UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DE PERNAMBUCO Departamento de Educao a Distncia Programa de Ps-Graduao em Gesto Pblica

Mrcio Alexandre Marques Silva

IDENTIFICAO DA NECESSIDADE DE CONTRATAO DE PESSOAL NO MBITO DO PODER EXECUTIVO DO ESTADO DE PERNAMBUCO: uma proposta de melhoria, atravs da criao de um instrumento de gesto

Recife 2012

Mrcio Alexandre Marques Silva

IDENTIFICAO DA NECESSIDADE DE CONTRATAO DE PESSOAL NO MBITO DO PODER EXECUTIVO DO ESTADO DE PERNAMBUCO: uma proposta de melhoria, atravs da criao de um instrumento de gesto

Monografia apresentada ao Programa de Ps-graduao em Gesto Pblica da Universidade Federal Rural de Pernambuco (UFRPE) como requisito parcial para obteno do ttulo de Especialista em gesto Pblica. Orientador: Prof. Dr. Jos de Lima Albuquerque Co-orientador: Prof. MSc. Alexsandro Bezerra Correia Bilar

Recife 2012

Mrcio Alexandre Marques Silva

IDENTIFICAO DA NECESSIDADE DE CONTRATAO DE PESSOAL NO MBITO DO PODER EXECUTIVO DO ESTADO DE PERNAMBUCO: uma proposta de melhoria, atravs da criao de um instrumento de gesto

Monografia apresentada ao programa de PsGraduao em Gesto Pblica da Universidade Federal Rural de Pernambuco como requisito parcial para obteno do ttulo de Especialista em Gesto Pblica, aprovada em Novembro de 2012 pela banca examinadora:

______________________________________________ Prof. Dr. Jos de Lima Albuquerque (Orientador) Departamento de Educao a Distncia Curso de Ps-graduao em Gesto Pblica

______________________________________________ Prof. MSc. Alexsandro Bezerra Correia Bilar (Co-orientador) Departamento de Educao a Distncia Curso de Ps-graduao em Gesto Pblica

______________________________________________ Prof. MSc. Eberson Pessoa Ribeiro (Avaliador externo) Instituto Federal de Educao, Cincia e Tecnologia de Pernambuco - IFPE Campus Vitria de Santo Anto - PE

Recife, 30 de novembro de 2012.

DEDICATRIA

A Andressa, pela cumplicidade e carinho constantes.

AGRADECIMENTOS Ao meu Deus. A minha esposa e filha queridas, pela compreenso, alegria e inspirao fundamentais para a concluso de mais essa etapa. Aos meus colegas de curso, por toda troca de experincias e conhecimento. Ao estimado professor Alexsandro Bilar, pela sempre acessvel orientao ao longo de todas as disciplinas e pelo compromisso firmado com nossa turma para concluso deste ltimo requisito. Aos prezados professores Ivanda Silva, Jos de Lima Albuquerque e Rodolfo Arajo, pelo incentivo e contribuies que em muito abrilhantaram nosso curso. A todos os demais professores, coordenadores e colaboradores do Programa de Psgraduao em Gesto Pblica da Universidade Federal Rural de Pernambuco. Gerncia Geral de Polticas de Pessoal da SAD, pela costumeira hospitalidade e prestativa colaborao. Aos amigos da Gerncia Tcnica de Pessoal, pela descontrao, lealdade e compromisso com resultados que transformam o meu dia de trabalho em um prazer necessrio.

EPIGRAFE

Portanto, proveja-se agora Fara de um homem entendido e sbio, e o ponha sobre a terra do Egito. Faa isto Fara: nomeie administradores sobre a terra, que tomem a quinta parte dos produtos da terra do Egito nos sete anos de fartura; e ajuntem eles todo o mantimento destes bons anos que vm [...] assim ser o mantimento para provimento da terra, para os sete anos de fome, que haver na terra do Egito; para que a terra no perea de fome. Esse parecer foi bom aos olhos de Fara, e aos olhos de todos os seus servos. (Gn 41, 33-37)

RESUMO Esta monografia realizou um estudo exploratrio baseado em pesquisa documental e na observao do pesquisador (pesquisa-ao) no exerccio de suas funes na Secretaria de Administrao (SAD) do estado de Pernambuco. Ela parte da premissa de que a funo de Gesto de Pessoas ainda pouco desenvolvida no setor pblico, em geral, e que as falhas no processo de admisso de pessoal ao longo dos anos podem comprometer a capacidade de o Estado implementar polticas de pessoal mais atrativas por falta de recursos e pelas limitaes de ordem fiscal. Seu objetivo principal foi o de elaborar uma proposta de instrumento de gesto capaz de aprimorar o processo de identificao da efetiva necessidade de contratao de pessoal pelos gestores pblicos da Administrao Pblica estadual. A pesquisa procurou estruturar definies, modelos e ferramentas indicados pelos tericos selecionados de planejamento de recursos humanos, discutir a funo de gesto de pessoas no mbito do Poder Executivo estadual explicitando as competncias da SAD, das secretarias setoriais, assim como de suas estruturas internas de Recursos Humanos e demais gestores de equipe e relacionar diversos pontos crticos e recomendaes a fim de subsidiar os gestores pblicos do estado nas prximas oportunidades de dimensionamento da necessidade de admisso de pessoal. Como resultado do estudo, foi elaborada uma proposta de diagrama contendo os pontos crticos sinalizados, agrupados de acordo com a correspondente etapa do ciclo administrativo em que predomina sua ocorrncia.

Palavras chaves: necessidades de pessoal, gesto estratgica de pessoas, setor pblico

ABSTRACT This monograph conducted an exploratory study based on documentary research and observation (action research) of the researcher in the exercise of his functions in the Secretariat of Administration (SAD) of the state of Pernambuco. It starts from the premise that the function of People Management is still poorly developed in the public sector, in general, and that the flaws in the admission process of personnel over the years could undermine the ability of the State to implement more attractive personnel policies by the lack of resources and by the fiscal order limitations. Its main objective was to draft a proposal for a management tool that can improve the process of identifying the effective need for hiring personnel by public managers in states Public Administration. The research sought to structure definitions, models and tools indicated by selected theorists on human resource planning, discuss the role of people management within the states Executive Branch - explaining the powers of SAD, sectoral secretariats, as well as their internal Human Resources structures and remaining managers and relate various critical points and recommendations in order to subsidize states public managers in the next opportunities of sizing the need for admission personnel. As a result of the study, a proposal diagram was drawn containing critical points highlighted, grouped according to the corresponding step in the administrative cycle that dominates its occurrence.

Keywords: personnel sizing, strategic people management, public sector

LISTA DE ILUSTRAES Grfico 1 Relao CTD e total de servidores dos rgos de maior efetivo........................... 49 Grfico 2 Relao de cargos comissionados externos ao rgo sobre total .......................... 50 Quadro 1 - Resumo de papis fundamentais da Gesto de Pessoas ......................................... 21 Quadro 2 - Conceitos bsicos para o planejamento estratgico organizacional ....................... 26 Quadro 3 - Processo de planejamento estratgico de recursos humanos no setor pblico ....... 28 Quadro 4 - Modelo de previso de necessidades de recursos humanos ................................... 34 Quadro 5 - Modelo de consolidao da previso de necessidades de recursos humanos ........ 35 Quadro 6 - Exemplos de variveis ambientais intervenientes nas aes de RH ...................... 36 Quadro 7 - Levantamentos quantitativos de suporte ao planejamento de RH.......................... 36 Quadro 8 - Levantamentos qualitativos de suporte ao planejamento de RH............................ 37 Quadro 9 - Diagrama de apoio para a identificao da necessidade de contratao ................ 57

LISTA DE SIGLAS AERH Administrao Estratgica de Recursos Humanos AGAD Analista em Gesto Administrativa CBM Corpo de Bombeiros Militar CONSAD Conselho Nacional de Secretrios de Estado da Administrao CPM Conservatrio Pernambucano de Msica CPP Cmara de Polticas de Pessoal CTD Contratao (ou contratado) por Tempo Determinado GP Gesto de Pessoas GGPOP Gerncia Geral de Polticas de Pessoal LDO Lei de Diretrizes Oramentrias LOA Lei Oramentria Anual LRF Lei de Responsabilidade Fiscal (Lei Complementar n 101, de 4 de maio de 2000) PM Polcia Militar PPA Plano Plurianual RH Recursos Humanos SAD Secretaria de Administrao SARA Secretaria de Agricultura SDEC Secretaria de Desenvolvimento Econmico SDS Secretaria de Defesa Social SECID Secretaria de Cidades SEDSDH Secretaria de Desenvolvimento Social e Direitos Humanos SEE Secretaria Estadual de Educao SEFAZ Secretaria da Fazenda SEPLAG Secretaria de Planejamento e Gesto SERES Secretaria Executiva de Ressocializao SES Secretaria Estadual de Sade SETUR Secretaria de Turismo TCE Tribunal de Contas do Estado

SUMRIO 1. INTRODUO .................................................................................................................. 11 1.1. Objetivos........................................................................................................................... 15 1.1.1. Objetivo geral.................................................................................................................. 15 1.1.2. Objetivos especficos ....................................................................................................... 15 1.2. Justificativa ...................................................................................................................... 16 2. GESTO DE PESSOAS NO SETOR PBLICO........................................................... 18 3. PLANEJAMENTO DE RH PARA O SETOR PBLICO ............................................ 26 4. IDENTIFICAO DA EFETIVA NECESSIDADE DE CONTRATAO .............. 31 5. METODOLOGIA .............................................................................................................. 39 6. RESULTADOS E DISCUSSES ..................................................................................... 41 6.1. A funo de gesto de pessoas no Poder Executivo de Pernambuco .......................... 41 6.2. Pontos crticos e recomendaes para a identificao da efetiva necessidade de admisso de pessoal ................................................................................................................ 45 6.2.1. Questionamentos relativos ao componente Planejamento ........................................... 46 6.2.2. Questionamentos relativos componente Organizao ............................................... 47 6.2.3. Questionamentos relativos componente Direo ....................................................... 51 6.2.4. Questionamentos relativos ao componente Controle .................................................... 53 6.3. Diagrama para identificao de necessidades de pessoal ............................................ 56 7. CONSIDERAES FINAIS ............................................................................................ 58 REFERNCIAS ..................................................................................................................... 60

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1. INTRODUO A epgrafe deste trabalho faz aluso histria bblica narrada no livro de Gnesis, na qual Jos, filho de Jac, interpreta um misterioso sonho do Fara rei do Egito e, por isso, nomeado para um cargo de gesto com poder inferior apenas ao do prprio rei. Sua misso foi a de por em prtica a estratgia de poupar e armazenar a quinta parte de toda a produo daquela nao durante um perodo de sete anos de prosperidade, a fim de que, durante o perodo de escassez seguinte, as cidades no perecessem de fome (GNESIS, 41, 1-37). Ao observar a evoluo social e o desenvolvimento econmico sem precedentes do estado de Pernambuco nos ltimos anos, algum poderia indagar o que vem sendo feito para estruturar e fortalecer o historicamente desacreditado Poder Executivo Estadual, de modo a garantir o seu funcionamento eficiente, mesmo durante perodos de recesso, em uma nova economia que h muito j no mais apenas influenciada por eventos regionais ou nacionais. No preciso retroceder muito no tempo para se chegar aos efeitos econmicos e sociais da crise mundial do final de 2008 (BRESSER-PEREIRA, 2009, p. 133-134), que afetou seriamente, at mesmo, os pases desenvolvidos que lhe deram origem como os Estados Unidos, por exemplo e suas consequncias ainda no foram completamente remediadas pelas poderosas naes da Unio Europeia at o momento (COMISSO..., 2012). Um dos problemas desse ambiente de interdependncia econmica global , sem dvida, a potencial interferncia externa na capacidade de o Estado prover e manter o bem-estar social interno, pois, em tempos de crise, a produo interna cai, a arrecadao diminui e o socorro externo por exemplo, dos fundos monetrios internacionais ou da prpria Unio geralmente implica em ajustes fiscais como garantia de superao da crise e quitao da dvida contrada. Porm, tambm em momentos de crise econmica que o papel do Estado de atender s demandas da sociedade por meio da Administrao Pblica comea a ser novamente repensado, sobretudo em relao ao seu espao legtimo de regulao do mercado e de formulao de polticas pblicas que o pensamento neoliberal at ento se esforava para limitar (MATIAS-PEREIRA, 2009, p. 25-26). Nesse contexto, a Administrao Pblica, materializada em Pernambuco pelo Poder Executivo estadual, passa a ser desafiada a buscar a profissionalizao de seus gestores e servidores pblicos de carreira e adotar modelos gerenciais cada vez mais efetivos e sustentveis para prestar servios relevantes sociedade, com qualidade e transparncia devidas, garantindo, desse modo, a reduo das desigualdades sociais e econmicas ainda presentes no estado. Nos ltimos cinco anos, em contrapartida, o Governo de Pernambuco tem experimentado o

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paradigma da Gesto por Resultados, seguindo a corrente da Administrao Pblica Gerencial. Exemplos disso podem ser observados em vrios dos seus programas, que congregam participao popular, pacto de resultados, maior controle sobre receitas e despesas e o monitoramento peridico das aes estratgicas pela alta cpula do governo. Toda essa orientao para resultados, no obstante, parece exigir uma capacidade operacional e de articulao muito maior que a de costume por parte de suas secretarias e rgos. Como, ento, promover essa mudana na atuao da Administrao Pblica estadual, preservando o mesmo quadro de servidores que, ao longo de suas carreiras, pouco ou quase nada desfrutaram dos principais benefcios de uma gesto estratgica de pessoas, que valorizasse o aprendizado organizacional, a melhoria contnua dos processos, o controle interno de pessoal e, sobretudo, o desenvolvimento financeiro e profissional de seus agentes? A questo pode tomar uma dimenso mais complexa se considerar que o Poder Executivo de Pernambuco administra uma folha de pagamento de cerca de 220 mil servidores ativos, inativos e pensionistas, e tem enfrentado com grande esforo o desafio de oferecer uma remunerao digna para seus agentes pblicos, frente ao histrico de defasagem salarial de algumas categorias, aos limites fiscais vigentes que importam em garantia de repasses da Unio e s contrapartidas polticas necessrias geralmente envolvendo incentivos de natureza fiscal a fim de se manter atrativo perante empreendedores locais e organizaes multinacionais. Alm disso, o histrico de remuneraes baixas e de pouca perspectiva de crescimento profissional contriburam para a criao de uma subcultura organizacional marcada por uma srie de mazelas administrativas: a falta de pontualidade e banalizao da lista de frequncia individual, o descompromisso com as metas da unidade, a acumulao ilegal de vnculos, a alta rotatividade, a troca indevida de servio com pessoal externo ao quadro, a vinculao de aes importantes a entregas de tecnologia que simplesmente no acontecem, dentre outros. Por outro lado, diante da falta de informaes gerenciais de recursos humanos (provenientes de sistemas de informao ou no), estruturadas e acessveis a todos os gestores de linha dos rgos envolvidos nas polticas pblicas do Governo, pode parecer, em determinadas situaes, que a soluo mais adequada para se atingirem metas de resultados pactuadas com a alta gesto seja por meio da ampliao de quadro funcional. Acontece, no entanto, que a absoro de pessoal efetivo sem o devido estudo de dimensionamento de quadro compromete ainda mais o limite fiscal para despesas com pessoal e posterga sua soluo pelo prazo da vida funcional daqueles novos admitidos; sem falar que pode ser objeto de denncias ao Tribunal de Contas do Estado, rgo com competncia constitucional para exercer o controle e a fiscalizao de todas as modalidades de admisso, dentre outros atos de pessoal.

