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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, CONTABILIDADE E ATUARIAIS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

ANÁLISE SWOT E BALANCED SCORECARD: UMA ABORDAGEM PARA A REFORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA

MACGAIVER PETRELLI

SÃO PAULO SP

2011

MACGAIVER PETRELLI

ANÁLISE SWOT E BALANCED SCORECARD: UMA ABORDAGEM PARA A REFORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Administração, do Departamento de Administração, da Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Atuária, da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, como Pré-requisito para a obtenção de título de Bacharel em Administração, orientado pelo professor João Gonçalves Monteiro Junior.

SÃO PAULO SP

2011

AVALIAÇÃO:

ASSINATURA DO ORIENTADOR:

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO

1

METODOLOGIA

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CAPÍTULO I: O BALANCED SCORECARD

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1.1 A Perspectiva Financeira

8

1.2 A Perspectiva dos Clientes

11

1.3 A Perspectiva dos Processos Internos

15

1.4 A Perspectiva do Aprendizado e do Conhecimento

17

CAPÍTULO II: ANÁLISE SWOT

20

CAPÍTULO III: ANÁLISE SWOT APLICADA AO BSC

24

3.1 Análise SWOT Aplicada a Perspectiva Financeira

24

3.2 Análise SWOT Aplicada a Perspectiva dos Clientes

27

3.3 Análise SWOT Aplicada a Perspectiva dos Processos Internos

30

3.4 Análise SWOT Aplicada a Perspectiva do Aprendizado e do Conhecimento

33

CONCLUSÃO

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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LISTA DE FIGURAS E QUADROS

FIGURAS

FIGURA 1 A ESTRUTURA DO BSC NECESSÁRIA PARA A TRADUÇÃO DA

ESTRATÉGIA

4

FIGURA 2 O BALANCED SCORECARD COMO ESTRUTURA PARA A AÇÃO

ESTRATÉGICA

5

FIGURA 3 O DESDOBRAMENTO DO PROCESSO DE BSC

6

FIGURA 4 RELAÇÕES DE CAUSA E EFEITO DAS QUATRO PERSPECTIVAS

DO BALANCED SCORECARD

7

FIGURA 5 A PERSPECTIVA DO CLIENTE MEDIDAS ESSENCIAIS 12 FIGURA 6 A PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS O MODELO DA

CADEIA DE VALORES

16

FIGURA 7 A ESTRUTURA DE MEDIÇÃO DO APRENDIZADO E

CRESCIMENTO

18

FIGURA 8 TRADUÇÃO DA PERSPECTIVA FINANCEIRA

27

FIGURA 9 TRADUÇÃO DA PERSPECTIVA DE CLIENTES

30

FIGURA 10 TRADUÇÃO DA PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS 33

FIGURA 11 TRADUÇÃO DA PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM E

CONHECIMENTO

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FIGURA 12 FLUXOGRAMA DE DECISÃO DA APLICAÇÃO DA ANÁLISE

SWOT APLICADA AO BSC

QUADROS

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QUADRO 1 TEMAS ESTRATÉGICOS PARA CADA FASE DA EMPRESA 10 QUADRO 2 SEGMENTOS-ALVO E LUCRATIVIDADE DOS CLIENTES 14 QUADRO 3 EXEMPLOS DE FORÇAS, FRAQUEZAS, OPORTUNIDADES E

AMEAÇAS EM UMA MATRIZ SWOT

20

QUADRO 4 DIAGNÓSTICO SWOT

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RESUMO

Estamos vivendo um ambiente altamente competitivo, onde a velocidade com que as inovações e as informações são geradas, distribuídas, processadas e descartadas é cada vez maior, toda vantagem competitiva que possa ser gerada pode ser de substancial importância. Cada vez mais as estratégias empresariais precisam melhor traduzir a visão da empresa, o ambiente onde está alocada e ser mais bem executada e avaliada.

Pensando no contexto acima foi que desenvolvi o presente trabalho abordando a importância de uma boa tradução da estratégia ao mesmo tempo em que mostro como uma boa avaliação dos resultados obtidos com a implementação da mesma pode fazer com que a empresa a adapte e melhore.

Uma empresa que não consegue avaliar e enxergar o seu ambiente interno e ao mesmo tempo acompanhar e aproveitar as oportunidades do ambiente externo não consegue executar de maneira objetiva sua estratégia, muito menos avaliá-la de maneira correta e está fadada a um ciclo de insucesso.

Palavras-chave: Balanced Scorecard, análise SWOT, estratégia, avaliação estratégica.

INTRODUÇÃO

Hoje as informações são geradas, acessadas e tornam-se obsoletas tão rapidamente que uma empresa que não consegue se adaptar a essa velocidade criando uma estratégia competitiva eficaz está fadada ao fracasso. Podemos dizer então que uma estratégia bem elaborada e bem executada pode gerar um diferencial substancial para a sobrevivência de uma empresa dentro desse novo mercado. Mas se a informação e o mercado tem se transformado de maneira cada vez mais rápida uma estratégia que hoje traz resultados expressivos pode amanhã tornar-se inútil justamente por não conseguir mensurar tal transformação.

A palavra estratégia vem do grego stratègós que é a junção da palavra stratos exército com ag liderar, e pode ser entendida como a arte do general, portanto estratégia nos remonta literalmente a um campo de batalha onde somente os mais preparados e os melhores conduzidos conseguirão chegar ao seu objetivo. Trazendo para o contexto empresarial estratégia é onde a empresa almeja chegar em um longo prazo através de um planejamento que contem um conjunto de objetivos, metas e finalidades essenciais. Pode- se dizer então que a premissa para uma boa estratégia é saber onde se está, com isso vislumbrar aonde se quer chegar e só depois disso decidir qual o melhor rumo a se tomar.

Para a formulação da estratégia a empresa precisa ter sua missão, sua visão e seus valores definidos, pois são preceitos que devem ser seguidos pelo administrador, após isso deve-se avaliar a capacidade da empresa e as oportunidades externas. Mas são tantas as variáveis existentes dentro e fora de uma organização que por vezes o administrador, apesar de toda a sua experiência, pode tomar decisões precipitadas justamente por não enxergar corretamente a todas elas, dessa maneira um sistema que consiga auxiliá-lo é de grande valia.

Dentro desse contexto, a análise SWOT surge como uma ferramenta que pode conseguir mensurar essas variáveis, pois ela mostra os pontos fortes (strenghts), os pontos fracos (weaknesses) da organização, ao mesmo tempo em que avalia as oportunidades (opportunities) e as ameaças (threats) de um macro ambiente.

Descobertos esses pontos a estratégia pode ser mais facilmente definida, pois a alta direção pode explorar seus pontos fortes e as oportunidades que o mercado lhe oferece, ao

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mesmo tempo em que tenta minimizar seus pontos fracos e as ameaças que a interação da empresa com o seus stakeholders lhe impõe.

Definida a estratégia há a necessidade de se acompanhar o andamento da mesma. Nessa direção, o Balanced Scorecard (BSC) aparece como uma ferramenta útil para gerar feedback da estratégia utilizada e para servir como base para tomada de decisão devido a visão sob quatro pilares: a perspectiva financeira, a perspectiva dos clientes, a perspectiva dos processos internos e a perspectiva do aprendizado e do conhecimento. Todas essas perspectivas tornam possível a visão atual e real da empresa, permitindo também que a empresa consiga realizar mudanças de acordo com a economia ao mesmo tempo em que foca e alinha a sua estratégia.

Como dito antes uma estratégia bem feita e alinhada traz grandes resultados, porém com o passar tempo pode tornar-se obsoleto a ponto de tirar a empresa do mercado, dessa maneira uma ferramenta que consiga mostrar para a empresa de maneira ágil e rápida esses movimentos é de suma importância. Portanto de que forma a conciliação da teoria da análise SWOT com a teoria do BSC pode ajudar a empresa a avaliar e adaptar a sua estratégia?

O uso da análise SWOT aplicada ao scorecard busca aumentar a capacidade que

essa segunda ferramenta tem de gerar feedback aos seus gestores, detalhando pilar por pilar conta por conta as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças que participam do macro e microambiente da empresa.

