ESCOLA ESTADUAL DE ENSINO FUNDAMENTAL E MDIO MAURA ABAURRE

CURSO: Gesto em Negcios com nfase em Administrao de Empresa. Disciplina: Auditoria e Controladoria Professor: ALESSANDRO CARVALHO

1 . Controladoria 1.1 Aspectos introdutrios O debate e as crticas quanto ineficincia da Contabilidade tradicional, enquanto construtora e mantenedora de sistemas de informaes, responsvel por suprir os gestores com informaes teis e em tempo hbil na conduo do processo de gesto das atividades empresariais, j data de algum tempo. A Contabilidade tradicional tem-se prestado mensurao (ainda que conceitualmente falha) de eventos econmicos passados das organizaes, na maioria das vezes, em atendimento s necessidades fiscais. Uma gesto com foco na continuidade da organizao no se faz extrapolando dados do passado. Para atingir os estados futuros desejados, h que se simular eventos futuros, visto que decises que se concretizaro no futuro so tomadas no presente. Assim a contabilidade, enquanto cincia, tem uma rica base conceitual da qual devemos nos valer e, interagindo de forma multidisciplinar com os demais ramos do conhecimento, buscar a construo de uma via alternativa, cuja base conceitual inadequada para modelar as informaes destinadas ao uso dos gestores. Como uma evoluo natural desta Contabilidade tradicional praticada identificamos a Controladoria. 1.2 Controladoria O novo entorno econmico globalizador, vivido atualmente no mundo, tem introduzido profundas mudanas no ambiente econmico internacional, provocando novo arranjo na Economia Mundial, que tende a um processo de globalizao, caracterizado basicamente pela unio de pases em torno de uma proposta comum de intercmbio comercial por meio da queda de barreiras tarifrias cambiais e de outras condies de livre comrcio. Todo esse processo impacta tanto o contexto externo das relaes contratuais das organizaes, como ambiente interno das empresas, criando assim a demanda por melhores prticas de gesto. Quer queiramos ou no, os movimentos sociais exigiro futuramente um posicionamento das empresas e elas sero cobradas em seu papel social, principalmente em relao a seu desempenho; assim sendo, a otimizao do uso dos recursos disponveis preocupao primeira dos gerenciadores das organizaes. O objetivo de um negcio privado, em uma economia competitiva, obter o maior lucro possvel desde que no seja inconsistente com o crescimento de longo prazo da companhia e com os padres ticos da sociedade. A Contabilidade Moderna tem-se caracterizado com uma das ferramentas mais teis aos administradores na otimizao do processo de tomada de deciso. Como um sistema de informao e mensurao de eventos que afetam a tomada de deciso, possibilita que, partindo do conhecimento de fatos passados, procedimentos sejam delineados de forma que esta otimizao seja, seno alcanada totalmente, buscada com maior segurana. O aumento da complexidade na organizao das empresas, o maior grau de interferncia governamental por meio de polticas fiscais, a diferenciao das fontes de financiamentos das atividades, a percepo das necessidades de considerao dos padres ticos na conduo dos negcios e, principalmente, a demanda por melhores prticas de gesto, criando a necessidade de um sistema contbil mais adequado para um controle gerencial mais efetivo, tem sido, entre outras, algumas Prof. Alessandro Carvalho

3 das razes para que a responsabilidade com o gerenciamento das finanas das empresas tenha aumentado de importncia dentro do processo de conduo dos negcios. Diante de todo esse contexto a Controladoria no pode ser vista como um mtodo, voltado ao como fazer. Para uma correta compreenso do todo, devemos cindi-la em dois vrtices: o primeiro como ramo do conhecimento responsvel pelo estabelecimento de toda base conceitual, e o segundo como rgo administrativo respondendo pela disseminao de conhecimento, modelagem e implantao de sistemas de informaes. A Controladoria est voltada para modelar a correta mensurao da riqueza, a estruturao do modelo de gesto. Para tanto ela vista como uma unidade administrativa responsvel pela coordenao e disseminao da Tecnologia de Gesto, no tange ao processo de sistemas de informaes e tambm como rgo aglutinador e direcionador de esforos dos demais gestores que conduzam otimizao do resultado global da organizao. 2 . Misso e Responsabilidade A gesto das atividades empresariais conduzida sob uma perspectiva sistmica, visto que a maximizao isolada dos resultados das partes no conduz necessariamente otimizao do todo. Cabe, ento, Controladoria, por ser a nica rea com uma viso ampla e possuidora de instrumentos adequados promoo da otimizao do todo, a responsabilidade pelo cumprimento de uma misso muito especial. A misso da Controladoria ser: Assegurar a otimizao do resultado da organizao. Para que a misso possa ser cumprida a contento, objetivos claros e viveis estaro sendo estabelecidos. O objetivo maior da Controladoria a gesto econmica, compreendida pelo conjunto de decises e aes orientado por resultados desejados e mensurados . Dado este maior temos que os objetivos da Controladoria, tendo em vista a misso e seu objetivo maior estabelecidos, so:

