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Planejamento Estratgico de um hotel em Ituiutaba, Minas Gerais.

Morghana Gabriela Borges Furtado. morghanaa.furtado@hotmail.com Graduanda em Engenharia de Produo, Universidade Federal de Uberlndia Faculdade de Cincias Integradas do Pontal Ituiutaba MG Vitor de Carvalho Pisco. vitorpisco@bol.com.br Graduando em Engenharia de Produo, Universidade Federal de Uberlndia Faculdade de Cincias Integradas do Pontal Ituiutaba MG Resumo Um dos desafios encontrados pelas empresas em busca do crescimento e prosperidade o planejamento, visto que uma rea abrangente e que envolve vrios nveis de profissionais. Alm disso, a definio da estratgia e qual a ideal a se implementar, normalmente um processo decisrio de grande complexidade. O segmento de estudo deste projeto o do mercado hoteleiro, cujo planejamento (em seus diversos nveis) e estratgia so essenciais para a ascenso da empresa. O planejamento de nvel estratgico tange s aes a nvel executivo e da direo da empresa. Este o principal nvel hierrquico e nele que estratgias relativas a diagnstico, objetivos, escolhas, planos e controle so feitos. O estudo de caso se prope a investigar os problemas do planejamento e da estratgia dentro de uma empresa hoteleira de mdio porte, dentro de seu contexto real, utilizando-se dados cedidos pela empresa e com entrevistas com profissionais que so ligados diretamente a ela. Palavras chave: planejamento estratgico, estratgia, planejamento, hotel, controle 1. Introduo As empresas, como unidades organizacionais, sofrem contratempos constantes criados pela concorrncia. No setor hoteleiro no diferente. Assim, se necessrio utilizar ferramentas para a competitividade no mercado. Especialmente quando se tem um empreendimento to diversificado como um hotel, o planejamento se torna indispensvel para aqueles que querem se destacar. Para Skinner (1985) a estratgia junes de planos e polticas que a empresa usa para ter vantagens sobre seus concorrentes. Para GRAEML (2000) as empresas tem que deixar a viso gradualista em relao mudana no mundo e nos mercados que atuam e entender que as mudanas hoje acontecem muito rapidamente e pouco relacionadas com a situao anterior.

A eficincia se baseia na flexibilidade que se tem de adaptar e inovar em produtos, servios e processos, em respostas s mudanas do meio. As empresas precisam ser bastante flexveis para agir com rapidez a exigncia do mercado (PORTER, 1996).

2. Referencial terico

2.1. O conceito de estratgia Mintzberg (1998, p. 421) afirma: estratgia na verdade uma dessas palavras que as pessoas definem de um jeito e usam de forma diferente, sem perceber a diferena. Historicamente, a origem do conceito de estratgia veio do campo militar. A palavra tem origem grega strategos, tendo significado inicial como a arte do general. uma palavra frequentemente utilizada no ambiente industrial e empresarial, e amplamente estudada na literatura especializada. A primeira impresso a de que a definio de estratgia seja planificada, nica e restrita. Porm, analisando-se mais a fundo seu significado, pode-se verificar que no h qualquer uniformidade no termo, e que este pode aplicar-se a diversas situaes. Porter (1986) afirma que de forma explicita ou implcita, todas as organizaes possuem uma estratgia. E que a estratgia competitiva uma combinao de metas que a empresa busca e de polticas pelas quais a empresa est buscando chegar. Alm disso, entende que o termo estratgia, quando utilizado em organizaes, pode ser imaginado como a criao de uma nica posio, envolvendo diferentes grupos de atividades. Dentro de um contexto competitivo, o autor exige a escolha por fazer atividades diferentes de seus concorrentes ou fazer atividades semelhantes de maneira diferente (PORTER, 1996). Ainda de acordo com Porter, uma vez diagnosticada as foras e a causa bsica da concorrncia, a empresa est identificando seus pontos fracos e fortes em relao a esse segmento (PORTER, 2004). Mitzeberg et al (2000) apud (LAZARIN, 2011, p. 2) identifica cinco pontos de vista sobre a estratgia: a estratgia um plano, um guia, uma direo. A estratgia padro, onde existe consistncia de comportamento. uma posio, ou seja, localizao dos mercados. uma perspectiva, sendo a maneira fundamental de organizao. E um truque, uma manobra especfica para sobressair sobre seus concorrentes. Henderson (1998) define a estratgia como busca de um plano de ao que possa ajustar e desenvolver a vantagem competitiva de uma empresa. Segundo ele envolve tudo e requer comprometimento e dedicao de toda a empresa.

Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. 4) dizem que uma estratgica um conjunto iterado e coordenado de compromissos e aes definido para explorar competncias essenciais e obter vantagem competitiva. Para os autores, quando se define uma estratgia, as empresas escolhem suas alternativas para competir. Nesse sentido, a estratgia definida indica o que a empresa pretende e o que no pretende fazer. As definies so numerosas, no entanto, so convergentes em vrios pontos. Segundo Hambrick (1983, p.3), estratgia um conceito multidimensional e situacional. Porm, no s de convergncias o conceito rodeado. H tambm divergncias em sua definio. Convergentemente, todas as definies tendem inseparabilidade entre a organizao e seu meio, isto , o envolvente. acordado, tambm, que a estratgia usada visando o futuro da organizao e que nesse sentido, pode se estabelecer nveis da organizao ou de atividades especficas relativas obteno de resultado. (NICOLAU, 2001) Divergentemente, na rea de planejamento empresarial, alguns autores separam a definio de objetivos da formulao da estratgia. Nesta corrente, estratgia a ligao entre fins e objetivos, isto , seria um plano unificado que integraria as vantagens estratgicas com os desafios do meio envolvido. Outros autores, entretanto, consideram os objetivos inseparveis das aes organizadas com vista a atingi-los. Em outras palavras, nesse mbito, seria a demarcao dos objetivos de longo prazo, utilizando-se polticas e aes para atingir resultados determinados. (NICOLAU, 2001) Em linhas gerais, permutando as definies-padro dos autores, pode-se dizer que a estratgia pensada no que diz respeito ao futuro da empresa. Dentro dela, h a definio dos objetivos, meios e formas de atingir o que foi planejado. Estes so processos interligados e conectados entre si. Com foco no setor de hotelaria, o conceito de estratgia mais correto a ser usado consiste no conjunto de mudanas competitivas e de abordagens comerciais que os administradores de alto nvel executam, visando alcanar o melhor desempenho da empresa. Neste sentido, seria um conjunto de objetivos, metas, almejando sobretudo finalidade, e os planos para atingir objetivos, definindo a situao atual da empresa e que tipo de organizao , e qual quer ser. 2.2 Planejamento

Como definiu Kunsch (2002, p. 203) antes de apresentar as definies de planejamento preciso consider-lo, sobretudo, como um ato de inteligncia, um modo de pensar sobre determinada situao ou realidade, enfim, como um processo racional-lgico, que

