Sommaire 1. Questionnaires Lgers dvaluation Stratgique .................................................... 3 1.1. ..Gestion des Ressources Internes ........................................................................... 3 1.1.

1 Profil Entrepreneur ......................................................................................... 3 1.1.2 Profil Gestionnaire .......................................................................................... 4 1.1.3 Profil Producteur ............................................................................................. 6 1.2. ..Marketing Dveloppement Commercial .................................................................. 8 1.2.1 Profil Ambassadeur ........................................................................................ 8 1.2.2 Profil Fonceur ............................................................................................... 10 1.2.3 Profil Technicien ........................................................................................... 12 1.3. ..Stratgie du Dirigeant ........................................................................................... 13 1.3.1 Profil Autonome ............................................................................................ 13 1.3.2 Profil Chercheur ........................................................................................... 15 1.3.3 Profil Convaincu ........................................................................................... 17 Quel manager tes-vous ? .................................................................................... 18 2.1. ..Carte de lefficacit du Manager ........................................................................... 18 2.1.1 Management organisationnel ....................................................................... 19 2.1.2 Leadership.................................................................................................... 19 2.1.3 Gestion des ressources humaines ............................................................... 19 2.1.4 Communication impersonnelle ..................................................................... 19 2.1.5 Acteur dans lentreprise ................................................................................ 20 2.1.6 Techniques defficacit personnelle.............................................................. 20 2.1.7 Connatre son entreprise .............................................................................. 20 2.1.8 Connatre son mtier .................................................................................... 20 2.1.9 Relation avec des tiers ................................................................................. 20 2.2. ..Autonomie ............................................................................................................. 20 2.3. ..Accrotre lautonomie des collaborateurs .............................................................. 21 2.4. ..TRE UN COACH Mode dintervention et degr dautonomie ............................. 22 2.4.1 Degr dautonomie trs faible: la dpendance ............................................. 22 2.4.2 Degr dautonomie faible: la contre-dpendance ......................................... 22 2.4.3 Degr dautonomie moyen: lindpendance ................................................. 23 2.4.4 Degr dautonomie fort : linterdpendance .................................................. 23 2.5. ..TRE UN COACH : Une analyse lucide des strates, des diffrents niveaux de difficults ............................................................................................................... 23 2.6. ..Aider, cest faire des liens ..................................................................................... 24 2.7. ..Triangle dramatique (analyse transactionnelle) .................................................... 24 2.8. ..Autodiagnostic de ses valeurs professionnelles ................................................... 25 2.8.1 Rsultat de lautodiagnostic .......................................................................... 27 2.9. ..Valeurs.................................................................................................................. 28 Recruter ................................................................................................................ 29 3.1. ..Projet de recrutement : dfinition du profil cibl .................................................... 29 3.2. ..Entretien de recrutement : droulement................................................................ 29 3.3. ..Entretien de recrutement : questions cls ............................................................. 30 3.4. ..Entretien de recrutement : thmes possibles pour la phase dchanges .............. 30 Les leviers de la motivation ................................................................................... 30 4.1. ..Motivation / fidlisation des salaris : 2 rgles dor ............................................... 30 4.2. ..Leviers de motivation / fidlisation non salariaux .................................................. 31 Conduire un entretien dvaluation ....................................................................... 31 5.1. ..Entretien annuel dvaluation : conseils de mise en oeuvre ................................. 31

2.

3.

4.

5.

Business Plan 5.2. ..Entretien annuel dvaluation : droulement ......................................................... 32 5.3. ..Entretien annuel dvaluation : questions cls ...................................................... 32 5.3.1 valuation des aptitudes .............................................................................. 32 5.3.2 Objectifs ....................................................................................................... 32 5.3.3 Souhaits dvolution du salari ..................................................................... 32 5.3.4 Apprciation globale de la contribution ......................................................... 33 5.4. ..Entretien annuel dvaluation : Guide dentretien.................................................. 33

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1.

QUESTIONNAIRES LEGERS DEVALUATION STRATEGIQUE

1.1. GESTION DES RESSOURCES INTERNES

1.1.1 1.1.1.1 Profil Entrepreneur Votre Profil

Pour vous, un dirigeant doit fixer les objectifs atteindre, dfinir la stratgie et la dcliner en plan dactions, ce que ses collaborateurs mettront en oeuvre. Vous savez vous remettre en cause, et vous adapter aux volutions dun environnement en constant changement. Vous avez dvelopp et privilgiez des qualits dintuition, dinitiative, de crativit et de jugement, indispensables pour faire voluer les objectifs et les structures. Vous acceptez de prendre des risques. Dot dun vrai leadership auprs de vos collaborateurs, vous savez mettre la machine en route , tre cratif et imaginer des alternatives. 1.1.1.2 Les Risques

Entran par votre got du changement, vous risquez parfois de dstabiliser, voire dpuiser vos collaborateurs (1 ide par minute, cest beaucoup !). Des tensions peuvent alors devenir frquentes avec ceux de vos collaborateurs ayant plutt un profil de Producteur ou de Gestionnaire , que vous dsorientez voire exasprez. Votre grande ouverture et curiosit peuvent aussi vous amener prouver des difficults terminer et suivre ce que vous entreprenez. Votre tendance naturelle est de croire que lintendance suivra , de toutes faons. 1.1.1.3 Impact sur lentreprise

Vous privilgiez les approches moyen/long terme, en oubliant parfois de quoi le quotidien est constitu, notamment celui de vos collaborateurs, dont certains peinent franchement vous suivre. Rigueur, organisation, structuration font dfaut dans lentreprise : beaucoup de projets sont lancs, mais peu sont suivis sur le long terme. Que dnergie perdue ! Vos collaborateurs ont parfois le sentiment dtre lchs sans parachute, ce qui les inquite et les pousse rduire leur zone de risque , donc limiter les initiatives quils peuvent prendre ou quitter lentreprise, pour des territoires moins dangereux . 1.1.1.4 Axes de progrs :

Scuriser vos collaborateurs, en vous contraignant un effort de structuration : Hirarchiser vos projets : tout ne peut tre lanc en mme temps, il faut veiller ne pas se disperser ; en tout tat de cause, cette dmarche devrait galement scuriser votre banquier ;

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Business Plan Arrter de courir et mnager des espaces dchange structurs avec vos collaborateurs (entretiens, runions...) : prvoir une dure, un ordre du jour, un relev de dcisions et un suivi de celles-ci, dune fois sur lautre ; Sastreindre cadrer vos sollicitations leur gard : pas de demande la vole sur le pas de la porte entre 2 dplacements ; indication systmatique des objectifs, moyens et du dlai accord .. dans de nombreux cas, cette ncessit de formaliser votre demande vous fera apparatre son manque de pertinence ou durgence ; Les couter et minimiser la notion de risque: donner le droit lerreur, tout en minimisant les risques dchec (notamment programme dacquisition de comptences, plan de formation). Mettre en place des outils et mthodes permettant dune part dorganiser le bon fonctionnement au quotidien de lentreprise, dautre part de faire preuve de slectivit dans la mise en oeuvre des projets nouveaux (viter le saupoudrage) : Des fiches fonctions / profils de poste, prcisant les objectifs assigns chacun et des indications explicites quant aux moyens mettre en oeuvre (axes de progrs, actions prioritaires ) ; noubliez pas de dfinir galement la rmunration correspondante (y compris variable) et les consquences en cas de non atteinte des objectifs ; Un plan de formation, qui tienne compte des attentes, des besoins et des points faibles constats de vos collaborateurs (dans la limite des moyens financiers de lentreprise, bien entendu) ; Des outils de suivi de projet : tableaux de bord, relevs de dcision, procdures Pensez tenir votre banquier rgulirement inform de la situation de lentreprise, de vos projets . Bref, anticipez et scurisez le. 1.1.1.5 Les Outils proposs :

