato direto com os clientes ( ) Risco oriundo da incompatibilidade cultural ( ) Outras variveis de risco (especificar)

- 242 DECISO DE TERCEIRIZAO LOGSTICA


Fatores 21. Colocar em ordem de importncia para a deciso de terceirizao logstica os fatores: Estratgia, Custo, Caractersticas do Processo, Ambiente e Operador Logstico. 22. A deciso de terceirizao influenciada pela estratgia da organizao e pelo fato do processo ser ou no ser uma competncia central? Como? 23. A deciso de terceirizao influenciada pela estratgia de acesso a recursos (TI, pessoal qualificado, equipamentos) adotada pela organizao? Como? 24. A deciso de terceirizao influenciada pelo risco estratgico que envolve o processo logstico terceirizado? Como? 25. A deciso de terceirizao influenciada pelo custo da atividade logstica? Como? 26. A deciso de terceirizao influenciada pelo custo envolvido na necessidade de investimentos em ativos para as operaes logsticas? Como? 27.A deciso de terceirizao est relacionada com as seguintes caractersticas do processo logstico? Como? Nvel de complexidade do processo logstico Especificidade de recursos (investimentos dedicados em ativos fsicos, sistemas, RH, consultorias ou processo) Capacidade de gerao de valor da atividade logstica Desempenho da atividade logstica

Estratgia

Custo

Caractersticas do Dificuldade de imitao/substituio da atividade logstica (As operaes logsticas teriam melhor desempenho Processo se executadas internamente? Um operador logstico poderia exercer tais atividades?) Qualidade da atividade logstica Flexibilidade da organizao com relao atividade logstica (adaptao do processo s alternaes na solicitao de produtos, mudanas de pedidos ou modificao no prazo de entregas) Risco operacional do processo logstico 28. A deciso de terceirizao influenciada pelo ambiente poltico interno (funcionrios e alta administrao)? Como? 29. A deciso de terceirizao influenciada pelo ambiente de sucesso de empresas que optaram pela terceirizao logstica (isomorfismo)? Como? A organizao realizou estudo de benchmarking de terceirizao logstica? 30. A deciso de terceirizao est relacionada incerteza do ambiente externo? Como? 31. A deciso de terceirizao influenciada pela disponibilidade de operadores logsticos capazes de realizar as atividades terceirizadas? Como? 32. A deciso de terceirizao influenciada pela disponibilidade de operadores logsticos que ofeream os recursos necessrios (TI, recursos humanos, centro de distribuio etc)? Como? 33. A deciso de terceirizao influenciada pela disponibilidade de operadores logsticos que operam nos mercados atendidos pela contratante (cobertura geogrfica)? Como? 34. A deciso de terceirizao influenciada pela disponibilidade de operadores logsticos que operam em indstria semelhante da contratante (ramo)? Como? 35. A deciso de terceirizao influenciada pela imagem dos operadores logsticos disponveis no mercado? Como?

Ambiente

Operador Logstico

- 243 4. Documentos Sites; Planilhas de planejamento; Organograma da empresa; Histrico da empresa; Notcias; Documentos em geral relacionados a pesquisa e que sejam de acesso permitido (RFI, RFP, contrato)

5. Observao direta: Nas visitas s empresas devem ser observados: como est organizado o setor que mantm contato direto com o operador logstico, quem so os funcionrios envolvidos, qual a sua motivao, como eles participam do processo de planejamento e se participaram o processo decisrio para terceirizao logstica, como o relacionamento com o operador logstico, como o sistema de acompanhamento e monitoramento do desempenho e tudo o que possa corroborar com a pesquisa ou evidenciar ou contradizer o que foi declarado nas entrevistas ou mesmo o que foi omitido. Tais observaes devem ser anotadas ara que possibilitem a triangulao dos dados.