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Paralelamente consolidao desses problemas no estado, a cincia da Administrao de Recursos Humanos vem sofrendo uma srie de evolues dentre elas, a mudana do prprio conceito para Gesto de Pessoas e parece ter solues bastante razoveis e aplicveis ao servio pblico, de uma maneira geral, como a capacitao de pessoal, as melhorias nos processos atuais de trabalho (por meio de novas tecnologias, indicadores de desempenho etc.), a motivao, a avaliao de desempenho e tantas outras tcnicas respaldadas nos princpios mais contemporneos de valorizao das pessoas enquanto diferenciais competitivos das organizaes, sejam elas pblicas ou privadas. Alm disso, possvel identificar diversas consequncias relativas a processos de Gesto de Pessoas deficientes e que repercutem sobre a necessidade de contratao de pessoal. A estagnao do nvel de produtividade de uma determinada equipe, por conta da obsolescncia dos processos utilizados, associada a um eventual aumento quantitativo na demanda ou no nvel de servio exigido pelos seus clientes (internos ou externos) pode implicar, no raro, em uma equivocada necessidade de ampliao de quadro. Acrescente-se ainda o fato de que muitos gestores de pessoas no estado supervisores, chefes, gerentes em geral (no apenas os especialistas em RH) no foram adequadamente capacitados para requisitar e utilizar informaes gerenciais essenciais h muito, disponveis (ou passveis de disponibilizao) em grande parte dos sistemas corporativos at agora implantados para a gesto do desempenho de estratgias, de processos e de pessoas. E isso certamente enfraquece a capacidade de execuo de polticas pblicas no estado como um todo. Diante do cenrio brevemente delineado at aqui, este trabalho pretende oferecer uma referncia inicial para a questo da identificao da efetiva necessidade de contratao de pessoal, transitando pelas perspectivas do ciclo administrativo (planejamento, organizao, direo e controle), com o objetivo de chamar a ateno dos gestores de equipes do estado para os aspectos que podem ser analisados em seu dia a dia e que contribuem para a otimizao do dimensionamento de pessoal em suas respectivas estruturas organizacionais, independentemente do porte ou tipo de servio prestado. O Captulo 2 - Gesto de Pessoas no Setor Pblico contextualiza as transformaes mais recentes que provocaram a evoluo da antiga e limitada funo de Administrao de Pessoal para os conceitos de Administrao de Recursos Humanos e de Gesto de Pessoas, incluindo suas dimenses mais estratgicas. Aborda, portanto, questes relacionadas percepo da necessidade de equilibrar objetivos individuais e organizacionais, mudana no papel da funo de gesto de pessoas, sua definio e objetivos, integrao e interdependncia de seus processos e subsistemas, distribuio dessa nova funo entre gestores de li-

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nha e especialistas de RH; alm de algumas das caractersticas que diferenciam a relao de trabalho estabelecida entre a Administrao Pblica e seus agentes das prticas da iniciativa privada: formas de admisso e desligamento, direitos e deveres, cultura organizacional, controle externo e carncia de formao de gestores pblicos em gesto de pessoas. O terceiro captulo, Planejamento de RH para o Setor Pblico, acrescenta o conceito de planejamento como ferramenta de antecipao de cenrios futuros e definio de objetivos organizacionais por um perodo, com base em diagnsticos internos e do ambiente de atuao. Resgata ainda as definies dos principais componentes do planejamento estratgico organizacional (misso, viso, anlise ambiental e interna, objetivos, estratgia) e apresenta algumas das consequncias para o planejamento estratgico de gesto de pessoas apontadas pelos tericos selecionados. O foco desse captulo est sobre a relao entre a estratgia organizacional e o planejamento das necessidades de recursos humanos, em especial, no setor pblico. A fragilidade do processo de identificao das necessidades de pessoal no setor pblico e a necessidade de avaliao de alternativas como a realocao de pessoas ou o redesenho de processos, por exemplo, so tratadas no Captulo 4 - Identificao da efetiva necessidade de contratao. Nesse momento, so apresentados alguns modelos e ferramentas de planejamento interno de RH, em nvel operacional, ttico e estratgico, e tambm so exploradas de modo mais objetivo as etapas de previso de necessidades, anlise da capacidade instalada e anlise do ambiente e mercado de trabalho. A pretenso de auxiliar os gestores pblicos do estado na obteno de referncias preliminares para as prximas oportunidades de avaliao das necessidades de contratao. Tendo em vista a originalidade do tema, sobretudo em relao ao Poder Executivo de Pernambuco, o presente trabalho pode ser enquadrado como uma pesquisa aplicada, de natureza exploratria, cujas fontes utilizadas foram predominantemente secundrias (obras literrias, artigos de peridicos cientficos, legislao estadual correlata etc.) e combinadas experincia do pesquisador no exerccio de suas funes na Secretaria de Administrao (pesquisa-ao). As informaes obtidas auxiliaram no processo de construo de um primeiro entendimento acerca do tema, razo pela qual os resultados apontados mais frente devem ser considerados principalmente como subsdios para discusses cientficas posteriores e mais aprofundadas. Os detalhes e embasamento terico acerca da metodologia utilizada foram reunidos no Captulo 5. Com base no referencial terico e nas fontes consultadas, procurou-se estabelecer alguns paralelos com a realidade da Administrao Pblica em Pernambuco, sob a tica deste pesquisador, e o produto dessas reflexes compe o Captulo 6 - Resultados e discus-

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ses. Dessa preocupao, surgiram as sees especficas que abordam: a funo de gesto de pessoas no Poder Executivo estadual (seo 6.1); alguns pontos crticos e recomendaes para identificao da efetiva necessidade de contratao (seo 6.2), distribudos de acordo com as etapas do ciclo administrativo; e o instrumento de gesto (diagrama) elaborado a partir dessas observaes para auxiliar os gestores pblicos no dimensionamento das prximas contrataes (seo 6.3). Apesar do vis econmico que pode orientar iniciativas de pesquisas como esta, vale salientar que as eventuais melhorias no processo de gesto e, por consequncia, na identificao da efetiva necessidade de pessoal importam tambm em preservar recursos para investimento em capacitao, em desenvolvimento, enfim, para a melhoria das condies de trabalho e definio do horizonte de crescimento das pessoas que compem o servio pblico do Poder Executivo estadual. A partir deste trabalho, portanto, espera-se que as secretarias do estado possam refletir sobre o tema abordado e evoluir para novas prticas, mais alinhadas com as tendncias corporativas de Gesto de Pessoas aqui registradas. Convm que o tema seja revisitado por outros pesquisadores, que discutam os conceitos selecionados, aprimorem a metodologia utilizada e registrem suas prprias impresses, assim com as mudanas que certamente ocorrero nos prximos anos.

1.1. Objetivos 1.1.1. Objetivo geral Elaborar uma proposta de instrumento de gesto capaz de aprimorar o processo de identificao da efetiva necessidade de contratao de pessoal adotado pelos gestores pblicos do Poder Executivo estadual. 1.1.2. Objetivos especficos a) Apresentar como est estruturada a funo de Gesto de Pessoas na Administrao Pblica estadual; b) Subsidiar gestores do Poder Executivo estadual com informaes estruturadas a partir de literatura especializada para auxiliar no processo de identificao da efetiva necessidade de pessoal para a tomada de deciso acerca das contrataes;

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c) Identificar os principais pontos a serem considerados pelos gestores pblicos do Poder Executivo estadual antes de submeterem solicitaes de ampliao ou, at mesmo, de reposio de quadro de pessoal para a Secretaria de Administrao.

1.2. Justificativa A motivao para realizao desta pesquisa surgiu atravs da participao de seu autor em discusses acerca de projetos de secretarias de mdio e grande porte do estado de Pernambuco, envolvendo aes de dimensionamento de quadro, criao de cargos, ampliao de gratificaes e contratao de pessoal temporrio. Em contato com os gestores de pessoas dessas secretarias, percebeu-se poca que a prpria infraestrutura tecnolgica e o quadro de pessoal de que elas dispunham no favorecia a realizao de algumas prticas de gesto de pessoas recomendadas para otimizao da necessidade de pessoal, tal qual exploradas neste trabalho. A partir da experincia diria no trato com aquelas secretarias de governo, bem como atravs de breves relatos cotidianos a respeito das dificuldades que ocorrem nesses e em outros rgos pelo estado afora, ficou bastante clara a importncia de se disseminar, em um instrumento de gesto prtico, uma srie de recomendaes que pudessem ser adotadas pelos gestores de pessoas em geral (chefes, supervisores, gerentes etc.), de modo a aumentar o desempenho de suas equipes atuais e, assim, enxugar o quantitativo total necessrio nas prximas solicitaes de pessoal. O convite reviso da Gesto de Pessoas sob a tica do ciclo administrativo equivale a um chamado reflexo dos gestores em torno das prticas cotidianas que interferem no apenas no dimensionamento de pessoal, mas tambm sobre a qualidade da gesto do prprio servio. Como resultado, h de se esperar efeitos econmicos, sociais e de sustentabilidade, tratados a seguir. O aspecto econmico dessa contribuio envolve, naturalmente, a otimizao de gastos com pessoal no mbito do Poder Executivo estadual. Nesse sentido, espera-se que haja economia com a reduo nos quantitativos solicitados e a consequente aplicao de recursos para valorizao dos prprios servidores, seja por meio de ampliao na oferta de capacitaes ou pela melhoria das condies para remuner-los, dos instrumentos de avaliao de seu desempenho, das oportunidades de desenvolv-los em competncias de liderana, dentre outras. Em pocas de crise econmica, os efeitos dessa parcimnia ao contratar sero certamente bastante comemorados.

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A Gesto de Pessoas tambm exige dos gestores uma atitude mais humanista, uma viso de confluncia de esforos para se alcanar objetivos organizacionais em comum, por meio da liderana, da motivao da equipe, da avaliao de desempenho, das oportunidades de capacitao geradas etc. Dessa forma, atinge-se uma contribuio social, medida que os servidores so valorizados e, por consequncia, cria-se um ambiente propcio para a satisfao profissional, refletida em melhor atendimento sociedade. Por outro lado, cada vez mais essa sociedade sinaliza interesse em acompanhar os gastos pblicos, em exercer o seu poder de controle social sobre as aes do Estado. Toda essa transparncia exige, mais do que nunca, um olhar ainda mais crtico dos gestores em vez da reproduo acrtica de procedimentos legados de contextos sociais e de tecnologia j ultrapassados. Por fim, e conforme sinalizado anteriormente, sabendo-se que a economia estadual resultado de uma complexa combinao de fatores regionais, nacionais e globais, convm que o Estado no reste refm de escolhas equivocadas quanto admisso de pessoas em seu j populoso efetivo de servidores perante as limitaes impostas pela Lei de Responsabilidade Fiscal. Assim, a adoo de prticas de Gesto de Pessoas com foco na identificao da efetiva necessidade de pessoal contribuir tambm para a sustentabilidade das prprias polticas de pessoal futuras; o que se traduz como a priorizao de boas iniciativas de gesto de pessoas no presente que permitam a liberdade de deciso e inovao em gestes futuras.

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2. GESTO DE PESSOAS NO SETOR PBLICO Em seu livro Planejamento de Recursos Humanos, publicado originalmente h mais de 20 anos, a professora Maria Diva da Salete Lucena j enunciava a relao de dependncia entre organizaes e pessoas, assim como o quanto a funo de gesto dessas pessoas (administrao dos recursos humanos) ainda carecia de um papel mais definido nas organizaes:
ponto pacfico, no havendo nenhum tipo de questionamento, a importncia do recurso humano na organizao empresarial ou em qualquer outro tipo de organizao do trabalho. Em sua essncia, as organizaes tm sua origem nas pessoas, o trabalho processado por pessoas e o produto de seu trabalho destina-se s pessoas [...] No entanto, a administrao ou a gesto do recurso humano jamais teve uma clareza e uma transparncia a respeito da sua misso dentro das empresas e jamais conseguiu oferecer respostas consistentes e nunca conclusivas, sobre como dimensionar e equacionar a administrao deste recurso. (LUCENA, 2011, p. 52)

Essa relao de dependncia mtua entre organizaes e pessoas observada por outros autores. Chiavenato (2010, p. 4-11), por exemplo, afirma que as organizaes dependem das pessoas para realizar seus objetivos e cumprir sua misso institucional ao passo que as pessoas tambm dependem dessas organizaes para realizar seus objetivos pessoais atravs das compensaes financeiras, psicolgicas, sociais oferecidas em troca pelo esforo que empregam no cumprimento de suas atribuies. Assim, e considerando o arranjo produtivo sistmico e colaborativo de vrias partes interessadas (stakeholders) fornecedores, clientes, acionistas, diretores, comunidade etc. que compem uma organizao, as pessoas (a fora de trabalho, os recursos humanos) passam a ser tratadas como parceiras que so ou, ainda, como seres humanos, ativadores de recursos, talentos fornecedores de competncias e capital humano e no mais como recursos produtivos, coisificados, padronizados, uniformes, inertes a serem administrados contbil e legalmente. A noo de parceria revela ainda a existncia de objetivos individuais das pessoas que podem, em algum momento, conflitar com os interesses e objetivos globais da organizao a que pertencem. Nesse ponto, Bergue (2010, p. 18) chama a ateno, dentre outros aspectos, para a necessidade de equilibrar necessidades mtuas das pessoas e das organizaes: ... a gesto de pessoas envolve um conjunto de aes preliminares de planejamento das necessidades mtuas entre a organizao e as pessoas, o arranjo dos recursos necessrios satisfao dessas necessidades.... Mas nem sempre foi assim. O novo olhar humanista e estratgico sobre a administrao de recursos humanos parece ter ganhado impulso mesmo a partir da dcada de 1990 (incio da Era da Informao), por conta da globalizao, do crescimento do mercado de ser-

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vios, das novas formas de comunicao (telefonia mvel, Internet) e alianas estratgicas entre empresas, para citar apenas alguns, e seus impactos sobre a ordem poltica, econmica e social. Foi a partir dali que as organizaes perceberam a importncia de seus colaboradores como vantagem competitiva para a conquista e fidelizao de seus clientes em um mercado crescentemente competitivo e dinmico. A partir de Marras (2011, p. 10-12), Lucena (2011, p. 57-60) e Chiavenato (2010, p. 34-42) percebe-se que a evoluo do cenrio mundial e do papel da atual funo de gesto de pessoas pode ser descrita tanto em fases (contbil, legal, tecnicista, administrativa, estratgica) quanto em perodos bem definidos (industrializao clssica, neoclssica e era da informao). De um modo geral, o que se verifica so as prticas de RH passarem gradativamente por pelo menos trs etapas: as limitadas tarefas dos departamentos de pessoal e relaes industriais, que enxergavam as pessoas enquanto mo-de-obra e possuam atividades mais operacionais, burocrticas e legais, prprias das relaes de trabalho at 1950 (industrializao clssica); os departamentos de recursos humanos, que j percebiam as pessoas como recursos humanos e desenvolviam atividades tanto operacionais quanto tticas, como a assessoria em servios de RH, durante o perodo da Industrializao Neoclssica (entre 1950 e 1990); e, a partir da Era da Informao, a moderna viso da gesto de pessoas, ou administrao estratgica de recursos humanos (AERH), cujos princpios mais importantes sero vistos a seguir. Chiavenato (2010, p. 9) apresenta vrias definies a respeito da Gesto de Pessoas, dentre as quais, as mais recentes foram:
Gesto de Pessoas o conjunto integrado de atividades de especialistas e gestores como agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas no sentido de proporcionar competncias e competitividade organizao [...] a rea que constri talentos por meio de um conjunto integrado de processos e cuida do capital humano das organizaes, o elemento fundamental do seu capital intelectual e a base do seu sucesso. (CHIAVENATO, 2010, p. 9)

Segundo o autor os objetivos da gesto de pessoas nesse contexto seriam: ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso; proporcionar competitividade organizao; proporcionar pessoas bem treinadas e motivadas; aumentar a autoatualizao e a satisfao das pessoas no trabalho; desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho; administrar e impulsionar mudanas; manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel; construir a melhor empresa e a melhor equipe. E o modelo de Gesto de Pessoas seria ento baseado na distribuio das principais prticas e polticas de administrao do trabalho das pessoas em seis processos integrados entre si, dinmicos e interativos: processos de