Esse trabalho busca demonstrar como a aplicação dessas teorias pode gerar respostas eficazes aos resultados apresentados, quanto melhor consegue-se traduzir e estudar a empresa, melhores e mais exeqüíveis será as estratégias formuladas e com maior facilidade os resultados serão alcançados.

METODOLOGIA

A pesquisa aqui elaborada será do tipo exploratória descritiva metodológica, e terá

como base a teoria de Kaplan e Norton sobre Balanced Scorecard fazendo uma relação com a amplamente divulgada e utilizada análise SWOT e buscará demonstrar como uma empresa pode fazer uma avaliação da sua estratégia a partir da união dessas duas teorias,

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gerando uma análise que poderá servir de base a reformulação/readequação da estratégia utilizada ou para a criação de uma nova.

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CAPÍTULO I: O BALANCED SCORECARD

O Balanced Scorecard busca trazer aos executivos meios de enxergar toda a sua organização de maneira conjunta, buscando atingir os objetivos financeiros ao mesmo tempo em que traduz a missão e a estratégia da empresa a medindo em quatro pilares básicos: financeiro, do cliente, dos processos internos da empresa, e do aprendizado e crescimento. “O BSC permite que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro.” (KAPLAN, NORTON, 1997, p. 2), como demonstrado na figura 1.

Figura 1: A estrutura do BSC necessária para a tradução estratégia

A estrutura do BSC necessária para a tradução estratégia Fonte: KAPLAN, NORTON, 1997, p.10. Através do

Fonte: KAPLAN, NORTON, 1997, p.10.

Através do Scorecard medidas financeiras e não financeiras começam a fazer parte de um sistema de informações que servirá de suporte para toda a organização, seja para os altos executivos seja para os funcionários de linha de frente, todos tem de compreender os resultados de suas ações e de suas decisões. A tradução da missão e da estratégia que busca o BSC deve acontecer de maneira que gere medidas tangíveis e que consigam equilibrar

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indicadores que traduzam as medidas internas dos processos críticos e aquelas voltadas para acionistas e clientes.

Segundo Kaplan e Norton (1997, p.9) o Balanced Scorecard vem sendo utilizado por empresas inovadoras como um sistema de gestão estratégica de longo prazo que ajudam a viabilizar processos críticos. Esse processo pode ser mais bem observado na figura 2.

Figura 2: O Balanced Scorecard como estrutura para a ação estratégica

Scorecard como estrutura para a ação estratégica Fonte: KAPLAN, NORTON, 1997, p.12. Para traduzir e

Fonte: KAPLAN, NORTON, 1997, p.12.

Para traduzir e esclarecer a visão e a estratégia para a formulação de um BSC primeiro é necessário que se estabeleça metas financeiras, após definidas essas metas deve- se partir para a escolha dos clientes alvo, seus segmentos e mercados no qual deseja trabalhar, só após definir esses dois itens é que a empresa começará a definir e identificar

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os objetivos e medidas para seus processos internos, ponto esse que demonstra a inovação que esse sistema trás as empresas, pois em sistemas tradicionais esse item geralmente está concentrado em melhoria de custos e qualidade dos processos existentes, enquanto que com o Scorecard o destaque dos processos mais críticos consegue revelar processos internos totalmente novos, que por sua vez, obtém um desempenho maior para clientes e acionistas.

O BSC deve ser inserido na empresa de maneira top-down, isso é, deve começar a ser aplicado pela alta administração até a área operacional, portanto o nível estratégico deve ser o ponto de partida para a implementação, pois são os objetivos e indicadores dessa área que irão impulsionar todos os outros níveis da organização, começando pelas medidas das unidades estratégicas de negócios (UENs), passando pelas especificações de departamentos, chegando, por fim, no BSC da equipe e o BSC individual como demonstrado na figura 3.

Figura 3: O desdobramento do processo de BSC

como demonstrado na figura 3. Figura 3 : O desdobramento do processo de BSC Fonte: LOBATO

Fonte: LOBATO et al., 2009, p.162.

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“A organização que realizar o desdobramento nesses níveis irá maximizar o valor do BSC, levando cada colaborador, independente do nível ou função, ao desdobramento dos objetivos e medidas alinhados com todos os objetivos da organização.” (NIVEN apud LOBATO et al., 2000, p.204).

O Balanced Scorecard deve considerar a relação de causa e efeito existente entre a estratégia da empresa e as quatro perspectivas, o fluxo deve partir da estratégia que deve ser traduzida a partir dos objetivos financeiros e devem estar relacionado às outras perspectivas através de ações que busquem atingir o desempenho financeiro, dessa maneira o Scorecard não pode ser visto “como um conjunto de objetivos isolados, desconexos ou conflitantes, mas sim um sistema integrado.” (LOBATO, 2009, p.163), essa visão é exemplificada na figura 4.

Figura 4: Relações de causa e efeito das quatro perspectivas do Balanced Scorecard.

e efeito das quatro perspectivas do Balanced Scorecard . Fonte: LOBATO et al. , 2009, p.163.

Fonte: LOBATO et al., 2009, p.163.

O fator de maior importância em todo o Balanced Scorecard é o aprendizado estratégico que essa ferramenta trás, pois através dela os executivos conseguem ter um feedback de sua estratégia, seja trimestralmente ou semestralmente, dessa maneira conseguem ver se a empresa caminha para o atingir a os objetivos da estratégia, ou se é necessário fazer alguns ajustes, seja nas metas seja nas estratégias abordadas. Esse modelo demonstra como o BSC é uma ferramenta útil para as empresas da era da informação, pois:

“Elas operam em ambientes mais turbulentos, e os altos executivos precisam receber feedback sobre estratégias mais complexas. A estratégia planejada, embora iniciada com as melhores intenções e com os melhores conhecimentos e informações disponíveis, talvez tenha deixado de ser adequada ou válida dentro das circunstâncias atuais.” (KAPLAN, NORTON, 1997, p.17).

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O diferencial de uma empresa na era da informação está na maneira como ela tratará seu ativo intelectual, como utilizará esse ativo para a criação de novos processos que trarão valor ao cliente, que resultará em maior retorno financeiro para a empresa.

1.1 A Perspectiva Financeira

“Portanto, ao iniciarem o desenvolvimento da perspectiva financeira para

o Balanced Scorecard, os executivos das unidades de negócios devem

identificar as medidas financeiras adequadas a sua estratégia. Os objetivos

e medidas financeiros precisam desempenhar um papel duplo: definir o

desempenho financeiro esperado da estratégia e servir de meta principal para os objetivos e medidas de todas as outras perspectivas do

Scorecard.” (KAPLAN, NORTON, 1997. P.50).

Os objetivos que são traçados para a perspectiva financeira servirão de base para todas as outras medidas das perspectivas do BSC, essas medidas devem fazer parte de uma cadeia de causa e efeito que deve culminar com a melhoria do desempenho financeiro, o erro mais comum ao estabelecer as medidas nessa perspectiva ocorre quando diferentes unidades de negócios são obrigadas a atingir o mesmo retorno esperado para toda empresa, apesar de parecer justa essa meta não coloca em consideração que essas unidades podem ter estratégias diferentes, dessa maneira uma métrica e uma meta igualitária para todas as unidades não seja a mais adequada.

Para Kaplan e Norton as empresas possam por três fases durante seu ciclo de vida:

crescimento, sustentação e colheita.

Segundo os mesmos autores, empresas que se encontram na fase de crescimento estão começando seu ciclo de vida, possuem produtos e serviços com grande potencial de crescimento e que para aproveitarem esse potencial comprometem recursos consideráveis para desenvolver e aperfeiçoá-los, além de ter que construir e ampliar instalações, terem de gerar capacidades operacionais e investir em sistemas, infra-estrutura e rede de distribuição.