pressupe estudos, questionamentos, diagnsticos, tomada de decises, estabelecimento de objetivos, estratgias, alocao de recursos, curso de aes etc. Planejar, em outras palavras, significa o que fazer. a construo de um sistema em processos, contnuo, com o objetivo de se alcanar o que foi proposto inicialmente. O planejamento ocorre dentro de trs nveis operacionais: estratgico, ttico e operacional. Neste estudo, daremos enfoque ao planejamento estratgico. Ackoff (1981, p.3) define que planejamento um processo que envolve tomada e avaliao de cada deciso de um conjunto de decises inter-relacionadas, antes que seja necessrio agir, numa situao na qual se acredita que, a menos que se faa alguma coisa, um estado futuro desejado no dever ocorrer e que, se tomar as atitudes apropriadas, podese aumentar a probabilidade de um resumo favorvel. Segundo Stoner (1985) preciso que existam planos para que a organizao tenha objetivos traados e para que se estabelea o melhor caminho para alcan-los. Os planos permitem que a organizao aplique os recursos necessrios para a execuo das metas. Acompanhe e mea as atividades compatveis, sendo possvel tomar aes corretivas se houver desvio ou insatisfao no processo. Conforme cita Wright, Krol e Parnel (2010, p.24) administrao estratgica um termo mais amplo que abrange no somente a administrao dos estgios identificados, mas tambm os estgios iniciais de determinao de objetivos da organizao no seu contexto de ambientes internos e externos. Para os autores, a administrao estratgica no enfrenta um maior desafio do que os administradores estratgicos. Os administradores estratgicos so os altos executivos de uma organizao, responsveis pela administrao direta e geral. Normalmente so o presidente e/ou acionistas majoritrios. Sua funo o de desenvolver projetos, planos da empresa. Estabelecem objetivos gerais de longo prazo, enfatizando o crescimento e eficcia da organizao, direcionando-a e apontando formas e os meios de relacionamento com o meio externo. A diferena entre administrao estratgia e planejamento estratgico que alguns consideram a administrao estratgica como sendo administrar visando sempre a estratgia, sem a obrigao de formalizar planos. J o planejamento estratgico busca sistematizar o pensamento, formalizando processos e procedimentos para que a empresa saiba exatamente o caminho a seguir (FERNANDES; BERTON, 2005). Segundo Chiavenato (2003) o objetivo principal do planejamento estratgico proporcionar bases necessrias para as mudanas no mbito de negcios. Ainda prope que um processo essencial porque traam diretrizes dentro da empresa que tem como resultado vantagens competitivas. Ele identifica potencias, fraquezas e estabelece medidas que s atinge eficcia mxima quando entendido e executado por todos os funcionrios.

Ansoff (1990) conclui que um nmero muito reduzido de empresas utiliza o verdadeiro planejamento estratgico. A grande maioria continua praticando antiquadas tcnicas que se baseiam em situaes que j ocorreram.

2.3 Formao de uma estratgia Porter (1991) considera quatro fatores bsicos para a formulao de uma estratgia: pontos fracos e fortes, valores pessoais de uma organizao, ameaas e oportunidades e expectativas da sociedade. J Mintzberg (1998) prope dez escolas para a formao da estratgia: a escola de desing, do pensamento, do posicionamento, empreendedora, cognitiva, de aprendizado, do poder, cultural, ambiental e a escola de configurao. Segundo Saraiva e Borrego (2007, p.3) a formulao e implementao de estratgias empresariais so um processo de gesto visando a tomada de deciso a mdio e a longo prazos evolvendo decises relativa definio de negcios, objectivos de desenvolvimento e, muito em especial a factores chaves de sucesso. Ansoff (1977) caracteriza o processo de formulao da estratgia como um problema a ser solucionado e prope um mtodo em etapas. Com base nas etapas, formula o seguinte esquema:

Figura 01: Componentes do processo de formulao de uma estratgia. Fonte: Ansoff (1977)

