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Parte 1 Taylorismo, Fordismo e Fayolismo

Veremos a seguir grandes nomes da administrao e como as teorias desses gnios no somente influenciam como so usadas diretamente nas organizaes de hoje. Veremos Taylor, Ford e Fayol e em cada teoria veremos diferentes formas de gerenciamentos. Conheceremos sobre planejamentos, controle, comando, coordenao e organizao e descobriremos como cada um desses mtodos pode contribuir para levar nossa empresa ao sucesso.

Taylor
Frederick Winslow Taylor nasceu em 1856, na Filadlfia, aps ter sido aprovado para admisso em uma escola de direito, tornou-se trabalhador manual. A deciso de Taylor deixa dvidas, se a escolha foi porque os estudos prejudicaram sua viso, ou por no querer ser advogado, como o pai. Entre 1874 e 1878, Taylor trabalhou em uma empresa que fabricava bombas hidrulicas, onde ele fazia o trabalho de torneiro. J nesta poca ele observava a m administrao considerada por ele. Em 1878, ingressou em uma usina siderrgica onde trabalhou doze anos. Nesta empresa ele comeou como trabalhador e terminou como engenheiro chefe. Nesse perodo ele estudava noite e em 1883 ele foi titulado mestre em engenharia. Ao longo de sua carreira, Taylor procurou resolver problemas que eram e continuam sendo comum nas empresas. Ele comeou a desenvolver seu sistema de administrao de tarefas, que ficou conhecido como sistema Taylor, aps chamado Taylorismo e finalmente administrao cientfica. Entre 1890 e 1893, Taylor foi gerente de uma empresa fabricante de papel, aps sair desta empresa, ele se estabeleceu como consultor. Foi nesta mesma poca, que ele foi contratado pela Bethlehem Steel, uma grande siderrgica, l Taylor desenvolveu suas idias a respeito da administrao cientfica. Ainda nesta empresa, ele teve uma inveno que aprimorou a capacidade de linha de corte em 200 a 300%. Em 1901, Taylor se dedicou na divulgao de suas idias. Em 1910, foi criada a sociedade para Promoo da Administrao Cientfica, que passou a ser chamada de sociedade Taylor, em 1915, ano de sua morte. Administrao cientfica: Taylorismo ou Administrao cientfica o modelo de administrao desenvolvido pelo engenheiro estadunidense Frederick Winslow Taylor (1856-1915), que considerado o pai da administrao cientfica. Para Taylor, a Administrao deve ser tratada cientificamente, no empiricamente, ela cuida dos padres de produo, padronizao de mquinas e ferramentas, mtodos e rotinas para execuo de tarefas e prmios de produo para incentivar a produtividade. Caracteriza-se pela nfase nas tarefas, objetivando o aumento da eficincia ao nvel operacional. considerado um subcampo da perspectiva administrativa clssica. Taylor pretendia definir princpios cientficos para a administrao das empresas. Tinha por objetivo resolver os problemas que resultam das relaes entre os operrios, como consequncias modificam-se as relaes humanas dentro da empresa, o bom operrio no discute as ordens, nem as instrues, faz o que lhe mandam fazer. Organizao racional do trabalho: Estudo de tempos e movimentos: objetivava a iseno de movimentos inteis, para que o operrio executasse de forma mais simples e rpida a sua funo, estabelecendo um tempo mdio, a fim de que as atividades fossem feitas em um tempo menor e com qualidade, aumentando a produo de forma eficiente. Estudo da fadiga humana: a fadiga predispe o trabalhador diminuio da produtividade e perda de qualidade, acidentes, doenas e aumento da rotatividade de pessoal. Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos especificar o contedo de tarefas de uma funo, como executar e as relaes com os demais cargos existentes. Incentivos salariais e prmios por produtividade. Padronizao: aplicao de mtodos cientficos para obter a uniformidade e reduzir os custos. Superviso funcional: os operrios so supervisionados por supervisores especializados, e no por uma autoridade centralizada.