Ds prsent, vous pouvez utiliser : Outil dlaboration des prvisions financires 3 ans Tableau de bord du dirigeant de PME Recruter Conduire un entretien dvaluation Les leviers de la motivation Quel manager tes-vous ? Pour approfondir : Faire appel un coach, pour adapter vos modes de fonctionnement et apprendre canaliser vos initiatives et nergies Contacter un expert RH pour mettre au point un plan de formation, mieux dfinir les postes Nous vous conseillons de rentrer en contact avec votre Conseiller en Dveloppement Technologique le plus proche, qui sera mme de vous re diriger vers les personnes aux comptences adaptes. 1.1.2 1.1.2.1 Profil Gestionnaire Votre Profil

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Business Plan Pour vous, un dirigeant doit grer, cest--dire sassurer que le systme fonctionne bien et conformment aux rgles et normes qui ont t pralablement dfinies. Vous vous attachez programmer le travail de vos collaborateurs, en coordonner lexcution et contrler lensemble des processus. La rigueur et la mthode sont 2 des principales qualits que vous avez dveloppes et privilgies. Vous tirez votre autorit de votre capacit coordonner, organiser et faire respecter les rgles du jeu. Vous savez dlguer avec mesure. Vous tes un trait dunion indispensable entre les producteurs et les entrepreneurs . 1.1.2.2 Les Risques :

Si, pour une raison ou une autre, vous tes conduit vous dsorganiser, vous perdez vos repres et votre capacit coordonner les actions de vos collaborateurs. Vous avez alors tendance vous rfugier dans la mise en place de procdures et de contrles rigides et arbitraires, qui bloquent les initiatives et capacits de vos collaborateurs. En outre, concentr sur lorganisation et le contrle, vous ne disposez pas dune vision stratgique moyen/long terme. Vous tes peu attentifs aux intuitions, par exemple relatives au march, lenvironnement de lentreprise Vous prenez le risque de ne pas savoir vous adapter temps face ces mutations. Enfin, il manque peut tre, dans votre style managrial, ce grain de folie , qui mobiliserait les nergies de vos collaborateurs en les sortant de leur routine quotidienne hyper cadre Impact sur lentreprise :

1.1.2.3

Procdures, suivi de trsorerie, tableaux de bord, dfinitions de fonctions tout cela ne vous fait pas peur : cest dj en place dans lentreprise. Vous savez par ailleurs vous appuyer sur les expertises de vos conseils habituels (expert comptable, avocat ..) pour blinder votre organisation. Chacun dans lent reprise sait ce quil doit faire, et comment mais savent-ils pourquoi ? Ont-ils une vision de votre stratgie de dveloppement moyen / long termes ? Vous mme, avez vous cette vision ? Si vous savez parfaitement, chaque instant, o vous en tes de latteinte des objectifs, face limprvu, vous avez du mal ragir ... et lentreprise aussi : adaptabilit et ractivit ne sont pas les qualits premires dveloppes par vos quipes. Il est craindre quune certaine routine ne sinstalle et que votre position concurrentielle ne se dgrade progressivement, sans mme que vous vous en rendiez compte. 1.1.2.4 Axes de progrs :

Stimuler les qualits de crativit, dinitiative et dadaptabilit de vos collaborateurs : Leur consacrer un chapitre spcial dans les entretiens dvaluation, dfinitions de fonctions et politiques de rmunration ; Mettre en place une boite ides en vidence, dans les locaux ; Organiser des runions dquipe pour rechercher collectivement des solutions aux difficults rencontres (ventuellement en se faisant aider, au moins au dbut, dun professionnel) ;

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Business Plan Donner lexemple, en montrant que vous tes vous mme susceptible de prendre des risques . Mesurs ! Ouvrir le champ de rflexion de lentreprise sur un horizon plus large, ouvert sur son environnement, moyen / long termes : Engager une rflexion stratgique, adosse une solide tude des pratiques de vos concurrents et des attentes, formules ou non, de vos clients (ventuellement en vous faisant assister dun conseil) ; Sinterroger sur la dmarche et les capacits dinnovation de lentreprise : quelle porte sur les produits/prestations ou services associs, cette dmarche est ncessaire pour que lentreprise consolide aujourdhui sa position concurrentielle ; pour ce f aire, il faut stimuler les initiatives de vos collaborateurs en ce domaine et accompagner durablement la formalisation et mise en oeuvre des projets innovants. 1.1.2.5 Les Outils proposs :

Ds prsent, vous pouvez utiliser : La veille, une tude de march permanente Recruter Conduire un entretien dvaluation Les leviers de la motivation Fiches informatives de lInstitut National de la Proprit Intellectuelle Pour approfondir : Faire appel un conseil spcialiste des techniques de crativit, stratgie marketing Faire appel un coach, pour dbloquer les nergies, la crativit et faciliter la prise de parole Nous vous conseillons de rentrer en contact avec votre Conseiller en Dveloppement Technologique le plus proche, qui sera mme de vous re diriger vers les personnes aux comptences adaptes 1.1.3 1.1.3.1 Profil Producteur Votre Profil :

Pour vous, un dirigeant doit atteindre des rsultats objectivement suprieurs ceux de ses collaborateurs. Vous disposez de connaissances, de comptences tendues et prcises sur votre domaine spcifique dactivit, quel quil soit. La tnacit et la puissance de travail sont 2 de vos principales qualits et vous les apprciez chez vos collaborateurs. Vous disposez donc dune grande matrise du mtier de lentreprise, des mthodes et outils associs, et votre management est hirarchique . Votre autorit est fonde sur la comptence et lexprience. 1.1.3.2 Les Risques :

Vous avez tendance vouloir tout matriser et peu dlguer, ce qui peut nuire votre capacit danticipation. Vous pouvez perdre pied lorsque, entran par vos comptences et votre grande tnacit, vous perdez de vue lensemble de la situation, qui volue. Plus la pression monte et plus vous vous rfugiez dans laction.

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Business Plan Dans ce cas vous narrivez plus vous arrter pour prendre du recul, faire voluer, transformer, changer dobjectifs et de mthodes. Vous prfrerez alors rsoudre les problmes vous-mme. Impact sur lentreprise :

1.1.3.3

Vous avez mis en place une organisation qui ne favorise pas la dlgation. Du coup, beaucoup de choses vous retombent dessus ... nauriez vous parfois pas mieux faire ? Vous valorisez, chez vos collaborateurs, la comptence mtier , lengagement, le travail. Peut tre nattachez vous pas assez dimportance des qualits plus rondes , relationnelles, danimation dquipe, de crativit ? Par ailleurs, si vous matrisez parfaitement votre mtier , il vous manque sans doute une vision stratgique, moyen/long termes, formalise, qui guide le dveloppement de lentreprise. Plus gnralement, vous tes plutt rfractaire aux prestations immatrielles et aux outils de type business plan, veille conomique, tableaux de bord Pour vous, cest le concret et le quotidien qui comptent. Mais vos dcisions daujourdhui impactent lavenir de votre entreprise, et les vents ne sont favorables qu celui qui sait o il va 1.1.3.4 Axes de progrs

Dlguer des responsabilits des collaborateurs qui possderont une capacit : prendre du recul et vous aider en prendre, notamment pour vous permettre de rflchir aux volutions prvisibles de votre environnement et votre stratgie dadaptation ; accompagner dans lentreprise lacceptation et la mise en oeuvre des dcisions qui en dcoulent (conduite du changement) ; ventuellement, complter et enrichir les procdures et outils de suivi de gestion ; Vous ne disposez pas de ce type de collaborateur dans lentreprise ? Alors faites vous aider par Prsence Rhne-Alpes et, pourquoi pas, par un conseil extrieur : au final, vous serez gagnant (et vous pourriez mme y prendre got !) Cette premire tape devrait vous permettre de dgager du temps pour rflchir la mise en oeuvre de tout ou partie des outils suivants : Un plan de dveloppement : plan dactions 3 ans adoss une stratgie de dveloppement, et tats financiers prvisionnels correspondants ; ce travail doit rgulirement tre actualis, loccasion de la sortie des comptes annuels, par exemple, et discut avec vos plus proches collaborateurs et/ou conseillers et/ou actionnaires et avec votre banquier ; Un systme de tableaux de bord : document synthtique dune deux pages, vous offrant une vision adapte vos besoins sur lactivit et les rsultats de lentreprise, il constitue loutil de pilotage le plus oprationnel pour le dirigeant dentreprise. Voil beaucoup de temps gagn et une occasion de se poser, une fois par semaine ou par mois, pour analyser les volutions en cours et rechercher des solutions adaptes ; Une rflexion densemble concernant les capacits cratives et dinnovation de lentreprise : quelle porte sur les produits/prestations ou services associs, cette dmarche est ncessaire pour que lentreprise consolide aujourdhui sa position concurrentielle ; pour ce faire, il faut stimuler les initiatives de vos collaborateurs en ce

