Cap-15

RAMIFICACIONES DEL SISTEMA

La teora de sistemas y una gran parte de la experiencia acumulada por los practicantes del DO nos dicen que ocurre un amplio efecto de onda cuando en una organizacin empieza a tener lugar una intervencin del DO. Esto puede ser una afirmacin exageradamente modesta, porque algunas ramificaciones en ci sistema total de la organizacin pueden ser muy trascendentes. Las ramificaciones que mencionaremos pueden ofrecer retos importantes; se debe prestar atencin a todas, si se quiere que un esfuerzo de DO tenga xito a largo plazo.

LIDERAZGO E INVOLUCRAMIENTO DE LOS RECURSOS HUMANOS Debido a que los esfuerzos del DO y las polticas y prcticas de los departamentos de recursos humanos inevitablemente son interdependientes, primero comentaremos acerca del rol del departamento de recursos humanos (RH) o de personal. La mayora, si no es que todas las reas de ramificaciones del sistema que abordaremos en este captulo, son reas de inters para el ejecutivo senior de RH y para los departamentos de RH. Los esfuerzos del DO tienen implicaciones para la seleccin de personal, las recompensas, la capacitacin y e1 desarrollo, las relaciones laborales, y otros procesos vastos de RU. 71491625 athony Eduardo moises bailn caldern Debemos observar que los directores y practicantes del DO por lo general se reportan con e ejecutivo senior de RH. Adems, en algunas organizaciones se espera que muchos profesionales de RH posean o desarrollen tina experiencia como practicantes del DO. Por ejemplo, ste ha sido el caso en British Airways y en IRW Space & Electronics Group (vase ci capitulo 3). RESISTENCIA AL CAMBIO Las razones de la resistencia al cambio son muchas y varan segn las circunstancias, pero siempre que se percibe alguna posibilidad de una prdida de posicin o de nivel, de un trato injusto, o de la prdida de la utilizacin de las competencias actuales, hay una gran probabilidad de que sita una resistencia al cambio. Una implicacin obvia es que la

gerencia debe tranquilizar a las personas en una forma tan clara como sea posible acercado aquellas reas en las cuales no hay necesidad de preocuparse, y de aquellas reas en donde es probable que se obtengan beneficios, adems de establecer expectativas realistas acerca de las dificultades y los retos que ocurrirn. Por supuesto, no hay ningn sustituto para el descubrimiento, por medio de la propia experiencia de los miembros de la organizacin, de que se pueden adaptar con xito a los procesos de cambio y deque las cosas van a mejorar. Creemos que la mayora de los esfuerzos del DO tiene como resultado un clima laboral ms propicio, un mejoramiento en la comunicaciones, ms influencia mutua, y un mejoramiento en la efectividad de la Organizacin- Sin embargo, si ya se ha tomado la decisin de que ocurra una reestructuracin importante y deque habr muchos sacrificios y dificultades asociados con el esfuerzo de cambio, se debe aclarar que esos sacrificios y dificultades se compartirn en toda la organizacin y en todos los niveles. A la inversa, si se esperan grandes resultados positivos, se deben articular con toda claridad las polticas para participar en las ganancias. (Ms adelante hablaremos con ms detalle sobre las recompensas). En general, los practicantes del DO desempean un rol importante en la recomendacin de procesos de participacin / influencia que reduzcan al mnimo la resistencia innecesaria, y en instar a la alta gerencia para que les preste atencin a los aspectos de la imparcialidad y las comunicaciones totales.

LIDERAZGO Y ESTILO DE LIDERAZGO Para tenor un xito ptimo, los esfuerzos del DO requieren una clase de liderazgo que John Kotter distingue de la administracin. Ambos son necesarios- Para Kotter, administrar implica organizar y proveer de personal, planificar y presupuestar, y controlar y resolver problemas. En contraste, el liderazgo implica establecer una direccin, incluyendo el desarrollo de una visin y de estrategias para llegar all; alinear a las personas, incluyendo la comunicacin de la direccin deseada y la obtencin de la cooperacin; y motivar e inspirar, lo que Kotter asegura que a menudo requiere apelar a necesidades, valores y emociones humanos bsicos, pero que a menudo no se aprovechan. Segn Kotter, son esenciales tanto un liderazgo como una administracin efectivos, si se quiere que las organizaciones tengan xito a largo plazo. Las conductas