Sobre Nicolau (2001) os processos que do origem estratgia esto intimamente ligados aos conceitos de planejamento. As maneiras em que surgem e se implementam so distintas em cada organizao e so resultantes de fatores internos (capacidade da empresa, tanto humanas quanto organizacionais) e externos (mercado, concorrncia). Ainda segundo Nicolau (2001) seguir-se- sucintamente, trs linhas bsicas de raciocnio no que diz respeito formao de uma estratgia: - A que um processo racional e formal, onde ocorre uma srie de etapas em sequencia, que so racionais, analticas e criteriosas, cujos objetivos so baseados na racionalidade econmica. O plano fundamental para a gesto de sucesso. O planejamento estratgico oferece uma estrutura unificada, em que os responsveis podem tratar dos problemas da empresa e identificar as reas a serem potencializadas e os erros a serem corrigidos. - A que um processo negociado, discorrendo sobre o processo de negociao na estratgia, isto , pessoas tm diferentes objetivos a serem atingidos, portanto a formao da estratgia se daria em uma negociao entre os grupos internos empresa - E por fim a que est em construo permanente que endossa a ideia de que a estratgia no se desenvolve com processos claros e definidos, sendo assim encontra-se implcita e aflora-se naturalmente na empresa, desencadeando aes que resultaro em resultados. Uma estratgia definida consiste na flexibilidade e seletividade, podendo ocorrer imprevistos no ambiente interno e externo da empresa. Todavia, deve-se atentar a alguns fatores: - Baseado no resultado da anlise dos ambientes interno e externo, deve-se criar um modo de conseguir alguma vantagem competitiva que seja vivel e compatvel com os recursos internos. - Devem ser coerentes e fundamentados nos princpios da empresa, sendo criativas e inovadoras.

2.4 O processo de planejamento estratgico: Etapas Hodiernamente, o ambiente de negcios flexvel e dinmico, ocorrendo variaes rapidamente. Juntamente com essas variaes de mercado, as estratgias devem, tambm, se alterar. Segundo Hitt, Ireland e Hoskinsson (2008), o planejamento um processo estruturado e o desenvolvimento do planejamento deve atentar s seguintes etapas:

- Anlise: o primeiro passo o diagnstico do ambiente interno e externo, um exame da situao atual, para determinar os recursos, as capacitaes e as competncias essenciais. a fonte de informaes estratgicas - Elaborao e escolha da melhor estratgia, e deciso de como implement-las : indica os meios pelo qual os objetivos devem ser alcanados. Exemplo: pblico alvo, tipo de servio. - Controle e monitoramento: o acompanhamento do planejamento, podendo ser tomadas medidas corretivas ou novos planos serem feitos. - Feedback: so os resultados que sero reenviados para anlise. Caso algo no tenha sado conforme o esperado, mudanas devero ser feitas. A figura 01 ilustra o processo de administrao de forma estruturada, proposto pelos autores Hitt, Ireland e Hoskinsson (2008):

Figura 01 Processo de Administrao estratgica conforme Fonte: Hitt, Ireland e Hoskinson (2008).

J para Harrison (2005), o processo de planejamento estratgico a combinao de trs etapas ou perspectivas: a tradicional (anlise dos ambientes; formulao, implementao e controle da estratgia), a baseada em recursos (organizacionais gerais, fsicos, humanos, financeiros...) e a abordagem do pblico interessado. Para o autor, a sequncia de etapas se da atravs da anlise da situao do ambiente geral e operacional da empresa, o estabelecimento de direo estratgica de acordo com a viso organizacional, formulao de estratgicas especficas e a implementao desta (inclui uma estrutura organizacional, o controle dos processos e administrao de recursos para obter uma vantagem competitiva)

Anlise da situao: O ambiente de forma geral analisado, focando principalmente no pblico interessado (PI) dentro e fora da empresa, e tambm em foras externas importantes, como concorrncia e empresas semelhantes. Direo estratgica: relacionada com os objetivos de longo prazo da empresa. ela quem define os objetivos para os quais a empresa existe e opera. Formulao da estratgia: Pode ser considerada de duas maneiras: a primeira como um modelo que surge de uma sequncia de aes em determinado tempo e a segunda como uma sequncia de aes em direo ao cumprimento de metas de curto prazo. Implementao da estratgia: So as aes e decises que devem ser colocadas em prtica aps criao da estratgia. Implementar significa administrar os recursos organizacionais de maneira a direcionar a empresa execuo bem sucedida da estratgia. O controle uma etapa da implementao.