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Business Plan domaine, vrifier la faisabilit des projets innovants, planifier leur mise en oeuvre et construire une politique de proprit industrielle adapte vos besoins et moyens. 1.1.3.5 Les Outils proposs :

Ds prsent, vous pouvez utiliser : Outil dlaboration des prvisions financires 3 ans Maquette danalyse financire et dlaboration du business plan Tableau de bord du dirigeant de PME Recruter Conduire un entretien dvaluation Les leviers de la motivation Fiches informatives de lInstitut National de la Proprit Industrielle Pour approfondir : Contacter votre Conseiller en Dveloppement Technologique afin de renforcer votre politique dinnovation / marketing de linnovation Faire appel un conseil en stratgie de dveloppement

1.2. MARKETING DEVELOPPEMENT COMMERCIAL

1.2.1 1.2.1.1 Profil Ambassadeur Votre Profil :

Vous aimez le contact et vous aimez ngocier et conclure des affaires. De formation commerciale plutt que technique ou trs intress naturellement par la vente, vous organisez votre action pour tre efficace. Sans que vous soyez un expert des outils commerciaux, votre connaissance des mthodes de vente et de promotion fait une part non ngligeable du succs de vos produits et services : vous tes un adepte de la technique et des outils pour mieux vendre. Vous nhsitez pas faire appel des experts extrieurs votre socit pour des sujets spcifiques ou des oprations prcises lis lanimation de vos gammes. Lutilisation dInternet est dj une ralit dans le dveloppement de votre entreprise, mais vous ne ngligez pas pour autant les principes classiques danimation et de contrle des activits marketing. Vous tes le premier vous investir dans la prospection et regrettez parfois un manque dengagement de ceux qui vous entourent dans laction commerciale. 1.2.1.2 Les Risques :

Vous tes conscient de la force de frappe que reprsente une quipe commerciale bien rde. Et vous avez investi ds le dpart dans des moyens pour construire cette force de vente. En contrepartie, vous avez tendance sous estimer la contribution relle des autres fonctions de lentreprise aux rsultats. Cette situation risque damener 2 types de difficults si vous ny prenez gare :
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Business Plan Dune part, une moindre considration pour les activits non commerciales pourrait amener des prises dinitiative trop rares chez les salaris sdentaires. En particulier, vous risquez de dmotiver le personnel de production et indirectement contribuer un moindre souci pour la qualit. Par ailleurs, votre niveau dexigence en matire de marketing et de vente laisse craindre un turnover important dans vos collaborateurs ou vos intermdiaires commerciaux. Or vous travaillez dans une petite structure o la moindre dfaillance de ressource a des consquences importantes. 1.2.1.3 Impact sur lentreprise :

Votre entreprise tourne bien sur le plan commercial. Mais votre force de vente et les intermdiaires associs se limitent quelques personnes, voire une seule. Votre propre agressivit commerciale et vos talents de dveloppeur ne doivent donc pas aboutir une focalisation trop forte sur le chiffre daffaires. Faute de quoi vos collaborateurs les plus contributifs risques de spuiser. Rappelez-vous que lentreprise est un tout dans lequel un soin particulier doit tre apport aux maillons considrs comme les plus faibles ! En dehors des axes de progrs qui vous tiennent particulirement coeur (voir longlet suivant), vous devez donc accorder plus dimportance la gestion des ressources humaines dans la dure et lorganisation. Si votre organisation volue vers plus de souplesse et votre management vers plus de bienveillance, votre efficacit business sen trouvera renforce. 1.2.1.4 Axes de progrs :

Le niveau de votre entreprise et le vtre en particulier sur le plan de la performance commerciale est bon. Vous avez une vision moyen et long terme de son dveloppement que vous inscrivez dans une stratgie commerciale. Mais perfectionniste dans lme, vous souhaiteriez aller plus loin . Deux principales pistes daction soffrent vous : Dveloppement dactivits nouvelles : nouveaux territoires (export), nouveaux produits, nouvelles clientles .. ou tout simplement meilleure valorisation de clientles insuffisamment exploites, les pistes sont nombreuses ; a priori, une dmarche structure de recherche des opportunits et validation de la faisabilit des dveloppements sera plus adapte au mode de fonctionnement de votre entreprise. Productivit commerciale : Si vous prfrez mettre laccent encore plus fortement sur lorganisation commerciale, beaucoup de possibilits soffrent galement vous . Elles passent notamment par la mise en oeuvre de solutions technologiques avances pour valuer lvolution de la satisfaction clients, rendre plus efficaces la prospection et faciliter la communication (ex : CRM, outils nomades ).

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Business Plan 1.2.1.5 Les Outils proposs : Ds prsent, vous pouvez utiliser : Le dveloppement dactivits nouvelles en PME La veille, une tude de march permanente Pour approfondir : Dfinissez, avec un organisme de formation habilit, un plan de formation pour le perfectionnement de lquipe commerciale Constituez et mobilisez un rseau de partenaires spcialiss en marketing direct, vnementiel, merchandising Nous vous conseillons de rentrer en contact avec votre Conseiller en Dveloppement Technologique le plus proche, qui sera mme de vous re diriger vers les personnes aux comptences adaptes. 1.2.2 1.2.2.1 Profil Fonceur Votre Profil :

Hyperactif sur le terrain, vous vous sentez trs laise dans le contact commercial et les relations avec vos clients. Vous tes capables de cerner trs rapidement leurs attentes et y rpondez par une offre construite sur-mesure. Vos capacits relationnelles reprsentent, selon vous, un atout non ngligeable pour votre entreprise, au risque de faire dpendre son activit commerciale sur vos seules paules. Vous disposez dune connaissance intuitive du march (concurrence, grandes tendances, ) que vous exploitez dans le cadre de vos propositions commerciales. En revanche, vous avez du mal vous inscrire dans une rflexion stratgique long terme pour votre entreprise. Au-del des objectifs commerciaux, vous disposez dassez peu doutils vous permettant dvaluer les performances de votre entreprise, voire la validit de vos intuitions. Bref, vous vous situez bien mieux dans laction que dans la rflexion. Trs orient client, votre efficacit pourrait sans doute se voir dcuple par un apprentissage mthodique centr sur le marketing et la relation client. 1.2.2.2 Les Risques :

La capacit dadaptation qui caractrise votre entreprise est aussi son point faible. En effet, force de suivre ou de lgrement anticiper les seules attentes de vos clients, votre approche commerciale sapparente par moments de lattrape tout . Les personnes dans lentreprise mme sinterrogent parfois sur les directions que vous prenez et vos motivations profondes.