Muitas das empresas que estão nessa fase podem vir a ter fluxos de caixa negativo e o retorno sobre o capital investido pode ser baixo, além de que novos projetos podem vir a consumir mais recursos do que os que a empresa consegue gerar hoje, devido ao pequeno portfólio de produtos e serviço e o pequeno número de clientes conquistados. “O objetivo

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financeiro global para as empresas na fase de crescimento serão os percentuais de crescimento da receita e de aumento de vendas para determinados mercados, grupos de clientes e regiões.” (KAPLAN, NORTON, 1997, p.51).

A maioria da UENs de uma empresa estará na fase de sustentação, nessa fase elas ainda conseguem atrair uma grande quantidade de investimento e reinvestimento, e o retorno sobre os mesmo tem que se dar de maneira satisfatória, pois nessa fase a empresa está pressionada a manter a posição de mercado, e se possível, aumentá-la ano após ano, todos os investimentos gerados serão utilizados “para aliviar estrangulamentos, ampliar a capacidade e buscar a melhoria continua” (KAPLAN, NORTON, 1997, p.51), podemos dizer assim que nessa fase as unidades de negócios estão focadas na lucratividade.

Quando atinge a fase de maturidade os investimentos significativos dessas empresas apenas se justificam se forem para manter equipamentos e capacidades, pois nessa fase a empresa deseja apenas “colher” aquilo que foi investido nas fases anteriores, não há a necessidade de se gerar ou ampliar capacidades, e esses investimentos devem ter seu retorno em períodos definidos e de curto prazo, segundo Kaplan e Norton o objetivo agora deve ser o fluxo de caixa operacional e a diminuição da necessidade do uso do capital de giro.

“Portanto, os objetivos financeiros para as empresas em cada uma dessas três fases são bastante diferentes. Os objetivos financeiros na fase de

crescimento enfatizarão o aumento de vendas [

os objetivos financeiros enfatizarão medidas financeiras tradicionais, como retorno de capital empregado, receita operacional e margem bruta.

E os objetivos financeiros para as empresas da fase de colheita

enfatizarão o fluxo de caixa. Quaisquer investimentos deverão ter retorno

financeiro certo e imediato.” (KAPLAN, NORTON, 1997, p.52).

Na fase de sustentação,

].

] [

Isso, no entanto, não quer dizer que uma empresa, ou unidade de negócio, após atingir a fase de colheita não necessitará de investimentos, o mercado é dinâmico, e existem situações em que um produto ou serviço que está consolidado no mercado sofre alguma inovação tecnológica ou passa a ser utilizado para outro fim totalmente novo, dessa maneira novos investimentos serão necessários e o seu retorno não se dará de maneira tão rápida, assim se faz necessário que os objetivos financeiros de todas as unidades financeiras sejam analisados periodicamente, para que se possa reafirmá-los ou mudá-los.

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Em cada fase do ciclo de vida de uma empresa crescimento, sustentação e colheita três temas estratégicos que servirão para nortear a perspectiva financeira:

crescimento e mix de receita, redução de custos e melhoria de produtividade e utilização dos ativos e estratégia de investimento.

Quadro 1: Temas estratégicos para cada fase da empresa

Quadro 1 : Temas estratégicos para cada fase da empresa Fonte: KAPLAN, NORTON, 1997, p.55. Crescimento

Fonte: KAPLAN, NORTON, 1997, p.55.

Crescimento e mix de receita são mais comuns em unidades que estão nas fases de crescimento e colheita, pois é a medida mais comumente usada para gerar aumento de receita, ela se refere a criação de novos produtos, novas aplicações para os produtos já existentes, busca de novos clientes e mercados, criar um novo mix de produtos e serviços e pensar em uma nova estratégia de preços.

Redução de custo e melhoria de produtividade busca reduzir custos, aumentar a produtividade e compartilhar recursos entre as UENs, isso se da através do aumento da

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produtividade da receita, da redução dos custos unitários, da melhoria do mix de canais e da redução das despesas operacionais.

Utilização dos ativos e estratégia de investimentos é utilizada para reduzir os níveis de capital de giro que sustentam o volume e o mix de negócios, e podem ser abordados em temas como ciclo de caixa e na melhoria da utilização de ativos. O quadro 1 ilustra melhor as situações aqui descritas.

1.2 A Perspectiva dos Clientes

Nessa perspectiva do BSC as empresas irão definir quais seguimentos de clientes e em quais mercados querem atuar, essa escolha é que irá representar a fonte dos recursos da perspectiva financeira.

“A perspectiva dos clientes permite que as empresas alinhem sua medidas essenciais de resultados relacionados aos clientes satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade com segmentos específicos de clientes e mercado. Além disso, permitem a clara identificação e avaliação das propostas de valor dirigidas a esses segmentos.”(KAPLAN, NORTON, 1997, p.67)

Há algumas décadas atrás as empresas estavam mais interessadas em melhorar os seus processos para produzirem mais e com menor custo ao mesmo tempo em que buscavam as inovações para seus produtos, o papel do cliente nesse processo restringia-se a consumir. Algumas empresas, no entanto, começaram a entender que precisavam atender melhor as necessidades de seus clientes, e começaram a adaptar seus processos e produtos para tal. As empresas que não tiveram essa visão ou que a tiveram tarde, ou foram excluídas do mercado, ou perderam share do mercado. Essas mudanças podem não trazer grandes resultados em curto prazo, mas podem trazer um desempenho financeiro superior em longo prazo.

Para Kaplan e Norton as empresas precisam traduzir e alinhar suas declarações de missão e estratégia a esse encantamento que é gerado no cliente, além de ter bem definido os clientes e seu mercado de atuação, pois as empresas que querem fazer de tudo para todos acabam fazenda nada para ninguém.

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Segundo os mesmo autores as empresas se utilizam de dois conjuntos de medidas, o primeiro diz conta das medidas essenciais e o segundo diz sobre as medidas impulsionadoras.

As medidas essenciais são comuns a todos os tipos de empresas, mas ao mesmo tempo são customizadas para grupos específicos de clientes onde a empresa busca obter maior lucratividade e crescimento, as medidas comuns são cinco:

Participação de Mercado;

Retenção de Clientes;

Captação de Clientes;

Satisfação de Clientes;

Lucratividade de Clientes;

Figura 5: A perspectiva do cliente medidas essenciais

Lucratividade de Clientes; Figura 5 : A perspectiva do cliente – medidas essenciais Fonte: KAPLAN, NORTON,

Fonte: KAPLAN, NORTON, 1997, p.72.

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A participação de mercado é simples de ser medida desde que se tenha o grupo de

clientes ou segmento de mercado definido, pois se podem obter informações de grupos setoriais, das associações comerciais, das estatísticas do governo e de outras fontes públicas.

Deve-se também tentar descobrir a participação das vendas na conta total dos clientes. “A medida geral da participação de mercado baseada nas transações com essas empresas poderia ser afetada pelo volume total de negócios demandado por elas num determinado período.” (KAPLAN, NORTON, 1997. p. 73).

A retenção de clientes é fundamental para manter ou aumentar a participação em

um mercado, para isso é fundamental que uma empresa consiga identificar todos os seus

clientes, muitas empresas medem essa fidelidade através do aumento dos negócios realizados com eles.

A maioria das empresas que buscam aumentar sua participação de mercado procura

aumentar sua base de clientes em seus segmentos-alvo. Essa captação pode ser medida tanto pelo número total de clientes que foram captados, quanto pelo número de negócios que foram feitos com eles.

Como já dito a captação e a retenção de clientes é fundamental para uma empresa que busca manter e aumentar sua participação de mercado, pois são elas que trazem o feedback sobre o desempenho da empresa, assim, a satisfação do cliente é essencial nessa tarefa, a percepção do cliente com a empresa tem de ser a de total ou extrema satisfação para que a empresa o consiga fidelizar.

Apesar das quatro medidas anteriores serem de extrema importância para o sucesso da empresa elas não garantem clientes rentáveis, as empresas devem medir o volume de negócios e a lucratividade desses negócios. A medida de rentabilidade dos clientes ajuda a empresa não ser apenas focada no cliente. Nem todas as exigências dos clientes podem ser elaboradas com lucratividade, portanto a empresa deve saber quando deve realizá-las, quando cobrar mais caro por elas e também, e mais importante, quando não realizá-las, a figura a seguir exemplifica como uma empresa deve agir com seus clientes sob o aspecto de sua lucratividade.