de liderazgo que Kotter describe parecen ser particularmente importantes para mantener el mpetu de un esfuerzo de mejoramiento continuo como el del DO, o de una combinacin de ste con la administracin de calidad total (TQM). Esto plantea el problema de la sucesin y la continuidad gerencial. Cas todos los practicantes ms antiguos del DO pueden citar ejemplos de esfuerzos del DO que parecan tener un gran xito bajo un director ejecutivo, un jefe de divisin, o un gerente de una planta, slo para marchitarse debido al descuido o a la direccin deficiente de un sucesor. Para que haya una continuidad del esfuerzo y para evitar la prdida de lo que se ha invertido en un esfuerzo de DO, el consejo de directores y los equipos de la alta gerencia deben comprender y apoyar el proceso de DC), y estar preparados para seleccionar a ejecutivas de reemplazo que puedan llevar adelante el proceso. Por supuesto. esto tambin es vlido para otros esfuerzos de mejoramiento importantes incluyendo los programas de TQM (administracin de calidad total) y de CVT (calidad de vida en el trabajo). Es evidente que el estilo de liderazgo dominante en las organizaciones que atraviesan por un esfuerzo de DO a gran escala, debe ofrecer un empleo extenso do Involucramiento de los empleados en todos los niveles, o tratar de obtenerlo. Adems, el liderazgo debe ser de una variedad de equipo o de proceso de equipo. Es decir, el liderazgo se debe conceptualizar como un proceso altamente interactivo y compartido, en el cual los miembros de todos los equipos desarrollan habilidades en este proceso compartido. Una delegacin real y permanente es esencial para la delegacin de autoridad individual, y es de una importancia particular a medida que las organizaciones avanzan hacia los equipos autodirigidos. Son necesarias las habilidades en la toma de decisiones mediante un consenso, y los individuos y los equipos necesitan ver que estn influyendo en el curso de los acontecimientos.

ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DE HABILIDADES DE CONSULTORA El entrenamiento es de suma importancia para los miembros de la organizacin que quieren desarrollar habilidades para las nuevas asignaciones provocadas por un

importante cambio organizacional. Esto significa que el departamento de capacitacin y los gerentes en toda la organizacin se deben anticipar a las necesidades de entrenamiento que van surgiendo, y que se deben mantener por encima de ellas. Y es muy probable que tambin signifique una asignacin de un presupuesto mayor. Como antes implicamos, el proceso mismo del DC) sugiere la necesidad de ciertas clases de entrenamiento adicional. Por ejemplo, los gerentes, supervisores y equipos en todos los niveles, necesitarn un entrenamiento en resolucin de problemas en grupo, en participacin efectiva del grupo, y en manejo de las untas del equipo. Lo ideal sera entrenar a algunos miembros seleccionados del personal de recursos humanos y a los gerentes de lnea para que desempeen algn trabajo como facilitadores del DO, en colaboracin con los consultores externos e internos del DO. En particular en las organizaciones ms grandes, los factores del costo, adems del atractivo que tiene el desarrollo de habilidades dc consultora para algunos gerentes y profesionales, sugiere lo deseable de seleccionar y entrenar a consultores adicionales. El entrenamiento de consultores internos podra incluir alguna experiencia en grupos-T, cursos universitarios de DO y otros temas relacionados, entrenamiento en el NTL en habilidades de consultora, un vasto aprendizaje con un profesional experimentado, y consultora supervisada. Adems, el desarrollo difundido de habilidades de facilitador y consultor entre los miembros de la organizacin en diferentes especialidades y niveles jerrquicos, puede ser un auxiliar muy valioso para el proceso del DO y para el funcionamiento de la organizacin. Mientras ms tiles sean los miembros de la organizacin en general para sus compaeros, subordinados y superiores, y tambin para los clientes y proveedores, al escucharlos, examinar las opciones y organizar las juntas, ms probabilidades hay de que tengan xito tanto el esfuerzo del DO como la organizacin.