Abaixo, na FIG. 02, a demonstrao das etapas propostas por Harrison(2005)

FIG 02. Processo de administrao estratgica conforme Harrison (2005). Etapas genricas (Lopes, Vera Helena)

Mtodos de pesquisa Utilizou-se para a coleta de dados um roteiro estruturado previamente formulado divido em duas etapas: a primeira, de coleta do histrico e de informaes referente s

instalaes do hotel. A segunda, a utilizao de ferramentas do planejamento estratgico da empresa, os procedimentos e tcnicas adotadas e estratgias de diferenciao. O presente estudo de caso contou com a participao do setor de recepo, gerncia e administrativo, que forneceu dados colhidos em forma de entrevista para a discusso dos resultados que foram comparados com a reviso bibliogrfica, chegando a uma concluso, utilizando como lgica o mtodo cientfico que apoia a pesquisa. 4 Discusso dos resultados No presente estudo de caso relatado a maneira em que uma empresa do setor de hotelaria faz seu planejamento estratgico e as tcnicas utilizadas para que este seja efetivamente implantado. O motivo pelo qual a empresa foi escolhida remete sua posio estratgica de mercado, sua preocupao com a qualidade, pelas boas prticas realizadas pela empresa e, claro, pelo planejamento que realizado. A empresa Garden Hotel foi selecionada e est situada na cidade de Ituiutaba MG, encontrando-se na liderana entre os hotis locais, segundo indicadores prprios. Suas atividades iniciaram-se em 16 de maro de 2009. Faz parte de um grupo de empresas, com atividades completamente opostas e surgiu, coincidentemente atravs da anlise de outros hotis por um empreendedor, neste momento pelo ponto de vista de cliente. Este empreendedor, hoje presidente do Hotel, realizando atividades de outras empresas do grupo, acabava por utilizar diariamente diversos hotis espalhados pelo pas. Nestas visitas, notava a precariedade de vrios deles, atentando-se aos erros e falhas ocorridas no atendimento e na hospedagem. A partir da, em 2001, surgiu a ideia de abrir um hotel prprio, excluindo obviamente todos os erros encontrados anteriormente. Rudimentarmente, foi se formando um planejamento estratgico, colocando-se as ideias formalmente no papel. Ideias estas como o tamanho do hotel, sua localizao, o ambiente agradvel, detalhes dos apartamentos como o melhor tipo equipamento seriam as estratgias de diferenciao.

Foi quando, em 2006, uma de suas empresas sofreu o impacto da queda de produtividade mundial de algodo e este foi considerado o momento exato para iniciarse efetivamente a execuo da ideia inicial. A escolha pela cidade de Ituiutaba tambm foi estratgica, visto o crescente desenvolvimento da cidade e da economia local, juntamente com a carncia do servio de hotis. O prdio era um antigo hospital, abandonado h cinco anos que, por sua antiga finalidade facilitou o projeto, por j contar com leitos. Em 2008, em plena crise econmica mundial, contrrio a economia e em um ambiente desfavorvel, iniciava-se a implantao do Garden Hotel, mais precisamente no final de 2007. Em resumo, em funo da sada de um ramo de negcios e em busca de novos desafios, foi formalmente instalado o hotel. Atualmente, o hotel conta com uma taxa de ocupao mdia de 85%, o que pode ser considerado como muito alto. Um fato curioso que o hotel precisou de injeo de capital prprio apenas uma vez desde que foi aberto, e este ocorreu no primeiro ms. Desde ento, o negcio auto-sustentvel. O quadro de funcionrios conta com 21 empregados fixos, sendo 3 da rea de restaurante, 5 de recepo. Todo este foi formado com novas contrataes, portanto, o quadro de funcionrios tende a aumentar com o passar do tempo. Do total de funcionrios, 3 so de reserva tcnica, no caso de alguma situao ocasional. H dois principais padres de apartamentos: super-luxo e executivo e trs tamanhos: individual, duplo e triplo. A diferena entre eles apenas o tamanho fsico, pois a decorao, o conforto em si, o mesmo em ambos. Os outros padres so diferenciados em tamanho, acomodao, decorao e servios.