- 244 APNDICE D - PROTOCOLO DE ENTREVISTA PARA VERIFICAO DE DISCREPNCIAS Reforo dos objetivos da pesquisa- so explicados, novamente, os objetivos da pesquisa para que se tenha plena certeza do entendimento por parte de respondente. Reforo da metodologia da pesquisa- explicada a metodologia, novamente, da pesquisa para que se tenha plena certeza do entendimento por parte de respondente. Explicao da metodologia de anlise dos dados- explicada ao respondente de que maneira os dados foram analisados. Verificao do entendimento por parte do respondente- pedido ao respondente que em poucas palavras, d o seu entendimento das etapas anteriores para verificao do entendimento pleno da pesquisa. Explicao das discrepncias encontradas na fase de anlise- explicado ao respondente, nesta fase, as discrepncias encontradas entre as respostas dadas e o resultado da anlise. Solicitao de evidncias para afirmao e ou dado discrepante- solicitado ao respondente, nesta fase, que apresente evidncia em relao resposta ou dado discrepante.

- 245 APNDICE E CATEGORIAS INICIAIS, INTERMEDIRIAS E FINAIS DAS UNIDADES DE ANLISE (ESTUDO DE CASOS MLTIPLOS)
Categorias Intermedirias Acesso a recursos

Categorias Iniciais 1. A empresa j dispunha dos recursos necessrios, de modo que no procurava ter acesso a recursos que no possua. 2. Buscava ter acesso a recursos sem investir em ativos e pagar por eles com custo varivel. 3. A internalizao das operaes logsticas implicaria em grande concentrao de competncias e recursos para uma competncia complementar. 4. Os riscos estratgicos associados terceirizao no eram impeditivos para o processo. 5. Os riscos estratgicos relativos terceirizao so gerenciados e controlados. 6. As variveis consideradas como principais na deciso de terceirizao so: qualidade, desempenho, flexibilidade e risco operacional. 7. As organizaes no consideraram todas as variveis do fator no processo decisrio de terceirizao logstica. 8. O processo logstico extremamente complexo, o que implica em riscos operacionais. 9. O processo logstico complexo, o que implica em riscos operacionais. 10. No h dificuldade de substituir ou imitar as atividades terceirizadas. 11. As atividades terceirizadas no possuem alta especificidade. 12. Alguns dos contratos com terceiros envolvem alta especificidade. 13. O compartilhamento dos riscos entre o operador e a empresa um dos benefcios da terceirizao. 14. A internalizao de tais atividades implicaria na reduo da flexibilidade e no aumento do tempo de resposta. 15. O sucesso da terceirizao depende de que os padres de desempenho, qualidade e flexibilidade do processo logstico aumentem ou, no mnimo, sejam mantidos. 16. H maior relutncia em terceirizar um processo que gere maior valor para a organizao, mas isto no um fator impeditivo. 17. A terceirizao da logstica de distribuio era uma boa oportunidade para reduo de custos. 18. Os custos logsticos so uma parcela relevante do custo do produto. 19. A reduo de investimento em ativos foi essencial para a terceirizao. 20. A empresa visava transformar custos fixos relativos ao processo logstico em custos variveis. 21. O custo uma varivel importante na deciso de terceirizao, mas ela no decisiva: a empresa no terceiriza apenas para reduzir custos. 22. A internalizao das atividades logsticas implicaria em uma grande necessidade de investimentos em ativos, o que no justificvel para um processo que no uma competncia central.

Categorias Finais

Competncia Central

Estratgia

Riscos estratgicos

Caractersticas do processo

Complexidade Facilidade de substituio Especificidade Riscos operacionais Flexibilidade Sucesso da terceirizao Gerao de valor Caracterstica do processo

Custo logstico Custo

Investimentos

- 246 Categorias Intermedirias

Categorias Iniciais 23. A deciso de terceirizao logstica teve uma abordagem top-down, tendo contado com apoio total da alta administrao da empresa. 24. A terceirizao logstica j uma prtica comum na indstria automobilstica. 25. A deciso de terceirizao logstica j teve uma abordagem top-down. Atualmente a deciso realizada pela prpria gerncia de logstica. 26. O apoio dos demais funcionrios tambm importante. Para isto, necessrio convenc-los de que a terceirizao agregar valor ao processo. 27. A alta administrao da empresa foi influenciada pelo sucesso obtido por outras empresas lderes de mercado com o processo de terceirizao. 28. A opo pela terceirizao por empresas lderes de mercado ou concorrentes facilita a obteno do apoio da alta administrao. 29. O mercado fortemente influenciado pelo ambiente econmico, estando sujeito a incertezas. 30.Antes de optar pela terceirizao, a empresa procurou verificar se os operadores disponveis ofereciam os recursos e servios necessrios. 31. Caso no haja operadores capazes de realizar as atividades a serem terceirizadas com eficincia e qualidade, a terceirizao se torna invivel. 32. H dificuldade encontrar operadores logsticos qualificados.