RECOMPENSAS Como dice Edward Lawler, los esfuerzos efectivos del cambio organizacional le deben prestar atencin al sistema de recompensas: Cuando el sistema de pago no se cambia en una forma oportuna, eso puede impedir en varias formas la institucionalizacin de los dems cambios. Tal vez no recompensa la conducta necesaria para lograr que funcionen los sistemas que se han cambiado. Peor todava, incluso puede recompensar una conducta que es la anttesis de la que se necesita para que los cambios den resultado. Tanto la teora como la experiencia sugieren que los procesos de mejoramiento de la organizacin que dependen de la cooperacin, el trabajo de equipo, la creatividad y el esfuerzo intenso de los miembros de la organizacin, les deben prestar atencin a la asignacin de recompensas, si se quiere que los procesos continen y que las consecuencias disfuncionales se reduzcan al mnimo. De una manera mas especfica, si la gerencia, incluyendo a los propietarios de una empresa, exhortan a los empleados y delegan en ellos la autoridad para que su desempeo sea ms elevado y despus slo se recompensan ellos mismos, los miembros de la organizacin respondern con cinismo, con menos confianza, y su lealtad disminuir. Por supuesto, nos referimos tanto a las recompensas financieras como al reconocimiento. En el lado positivo, cuando los esfuerzos del DO estn respaldados por un reconocimiento constante y frecuente de los esfuerzos individuales y del equipo, y por recompensas financieras que concuerden con el logro de mejores metas de la organizacin, es probable que se puedan mantener tanto el esfuerzo del DO como el mejoramiento de la organizacin. Hay varias clases de planes de participacin de beneficios por la productividad a nivel de toda la planta, corno Impros-ar y el Plan Scanlon, y de participacin de utilidades, que concuerdan con el enfoque de colaboracin de equipo inherente en el DO. Los planes de participacin de beneficios como el Plan Scanlon, en particular, son congruentes con el DO. debido a que los planes mismos incluyen una amplia participacin de los empleados. Por otra parte, los planes de incentivos individuales, a monos de que vayan acompaados de recompensas ms grandes para el

equipo y la organizacin. pueden interferir con el proceso del DO, al reforzar la falta de cooperacin o la competencia disfuncional entre los individuos y los grupos. Como mnimo, sera importante administrar el movimiento de las escalas de sueldos y salarios conforme al xito de la organizacin, e informar de eso a los empleados. La posibilidad de reducir temporalmente los niveles de sueldos y salarios como una opcin en tina crisis financiera producida por acontecimientos externos, tambin parecera ms probable en una organizacin que desde hace algn tiempo ha estado involucrada en un esfuerzo de DO. Si una organizacin avanza hacia los equipos autodirigidos, es muy probable que la gerencia y los empleados deseen avanzar en direccin de un pago basado en las habilidades, o basado en los conocimientos, para los miembros del equipo. Bajo este concepto, se les paga a los miembros del equipo conforme al nmero de habilidades que han dominado. En varias de las plantas Volvo, en Suecia, se utiliza un plan de bonificaciones para recompensar el desarrollo de habilidades individuales, as como el grado de responsabilidad que asumen los equipos en reas tales como control de calidad, mantenimiento y administracin del personal.

RETROALIMENTACIN Puesto que una recopilacin de datos ms extensa, incluyendo la legitimacin de la expresin de sentimientos y actitudes, es una parte integral de un esfuerzo de DO, las personas debern aprender la forma de proporcionar y manejar la retroinformacin de tal manera que sea til y no destructiva. Esto exige un entrenamiento para dar y recibir retroinformacin, y tambin significa prestarle atencin a toda la gama de sistemas de retroalimentacin desde las clases de intercambios interpersonales, la produccin de subunidades o los datos de costos, hasta los resultados de las encuestas de actitudes en toda la organizacin. Por ejemplo, a nivel interpersonal, la retroalimentacin tiende a ser mas constructiva cuando se satisfacen ciertas condiciones, como las siguientes: Si se ha solicitado. Si os bastante inmediata despus del acontecimiento.

Si es especifica.