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Business Plan De votre ct, vous tes convaincu du bien fond dune approche pragmatique o les besoins des clients donnent lorientation gnrale suivre. Pourtant lextrieur votre image dentreprise nest pas si claire, mme si chacun apprcie vos qualits dengagement et lorientation clients de lentreprise. Vous nallez pas forcment trop vite, mais peut-tre devriez-vous mieux expliquer et mieux dfinir vos priorits. 1.2.2.3 Impact sur lentreprise :

Vos collaborateurs ont tendance prendre avec beaucoup de prudence vos prtendues priorits. Ils savent quelles ne dureront que le temps de quelques bonnes commandes ou ne survivront pas la prochaine ide gniale que vous croiserez. Vous dpensez en fait beaucoup dnergie pour des rsultats qui ne sont pas la hauteur de vos attentes. Autour de vous, partenaires et salaris ont besoin de lignes de conduite un peu stables et qui ne soient pas uniquement bases sur des successions de visions court terme. Votre entreprise a besoin de mthode, dorganisation, de vraies priorits. Grce cela, vous pourrez tirer le meilleur parti du punch que vous savez insuffler dans les projets. Les 1.2.2.4 Axes de progrs :

Ils rsident dans la prise de recul et lutilisation croissance de mthodes et outils formaliss vous permettant de mieux piloter votre entreprise. Si cet exercice nest pas naturel, vous devez absolument ddier quelques heures par semaine cette tape de formalisation afin de : Dfinir une stratgie marketing et commerciale pour votre entreprise : veille concurrentielle, adaptation de loffre aux spcificits de chaque segment de clientle, conception doutils promotionnels cibls ; Mettre en place des outils de pilotage, de suivi des activits : dfinition des objectifs commerciaux, ventilation des budgets associs et validation du tableau de bord de suivi . 1.2.2.5 Outils proposs :

Ds prsent, vous pouvez utiliser : Pourquoi et comment conduire une tude de march La veille, une tude de march permanente Accrotre lefficacit de laction commerciale en PME -PMI Diagnostic et planification de laction commerciale Pour approfondir : Faites appel un cabinet de conseil en stratgie pour vous aider raliser votre tude de march et mettre au point avec vous un tableau de bord personnalis.

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Business Plan Nous vous conseillons de rentrer en contact avec votre Conseiller en Dveloppement Technologique le plus proche, qui sera mme de vous re diriger vers les personnes aux comptences adaptes. 1.2.3 1.2.3.1 Profil Technicien Votre Profil :

Vous tes plus intress par la technique que par laction commerciale. Au contact avec vos clients vous fonctionnez lintuition. Mais vous ressentez vos limites ds que votre interlocuteur sattache plus au sujet du prix qu celui de la qualit de vos ralisations. Vos arguments trs convaincants sur le plan technique ne correspondent pas toujours aux besoins de vulgarisation de certains de vos interlocuteurs. Mme si vous avez investi parfois dans des outils commerciaux, leur efficacit ne vous semble pas vidente et vous prfrez de loin une bonne dmonstration de savoir-faire aux palabres sur vos atouts concurrentiels. Vos actions commerciales se limitent gnralement des rponses des sollicitations de clients. Vous ressentez le manque dactions de prospection organises et rgulires ou vous ignorez simplement lintrt de telles actions. 1.2.3.2 Les Risques :

Srieuse et de bonne rputation, votre entreprise fournit des prestations de qualit. Mais cette qualit ne vous semble pas toujours apprcie sa juste valeur par les clients. Vous constatez dailleurs que votre position devient de plus en plus prcaire alors que vos efforts et ceux de vos collaborateurs sont toujours plus importants. Attention ne pas vous marginaliser ! A force de naccorder dimportance qu ce qui est quantifiable et dmontrable, vous risquez de passer ct des nombreuses opportunits de dveloppement que reprsentent les services et des prestations mieux vendues. 1.2.3.3 Impact sur lentreprise :

Votre rve de croissance se limite souvent envisager la mise au point dun produit propre qui nest pas forcment une solution adapte votre situation. En effet, vous souffrez dun manque de dynamisme commercial qui conduit de moindres rsultats, un manque de crativit dans votre organisation et parfois une forme de rsignation face un march qui semble vous chapper.

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Business Plan Un produit propre vous amnerait constater plus durement ces lacunes car il faudrait ds lors vous charger totalement de la commercialisation de vos offres, ce qui est une vraie spcialit. Lurgence est plutt de dvelopper la sensibilit commerciale et marketing de lentreprise. Cela passe par une forme dinvestissement. 1.2.3.4 Axes de progrs :

2 solutions soffrent vous : Vous ne souhaitez pas vous engager dans laction commerciale : Vous considrez quen interne un de vos collaborateurs peut jouer ce rle. Ds lors, il vous appartient de le convaincre, ventuellement de complter sa formation et dans tous les cas de dfinir sa mission ; Personne dans lentreprise ne peut prendre cette resp onsabilit : dans ce cas, vous devez vous diriger vers une solution externe, quil sagisse dun recrutement ou dun renfort commercial. Vous souhaitez progresser vous-mme en matire defficacit commerciale : Il serait souhaitable que vous fassiez un effort 2 niveaux : engagement personnel dans laction, accompagn dacquisition et de mise en oeuvre de mthodes. Au del de la volont ncessaire de sy mettre , il faudra vous appuyer sur le suivi dun plan daction commerciale. 1.2.3.5 Les Outils proposs :

Ds prsent, vous pouvez utiliser : Pourquoi et comment conduire une tude de march Accrotre lefficacit de laction commerciale en PME -PMI Formalisation dun argumentaire de vente Diagnostic et planification de laction commerciale Pour approfondir : Contactez le dpartement services aux entreprises de votre CCI (accompagnement individuel par un conseiller et/ou actions collectives commerciales). Adressez vous un organisme de formation pour dfinir le plan de votre formation commerciale. Nous vous conseillons de rentrer en contact avec votre Conseiller en Dveloppement Technologique le plus proche, qui sera mme de vous re diriger vers les personnes aux comptences adaptes.

1.3. STRATEGIE DU DIRIGEANT

1.3.1 1.3.1.1 Profil Autonome Votre Profil :

Le profil de votre entreprise laisse penser que les conditions denvironnement dans lesquelles elle volue sont difficiles.

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Business Plan Cependant vous ne considrez pas quune remise en cause soit forcment ncessaire. Vous-mme et votre quipe faites de votre mieux et vous ne voyez pas dautre moyen de vous en sortir. La notion mme de stratgie vous rebute et vous prfrez laction des dmarches conceptuelles que vous considrez comme inappropries, car peu oprationnelles. Constatant que les actions court terme ne suffisent pas assurer lavenir de lentreprise, vous tes parfois inquiet. Le manque de lisibilit sur vos marchs ne fait quamplifier ce sentiment. 1.3.1.2 Les Risques :

A force de dpenser vos ressources sans rsultats significatifs, les moyens vont finir par manquer. Plus vous prenez dinitiatives et plus la marge de manoeuvre se rduit. Cest ny rien comprendre. Dautant que dans le pass, les choses avaient toujours fini par sarranger. Vous pensiez : les crises, cest le propre de lentreprise et elles sont faites pour tre surmontes. Mais cette fois-ci, les efforts en tous sens, votre engagement sans limite et une chasse permanente au gaspi ne parviennent pas amliorer le bilan. Vous comprenez que cest dsormais une question de survie de lentreprise. 1.3.1.3 Impact sur lentreprise :

Vous travaillez toujours plus, sans vritable amlioration de la situation. La spirale dun affaiblissement progressif de lentreprise est en place. Aucun remde homopathique ne peut plus suffire. Les grands moyens simposent. Ces moyens sont videmment la porte dun dirigeant engag comme vous ltes. Mais condition daccepter un changement complet de mthode. Ce qui va exiger de votre part un effort de formalisation. De la mme faon, vous allez devoir dgager du temps pour prendre du recul. Vous en sentez dailleurs de plus en plus imprativement le besoin. Car la situation ressemble parfois une impasse. 1.3.1.4 Axes de progrs :

Pour commencer desserrer ltau, vous devez dans un premier temps vous orienter vers un diagnostic de votre entreprise : une analyse densemble, assez rapide pour dfinir quels sont les sujets prioritaires sur lesquels travailler. Cette phase peut-tre prcde dun pr diagnostic de quelques heures avec un Conseiller en Dveloppement. Ltape en question vous permettra non seulement didentifier les points de faiblesse et les lments favorables de votre organisation, mais aussi de vous familiariser avec des notions de management et de gestion du dveloppement sur le moyen terme.