Promoo da eficcia organizacional; Viabilizao da gesto econmica; Promoo da integrao das reas de responsabilidade

Responsabilidade da Controladoria A Controladoria, como qualquer rea de responsabilidade de uma organizao, tem sua responsabilidade definida claramente, respondendo pelas gestes operacional, financeira, econmica e patrimonial de suas atividades. Entretanto, por ser uma atividade de coordenao e em decorrncia de sua misso, a responsabilidade da Controladoria se diferencia da responsabilidade das reas operacionais e de apoio. Esta diferena se caracteriza no processo desenvolvido para assegurar a otimizao do resultado. Prof. Alessandro Carvalho

4 responsabilidade da Controladoria: ser a indutora dos gestores, no diz respeito melhora das decises, pois sua ateno envolve implementar um conjunto de aes cujos produtos materializam-se em instrumentos disponibilizados aos gestores. 3 . Funes da Controladoria Na Controladoria as funes esto diretamente ligadas ao conjunto de objetivos e, quando desempenhadas, viabilizam o processo de gesto econmica. As funes da Controladoria so: Subsidiar o processo de gesto Essa funo envolve ajudar a adequao do processo de gesto realidade da empresa ante seu meio ambiente. Sendo materializada tanto no suporte estruturao do processo de gesto como pelo efetivo apoio s fases do processo de gesto, por meio de um sistema de informao que permita simulaes e projees sobre eventos econmicos no processo de tomada de deciso. Estar a Controladoria suprindo os Gestores das diversas reas no processo de gesto com instrumentos gerenciais que fornecem informaes sobre desempenhos e resultados econmicos. inerente a esta funo monitorar o processo de elaborao do oramento e respectiva consolidao das diversas reas de responsabilidade da empresa. Apoiar a avaliao de Desempenho Na avaliao de desempenho, seja dos gestores ou das reas de responsabilidade, a Controladoria estar: Elaborando a anlise de desempenho econmico das reas; Elaborando a anlise de desempenho dos gestores; Elaborando a anlise de desempenho econmico da empresa; Avaliando o desempenho da prpria rea. Apoiar a avaliao de resultado Ao apoiar a avaliao de resultado, a Controladoria estar: Elaborando a anlise de resultado econmico dos produtos e servios; Monitorando e orientando o processo de estabelecimento de padres; Avaliando o resultado de seus servios. Gerir os sistemas de informaes Desempenhando a funo de gerir os sistemas de informaes, estar a Controladoria: Definindo a base de dados que permita a organizao da informao necessria gesto; Elaborando modelos de deciso para os diversos eventos econmicos, considerando as caractersticas fsico-operacionais prprias das reas, para os gestores padronizando e harmonizando o conjunto de informaes econmicas. Atender aos gestores do mercado A empresa um sistema aberto e, conseqentemente, interage com o meio ambiente, trocando os mais diferentes tipos de recursos/produtos. Ante a essa Prof. Alessandro Carvalho

5 condio, funo da Controladoria atender s demandas externas, da seguinte forma: Analisando e mensurando o impacto das legislaes no resultado econmico da empresa; Atendendo aos diversos agentes do mercado, seja como representante legal formalmente estabelecido, seja apoiando o gestor responsvel. 4 . Controller Funes do Controller Qual ser o papel do controller dentro do processo de definir, planejar e acompanhar as operaes de uma entidade? Verifica-se que este papel difere grandemente de empresa para empresa. Dependendo do porte e estrutura organizacional, a funo do controller pode atingir aos mais diversos nveis da administrao. O trabalho do controller inicia-se na contabilidade geral o que o situaria na estrutura organizacional como um rgo de linha, normalmente se subordinado ao principal executivo financeiro da empresa. Suas atividades incluem a gerao de informaes dentro dos diversos setores a ele subordinados. Neste caso, o controller seria responsvel, entre outras, pelas seguintes reas e funes: a) contabilidade geral b) controle patrimonial c) oramentos d) auditoria interna e) administrao financeira Logo aps, o controller seria envolvido na compilao, sntese e anlise das informaes geradas. As principais responsabilidades do controller: 1) organizao de adequado sistema de informaes gerenciais que permita administrao conhecer os fatos ocorridos e os resultados obtidos com as atividades; 2) comparao permanente entre o desempenho esperado e o real; 3) identificao das causas e dos responsveis pelas variaes; 4) apresentao das recomendaes para a adoo de medidas corretivas. 5 . Instrumentos de Controladoria e Processo de Gesto Instrumentos da Controladoria A Controladoria, na execuo de suas atividades, deve utilizar-se de dois instrumentos fundamentais: Processo de Gesto e Sistemas de Informaes. Processo de Gesto Embora existam diferentes escolas de pensamento a respeito do termo Administrao e como essa deve ser praticada, geralmente aceito que o processo de gesto possui cinco funes principais: 1. Planejamento 2. Organizao 3. Controle 4. Comunicao 5. Motivao