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Quadro 2: Segmentos-alvo e lucratividade dos clientes

Clientes

Lucrativo

Não Lucrativo

Segmento-alvo

Retenção

Transformação

Segmento Não-específico

Monitoração

Eliminação

Fonte: KAPLAN, NORTON, 1997, p.77.

As medidas impulsionadoras, ou direcionadoras, contem os resultados fornecidos aos clientes, elas também são genéricas, mas, assim como as essenciais, devem ser customizadas para cada empresa e para cada seguimento de cliente.

“Nessa perspectiva, a satisfação do cliente está relacionada com medidas de agregação de valor propostas de valor. As organizações devem, cada vez mais, ter como princípio básico o oferecimento de valor ao cliente. Cabe-lhes identificar as medidas que proporcionam esse valor. Para tal, devem focalizar o segmento de mercado em que atuam, buscando mapear o relacionamento que estabelecem com o cliente.” (LOBATO et al., 2009,

p.167).

Os atributos dessa categoria são divididos em:

Atributos do Produto ou Serviço;

Relacionamento com os Clientes;

Imagem e reputação.

Os atributos do produto ou serviço incluem itens como a funcionalidade e as características do produto/serviço, seu preço e qualidade e como eles são percebidos pelo cliente.

Relacionamento com os clientes diz respeito à entrega do produto/serviço, os motivos que levaram o cliente a realizar a compra junto a empresa, a quantidade de clientes que compram na organização e a quantidade de referências que ela faz, a quantidade de clientes que somente compram e a diferença entre esses dois clientes.

Todos os valores intangíveis que atraem um cliente para a empresa entram como referencial da imagem e da reputação, valores como a percepção de valor ou qualidade e a

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lealdade do cliente também estão inclusos. Nesse atributo que são avaliados o respeito e o cumprimento as leis e as medidas regulamentares.

3.2 A Perspectiva dos Processos Internos

A perspectiva dos processos internos tem seus objetivos definidos pela empresa, geralmente, após definidos os objetivos financeiros e dos clientes, pois após a definição desses objetivos os executivos conseguem definir quais são os processos críticos para atingi-los.

“Para o Balanced Scorecard, recomendamos que os executivos definam uma cadeia de valor completa dos processos internos que tenha início com o processo de inovação identificação das necessidades atuais e futuras dos clientes e desenvolvimento de novas soluções para essas necessidades -, prossiga com os processos de operações entrega dos produtos e prestação dos serviços aos clientes existentes e termine com o serviço pós-venda oferta de serviços pós-venda que complementem o valor proporcionado aos clientes pelos produtos ou serviços de uma empresa.” (KAPLAN, NORTON, 1997. P.97 e 98).

Enquanto que nos sistemas tradicionais de medição de desempenho o foco está no controle e na melhoria dos centros de responsabilidade e departamentos existentes, o BSC tem como principal diferença o foco na derivação de objetivos e medidas para a perspectiva dos processos internos. No Scorecard busca-se uma análise seqüencial de cima para baixo, desde os acionistas até os clientes alvo, baseada em estratégias explícitas que costumam revelar processos de negócios totalmente novos.

Para Kaplan e Norton existem três processos principais que devem existir na construção de uma cadeia de valor:

Inovação;

Operações;

Serviços pós-venda.

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Figura 6: A perspectiva dos processos internos o modelo da cadeia de valores

dos processos internos – o modelo da cadeia de valores Fonte: KAPLAN, NORTON, 1997. P. 102

Fonte: KAPLAN, NORTON, 1997. P. 102

O processo de inovação é um longo processo onde a empresa identifica e cultiva novos mercados, novos clientes ao mesmo tempo em que responde a todas as necessidades de seus atuais clientes, feito isso o próximo passo é desenvolver os produtos que irão satisfazer essas necessidades recém descobertas.

Esse processo envolve dois componentes, o primeiro é a pesquisa de mercado que irão fornecer subsídios para a criação dos novos projetos, os grupos de pesquisa realizam essas pesquisas para descobrirem para desenvolverem produtos e serviços radicalmente novos, ou para explorar as tecnologias existentes para desenvolverem e aperfeiçoarem os produtos existentes.

“O processo de operações representa a onda curta da criação de valor nas empresas. Ele tem início com o recebimento do pedido de um cliente e termina com a entrega do produto ou a prestação do serviço. Esse processo enfatiza a entrega eficiente, regular e pontual dos produtos e serviços existentes aos clientes atuais.” (KAPLAN, NORTON, 1997, p.

110).

As operações por terem a tendência de serem repetitivas conseguem ser controladas pelas técnicas de administração cientifica, como medidas financeiras custo padrão, orçamento e variação, o que se vê hoje, no entanto é a busca pela qualidade aliada a esse foco financeiro, em grande parte devido ao sucesso das empresas japonesas e a influência da gestão da qualidade total, medidas essas que são genéricas e não fazem parte da filosofia do Balanced Scorecard.

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Para Kaplan e Norton o serviço de pós-venda inclui todos os serviços que devem ser prestados pelas empresas após a venda ou prestação do serviço principal, como garantia correção de defeitos e devoluções.

As empresas podem avaliar seus serviços de pós-vendas como medem seus processos operacionais:

“os tempos de ciclo – desde a solicitação do cliente até a resolução final do problema mediriam a rapidez de resposta aos defeitos. Medidas de custo poderiam avaliar a eficiência o custo dos recursos utilizados dos processos de serviço pós-venda. E o nível de atendimento imediato poderia medir o percentual de solicitações dos clientes atendidas com uma única visita de serviço, sem exigir várias visitas para resolver o problema.” (KAPLAN, NORTON, 1997, p.112).

1.4 A Perspectiva do Aprendizado e do Conhecimento

A perspectiva de aprendizado e do conhecimento é a quarta e última perspectiva do

Scorecard, os objetivos aqui fixados servirão de vetores que darão suporte para todas as metas estabelecidas nas outras três financeira, clientes e processos internos que trarão o tão esperado resultado que a empresa procura.

O treinamento e aperfeiçoamento geralmente é tratado como despesas pelo modelo

financeiro contábil, dessa maneira muitas empresas deixam de investir na capacitação para

atingirem resultados no curto prazo, e esquecem os efeitos dessa política no longo prazo.

“O Balanced Scorecard enfatiza a importância de investir no futuro, e não apenas em áreas tradicionais de investimentos, como novos equipamentos e pesquisa e desenvolvimento de novos produtos. É óbvio que os investimentos em equipamento e P&D são importantes, mas dificilmente serão suficientes por si sós. As empresas devem investir também na infraestrutura pessoal, sistemas e procedimentos se quiserem alcançar objetivos ambiciosos de crescimento financeiro a longo prazo.” (KAPLAN, NORTON, 1997, p.132).

Para Kaplan e Norton existem três categorias principais para a perspectiva de aprendizado e crescimento:

Capacidade dos funcionários;

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Capacidade dos sistemas de informação;

Motivação, empowerment e alinhamento.

Os funcionários antes eram contratados apenas para realizar tarefas especificas e estritamente definidas por engenheiros e gerentes industriais, os trabalhadores eram pagos apenas por sua força bruta e não para pensarem, mas com os avanços tecnológicos, grande parte do processo foi automatizado e informatizado, fazendo com que o diferencial não seja mais a repetir a eficiência com que as operações são executadas e sim como elas irão servir aos clientes, assim os funcionários de linha de frente tem dado grande contribuição devido a sua proximidade no atendimento. Assim, necessita-se um grande programa de reciclagem dos funcionários para que passem a pensar criativamente alinhados com a estratégia da empresa.

As empresas buscam então, segundo Kaplan e Norton, a satisfação dos funcionários para que se possa retê-los e para que eles sejam mais produtivos.