Categorias Finais

Ambiente interno Ambiente

Isomorfismo Incerteza do ambiente

Disponibilidade de operadores logsticos

Operadores logsticos

- 247 APNDICE F QUESTIONRIO PRELIMINAR UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL ESCOLA DE ADMINISTRAO PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO Modelo de Auxlio para a Tomada de Deciso de Terceirizao Logstica QUESTIONRIO INSTRUES PARA PREENCHIMENTO Estamos desenvolvendo uma pesquisa sobre a tomada de deciso de terceirizao logstica. Trata-se de uma tese de doutorado em administrao do Programa de Ps-Graduao em Administrao da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). Este um estudo de carter acadmico, dentro do mais absoluto sigilo, ou seja, suas informaes no sero analisadas individualmente, interessando apenas a avaliao agregada de todos os pesquisados. Este questionrio est dividido em trs partes. A primeira parte apresentada na forma de perguntas. O (a) senhor(a) deve fazer um julgamento quanto importncia dos fatores apresentados no processo decisrio de terceirizao logstica. Os limites da escala so o 1 (um) pouco at o 7 (sete) para muito, sendo os demais valores intermedirios. As duas ltimas partes so formadas por questes de informaes gerais sobre o respondente e a empresa onde atua Para qualquer esclarecimento, favor entrar em contato com os pesquisadores responsveis. Renata Albergaria Doutoranda PPGA/EA/UFRGS rambandeira@ea.ufrgs.br 51 93268039 Dr. Antnio Carlos Gastaud Maada Professor PPGA/EA/UFRGS acgmacada@ea.ufrgs.br 51 99967657 Sua colaborao muito importante para nossa pesquisa. Obrigado!

- 248 1. Deciso de terceirizao logstica


Pouco Muito [ 1 ]----[ 2 ]----[ 3 ]----[ 4 ]----[ 5 ]----[ 6 ]----[ 7 ] [ 1 ]----[ 2 ]----[ 3 ]----[ 4 ]----[ 5 ]----[ 6 ]----[ 7 ] [ 1 ]----[ 2 ]----[ 3 ]----[ 4 ]----[ 5 ]----[ 6 ]----[ 7 ] [ 1 ]----[ 2 ]----[ 3 ]----[ 4 ]----[ 5 ]----[ 6 ]----[ 7 ] [ 1 ]----[ 2 ]----[ 3 ]----[ 4 ]----[ 5 ]----[ 6 ]----[ 7 ] [ 1 ]----[ 2 ]----[ 3 ]----[ 4 ]----[ 5 ]----[ 6 ]----[ 7 ] [ 1 ]----[ 2 ]----[ 3 ]----[ 4 ]----[ 5 ]----[ 6 ]----[ 7 ] [ 1 ]----[ 2 ]----[ 3 ]----[ 4 ]----[ 5 ]----[ 6 ]----[ 7 ] [ 1 ]----[ 2 ]----[ 3 ]----[ 4 ]----[ 5 ]----[ 6 ]----[ 7 ] [ 1 ]----[ 2 ]----[ 3 ]----[ 4 ]----[ 5 ]----[ 6 ]----[ 7 ] [ 1 ]----[ 2 ]----[ 3 ]----[ 4 ]----[ 5 ]----[ 6 ]----[ 7 ] [ 1 ]----[ 2 ]----[ 3 ]----[ 4 ]----[ 5 ]----[ 6 ]----[ 7 ]