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6 Planejamento Planejamento a mais bsica de todas as funes gerenciais, e a habilidade com que essa funo est sendo desempenhada determina o sucesso de todas as operaes. Planejamento pode ser definido como o processo de reflexo que procede a ao e regido para a tomada de deciso agora, com vistas no futuro. O planejamento formado de cinco estgios: 1. Estabelecer os objetivos da organizao; 2. Avaliar o cenrio no qual a organizao estar operando, relacionando os fatores externos que iro possivelmente afetar suas operaes. Para este propsito, uma projeo deve ser feita na tentativa de predizer o que ir acontecer no futuro, no importando se devero ser ou no mudanas na poltica da organizao dos planos; 3. Avaliar os recursos existentes, pois a gesto tem como escopo o uso mais eficiente destes recursos escassos: homens, mquinas, materiais e dinheiro; 4. Determinar a estratgia para alcanar os objetivos estabelecidos no plano geral que especifica as metas. As decises estratgicas dizem respeito ao estabelecimento do relacionamento entre a empresa e o meio ambiente; 5. Delinear um programa de ao para alcanar metas estratgicas selecionadas para programas de longo prazo e de curto prazo, discriminando o tipo de recurso no oramento anual. Assim, decises so essenciais em todos os estgios do processo de planejamento. As reas chaves podem ser estabelecidas quando se decide: o que deve ser feito, quando deve ser feito, como deve ser feito e quem deve faz-lo. A importncia dos fatores conjunturais no processo de planejamento bvia, e igualmente claro que informaes a esse respeito no devem estar sujeitas a um tratamento menos rgido do que as informaes analticas so criticadas como inadequada para o propsito de uma deciso eficiente. As deficincias na natureza e qualidade dessas informaes sero examinadas posteriormente com maiores detalhes. Entretanto, existe a necessidade de um fluxo contnuo de informaes sobre o meio ambiente, pois o mais importante fator potencial de crescimento da firma e de maior eficincia a habilidade de assimilao e aprendizado de seus gestores. Os sistemas de informao tem presentemente migrado de uma pesada nfase na informao analtica para a incorporao de dados ambientais. Podem-se distinguir duas espcies de atividade de planejamento: Planejamento Estratgico Planejamento Operacional

Planejamento Estratgico A fase de planejamento estratgico tem como premissa fundamental assegurar o cumprimento da misso e da continuidade da empresa. Essa fase do processo de gesto gera um conjunto de diretrizes estratgicas de carter qualitativo que visa orientar a etapa de planejamento operacional. O processo de planejamento estratgico contempla o estabelecimento de cenrios, a anlise das variveis do ambiente externo (identificao das oportunidades e ameaas) e do ambiente interno da empresa (identificao de seus pontos fortes e fracos) e a determinao das diretrizes estratgicas. As diretrizes estratgicas objetivam aproveitar as oportunidades, evitar as ameaas, utilizar os pontos fortes e superar as deficincias dos pontos fracos. Para tanto, so pr-requisitos: clara definio da misso da empresa, envolvimento e a participao dos gestores, e o apoio de sistema de informaes sobre variveis ambientais, que gerem informaes sobre os desempenhos passados e propiciem o conhecimento das variveis atuais dos ambientes interno e externo. Prof. Alessandro Carvalho

