ANLISIS DE LOS INDICADORES FINANCIEROS GRUPO NACIONAL DE CHOCOLATES PERIODO 2007 -2008

INTRODUCCIN A LOS INDICADORES FINANCIEROS INDICADORES DE LIQUIDEZ Y SOLVENCIA INDICADORES DE ACTIVIDAD INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO INDICADORES DE RENTABILIDAD CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BALANCE GENERAL 2007 -2008 ESTADOS DE RESULTADOS 2007 -2008 COMENTARIOS SOBRE EL DOMINIO .CO

INTRODUCCIN A LOS INDICADORES FINANCIEROS

Los indicadores o razones financieras, los cuales son utilizados para mostrar las relaciones que existen entre las diferentes cuentas de los estados financieros; desde el punto de vista del inversionista le sirve para la prediccin del futuro de la compaa, mientras que para la administracin del negocio, es til como una forma de anticipar las condiciones futuras y, como punto de partida para la planeacin de aquellas operaciones que hayan de influir sobre el curso futuro de eventos. Existen diversas clases de indicadores financieros, dentro de estos tenemos los I. de liquidez y/o solvencia, los cuales sirven para determinar la capacidad que tiene la empresa para responder por las obligaciones contradas a corto plazo; en consecuencia cuanto ms alto sea el cociente, mayores sern las posibilidades de cancelar las deudas a corto plazo sin mayor traumatismo. Es importante resaltar que las relaciones financieras expresadas en trminos de indicadores o razones, tienen poco significado por si mismas. Por consiguiente no se pueden determinar si indican situaciones favorables o desfavorables, a menos que exista la forma de compararlas con algo, los estndares de comparacin pueden ser: Estndares mentales del analista, es decir, su propio criterio sobre lo adecuado o inadecuado, formado a travs de su experiencia y estudio personal. Las razones o indicadores de la misma empresa, obtenidos en aos anteriores. Las razones o indicadores calculados con base en los presupuestos de la empresa. Estos sern los indicadores propuestos como meta para la empresa y sirven para que el analista examine la distancia entre los separar de los reales. Las razones o indicadores promedio del sector industrial del cual hace parte la empresa analizada.

INDICADORES DE LIQUIDEZ Y SOLVENCIA

Dentro de los indicadores de liquidez y solvencia tenemos:

a. b. c. d.

Razn corriente Capital de Trabajo Prueba Acida Nivel De Dependencia De Inventarios

a. Razn corriente

Nota:(valores en millones de pesos)

Interpretacin: Para el ao 2007 el grupo nacional de chocolates por cada peso de obligacin vigente contaba con $1,18 pesos para respaldarla, es decir que del cien x ciento de sus ingresos, el 84.52% son para pago de sus obligaciones y tan solo el 15,48% le quedaban disponibles. Con respecto al ao 2008 podemos decir que su liquidez aumento, ya antes destinaba el 84,52% del total sus ingresos para cubrir sus obligaciones, en cambio ahora solo destina 80,65% para el respaldo de las mismas.

b. Capital de Trabajo

Nota:(valores en millones de pesos)

Interpretacin: Una vez la empresa cancele el total de sus obligaciones corrientes, le quedaran $205.102 millones de pesos para atender las obligaciones que surgen en el normal desarrollo de su actividad econmica.

Podemos observar que para el ao 2008 dicho capital de trabajo aumento en $120.899 millones de pesos lo cual puede ser consecuencia de la plan de inversiones ejecutado por la compaa. a. Prueba Acida

Nota:(valores en millones de pesos)

Interpretacin: Podemos observar si la empresa tuviera la necesidad de atender todas sus obligaciones corrientes sin necesidad de liquidar y vender sus inventarios, en el ao 2007 la empresa no alcanzara a atender sus obligaciones y tendra que liquidar parte de sus inventarios para poder cumplir; en cambio en el ao 2008 esta indicador aumento pero no lo suficiente para poder atender el total de sus obligaciones corrientes sin necesidad de vender sus inventarios. La empresa depende directamente de la venta de sus inventarios para poder atender sus obligaciones corrientes.