Em que medida... 1) ... o risco de perda de clientes devido ao baixo desempenho do operador logstico influencia a deciso de terceirizao logstica? 2) ... o alto nvel de complexidade do processo logstico influencia a deciso de terceirizao logstica? 3) ... a disponibilidade de operadores logsticos que ofeream os recursos necessrios para a operao logstica influencia a deciso de terceirizao logstica? 4) ... um baixo padro de flexibilidade do processo logstico influencia a deciso de terceirizao logstica? 5) ... o fato da organizao no contar com um nmero suficiente de recursos humanos capacitados em logstica influencia a deciso para a terceirizao logstica? 6) ... um alto custo tributrio do processo logstico influencia a deciso de terceirizao logstica? 7) ...o risco de perda de informaes chave do mercado obtidas pelo contato direto com os clientes influencia a deciso de terceirizao logstica? 8) ... um ambiente organizacional que seja favorvel terceirizao influencia a deciso de terceirizao logstica? 9) ... a capacidade de gerao de valor do processo logstico influencia a deciso de terceirizao logstica? 10) ... o fato da organizao no ter acesso suficiente a equipamentos e instalaes para operaes logsticas influencia a deciso de terceirizao logstica? 11) ... um alto custo de armazenagem influencia a deciso de terceirizao logstica? 12) ... a incerteza do ambiente externo influencia a deciso de terceirizao logstica?

13) ... a dificuldade de substituio/imitao do processo logstico influencia a [ 1 ]----[ 2 ]----[ 3 ]----[ 4 ]----[ 5 ]----[ 6 ]----[ 7 ] deciso de terceirizao logstica? 14) ... um alto custo de Tecnologia de Informao para operaes logsticas [ 1 ]----[ 2 ]----[ 3 ]----[ 4 ]----[ 5 ]----[ 6 ]----[ 7 ] influencia a deciso de terceirizao logstica? 15) ... a disponibilidade de operadores logsticos que operam em indstria semelhante da contratante (experincia no mercado) influencia a deciso de [ 1 ]----[ 2 ]----[ 3 ]----[ 4 ]----[ 5 ]----[ 6 ]----[ 7 ] terceirizao logstica? 16) ...o risco de perda de controle das atividades influencia a deciso de [ 1 ]----[ 2 ]----[ 3 ]----[ 4 ]----[ 5 ]----[ 6 ]----[ 7 ] terceirizao logstica? 17) ... o ambiente de sucesso de empresas lderes de mercado que optaram pela [ 1 ]----[ 2 ]----[ 3 ]----[ 4 ]----[ 5 ]----[ 6 ]----[ 7 ] terceirizao logstica influencia a deciso de terceirizao logstica? 18) ... o risco de perda da imagem da organizao devido ao baixo desempenho do operador logstico influencia a deciso de terceirizao logstica? 19) ...o fato do processo logstico no ser considerado uma competncia central da organizao influencia a deciso de terceirizao logstica? 20) ... um alto custo de estoque e de manuteno de inventrio influencia a deciso de terceirizao logstica? 21) ... a disponibilidade de operadores logsticos capazes de realizar as atividades terceirizadas (servios oferecidos) influencia a deciso de terceirizao logstica? [ 1 ]----[ 2 ]----[ 3 ]----[ 4 ]----[ 5 ]----[ 6 ]----[ 7 ] [ 1 ]----[ 2 ]----[ 3 ]----[ 4 ]----[ 5 ]----[ 6 ]----[ 7 ] [ 1 ]----[ 2 ]----[ 3 ]----[ 4 ]----[ 5 ]----[ 6 ]----[ 7 ] [ 1 ]----[ 2 ]----[ 3 ]----[ 4 ]----[ 5 ]----[ 6 ]----[ 7 ] ( Continua)