7 Planejamento Operacional O planejamento Operacional divide-se em pr-planejamento, planejamento de mdio/longo prazo e planejamento de curto prazo, com objetivos, processos, produtos e requisitos especficos. Pr - Planejamento Operacional A fase de pr-planejamento objetiva assegurar a escolha das melhores alternativas operacionais que viabilizem as diretrizes estratgicas. O processo de pr-planejamento contempla estabelecimento de objetivos e metas operacionais, identificao de alternativas de ao operacionais, simulao das alternativas disponveis, anlise e escolha das melhores alternativas simuladas nas diversas reas, consolidao e harmonizao das alternativas. O produto dessa fase do processo gerencial o conjunto de alternativas de ao selecionadas. Os pr-requisitos so: um conjunto de diretrizes estratgicas, envolvimento e participao dos gestores e apoio de sistema de simulao de resultados econmicos. Planejamento Operacional Mdios e Longos Prazos Essa fase do processo gerencial objetiva otimizar o desempenho da empresa em determinada perspectiva temporal considerada pela empresa como mdio e longo prazos. O processo caracteriza-se pelo detalhamento das alternativas selecionadas na fase de pr-planejamento, quantificando-se analiticamente os recursos, volumes, preos, prazos, investimentos e demais variveis planejadas. Envolve a definio do horizonte de planejamento e dos mdulos temporais de planejamento, a determinao dos recursos necessrios ao atingimento dos objetivos e metas e das etapas e prazos para o cumprimento das metas. O produto desse processo o plano operacional de mdio/longo prazos aprovados. Os pr-requisitos so: conjunto de alternativas operacionais aprovadas, envolvimento e participao dos gestores e apoio de um sistema de oramento. Planejamento Operacional Curto Prazo Essa fase corresponde a um replanejamento efetuado em momento mais prximo realizao dos eventos e luz do conhecimento mais seguros das variveis envolvidas, visando assegurar a otimizao do desempenho no curto prazo. Para tal fim, o processo contempla identificao das variveis internas e externas de curto prazo, anlise de adequao do plano operacional de mdio/longo prazos realidade operacional de curto prazo, deciso quanto manuteno ou reviso dos planos originais para o curto prazo e, por fim, consolidao e harmonizao das alternativas. O produto dessa fase o programa operacional para um mdulo no horizonte temporal de curto prazo do planejamento operacional, envolvendo um plano operacional de curto prazo, cujo detalhamento consiste na programao das transaes a serem efetivadas. Organizao Organizao envolve definio da estrutura administrativa para que as decises estratgicas sejam implementadas. A configurao da rea administrativa procura estabelecer a estrutura e a forma da firma ou da organizao e definir as responsabilidades e linhas de autoridade. Isso envolve definio das tarefas necessrias para alcanar as metas estratgicas, uma Prof. Alessandro Carvalho

8 determinao de quem ir desempenhar estas tarefas e assumir responsabilidades por seu desempenho. A funo de organizao coordenar estas tarefas de modo que a empresa esteja apta a trabalhar eficientemente e alcanar seus objetivos. A organizao desenvolvida atravs do processo de departamentalizao no qual, diferentes especialistas so divididos em departamentos separados. Estes departamentos esto ligados por uma hierarquia, uma estrutura formal de comunicao que possibilita a passagem das instrues e das informaes tanto de baixo para cima como de cima para baixo. O propsito principal de toda estrutura organizacional facilitar o fluxo das informaes para o processo de tomada de deciso. Execuo exatamente na fase de execuo que as aes so implementadas e surgem as transaes realizadas. Nessa etapa, procura-se alcanar os objetivos e metas estabelecidos no planejamento, de forma a otimizar cada negcio. Com esse propsito, o processo de execuo envolve a identificao, a simulao e a escolha de alternativas para o cumprimento das metas, bem como a implementao das aes. So pr-requisitos: plano operacional de curto prazo aprovado e sistemas de apoio execuo das operaes. Controle Efetivamente, controle um sistema de feedback que possibilita aos desempenhos serem comparados com os objetivos planejados. Controle essencial para a realizao do planejamento. Na prtica, medida que maior nfase dada ao controle das operaes, mais prximo estaro de serem cumpridos os objetivos descritos. O feedback de informaes parte integrante dos procedimentos de controle dirigidos para detectar possveis variaes. O objetivo evidenciar os desvios do plano to cedo quanto possvel para que aes corretivas sejam implementadas. A funo do controle est intimamente ligada funo de planejamento, por um sistema que informa o resultado de decises passadas, pois proporciona meios de avaliao contnua do desempenho corrente em face do planejado estrategicamente. Comunicao Comunicao uma troca de fatos, idias e opinies, por duas ou mais pessoas. A troca bem-sucedida somente quando resulta num real entendimento. Resumidamente, dizer no o bastante, quem recebe a informao precisa entender a mensagem que o emissor est tentando comunicar. A comunicao, portanto, ocorre quando o receptor da informao entende o que o emissor pretende comunicar. Comunicao supe ligao de todas as funes gerenciais pela transmisso de informaes e instrues internas da organizao. Adicionalmente, o processo de comunicao relaciona a organizao com seu meio ambiente, por lig-la a seus fornecedores, e aos consumidores para quem se produto direcionado. Em qualquer organizao, a especializao das tarefas e a conseqente diviso do trabalho criam situaes nas quais um fluxo de idias e de fatos necessrio em funo da eficincia. Alto grau de comunicao agrega os vrios membros da organizao, unindo-os na busca das metas organizacionais. Prof. Alessandro Carvalho