Figura 7: A estrutura de medição do aprendizado e crescimento

mais produtivos. Figura 7 : A estrutura de medição do aprendizado e crescimento Fonte: KAPLAN, NORTON,

Fonte: KAPLAN, NORTON, 1997, p.135.

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De nada adianta, no entanto, um funcionário bem capacitado se não for disponibilizado a ele um sistema de informações que contenha dados precisos sobre seus clientes, processos internos e processos financeiros, que o ajude a desempenhar com eficácia seu trabalho.

“Medidas viáveis da disponibilidade de informações estratégicas poderiam ser o percentual de processos que oferecem feedback em tempo real sobre qualidade, tempo e custo, e o percentual de funcionários que lidam diretamente com o cliente e têm acesso on-line as informações referentes a eles.” (KAPLAN, NORTON, 1997, p.141).

Até os funcionários habilitados com acesso a informações precisas não contribuirão para o sucesso da empresa se não estiverem motivados para agir ou se não tiverem liberdade para decidir.

Funcionários investidos em empowerment podem ter suas contribuições medidas de diversas maneiras, a mais comum e amplamente divulgada é o número de sugestões por funcionário. Essa medida mostra como está a participação dos funcionários na melhoria contínua do desempenho da empresa, pode-se comparar a ela o número de sugestões aplicadas na empresa, demonstrando a qualidade das sugestões que são enviadas, o que passa aos funcionários também que suas idéias são valorizadas.

“O resultado tangível da implementação bem-sucedida das sugestões dos funcionários não precisa se restringir à redução de custos e despesas. As empresas podem também procurar melhorias específicas de qualidade, tempo ou desempenho para os processos internos e clientes.” (KAPLAN, NORTON, 1997, p.143).

“O ânimo e a satisfação dos funcionários com o emprego são, hoje, aspectos considerados importantes pela maioria das organizações. Entende-se que um funcionário satisfeito pode aumentar a produtividade, a capacidade de resposta, a qualidade e a melhoria dos serviços aos clientes.” (LOBATO, et al., 2009, p,173).

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CAPÍTULO II: ANÁLISE SWOT

A sigla SWOT vem das palavras em inglês strenghts, weakness, opportunities e

threats, podemos traduzir essas palavras para o português como forças, fraquezas,

oportunidades e ameaças da organização. A análise SWOT é uma das ferramentas mais

utilizadas na formulação da estratégia de uma empresa, ela busca relacionar as

oportunidades e ameaças do ambiente externo com as forças e as fraquezas internas da

organização.

Podemos dizer que as oportunidades são fatores ou condições do ambiente externo

a organização, onde deve ser feito um investimento para que esses fatores impactem

positivamente nos resultados da empresa, ajudando também a alcançar a competitividade

estratégica. Ameaças também são fatores externos que devem ser minimizados ou

contornados para que se impeça sua interferência nos resultados da empresa, dessa maneira

dessa maneira não intervindo na competitividade estratégica.

Quadro 3: Exemplos de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças em uma matriz SWOT

3 : Exemplos de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças em uma matriz SWOT Fonte: LOBATO apud

Fonte: LOBATO apud THOMPSON, 2002, p.126

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As forças da empresa estão ligadas as características internas da empresa que as tornam diferentes de seus concorrentes ou tecnologias e conhecimentos que a empresa detém que são diferenciais estratégicos e que aumentam a competitividade da empresa no mercado. As fraquezas pelo seu lado são características internas da empresa que a tornam vulnerável, seja o não domínio de uma tecnologia, seja a baixa capacidade de investimento ou outro fator que prejudique ou possa vir a prejudicar o desempenho da empresa.

Ao se fazer um relacionamento entre esses quatro pontos são estabelecidas quatro regiões na matriz SWOT, que são dadas por cada par de relacionamentos como mostrado no quadro a seguir.

Quadro 4: Diagnóstico SWOT

mostrado no quadro a seguir. Quadro 4 : Diagnóstico SWOT Fonte: LOBATO, 2009, p.106. “Os quatro

Fonte: LOBATO, 2009, p.106.

“Os quatro quadrantes servem como sinalizadores da situação da organização. No primeiro, tem-se a alavancagem na capacidade ofensiva, que representa as forças e as capacidades da organização para aproveitar as oportunidades identificadas. O quadrante da crise representa a fraqueza da organização para lidar com as ameaças, podendo sinalizar uma fase de vulnerabilidade e declínio da organização. Na posição do quadrante de capacidades defensivas identificam-se as forças da organização que formam barreiras às ameaças do ambiente externo. Já no quadrante de restrições ou debilidades, as fraquezas da organização impedem ou dificultam o aproveitamento das oportunidades.” (LOBATO et al., 2009,

p.106).

Para construir a matriz SWOT podemos levar em consideração algumas perguntas para cada quadrante como as a seguir:

Forças:

Que vantagens sua empresa tem que ninguém mais tem?

Que o faz sua empresa original?

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Existe algum produto/serviço que seus concorrentes não conseguem imitar agora ou em futuro próximo?

Por que seus clientes ti escolhem ao invés de escolherem seus concorrentes?

Fraquezas:

Onde e no que você pode melhorar?

Onde foram cometidos os erros no passado?

O que você não tem que outros companhias/produtos em sua indústria já possuem?

Existem operações ou procedimentos que podem ser melhorados?

Em quais fatores seus concorrentes operam melhor que a sua empresa?

Seus concorrentes estão em um segmento de mercado que você não está?

Oportunidades:

Para quais tendências apontam as suas forças?

Qual é o seu potencial de expansão?

Onde estão e quais são as oportunidades dentro do seu mercado?

Existe alguma nova tendência surgindo dentro do mercado?

A sua empresa tem capacidade de criar novas oportunidades?

Ameaças:

Quais são os desafios você enfrenta?

O que seus concorrentes estão fazendo?

O

que

seu

concorrente

organizacional?

faz

que

possa

atrapalhar

seu

desenvolvimento

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seus

produtos/serviços? As mudanças tecnológicas afetam sua posição dentro do mercado?

O

que

os

seus

consumidores

querem

que

possa

exigir

mais

de

Depois de feita essa análise estratégica fica mais nítida para a empresa como as oportunidades e ameaças apresentadas pelo ambiente externo tem influencia no ambiente organizacional, e dessa maneira montar um quadro que reflita a atual situação da empresa, podendo assim avaliar as potencialidades das ações ofensivas, debilidades, capacidades defensivas e vulnerabilidades criando ações estratégicas para mudá-lo.

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CAPÍTULO III: ANÁLISE SWOT APLICADA AO BSC

A análise SWOT é comumente utilizada na definição da estratégia pois é a partir da análise das forças, fraquezas, ameaças e oportunidades que a empresa consegue montar a sua estratégia e criar as metas que deverão ser atingidas a curto, médio e longo prazo. Definida a matriz o Balanced Scorecard pode ser montado, pois ele é a ferramenta que irá esclarecer e traduzir para toda a organização a visão e a estratégia da companhia através das metas que foram estipuladas.

Mas, no atual cenário com um mercado cada vez mais competitivo uma empresa que não se reavalia e que não consegue reagir de maneira rápida e correta as novas necessidades de seus consumidores ou que não descobre consumidores em potencial corre sério risco de ser ultrapassada por suas concorrentes e até de encerrar as suas atividades. Para tanto uma empresa deve realizar reuniões anuais e até mesmo semestrais para a avaliação de sua estratégia.

O BSC desempenha papel fundamental nessas reuniões, pois é nele que está traduzida e mensurada a estratégia, uma correta avaliação do scorecard da empresa pode mostrar aos seus administradores a real e atual situação da empresa, pois ele elucida a relação da empresa com ela mesma e com o ambiente externo.

Para facilitar a leitura dos resultados obtidos em cada um dos quatro pilares do BSC financeiro, clientes, processos e aprendizado e crescimento iremos utilizar a matriz SWOT. Fazendo dessa maneira que os administradores ao mesmo tempo em que avaliam os resultados atingidos já consigam encontrar entraves a estratégia e consigam criar condições para se defender ou avançar sobre o mercado/concorrência.