- 249 -

Em que medida... 22) ... a alta especificidade de recursos (investimentos dedicados exclusivamente para desempenho do processo terceirizado) do processo logstico influencia a deciso de terceirizao logstica? 23) ... a disponibilidade de operadores logsticos que operam nos mercados atendidos pela contratante (cobertura geogrfica) influencia a deciso de terceirizao logstica? 24) ... o risco de dependncia dos operadores no processo logstico influencia a deciso de terceirizao logstica? 25) ... um alto custo de transporte influencia a deciso de terceirizao logstica? 26) ... a imagem positiva dos operadores disponveis no mercado influencia a deciso de terceirizao logstica? 27) ... um baixo padro de qualidade do processo logstico influencia a deciso de terceirizao logstica? 28) ... um alto risco operacional do processo logstico influencia a deciso de terceirizao logstica? 29) ... o fato de outras atividades complementares da organizao serem terceirizadas influencia a deciso de terceirizao logstica? 30) ...o apoio da alta administrao influencia a deciso de terceirizao logstica? 31)... a necessidade de investimentos em ativos e recursos para as operaes logsticas influencia a deciso de terceirizao logstica? 32) ... um mau desempenho do processo logstico influencia a deciso de terceirizao logstica? 33) ... o fato da organizao no ter acesso suficiente Tecnologia de Informao voltada para logstica influencia a deciso de terceirizao logstica? 34) ... o ambiente de sucesso de empresas concorrentes que optaram pela terceirizao logstica influencia a deciso de terceirizao logstica?

Pouco

Muito

[ 1 ]----[ 2 ]----[ 3 ]----[ 4 ]----[ 5 ]----[ 6 ]----[ 7 ] [ 1 ]----[ 2 ]----[ 3 ]----[ 4 ]----[ 5 ]----[ 6 ]----[ 7 ] [ 1 ]----[ 2 ]----[ 3 ]----[ 4 ]----[ 5 ]----[ 6 ]----[ 7 ] [ 1 ]----[ 2 ]----[ 3 ]----[ 4 ]----[ 5 ]----[ 6 ]----[ 7 ] [ 1 ]----[ 2 ]----[ 3 ]----[ 4 ]----[ 5 ]----[ 6 ]----[ 7 ] [ 1 ]----[ 2 ]----[ 3 ]----[ 4 ]----[ 5 ]----[ 6 ]----[ 7 ] [ 1 ]----[ 2 ]----[ 3 ]----[ 4 ]----[ 5 ]----[ 6 ]----[ 7 ] [ 1 ]----[ 2 ]----[ 3 ]----[ 4 ]----[ 5 ]----[ 6 ]----[ 7 ] [ 1 ]----[ 2 ]----[ 3 ]----[ 4 ]----[ 5 ]----[ 6 ]----[ 7 ] [ 1 ]----[ 2 ]----[ 3 ]----[ 4 ]----[ 5 ]----[ 6 ]----[ 7 ] [ 1 ]----[ 2 ]----[ 3 ]----[ 4 ]----[ 5 ]----[ 6 ]----[ 7 ] [ 1 ]----[ 2 ]----[ 3 ]----[ 4 ]----[ 5 ]----[ 6 ]----[ 7 ] [ 1 ]----[ 2 ]----[ 3 ]----[ 4 ]----[ 5 ]----[ 6 ]----[ 7 ]

2. Informaes sobre a empresa Nome da empresa: __________________________Principal negcio:_________________ Nmero de funcionrios: _____________________Participao no mercado:___________ Faturamento: ___________________ 3. Informaes sobre o respondente Nome: _____________________________E-mail:_________________________________ Cargo: _____________________________ Formao _________________________________ Tempo de atuao na empresa: __________Tempo que trabalha com logstica: ______________ rea da Logstica que trabalha: ( ) Suprimentos ( ) Apoio Manufatura ( ) Distribuio Atividades Logsticas com que trabalha: _____________________________________________

- 250 APNDICE G QUESTIONRIO

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL ESCOLA DE ADMINISTRAO PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO Modelo de Auxlio para a Tomada de Deciso de Terceirizao Logstica QUESTIONRIO INSTRUES PARA PREENCHIMENTO
Estamos desenvolvendo uma pesquisa sobre a tomada de deciso de terceirizao logstica. Trata-se de uma tese de doutorado em administrao do Programa de Ps-Graduao em Administrao da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). Este um estudo de carter acadmico, dentro do mais absoluto sigilo, ou seja, suas informaes no sero analisadas individualmente, interessando apenas a avaliao agregada de todos os pesquisados. Este questionrio est dividido em trs partes. A primeira parte apresentada na forma de perguntas. O (a) senhor(a) deve fazer um julgamento quanto importncia dos fatores apresentados no processo decisrio de terceirizao logstica. Os limites da escala so o 1 (um) pouco at o 7 (sete) para muito, os demais so valores intermedirios. As duas ltimas partes so formadas por questes de informaes gerais sobre o respondente e a empresa onde atua. Para qualquer esclarecimento, favor entrar em contato com os pesquisadores responsveis. Renata Albergaria Doutoranda PPGA/EA/UFRGS rambandeira@ea.ufrgs.br 51 93268039 Dr. Antnio Carlos Gastaud Maada Professor PPGA/EA/UFRGS acgmacada@ea.ufrgs.br 51 99967657