9 Assim, uma empresa pode ser vista somente como um sistema de tomada de deciso, mas tambm como um sistema de comunicao. Os principais componentes de um sistema de comunicao so: o emissor, a mensagem e o receptor. O emissor pode ser uma pessoa, um computador ou qualquer aparelho capaz de emitir uma mensagem. Do ponto de vista gerencial, a comunicao escrita possui vantagens especiais, pois nela a informao pode ser planejada e incorporada aos procedimentos formais, formas nas quais a comunicao se efetiva. Essencialmente, procedimentos que so destinados a comunicar informaes devem focalizar o que importante, a fim de maximizar a possibilidade de ocorrncia da comunicao efetiva. Isto requer um nmero limitado de mensagens a serem comunicadas, para que a informao realmente importante possa ser preservada. Ressalta-se que comunicar somente informaes excepcionais, isto , informaes a respeito de variaes do plano predeterminado, que requerem ateno imediata, um modelo bastante aceito. Motivao Traduz-se no envolvimento total dos membros da organizao e na busca de maneiras de como melhorar a desempenho individual. Quando se estuda a motivao, estudam-se as influncias das pessoas e de seu comportamento. Alguns fatores motivacionais so basicamente biolgicos ou psicolgicos e podem ser vistos como naturais ou inerentes como a necessidade de ar, gua, alimentao, sono, vestimenta e moradia. Alguns fatores motivacionais so adquiridos, como por exemplo: a combinao de necessidades associadas ao ego individual e a uma correta avaliao de si prprio. Outros fatores motivacionais esto relacionados a necessidades sociais e so influenciados pela organizao da situao do trabalho. Muitos estudos tm examinado os efeitos destas necessidades, e mostram como o tamanho, a coeso e a finalidade do grupo atuam no controle dos membros, atravs de suas prprias razes. Assim, a organizao deve criar situao em que os objetivos pessoais e do grupo tenham grandes possibilidades de coincidirem. 6 . Sistema x Empresa Sistema pode ser conceituado como conjunto de partes que interagem entre si, integrando-se para atingir um objetivo ou resultado. As organizaes empresariais interagem com o ambiente e a sociedade de maneira completa. A empresa um sistema em que h recursos introduzidos, que so processados, e h a sada de produtos ou servios. Uma empresa considerada um sistema aberto em razo de sua interao com a sociedade e o ambiente onde ela atua. Essa interao com a sociedade provoca influncia nas pessoas, aumento nos padres de vida e o desenvolvimento da sociedade. Assim, podemos dizer que toda a empresa tem uma misso em relao sociedade e que a misso das empresas corresponde aos seus objetivos permanentes, que consistem em otimizar a satisfao das necessidades humanas.

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10 Enfoque atual dos sistemas nas empresas Dentro das empresas, o enfoque atual dos sistemas est principalmente no negcio empresarial e no objetivo de auxiliar os respectivos processos decisrios. Em geral, os sistemas procuram atuar como: * Ferramentas para exercer o funcionamento das empresas e de sua intrincada (confusa) abrangncia e complexidade. * Instrumentos que possibilitam uma avaliao das empresas e, quando necessria, sinttica das empresas. * Facilitadores dos processos internos e externos com suas respectivas intensidades e relaes. * Meios para suportar a qualidade, produtividade e inovao tecnolgica organizacional. * Geradores de modelos de informaes para auxiliar os processos decisrios empresariais. * Produtores de informaes oportunas e geradores de conhecimento. * Valores agregados e complementares modernidade, perenidade, lucratividade e competitividade empresarial. Composio e constituio dos sistemas A composio moderna dos sistemas empresariais ultrapassa a conveno simplria e vetusta (velha) de entrada, processamento e sada. Est dividida em outros componentes: a. Objetivos do sistema: Objetos do tema, alvos, essncias ou desgnios que se pretende atingir. Os objetivos devem ser relatados, formalizados e caracterizados, tambm chamados de objetivos reais, para no deixar dvidas ou ocasionar distores, omisses do sistema etc. Devem expressar claramente os requisitos funcionais do sistema. b. Ambiente do sistema: Local onde o sistema executa suas funes, considerando ambiente interno, externo e fsico. c. Recursos do sistema: Meios necessrios para que o sistema cumpra suas funes, infra-estrutura logstica e de tecnologia. d. Componentes humanos do sistema: Pessoas responsveis pelo acionamento e utilizao dos produtos. e. Funo do sistema: Atividades que o sistema prope fazer, atendendo execuo de seus requisitos funcionais e gerao dos produtos necessrios. f. Procedimentos do sistema: Atividades que antecedem e sucedem, ou ainda, paralelas funo principal do sistema, porm necessrias preparao para funcionamento e remessa dos produtos. g. Gesto do sistema: Compreende a administrao, anlise dos produtos, retroalimentao, controles e avaliaes de qualidade e atendimento aos requisitos funcionais. Prof. Alessandro Carvalho