Homem econmico: o homem motivvel por recompensas salariais, econmicas e materiais. Principais crticas ao Taylorismo: - Mecanismo da Administrao Cientfica; - Superespecializao do operrio; - Viso microscpia do ser humano; - Ausncia cientfica; - Abordagem prescritiva e normativa; - Abordagem de sistema fechado; - Pioneirismo da Administrao. Seu foco foi eficincia e eficcia operacional na administrao industrial, iniciou o seu estudo observando o trabalho dos operrios. Sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima, e das partes para o todo dando nfase na tarefa. O estudo de "tempos e movimentos" mostrou que um "exrcito" industrial desqualificado significava baixa produtividade e lucros decrescentes, forando as empresas a contratarem mais operrios. Taylor tinha o objetivo de acelerar o processo produtivo, ou seja, produzir mais em menos tempo, e com qualidade. Princpios Bsicos (Quatro): 1. Princpio do planejamento Consiste em substituir o critrio individual do operrio, a improvisao e o empirismo por mtodos planejados e testados. 2. Princpio da preparao dos trabalhadores Consiste em selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptides, prepar-los e trein-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o mtodo planejado, e em preparar mquinas e equipamentos em um arranjo fsico e disposio racional. Pressupe o estudo das tarefas ou dos tempos e movimentos e a Lei da fadiga. 3. Princpio do controle Consiste em controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo est sendo executado de acordo com o mtodo estabelecido e segundo o plano de produo. 4. Princpio da execuo Consiste em distribuir distintamente as atribuies e as responsabilidades para que a execuo do trabalho seja o mais disciplinado possvel. Benefcios para os trabalhadores no mtodo de Taylor - Os salrios chegaram a atingir, em alguns casos, o dobro do que era antes; - Os funcionrios passaram a se sentirem mais valorizados e isso fez com que exercessem seus ofcios com mais prazer. Sentiam-se mais acolhidos pela empresa; - A jornada de trabalho foi reduzida consideravelmente; - Vantagens, como dias de descanso remunerados lhes foram concedidos. Benefcios para os empregadores no mtodo de Taylor: - Produtos com qualidade superior aos anteriores; - Ambiente de trabalho agradvel tanto para o cho de fbrica quanto para a diretoria, evitando assim distrbios e conflitos que podem gerar situaes negativas dentro da empresa (greves e desestmulo, por exemplo); - Reduo de custos extraordinrios dentro do processo produtivo, como a eliminao de inspees e gastos desnecessrios.

Ford
Henry Ford nasceu em 30 de junho de 1863 no estado do Michigan. Iniciou sua trajetria com motores, na fazenda de seu pai. Foi responsvel pelos reparos nas mquinas da fazenda, mostrava muita habilidade para inovar e sua principal inteno era observar o funcionamento mecnico das mquinas e equipamentos. Tinha a preocupao de diminuir o trabalho manual com o uso de mquinas. Aos quinze, ele apresentava a reputao de reparador de relgios, tendo desmantelado e remontado as peas de relgios de amigos e vizinhos dezenas de vezes. Em 1879, com 16 anos, ele deixou sua casa e foi para a cidade vizinha Detroit, para trabalhar como aprendiz de operador de mquinas. Em 1882, retornou a Dearborn para trabalhar na fazenda da famlia e se tornar experiente na operao dos motores a vapor portteis. Aos 19, Ford entrou para a Companhia Westinghouse, no conserto e na montagem de locomoveis a vapor. Em 1885, trabalhando como mecnico das oficinas da Eagle Motor