Sua colaborao muito importante para nossa pesquisa. Obrigado!

- 251 1. Deciso de terceirizao logstica


Em que medida... 1) ... um processo logstico complexo influencia a deciso de terceirizao logstica? 2) ... a disponibilidade de operadores logsticos que ofeream os recursos necessrios para a operao logstica influencia a deciso de terceirizao logstica? 3) ... o fato de o processo logstico ser pouco flexvel influencia a deciso de terceirizao logstica? 4) ... um ambiente organizacional que seja favorvel terceirizao influencia a deciso de terceirizao logstica? 5) ... a capacidade de gerao de valor do processo logstico influencia a deciso de terceirizao logstica? 6) ... o fato da organizao no ter acesso suficiente a equipamentos e instalaes para operaes logsticas influencia a deciso de terceirizao logstica? 7) ... um alto custo de armazenagem influencia a deciso de terceirizao logstica? 8) ... a incerteza do mercado influencia a deciso de terceirizao logstica? 9) ... a disponibilidade de operadores logsticos que operam em indstria semelhante da contratante (experincia no mercado) influencia a deciso de terceirizao logstica? 10) ...o risco de perda de controle das atividades influencia a deciso de terceirizao logstica? 11) ... o ambiente de sucesso de empresas lderes de mercado que optaram pela terceirizao logstica influencia a deciso de terceirizao logstica? 12) ... o risco de perda da imagem da organizao devido ao baixo desempenho do operador logstico influencia a deciso de terceirizao logstica? 13) ...o fato do processo logstico no ser considerado uma competncia central da organizao influencia a deciso de terceirizao logstica? 14) ... um alto custo de estoque e de manuteno de inventrio influencia a deciso de terceirizao logstica? 15) ... a disponibilidade de operadores logsticos capazes de realizar as atividades terceirizadas (servios oferecidos) influencia a deciso de terceirizao logstica? 16) ... a alta especificidade de recursos (investimentos dedicados exclusivamente para desempenho do processo terceirizado) do processo logstico influencia a deciso de terceirizao logstica? 17) ... a disponibilidade de operadores logsticos que operam nos mercados atendidos pela contratante (cobertura geogrfica) influencia a deciso de terceirizao logstica? 18) ... o risco de dependncia dos operadores no processo logstico influencia a deciso de terceirizao logstica? 19) ... um alto custo de transporte influencia a deciso de terceirizao logstica? 20) ... a imagem positiva dos operadores disponveis no mercado influencia a deciso de terceirizao logstica? 21) ... um processo logstico com baixo padro de qualidade influencia a deciso de terceirizao logstica? 22) ... um alto risco operacional do processo logstico influencia a deciso de terceirizao logstica? 23) ...o apoio da alta administrao influencia a deciso de terceirizao logstica? Pouco Muito [ 1 ]----[ 2 ]----[ 3 ]----[ 4 ]----[ 5 ]----[ 6 ]----[ 7 ] [ 1 ]----[ 2 ]----[ 3 ]----[ 4 ]----[ 5 ]----[ 6 ]----[ 7 ] [ 1 ]----[ 2 ]----[ 3 ]----[ 4 ]----[ 5 ]----[ 6 ]----[ 7 ] [ 1 ]----[ 2 ]----[ 3 ]----[ 4 ]----[ 5 ]----[ 6 ]----[ 7 ] [ 1 ]----[ 2 ]----[ 3 ]----[ 4 ]----[ 5 ]----[ 6 ]----[ 7 ] [ 1 ]----[ 2 ]----[ 3 ]----[ 4 ]----[ 5 ]----[ 6 ]----[ 7 ] [ 1 ]----[ 2 ]----[ 3 ]----[ 4 ]----[ 5 ]----[ 6 ]----[ 7 ] [ 1 ]----[ 2 ]----[ 3 ]----[ 4 ]----[ 5 ]----[ 6 ]----[ 7 ] [ 1 ]----[ 2 ]----[ 3 ]----[ 4 ]----[ 5 ]----[ 6 ]----[ 7 ] [ 1 ]----[ 2 ]----[ 3 ]----[ 4 ]----[ 5 ]----[ 6 ]----[ 7 ] [ 1 ]----[ 2 ]----[ 3 ]----[ 4 ]----[ 5 ]----[ 6 ]----[ 7 ] [ 1 ]----[ 2 ]----[ 3 ]----[ 4 ]----[ 5 ]----[ 6 ]----[ 7 ] [ 1 ]----[ 2 ]----[ 3 ]----[ 4 ]----[ 5 ]----[ 6 ]----[ 7 ] [ 1 ]----[ 2 ]----[ 3 ]----[ 4 ]----[ 5 ]----[ 6 ]----[ 7 ] [ 1 ]----[ 2 ]----[ 3 ]----[ 4 ]----[ 5 ]----[ 6 ]----[ 7 ] [ 1 ]----[ 2 ]----[ 3 ]----[ 4 ]----[ 5 ]----[ 6 ]----[ 7 ] [ 1 ]----[ 2 ]----[ 3 ]----[ 4 ]----[ 5 ]----[ 6 ]----[ 7 ] [ 1 ]----[ 2 ]----[ 3 ]----[ 4 ]----[ 5 ]----[ 6 ]----[ 7 ] [ 1 ]----[ 2 ]----[ 3 ]----[ 4 ]----[ 5 ]----[ 6 ]----[ 7 ] [ 1 ]----[ 2 ]----[ 3 ]----[ 4 ]----[ 5 ]----[ 6 ]----[ 7 ] [ 1 ]----[ 2 ]----[ 3 ]----[ 4 ]----[ 5 ]----[ 6 ]----[ 7 ] [ 1 ]----[ 2 ]----[ 3 ]----[ 4 ]----[ 5 ]----[ 6 ]----[ 7 ] [ 1 ]----[ 2 ]----[ 3 ]----[ 4 ]----[ 5 ]----[ 6 ]----[ 7 ] (Continua)