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agregar pessoas, de aplicar pessoas, de recompensar pessoas, de desenvolver pessoas, de manter pessoas e de monitorar pessoas (CHIAVENATO, 2010, p. 11-16). Como todos esses processos esto intimamente relacionados entre si, segundo o autor, falhas em determinados processos implicaro em prejuzos de desempenho e sobrecarga nos demais. Ou seja, se h deficincias nos processos de aplicar, recompensar, desenvolver, manter e/ou monitorar pessoas, por exemplo, o processo de agregar pessoas que se inicia com a identificao da efetiva necessidade de pessoal ser consequentemente comprometido (ou sobrecarregado). Sobre o esquema de departamentalizao do rgo de RH observe que, no setor pblico, a departamentalizao ainda bastante predominante e no se restringe apenas ao RH o autor pondera que essa rgida diviso do trabalho global refora a especializao de cada departamento e a cooperao intradepartamental, mas contribui para que os objetivos de cada departamento sejam sobrepostos aos da prpria organizao e dificulta a cooperao interdepartamental em questes de maior amplitude. A soluo para isso seria a recente adoo de equipes multifuncionais, que passariam a reunir mais de uma competncia entre os seis processos de RH j mencionados (CHIAVENATO, 2010, p. 17-18). Outro conceito importante retomado pelo autor o de que a Gesto de Pessoas deve ser descentralizada, ou seja, compartilhada entre gerentes de linha (produo, marketing, finanas etc.) e especialistas de RH em vez de permanecer como atribuio exclusiva do rgo de RH; passa a ser uma responsabilidade de linha dos prprios gerentes que convivem diariamente com sua equipe e podem identificar mais eficazmente o que falta para o resultado esperado de suas reas ao passo que os especialistas em RH permanecem com sua importante contribuio de assessorar (staff) cada uma daquelas reas funcionais, sempre que necessrio, com a sua experincia e com os programas de RH vigentes (CHIAVENATO, 2010, p. 23-27). Com uma viso mais empresarial, Marras (2011, p. 257-259) trata a gesto de pessoas como administrao estratgica de recursos humanos (AERH) uma evoluo da administrao de recursos humanos cujo objetivo fundamental seria a otimizao dos resultados finais da empresa e da qualidade dos talentos que a compem atravs da assessoria alta cpula nas questes relacionadas a: qualidade dos talentos; desenvolvimento individual e organizacional; polticas de manuteno do RH; produtividade e qualidade total. Ele comenta sobre como a administrao ttico-operacional de recursos humanos no apresenta resultados e velocidade comparveis aos da AERH e sugere que esta ltima funcione em uma estrutura de staff entre a presidncia e as demais diretorias, ficando responsvel pelas macrodiretrizes a

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serem adotadas por toda a estrutura organizacional e j considerando o princpio de que a funo de gesto de pessoas deva ser compartilhada entre o rgo de RH e os gerentes de linha. O autor descreve ainda a administrao (operacional) de RH como um sistema composto por vrios subsistemas, dentre eles: recrutamento e seleo; treinamento e desenvolvimento; remunerao; benefcios; higiene e segurana do trabalho; departamento de pessoal; avaliao de desempenho; servios gerais; contencioso trabalhista e assistncia social; relaes trabalhistas (MARRAS, 2011, p. 10, 23). A administrao estratgica de RH atuaria, ento, com uma viso mais estratgica sobre alguns daqueles subsistemas, como, por exemplo: processos seletivos priorizando o potencial do candidato em vez de, exclusivamente, a experincia; o desenvolvimento de talentos e espelhos (referncias); remunerao estratgica por resultados; motivao estratgica pelo estmulo da autoestima; cultura organizacional; desenvolvimento organizacional; gerenciamento de mudanas (MARRAS, 2011, p. 265-318). Essa sobreposio de papis ainda discutida em Chiavenato (2010, p. 42-47). Segundo ele, a Gesto de Pessoas sofreu uma reviso de sua atuao por conta de vrias tendncias do terceiro milnio dentre elas, a globalizao, a tecnologia, a informao, a nfase no cliente, a qualidade, a produtividade que contriburam em escala mundial para a reviso de seus papis: a Gesto de Pessoas passou a ser simultaneamente operacional e estratgica; polcia e parceira. Em decorrncia dessa viso, o autor prope a existncia de quatro papis fundamentais, resumidos no Quadro 1 a seguir: Quadro 1 - Resumo de papis fundamentais da Gesto de Pessoas
PAPEL Administrao de estratgias de recursos humanos FORMA DE ATUAO Voltada para garantir a execuo da estratgia, coloca-se como parceiro estratgico para ajudar a alcanar os objetivos organizacionais. Foco na construo de uma infraestrutura eficiente, atravs da especializao administrativa da rea de RH para reduzir custos e aumentar valor (reengenharia de processos e melhoria contnua). Busca o aumento do envolvimento e capacidade dos funcionrios, por meio de comunicao bilateral, defesa dos funcionrios, treinamentos e incentivos com vistas a promover contribuies. Pretende garantir a criao de uma organizao renovada, atuando como agente de mudana e inovao para melhorar a capacidade de mudar.

Administrao da infraestrutura da organizao

Administrao da contribuio dos funcionrios

Administrao da transformao e mudana

Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2010, p. 42-47

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De uma maneira geral, a Gesto de Pessoas, tal como apresentada pelos autores at aqui mencionados, possui vrios princpios aplicveis ao setor pblico, embora a natureza pblica e todo o aparato legal que recaem sobre essas organizaes imprimam menor flexibilidade e velocidade para a sua adoo. Essas caractersticas prprias do servio pblico precisam ser, portanto, acrescidas discusso e, nesse quesito, a abordagem trazida por Bergue (2010, p. 17-34) de fundamental contribuio. Para ele, a gesto de pessoas no setor pblico pode ser definida como:
... esforo orientado para o suprimento, a manuteno e o desenvolvimento de pessoas nas organizaes pblicas, em conformidade com os ditames constitucionais e legais, observadas as necessidades e condies do ambiente em que se inserem [...] a gesto de pessoas envolve um conjunto de aes preliminares de planejamento das necessidades mtuas entre a organizao e as pessoas, o arranjo dos recursos necessrios satisfao dessas necessidades, seguido dos esforos de direo desse conjunto, orientados pelo vetor resultante do produto dos objetivos institucionais e individuais, constantemente balizado pelo cotejo entre o desempenho efetivo e previsto com vistas s correes de curso do processo. (BERGUE, 2010, p. 18)

A conformidade com os ditames constitucionais e legais de suma importncia para definio do escopo de atuao da Gesto de Pessoas no setor pblico, especialmente porque a prpria doutrina do Direito Administrativo clara quanto aos limites de atuao dos agentes pblicos. Enquanto as empresas privadas podem atuar com grande flexibilidade e liberdade, no limite daquilo que no lhes for proibido pela Lei, as organizaes pblicas, por sua vez, s podem agir de acordo com o que as disposies legais expressamente lhe autorizarem, sob pena de seus atos perderem eficcia e de os agentes envolvidos serem responsabilizados administrativa, civil e/ou penalmente por sua ocorrncia, conforme o caso. As formas de admisso e desligamento, assim como os direitos e deveres das pessoas no servio pblico tambm seguem regras um pouco diferentes das praticadas na iniciativa privada e variam de acordo com o tipo de vnculo assumido pelo agente pblico (BERGUE, 2010, p. 18-27; TEIXEIRA, 2009, p. 29-43): agentes polticos (componentes de governo de primeiro escalo), servidores pblicos (servidores estatutrios, empregados pblicos, servidores temporrios) e particulares em colaborao com o Poder Pblico (tabelies, leiloeiros, empregados de empresas permissionrias, jurados, mesrios eleitorais, dentre outros). Por exemplo, os agentes polticos so submetidos a um processo eleitoral peridico e, uma vez eleitos, montam seu primeiro (e, s vezes, at segundo e terceiro) escalo de governo atravs da nomeao de profissionais ora de dentro ora de fora do servio pblico. No caso dos servidores pblicos (ocupantes de cargos ou empregos pblicos), a admisso necessariamente

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precedida de aprovao em concurso pblico e sua acumulao com outros vnculos, em geral, proibida, exceto nos casos previstos no Art. 37, inciso XVI, da Constituio Federal. O setor pblico tambm est sujeito fiscalizao externa e no pode exceder os seus gastos com pessoal alm dos limites estabelecidos pela Lei de Responsabilidade Fiscal, que determina quanto os poderes de cada esfera de governo podem comprometer de sua receita com despesas de pessoal (BRASIL, 2000). O Tribunal de Contas do Estado de Pernambuco rgo de controle externo responsvel, entre outras, pela fiscalizao da legalidade dos atos admissrios do Poder Pblico Estadual e Municipal elaborou a cartilha Como admitir servidores pblicos que orienta os rgos e entidades pblicos do estado quanto aos procedimentos a serem adotados, aps a identificao da necessidade de pessoal, para garantir a eficcia dos atos de admisso realizados desde a avaliao da necessidade de realizao de novo concurso pblico ou seleo simplificada at o envio para registro no TCE da documentao completa dos candidatos recm-empossados ou dos contratos assinados, passando pelos atos de nomeao, reingresso (reintegrao, aproveitamento e reverso) e reconduo (PERNAMBUCO, 2010). Entre esses procedimentos, est justamente a verificao de se as despesas de pessoal do ltimo Relatrio de Gesto Fiscal encontram-se abaixo do limite prudencial estipulado pela Lei de Responsabilidade Fiscal para o poder e a esfera em questo. A estabilidade no cargo pblico uma caracterstica que distingue servidores pblicos efetivos em relao aos demais empregados assalariados (sejam de empresas pblicas ou privadas). Garantia constitucional adquirida pelo servidor pblico que tenha sido considerado apto para o exerccio do cargo ao longo do perodo de estgio probatrio (36 meses), ela est geralmente presente nos frequentes debates em torno da motivao para o servio. No entanto, Bergue observa que a origem do problema da inrcia funcional talvez esteja na prpria gesto que se faz do servidor:
De incio, cumpre ressaltar que o ritmo de trabalho em qualquer organizao, seja pblica ou privada dado essencialmente pela administrao (gerncia) quando define os processos de trabalho e as necessidades de recursos em termos quantitativos e qualitativos. (BERGUE, 2010, p.30)

Com essa viso, o autor pondera ainda sobre a possibilidade de a indolncia do servidor ser um problema de gesto, no qual h de se reavaliar: se as potencialidades da pessoa esto realmente sendo bem geridas a bem do interesse pblico ou se ela possui o perfil exigido para o desempenho do cargo; ou, ainda, se est passando por algum problema de ordem pessoal ou na famlia; se o ambiente de trabalho propcio para a produtividade; se os processos,

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a equipe, a estrutura administrativa esto adequados; se o problema no est no desempenho dos superiores hierrquicos:
Em suma, a suposta indolncia por vezes associada a agentes pblicos no pode ser atribuda exclusivamente estabilidade, tampouco generalizada no mbito do servio pblico. Defende-se, isso sim, que o baixo desempenho e a produtividade do trabalho no setor pblico emergem mais como um efeito cujas causas podem estar associadas a uma sria deficincia de gesto. (BERGUE, 2010, p. 32)

Quando se toma por referncia a dimenso do estado de Pernambuco, a quantidade de secretarias existentes e suas unidades dispersas geograficamente ao longo do territrio, fcil imaginar que nem todos os rgos estejam desfrutando em plenitude da moderna Gesto de Pessoas. Alguns deles ainda vivem os tempos do departamento de pessoal: rodar a folha, garantir os documentos para movimentaes e concesses de licenas e afastamentos, controlar a frequncia, organizar processos seletivos etc. Outros, porm, j comearam a promover capacitaes voltadas para um programa de treinamento planejado e contam com o RH para assessorar as demais gerncias nessa tarefa. A essa diversidade, pode-se somar outro fator que torna a gesto de pessoas no setor pblico uma funo ainda mais complexa: a superposio de valores organizacionais heterogneos, herdados ora do patrimonialismo, ora da burocracia weberiana e ora da reforma gerencial ps-burocrtica, que ainda se processam no setor pblico (BERGUE, 2010, p. 184-193). No patrimonialismo, por exemplo, o desafio est em fazer os gestores perceberem os limites entre o patrimnio pblico e o patrimnio pessoal, entre o poder que lhe concedido estritamente para exerccio de sua funo pblica e o seu uso para obteno de vantagens particulares. Bons exemplos dados pelo autor foram as contrataes por tempo determinado com processos seletivos simplificados de lisura duvidosa para beneficiar conhecidos. Na burocracia weberiana, destacam-se o foco nos processos, na especializao dos servidores e nos controle administrativos. Acontece que todo esse esforo no resulta necessariamente em resultados. Em torno da eficincia, do zelo s normas e padres, busca-se a qualidade sem considerar a eficcia e a efetividade das aes. A organizao pblica volta-se para dentro de si mesma e, por vezes, no consegue alcanar os resultados esperados pela sociedade. Surge, ento, a partir da metade da dcada de 1990 um novo estgio da Administrao Pblica, a administrao gerencial:
... segundo a lgica gerencial, a administrao deve concentrar recursos na gesto, com vistas a resultados, ou seja, o planejamento da ao, a organizao dos recursos necessrios, a conduo do processo (direo) e o controle devem privilegiar como parmetro de elaborao e avaliao o resultado das aes. (BERGUE, 2010, p. 190)

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Com esse olhar voltado para os resultados, Bergue alerta sobre o desempenho da gesto de pessoas no setor pblico:
A Administrao Pblica, em termos gerais, ainda carece de profissionais, especialmente para gesto de pessoas e de processos e relaes de trabalho, dotados de competncias, tais como: capacidade de refletir sobre os pressupostos que informam as atuais prticas; capacidade de liderana e de relaes humanas; conhecimento tcnico, entre outras, sem as quais a ao gerencial tender a resultar ineficiente e pouco eficaz. (BERGUE, 2010, p. 32)

O autor observa ainda que, a despeito do esforo investido pelas empresas de referncia no mercado em valorizar as pessoas como seus principais ativos, o setor pblico ainda no foi capaz de se desenvolver nessa rea devido ao padro gerencial de caractersticas burocrtico-patrimonialistas que ainda persiste em sua estrutura (BERGUE, 2010, p. 201). No entanto, a adoo de uma gesto de pessoas mais moderna e estratgica aqui no Brasil tem sido um processo desafiador no apenas para o setor pblico. At bem pouco tempo o que se verificava em regra na estrutura das empresas de mdio porte era a funo RH restrita a um departamento de pessoal, isolado, situado como gerncia de linha e desempenhando atividades como processamento de folha de pagamento, suporte a questes legais trabalhistas e administrao de conflitos com base em diversos controles estritamente burocrticos (MARRAS, 2011, p. 20). At aqui se pode perceber o quo importante a gesto de pessoas tende a ser para a estratgia das organizaes pblicas. Resta recapitular, a partir da anlise de Bergue, as caractersticas gerais e especficas abordadas neste captulo, e que sero tomadas como referncia neste trabalho: a funo RH prxima alta administrao; os agentes pblicos no centro da organizao; a gesto de pessoas como compromisso de todos os gestores; e a adoo de uma perspectiva sistmica e contextualizada para reflexo sobre as prticas vigentes e os valores que as suportam (BERGUE, 2010, p. 196-197):
Gesto estratgica de pessoas, sob a perspectiva da Administrao Pblica, implica, inicialmente, que a organizao compartilhe traduzindo em ao, e no somente no plano do discurso a ideia de que a gesto de pessoas e tudo o que lhe seja afeto sejam elementos considerados efetivamente nas decises da alta administrao [...] implica que as pessoas sejam uma varivel sempre posta entre as categorias centrais de deciso e considerada poltica de estado. (BERGUE, 2010, p. 196)

No captulo seguinte, ser abordado o conceito de planejamento de recursos humanos para o setor pblico, quando se ter a oportunidade de entender como a Gesto de Pessoas poder contribuir para que as organizaes pblicas possam por em prtica sua estratgia e alcanar seus objetivos institucionais.