Figura 03 Suite Master A classificao do hotel de acordo com o antigo sistema de estrelas de trs e seu porte considerado como mdio. O faturamento anual da empresa de um milho de reais. A misso pregada pelo hotel prestar um servio da melhor maneira possvel dentro dos padres, satisfazendo o mximo possvel o cliente. A viso do negcio em relao cidade muito promissora, um empreendimento altamente rentvel, em desenvolvimento, porm no em expanso no momento. 4.1 Planejamento Estratgico Logo de incio, foi notada a ausncia de marketing de massa como folder, outdoor, panfletos ou anncios em grandes mdias. O motivo deste fato o de que, de nada adianta fazer esse tipo de marketing se a garantia do servio interno como limpeza, recepo, bar, restaurante, no for satisfatria. Ento, foi adotada outra estratgia para divulgao do hotel. Aps ser amplamente discutido, foi selecionado o seeding que o ato de fornecer o produto ou servio ao usurio no momento certo e desejado, fornecendo informaes ou amostras a indivduos influentes. O nico meio de divulgao do hotel so cartes distribudos estrategicamente em pontos da cidade que tem grande circulao de clientes em potencial. Para retribuir essa

divulgao, so disponibilizadas aos proprietrios dos estabelecimentos algumas dirias de cortesia. Outra estratgia com relao a marketing foi o programa de referenciao, no qual usada uma ferramenta que permite aos clientes satisfeitos com o servio, referenciarem o hotel a amigos. Essa uma ttica que considerada a mais funcional, pois, como o cliente ficou satisfeito com a hospedagem, ir atrair possveis futuros clientes ao negcio. Juntamente com essas estratgias de marketing foi criado um slogan, que reflete justamente este pensamento, que a frase: um novo conceito em hotel. Esta viso est ligada justamente ao abandono das tcnicas tradicionais, da inovao do hotel em relao aos concorrentes. 4.2 Estratgia de diferenciao Foi tomado um cuidado maior no quesito diferenciao, no qual 50% dos leitos contam com camas de tamanho maior e todas com massageador includo. Uma estratgia que no encontrada em nenhum concorrente local, considerada uma inovao. Outra ponto o cardpio que pode ser montado pelo cliente, no havendo necessidade da escolha de pratos montados. Os quartos tambm podem ter a decorao de acordo com o gosto do hospede. No setor de servios, tambm h opo de translado, uma exclusividade entre os concorrentes H descontos especiais no caso de reservas em grande nmero ou por grande tempo de hospedagem, o que faz com que haja tambm, uma fidelizao do cliente ou empresa. O hotel acomoda um restaurante La Carte, porm este no representa uma grande porcentagem do faturamento da empresa apenas 4% do total devendo ser mantido por exigncia do mercado. Um bom atendimento neste um dos pontos que pode trazer o cliente de volta e normalmente tomado de referncia na avaliao do usurio. O hotel tambm conta com uma sala de jogos e entretenimento completa, que tambm um item de bem-estar no muito presente em hotis. 4.3 Pesquisa de Pblico

A pesquisa de publico utilizada fazendo-se enquetes com clientes, questionando quais pontos devem ser melhorados, avaliando os principais servios do hotel, e isso faz com que alteraes possam ser feitas mais prontamente do que se o responsvel pela empresa descobrisse os erros por conta prpria. Somente quem usa os servios pode fazer uma anlise deste. Foi analisado tambm o perfil de clientes que mais usam o hotel e foram descobertos os seguintes dados:

De acordo com essa pesquisa de pblico direcionado o servio do hotel. 4.4 Foco O principal ponto do hotel a garantia da qualidade. Segundo o presidente do hotel, a qualidade que garante o sucesso do empreendimento. Caso o cliente no saia satisfeito, muito provavelmente no ir recomendar o hotel e isto ruim para a imagem da empresa. Indicadores So utilizados diversos indicadores para avaliar o rendimento do hotel, so eles: Taxa de ocupao Faturamento