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Business Plan Vous en viendrez donc tout naturellement travailler sur un plan stratgique, pour mettre en ordre et formaliser les ides de dveloppement mises. 1.3.1.5 Les Outils proposs :

Ds prsent, vous pouvez utiliser : Pourquoi et comment conduire une tude de march Formuler la marge de manoeuvre stratgique de lentreprise Dfinir un plan dactions stratgique Stratgies gnriques en PME Pour approfondir : Contacter un organisme de formation la conduite de projets Nous vous conseillons de rentrer en contact avec votre Conseiller en Dveloppement Technologique le plus proche, qui sera mme de vous re diriger vers les personnes aux comptences adaptes. 1.3.2 1.3.2.1 Profil Chercheur Votre Profil :

Le profil de votre entreprise peut correspondre 2 types de situations diffrentes : Soit vous tes en recherche de solutions. Vous souhaitez alors amliorer la performance de votre entreprise. Mais vous nimaginez pas vraiment que ces solutions puissent venir dun appui extrieur. Vous ne croyez dailleurs pas la stratgie, au conseil et toutes les rflexions plus ou moins fumeuses sur le management. Soit, au contraire, vous tes assez persuad quun dirigeant doit savoir se poser et rflchir. Mais vous vous interrogez sur lintrt dengager des actions. Parce quaprs tout, la situation de lentreprise ne vous semble pas si mauvaise. Dans les 2 cas, votre volont de progrs est manifeste. Une rflexion sur la manire daugmenter la comptitivit de lentreprise sera le point de dpart de tout projet dinvestissement ou de rorganisation. 1.3.2.2 Les Risques :

Si vous tes dj familiaris avec des notions de stratgie : peut-tre avez vous dj tent de cerner prcisment ce que vous apportez de plus vos clients par rapport vos concurrents. Dans ce cas, vous rechercherez en priorit un regard extrieur critique. Il vous permettra de confirmer vos analyses de la situation ou de travailler sur de nouvelles pistes damlioration ou de diffrenciation. Si le mot stratgie ne fait pas partie de votre vocabulaire habituel, il est temps de vous initier. Considrez donc les efforts qui vous seront demands pour mieux connatre et caractriser votre environnement comme une forme dinitiation. La vision de votre march et de votre mtier sen trouvera enrichie et affine. Les risques principaux lis votre situation dentreprise reposent sur un manque de connaissance.

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Business Plan Ce manque de connaissance correspond un manque dinformations prcises sur lvolution de vos marchs. Il peut correspondre aussi de mauvaises interprtations des informations dont vous disposez. 1.3.2.3 Impact sur lentreprise :

Faute de bien tablir ce qui fait forces et faiblesses de votre entreprise, vous risquez de sous-estimer les menaces que reprsentent vos concurrents. Ces derniers peuvent tre directs mais aussi indirects. A ces pressions ngatives sur votre activit, vous devez opposer les avantages rels ou potentiels de vos prestations. Ds lors, la conception, puis la mise en oeuvre, de plans dactions devient imprative. Cette dmarche vous permettra de mieux visualiser les orientations prendre. Cest ce qui contribuera aussi mieux dfinir le futur de votre entreprise. Vous pourrez enfin, sur la base de choix officiels , redonner une dynamique votre quipe et donner du sens aux priorits que vous affirmez. 1.3.2.4 Axes de progrs :

Les futurs progrs de votre entreprise passent par une phase daccompagnement. Faites vous aider. Le rseau Prsence Rhne-Alpes est disponible pour ce faire. La personne du rseau charge de vous accompagner peut, par la suite, vous orienter vers dautres organismes ou dautres personnes en support. Ces mises en relation constituent souvent un acclrateur de dveloppement et/ou une plus-value importante pour lentreprise. Dans votre cas, le sujet principal pourrait tourner autour de questions sur le repositionnement de votre activit. Il sagira ds lors de qualifier vos savoir-faire, dfinir les facteurs-cls de succs sur lesquels vous pourrez vous appuyer ou continuer investir et mettre en place des actions de diffrenciation. Ces actions pourront porter sur lorientation densemble de votre entreprise ou des aspects plus cibls : action commerciale, quilibre financier ou orientations en matire de ressources humaines, sans que cette liste soit exhaustive. 1.3.2.5 Les Outils proposs :

Ds prsent, vous pouvez utiliser : Formuler la marge de manoeuvre stratgique de lentreprise Etude de la chane de valeur de lentreprise Pour approfondir : Dfinir, avec un organisme de formation habilit, un plan de formation la conduite de projets Faire appel un conseil en marketing pour positionner votre marque et construire vos outils de communication

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Business Plan Nous vous conseillons de rentrer en contact avec votre Conseiller en Dveloppement Technologique le plus proche, qui sera mme de vous re diriger vers les personnes aux comptences adaptes. 1.3.3 1.3.3.1 Profil Convaincu Votre Profil :

Vous portez un intrt certain la stratgie. Par formation initiale ou par intrt personnel, vous en connaissez les notions. Votre entreprise a les moyens de faire face aux volutions du march, mais, perfectionniste et comptiteur dans lme, vous souhaiteriez faire encore mieux. Il sagit donc de peaufiner votre stratgie, et de rendre encore plus moteurs vos collaborateurs. Les projets dinnovation vous intressent et vous cherchez en permanence vous diffrencier de vos concurrents. Vous tes dailleurs persuad que la conservation de vos marges dpend dune amlioration constante de loffre de lentreprise et de son organisation. 1.3.3.2 Les Risques :

Vous ntes ni labri de retournements de march, ni labri de difficults internes. Le fait que votre entreprise soit actuellement performante doit vous rendre doublement vigilant quant son volution. Une entreprise dont le pilote sait tracer le cap efficacement est une entreprise qui peut aussi sassoupir. Si vous sentez que vos collaborateurs deviennent moins pugnaces et exigeants autour de vous, attention ! Ils ne ressentent peut-tre pas comme vous la ncessit de faire constamment des efforts, quel que soit le niveau atteint. Peut-tre avez-vous galement constat que des personnes cls dans lorganisation sessoufflent ou perdent patience. Vous allez peut-tre trop vite, trop fort. Dans un parcours de dveloppement des paliers sont ncessaires. 1.3.3.3 Impact sur lentreprise :

Que vous recherchiez plutt la prennit de votre entreprise ou plutt sa croissance, votre dmarche repose sur un plan prcis et rgulirement rvis. Dans le cas dentreprises comme la vtre, les solutions de dveloppement sont claires. Et renforcer la position de votre entreprise sur son march renvoie quelques choix stratgiques. La premire alternative touche la base mme de votre projet dentreprise.

La premire question concerne, en effet, la manire de vous diffrencier sur vos marchs : Visez vous des prix bas ?

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Business Plan Ou, au contraire, cherchez vous faire la diffrence par : la qualit, le service, une forme dexpertise ? Une fois ce premier choix entrin, plusieurs possibilits soffrent vous pour chacune de vos activits : Diversification : sur la base dune forme de croissance interne, que cette diversification soit Produits, Gographique ou Clients Spcialisation : galement sur la base de vos propres ressources pour aboutir une spcialisation par Clients, Produits ou Marchs (gographique) Croissance externe Ces diffrentes options dpendent, en particulier, dune analyse : celle des familles de clients (segmentation) sur lesquelles vous vous appuyez. 1.3.3.4 Axes de progrs :

Comment rendre vos rsultats durables ? Dabord en ne brlant pas les tapes. Votre politique dinnovation se concentrera sur quelques projets majeurs. En tant que dirigeant vous vous attacherez ne pas gnrer de frustrations autour de vous, notamment sur le plan financier. Vous accentuerez vos efforts de veille pour rester en phase avec les volutions du march. Vous mettrez enfin en place des outils de communication qui vous permettront rgulirement dinformer chacun de la ralisation des objectifs et de faire un point individuel (entretiens). Au fond, le danger serait que vous preniez un peu vos rves pour la ralit. Ne soyez donc pas trop thorique : Allez dans le dtail. Ne considrez pas non plus comme dfinitivement acquise la motivation et la satisfaction de vos collaborateurs. Mme les plus proches si votre entreprise est dj bien structure. 1.3.3.5 Les Outils proposs :

Ds prsent, vous pouvez utiliser : Pourquoi et comment conduire une tude de march Formuler la marge de manoeuvre stratgique de lentreprise Dfinir un plan dactions stratgique Fiches informatives de lInstitut National de la Proprit Industrielle Pour approfondir : Contacter votre Conseiller en Dveloppement Technologique afin de renforcer votre politique dinnovation / marketing de linnovation

2.