Essa análise será feita colocando, em um mesmo contexto, as perguntas que são feitas para traduzir a visão e a estratégia da empresa na elaboração do BSC com as que são feitas para a elaboração da matriz SWOT, dessa maneira poderemos questionar os resultados com perguntas pertinentes que serão utilizadas para guiar, ou não, a mudança da estratégia.

3.1 Análise SWOT Aplicada a Perspectiva Financeira

A perspectiva financeira do balanced scorecard é considerada a mais importante pois é nela que são traduzidos os números da empresa, uma empresa é avaliada por seus

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números financeiros e são eles que traduzem a “boa saúde” da empresa, uma empresa que não gera lucro não gera valor aos seus acionistas, provavelmente está perdendo share do mercado ou não está sabendo avaliar corretamente sua interação com os stakeholders.

O BSC traduz em seus pilares a visão e a estratégia da empresa, o pilar financeiro é

o responsável por responder a pergunta “para ter sucesso financeiro, como nós podemos aparecer para os nossos investidores?”, é sobre essa pergunta que iremos aplicar a matriz SWOT.

Começaremos com a análise das forças que traduzem as características internas da empresa, nela está o que torna a empresa diferente de seus concorrentes, e/ou que aumenta a capacidade competitiva da empresa. Quando aplicamos as forças ao pilar financeiro estamos procurando então um diferencial financeiro que fará a empresa ser diferenciada pelos seus concorrentes.

A pergunta base que deve ser respondida então deve ser: que vantagens financeiras

minha empresa tem que nenhuma outra tem? Mas para chegar a essa podemos passar por outras, por perguntas secundárias, um pouco mais especificas como: existe algum produto/serviço com margem altamente competitiva? A diminuição dessa margem pode dificultar a entrada ou forçar seus concorrentes a tirarem produtos semelhantes do mercado sem prejudicar em curto prazo a sua receita? Ou ainda: Meus prazos de pagamento e recebimento são melhores do que o da média do mercado?

As perguntas secundárias devem ser focadas no ramo de atividade da empresa ou da unidade de negócios, às vezes uma subsidiária não tem condições de diminuir a margem, mas pode aumentar seus prazos de pagamento e recebimento, o importante é não perder o foco da pergunta base.

A análise das fraquezas procura localizar pontos internos da empresa que podem

tornar a empresa vulnerável, aplicada ao pilar financeiro estamos procurando uma falha financeira que pode prejudicar a empresa.

No caso das fraquezas partimos da pergunta base: onde e no que posso melhorar meus resultados financeiros? Essa pergunta parece estar mais próxima as oportunidades do que as fraquezas em uma primeira análise mais descuidada, mas devemos lembrar que a

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análise SWOT não pode ser vista de maneira isolada e que quando procuramos as fraquezas estamos procurando uma maneira de saná-la.

Para complementar podemos gerar questões como: Quais erros financeiros foram cometidos? Quais as dificuldades financeiras que possuo que as outras empresas, minhas concorrentes, não possuem? Quais as dificuldades financeiras que possuo que as outras empresas minhas concorrentes não possuem? Tenho maior dificuldade de me financiar que meus concorrentes? Por quê?

Analisando as oportunidades procuramos fatores ou condições que estão fora do ambiente interno da empresa e que podem trazer uma nova vantagem competitiva, desde que a empresa esteja preparada para aproveitá-la. Financeiramente estamos falando de oportunidades que trarão, por exemplo, uma maior alavancagem, um retorno maior, ou um aumento da margem.

Como posso aproveitar melhor minha força financeira com as novas oportunidades externas? Essa é a resposta que procuramos quando analisamos as oportunidades na perspectiva financeira. Vemos aqui que as oportunidades buscam um elo entre as suas forças com o que você pode enxergar de novo. Lembrando que a empresa que primeiro enxerga e que primeiro melhor aproveita as oportunidades dificilmente perde a liderança nesse novo nicho.

Perguntas secundárias para as oportunidades podem ser do tipo: Qual é o meu potencial financeiro? Eu tenho capacidade financeira para financiar novas oportunidades? Existem formas de financiamento melhores do que as que eu utilizo? Ou ainda perguntas que ajudem uma empresa a decidir qual o melhor momento de sair de um mercado: onde posso alocar meus recursos se eu descontinuar essa linha? Existe alguma nova funcionalidade que posso adicionar ao produto/serviço para retardar ciclo?

Ameaças são os fatores externos que podem vir a atrapalhar os resultados e intervir na competitividade da empresa, quando as ameaças são compiladas do ponto financeiro procuramos encontrar quais fatores externos podem reduzir o lucro, ou gerar prejuízo, ou atrapalhar de maneira fundamental a saúde financeira da organização, e como devo me proteger para tais revezes.

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Quando falamos em ameaças financeiras estamos procurando responder: quais são os principais desafios financeiros que eu enfrento? Esses desafios podem começar dentro da empresa, como uma fraqueza, e serem agravados pela interação da empresa com o macro ambiente.

Para se responder a pergunta anterior podemos usar outras como: existe a possibilidade de algum stakeholder atrapalhar minha forma de financiamento ou prejudicar o mercado em que atuo? As exigências dos meus consumidores aumentam meus custos sem um retorno no mínimo equivalente? As novas tecnologias são tão caras que eu não tenho condições de adquiri-las? Os custos de meus concorrentes são menores do que os meus?

A tradução da perspectiva financeira pela matriz SWOT pode ser resumida na figura 8.

Figura 8: Tradução da Perspectiva Financeira

na figura 8. Figura 8 : Tradução da Perspectiva Financeira Fonte: Elaborado pelo autor. 3.2 A

Fonte: Elaborado pelo autor.

3.2 A Análise SWOT Aplicada a Perspectiva dos Clientes

A segunda perspectiva do balanced scorecard é a responsável por gerar os recursos financeiros, é nela também que a empresa decide quais segmentos e nichos de mercado são mais rentáveis e quais ela irá atuar. Portanto é responsabilidade desse pilar captar, reter e

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satisfazer o cliente, para que a empresa consiga maior lucratividade e participação de mercado.

Pela teoria do BSC a maior responsabilidade dessa perspectiva é traduzir e gerar feedback para a visão da empresa, podemos ver isso na seguinte pergunta: “para alcançar nossa visão, como devemos ser vistos pelos clientes?”. E é baseado nessa pergunta que faremos a matriz SWOT.

Assim como fizemos com o pilar financeiro trabalharemos com questões chaves e com outras complementares. Começaremos a análise pelas forças encontradas no tratamento da empresa com seus clientes, procuramos assim achar quais são as vantagens e quais os diferenciais da empresa no trato com seus consumidores.

Quando o meu cliente vê a minha empresa qual a sua melhor percepção? É com essa percepção que iremos trabalhar as forças da empresa dentro do pilar de clientes, afinal se o que queremos é transmitir ao cliente a nossa visão por que não conhecermos como somos vistos por ele primeiro? Dessa maneira podemos saber se nossa comunicação com o cliente está sendo bem transmitida e corretamente interpretada. A melhor percepção do cliente é aquela que estamos tentando transmitir?

Com o cliente alinhado a nossa empresa, podemos pensar agora em questões como:

o que a minha empresa agrega para os meus clientes que nenhuma outra agrega? Quais dos meus seguimentos de mercado, atualmente atendido me geram maior lucratividade? Existe algum seguimento não alvo que me gere uma alta lucratividade? Com essas perguntas buscamos entender onde estamos acertando ao atender as necessidades de nossos clientes, procuramos também setores e nichos que estamos atendendo, que nos gera um bom retorno, mas que por qualquer razão não estamos focando.

Partindo para a análise das fraquezas procuramos pontos em que não atendemos bem o nosso cliente, ou falhas internas no atendimento a ele, que podem gerar insatisfação, fazer a empresa perder share e diminuir a sua lucratividade.