Si se reporta en trminos dcl impacto sobre la persona que est proporcionando la retroalimentacin.
Si no juzga en trminos de calificar al receptor dc estpido, intil otras cosas por el estilo. Si se proporciona cuando el motivo bsico es mejorar la relacin (en contraste con un deseo de castigar, menospreciar, etctera) Si se proporciona en un ambiente privado o de apoyo del grupo. Si se proporciona con un espritu de dar y recibir mutuo. Si se proporciona en el contexto de compartir las apreciaciones, as corno las preocupaciones. A nivel de produccin de las subunidadcs, o de datos de costos, la retroalimentacin es ms til si se reporta Directamente al gerente o al equipo que pueden emprender una accin reparadora, en contraste con la alta gerencia oc1 departamento de personal. Con la frecuencia suficiente, de manera que el gerente cci equipo puedan emprender una accin reparadora. En una forma especfica, de manera que el gerente o el equipo puedan identificar fcilmente el rea problema (por lo comn esto significa que el gerente o el equipo que la utilizarn, necesitarn involucrarse en el diseo del sistema que hace el reporte). En trminos de las encuestas de actitudes y clima Organizacional, la retroalimentacin tiende a ser ms constructiva. Cuando la solicitan el lder y la unidad involucrados Cuando los datos de la unidad, y los datos generales de la organizacin se reportan al gerente respectivo, pero no as los datos especficos de otras unidades (las comparaciones directas con los compaeros al principio tienden a ser altamente amenazadoras).

Cuando los gerentes, junto con sus subordinados, discuten las dinmicas que sustentan a los datos con la ayuda de una tercera parte y establecen planes para la accin. David Nadler hace hincapi en la forma en la cual se lleva a cabo la retroalimentacin: .....la forma en la cual se llevan a cabo las actividades de recopilacin de datos, de retroalimentacin y el proceso de la retroalimentacin, son de una importancia primordial. Cuando ha tenido lugar un proceso efectivo y activo para la utilizacin de los datos, como por ejemplo juntas frecuentes, capacitacin intensiva, o estructuras especficas para el empleo de la retroalimentacin, entonces hay una tendencia a que ocurran cambios positivos. De la misma manera, mientras mayor es la participacin de los miembros de la organizacin en todo producirn los datos. INTEGRACIN DEL PERSONAL Y DESARROLLO DE LA CARRERA Muchos aspectos de los procesos de integracin del personal y de desarrollo de la carrera pueden resultar afectados por esfuerzo de DO en evolucin, y viceversa. Hay ciertas implicaciones para aspectos tales como seleccin, orientacin y asimilacin, trasferencias y promociones, capacitacin y desarrollo, y separacin. Seleccin el proceso de recopilacin y retroalimentacin, ms cambios

Por ejemplo, ene proceso de seleccin, es probable que haya un creciente grado de participacin de los compaeros en la nominacin, evaluacin seleccin dolos candidatos. Esto sera congruente con un nivel ms amplio de participacin en la organizacin, y con un nfasis mayor en la habilidad de los empleados para trabajar en forma interdependiente y en configuraciones de equipo. El entrenamiento de los empleados actuales en la forma efectiva de entrevistar a los candidatos sera importante en esta evolucin. El Involucramiento de los miembros del equipo en la seleccin tanto de [os lderes del equipo, corno de, los nuevos miembros, es una caracterstica de un buen nmero dc proyectos contemporneos de reestructuracin de trabajo).