QUEL MANAGER ETES-VOUS ?

2.1. CARTE DE LEFFICACITE DU MANAGER

Leadership Gestion des ressources humaines Communication impersonnelle

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Business Plan Acteur dans lentreprise Relations avec des tiers Connaissance du mtier Connaissance de lentreprise Techniques defficacit personnelle Management organisationnel

2.1.1

Management organisationnel

Intervenir sur le systme organisationnel (flux, fonctions, environnement) Concevoir et mettre en uvre des actions de changement Clarifier les rles Piloter lorganisation Planifier Leadership

2.1.2

Dlguer, aider, former Dvelopper la motivation (dterminer les objectifs, feed-back sur les rsultats) Animer des projets, groupes de travail, runions Traiter des tensions et des conflits Gestion des ressources humaines

2.1.3

Recruter Dvelopper les comptences et programmer la formation Apprcier la contribution Faire vivre le systme de reconnaissance Communication impersonnelle

2.1.4

Ecoute active Expression verbale et non verbale Expression crite Communication en public Typologie des personnalits et des comportements

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Business Plan 2.1.5

Acteur dans lentreprise

Rle vis--vis de la hirarchie Rle dans un projet Traiter linformation ascendante, descendante et latrale Rle dans la recherche permanente damlioration Techniques defficacit personnelle

2.1.6

Gestion du temps et des priorits Rsolution de problmes Outils de la qualit Prise de dcision Connatre son entreprise

2.1.7

Valeurs, principes, rfrences Historique Organisation Clients, march, concurrence Environnement Connatre son mtier

2.1.8

Technologie Techniques spcifiques (recherche, production, commercial, comptabilit) Relation avec des tiers

2.1.9

Image de marque Ngociation Droit (social, commercial)

2.2. AUTONOMIE
Autonomie= savoir faire +vouloir faire +pouvoir faire

Savoir faire
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Business Plan Le collaborateur a-t-il les comptences, lexpertise technique, les connaissances, la formation ncessaires? Vouloir faire Le collaborateur est-il encourag, a-t-il envie, est-il motiv? Pouvoir faire Lentreprise met-elle les moyens ncessaires la disposition du collaborateur? Rles clarifis Rgles du jeu Outils

2.3. ACCROITRE LAUTONOMIE DES COLLABORATEURS

La boussole du management Un modle situationnel pour accrotre lautonomie des collaborateurs

Management directif Directions Contrle Organisation Information valuation Management persuasif quipe Formation Mobilisation Conviction Management associatif Concertation

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Business Plan Ngociation Conseil coute Management dlgatif Responsabilit Initiative Risque Suivi

2.4. TRE UN COACH MODE DINTERVENTION ET DEGRE DAUTONOMIE

2.4.1

Degr dautonomie trs faible: la dpendance

Caractristiques Le collaborateur dcouvre le mtier ou une activit nouvelle. Il ne dispose pas des informations suffisantes pour prendre en charge seul lactivit. Il nest pas en mesure de prendre des dcisions et deffectuer des choix sur les mthodes et les moyens mettre en oeuvre. Il peut manquer dassurance et de confiance en soi du fait de son manque dexprience. Les risques de cette phase Sinstaller dans le confort de la prise en charge de la part du manager avec ses consquences : absence de prise de risques et dinitiatives. Le manager se satisfait de ce rapport de dpendance sur lequel il fonde son autorit. Mode dintervention du manager :il nourrit Il structure lactivit en indiquant quoi faire et comment le faire. Il donne les informations ncessaires la ralisation de lactivit, voire il y participe. Il prend des dcisions et effectue les choix ncessaires. Son mode de communication est la fois directif, en ce qui concerne la ralisation de la tche, et nourricier envers le collaborateur pour le rassurer. Degr dautonomie faible: la contre-dpendance

2.4.2

Caractristiques Le collaborateur commence acqurir de la comptence pour mener bien lactivit. Il ressent le besoin de se dmarquer de son manager. Il ressent le besoin de dire non pour saffirmer et forger son identit professionnelle. Il est capable de pouvoir donner des avis et des suggestions. Il peut tre partag entre le besoin de scurit de la phase prcdente et le besoin daffirmation de soi. Les risques de cette phase Le collaborateur senferme dans une attitude de contestation. Il rejette la responsabilit des problmes quil rencontre sur lentourage (hirarchie, clients, autres services). Le manager se sent contest dans son autorit par les critiques du collaborateur. Mode dintervention du manager :motif, ludique, paradoxal Il donne la permission au collaborateur de dire non et de saffirmer progressivement. Il sollicite les avis et suggestions de son collaborateur et il les valorise.
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Business Plan Pour aider le collaborateur quitter le confort de la prise en charge de la phase prcdente, il valorise les signes dautonomie. Son mode de communication se fait plus interrogatif: il sollicite la rflexion du collaborateur par son questionnement. 2.4.3

Degr dautonomie moyen: lindpendance

Caractristiques Le collaborateur a suffisamment de comptences pour avoir des ides sur la manire de faire. Il se sent suffisamment sr de lui pour se prendre en charge par lui-mme. Les risques de cette phase Le collaborateur imagine que tous les lments de son activit sont ngociables et doivent faire lobjet dune concertation. Le manager stoppe le processus daccompagnement de lautonomie du collaborateur car il considre quil est achev. Mode dintervention du manager : directif si ncessaire, pousse laction, interrogatif Il associe le collaborateur aux dcisions qui le concerne. Les choix font lobjet dune concertation entre le manager et son collaborateur. Degr dautonomie fort : linterdpendance

2.4.4

Caractristiques Le collaborateur matrise lactivit et est capable de former des collgues. Il prend les initiatives ncessaires latteinte des rsultats. Il identifie les situations dans lesquelles il est souhaitable de faire appel la hirarchie. Les risques de cette phase Le collaborateur risque de se replier sur sa comptence et de chercher tablir ses propres rgles. Il confond autonomie et indpendance. Mode dintervention du manager : interrogatif change galitaire Il responsabilise le collaborateur sur ses activits : cest celui-ci quincombent les dcisions dans la gestion quotidienne. Il intervient la demande du collaborateur. Il accepte dtre aid, conseill par son collaborateur. Il organise le transfert de comptence du collaborateur vers ses collgues.

2.5. TRE UN COACH : UNE ANALYSE LUCIDE DES STRATES, DES DIFFERENTS
NIVEAUX DE DIFFICULTES

Conjoncture conomique, politique, sociale Entreprise Service Aire de lquipe Aire interpersonnelle-difficults relationnelles en duo Aire personnelle-difficults individuelles

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Business Plan

2.6. AIDER, CEST FAIRE DES LIENS

Pourquoi? Savoir ce que je fais, et comment je le fais? Pour quoi ?

5 conditions pour aider quelquun : 1. Sa demande est explicite 2. Jai envie de laider 3. Jai les comptences pour laider 4. Cest mon rle de laider 5. Je fais la moiti du chemin, lui le reste

2.7. TRIANGLE DRAMATIQUE (ANALYSE TRANSACTIONNELLE)

Risque de la relation daide= se laisser emporter dans le triangle

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Business Plan

Perscuteur+/Cherche et trouve les failles Menace, humilie Ne supporte pas lerreur ni la moindre drive Perfectionniste intransigeant Volont/besoin de contrle Sauveur+/Donne de laide partir dune position suprieure Fait la place de : Il faut que je les aideparce quils ne sont pas capables. Victime (qui a beaucoup de ressources) Met en avant son opposition /autorit (savoir pouvoir) Met en avant ses difficults pour se faire prendre en charge par un sauveurquitte passer en perscuteur en cas de difficult du sauveur Alliance implicite