Fraquezas são falhas internas que precisam ser corrigidas, por isso a principal questão a ser respondida aqui é: o que os meus clientes querem que eu não ofereço, ou ofereço de maneira insatisfatória? Com isso procuramos encontrar onde a empresa erra ao

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interpretar as vontades de seus consumidores, podemos ter o melhor produto e o melhor serviço, mas se nosso cliente não tiver essa visão não conseguiremos atraí-lo.

É nessa matriz também que procuramos identificar gastos equivocados e desnecessários: estou gastando tempo e dinheiro com seguimentos não alvo e não lucrativo? Procuramos entender também o motivo de não termos entrada em um determinado seguimento de mercado ou ainda entender por que a rotatividade de nossos clientes é tão alta: por que eu não consigo a fidelidade dos meus clientes? Por que meus concorrentes conseguem captar mais clientes do que eu?

Quando falamos em oportunidades do ponto de vista da perspectiva de clientes procuramos encontrar fatores fora da empresa que nos trarão mais clientes, que gerarão maior fidelidade e satisfação, trazendo assim um maior lucro.

Assim o que a empresa deve se perguntar é: existe alguma necessidade ainda não satisfeita, ou que possa ser criada pela minha empresa? Quando uma empresa busca oportunidades ela pode fazer isso de duas formas: a primeira é pesquisando o que o seu cliente quer e tentar criar um produto ou serviço que o satisfaça, a segunda é criar no seu cliente uma necessidade que ele não tinha, ou não sabia que tinha, e fazer com que ele fique “dependente” dessa nova inovação e por conseqüência dependente da empresa que o satisfez.

Outra maneira de aproveitar as oportunidades é buscando aquelas que foram mal interpretadas, ou que foram criadas por quem não as consegue satisfazer planamente, descobriremos isso fazendo questões do tipo: existe alguma nova tendência surgindo? Consigo atender clientes insatisfeitos com os meus clientes? Não podemos, entretanto, esquecer do mercado em que já estamos: qual o potencial dos mercados em que atualmente estou atuando?

Fatores externos a empresa também podem trazer ameaças aos negócios, do ponto de vista do pilar dos clientes ameaça é tudo aquilo que pode fazer a empresa perder, ou deixar de ganhar consumidores, diminuindo assim o seu market share e os seus resultados.

A principal ameaça quando falamos de clientes está em criar produtos que não serão aceitos ou ainda estar em um mercado e não conseguir satisfazê-lo, por isso o que se busca aqui é: meus concorrentes conseguem satisfazer meus clientes melhor do que eu?

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Quando pensamos nessa pergunta procuramos buscar boas experiências e compará-las as nossas, para assim conseguirmos melhorar a experiência de nosso cliente e por conseqüência aumentar a nossa lucratividade.

Devemos fazer perguntas que identifiquem pontos onde a relação empresa consumidor não está ocorrendo da maneira correta ou ainda onde essa relação pode sofrer ameaças: existe alguma lei que possa interferir na minha relação com os meus clientes? Por que o aumento dos gastos com publicidade e vendas não estão sendo refletidos em unidades vendidas? Minha empresa é vista como preconceituosa por algum setor da sociedade? A empresa deve com as respostas em mãos extinguir ou minimizar essas ameaças.

A tradução da perspectiva de clientes pela análise SWOT pode ser vista na figura 9.

Figura 9: Tradução da Perspectiva de Clientes

figura 9. Figura 9: Tradução da Perspectiva de Clientes Fonte: Elaborado pelo autor. 3.3 A Análise

Fonte: Elaborado pelo autor.

3.3 A Análise SWOT Aplicada a Perspectiva dos Processos Internos

Nessa perspectiva do BSC busca-se criar e adaptar os processos da empresa, de maneira que se crie uma cadeia de valor completa, iniciando-se pela inovação, passando pela operação em si e terminando nos serviços de pós-venda.

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Processos Internos também tem seus objetivos fixados após serem definidos os objetivos financeiros e dos clientes, pois os administradores cientes desses podem definir quais são os processos necessários para atingi-los.

“Para satisfazer os clientes, em quais processos devemos nos sobressair?” é com essa pergunta que esse pilar traduz a visão e a estratégia da empresa, sobre ela também que ele gera feedback para os gestores e é sobre essa pergunta que faremos nossa análise SWOT.

Quando se fala em forças focado nesse pilar, o principal foco é a criação, seja de um novo produto ou serviço ou de valor, fazendo com que a empresa traga inovações que serão bem aceitas ou que são esperadas a muito pelos consumidores; criação nesse contexto pode ser traduzida como inovação assim “quais são minhas principais habilidades em inovação de produtos e/ou serviços?”, para ajudar podemos ainda questionar: “tenho uma equipe de inovação que consegue traduzir quase fielmente o que os meus cliente querem?” ou “minha empresa consegue criar novas necessidades nos consumidores?”, podemos perceber aqui como essa perspectiva é dependente da perspectiva anterior, sem conhecer bem seus clientes a organização não consegue pensar, agir e interagir.

É após essa cadeia inovadora que se dá o gatilho para o foco dos outros dois pontos importantes dentro dessa perspectiva as operações e os serviços de pós-venda.

Pensando primeiro nas operações devemos procurar a resposta para “consigo melhorar a entrega dos meus produtos e serviços?”, a palavra entrega é aplicada aqui em um significado mais amplo, devemos pensar em entrega como o período desde o pedido do cliente até a efetiva entrega do produto/serviço, passando por todas as operações que são desencadeadas na empresa e como elas geram valor nesse processo, e como o cliente percebe o valor criado pela empresa.

Os serviços de pós-venda hoje fazem parte do pacote oferecido pelas empresas, tanto que uma empresa que oferece esses serviços pode não ganhar clientes por isso, mas se não oferecer pode perder um potencial market share. O diferencial quando se oferece um serviço de pós-venda então está em como fazê-lo e na qualidade com que ele é feito, assim uma empresa pode avaliar partindo de “possuo um serviço de pós-venda qualificado, visto como de qualidade e que agregue valor aos meus produtos/serviços?”.

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“Por que minha empresa não consegue inovar ou inova pouco?” é com essa pergunta que iremos começar analisando as fraquezas da empresa, assim como na análise das forças a inovação é a origem de todo o processo, a inovação que irá criar novas operações e que fará com que o serviço de pós-venda seja aperfeiçoado. Uma empresa que não inova está fadada a sumir do mercado.

Mas e se o problema não estiver na inovação? Bom daí podemos seguir para a próxima pergunta: “existem operações ou procedimentos que podem ser melhorados?” não basta ser inovadora, a empresa precisa melhorar suas operações e procedimentos para não encarecer o produto/serviço e aumentar a margem.

Meus produtos/serviços são inovadores, minhas operações estão bem alinhadas então “por que meus clientes não conseguem enxergar o valor agregado na minha cadeia produtiva?”, quando se pensa nessa pergunta estamos procurando muitas vezes o motivo da recusa de nossos clientes a nós, um bom serviço de pós-venda muitas vezes pode sanar ou ajudar a resolver esse problema, seja por trazer a visão do cliente até a empresa, seja por ele mesmo agregar ou herdar esses valores.

Quando falamos de oportunidades dos processos internos estamos buscando a melhor relação ambiente interno x ambiente externo. “Onde estão as tendências inovadoras?” isso é o que procuramos, novos mercados, novas oportunidades, novas intenções de consumo, para direcionar a empresa e aplicarmos de maneira correta os recursos e o tempo produtivo.

Não basta, no entanto, saber para onde as tendências apontando precisamos saber se conseguimos acompanhá-las: “para quais tendências apontam minhas forças?”, “a empresa tem capacidade operacional para suportar as novas operações?” é com as respostas dessas perguntas que a empresa irá se posicionar de maneira inovadora e alocar seus recursos, criar e/ou adaptar processos, para se posicionar de maneira competitiva.

Mais uma vez aqui daremos enfoque ao serviço de pós-venda, como já dissemos anteriormente a qualidade desse serviço pode trazer um grande diferencial competitivo para a empresa, assim saber “o que o meu serviço de pós-venda oferece que a concorrência não está, ou que meus clientes enxergam como de melhor qualidade?” pode fazer a empresa aperfeiçoar esse serviço, e até “vendê-lo” como Premium.