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3. PLANEJAMENTO DE RH PARA O SETOR PBLICO De acordo com Bergue (2010, p. 197), o planejamento a atividade integrante do ciclo administrativo planejamento, organizao, direo e controle responsvel pela antecipao de cenrios e a definio de objetivos para uma determinada realidade organizacional em um dado perodo. atravs dessa ferramenta, portanto, que, em resposta s circunstncias ambientais (econmicas, polticas, sociais) em constante mudana, as organizaes em geral registram um diagnstico de sua condio atual e projetam aes e diretrizes a serem seguidas e, quando necessrio, revistas durante um perodo predefinido, de modo a alcanarem uma determinada situao no futuro. O Quadro 2 a seguir descreve resumidamente os conceitos essenciais para elaborao do planejamento estratgico global de uma organizao: Quadro 2 - Conceitos bsicos para o planejamento estratgico organizacional
TERMO Misso DEFINIO Declarao formal e escrita da razo da existncia, a finalidade de criao de uma organizao; funciona como um propsito orientador, um catalisador de esforos das pessoas nas atividades da organizao. Crenas e atitudes que balizam o comportamento individual das pessoas; decorrem da (e contribuem para a) cultura organizacional. Imagem que a organizao projeta de si mesma para o futuro; um compromisso de destino comum, que deve ser assumido pelas pessoas que compem a organizao. Resultados globais que a organizao pretende alcanar em um determinado perodo; podem ser classificados como rotineiros, de aperfeioamento ou inovadores. Padro de comportamento global e integrado da organizao em relao ao ambiente externo onde atua; geralmente definida pelo nvel institucional, projetada para o longo prazo, envolve toda a organizao e funciona como um mecanismo de aprendizagem contnua.

Valores

Viso

Objetivos organizacionais

Estratgia organizacional

Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2010, p. 62-74

Chiavenato (2010, p. 62-80) tambm observa a necessidade de duas anlises complementares entre si e essenciais para transformar a inteno estratgica (misso, viso e objetivos) em aes planejadas para execuo e acompanhamento: a anlise ambiental e a anlise organizacional. A primeira diz respeito a como o ambiente externo pode influenciar positiva (oportunidades a explorar) ou negativamente (ameaas a neutralizar ou evitar) as aspiraes da organizao; e a segunda, com o olhar voltado para dentro da prpria organizao, acerca das habilidades e capacidades que precisam ser plenamente aplicadas (pontos fortes) e das de-

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ficincias a corrigir e melhorar (pontos fracos) a fim de se viabilizar os intentos organizacionais. Nesse ltimo caso, as pessoas podem constituir o ponto forte (vantagem competitiva) ou o ponto fraco (desvantagem) de acordo com a forma pela qual so administradas. Alm disso, para ser bem sucedida, a estratgia organizacional deve equilibrar estrutura e cultura organizacionais, assim como os processos da organizao tambm devem estar alinhados estratgia para que os objetivos sejam alcanados. A estratgia , por fim, materializada em um planejamento estratgico (desdobrado em seguida em planos tticos e planos operacionais) para facilitar o acompanhamento e a avaliao dos resultados desde a cpula at a base da organizao, bem como para ganhar ampla divulgao e engajamento internos. Nesse ponto, o autor refora que o planejamento estratgico de Gesto de Pessoas to importante para a estratgia organizacional, que deveria integrar o prprio planejamento estratgico da organizao. Assim, os objetivos e as estratgias organizacionais devem ser traduzidos em objetivos e estratgias de Gesto de Pessoas, sob a tica de que recursos humanos so necessrios para se atingir os objetivos organizacionais definidos para um determinado perodo. O planejamento h de considerar o nvel de capital humano existente, a necessidade de pessoal identificada, um plano de desenvolvimento e adequao das pessoas ao planejamento; em seguida, controlar as variaes entre a demanda de trabalho e o fornecimento de trabalho, para corrigir ou evitar o excesso ou a falta de pessoal:
O planejamento estratgico de GP no mais se restringe quantidade de pessoas necessrias s operaes organizacionais [...] precisa lidar com competncias disponveis e competncias necessrias ao sucesso organizacional, talentos, definio de objetivos e metas a atingir, criao de um clima e cultura corporativa favorvel ao alcance dos objetivos, arquitetura organizacional adequada, estilo de gesto, recompensas e incentivos pelo alcance de objetivos, definio da misso e da viso organizacional e uma plataforma que permita aos gerentes como gestores de pessoas trabalharem com suas equipes de maneira eficiente e eficaz. (CHIAVENATO, 2010, p. 80)

Bergue (2010, p. 198-199) afirma que as diretrizes para o planejamento estratgico de recursos humanos so qualitativas e quantitativas, ou seja, incluem tanto o perfil de agente pblico desejado quanto a quantidade de pessoas necessrias por rea ou processo. Ele tambm recomenda que o planejamento estratgico da organizao pblica posteriormente refletido nos Planos Plurianuais, nas Leis de Diretrizes Oramentrias e nas Leis Oramentrias Anuais contemple, pelo menos, os seguintes elementos: os valores institucionais relativos gesto de pessoas; os cenrios atual e futuro da atuao do rgo ou ente pblico; as diretrizes gerais das polticas de dimensionamento das necessidades de pessoas, de treinamento e desenvolvimento, de remunerao e incentivos, de atuao e integrao social.

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O planejamento estratgico de recursos humanos [...] concebido com o intuito de transcender governos ou gestes, e focalizado em aes de desenvolvimento da estrutura de capital humano existente no servio pblico, com vistas sua forma de insero nos modelos futuros de produo de bens e servios pblicos. (BERGUE, 2010, p. 198)

Ao descrever as etapas do processo de planejamento estratgico de recursos humanos, Bergue (2010, p. 202-209) lembra que essa atividade pode se tornar bastante complexa, contemplando a integrao de vrios rgos e at outros poderes, esferas e entes, nos casos de adoo de redes de cooperao. Isso porque, para a criao do plano global, em linhas gerais, necessrio que: as diretrizes e objetivos desenvolvidos por cada setorial sejam encaminhadas para o governo em questo; as diretrizes gerais de ao desse governo sejam includas no plano integrador; e, em decorrncia disso, as estratgias setoriais sejam corrigidas ou reformuladas, caso necessrio. O Quadro 3 abaixo resume em linhas gerais as etapas do processo mencionado: Quadro 3 - Processo de planejamento estratgico de recursos humanos no setor pblico
ETAPA DEFINIO Diagnstico desenvolvido pelas prprias setoriais acerca das variveis ambientais internas (nmero e perfil dos servidores, gastos gerais com pessoal, cultura e clima organizacionais) e externas (nveis de integrao e de dependncia econmica ou financeira com outros rgos ou entes, nvel de demanda por bens ou servios pblicos, atividades econmicas predominantes da regio). Visa antecipar e interpretar tendncias com impacto potencial sobre a gesto de pessoas. Pode considerar tanto as perspectivas histricas (planejamentos com base em previses ou por anlise comparativa) quanto a projeo de cenrios futuros. Composta da reavaliao peridica dos objetivos, prioridades e resultados da administrao com base no diagnstico ambiental anteriormente elaborado e da anlise dos reflexos dessas decises estratgicas na rea de recursos humanos. Estabelecimento de objetivos desejados acompanhados do desenvolvimento dos respectivos programas setoriais que quantifiquem os resultados, os recursos necessrios (materiais e humanos) e o prazo de execuo previsto. A partir da atualizao da misso e dos objetivos definidos anteriormente, e a par da anlise ambiental interna j mencionada, essa etapa serve para avaliar as limitaes do aparelho administrativo e de seus processos atuais em relao ao que a setorial pretende realizar. Consiste na formulao de alternativas para a tomada de deciso, tendo em vista as possibilidades de atuao sobre a realidade para efetuar as mudanas identificadas na etapa anterior. Com relao gesto de pessoas, entre as alternativas podem figurar programas de qualificao, redesenho organizacional e de processos, criao de cargos e carreiras etc. Etapa de execuo em si (ao administrativa). Medies e acompanhamento de desempenho com vistas indicao de eventuais aes corretivas por parte da administrao. Essas aes retroalimentam o processo de planejamento, repercutindo em novas verses do plano que considerem aspectos supervenientes que foram eventualmente ignorados.

Anlise ambiental interna e externa

Definio do negcio institucional Formulao de objetivos Avaliao das necessidades de mudana Formulao de alternativas e tomada de deciso Implementao Controle do processo de planejamento

Fonte: Adaptado de Bergue, 2010, p. 202-209

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Uma vez elaborado, o planejamento estratgico de recursos humanos deve ser desdobrado em planejamentos tticos e operacionais a cargo de cada setorial (BERGUE, 2010, p. 209-210). Os planejamentos operacional e ttico de recursos humanos, por envolverem aes de curto e mdio prazo, mantm o foco predominantemente sobre as necessidades e a movimentao de pessoal, assim como em relao s aes de treinamento e desenvolvimento necessrias ao andamento das atividades previstas. Os planos tticos possuem horizonte de um a dois anos e contam com objetivos mais detalhados, acompanhados de indicadores e cronogramas de execuo. Eles envolvem a interao e interdependncia de mais de uma rea da administrao, sobretudo no tocante gesto de pessoas. Os planos operacionais, por sua vez, envolvem aes mais breves, com metas de curto prazo, geralmente estipuladas entre uma semana e at um ano. Para esse tipo de planejamento, ferramentas como planilhas, cronogramas, roteiros, checklists so bastante teis para estruturar as tarefas previstas e os recursos necessrios. O planejamento das necessidades de recursos humanos est essencialmente condicionado ao nvel de atividade econmica local, ao nvel de instruo formal da populao, legislao vigente e ao nvel de tecnologia e produtividade do trabalho. Esses elementos definem, por exemplo, o poder aquisitivo, o grau de exigncia e o nvel de participao no controle social por parte dos usurios e contribuintes, assim como os nveis de produtividades no trabalho que podem ser alcanados. Alm desses condicionantes, o planejamento de necessidades de pessoal tambm sofre a interferncia dos seguintes fatores (BERGUE, 2010, p. 210217; CHIAVENATO, 2010, p. 88-91): Movimentao de pessoas: as variaes de demanda por determinados servios pblicos ao longo do tempo impem gesto realizar atividades de movimentao (realocao, admisso ou dispensa) a fim de reduzir os custos com a capacidade ociosa. Nesse sentido, outra questo a ser equacionada pelos gestores de como admitir novos servidores estatutrios j que a contratao por regime celetista encontra-se suspensa pelo Supremo Tribunal Federal (REZENDE, 2010, p. 77; PERNAMBUCO, 2010, p. 5) para atender necessidade atual quando h projees de reduo da demanda para um futuro prximo (BERGUE, 2010, p. 211); Absentesmo: representa a perda de capacidade produtiva por ocasio de faltas, atrasos e sadas antecipadas dos servidores. Entre os efeitos da ausncia dos servidores, destacam-se: a demora no cumprimento de tarefas, a sobrecarga de outros agentes, conflitos e tenses na equipe;

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Rotatividade (turn over): medida atravs de um ndice que revela a quantidade de pessoas em trnsito pela organizao em um determinado perodo e que pode ser adaptado para contemplar no apenas as admisses e desligamentos, mas tambm o nmero de servidores recebidos de ou emprestados para outras reas. Associados rotatividade esto os custos com recrutamento e seleo de pessoas, com o registro e documentao de ingresso e desligamento e com a integrao e treinamento do ingressante; indica no apenas a necessidade de novas admisses no futuro, mas a de se analisar e melhorar as causas internas (poltica salarial, horizonte de crescimento, condies de trabalho, cultura organizacional) e externas (oferta e demanda do mercado de RH, oportunidades do mercado de trabalho, benefcios oferecidos pela concorrncia, conjuntura econmica); Mudana dos requisitos da fora de trabalho: exigncias quanto a novas competncias e habilidades requeridas pelas organizaes por conta do ambiente dinmico, tecnolgico e competitivo, assim como por causa das mudanas nas exigncias e poder de controle de seus contribuintes e usurios; Concesso de licenas diversas e os gozos de frias: a legislao estatutria prev uma srie de licenas que podem importar em prejuzo na continuidade dos servios. Como nem sempre possvel controlar sua ocorrncia, o gestor deve promover a documentao e o acesso ao conhecimento necessrio para o bom desempenho das atividades de sua unidade. H ainda que se considerar a necessidade de planejamento e controle sobre o gozo de frias e da avaliao da possibilidade de seu fracionamento, a bem do servio, a fim de que no ocorram perodos de desfalque prejudicial ao andamento das atividades. No prximo captulo, a identificao da efetiva necessidade de contratao ser abordada a fim de complementar com aplicaes mais prticas os conceitos em torno do planejamento de recursos humanos para o setor pblico, em suas perspectivas estratgica, ttica e operacional.

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4. IDENTIFICAO DA EFETIVA NECESSIDADE DE CONTRATAO Segundo Bergue (2010, p. 550-553), os atos de admisso de pessoal no setor pblico devem ser precedidos das fases de identificao da necessidade de pessoal, recrutamento, seleo e admisso dos aprovados. Por serem atos administrativos complexos, envolvendo mais de um rgo, sua eficcia plena obtida mediante registro homologado pelo Tribunal de Contas, aps o exame da legalidade de cada uma das fases mencionadas. De acordo com o autor, a fase de identificao das necessidades de pessoal constitui o estgio mais frgil e, em alguns casos, at o mais crtico do processo admissional e, nessa etapa, deve-se considerar a possibilidade de realocao de pessoal antes de se partir para uma nova contratao. Para auxiliar a tomada de deciso acerca das efetivas necessidades de pessoal, ele sugere a adoo de funcionogramas e relatrios de provimento e vacncia dos cargos e empregos pblicos:
A fase de identificao das necessidades de pessoas na Administrao Pblica pode revelar-se crtica nas situaes em que a insuficincia de pessoas (provocada por desligamento, deslocamento ou aumento no nvel de atividade) desacompanhada de uma avaliao da possibilidade de redesenho de processos, notadamente com vistas a exigir menor nvel de alocao de recursos humanos. (BERGUE, 2010, p. 552)

Observa-se que, de um modo geral, a identificao das necessidades de pessoal seja mais frequentemente motivada pela iniciativa das chefias e gerncias de linha de cada setorial nos casos em que a demanda considerada superior capacidade operacional de suas equipes ou, pelo menos, seja respaldada quando de iniciativa da alta administrao pelas informaes prestadas por esses mesmos gestores de linha mediante consulta prvia. Tendo-se em vista, portanto, a j mencionada carncia de formao especfica na rea de gesto de pessoas e a importncia da qualidade nas informaes prestadas pelos gestores tticos e operacionais para a tomada de deciso sobre contratao de pessoal no setor pblico, a partir de agora sero apresentadas, e comentadas a partir de Bergue (2010, p. 217-220), algumas ferramentas de planejamento interno sobretudo para o planejamento operacional de recursos humanos com base na proposta atualizada de Chiavenato (2010, p. 80-87). Os modelos operacionais so largamente utilizados pelas organizaes em geral. Mais simples e mais quantitativos, so elaborados a partir da experincia anterior, projetando as necessidades de pessoal com base em histricos e estatsticas de demanda, produtividade e fluxo de pessoal. Apesar de serem mais restritos base operacional, e de, em alguns casos, at considerarem uma amplitude razovel de variveis, eles enxergam as pessoas como insumos, ignorando, dessa forma, as habilidades, competncias, comportamentos e atitudes que podem

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potencializar positivamente ou comprometer negativamente o sucesso da estratgia organizacional (CHIAVENATO, 2010, p. 81-86): Modelo baseado na procura estimada do produto ou servio: o objetivo desse modelo estabelecer uma relao matemtica entre a necessidade de pessoal e a demanda estimada de um bem ou servio pblico, considerando tambm algumas variveis intervenientes como, por exemplo: a variao de produtividade, a tecnologia empregada, a disponibilidade interna ou externa de pessoas e os recursos financeiros; o gestor deve identificar as variveis aplicveis ao seu problema de dimensionamento e modelar o relacionamento entre elas, fazendo uso de estatsticas disponveis, sem esquecer que o ambiente externo tambm deve ser considerado a depender do tipo do bem ou servio pblico prestado (concorrncia com o setor privado, reduo natural do nmero de usurios, crises econmicas etc.); Modelo baseado em segmentos de cargos (ou funes administrativas): consiste em escolher um fator estratgico, como o nmero de jovens em idade escolar, a quantidade de leitos hospitalares, a taxa de desemprego ou o nmero de servidores ativos, entre outros, cujas variaes afetam proporcionalmente as necessidades de pessoal e analisar o histrico desse fator estratgico com o histrico de um determinado cargo ou funo administrativa, de forma a extrapolar a necessidade de pessoal com base na projeo dos nveis do fator estratgico estimados para o prximo perodo; Modelo de substituio de postos-chaves (ou de atividades e funes): tambm conhecido como organograma de encarreiramento, serve para indicar as opes de substituio (temporria ou definitiva) de uma determinada posio dentre os servidores da prpria estrutura organizacional; com o auxlio de um sistema de informao ou de um funcionograma, cada posto-chave seguido de uma lista de colaboradores classificados em termos de promovabilidade (estimativa de sucesso naquela oportunidade) e desempenho atual (avaliaes peridicas e opinies de gerentes, pares e subordinados); Modelo baseado no fluxo de pessoal: analisa quantitativamente o histrico de entradas, sadas, promoes e transferncias internas dos colaboradores, a fim de estimar as necessidades de pessoal no curto prazo, caso as mesmas circunstncias sejam mantidas; apesar de ser um modelo mais conservador, orientado reposio