Orientacin y asimilacin
Es necesario prestar una considerable atencin al proceso de introducir a personas nuevas en el sistema (en ocasiones llamado proceso do alistamiento), si se quiere que el proceso de integracin del persona[ sea congruente con tas hiptesis y los valores que son el fundamento de los esfuerzos del DO, Los mtodos de grupo en la orientacin y asimilacin parecen ser particularmente tiles. Esas sesiones, bajo la gua de un facilitador o un supervisor que posean habilidades en los procesos de grupo, pueden hacer mucho para mitigar la ansiedad disfuncional de los miembros actuales, y para ayudarlos a hacer planes para incorporar rpidamente a la persona nueva al equipo. Una sesin de grupo con el nuevo miembro por ejemplo, incluyendo presentaciones, descripciones de aquello en lo que est trabajando cada persona en [a actualidad, preocupaciones de la persona nueva tambin puede ser til. Desarrollo de la carrera y progresin Si un impulso primordial del proceso de DO es cambiar la cultura de la organizacin hacia una de mayor honestidad, ms apertura, ms apoyo mutuo, y un desarrollo personal mejor, las aspiraciones de todos los miembros de la organizacin en lo que concierne a su carrera y su crecimiento deben ser un rea de inters, Todos stos son aspectos de un inters considerable para los empleados en todos los niveles, y tendern a que se discutan en una forma ms abierta. Probablemente esto significa que se deber prestar ms atencin a las oportunidades de ascensos y traslados; y que se requerir dedicar ms recursos a la capacitacin y al desarrollo gerencial. Tambin se podran dedicar algunos recursos a los talleres de planificacin de la vida o de planificacin de la carrera; muchas organizaciones han experimentado con esos laboratorios de aprendizaje. Los cursos tcnicos taL vez no estn directamente relacionados con eL proceso de DO, pero podran ser importantes en un programa sistemtico de desarrollo de la carrera. Sin embargo, estas experiencias tendern a ser ms especificas que de costumbre para las necesidades individuales y del sistema; es decir, se prestar ms atencin al diagnstico de las necesidades de capacitacin y desarrollo. basndose menos en los programas paquete.

Es probable que tambin ocurra otro cambio. El clima organizacional muy bien podra cambiar de suprimir el dilogo acerca de los mritos de abandonar la organizacin, hacia una actitud de enfrentarse en una forma ms abierta a la-oportunidades de carrera internas, en comparacin con las externas. Un probable resultado, como antes indicamos, Ser un mayor esfuerzo para Incrementar la oportunidades de una movilizacin interna. Desde un punto de vista ideal, se podrn crear nuevos departamentos, divisiones o subsidiarias, al prestarles atencin a las aspiraciones empresariales y de la carrera de los miembros de la organizacin. La eliminacin de lmites arbitrarios sobre la responsabilidad, probablemente liberar una gran cantidad do energa que se dedicar a contribuciones constructivas dentro del sistema. El empleo de la terminologa que a veces vemos en los contratos laborales. aviso de trabajo (es decir, notificarles a los empleados actuales acerca de algunas vacantes), y licitaciones (es decir, permitir que las personas hagan una solicitud para ocupar esas vacantes) son posibles resultados de un esfuerzo de DO. Esto seria congruente con el impulso abierto del DO hacia el desarrollo. Otro resultado podra ser una mayor atencin al desarrollo de trayectorias de la carrera, que son diagramas de rutas de promociones y traslados dentro ya travs de diversas especialidades de trabajo. Estas estratagemas se utilizan para enterar a los empleados de las oportunidades para su carrera, y para ayudar a la gerencia en la planificacin de la capacitacin requerida para la progresin de un trabajo a otro. Como resultado de esas estratagemas como avisos de trabajo, licitaciones y trayectorias de la carrera, es probable que se dediquen ms tiempo y esfuerzos al procesamiento de las solicitudes internas de traslados y promociones, y al desarrollo de oportunidades de capacitacin. No obstante, el efecto neto sobre los empleados probablemente ser un nivel de clima ms propicio, mejores empleos, un diagnstico mejor de las necesidades de capacitacin, y un mejoramiento en las habilidades. La filosofa del desarrollo inherente ene1 proceso del DO crea un importante dilema en relacin con la utilizacin de pruebas psicolgicas para propsitos de seleccin, en especial en el sistema de promociones. Por una parte, algunas pruebas, como las de inteligencia, pueden tener una validez suficiente en circunstancias especificas, para garantizar su empleo como una fuente adicional de datos pertinentes. Por otra parte, las pruebas pueden hacer que el candidato se sienta sometido a criterios misteriosos o