11 Etapas de desenvolvimento e implantao de um Sistema de Informaes O atual estgio de desenvolvimento das entidades conduz necessidade de adaptaes e modificaes nos sistemas de informao, especialmente naqueles voltados para o planejamento e o controle. To importante quanto utilizar adequadamente tais instrumentos conhecer os aspectos inerentes a sua concepo, implantando operao e manuteno. As informaes devem ser concebidas e comunicadas com base em princpios, procedimentos e orientaes estabelecidos no modelo de gesto da empresa. Na qualidade de principal cliente dos sistemas de informao operacional existentes nas entidades, e como fornecedor de informaes aos processos decisrios empresariais, cabe controladoria papel relevante nas atividades de desenvolvimento e implantao de um sistema de informaes. Esse papel justifica-se medida que um adequado conhecimento da realidade empresarial, em seus aspectos tcnico, econmico-financeiro e poltico, aliado ao conhecimento e domnio das tcnicas de implementao e utilizao de recursos que permitam transformar dados em informaes, cria algumas das condies necessrias a um eficaz posicionamento da Controladoria no ambiente empresarial. Apresentam-se a seguir as etapas para o desenvolvimento e a implantao de um sistema de informaes gerenciais. Diagnstico da situao atual Nessa etapa inicial, estuda-se a necessidade de criao, substituio ou manuteno de um sistema de informaes, caracterizando o incio de um projeto de implantao. O termo projeto aqui definido como um conjunto de atividades que tem comeo, meio e fim definidos, no qual se aloca um conjunto de recursos humanos e materiais para obter um produto final compatvel com os objetivos da empresa. Nessa fase do projeto, normalmente ocorrem as seguintes etapas: a. preliminares do projeto: compreende atividades iniciais , negociao com os clientes/usurios, reunies e troca de correspondncia entre as reas envolvidas; b. planejamento do projeto: a definio das diretrizes do projeto, a alocao dos recursos e a elaborao dos primeiros cronogramas de trabalho; c. levantamento de dados: a coleta de informaes relativas ao projeto, cujo produto ser uma pasta de levantamento, com o seguinte contedo: * descrio do sistema; * reas envolvidas; * caractersticas e modelos de entradas e sadas; * caractersticas dos arquivos de informaes, em termos de contedo; * representao grfica do sistema proposto; correspondncia entre as reas envolvidas. d. definio do problema: a identificao dos pontos principais que levaram criao do projeto, definindo-se a situao desejada ou o objetivo a alcanar. Essa fase de capital importncia, pois da exata definio do problema ou da questo a ser desenvolvida depender o sucesso ou o fracasso do projeto em questo; e. avaliao da situao atual: a confrontao da situao atual com a situao desejada, destacando-se os desvios entre as duas situaes. Aqui, identificam-se as alternativas da soluo quando a situao atual apresentar desvios considerados inaceitveis / indesejveis; Prof. Alessandro Carvalho

12 f. anlise das exigncias de desempenho e das restries ao novo sistema: a identificao das exigncias de desempenho para cada uma das alternativas que se apresentam para a soluo do problema, tais como: * tempos de resposta em unidades de processamento de dados; * perodos crticos de coleta e fornecimento dos dados para processamento no sistema; * meios de coleta/captao de dados e formas de recuperao e tratamento das informaes; * avaliao das restries para que sejam atendidas as exigncias de desempenho para o novo sistema. Estudo de viabilidade da implantao do sistema Etapas necessrias ao estudo: a. anlise custo/benefcio proposta oramentria do projeto: a identificao dos benefcios/resultados a serem alcanados com a alternativa para a implantao e operao do sistema em questo e uma anlise comparativa em relao situao atual. Nessa etapa, o aspecto mais importante diz respeito determinao do nvel timo de gerao de informaes. Sabe-se que o valor da informao diretamente relacionado com seu uso final, isto , seu valor depende da reduo da incerteza derivada de seu uso. De maneira ideal, um projeto de sistemas implicar que grande parte de recursos seja gasta na fase pr-operacional e, medida que efetivamente operar, seus custos de operao e manuteno sero representados por uma curva de comportamento relativamente constante; b. elaborao do relatrio de viabilidade do sistema: a obteno de um produto que destaque a situao desejada comparativamente situao atual, descrevendose as alternativas de soluo, as anlises das exigncias de desempenho e as restries existentes. Desenvolvimento do sistema de informao Aprovado o projeto e designados os recursos necessrios a seu desenvolvimento, inicia-se a fase na qual o trabalho toma corpo dentro da organizao. Atualmente, existem metodologias e tecnologias especficas para essa etapa. Assim, segue uma breve descrio de alguns pontos relativos a uma metodologia de implantao de sistemas de informao. a. definio do projeto lgico do sistema de informao: a definio da tecnologia a ser utilizada na montagem das bases de dados, em que se decide se os arquivos residiro em bases de dados convencionais, bancos de dados ou outros suportes de dados: b. elaborao dos diagramas de fluxos de dados: a elaborao dos diagramas de fluxos de dados dos processos relativos aos sistemas em questo; c. elaborao do diagrama de estrutura de dados: a definio do grupamento de dados, de acordo com a engenharia de informaes, definindo-se as otimizaes necessrias ao processo de obteno de informaes;