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de vagas existentes, pode ser til para simular cenrios decorrentes de uma eventual poltica de promoes, de um aumento na rotatividade ou de dificuldades de recrutamento; Modelo de planejamento operacional integrado: considera o volume de produo planejado, as mudanas tecnolgicas que alterem a produtividade do pessoal, a demanda (oferta e procura) do produto ou servio no mercado (e o comportamento dos clientes) e o planejamento de carreiras dentro da organizao; um modelo operacional mais sistmico e que fornece um diagnstico razovel da fora de trabalho para a tomada de deciso. Os modelos tticos de planejamento de Gesto de Pessoas podem ser aplicados tanto no desdobramento de planos tticos organizacionais ou seja, para auxiliar os gerentes a promoverem as mudanas em sua equipe afim de alcanarem os objetivos tticos pactuados quanto para transformar gerentes de linha em bons gestores de pessoas nesse segundo caso, mais recorrente, envolvendo mudanas na cultura organizacional para viabilizar a absoro das novas atribuies de RH entre esses gerentes. De um lado, os gerentes precisam aprender a selecionar, entrevistar, treinar e decidir sobre pessoas; precisam substituir o estilo de gesto baseado em autoridade e hierarquia por aspectos ligados a liderana, comunicao, trabalho em equipe e motivao. Do outro lado, os colaboradores tambm precisam mudar em relao a sua atitude e comportamento; aprender a aprender, a assumir riscos, a inovar, a criar novas habilidades, competncias, a trabalhar em equipe e desempenhar um papel mais proativo e criativo na organizao. Todas essas questes devem ser abordadas por modelos tticos de planejamento de pessoal (CHIAVENATO, 2010, p. 86-87). Os modelos estratgicos de planejamento de gesto de pessoas surgem a partir de uma nova viso do papel a ser desempenhado e da contribuio da Gesto de Pessoas para com o planejamento estratgico da organizao:
So modelos mais globais de atuao em que a GP est plugada nas necessidades organizacionais mais amplas, como estrutura organizacional mais dinmica e holstica, cultura organizacional mais participativa e envolvente, construo e contnua atualizao das competncias organizacionais e apoio nos negcios da empresa. (CHIAVENATO, 2010, p. 87)

Lucena (2011, p. 178-240) fornece aes prticas e instrumentos que podero auxiliar no levantamento de informaes para o planejamento estratgico de recursos humanos. Essa etapa est situada logo aps a definio das estratgias globais e objetivos organizacionais,

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quando se faz necessrio identificar o impacto dessas definies sobre a Gesto de Pessoas, sob a perspectiva de, pelo menos, as seguintes reas: previso de necessidades de recursos humanos; anlise da capacidade instalada perante as metas estratgicas; e anlise do ambiente e do mercado de trabalho. A previso de necessidades de recursos humanos, etapa inicial do planejamento de RH, responde pela identificao dos impactos das decises estratgicas sobre os recursos humanos, pela localizao de necessidades especficas nos vrios segmentos da organizao, e subsidia o planejamento de aes estratgicas a serem implementadas. Para gerar maior envolvimento dos demais gerentes, a autora sugere que essa atividade seja realizada de forma participativa em conjunto com a rea de planejamento de recursos humanos. O Quadro 4 abaixo ilustra o conceito do modelo de pesquisa, mais detalhado, proposto originalmente pela autora: Quadro 4 - Modelo de previso de necessidades de recursos humanos
PREVISO DE NECESSIDADES DE RECURSOS HUMANOS IMPACTOS / NECESSIDADES Aprendizagem de nova tecnologia AES ESTRATGICAS Treinamento / Desenvolvimento

Transferncias

Mudanas na cultura organizacional

Novos perfis profissionais

Realocao interna

Novo perfil gerencial

DECISES ESTRATGICAS

Recrutamento externo

Etc.

1. Novos servios 2. Novas aplicaes tecnolgicas 3. Transferncia de atividade Etc.

X X

X X X

X X

Fonte: Adaptado de Lucena, 2011, p. 181

A partir das tendncias identificadas aps a reflexo interna acima descrita, chegado o momento de iniciar o detalhamento de cada rea, por meio da anlise dos planos tticos organizacionais e seus reflexos previstos, na viso de cada gestor, sobre os recursos humanos de sua rea. Ao modelo anteriormente apresentado, so acrescidos os planos e projetos da unidade organizacional pesquisada, a previso temporal de incio das mudanas, uma matriz semelhante ao conhecido modelo de plano de ao 5W2H do ingls: o qu, por qu, onde, quem, quando, como e por quanto fazer e a indicao de cargos-chaves (gerenciais) e cargos crticos (tcnicos) existentes ou potenciais. Ao final de todas as entrevistas com os gestores, uma nova verso, consolidando as aes estratgicas de todas as unidades organizacionais , ento, preparada pela rea de Recursos Humanos, a fim de que possa dimensionar e formular as de-

Etc.

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cises estratgicas e seus projetos de trabalho. Os cargos-chave e cargos crticos so relacionados setorialmente para anlise e confirmao dos critrios adotados pela organizao e formulao de planos de sucesso (LUCENA, 2011, p. 180-186). Quadro 5 - Modelo de consolidao da previso de necessidades de recursos humanos
CONSOLIDAO DA PREVISO DE NECESSIDADES DE RECURSOS HUMANOS Necessidades Novos perfis profissionais Aprendizagem de nova tecnologia Novo perfil gerencial Mudanas na cultura organizacional Etc. Aes estratgicas e tticas rea A X rea B X X Unidades organizacionais rea C rea D X X X X Mudanas (5w2h) Quando Por qu ... ... ... ... ... ... ... ... X rea E rea F X Etc.

Novos servios

O que fazer Realocao interna Treinamento Recrutamento externo Treinamento Etc. rea A 1 2 4

Como ... ... ... ...

Por quanto ... ... ... ...

Onde A, B B, C, F E B, C

Quem ... ... ... ...

Novas aplicaes tecnolgicas Etc. Cargos-chaves e crticos Gerncia geral Gerncia Chefias de Ncleo Etc. Observaes adicionais

rea B 1 4 0

Unidades organizacionais rea C rea D 1 1 2 1 1 3

rea E 1 4 2

rea F 1 3 0

Etc.

Fonte: Adaptado de Lucena, 2011, p. 187-188

Uma ideia aproximada da tabela de consolidao final da previso de necessidades de todas as reas pode ser extrada do Quadro 5 acima. A compilao das aes estratgicas ser a partir da confrontada com os resultados das prximas anlises: de ambiente e mercado de trabalho e dos recursos humanos propriamente ditos. A anlise do ambiente e do mercado de trabalho complementa a previso das necessidades de recursos humanos na medida em que identifica aspectos econmicos, polticos, sociais e trabalhistas que possam afetar as aes estratgicas de RH propostas. Por outro lado, a anlise tambm auxilia no gerenciamento de situaes de riscos conjunturais e na criao de programas ou atividades voltadas para suprir deficincias apresentadas pelo mercado de trabalho. No rol de variveis a serem estudadas, a autora incluiu, dentre outras, as relacionadas no Quadro 6 a seguir:

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Quadro 6 - Exemplos de variveis ambientais intervenientes nas aes de RH

VARIVEIS Econmicas EXEMPLOS Inflao e impacto nos custos de pessoal; intervenes governamentais na economia que possam provocar desenvolvimento ou recesso, emprego ou desemprego; principais atividades econmicas da regio ou localidade; tendncias salariais. Estabilidade poltica; produo de leis sociais; militncia em defesa do meio ambiente; nvel de participao poltica da comunidade; foras polticas atuantes. Qualidade de vida da populao; infraestrutura educacional, de sade, habitacional; padres de vida comunitria. Segurana no emprego; mobilidade de mo-de-obra; disponibilidade da mo-de-obra preparada; benefcios especiais e assistncia social; prticas adotadas pelas outras organizaes do mesmo segmento.

Polticas Sociais Mercado de trabalho

Fonte: Adaptado de Lucena, 2011, p. 189-190

durante a anlise dos recursos humanos (ou da capacidade instalada) perante as metas estratgicas que se verifica quantitativa e qualitativamente o quanto a organizao dispe de pessoal para suprir as necessidades identificadas anteriormente, num horizonte de curto, mdio e longo prazos. Tambm nesse momento que as carncias de capacitao profissional e desenvolvimento pessoal so reveladas, alm das necessidades de reviso ou criao de polticas, normas, procedimentos e programas para a gesto dos recursos humanos. Para a anlise da capacidade instalada, a autora recomenda a adoo de relatrios tanto quantitativos quanto qualitativos (LUCENA, 2011, p. 191). Quadro 7 - Levantamentos quantitativos de suporte ao planejamento de RH
VISES Distribuio por unidade organizacional Distribuio por tempo de servio no rgo, no cargo ou funo Distribuio por idade Distribuio por nvel de escolaridade Rotatividade Viso geral sobre a remunerao EXEMPLOS capacidade de cada rea ou unidade atender s necessidades identificadas; se h cargos vagos e por qu; quais as opes para o remanejamento interno de pessoal; vacncia de cargos crticos ou cargos-chave; acompanhamento da porcentagem de servidores com pouco tempo no rgo; relao entre chefias e subordinados quanto ao tempo de servio; percentual de servidores com muito mais tempo no rgo do que na funo atual (indicativo de mobilidade) ou, ainda, com tempo no rgo relativamente equivalente ao na funo atual (estagnao); expectativas de aposentadoria e cargos ocupados; urgncia na implementao de planos de sucesso para cargos crticos e cargos-chave; existncia de pessoal interno j qualificado para assumir cargos-chaves ou crticos; qual o impacto no desempenho dos servidores com formao superior exigida para exerccio do cargo; quais os principais motivos internos e externos que ocasionam os desligamentos de pessoal; comportamento da rotatividade de pessoal por reas e cargos; equilbrio interno na distribuio de renda salarial; competitividade das remuneraes frente ao mercado e a outros rgos de outras esferas;

Fonte: Adaptado de Lucena, 2011, p. 191-202

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Entre as informaes e anlises quantitativas relevantes para o ambiente empresarial convertidas, a seguir, para a realidade do servio pblico foram destacadas: as distribuies de pessoas por unidades organizacionais (posies preenchidas e vagas), por tempo no rgo, por tempo no cargo ou funo, por idade e por nvel de escolaridade, o turn over (rotatividade) por cargo ou funo e unidade organizacional, e a viso geral sobre a remunerao. O Quadro 7, na pgina anterior, exemplifica anlises quantitativas a serem realizadas a partir de informaes de recursos humanos como essas (LUCENA, 2011, p. 191-202). Quadro 8 - Levantamentos qualitativos de suporte ao planejamento de RH
LEVANTAMENTO EXEMPLOS DE AES DE ANLISE Analisar se os cargos gerenciais e tcnicos esto posicionados em nveis de desempenho elevado; incluir os colaboradores de melhor desempenho no processo de anlise de potencial; confrontar o desempenho e o potencial com a idade e o tempo para aposentadoria; verificar o impacto do desempenho insatisfatrio nos resultados de trabalho e planejar a eliminao das causas do baixo desempenho por meio de treinamentos, remanejamentos, desligamentos. Verificar disponibilidade de recursos humanos para ocuparem cargos de maior contedo no futuro (incluindo cargos gerenciais e tcnicos); verificar cargos que no dispem de indicao de sucessores para buscar talentos prontos no mercado de trabalho ou acelerar o processo de desenvolvimento de pessoas internamente; verificar motivos pelos quais alguns cargos gerenciais ou tcnicos podem no ter sido indicados para sucesso. Possibilitar viso global e individual do nvel de qualificao profissional das unidades organizacionais; analisar impactos da capacitao no desempenho, na produtividade e qualidade dos resultados individuais e da rea; subsidiar o processo de aplicao de pessoal; analisar potencial para formulao de planos de sucesso e de carreira; formular planos de desenvolvimento e programas de treinamento; subsidiar a anlise das causas que afetam resultados da avaliao de desempenho. Pode ser implementada gradativamente, dos cargos gerenciais e tcnicos para os demais que possuam linhas de sucesso definidas; chefias podem analisar histrico profissional e possibilidade de trabalho da equipe recm assumida; a organizao pode prover orientao vocacional e identificao de potencialidades, analisando conjuntamente as reais possibilidades de desenvolvimento e limitaes do colaborador.

Resultados da avaliao de desempenho

Resultados da avaliao de potencial

Resultados da avaliao de capacitao profissional

Histrico dos funcionrios e expectativa de plano de carreira

Fonte: Adaptado de Lucena, 2011, p. 202-235

Com relao s informaes e anlises qualitativas, os dados levantados so individuais (personalizados) e procuram identificar o nvel de capacitao, a qualificao profissional, o desempenho, a competncia e o potencial encontrados em cada colaborador, a fim de permitir sua comparao com as necessidades do trabalho, com os objetivos estratgicos organizacionais e, consequentemente, apoiar as decises acerca da melhor distribuio das pessoas e do dimensionamento dos investimentos necessrios para atendimento s decises

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estratgicas para os recursos humanos. Esses levantamentos qualitativos foram resumidos no Quadro 8, acima. Ainda segundo Lucena (2011, p. 235-240), os estudos e anlises referentes ao planejamento estratgico para recursos humanos sero complementados pela identificao de cargos-chaves (gerenciais) e crticos (tcnicos) e pela formulao de linhas de sucesso. So caractersticas que definem um cargo gerencial ou tcnico: sua vacncia implica em descontinuidade do trabalho e prejuzo nos resultados esperados; a capacitao profissional fundamental para desempenho de suas atribuies; h escassez ou indisponibilidade de profissionais que preencham os requisitos de capacitao necessrios ao cargo no mercado de trabalho; o cargo exclusivo da empresa e a capacitao necessria envolve especializao em tecnologia prpria da empresa.
Para identificar os cargos-chaves e crticos [...] o gerente e o assessor de Recursos Humanos devero estar concentrados na anlise dos cargos e no dos seus ocupantes [...] primeiro ser feita uma anlise dos indicadores de maior impacto nos resultados da rea [...] Esta anlise facilitar a identificao dos cargos que so responsveis mais diretamente pela produo dos resultados esperados. (LUCENA, 2011, p. 236)

A partir das etapas de previso de necessidades de RH, de anlise do ambiente e mercado de trabalho e de anlise dos prprios recursos humanos, o planejamento estratgico para recursos humanos consolidado de forma a prover todas as informaes relevantes para o processo de tomada de decises estratgicas para recursos humanos, que contempla trs dimenses essenciais: as decises estratgicas requeridas pelo desenvolvimento da organizao; a comparao entre essas decises e as possibilidades e potencialidades da capacidade instalada (recursos humanos); e o dimensionamento das decises de RH de curto, mdio e longo prazo, em consonncia com as metas estratgicas organizacionais definidas.