2.8. AUTODIAGNOSTIC DE SES VALEURS PROFESSIONNELLES

Choisissez dans chaque groupe de deux caractristiques celle qui correspond le plus votre personnalit et entourez le numro de la rponse choisie. Fates votre choix le plus spontanment possible. Il nya pas de mauvaise rponse. 1 .De mon point de vue, les faits suffisent pour juger. 2 .Je me trouve capable de prendre des risques. 3. Les dcisions doivent tre prises avec prudence. 4. Je suis sensible aux besoins des autres. 5. Je recherche souvent des expriences nouvelles et inhabituelles. 6. Jaime travailler mon rythme. 7. Je suis aussi laise dans lanalyse que dans la synthse. 8. Je suis dun naturel indpendant. 9. Jaime lmulation que crent les rapports avec dautres collgues. 10. Jaime faire ce que je sais faire. 11. En gnral, je prends mes dcisions sans trop rflchir. 12. Je pense que les ides nouvelles doivent tre prouves avant de les mettre
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Business Plan en application. 13. Jutilise mes qualits relationnelles pour atteindre mes propres objectifs. 14. Je fais les choses suivant linspiration du moment. 15. Jai la patience de moccuper des dtails. 16. Jai toujours beaucoup dides, mais elles ne sont pas toujours ralisables. 17. Je mappuie essentiellement sur des rsultats pour prendre des dcisions. 18. Je suis capable de juger de lambiance qui rgne au sein dun groupe. 19. Je prends des risques calculs. 20. Jattache une grande importance au ct informel dans une organisation. 21. Je me pose toujours des questions. 22. Il est essentiel de pourvoir saffirmer. 23. Je crois pouvoir mettre de lhuile dans les rouages. 24. Suivre les rgles et les prescriptions ne me pose pas de problme. 25. Lorsquun sujet mintresse, je lexplore fond. 26. La communication est pour moi une priorit. 27. Je prfre raliser un projet plutt que le concevoir. 28. Je porte une attention particulire au classement de mes documents. 29. Jaccorde une place importante aux questions stratgiques. 30. Je perds souvent la notion du temps. 31. Je pense que le travail dquipe est plus important que le travail individuel. 32. Jaime prendre le rle de leader dans les discussions de groupe. 33. Jaime avoir une grande libert daction. 34. Je ne fais confiance aux gens que lorsquils ont fait leurs preuves. 35. Lorsquil y a un changement, je mets en place le plus possible des outils de contrle. 36. Jaime travailler sur des problmes abstraits et complexes. 37. Je suis capable dexprimer franchement ce que je pense. 38. Des objectifs bien clairs sont pour moi des repres indispensables. 39. Je pense souvent lutilit de ce que je fais. 40. Je vois tout de suite les liens logiques dune situation. 41. Jaime concevoir plutt que raliser. 42. Etablir de bonnes relations est pour moi indispensable dans le travail. 43. Jattends souvent linspiration. 44. Je considre dabord les choses dun point de vue pratique. 45. Japprcie un travail comptitif qui mette lpreuve. 46. La fidlit est pour moi une notion importante. 47. Je fais constamment des extrapolations et des projections. 48. Jattache de limportance la ponctualit. 49. Je compte beaucoup sur lobservation et sur les faits. 50. Je recherche des missions difficiles. 51. Je dois me sentir libre de ne pas suivre forcment les rgles. 52. Jattache une importance capitale lesprit dquipe. 53. Jaime travailler avec un maximum de scurit. 54 Jaime lmulation intellectuelle. 55. Mon esprit est toujours en activit. 56. Je traite les problmes mthodiquement. 57. Je recherche avant tout tablir des relations de confiance avec mes collgues. 58. Les travaux de longue haleine mimpatientent. 59. Jaime surprendre et bousculer les habitudes.
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Business Plan 60. Jattache une grande importance lexprience. 61. Japprends au contact des autres. 62. Je mappuie sur des mthodes prouves. 63. Je suis impulsif. 64. Jaime pouvoir exprimer librement ce que je pense. 65. Jaime travailler sur des projets innovants. 66. Jaime assister des runions bien organises. 67. Je trouve la mthode du pas pas trs efficace. 68. Jaime observer la rentabilit immdiate de mes actions. 69. Pour moi, il est important de motiver mon quipe. 70. Je cherche largir le champ de mes connaissances. 71. Je donne la priorit la qualit de mon travail quel que soit le temps accord. 72. Jaime les dclarations brves qui mnent droit au but. 73. Jaime chercher des solutions cratives. 74. Il marrive souvent davoir des liens damiti avec mes collgues. 75. Pour moi, la planification est la cl du succs. 76. Jaime une approche rationnelle des problmes. 77. Le sens du devoir est pour moi essentiel dans la motivation. 78. Je tiens me fixer mes propres objectifs. 79. Je perois assez bien ce que sont les gens. 80. Jaime navoir moccuper que dune question la fois. 81. Je trouve les principes abstraits intressants et plaisants. 82. Je me fie souvent mon intuition. 83. Jaime mener plusieurs travaux de front. 84. Je dirige mes actions en fonction dobjectifs clairs et prcis. 85. Jaime travailler posment dans une ambiance stable. 86. Je suis plus abstrait que concret. 87. Jcoute beaucoup les gens. 88. Jaime laction. 89. Je mappuie sur les sentiments et mes motions pour analyser un problme. 90. Jaime obtenir des rsultats. 2.8.1 Rsultat de lautodiagnostic

Compter1 point par rponse choisie. Actions Style 1 2 11 13 22 29 32 37 45 50 58 63 72

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Mthodes Style 2 3 10 15 24 28 35 38 48 53 56 66 67

Hommes Style 3 4 9 18 23 26 31 42 46 52 57 61 69

Ides Style 4 6 7 16 21 25 36 40 47 54 55 65 70

Crativit Style 5 5 8 14 20 30 33 41 43 51 53 64 71

Ralit Style 6 1 12 17 19 27 34 39 44 49 60 62 68
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Business Plan 78 77 83 80 88 85 Total sur15 Total sur 15

74 79 87 Total sur 15

76 81 86 Total sur 15

73 82 89 Total sur 15

75 84 90 Total sur 15

2.9. VALEURS
Styles Le style 1 Cest celui des gens ports vers laction. Les personnages qui tendent vers ce style aiment la russite, le pourvoir, la rsolution rapide des problmes. Cest celui des gens attirs par les mthodes. Ils aiment la stabilit, lorganisation, la structuration, lordre, le juste mot Fiables, ils possdent un sens lev du devoir. Cest celui de ceux qui se rapprochent des hommes. Ils aiment les problmes de socit, les interactions, la communication, le travail en groupe, la motivation. Ils sont Russir Aller vite Aboutir tre leader Convaincre Ils parlent Influence Pouvoir Aventure Politique Stratgie Ils aiment Ambitieux Persuasifs Impatients Combatifs Dynamiques

Le style 2

Le style 3

Le style 4

Le style 5

Le style 6

Ponctuels Prudents Consciencie ux Persvrants Prvisibles Calmes Communique Motivation Gnreux r Comprhensi Authentiques Sympathiser on Bienveillants Cooprer Relations Persvrants Faire Fidlit Sociables confiance Coopration Subjectifs Faire plaisir Cest celui des gens qui Labstraction Complexit rudits prfrent les ides. Ils Conceptualis Thories Curieux aiment les concepts, les er Problmes Rservs thories, les changes Chercher Perspectives Indpendant dides, linnovation, la tudier Innovation s nouveaut. Travailler Dcouverte Abstraits seul Synthtiques Cest celui des gens tourns Sortir des Cratifs motifs vers la crativit. Ils aiment chemins Gots Idalistes tre indpendants, crer, battus Harmonie Impulsifs imaginer, surprendre, laisser Imaginer Inspiration Spontans libre cours leurs motions. Provoquer Intuition Originaux Surprendre Talent Sexprimer librement Cest celui des gens qui se Prouver Rsultats Pratiques sentent attirs par la ralit. Produire Preuves Calmes Ils aiment dmontrer, Concrtiser Technique Stables prouver, traiter des choses Mettre la Faits Loyaux concrtes et objectives. main la Rendement Directs pte Utilit Appliquer
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Organiser Contrler Prvoir Stabiliser Grer

Ordre Cadre Rgles Mthodes Usages

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Business Plan En rsum Nous portons tous des valeurs diffrentes, lies notre socit et au groupe auquel nous appartenons. Pourtant, malgr nos diffrences, nous sommes capables de communiquer et de nous comprendre. Connatre ses valeurs et reconnatre celles des autres permet un change plus riche. Dans le contexte professionnel, on peut trouver plusieurs valeurs qui influencent nos modes de relation. Elles nous servent de rfrence dans nos jugements et nos conduites. Action Persvrer Convaincre Russir Aller vite Hommes Communique r Sympathiser Cooprer Faire plaisir Mthodes Organiser Contrler Planifier tre exemplaire Ides Conceptualis er Chercher Innover Rflchir Ralit Dmontrer Produire Rentabiliser Objectiver Crativit Sortir des sentiers battus Imaginer Croire Provoquer

3.