arbitrarios, o encerrado en sus propias caractersticas personales, que no estn sujetas a una modificacin. El concepto de centros de evaluacin puede proporcionar algunas pistas hacia la solucin del dilema de las pruebas. En breve, las compaas que utilizan centros de evaluacin, por lo general le entregan al candidato, casi siempre una persona que no est en el nivel de supervisin, pero que est interesada en la promocin, una serie de pruebas, e involucran al candidato en entrevistas, discusiones de grupo, y en otras situaciones de grupo. Los gerentes de lnea entrenados, que han estado observando, hacen despus las clasificaciones del desempeo relativo de los candidatos. En general, se ha encontrado que los centros de evaluacin incrementan la proporcin de supervisores y gerentes de xito en relacin con los que no tienen xito, y que son tambin muy tiles para la identificacin del potencial gerencial entre las minoras y las mujeres. Los ingredientes que pueden cambiar al proceso del centro de evaluacin. de ser estrictamente una cuestin de seleccin, a una que es de desarrollo, son el dilogo que le comunica los resultados al candidato, y las oportunidades de desarrollo que se ofrecen posteriormente. Por ejemplo, si el centro de evaluacin pone de relieve algunas deficiencias en una discusin de grupo, un miembro importante del personal puede proporcionar alguna retroalimentacin (lo ideal sera que el mismo candidato la solicitara), y de esta manera la organizacin puede proporcionar oportunidades para el desarrollo de habilidades adicionales. Adems, todo el proceso permite que los candidatos hagan una solicitud para someterse a la experiencia del centro de evaluacin, y la seleccin de algunos candidatos para una promocin tiende a crear un elemento de apertura y movilidad en el sistema, que de otra manera no existira. La falta de retroalimentacin y de procesos de discusin efectivos puede producir desconfianza y hostilidad. Adems, habr mucho resentimiento si el proceso se percibe como si siempre le impidiera a alguien la oportunidad de una promocin. Se han llevado a cabo algunos experimentos en apariencia con xito para prescindir de los aspectos de seleccin en los centros de evaluacin, y enfocarse exclusivamente en la utilizacin del proceso como un instrumento para el desarrollo. En este caso, no se le entrega ningn reporte a la alta gerencia La colaboracin del grupo en la seleccin de lderes formales tambin seria congruente con el impulso de un esfuerzo de DO. Aun cuando dicho enfoque, igual que un buen

nmero de otros que ya hemos mencionado, puede y llega a ocurrir fuera de los esfuerzos del DO, seria incongruente con el proceso de DO no considerar los sentimientos y percepciones de los miembros del grupo en estas decisiones importantes. Tal vez hay casos en los cuales sera apropiado delegar en un grupo la seleccin de un nuevo lder. Despidos y otras crisis En una poca de reducciones y despidos de empleados, parecera incongruente con los enfoques del DO no seguir todas las avenidas posibles para reducir al mnimo el trauma para los individuos, y para ayudarlos a enfrentarse a lo que con frecuencia es una crisis tanto individual como familiar A decir verdad, el DO ha desempeado durante muchos aos un rol muy importante para moderar el impacto de los despidos. Por ejemplo, durante una depresin en la industria aeroespacial hace ms de 20 aos, una empresa de alta tecnologa, que haba realizado un esfuerzo de DO a lo largo de varios aos, utiliz facilitadores y mtodos de grupo para ayudar a los empleados despedidos con el fin de que pudieran vencer su decepcin y ansiedad y hacer planes para buscar trabajo. A pesar de que en esa poca no haba ningn requerimiento legal para hacer eso, a todos los empleados despedidos se les notific con varias semanas de anticipacin a la fecha en que sera efectivo el despido, pero el desempeo general de quienes resultaron afectados no se deterior. La compaa tambin hizo grandes esfuerzos para colocar a esos empleados en otras organizaciones. (Ms adelante, a mayora de los empleados despedidos regres a la empresa cuando el negocio mejor.) Tambin se emplearon las tcnicas del DO para ayudar a los grupos a enfrentarse a las realidades dc la situacin, a disminuir las distorsiones en la percepcin, ya hacer planes para enfrentarse a la reduccin. Lo ideal es que el proceso del DO ayude a la alta gerencia a examinar una amplia gama de opciones que se deben considerar en una crisis de presupuesto. Las intervenciones del DO tambin pueden ayudar a tos miembros de la organizacin, y por consiguiente a la organizacin, en otros tipos de crisis. Los desastres como huracanes, inundaciones, terremotos, el fallecimiento de un alto ejecutivo, un incendio o una explosin serios, o el cierre potencial de una planta. son todos ejemplos de crisis en las cuales los facilitadores del DO pueden ayudar a los individuos a enfrentarse a la conmocin, ya evitar la clase de parlisis de la organizacin que de otra manera podra ocurrir.