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5. METODOLOGIA De acordo com Gil (1999, p.42-43), a pesquisa aplicada difere da pesquisa pura justamente por sua caracterstica principal de se voltar para a aplicao imediata, para a utilizao e as consequncias prticas dos conhecimentos ora construdos. precisamente com esse enfoque que o presente trabalho pretende tratar o problema proposto. Seguindo a classificao em nveis de pesquisa proposta pelo mesmo autor, o estudo pode ser classificado como uma pesquisa exploratria, medida que o tema, alm de pouco explorado no setor pblico, no possui vestgios de sua elaborao, sobretudo, voltada para a realidade do Poder Executivo do estado de Pernambuco:
As pesquisas exploratrias tm como principal finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idias, tendo em vista, a formulao de problemas mais precisos ou hipteses pesquisveis para estudos posteriores [...] envolvem levantamento bibliogrfico e documental, entrevistas no padronizadas e estudos de caso [...] so desenvolvidas com o objetivo de proporcionar viso geral, de tipo aproximativo, acerca de determinado fato. Este tipo de pesquisa realizado especialmente quando o tema escolhido pouco explorado e torna-se difcil sobre ele formular hipteses precisas e operacionalizveis. (GIL, 1999, p. 43)

Em relao ao envolvimento do pesquisador, pode-se afirmar que o convvio tanto direto, por meio do gerenciamento de alguns projetos relacionados ao tema, quanto indireto, em contato peridico com as estruturas organizacionais da SAD envolvidas mais diretamente no atendimento s demandas de contratao de pessoal das demais setoriais, implicam na associao deste trabalho a uma pesquisa-ao, na qual o prprio pesquisador e participantes esto interessados em solucionar um problema que os circunda (GIL, 1999, p.46-47). Tendo em vista a disponibilidade de recursos do pesquisador e a eventual resistncia em fornecer dados que comprometessem a imagem dos gestores dos rgos cujas prticas foram compiladas (sejam eles responsveis diretos ou no pelas eventuais falhas apontadas), optou-se pela adoo da metodologia da pesquisa documental, cujas vantagens tambm so ressaltadas por Gil (1999, p. 160-167): possibilitar o conhecimento do passado, a investigao de processos de mudana social e cultural, permitir a obteno de dados com menor custo e favorecer a obteno de dados sem o constrangimento dos sujeitos. A coleta dos dados para a pesquisa documental deu-se predominantemente por meio de fontes secundrias, como a legislao correlata (constituio federal, leis ordinrias estatuais, leis complementares, decretos etc.), artigos de peridicos impressos e eletrnicos, sites do governo de Pernambuco e das secretarias citadas, relatrios de remunerao de pessoal divulgados no Portal da Transparncia do estado e obras literrias complementares.

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A pesquisa documental assemelha-se muito pesquisa bibliogrfica. A nica diferena entre ambas est na natureza das fontes. Enquanto a pesquisa bibliogrfica se utiliza fundamentalmente das contribuies dos diversos autores sobre determinado assunto, a pesquisa documental vale-se de materiais que no receberam ainda um tratamento analtico, ou que ainda podem ser reelaborados de acordo com os objetivos da pesquisa. (GIL, 1999, p. 66)

A exceo s fontes secundrias ficou por conta da compilao de comentrios, discusses tcnicas e impresses de diversos servidores e gestores que contriburam para a formao profissional e pessoal deste pesquisador ao longo dos ltimos quase trs anos de atuao na Gerncia Tcnica de Pessoal da Secretaria de Executiva de Pessoal e Relaes Institucionais da SAD, alm de entrevista informal (no-estruturada) concedida pelo Gerente Geral de Polticas de Pessoal, responsvel pela assessoria ao colegiado da Cmara de Polticas de Pessoal do Ncleo de Gesto do Governo do estado, apresentada mais adiante.
A entrevista informal recomendada nos estudos exploratrios, que visam abordar realidades pouco conhecidas pelo pesquisador, ou ento oferecer viso aproximativa do problema pesquisado. Nos estudos desse tipo, com frequncia, recorre-se a entrevistas informais com informantes-chaves, que podem ser especialistas no tema em estudo, lderes formais ou informais... (GIL, 1999, p. 119)

A pauta da entrevista incluiu a descrio, em linhas gerais, do processo de autorizao para a contratao de pessoal no mbito do Poder Executivo estadual e a confirmao dos pontos crticos previamente estruturados no instrumento de gesto (diagrama) elaborado. Os dados obtidos a partir das fontes mencionadas foram distribudos ao longo do Captulo 6 - Resultados e discusses, sob trs tpicos principais: A funo de gesto de pessoas no Poder Executivo de Pernambuco; Pontos crticos e recomendaes para a identificao da efetiva necessidade de admisso de pessoal; e Diagrama para identificao de necessidades de pessoal. Adicionalmente ao referencial terico, esses dados compem o esforo de estruturar informaes para subsidiar os gestores pblicos em processos de dimensionamento futuros e pretendem satisfazer aos objetivos especficos anteriormente propostos. Enquanto pesquisa exploratria, predominantemente documental, os seus resultados carecem de aprofundamento cientfico posterior e devem ser considerados como tentativa de congregar mltiplos aspectos em torno do tema em vez de sua capacidade de estabelecer qualquer regra ou comportamento de modo isolado. Nesse sentido, o trabalho pode ser visto como uma primeira contribuio a ser amplamente discutida e evoluda medida que desperte o interesse de outros pesquisadores, em especial, sobre a realidade do prprio estado.

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6. RESULTADOS E DISCUSSES luz do referencial terico aqui apresentado e da legislao estadual pertinente, a partir de agora sero apresentadas algumas caractersticas da funo de Gesto de Pessoas no Poder Executivo de Pernambuco. Em seguida, sero discutidos alguns pontos considerados crticos para o processo de deciso sobre a contratao de pessoal, extrados do referencial terico ora selecionado e da experincia adquirida ao longo da participao deste pesquisador em discusses relativas contratao de pessoal em que a Secretaria de Administrao parte interessada, por competncia.

6.1. A funo de gesto de pessoas no Poder Executivo de Pernambuco A Lei estadual n 14.264, de janeiro de 2011, dispe sobre a estrutura e o funcionamento do Poder Executivo do estado e revela em seu inciso IV as competncias gerais da Secretaria de Administrao (SAD), dentre as quais se destacam abaixo aquelas relacionadas com a Gesto de Pessoas:
IV - Secretaria de Administrao: planejar, desenvolver e coordenar os sistemas administrativos de gesto de pessoal [...] no mbito da Administrao Pblica Estadual; promover, supervisionar e avaliar a execuo de planos e projetos de tecnologia da informao; e promover a modernizao administrativa do Estado e o desenvolvimento organizacional aplicados Administrao Pblica Estadual... (PERNAMBUCO, 2011b)

As atribuies especficas da SAD esto detalhadas no Decreto n 36.951, de agosto de 2011, que aprova o regulamento do rgo, onde tambm se estabelecem as competncias do Secretrio de Administrao. A respeito das atribuies voltadas para a Gesto de Pessoas, pode-se observar serem de responsabilidade do secretrio, dentre outras (PERNAMBUCO, 2011a, Arts. 1 e 2): 1. Assessorar o Governador nos assuntos relativos Gesto de Pessoal; 2. Propor ao Governador atos de pessoal (nomeaes, promoes, transferncias etc.) relativos a servidores efetivos integrantes dos quadros do pessoal civil da administrao direta, autrquica e fundacional do Estado; 3. Analisar e emitir deciso final em processos relativos a: lotao, exerccio e movimentao de servidores; resultados de processos seletivos; posse e exerccio de ser-

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vidores em cargos pblicos efetivos civis; inaptido em estgio probatrio; exonerao a pedido; concesso e implantao de vencimento, direitos e vantagens; acumulao de cargos, empregos e funes pblicas; concesso de licenas; dentre outros; 4. Conceder gratificaes por trabalho de natureza especial com risco de vida ou sade, por insalubridade, pelo exerccio de atividade de transporte e outras gratificaes de incentivo; 5. Propor ao Governador do Estado a realizao de concursos pblicos ou selees pblicas simplificadas, bem como propiciar os meios necessrios sua execuo, realizando todo o acompanhamento do processo at a admisso dos aprovados; 6. Orientar tcnico-administrativamente os rgos da administrao direta e indireta estaduais quanto aos procedimentos relativos apurao de ilcitos administrativos. Como se pode observar, o papel da SAD em relao Gesto de Pessoas justamente o de rgo de RH corporativo, consultivo, estratgico e propositor de polticas e diretrizes comuns a serem compartilhadas pelos demais rgos setoriais da Administrao Pblica Estadual. Nesse mesmo sentido, concorre tambm a misso da Secretaria, materializada em seu Mapa Estratgico 2012-2014: Formular e gerir polticas pblicas de administrao, de pessoal e patrimonial do Estado, viabilizando as condies para a melhoria contnua dos servios prestados pelo Poder Executivo sociedade (PERNAMBUCO, 2012, p. 1). Os demais rgos e entidades, por sua vez, tambm atuam na Gesto de Pessoas internamente, muitos deles com a figura de um rgo interno de RH em uma posio de destaque na estrutura organizacional (gerncia geral ou superintendncia, no mnimo) embora em outras secretarias essa funo aparea mais limitada Administrao de Pessoal (folha de pagamento, licenas, admisso e alteraes funcionais etc.) e seja exercida por uma unidade organizacional mais modesta, inclusive com pouca diversidade de competncias e pessoal especialista nem sempre formado em reas afins. Essa dupla dimenso da descentralizao da funo Gesto de Pessoas parece remeter quela distribuio de responsabilidade entre gerentes de linha e o rgo estratgico de RH, destacada anteriormente no referencial terico: num horizonte macro-organizacional, a SAD funciona como assessoria (staff) do governo e das setoriais, enquanto cada rgo ou entidade setorial representa a ideia de um departamento de produo (de servios pblicos) responsvel pela gesto de sua prpria equipe e, portanto, contando com o apoio dos especialistas da SAD

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para conceber e/ou viabilizar suas decises estratgicas de pessoal; em paralelo, cada rgo disporia internamente de estrutura prpria de RH, para prestar o suporte implementao das decises estratgicas que envolvem interesses da alta cpula e tm reflexos sobre os servios e processos de suas gerncias de linha. A partir dessa viso mais intraorganizacional, pode-se extrapolar, considerando a existncia da funo de RH no mbito interno de cada rgo ou entidade e as percepes preliminares deste pesquisador acerca do funcionamento de determinadas organizaes pblicas estaduais, que a descentralizao da responsabilidade pelos processos de gesto de pessoas dos rgos internos de RH para as gerncias de linha de vrias daquelas setoriais ainda bastante incipiente. Caso a descentralizao funcionasse, ela possibilitaria a desonerao dos especialistas de RH e aumentaria a responsabilidade dos lderes de equipes (supervisores, chefes, gestores) em torno da gesto da estratgia organizacional, dos processos de trabalho e das pessoas. Uma breve pesquisa descritiva com uma amostra de gestores pblicos das setoriais deve muito provavelmente ratificar o quanto se tem a percorrer nesse sentido, embora se acredite tambm que, historicamente, foram poucas at bem recentemente as condies oferecidas para a capacitao e desenvolvimento de lderes nas reas de Gesto Pblica e Gesto de Pessoas, o que provavelmente contribuiu para essa situao. Vale ressalvar, no entanto, as recentes e importantes iniciativas, concebidas com o apoio e articulao da SAD com os demais rgos, que devem, gradativamente, contribuir para a formao de lderes e o melhor aproveitamento dos recursos disponveis, voltados para uma gesto mais efetiva, como: o programa Educao Corporativa (PERNAMBUCO, 2012), que congrega projetos de Encontro de Gestores, Programas de Desenvolvimento Gerencial, Levantamento de Necessidades de Treinamento, Cursos Superiores em Administrao Pblica, Ps-graduao em Gesto Governamental; e o projeto de Avaliao de Desempenho, que somente em 2012 atingiu pelo menos sete grandes grupos ocupacionais no mbito estadual (PERNAMBUCO, 2012). Ainda a respeito do tema da funo da Gesto de Pessoas no mbito estadual, faz-se oportuno mencionar a criao das carreiras do Modelo Integrado de Gesto (CONSAD, 2009, p. 36-39), em especial, do cargo de Analista em Gesto Administrativa, cujas atribuies incluem, dentre outras:
I - coordenar e executar, no mbito do Poder Executivo Estadual, as atividades de: a) planejamento, implementao e avaliao de polticas pblicas administrativas [...] b) desenvolvimento e implementao de programas, projetos, processos, sistemas, produtos e servios [...] cujas solues implicam em nveis elevados de complexidade, articulao e tecnicidade [...] c) superviso, coordenao e execuo trabalhos

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(sic) especializados e aqueles referentes ao suporte de gerenciamento da Administrao Pblica estadual; [...] f) planejamento, organizao, direo e controle de sistemas, programas e projetos que envolvam recursos humanos, financeiros, previdencirios, materiais, patrimoniais, informacionais e estruturais de interesse do Estado; .............................................. VII - executar atividades relacionadas rea da Secretaria de Administrao SAD, especialmente quanto ao desenvolvimento de recursos humanos e tecnologia da informao... (PERNAMBUCO, 2008)

Como a demanda por pessoal qualificado na rea era razovel, to logo os primeiros analistas foram integrados equipe de servidores da SAD, algumas aes a pedido das secretarias de Defesa Social, de Sade, de Educao e de Desenvolvimento Social e Direitos Humanos comearam a ser desenvolvidas. Entre elas, foram realizados estudos de dimensionamento de quadro, anlises de folha de pagamento, estudos de impacto financeiro para contratao de pessoal, descentralizao do processo de incluso de matrculas em massa, desenvolvimento de controles para concesso e pagamento de gratificaes, dentre outras. A partir de 2012, no entanto, a maioria dos analistas com formao ou experincia nas reas de Gesto de Pessoas, inicialmente distribudos nas setoriais, retornou SAD para reforar a equipe interna da Secretaria Executiva de Pessoal e Relaes Institucionais, subdiviso responsvel pelas polticas administrativas que viabilizam as iniciativas de Gesto de Pessoas no Poder Executivo estadual. Entre os resultados desse movimento, esto os programas de Educao Corporativa e Avaliao de Desempenho, j mencionados acima. relevante observar, tamanha a quantidade de servidores em exerccio e a capilaridade de atuao de algumas secretarias, que o controle de pessoal atravs de um sistema corporativo de informaes gerenciais para a gesto de pessoal imprescindvel tanto para o gestor de uma pequena unidade quanto para os nveis mais estratgicos de gesto. Isso pode ser comprovado pelas iniciativas de controle paralelo (por meio de planilhas ou de sistemas auxiliares) ao sistema atual de Recursos Humanos, SAD-RH at o momento utilizado pelas setoriais apenas para eventos de repercusso financeira em folha de pagamento, embora comporte outros mdulos importantes para gesto de Recursos Humanos, com funcionalidades para o registro de habilidades, avaliaes de desempenho e controle de vagas, dentre outros. Entre as consequncias dessa duplicidade de informaes por vezes mais atualizadas fora do sistema corporativo esto: dependncia dos gestores de RH das setoriais em relao aos autores das planilhas e desenvolvedores dos sistemas auxiliares no documentados, conflito entre as informaes provenientes dos controles paralelos e do sistema corporativo SAD-RH, retrabalho da equipe que alimenta os eventos no SAD-RH e no controle paralelo.

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Para resolver esse problema histrico, a SAD retomou este ano o projeto de migrao do sistema SAD-RH para a verso mais atual do fornecedor, ao que, aliada ao treinamento e desenvolvimento dos gestores de RH nas setoriais, proporcionar at 2014 um novo nvel de servio em Gesto de Pessoas no mbito estadual.

6.2. Pontos crticos e recomendaes para a identificao da efetiva necessidade de admisso de pessoal A tramitao dos processos de solicitao de contratao de pessoal efetivo ou temporrio (CTD) entre as secretarias demandantes e a SAD j plenamente conhecida da maioria dos rgos e seu detalhamento em fases e procedimentos foge ao objetivo deste trabalho, cujo foco assenta-se sobre a etapa imediatamente anterior, qual seja a identificao da necessidade de contratao. No entanto, conveniente resumi-la, com a finalidade nica de contextualizar de onde partiram as principais contribuies do mesmo. De acordo com entrevista informal e exploratria, concedida pelo Gerente Geral de Polticas de Pessoal da SAD e equipe, verificou-se que, uma vez identificada a necessidade de contratao, um processo administrativo parte do gabinete da Secretaria interessada para a SAD, indicando, dentre outras informaes, a natureza dos cargos, os quantitativos solicitados, a remunerao proposta e a justificativa que fundamentaro o pedido de contratao. Esse ofcio ento submetido GGPOP, para avaliao prvia e assessoramento do colegiado da Cmara de Polticas de Pessoal (PERNAMBUCO, 2009) em sua deciso. Durante esse processo de apreciao da solicitao, comum o surgimento de questionamentos e at mesmo a identificao de eventuais falhas no dimensionamento apresentado pela setorial. O limite com gastos de pessoal da LRF confrontado constantemente, em especial porque outros compromissos j assumidos de reajustes salariais, reposio de quadro e contratao de novos servidores, por exemplo concorrero em recursos com o novo pedido. Realizada a anlise e os clculos de impacto financeiro da GGPOP, o processo pode seguir para deciso na prxima reunio da CPP ou, em casos de maior urgncia, sofrer deferimento ad referendum pelo Presidente do colegiado, o Secretrio de Administrao. Nos casos de autorizao das solicitaes, os correspondentes diplomas legais so providenciados leis complementares para criao de vagas, decretos autorizativos e editais para demais contrataes conforme a natureza do cargo ou funo, a fim de legitimar e dar eficcia ao processo seletivo simplificado ou concurso pblico que se seguir.