Works, em Detroit, seu interesse se concentra nos motores a exploso. Dois anos depois, Ford construiu seu primeiro motor desse tipo, movido a gasolina. Por volta do ano de 1890, Ford assumiu o lugar de engenheiro maquinista em uma empresa na cidade de Detroit. Em 1893, aps sua promoo ao cargo de Engenheiro Chefe, Ford passou a ter bastante tempo e dinheiro para dedicar-se s suas experincias pessoais com motores a gasolina. Estes experimentos culminaram em 1896 com a concluso de seu prprio veculo automotor denominado Quadriciclo. Depois de vrios testes, Henry Ford planejou formas de melhorar o Quadriciclo. A fbrica fechou devido discordncia com os outros diretores em relao adoo da produo em massa como modelo padro. Anos mais tarde, montou outra empresa, esta voltada para carros de corrida, contudo, a produo desses carros no obteve xito. Mesmo assim, Ford persistiu com a idia e juntamente com o projetista Harold Wills montou o chamado carro 999, com o qual Barney Oldfield se tornou campeo, divulgando o carro em todo pas. Esse passo foi importante, pois o rendimento financeiro proveniente do sucesso de seu carro deu suporte financeiro a suas idias e assim a Ford Motor Company foi fundada. Henry Ford foi o primeiro empresrio a aplicar a montagem em srie, de forma a produzir em massa automveis em menos tempo e a um menor custo. Ford utilizou risca os princpios de padronizao e simplificao de Frederick Taylor, cercou-se dos melhores profissionais para planejar sua indstria e administr-la e, nas fbricas, promoveu a segmentao mxima do trabalho e desenvolveu outras tcnicas avanadas para a poca. Suas fbricas eram totalmente verticalizadas (nveis de autoridade e responsabilidade). Ele possua desde a fbrica de vidros, a plantao de seringueiras, at a siderrgica. Uma das principais caractersticas do Fordismo foi o aperfeioamento da linha de montagem. Os veculos eram montados em esteiras rolantes que se movimentavam enquanto o operrio ficava praticamente parado, realizando uma pequena etapa da produo. Desta forma no era necessria quase nenhuma qualificao dos trabalhadores. Trs aspectos suportam o sistema: 1. A progresso do produto atravs do processo produtivo planejada, ordenada e contnua; 2. O trabalho entregue ao trabalhador em vez de deix-lo com a iniciativa de ir busc-lo; 3. As operaes so analisadas em todos os seus elementos constituintes. O mtodo de produo fordista exigia vultosos investimentos e grandes instalaes, mas permitiu que Ford produzisse mais de dois milhes de carros por ano, durante a dcada de 1920. O veculo pioneiro de Ford no processo de produo fordista foi o mtico Ford Modelo T, mais conhecido no Brasil como "Ford Bigode". Princpios bsicos (Trs): 1. Princpio de intensificao Consiste em diminuir o tempo de durao como emprego imediato dos equipamentos e da matria-prima e rpida colocao do produto no mercado. 2. Princpio de economicidade Consiste em reduzir ao mnimo o volume do estoque da matria-prima em transformao. Por meio deste princpio conseguiu fazer com que o trator ou automvel fossem pagos a sua empresa antes de vencido o prazo de pagamento da matria-prima adquirida, bem como do pagamento de salrios. A velocidade de produo deve ser rpida. Diz Ford, em seu livro: "O consumidor, na Tera-feira, tarde". 3. Princpio da produtividade Consiste em aumentar a capacidade de produo do homem no mesmo perodo (produtividade) por meio da especializao e da linha de montagem. Assim, o operrio pode ganhar mais, um mesmo perodo de tempo, e do empresrio ter maior produo. Henry Ford: Fundou a Ford Motor Co. Revolucionou a Estratgia Comercial da poca Fabricou o primeiro carro popular Criou o plano de vendas Criou a assistncia tcnica de grande alcance Repartiu em 1914, parte do controle acionrio da empresa com os funcionrios Estabeleceu jornada de 8 horas e salrio mnimo de U$5,00/dia. Em 1926 empregavam 150.000 pessoas e fabricava 2.000.000 carros/ano Produzia desde a matria prima inicial ao produto final acabado. Criou a distribuio atravs de agncias prprias.