JUSTICIA ORGANIZACIONAL Un cambio en la cultura del equipo y de la organizacin hacia una mayor apertura y un inters mutuo, deber facilitar en gran parte la posibilidad de ventilar las injusticias que se perciben. Segn nuestra experiencia, esto llega a ocurrir y en una forma ms natural y menos amenazadora. Los agravios tienden a salir a la superficie cuando ocurren, y se resuelven de inmediato. (Segn nuestras observaciones, este fenmeno, adems de otros que tienden a surgir de los esfuerzos del DO, en apariencia mejoran la salud mental. Nosotros vemos al DO como una forma de mejorar la salud mental en una organizacin; muchos de sus conceptos y prcticas fundamentales son congruentes con la teora y la experiencia clnica en la psicologa de consejo, la terapia familiar, algunos aspectos de la psiquiatra con los programas de salud mental de la comunidad.) No obstante, no estamos recomendando que se deba prescindir de los procedimientos formales de apelacin, o lo que nosotros llamamos el proceso establecido de la organizacin. Hemos definido a ste ltimo como uno que consta de procedimientos establecidos parao! manejo de quejas y agravios, una proteccin contra una accin punitiva por el empleo de d ichos procedimientos establecidos, y una revisin cuidadosa, sistemtica y completa de la esencia de las quejas y los agravios) Creemos que un sistema formalizado de apelacin podra ser necesario para proteger a los individuos de las severas anormalidades en la cultura de una organizador. Por ejemplo, qu sucedera sise empieza a desarrollar una norma que dice que est prohibido dudar siquiera de la utilidad de cualquier parte de un esfuerzo de DO? O que los subordinados siempre deben adoptar una actitud abierta, no importa cules puedan ser las consecuencias, pero que los superiores pueden tener agendas ocultas? O que est prohibido hablar de la antigedad, aun cuando los empleados en el fondo creen que los aos de servicio son una Inversin considerable que se debe tomar en cuenta para conservar el trabajo? En ambiente as requiere un sistema de apelacin formal. Obviamente, en un sistema que valora la apertura, resulta congruente conservar los mecanismos que tienden a proteger la apertura.

RELACIONES LABORALES

En los ambientes sindicalizados, los esfuerzos combinados de parte de la gerencia y de los lderes sindicales para avanzar hacia una clase de relacin de resolucin de problemas y de recompensas mutuas, debe ser congruente con la filosofa general y el impulso del IDO. La descripcin de Richard Walton y Robert McKersie de las negociaciones de integracin y las relaciones por objetivos (RPO) de Federal Mediation and Conciliation Service, abarcan este enfoque. Las negociaciones y los convenios de productividad dentro de los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT) son dos formas de negociaciones de integracin. Las decisiones del Consejo Nacional de Relaciones Laborales de Estados Unidos han creado cierta confusin acerca del estado de los programa de Involucramiento de los empleados, y del empleo de equipos de resolucin de problemas, pero es muy improbable que eso afecte los esfuerzos del IDO, siempre y cuando se sigan ciertas pautas. Algunos antecedentes: en el caso de Electromation, en el ao dc 1992, el NLRI3 decret que los comits de accin establecidos por Electromation Company eran ilegales bajo el Acta Wagner. Se afirm que la compaa dominaba a los equipos y discuta reas reservadas para las negociaciones colectivas, tales como reglas de trabajo y salarios.6 En el ao de 1993, en un caso que involucr a la planta de Trabajos de Minera de DuPont y a la Asociacin de Trabajadores Qumicos de la planta, el CNRL le orden a DuPont que desbandara varios comits que se haban formado para abordar los aspectos de actividades recreativas y seguridad. Una probable consecuencia de estas decisiones ser un importante esfuerzo del Congreso de Estados Unidos para enmendar el Acta de Relaciones Laborales hacia el apoyo de los esfuerzos de Involucramiento de los empleados. Adems, Robert Reich, Secretario del Trabajo, ha declarado repetidas veces que trMara de que se aprobara una legislacin que apoye a los equipos de trabajadores-gerencia si el CNRL servia para sofocarlos. Y ms adelante, en el ao de 1993, el nominado del Presidenle Clinton para el Consejo, declar que respaldaba decididamente los equipos formados por los trabajadores y la gerencia.