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O gerente geral concordou ainda que a maior fragilidade do processo de autorizao da contratao esteja justamente no dimensionamento de pessoal, uma vez que salvo em casos de solicitaes com efetivo muito destoante ou com fundamentao incipiente em geral no se faz juzo de valor sobre as anlises de quantitativos de pessoal encaminhadas pelas Secretarias demandantes, haja vista que elas prprias so quem ainda detm o maior domnio tcnico da gesto operacional para a prestao de seus servios. Pode-se, portanto, deduzir que, havendo fundamentao coerente, oramento disponvel respeitado o crescimento vegetativo da folha de pagamento e vontade poltica para contratar, no h muito que a CPP restringir, a partir do recebimento dessas solicitaes. Isso significa, portanto, que contrataes autorizadas em momentos de crescimento econmico alm da efetiva necessidade podem limitar a capacidade de contratao do Estado em momentos de retrao econmica futura. Fica caracterizada, portanto, a importncia de se profissionalizar a Gesto de Pessoas nos rgos de todo o estado, de modo a garantir que as prximas contrataes sejam realizadas com base em dimensionamentos sempre criteriosos e comprometidos com o interesse pblico. A partir dessa viso, optou-se pelo agrupamento daqueles questionamentos e falhas mais comuns que retardam a apreciao ou comprometem sua autorizao perante a CPP, seguindo os quatro processos bsicos do ciclo administrativo (planejamento, organizao, direo e controle), conforme proposta presente em Bergue (2010, pg. 14).

6.2.1. Questionamentos relativos ao componente Planejamento Como foi visto ao longo do referencial terico, o planejamento estratgico de gesto de pessoas deve ser componente do planejamento estratgico organizacional, contemplando as decises estratgicas sobre os recursos humanos que viabilizaro a estratgia da organizao como um todo. Nesse sentido, os primeiros questionamentos que impactaro na aprovao das necessidades de pessoal talvez estejam aqueles ligados posio atual da estrutura organizacional (unidade, gerncia, superintendncia, gerncia geral) e de sua contribuio para o planejamento estratgico do rgo. Caso as duas questes abaixo sejam respondidas positivamente, h mais chances de a estrutura ser considerada quando da natural priorizao de quantitativos a autorizar: As rotinas desempenhadas pela estrutura contribuem diretamente para a realizao da misso ou dos objetivos estratgicos do rgo?

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A rotina, as aes ou projetos da estrutura esto contemplados no planejamento estratgico do rgo? Outra viso importante com relao ao comportamento estimado da demanda de sua estrutura, no apenas no curto ou mdio prazos, mas sobretudo no longo prazo. Isso se deve ao risco de admisso de novos servidores com uma vida funcional inteira pela frente de 30 a 50 anos nos piores casos para atender a uma suposta demanda que pode ser contornada por meio de remanejamentos internos da prpria estrutura ou de estruturas prximas dentro de uma mesma secretaria executiva. Esse comportamento pode ser registrado e antecipado por meio de indicadores que relacionem demanda, qualidade (nvel de servio), equipe, produtividade, tecnologia empregada, dentre outras: H necessidade de contratao de pessoal porque a demanda pelos servios aumentou ou porque a estrutura recebeu uma nova atribuio? As demandas da estrutura so sazonais, temporrias ou permanentes? Esto relacionadas a um programa de Governo (chances de mudar com o passar das gestes) ou a uma poltica de Estado (tendem a permanecer)? possvel que essa demanda sofra retrao nos prximos 10 ou 20 anos, tendo em vista os indicadores econmicos, sociais, polticos disponibilizados pelos institutos de pesquisa especializados em sua rea de atuao? Ainda com relao ao componente Planejamento, vale a pena destacar a questo do custo operacional da estrutura. Nesse quesito, o foco pode envolver tanto o custo atual (remunerao de pessoal e demais despesas operacionais) comparando-o ao de outras estruturas semelhantes ou avaliando sua compatibilidade com o nvel de servio prestado quanto a sua projeo para os prximos anos tendo em vista as progresses funcionais, aposentadorias, admisses e desligamentos previstos.

6.2.2. Questionamentos relativos componente Organizao Uma das reaes mais comuns diante da solicitao de ampliao de efetivo talvez seja o questionamento acerca da organizao do trabalho. Ou seja, num primeiro momento, questiona-se quase involuntariamente se a equipe atual no teria condies de absorver o au-

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mento de demanda ou a reduo de efetivo, sem a necessidade de reposio ou admisso de pessoas. Parte desse comportamento pode ser decorrente da impresso que se tem em relao ao quanto o Estado contratou no passado sem a preocupao em analisar to criticamente a estrutura que ento possua: talvez a equipe atual j seja custosa demais, se comparada ao que entrega ou ao valor que agrega. Nesse sentido, os gestores devem questionar-se, sobretudo, em relao organizao do trabalho em sua estrutura organizacional. As questes indicadas, alm de essenciais gesto em si, servem para a argumentao eficaz durante a discusso do dimensionamento realizado perante a diretoria do rgo e, posteriormente, a SAD. A fim de se avaliar se a estrutura organizacional atual (efetivo, apoio administrativo, chefias, gerncias, distribuio de tarefas etc.) apropriada em termos quantitativos, de habilidades e competncias para atender s demandas de sua responsabilidade, podem surgir as seguintes indagaes relacionadas ao domnio do gestor sobre os processos executados em sua rea: A mensurao de indicadores de desempenho uma prtica frequente? H indicadores voltados para resultados (eficcia) e para melhoria de processos (eficincia) atravs dos quais o desempenho da equipe avaliado? A demanda mensal por tipo de processo ou servio e o quanto deles cada servidor consegue realizar em um dado perodo conhecida? H sentimento de sobrecarga na equipe? Outro aspecto importante para a organizao do trabalho o tipo de vnculo e a carga horria recomendados para o cargo ou funo. Tendo em vista a natureza das atividades, o investimento necessrio em eventuais capacitaes e da permanncia desse conhecimento na instituio, a urgncia, intensidade e a sazonalidade da demanda para o cargo ou funo que se pretende contratar, o gestor deve considerar as vantagens e desvantagens em se estabelecer jornadas reduzidas e vnculos efetivo, celetista, temporrio ou comissionado, de acordo com as peculiaridades do servio e observando as restries impostas pela legislao vigente, sobretudo, em relao motivao para a contratao por tempo determinado Lei Estadual N 14.547 (PERNAMBUCO, 2011). A ttulo de ilustrao, o Grfico 1 retrata a proporo de contratos por tempo determinado e o total de servidores nas trs secretarias de maior efetivo do estado, de acordo com o relatrio de remunerao de servidores do ms de setembro/2012, disponibilizado no Portal da

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Transparncia (PERNAMBUCO, 2012). Tabulao semelhante pode ser realizada pelos gestores, a partir de relatrios de recursos humanos elementares, a fim de verificar a situao atual e o histrico de vnculos em sua prpria estrutura organizacional. Grfico 1 Relao CTD e total de servidores dos rgos de maior efetivo
PERCENTUAL DE CONTRATADOS POR TEMPO DETERMINADO (CTD) SOBRE TOTAL DE SERVIDORES DO RGO (SETEMBRO/2012)
TOTAL 60.000 50.000 40.000 30.000 20.000 10.000 0 35,2% 24.375 10,6% 6.141 0,1% 52.305 CTD %CTD/TOTAL 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% -10%

Secretaria de Educao

Secretaria de Sade

Secretaria de Defesa Social, exceto PM e CBM

Fonte: Criado pelo autor a partir de dados extrados de PERNAMBUCO, 2012 [planilha].

Feita a escolha do tipo de vnculo, deve-se decidir quanto ao tipo de seleo a ser adotada (interna, externa ou mista). De acordo com a Constituio Federal (BRASIL, 1988), os cargos pblicos e contratos por tempo determinado precisam necessariamente ser admitidos por meio de seleo externa concurso pblico ou processo seletivo simplificado, respectivamente. Porm h um conjunto de funes de confiana (cargos comissionados, funes gratificadas) e gratificaes (de participao em atividades especficas ou em comisses especiais) que podem ser vistas ora como oportunidades para estabelecer uma poltica de seleo interna transparente e motivadora, ora para ampliao do prprio efetivo por meio de uma seleo externa (envolvendo candidatos da iniciativa privada ou de outros rgos). Nessa linha, o gestor deve refletir sobre o que mais adequado para o desenvolvimento do servio e defender claramente esse posicionamento perante sua equipe e superiores. O comportamento usual que as gratificaes e funes gratificadas permaneam com a sua equipe interna nos casos em que o rgo possui quadro efetivo prprio enquanto os cargos comissionados de gerncia intermediria e direo sejam preenchidos por meio de selees mistas ou externas. s vezes prefervel priorizar talentos externos ao quadro quando no se tem perspectiva de novas admisses, com a finalidade de manter os servidores internos nas atribuies atuais, pois uma promoo interna provocaria reduo na prpria fora de trabalho. impor-

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tante julgar, no entanto, se a predileo pelo desenvolvimento de um talento interno, com potencial comprovado por meio das avaliaes de desempenho realizadas, poderia transmitir para a equipe o sentimento de que h compromisso da gesto com o crescimento profissional de seus servidores e se existe possibilidade de remanejamento entre unidades de uma mesma estrutura organizacional para viabilizar essa poltica de seleo interna. O Grfico 2abaixo compara a quantidade total de cargos em comisso de gerncia e direo (smbolos DAS-1 a DAS-5) com o nmero de ocupantes externos ao quadro efetivo do rgo. Pode-se perceber, por exemplo, que as secretarias de maior efetivo e de atividades tpicas de Estado (SEE, SES, SDS e SEFAZ) puxam a mdia de cargos comissionados externos (79,6%) para abaixo do percentual mdio dos demais rgos (92,9%). Vale a pena salientar que secretarias criadas h pouco tempo so inicialmente compostas por servidores cedidos, enquanto seu quadro efetivo providenciado. Algumas secretarias tambm so predominantemente mais polticas, mais prximas do governo e, portanto, mais suscetveis nomeao de cargos comissionados externos. Grfico 2 Relao de cargos comissionados externos ao rgo sobre total
QUANTIDADE DE CARGOS COMISSIONADOS EXTERNOS AO RGO SOBRE TOTAL POR RGO DO PODER EXECUTIVO ESTADUAL (SETEMBRO/2012)
Total 550 500 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0 100% 79,6% 100% Externo ao rgo %Externo %Mdia Geral 100,0%

94%

92%

98% 89% 82% 70% 65% 56% 216 113 41% 24% 44 SDS - (PM + CB) SEE (+CPM) 33 342

75,0%

50,0%

25,0%

38 SECID

30 SETUR

32 SDEC

36 SEPLAG

38 SARA

61

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0,0% SEDSDH (+ SERES) Demais rgos SES SAD SEFAZ

Fonte: Criado pelo autor a partir de dados extrados de PERNAMBUCO, 2012 [planilha].

Outra anlise deve ser feita em relao definio precisa da natureza do cargo e de suas atribuies por conta de, pelo menos, trs razes: (a) para evitar a proposio de novos cargos de contedo semelhante ao de cargos j existentes o que criaria um conflito natu-

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ral entre os ocupantes do novo cargo e do anterior (comparao da jornada de trabalho, da complexidade das atribuies, da composio da remunerao etc.); (b) para trabalhar a introduo dessas novas carreiras em um ambiente organizacional mais esclarecido e menos resistente a sua chegada h, por exemplo, o relato de carreiras que providenciaram a impresso e distribuio de suas atribuies entre seus novos concursados com a inteno de resguard-los da ocorrncia dos ainda comuns desvios de funo e subutilizao; e (c) para verificar se as atividades so tpicas de Estado, o que pode limitar tambm a escolha do tipo de vnculo a ser adotado. Embora talvez no diretamente relacionadas ao dimensionamento do efetivo necessrio, documentao e acessibilidade dos processos internos certamente contribuem para a definio de competncias e habilidades do cargo ou funo, alm de acelerar e conferir maior autonomia para os recm-admitidos ou promovidos durante sua integrao ao servio. importante que os gestores considerem ainda se h como obter ganhos em tempo de resposta, qualidade de servio e produtividade de sua estrutura diante da adoo de outras tecnologias. Nesses casos, o investimento com a modernizao compensado no mdio e longo prazo, pois pode reduzir ou at evitar a necessidade de pessoal em uma dada rea. Para esse tipo de deciso, vale a pena estimar, mesmo aproximadamente, o custo anual do efetivo pretendido considerando remuneraes mensais, encargos e benefcios, alm das despesas operacionais com os postos de trabalho a fim de se ter um parmetro de comparao com a soluo tecnolgica includos tambm os custos com desenvolvimento, capacitao e espera at a entrega.

6.2.3. Questionamentos relativos componente Direo Nessa etapa do ciclo administrativo, o gestor deve voltar-se para os aspectos ligados conduo da equipe para os objetivos pactuados no planejamento estratgico, s medidas de aprimoramento do desempenho, ao desenvolvimento profissional, assim como construo de um ambiente e uma cultura propcios colaborao, ao engajamento e inovao. possvel que esse tipo de reflexo seja mais comumente realizado aps a negativa do quantitativo originalmente solicitado, o que foraria o gestor a envidar esforos para trabalhar (com) a equipe que tem. No entanto, as perspectivas abaixo relacionadas pretendem alertar de antemo algumas perspectivas de atuao do gestor que podem reduzir a necessidade de pessoal em sua estrutura organizacional, sem necessariamente comprometer o nvel de servio (qualidade) atualmente oferecido.