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13 d. elaborao do fluxograma do sistema: a identificao dos programas que compem o sistema, o encadeamento lgico dos programas e a gerao grfica do fluxo lgico do sistema; e. definio dos programas: a definio dos conjuntos de cdigos de instruo para o equipamento processador, que geralmente contm: descrio geral do programa; descrio detalhada do procedimento de operao; descrio detalhada dos arquivos e dos acessos a serem realizados; descrio das telas e dos relatrios necessrios. f. codificao e teste dos programas: significa "escrever" os programas que executaro o processamento das informaes, tarefa normalmente realizada pelo programador/analista programador. uma fase importante, pois a interao desse profissional com a equipe dever ser constante, para otimizao do trabalho e obteno do produto desejado; g. elaborao da documentao do sistema: nessa fase, registram-se o desenvolvimento e a implantao do sistema, com a descrio dos layouts de arquivos dos programas e dos diagramas relacionais, dos procedimentos externos ao sistema, bem como das reas envolvidas e dos modelos de documentos de entrada e sada dos dados. Implantao do sistema de informaes Nessa etapa, devem ser observados os seguintes procedimentos: a. teste e depurao (ato ou efeito) do projeto: a preparao e confeco da massa de dados para os testes de programas e do sistema, levando-se em conta os "testes de mesa efetuados ao longo do desenvolvimento, com o acompanhamento ao processo de produo experimental. Nessa fase, sero corrigidos os problemas relativos ao processamento das informaes e ao fluxo de entrada/sada de dados; b. treinamento ao usurio: a preparao do material e do efetivo treinamento do cliente/usurio do sistema. De maneira ideal, o cliente/usurio acompanhar a implantao/desenvolvimento do projeto, assimilando o mximo de informaes a respeito do sistema, e seu treinamento ser facilitado por esse contato preliminar; c. implantao e acompanhamento: a implantao propriamente dita, seguida das fases de operao. necessrio acompanhar junto ao cliente/usurio o andamento dos trabalhos, o grau de satisfao e a operacionalidade do sistema em questo. Nesse ponto, podem ser criadas/desenvolvidas atividades que estaro enquadradas na prpria operao/manuteno do sistema. Controles Internos Reconhecidamente, o controle permanente uma funo gerencial de relevncia primordial para o sucesso de qualquer empreendimento. Ignorar esse fato, ou mesmo menosprezar sua importncia, como pilotar urna aeronave sem acesso constante s referncias que indicam a que velocidade ou altitude se est voando, a que distncia se est do destino, quanto de combustvel resta no reservatrio ou se a rota est dentro do planejado.

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14 7 . SISTEMAS DE INFORMAO A Contabilidade, de acordo com Hendriksen, faz uma distino geral relevante entre dados e informao. Os dados podem ser definidos como mensuraes ou descries de objetos ou eventos. Se esses dados no interessam ou j so conhecidos pessoa a quem so comunicados, no podem ser definidos como informao. A informao pode ser definida como um dado (ou conjunto de dados) que provoca o efeito surpresa na pessoa que recebe. Alm disso, ela deve reduzir a incerteza, comunicar uma mensagem, ter valor superior ao seu custo e ser capaz, potencialmente, de evocar uma resposta do tomador de deciso. Os gerentes sempre se defrontam com a responsabilidade pela soluo dos grandes problemas de uma empresa e tomam decises fazendo a escolha entre solues alternativas, o que caracteriza uma preferncia, que se supe baseada em um adequado sistema de informaes. No passado, a informao era obtida e os gerentes a processavam com base em sua habilidade pessoal. Modernamente, porm, observa-se que ocorreram mudanas que esto contribuindo para o aperfeioamento da gesto de uma empresa, e para sua eficcia gerencial: 1) A gesto da empresa passou a ser feita sob uma abordagem sistmica (lgica) e as prprias tcnicas gerenciais obtiveram um avano considervel. 2) A informao passou a ser tratada como um produto de um sistema planejado, de modo a torn-la disponvel de acordo com as necessidades dos gerentes. 3) Desenvolveram-se sistemas de informaes, que suportam os processos de planejamento e controle dos gerentes, bem como, os sistemas operacionais de gesto das atividades de produo da empresa. Sob esse enfoque sistmico, o sistema de informao um subsistema do sistema da empresa, e nesta linha de raciocnio pode-se concluir que o sistema de informaes um conjunto de subsistemas de informaes interdependentes. NASH e ROBERTS definem o sistema de informao global de uma empresa da seguinte maneira: O sistema de informaes uma combinao de pessoas, facilidades, tecnologias, mdias, procedimentos e controles, com as quais se pretende manter canais de comunicaes relevantes, processar transaes rotineiras, chamar a ateno dos gerentes e outras pessoas para eventos internos e externos significativos e assegurar as bases para a tomada de decises inteligentes.