Idealizou a linha de montagem com produo em srie Filosofia do trabalho: O que Henry Ford fez de revolucionrio foi aplicar, em sua empresa, conceitos que a levaram excelentes ndices de eficincia. Ford foi um pioneiro do "capitalismo do bem-estar social" concebido para melhorar a situao dos seus trabalhadores e especialmente para reduzir a grande rotao de empregados de muitos departamentos, que contratavam 300 homens por ano para preencher 100 vagas. Eficincia significava contratar e manter os melhores trabalhadores. Em 05 de janeiro de 1914, Ford anunciou seu programa de cinco dlares por dia. O programa revolucionrio inclua uma reduo da durao do dia de trabalho de 9 horas para 8 horas, cinco dias de trabalho por semana, e um aumento no salrio mnimo dirio de US$ 2,34 para US$ 5 para trabalhadores qualificados. Outra inovao para o perodo foi a repartio com seus empregados de uma parte do controle acionrio. A partir da dcada de 1970, iniciou-se uma reviso da doutrina de Ford, o chamado psfordismo. Como caractersticas, esse novo modelo adotou a flexibilizao nas relaes de trabalho e de consumo, passando-se conquista de mercados externos, expanso de atividades para outros continentes e o "Just in time", que determina que as empresas devam produzir de forma rpida, eficiente, enxuta e somente para atender demandas, sem a manuteno de grandes estoques. As idias de Henry Ford modificaram todo o pensamento da poca, foi atravs delas que se desenvolveu a mecanizao do trabalho, produo em massa, padronizao do maquinrio e do equipamento, e por consequncia dos produtos, forte segregao do trabalho manual em relao ao trabalho braal, o operrio no precisava pensar apenas fazer seu trabalho com o mnimo de movimentao possvel. Ele tambm implementou a poltica de metas, mesmo no tendo esse nome, ele dizia que X carros deveriam ser produzidos em Y dias. Alm disso, ele revolucionou o tratamento aos trabalhadores, pois melhorou o salrio deles, segundo Ford ao mesmo tempo em que, pelo pagamento de um salrio substancial para aqueles que trabalhavam com a produo e a distribuio, o poder de compra aumentaria. Por esses motivos pode-se dizer que Henry Ford tornou-se um grande marco para a Administrao. O modelo adotado por Ford passou por evolues, resultantes do desenvolvimento tecnolgico e das transformaes nas relaes econmicas e sociais, contribuiu de forma significativa para transformao do sistema de produo, mudando assim definitivamente a concepo de industrializao.

Fayol
Henry Fayol, fundador da Teoria Clssica nasceu em 1841, em Constantinopla. Formou-se em engenharia de minas. Durante toda sua vida trabalhou em uma empresa mineradora e metalrgica, onde se aposentou como diretor geral em 1918. Quando Fayol foi promovido a diretor, a empresa se encontrava beira de um desastre. Os acionistas no recebiam nenhum dividendo, por trs anos, as fbricas s produziam prejuzos e as minas de carvo estavam quase apagadas. Fayol conseguiu mudar esse quadro, fechando unidades que tinham deficincia, lanando novos produtos e adquirindo novas minas de carvo. Quando Fayol se aposentou, aos 77 anos a empresa era extremamente bem sucedida. A Teoria Clssica da Administrao foi idealizada por Henri Fayol. Caracteriza-se pela nfase na estrutura organizacional, pela viso do homem econmico e pela busca da mxima eficincia. Juntamente com Taylor e Ford so considerados os pioneiros da administrao. Sua viso, diferentemente de Taylor (trabalhador) e Ford (dono), foi a de um Gerente ou Diretor. Direcionou seu trabalho para a empresa como um todo, ou seja, procurando cuidar da empresa de cima para baixo, ao contrrio das idias adotadas por Taylor e Ford. Henri Fayol um dos principais contribuintes para o desenvolvimento do conhecimento administrativo moderno. Uma das contribuies da teoria criada e divulgada por ele foi o desenvolvimento a abordagem conhecida como Gesto Administrativa ou processo administrativo, onde pela primeira vez falou-se em administrao como disciplina e profisso, que por sua vez, poderia ser ensinada atravs de uma Teoria Geral da Administrao. Outra contribuio da teoria de Fayol a identificao das principais funes da Administrao que so chamadas de PO3C: a) Prever e planejar (prvoir visualizar o futuro e traar o programa de ao)