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As ameaças nessa perspectiva devem ser vistas de dentro para fora, primeiro faremos uma análise da empresa: “quais são os principais desafios que emperram a inovação dentro da empresa? E os processos? E os serviços de pós-venda?”. Conseguindo analisar como o ambiente interno é afetado pelo ambiente externo nessas três áreas teremos traçado todos os entraves que impedem o bom andamento da empresa.

Feito isso vamos analisar nossos concorrentes: “como meus clientes inovam, processam/entregam e fazem seus serviços de pós-venda?”, para podermos inovar devemos conhecer melhor quem nos ameaça, conhecendo bem nossos concorrentes conseguiremos nos defender melhor.

Após fazer uma análise das ameaças e como nossos concorrentes interagem com o ambiente externo podemos nos defender de maneira melhor, aumentar defesas aos nossos pontos fracos.

Figura 10: Tradução da Perspectiva dos Processos Internos

Figura 10: Tradução da Perspectiva dos Processos Internos Fonte: Elaborado pelo autor. 3.4 A Análise SWOT

Fonte: Elaborado pelo autor.

3.4 A Análise SWOT Aplicada a Perspectiva de Aprendizagem e Conhecimento

A quarta e última perspectiva do Balanced Scorecard é a responsável por dar suporte às outras três que trarão o resultado que a empresa almeja, nela estão contidas três

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categorias principais: capacidade dos funcionários, capacidade dos sistemas de informação e motivação, empowerment e alinhamento.

A tradução da visão e estratégia nesse pilar busca responder a seguinte pergunta:

“para alcançar nossa visão, como sustentar a habilidade de mudar e progredir?”, e é sobre ela que faremos a nossa análise SWOT.

“Meus funcionários estão bem capacitados?”, é com essa pergunta que começaremos a analisar as forças da empresa. Quando falamos em capacidade estamos falando não só de recrutamento e seleção, mas também, dos treinamentos que a empresa oferece e como ela incentiva seus funcionários a se reciclarem. O mercado atual é altamente competitivo, a tecnologia, as vontades dos clientes e os processos operacionais mudam rapidamente, um profissional que para no tempo faz a empresa parar no tempo, por isso a empresa deve saber balancear o treinamento de seus atuais funcionários com a contratação de novos, para sempre estar atenta ao que acontece e se fortalecer.

“O fluxo de informações dentro da empresa está ocorrendo de maneira correta?”, funcionários bem capacitados, mas que não conhecem a estratégia e visão da empresa não consegue desempenhar suas funções de maneira plena e satisfatória, uma empresa que foca no bom fluxo de informações consegue engajar melhor seus funcionários, diminui rotatividade e consegue melhores resultados.

“Meus funcionários estão motivados e alinhados a empresa?”, apenas um bom fluxo de informações não garante motivação e alinhamento dos funcionários, saber ouvi- los e dar a eles oportunidades de opinarem e darem sugestões para o aperfeiçoamento de processos, serviços e/ou produtos. Ao colocar em prática algumas dessas opiniões a empresa mostra sua preocupação em ouvir seus funcionários e mostra a importância deles no desenvolvimento organizacional.

Quando falamos de fraquezas nessa perspectivas estamos procurando encontrar os erros cometidos pelas pessoas dentro da empresa e soluções para corrigi-los, assim saber “onde está a defasagem no aprendizado dos meus funcionários?” ajuda a empresa a criar melhores programas de treinamento e recrutamento e seleção, formando pessoas especificas que irão corrigir ou suprir áreas hoje que não vão bem.

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A falha pode ocorrer também no fluxo de informação dentro da empresa, saber “por

que as informações não estão sendo transmitidas de maneira correta dentro da organização?” ajuda a empresa criar novos meios de comunicação com os seus colaboradores, estimula a empresa a criar maneiras mais simples de fazer essa comunicação e o mais importante, mostra aos gestores a importância de conhecer e

repassar bem tais informações.

Se a empresa já localizou as deficiências de aprendizagem de seus funcionários, já localizou as falhas de comunicação ocorridas dentro da empresa ela precisa se questionar também sobre “o que desmotiva os seus funcionários?”, a desmotivação gera funcionários que não estão alinhados a empresa, que, por assim dizer, “não vestem a camisa da empresa”, descobrir o que desmotiva e como motivar seus funcionários gera um maior reconhecimento interno a empresa.

Em aprendizagem e conhecimento analisaremos as oportunidades e ameaças conjuntamente, porque nesse ultimo pilar saber identificar uma é saber ao mesmo tempo se defender dela.

A empresa precisa saber “onde estão os melhores profissionais do mercado na minha área?” e “quais desses profissionais estão na minha empresa?”. Sabendo onde estão

e quem são essas pessoas a empresa consegue ter uma noção de sua posição dentro do

mercado, saber quantas das “melhores cabeças” estão ao seu lado, e onde encontrar as

melhores idéias caso ela necessite.

“Como os profissionais enxergam a sua empresa e os seus concorrentes?”, saber a resposta dessa pergunta irá mostrar a empresa como suas políticas de gestão de pessoas é melhor ou pior que a de seus concorrentes, isso pode ajudar a empresa na hora de contratar pessoas para áreas chaves no processo organizacional e também a reter os seus talentos.

A gestão de talentos é outro fator importante, uma empresa que consegue localizar

e investir cedo em seus talentos provavelmente também colherá mais cedo os resultados

além de ter funcionários mais engajados e que sintam orgulho em trabalhar na organização, portanto a resposta da pergunta “como é a gestão de talentos da minha empresa quando comparada a dos meus concorrentes?” pode trazer um potencial resultado no futuro.

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Figura 11: Tradução da Perspectiva de Aprendizagem e Conhecimento

36 Figura 11: Tradução da Perspectiva de Aprendizagem e Conhecimento Fonte: Elaborado pelo autor.

Fonte: Elaborado pelo autor.

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CONCLUSÃO

O Trabalho aqui apresentado propôs um modelo de analise de estratégia baseado nos resultados obtidos e mensurados no Balanced Scorecard, sobre a perspectiva da matriz SWOT, analisando forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, que possibilitam a empresa uma maneira nova de analisar os seus resultados, questionando-os e buscando resposta para os números alcançados.

Das respostas que surgem à empresa pode de maneira mais simples questionar sua estratégia e reavaliá-la, adaptando-se as novas direções apontadas por seus stakeholders de maneira ágil.

Quando se analisou cada pilar do BSC financeiro, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento correlacionado com a matriz SWOT busca-se abrir o leque de possibilidades da organização, fazendo com que ela se conheça melhor, que ela conheça os seus potenciais, se conhecendo melhor ela aprende também onde estão seus erros e consegue criar meio de resolver os minimizá-los.

Outro fator importante é o conhecimento daquilo que é externo a empresa, sabendo

o que a aguarda no ambiente externo a empresa pode aproveitar as oportunidades de

inovação, ao mesmo tempo em que aprende com seus concorrentes e cria barreiras contra

as ameaças externas.

Na figura 12 temos um exemplo de metodologia de como uma empresa que use a conciliação dessas teorias irá agir, o modelo começa a partir da definição da estratégia, segue com a elaboração das metas que serão mesuradas e acompanhadas através do Balanced Scoreacard, com os números em mãos fazer a análise SWOT dos quatro pilares do BSC e na seqüência decidir se é necessário ou não uma mudança estratégica. Recomendo que sejam feitas reuniões anuais para avaliação geral da estratégia pelo modelo proposto além de reuniões semestrais para pequenos ajustes.

Por fim, através dessa análise a empresa pode antecipar de maneira mais concisa os resultados que pretende atingir, pois sua estratégia será traçada com base na sua interação com o cenário externo, fazendo com que ela una visões micro e macro de todas as suas interações.

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Figura 12: Fluxograma de decisão da aplicação da análise SWOT aplicada ao BSC

38 Figura 12: Fluxograma de decisão da aplicação da análise SWOT aplicada ao BSC Fonte: Elaborado

Fonte: Elaborado pelo autor.

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