RECRUTER

3.1. PROJET DE RECRUTEMENT : DEFINITION DU PROFIL CIBLE

Profil : Critres dmographiques : Lieu de vie, sexe, ge, permis de conduire . Aptitudes : dfinir en fonction du profil psychologique du candidat Qualits requises (ex. rigueur, fiabilit, sens du contact dfinir) Comptences : Formation (s) Expriences prcdentes Attentes spcifiques pour le poste Ex1 : matrise dune langue trangre particulire Ex2 : mobilit Ex3 : contact clients frquents Potentiel dvolution du candidat Niveau de salaire

3.2. ENTRETIEN DE RECRUTEMENT : DEROULEMENT

Phase pralable: Rassemblez : Dfinition de la mission, CV, informations remettre si ncessaire. Prparez un lieu Dfinissez une dure Accueil des candidats
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Business Plan Expliquez les tapes de votre procdure de recrutement Expliquez qui vous tes Phase dchanges Conclusion de lentretien Faites une synthse et demandez son avis au candidat Expliquez la suite du processus (dlais notamment) Formalisation des conclusions

3.3. ENTRETIEN DE RECRUTEMENT : QUESTIONS CLES

Quest-ce qui vous a amen faire acte de candidature ? Comment voyez-vous le poste propos? Connaissiez-vous notre socit auparavant ? Quest-ce qui vous motive dans votre travail ? Quest-ce que vous aimez faire le moins ? Parlez-moi dune de vos russites. Avez-vous rat certaines choses ? Lesquelles ? Pourquoi voulez-vous changer ? Quand serez-vous disponible ? Souhaitez-vous des prcisions ? Si vous nous rejoignez, quelles seront vos premires actions ? Quelle est votre rmunration actuelle ? Quelles sont vos attentes en matire de rmunration (brute mensuelle) ? Comment vous voyez-vous dans 3 ans ? Avez-vous des projets ? Ou en tes-vous de votre recherche demploi ? Avez-vous des contacts en cours ? Pour quels types de missions ? Y a-t-il des sujets que vous auriez souhait aborder et que nous navons pas voqus ? Y a-t-il des personnes que nous pouvons contacter pour rfrences ?

3.4. ENTRETIEN DE RECRUTEMENT : THEMES POSSIBLES POUR LA PHASE DECHANGES

Thmes cls Pass professionnel Motifs de la candidature Projet de carrire Personnalit Comportement au travail Formation Salaire Intrts extra-professionnels Contraintes diverses Adquation au poste

4.

LES LEVIERS DE LA MOTIVATION

4.1. MOTIVATION / FIDELISATION DES SALARIES : 2 REGLES DOR

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Business Plan Pilotage : Conserver un rapport dautorit avec chaque salari Expliciter les rgles et les faire respecter viter les passes droits viter avant tout de dmotiver les salaris ! Dfinissez avec chaque salari des objectifs individuels Donner du sens laction : Cohrence -viter les messages contradictoires -Expliquer les dcisions -Ne pas hsiter rpter les messages Rciprocit -Montrer lexemple -Donner des signes de reconnaissance ajusts Appropriation -Crer des occasions dchange -Faciliter laccs aux informations concernant lentreprise

4.2. LEVIERS DE MOTIVATION / FIDELISATION NON SALARIAUX

Intressement aux performances de lentreprise : Primes (sur objectifs, rsultats ) Intressement aux rsultats Actionnariat salari Avantages sociaux : Mutuelle (prvoyance, sant) Retraite complmentaire Avantages en nature : Vhicule, prime transport Prise en charge de certains frais Tickets restaurant Avantages C.E. Formation : Acquisition de comptences Amlioration de lemployabilit Gestion du DIF Une gestion souple du parcours du salari: Temps de travail Lieu de travail Vitesse dvolution de carrire complter en sance

5.

CONDUIRE UN ENTRETIEN DEVALUATION

5.1. ENTRETIEN ANNUEL DEVALUATION : CONSEILS DE MISE EN OEUVRE

Commencer lentretien par un rappel des objectifs de lanne coule Rappelez le lien entre les objectifs fixs et la stratgie dfinie pour la bonne marche de lentreprise Principe :
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Business Plan Le salari peroit une rmunration. Cette rmunration est la contrepartie dune contrib ution. Les changes sur la valeur de cette contribution font le coeur de lentretien annuel Tout au long de lentretien : Ne pas monopoliser la parole et laisser le salari sexprimer. Inviter rgulirement poser des questions Ne pas viter le sujet de la rmunration, mme (surtout ?) si aucune augmentation ni prime nest prvue Terminer lentretien par le rappel des nouveaux objectifs dfinis conjointement Limiter les objectifs annuels 2 ou 3 objectifs principaux et prcisment mesurables Formalisez lentretien par un document aussi court soit il pour garder trace

5.2. ENTRETIEN ANNUEL DEVALUATION : DEROULEMENT

Liste des tapes 1. Travail prparatoire 2. tape dauto-valuation 3. Exploration des problmes rsoudre 4. Pistes de progression 5. Mise en place dindicateurs cls 6. Conclusion de lentretien 7. Formalisation Points cls

5.3. ENTRETIEN ANNUEL DEVALUATION : QUESTIONS CLES

5.3.1

valuation des aptitudes

Ya-t-il eu des changements dans votre fonction depuis la dernire valuation ? Quels sont les outils et les connaissances qui vous sont utiles pour raliser votre mission ? Avec qui dans lentreprise tes vous le plus frquemment en relation ? Avec qui lextrieur de lentreprise tes-vous le plus frquemment en relation ? Que pensez-vous de votre organisation dans le travail ? Vous trouvez-vous efficace ? Avez-vous pris des initiatives ? Avez-vous eu des imprvus dans votre travail ? Comment avez-vous ragi ? Comment vous sentez-vous dans lquipe ? Objectifs

5.3.2

tes-vous satisfait de votre travail sur lanne coule ? Quelle a t, selon vous, votre principale contribution ? Quest-ce qui a moins bien march? Pourquoi ? Quels sont vos commentaires sur les carts constats avec les objectifs fixs ? Sur les points dinsatisfaction : Quelles sont vos suggestions pour amliorer votre travail ? Pouvons-nous discuter les objectifs de lanne venir ? Souhaits dvolution du salari

5.3.3

Avez-vous des souhaits particuliers dvolution ?

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Business Plan Y a-t-il des formations qui semblent souhaitables pour progresser ? Avez-vous des commentaires faire sur votre niveau de rmunration ? 5.3.4

Apprciation globale de la contribution

Quels sont vos commentaires lapprciation globale que je viens de formuler sur votre travail ? tes-vous daccord sur lapprciation de vos comptences et de vos ralisations ? tes-vous prt vous engager sur vos nouveaux objectifs tels quils ressortent de notre discussion ?

5.4. ENTRETIEN ANNUEL DEVALUATION : GUIDE DENTRETIEN

valuation des aptitudes

Objectifs

Souhaits dvolution du salari

Apprciation globale de la contribution

Validation de la mission Organisation Relations Autonomie et initiative Efficacit Objectifs de lanne coule / ralisations Analyse des carts / actions correctrices Objectifs pour lanne suivante (2 ou 3) Les Souhaits Les Moyens La Rmunration Suprieure aux attentes Conforme Non conforme aux attentes

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