b) Organizar (organiser - constituir o duplo organismo material e social da empresa) c) Comandar (commander - dirigir e orientar a organizao) d) Coordenar (coordonner - unir e harmonizar os atos e esforos coletivos) e) Controlar (contrler - verificar se as normas e regras estabelecidas esto sendo seguidas) 1. Funes administrativas relacionadas com a integrao das outras cinco funes. As funes administrativas coordenam as demais funes da empresa: 1.1. Funes tcnicas relacionadas com a produo de bens ou de servios da empresa. 1.2. Funes comerciais - relacionadas com a compra, venda e permutao. 1.3. Funes financeiras relacionadas com a procura e gerncia de capitais. 1.4. Funes de segurana relacionadas com a proteo e preservao dos bens e das pessoas. 1.5. Funes contbeis relacionadas com inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas. Segundo Fayol a Administrao uma funo distinta das outras funes, como finanas, produo e distribuio, e o trabalho do gerente est distinto das operaes tcnicas das empresas. Com essa distino Fayol contribuiu para que se torne mais ntido o papel dos executivos. Identificou quatorze princpios que devem ser seguidos para que a Administrao seja eficaz. Esses princpios se tornaram uma espcie de prescrio administrativa universal, que segundo Fayol devem ser aplicadas de modo flexvel. Princpios Bsicos (Quatorze): 1. Diviso do Trabalho: Consiste na especializao das tarefas e das pessoas para aumentar a eficincia; 2. Autoridade e Responsabilidade: a autoridade sendo o poder de dar ordens e no poder de se fazer obedecer. Responsabilidade resumindo na obrigao de prestar contas, ambas sendo delegadas mutuamente; 3. Disciplina: Depende de obedincia, aplicao, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos; 4. Unidade de Comando: cada agente, para cada ao s deve receber ordens, ou seja, se reportar a um nico chefe/gerente; 5. Unidade de Direo: os esforos dos empregados devem centrar-se no atingimento dos mesmos objetivos organizacionais; 6. Subordinao dos interesses individuais aos gerais: prevalncia dos interesses gerais da organizao; 7. Remunerao do pessoal: sistematicamente recompensar os esforos que sustentam a direo da organizao. Deve ser justa, evitando-se a explorao; 8. Centralizao: refere-se concentrao da autoridade no topo da hierarquia da organizao; 9. Cadeia escalar: a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais baixo em funo do princpio do comando; 10. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. a ordem material e humana; 11. Equidade: amabilidade e justia para alcanar a lealdade do pessoal; 12. Estabilidade do Pessoal: a rotatividade do pessoal prejudicial para a eficincia da organizao. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer no cargo, tanto melhor para a empresa; 13. Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu sucesso; 14. Esprito de Equipe (Unio): a harmonia e a unio entre as pessoas so grandes foras para a organizao. Principais crticas sobre a teoria clssica: Obsesso pelo comando: Tendo como tica a viso da empresa a partir da gerncia administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando, autoridade e na responsabilidade. Em funo disso, visto como obcecado pelo comando. A empresa como sistema fechado: A partir do momento em que o planejamento definido como sendo a pedra angular da gesto empresarial, difcil imaginar que a organizao seja vista como uma parte isolada do ambiente. Manipulao dos trabalhadores: Bem como a Administrao Cientfica fora tachada de tendenciosa, desenvolvendo princpios que buscavam explorar os trabalhadores. A inexistncia de fundamentao cientfica das concepes: No existe fundamentao experimental dos mtodos e tcnicas estudados por Fayol. Os princpios que este apresenta carecem de uma efetiva investigao, no resistindo ao teste de aplicao prtica.

Parte 2 Toyotismo
Toyotismo o modelo japons de produo, criado pelo japons Taiichi Ohno e implantado nas fbricas de automveis Toyota, aps o fim da Segunda Guerra Mundial. Nessa poca, o novo modelo era ideal para o cenrio japons, ou seja, um mercado menor, bem diferente dos mercados americano e europeu, que utilizavam os modelos de produo Fordista e Taylorista. Na dcada de 70, em meio a uma crise de capital, o modelo Toyotista espalhou-se pelo mundo. A idia principal era produzir somente o necessrio, reduzindo os estoques (flexibilizao da produo), produzindo em pequenos lotes, com a mxima qualidade, trocando a padronizao pela diversificao e produtividade. As relaes de trabalho tambm foram modificadas, pois agora o trabalhador deveria ser mais qualificado, participativo e polivalente, ou seja, deveria estar apto a trabalhar em mais de uma funo. Os desperdcios detectados nas fbricas montadoras foram classificados em sete tipos: produo antes do tempo necessrio, produo maior do que o necessrio, movimento humano (por isso o trabalho passou a ser feito em grupos), espera, transporte, estoque e operaes desnecessrias no processo de manufatura. Principais caractersticas do modelo toyotista: 1. Mecanizao flexvel, uma dinmica oposta rgida automao fordista decorrente da inexistncia de escalas que viabilizassem a rigidez. A mecanizao flexvel consiste em produzir somente o necessrio, contrariando o fordismo, que produzia o mximo possvel e estocava o excedente. A produo toyotista flexvel demanda do mercado. 