Valor das despesas Pesquisa de satisfao Rendimento do restaurante

Os indicadores so utilizados para obter-se o breakeven dentro da empresa, isto , o total das receitas devem ser no mnimo igual ao total de despesas. O acompanhamento cotidiano, ao final do fechamento das contas. Exemplificando, o restaurante deve atingir uma receita mdia diria pr-estabelecida. Caso exceda o estabelecido, garantia de que tudo est conforme o planejado. Este acompanhamento ocorre em todos os setores do hotel, A taxa de ocupao, tambm outro indicador, no podendo ficar abaixo de 45%, pois significaria uma queda no faturamento e consequentemente alguma situao atpica estaria ocorrendo. A apropriao de custos muito bem definida, com separao entre custos fixos e variveis e despesa mdia. Ferramentas utilizadas So utilizadas tambm, ferramentas de planejamento estratgico. Como so muitas, podemos citar o benchmarking. H uma comparao do servio, produtos e prticas empresariais entre empresas do ramo em cidades vizinhas, com hotis do mesmo nvel do estudado. Isto faz com que haja, caso necessrio, a implementao de inovaes e mudanas tecnolgicas mdio prazo. O Balanced Scorecard tambm usado, centralizando a estratgias e mirando em itens importantes. Como dito anteriormente, na parte financeira, so utilizados indicadores; os clientes que so os que mais devem ser levados em conta; o aprendizado e crescimento, pode-se citar o benchmarking e a pesquisa de mercado; os processos internos do negcio so a garantia de qualidade. O Balanced Scorecard uma ferramenta que usada para o desdobramento do planejamento estratgico O diagrama abaixo descreve perfeitamente o uso do Balanced Scorecard no hotel.

Figura 04 Balanced Scorecard Fonte: http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/8/8d/BSC.png

Treinamentos de pessoal tambm foram utilizados, porm no foi obtido o xito esperado. O gasto com esse tipo de ferramenta foi considerado ineficaz, sendo descartado de ser usado no futuro. Dificuldades no planejamento Segundo o gestor, a maior dificuldade em avanar com projetos a falta de material humano disponvel, tanto por ausncia de qualificao, quanto por disponibilidade. O quadro de funcionrios do hotel ainda est em desenvolvimento, com a alocao de gerentes e outros cargos da administrao, porm h demora na escolha do funcionrio justamente pelas dificuldades expostas acima. Esse problema pode ser considerado como o maior, acima at das decises dos rumos do prprio hotel. No momento no h prospectivas de crescimento do hotel, visto que um empreendimento relativamente novo e ainda est se desenvolvendo. Ocorre uma pequena dificuldade, tambm, na escolha de inovaes. Por exemplo: houve a ideia da criao de uma piscina, porm aps algumas enquetes foi notado que este no era o desejo dos clientes, que em sua maioria so passageiros e esto a servio. 5 Concluso Conclui-se que baseado na teoria muitos itens so praticados pela organizao no desenvolvimento do planejamento estratgico em seu acompanhamento e na verificao dos seus resultados. Como exemplo, foi observado o uso ferramentas como Balanced Scorecard para definio do foco da empresa, o pblico alvo e as diretrizes. De maneira geral, as teorias so colocadas em prtica e os resultados so observados, principalmente do faturamento e da satisfao do cliente. A principal ttica da empresa a diferenciao, onde o foco da est intimamente ligado satisfao do cliente. Por outro lado foram usadas tcnicas ineficazes do planejamento estratgico, como o treinamento pessoal que no surtiu o efeito conforme desejado.

Por fim, notou-se que o planejamento estratgico aplicado no hotel desempenhou o objetivo, proporcionando de forma prtica o ambiente interno e externo, atravs de teorias junto dos integrantes da organizao para o estabelecimento de estratgias e preparao de planos de trabalho dentro da sugesto estabelecida pelo planejamento.

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