- 252 -

Em que medida... 24)... a necessidade de investimentos em ativos e recursos para as operaes [ 1 ]----[ 2 ]----[ 3 ]----[ 4 ]----[ 5 ]----[ 6 ]----[ 7 ] logsticas influencia a deciso de terceirizao logstica? 25) ... um mau desempenho do processo logstico influencia a deciso de [ 1 ]----[ 2 ]----[ 3 ]----[ 4 ]----[ 5 ]----[ 6 ]----[ 7 ] terceirizao logstica? 26) ... o fato da organizao no ter acesso suficiente Tecnologia de Informao voltada para logstica influencia a deciso de terceirizao [ 1 ]----[ 2 ]----[ 3 ]----[ 4 ]----[ 5 ]----[ 6 ]----[ 7 ] logstica? 27) ... o ambiente de sucesso de empresas concorrentes que optaram pela [ 1 ]----[ 2 ]----[ 3 ]----[ 4 ]----[ 5 ]----[ 6 ]----[ 7 ] terceirizao logstica influencia a deciso de terceirizao logstica?

2. Informaes sobre a empresa Nome da empresa: __________________________Principal negcio:_________________ Nmero de funcionrios: _____________________Participao no mercado:___________ Faturamento: ___________________ 3. Informaes sobre o respondente Nome: _____________________________E-mail:_________________________________ Cargo: _____________________________ Formao _________________________________ Tempo de atuao na empresa: __________Tempo que trabalha com logstica: ______________ rea da Logstica que trabalha: ( ) Suprimentos ( ) Apoio Manufatura ( ) Distribuio Atividades Logsticas com que trabalha: _____________________________________________