Mientras tanto, creemos que bastar con algunas pautas escritas por un antiguo miembro del CNRL. Dichas pautas fueron escritas despus de que un juez de la ley administrativa haba dictado su fallo en el caso de Electromation, y antes de que todo el CNRL hubiera decretado: La participacin en grupos tales como equipos de accin, equipos de mejoramiento, crculos de calidad, y otros por el estilo, debe ser estrictamente voluntaria. Los comits se deben enfocar en reas tales como el mejoramiento de la productividad y la calidad de servicio producto/cliente, o las relaciones con los proveedores. No se deben formar comits cuando la compaa se enfrenta a ira campaa de organizacin de un sindicato.

COSTOS MONETARIOS Y DEMANDAS DE HABILIDADES

Es obvio que el empleo de terceras partes externas e internas en el rol de practicantes, el empleo de talleres fuera de la empresa, y los programas de entrenamiento adicionales, costarn dinero. Sin embargo, si se quiere que tenga xito el esfuerzo de desarrollo organizacional, se debe hacer un compromiso con la nocin de que el desarrollo de la organizacin total, incluyendo el desarrollo de recursos humanos y del sistema social, es un proceso continuo digno de una inversin constante.

Adems, no se deben ignorar los costos en trminos de las demandas de esfuerzos y habilidades. En algunas formas, el ambiente que hemos descrito es ms difcil y exigente que el que se encuentra en las culturas de organizaciones ms tradicionales. Por ejemplo, a los miembros del equipo ya no les resulta cmodo permitir que el lder formal lleve el peso de la responsabilidad total de la toma de decisiones, ni les parece conveniente culpar a otros cuando las cosas salen mal. Es probable que la nueva cultura incluya un

compromiso para examinar todas las fuerzas relacionadas con un problema o con un reto, incluyendo el propio impacto de la persona. Por consiguiente, aun cuando la nueva cultura puede ser, y por lo comn es, ms excitante y ofrece ms recompensas, es probable que tambin sea ms difcil y ofrezca ms retos. (RESUMEN) En el apartado de Justicia organizacional, se seala, por una parte, la naturaleza teraputica de los programas de DO y, por otra, el respeto que stos tienen a los procedimientos establecidos en las organizaciones para el manejo de quejas y agravios, incluso con los que pudieran producirse en la implantacin de dichos programas de DO. En el apartado de Relaciones laborales, se explica la funcin que realiza en Estados Unidos el Consejo Nacional de Relaciones Laborales (NRLB) en el establecimiento de normas que regulen las relaciones entre empresarios y trabajadores para que sean congruentes con la filosofa y la prctica del DO. En el apartado de Los costos monetarios y las demandas de habilidades, se seala cmo, con los programas de DO, los costos sern importantes en dinero y tiempo pero tambin mejorarn constantemente las exigencias de un mejor desempeo de las personas y de los equipos de trabajo. COMENTARIOS FINALES Un esfuerzo de desarrollo organizacional constante y exitoso tendr extensas ramificaciones en todo el sistema. Ser necesario prestar atencin al rol futuro del departamento de recursos humanos y personal, a manejar la resistencia al cambio. al estilo de liderazgo en toda la organizacin, al entrenamiento, incluyendo la capacitacin en habilidades de consultora, al sistema de recompensas, a las clases y la calidad de los sistemas de retroalimentacin, a muchos aspectos de la integracin del personal, al manejo de crisis, a los sistemas de justicia de la organizacin y a las relaciones y las leyes laborales. Los costos monetarios y de tiempo sern considerables, y las demandas de un desempeo mejorado sern constantes. Pero la cultura y el ambiente, y es de

esperar que tambin las recompensas ms tangibles, probablemente sern mucho ms excitantes y satisfactorias para los participantes.

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