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Na perspectiva da motivao, pode-se avaliar se o desempenho da equipe seria melhorado com programas de reconhecimento dos servidores, programas de envolvimento (grupos de trabalho, comits etc.), programas de remunerao varivel (mediante pacto de metas de resultados e/ou desempenho), programas de remunerao por habilidade adquirida (psgraduaes, cursos de curta durao), programas de benefcios, de responsabilidade social ou pela simples flexibilizao de horrio de trabalho. Outro desafio que se apresenta para o gestor sobre como obter a colaborao e garantir o engajamento de diferentes geraes de profissionais (veteranos, baby boomers, X, Y e Z), cada qual com valores, vises e caractersticas prprios (SANTOS et al., 2011). Com a abertura de novas admisses, aumenta as chances de ingresso de servidores das geraes mais jovens, o que tambm exigir uma reflexo acerca de como manter esse pessoal motivado e integrado com a equipe existente. O nvel de liderana dos gerentes, chefes e supervisores da estrutura organizacional tambm deve ser considerado, pois a conduo da equipe no dia-a-dia, rumo aos objetivos pactuados, depende da habilidade gerencial desses postos-chaves atuais. O questionamento deve se concentrar na viabilidade de se desenvolver os ocupantes de funes de chefia e cargos gerenciais para o conceito de liderana mais contemporneo. Alm disso, outra preocupao gira em torno de como providenciar alternativas de sucesso no mdio ou longo prazo, haja vista a necessidade de promoo do prprio gestor ou de cuidar para que toda a estrutura no fique merc da sade, dos objetivos de encarreiramento pessoal, ou da continuidade de determinado partido poltico no poder. A avaliao da cultura organizacional tambm pode ser decisiva para a anlise da necessidade de contratao. O gestor deve trabalhar a cultura predominante em sua estrutura para que se torne compatvel com os valores e atitudes necessrios ao alcance de resultados pactuados, ou seja, para que sua equipe encare as mudanas necessrias positivamente. Entende-se, por outro lado, que determinados desvios de conduta velados por um comportamento corporativista to prejudicial ao interesse pblico s puderam ser combatidos atravs da oxigenao de parte da organizao. Nesses casos, as contrataes vieram como remdio para desarticular disfunes viciosas. Em todo o caso, devem-se prever medidas para que os novos servidores no absorvam os aspectos negativos da cultura vigente ou, ainda, definir como a comunicao organizacional pode auxiliar na integrao social dos novos ingressantes. Na perspectiva de treinamento e desenvolvimento, e partindo da premissa que ser necessrio admitir novas pessoas, pode-se avaliar quanto tempo ser preciso para que a equipe seja capacitada adequadamente para assumir a demanda que motivou o seu ingresso. Alm disso, pode-se estimar o custo de preparar a equipe considerando o perodo de queda na pro-

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duo por conta da ausncia para o treinamento. Algumas carreiras, mais gerenciais ou mais tcnicas, tambm demandam uma formao interna antes de poderem colaborar plenamente e se integrarem ao grupo existente: quanto de investimento em capacitao vem sendo aplicado a essa formao e qual o grau de reteno desses profissionais recm-capacitados podem ser questes teis para avaliao do efetivo a contratar ou para a reviso das condies de trabalho oferecidas. Oferecer uma remunerao coerente com o mercado de trabalho uma das aes que contribuem para a manuteno dos servidores, embora no seja a nica condio para que as pessoas permaneam em um servio. Nesse sentido, a compatibilidade da remunerao proposta com a natureza do cargo ou funo deve ser avaliada sob o ponto de vista de outros cargos assemelhados no prprio Estado ou em outras esferas ou mesmo na iniciativa privada e ser atraente para o perfil de profissionais que se deseja contratar. Por outro lado, uma remunerao diferenciada demais pode provocar reivindicaes de categorias assemelhadas no Estado, que historicamente no receberam reajustes adequados e sofreram achatamento do poder aquisitivo por conta dos efeitos da inflao. Uma forma de incentivar determinados segmentos do servio pblico sem aumentar o vencimento-base em si por meio da criao de grupos ocupacionais especficos que contemplem a complementao da remunerao por meio de gratificaes exclusivas ou de adicionais. importante definir tambm, durante o planejamento de gratificaes e adicionais, qual o impacto dessas parcelas extras sobre a remunerao atual dos servidores e quais os efeitos previdencirios decorrentes da concesso: se sero incorporveis aposentadoria e se contribuem para o fundo previdencirio.

6.2.4. Questionamentos relativos ao componente Controle A dimenso de controle responsvel pelo acompanhamento peridico do desempenho organizacional frente quilo que havia sido planejado anteriormente. Vrias informaes colhidas nessa etapa do ciclo servem para retroalimentar a funo de planejamento e ajustar desvios identificados, relativos ao rumo tomado ou aos resultados esperados. Como boa parte das variveis mais quantitativas utilizadas nos modelos operacionais de planejamento da necessidade de pessoal depende de aferies peridicas e precisas a serem relacionadas com fatores externos estratgicos para o negcio do rgo pblico, sem o controle interno, corre-se o risco de reproduzir mecanicamente uma distribuio do trabalho herdada, por vezes equivocada, e se perde a oportunidade de melhorar o rendimento de uma equipe, reduzindo despesas desnecessrias com pessoal para garantir um mesmo nvel de servio.

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Definitivamente, esse acompanhamento no deve ser terceirizado ou restrito ao departamento de RH. Como visto, a funo de gesto de pessoas responsabilidade de linha, de cada gestor. Nesse sentido, devem-se adotar instrumentos de controle interno para gesto de pessoas baseados em indicadores demogrficos, financeiros e de processos (ASSIS, 2012, p. 9-28), por exemplo a partir dos quais se tenha condies de responder, pelo menos, aos seguintes questionamentos e estabelecer aes de melhoria nos prprios processos de controle de pessoal: Qual o perfil de cada rea e que qualidades os profissionais devem apresentar durante a seleo de modo a reforar (ou contrapor) competncias, habilidades e atitudes existentes? Quais os ndices de assiduidade e pontualidade da equipe? O absentesmo repercute significativamente na capacidade de a equipe dar vazo aos processos e servios demandados? Quais os resultados da avaliao de desempenho por unidade e servidor? Quais as principais necessidades de capacitao ou reciclagem identificadas? Qual a proporo de servidores para cada funo de chefia, gerncia ou direo na estrutura organizacional? Alguma estrutura, comparativamente s demais, sofre de alta rotatividade de pessoal? Quais os principais motivos da evaso para outras reas, cesses e exoneraes? Considerando o ciclo de vida funcional dos servidores, h de se considerar tambm a quantidade de servidores em condies de aposentadoria e alguns dos principais aspectos relacionados a esse evento. Por exemplo, o gestor deve saber quantos servidores alcanaro os requisitos para se aposentar num horizonte mnimo de seis meses a dois anos, de acordo com o tempo necessrio para formar outras pessoas, caso necessrio. Ser importante avaliar se a sada desses servidores prejudicaria o desempenho do restante da equipe ou se, atualmente, os servidores j no ocupam funes crticas na estrutura organizacional. Tanto quanto possvel, deve-se evitar treinamentos predominantemente informais, baseados no repasse de conhecimentos de um servidor para o outro durante a prtica do servio, pois esse tipo de transferncia frequentemente marcada pela transmisso de vcios e da tica individual, por vezes, isolada do macroprocesso em que est inserida. Com base nessas informaes e da expectati-

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va de demanda para os prximos anos, poder o gestor considerar a reposio ou no do pessoal em tempo de se aposentar. Outra questo relacionada ao componente Controle a existncia de concursos vigentes com lista de aprovados no nomeados ou no contratados. Sobre esse aspecto, os questionamentos incluem: (a) existncia de concursos anteriores em perodo de validade, cujas vagas autorizadas ainda no foram completamente preenchidas e que coincidam, em termos de atribuies, jornada de trabalho e vnculo com as que se necessita; (b) diferena entre as vagas que podero ser destinadas estrutura organizacional e a necessidade de pessoal total identificada; (c) diretriz oramentria em vigor autorizando ou no a admisso de pessoal no perodo desejado. O impacto financeiro no oramento, motivao inicial do presente trabalho, embora seja posteriormente revalidado pela Cmara de Polticas de Pessoal, pela SAD e pelo Ncleo de Gesto, pode ser aproximadamente estimado no prprio rgo demandante, como objeto extremamente til para a comparao de cenrios de dispndio com pessoal frente a outras solues, como a melhoria de processos, adoo de novas tecnologias, ampliao de cargas horrias, descentralizao de competncias etc. Essa anlise geralmente envolve aspectos relacionados atividade-fim do rgo, sua misso e objetivos, sendo mais conveniente que o rgo demandante profundo conhecedor de sua demanda e dos meios e tecnologias de vanguarda, adotados por outros entes ou esferas de referncia realize seus prprios estudos, conquanto, para isso, possa contar com a consultoria, por exemplo, de equipe de analistas em gesto administrativa, designada pela prpria SAD. Nessa perspectiva, vale a pena avaliar as seguintes questes: Qual o impacto financeiro anual em folha de pagamento com a ampliao dos quantitativos de pessoal atuais para os propostos, considerando remuneraes mensais, gratificao natalina (13 salrio) e abono de frias?Quais os encargos que incidem sobre as categorias (vnculos) em questo? possvel remanejar ou transformar cargos comissionados existentes de modo a mitigar o impacto financeiro da necessidade de contratao? Ao preencher determinados cargos ou funes com pessoal efetivo ser necessria a reposio com pessoal temporrio ou efetivo em incio de carreira? Qual o impacto financeiro dessa deciso?

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Para facilitar as simulaes sugeridas acima, o gestor pode recorrer a relatrios de resumo de folha de pagamento mais atualizados, em meio digital, e realizar sua importao e manipulao atravs de ferramentas bsicas de edio de planilhas.

6.3. Diagrama para identificao de necessidades de pessoal A partir dos pontos crticos e recomendaes discutidos na seo anterior, buscou-se a elaborao de um instrumento de gesto prtico que auxiliasse na anlise dos gestores de equipes interessados em adotar os conceitos e ferramentas compilados nesta pesquisa. No Captulo 4 - Identificao da efetiva necessidade de contratao, foram apresentados vrios modelos de previso de necessidades alinhados com as decises estratgicas organizacionais. importante perceber, no entanto, que, desde os mais operacionais aos mais estratgicos, todos apresentaram requisitos mnimos de mensurao da realidade encontrada sejam internos organizao ou provenientes do ambiente externo sem os quais no h como se traar correlaes, histricos ou projees de qualquer natureza. Nesse sentido, a viso do ciclo administrativo, tal como adotada na distribuio dos questionamentos anteriores e reproduzida no diagrama proposto a seguir, de fundamental importncia para que o gestor de pessoas no se afaste da necessidade de controlar, de medir, de avaliar estratgias, processos e pessoas. Por meio de indicadores cuja complexidade poder variar de acordo com a aplicao desejada, a produtividade, o absentesmo, as expectativas de aposentadoria, os desempenhos individuais, as capacitaes realizadas, enfim, tudo pode ser adequadamente encaixado em mtricas que apontem por onde os gestores devem comear seu trabalho reflexivo, analtico, sua gesto, de fato. O diagrama resume, portanto, os pontos crticos discutidos na seo anterior, dentro de uma formatao visual que refora a noo cclica da gesto, de acordo com as etapas de: Planejamento: posio atual e contribuio da estrutura organizacional para a estratgia do rgo; comportamento estimado da demanda pelo servio; custo operacional da estrutura; Organizao: domnio dos processos executados; tipo de vnculo e carga horria recomendados; tipo de seleo (interna/externa/mista); documentao de processos internos; natureza do cargo e atribuies; anlise da adoo de outras tecnologias;

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Direo: motivao da equipe; liderana; cultura organizacional; treinamento e desenvolvimento; e compatibilidade da remunerao proposta; e Controle: indicadores de gesto de pessoas (demogrficos, de desempenho, financeiros); servidores em condies de aposentadoria; concursos vigentes com lista de aprovados no convocados; e estimativas de impacto financeiro sobre o oramento; A partir do instrumento de gesto proposto (Quadro 9), espera-se que gestores de pessoas do estado sintam-se convidados a revisitar as suas prticas de gesto sempre que se depararem com uma aparente necessidade de ampliao ou reposio de seus quadros de pessoal. Quadro 9 - Diagrama de apoio para a identificao da necessidade de contratao

PLANEJAMENTO
posio atual e contribuio para a estratgia do rgo comportamento estimado da demanda custo operacional da estrutura

ORGANIZAO
domnio dos processos executados tipo de vnculo e a carga horria tipo de seleo documentao dos processos internos natureza do cargo e atribuies adoo de outras tecnologias

DIREO
motivao liderana cultura organizacional treinamento e desenvolvimento compatibilidade da remunerao proposta

CONTROLE
indicadores de gesto de pessoas servidores em condies de aposentadoria concursos vigentes com lista de aprovados no convocados impacto financeiro no oramento

Fonte: Elaborado pelo autor

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7. CONSIDERAES FINAIS Este trabalho pretendia apresentar uma proposta de instrumento de gesto capaz de aprimorar o processo de identificao da efetiva necessidade de pessoal adotado pelos gestores pblicos do Poder Executivo estadual. Com esse horizonte a perseguir, foram estabelecidos trs objetivos especficos para direcionar os esforos e fazer convergir o entendimento do pblico-alvo para o foco principal, qual seja, a adoo de prticas de gesto de pessoas que incluam a mensurao do desempenho das estratgias, dos processos e servios e das pessoas. O primeiro objetivo especfico, de apresentar a estrutura da funo de Gesto de Pessoas na Administrao Pblica estadual, foi trabalhado a partir da compilao de conceitos essenciais acerca do tema ao longo do referencial terico selecionado, posteriormente traduzidos para a realidade do estado de Pernambuco, a partir de referncias legislao vigente, ao planejamento estratgico da Secretaria de Administrao e experincia de trabalho deste pesquisador. Verificou-se, por exemplo, a descentralizao da funo de Gesto de Pessoas em dois nveis, o macro-organizacional (relao Governo SAD Secretarias) e o intraorganizacional (relao Secretaria Estruturas de RH internas Gerncias). Neste ltimo nvel, algumas percepes acerca da profissionalizao das estruturas de RH internas e da formao dos gestores de pessoas podem merecer uma investigao mais objetiva, at para servir de parmetro de comparao futura de sua evoluo. Tambm foram brevemente mencionadas as atribuies e a participao da carreira de Gesto Administrativa, componente do Modelo Integrado de Gesto, tanto em projetos pontuais quanto em solues corporativas para a Gesto de Pessoas no mbito da Administrao Direta. Esses analistas tambm podem ser desenvolvidos para atuao coordenada em ncleos setoriais de gesto nas secretarias de estado, de modo a auxiliar na implementao de polticas pblicas administrativas voltadas para a Gesto de Pessoas junto queles rgos. O segundo objetivo especfico buscava subsidiar gestores do Poder Executivo estadual com informaes estruturadas para auxiliar no processo de dimensionamento da necessidade para a tomada de deciso acerca das contrataes de pessoal e foi explorado durante o referencial terico selecionado, sobretudo no Captulo 4 - Identificao da efetiva necessidade de contratao, a partir do qual foram apresentados modelos ora mais quantitativos e operacionais, ora mais qualitativos e estratgicos. Com base nas informaes extradas, foi possvel perceber o quanto ainda h para se explorar tecnicamente o tema, sobretudo, pela falta da cultura de mensurao de indicadores, da elaborao de histricos e da anlise prospectiva de demandas. Sabe-se, no entanto, que uma pequena parcela de secretarias no estado, geralmente

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as que possuem quadro mais tcnico e historicamente mais beneficiado em capacitaes, consegue extrair da Gesto de Pessoas resultados bastante expressivos. Nesse sentido, vale a recomendao de pesquisas que absorvam esses casos de sucesso e os retransmitam para o restante do estado. Como j salientado na justificativa deste trabalho, preciso aproveitar momentos de maior estabilidade e crescimento para estruturar aqueles pontos fracos que podero vir a comprometer os resultados da organizao em tempos de escassez. Isso significa pensar polticas de Estado que atravessem gestes em prol do interesse pblico. Identificar pontos crticos a serem considerados pelos gestores pblicos antes de submeterem solicitaes de ampliao ou reposio de quadro de pessoal constituiu o ltimo objetivo especfico, com vistas realizao do objetivo geral aqui proposto. A distribuio dessas recomendaes de acordo com as etapas do ciclo administrativo foi motivada pela proposio do professor Sandro Trescastro Bergue, em obra j referida, e buscou a construo de uma lgica de anlise das questes de Gesto de Pessoas que impactam sobre a contratao de pessoal a partir das etapas de Planejamento, Organizao, Direo e Controle. A inteno foi a de provocar a reflexo dos gestores de pessoas do estado para a necessidade de se realizar uma gesto cada vez mais sistmica e criteriosa, como de fato deve ser. Um ponto positivo da pesquisa em relao a esse objetivo foi a realizao da entrevista informal com o Gerente Geral de Polticas de Pessoal da SAD, que descreveu em linhas gerais o processo de autorizao das solicitaes de contratao e confirmou a noo de fragilidade do processo atual de dimensionamento de pessoal em algumas setoriais. Em decorrncia dos resultados obtidos, uma proposta de instrumento de gesto, tal qual enunciada no objetivo geral, foi elaborada no formato visual de um diagrama, contendo a mesma distribuio de pontos crticos agrupados por etapas do ciclo administrativo que havia sido utilizada para atender ao terceiro objetivo especfico. Ressaltou-se ainda, naquela ocasio, a importncia da adoo de indicadores para a Gesto de Pessoas, sem os quais o prprio sentido de gesto resta prejudicado, seno vazio. Espera-se, a partir desta pequena contribuio, que os gestores pblicos de Pernambuco assumam um novo compromisso com o desenvolvimento das equipes de servidores que lhe foram confiadas pelo Estado e passem a investir mais energia em buscar solues de arranjos mais efetivos para planejar a estratgia, organizar o trabalho, redistribuir, desenvolver e conduzir as pessoas rumo aos resultados pactuados e avaliar o desempenho dessas aes, sem necessariamente ampliar a sua estrutura de pessoal.

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