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15 SISTEMAS DE APOIO S OPERAES Existe entre a Informao e o dado a mesma relao entre matria-prima e produto acabado e esta analogia ilustra o conceito de que a informao para uma pessoa pode ser dado para outra pessoa, como mostra a figura.

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16 Fig Nvel Operacional Transao Simples Dado

Processament o

Informaes

Decises Operacionais

Nvel EconmicoFinanceiro

Transaes Agregadas

Processament o

Informaes

Decises Gerenciais

ura: Elaborao / adaptao do Prof. Alessandro Carvalho Os vrios subsistemas interdependentes que constituem o sistema global de informaes podem ser classificados, geralmente, em dois grupos: SISTEMAS DE APOIO S OPERAES So os que processam dados relativos a transaes rotineiras, recorrente e, portanto, programveis. Estes podem ser, ainda, subdivididos em duas categorias: Prof. Alessandro Carvalho

17 - Sistemas que processam dados ligados a transaes individualizadas, tais como compras, faturamento, contas a pagar, contas a receber, que envolvem decises menos complexas, mas importantes como a eficincia e a produtividade; - Sistemas que processam dados de transaes agregadas, tais como planejamento e controle de produo, custos, contabilidade, envolvendo decises operacionais mais complexas que afetam a eficcia da empresa. SISTEMAS DE APOIO GESTO So os que processam dados para a tomada de decises e atividades de soluo de problemas dos gerentes, portanto,no programveis, tais como previso de vendas, anlise de custos, elaborao de oramentos. Estes sistemas destinam-se a: - Auxiliar o processo decisrio dos gerentes; - Dar suporte s avaliaes e aos julgamentos dos gerentes; - Aumentar a eficcia do processo decisrio.

MENSAGEM FINAL

Sugesto de Leitura: Queridos alunos do Curso de Gesto Empresarial (turmas A, B e C), segue abaixo recomendao de dois bons livros sobre Controladoria. FIGUEIREDO, Sandra. Controladoria: teoria e prtica / Sandra Figueiredo, Paulo Csar Caggiano. 3. ed. 3. reimpr. So Paulo: Atlas, 2006. Nakagawa, Masayuki. Introduo Controladoria: conceitos, sistemas, implementao / Masayuki Nakagawa. 1 ed. 7. reimpr. So Paulo: Atlas, 2007. Sugesto de Pesquisa de temas (na Internet): Estrutura Organizacional; Estrutura para Planejamento e Controle; Planejamento; Anlise Custo x Volume x Lucro; Custeio Varivel; Preo. Decises Tticas de Curto Prazo; Custo Padro e Anlise de Variaes; Controle de Custos Administrativos. Aspectos Comportamentais da Avaliao de Desempenho. Balanced Scorecard; Logstica Empresarial; Diagnstico de Situao Financeira; Indicadores Econmicos e Financeiros, Anlise Horizontal e Vertical; Avaliao de Empresas; Alavancagem; Fluxo de Caixa. Observao: Prezados alunos, esta apostila aborda contedos complementares ao exigido no nosso trabalho sobre a Controladoria e o Controller. Motivo pelo qual alguns assuntos no foram aqui abordados. Prof. Alessandro Carvalho

18 Mensagem Final: O modelo conceitual de Controladoria, descrito na apostila, deve ser entendido antes de tudo como um corpo coerente e consistente de conhecimentos do que como um departamento, rgo ou funo. preciso mudar valores, crenas, atitudes e comportamentos dos gestores, ou seja, mudanas na cultura organizacional da empresa significando isto que a implementao com sucesso de tal modelo requer uma estratgia adequada em cada situao real de implementao do modelo. Logo, sempre recomendvel, realizar uma explanao de sensibilizao sobre o modelo conceitual de Controladoria para a alta administrao da empresa. preciso deixar claro: os objetivos, as metas, os conceitos-chave e princpios contidos no modelo, de modo a ficarem evidentes os seguintes aspectos: O que vai mudar na e/ou com a empresa, se ela vier a adotar o modelo; O que a empresa vai ganhar ou deixar de ganhar (ou eventualmente at mesmo perder) com a implementao ou no do modelo; Metodologia e recursos necessrios para a implementao do modelo.

Prof. Alessandro Carvalho