2. Processo de multifuncionalizao de sua mo-de-obra, uma vez que por se basear na mecanizao flexvel e na produo para mercados muito segmentados, a mo-deobra no podia ser especializada em funes nicas e restritas como a fordista. Para atingir esse objetivo os japoneses investiram na educao e qualificao de seu povo e o toyotismo, em lugar de avanar na tradicional diviso do trabalho, seguiu tambm um caminho inverso, incentivando uma atuao voltada para o enriquecimento do trabalho. 3. Implantao de sistemas de controle de qualidade total, onde atravs da promoo de palestras de grandes especialistas norte-americanos, difundiu-se um aprimoramento do modelo norte-americano, onde, ao se trabalhar com pequenos lotes e com matriasprimas muito caras, os japoneses de fato buscaram a qualidade total. Se, no sistema fordista de produo em massa, a qualidade era assegurada atravs de controles amostrais em apenas pontos do processo produtivo, no toyotismo, o controle de qualidade se desenvolve por meio de todos os trabalhadores em todos os pontos do processo produtivo. 4. Sistema just in time: Esta tcnica de produo foi originalmente elaborada nos EUA, no incio do sculo XX, por iniciativa de Henry Ford mas no foi posta em prtica. S no Japo, destrudo pela II Guerra Mundial, que ela encontrou condies favorveis para ser aplicada pela primeira vez. Em visita s indstrias automobilsticas americanas, na dcada de 1950, o engenheiro japons Eiji Toyoda passou alguns meses em Detroit para conhec-las e analisar o sistema dirigido pela linha fordista atual. Seu especialista em produo Taiichi Ohno, iniciou um processo de pesquisa no desenvolvimento de mudanas na produo atravs de controles estatsticos de processo. Sendo assim, foi feita uma certa sistematizao das antigas idias de Henry Ford e por sua viabilizao nessa fbrica de veculos. Surge da o sistema just in time, que visa envolver a produo como um todo. Seu objetivo "produzir o necessrio, na quantidade necessria e no momento necessrio", o que foi vital numa fase de crise econmica onde a disputa pelo mercado exigiu uma produo gil e diversificada. 5. Personalizao dos produtos: Fabricar o produto de acordo com o gosto do cliente. 6. Controle visual: Havia algum responsvel por supervisionar as etapas produtivas.

O Japo desenvolveu um elevado padro de qualidade que permitiu a sua insero nos lucrativos mercados dos pases centrais e ao buscar a produtividade com a manuteno da flexibilidade, o toyotismo se complementava naturalmente com a automao flexvel. Outro caso que vem a fazer a diferena a crise do petrleo que fez com que as organizaes que aderiram ao toyotismo tivessem vantagem significativa, pois esse modelo consumia menos energia e matria-prima, ao contrrio do modelo fordista. Assim, atravs desse modelo de produo, as empresas toyotistas conquistaram grande espao no cenrio mundial. A partir de meados da dcada de 1970, as empresas toyotistas assumiriam a supremacia produtiva e econmica, principalmente pela sua sistemtica produtiva que consistia em produzir bens pequenos, que consumissem pouca energia e matria-prima, ao contrrio do padro norte-americano. Com o choque do petrleo e a conseqente queda no padro de consumo, os pases passaram a demandar uma srie de produtos que no tinham capacidade, e, a princpio, nem interesse em produzir, o que favoreceu o cenrio para as empresas japonesas toyotistas. A razo para esse fato que devido crise, o aumento da produtividade, embora continuasse importante, perdeu espao para fatores tais como a qualidade e a diversidade de produtos para melhor atendimento dos consumidores. Contudo, o reflexo do toyotismo no mundo e com nfase nos pases subdesenvolvidos gerou algumas das fragilidades nas relaes trabalhistas, onde os direitos trabalhistas e os vnculos entre proletariado e patro tem se tornado frgeis, j que a flexibilidade exige uma qualificao muito alta e sempre focando a reduo dos custos, assim o desemprego tem se tornado algo comum, como uma estratgia para evitar as reivindicaes e direitos que cada trabalhador necessita, portanto, apesar das maravilhas e novidades que o toyotismo trouxe atravs da tecnologia nos modos de produo atual, esse mesmo modo desencadeou um elevado aumento das disparidades socioeconmicas e uma necessidade desenfreada de aperfeioamento constante para simplesmente se manter no mercado.