b. Nivel De Dependencia De Inventarios

Nota:(valores en millones de pesos)

Interpretacin: como podemos observar si la empresa quiere responder con el pago de sus obligaciones corrientes tendra que vender el 52,83 % para el 2007 y el 38,20% para el 2008 del total de sus inventarios

INDICADORES ACTIVIDAD

Dentro de los indicadores de actividad tenemos: a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. Nmero De Das Cartera A Mano Rotacin de Cartera Nmero De Das Inventario a Mano Rotacin de Inventarios Ciclo Operacional Rotacin Activos Operacionales Rotacin Activos Fijos Rotacin Activo Total Rotacin del Capital de trabajo Rotacin Proveedores

a. Numero De Das Cartera A Mano

Nota:(valores en millones de pesos)

Interpretacin: El plazo promedio concedido a los clientes para que realicen el pago de los pedidos es aproximadamente de 45 das en el ao 2007 y de 59 das para el ao 2008, este se puede ser conciencia de una poltica establecida por la empresa para captar nuevos clientes, fidelizarlos o

incrementar las ventas . Podemos concluir que plazos de hasta 2 meses razonables para qu la empresa recupere su cartera.

b. Rotacin de Cartera

Interpretacin: El grupo nacional de chocolates, que para el ao 2007 convirti los $426.683 millones en efectivo 8,08 veces en el ao es decir que en promedio tardo 45 en rotar su cartera, en cambio en para el ao 2008 este proceso fue mas lento, debido a que tan solo roto su cartera 6,10 veces es decir que se demoro aproximadamente 59 convirtiendo en efectivo su cartera. c. Numero De Das Inventario a Mano

Nota:(valores en millones de pesos)

Interpretacin: podemos observar que el grupo nacional de chocolates, que para poder atender la demanda de sus productos necesito almacenar sus inventarios durante 76 para el 2007 y 99 para el 2008. Podemos concluir que hubo un incremento en el numero de das de almacenaje lo cual puede resultar perjudicial para la empresa ya que le implica asumir mas costos. d. Rotacin de Inventarios

Interpretacin: La empresa convirti el total de sus inventarios en efectivo o en cuentas por cobrar 4,68 veces para el ao 2007 y 3,63 veces para el 2008. Es pudo ser orinando al aumento de las ventas

e. Ciclo Operacional

Interpretacin: La empresa tuvo un ciclo operacional de 121,49 das para el ao 2007 y de 158,1 das para el ao 2008. Tambin podemos concluir que para el ao 2007 la empresa en 121,49 das genera 861.522 millones de pesos y para el 2008 en 158,1 das genero 1185.096 millones de pesos, lo cual representa un aumento el la productividad ya que para el ao 2007 dentro de su ciclo generaba $7.120 millones diarios y para el ao 2008 genero $7.495,86 millones de pesos.

f. Rotacin Activos Operacionales

Nota:(valores en millones de pesos)

Interpretacin: Para el ao 2007 la empresa logro vender $2,27 por cada peso invertido en activos operacionales, y para el ao 2008 la empresa logro vender $2,5 por cada peso invertido en Activos operacionales. Por lo tanto podemos concluir que los productos que esta empresa ofrece son rentables pues generan buena utilidad. g. Rotacin Activos Fijos

Nota:(valores en millones de pesos)

Interpretacin: podemos concluir que la empresa para el ao 2007 roto su activo fijo 5,27 veces y para el ao 2008 5,22 veces. h. Rotacin Activo Total

Nota:(valores en millones de pesos)

Interpretacin: Podemos interpretar que la impresa por cado peso invertido en activo fijo la empresa vendi $0,64 para el 2007 y $0,75 para el 2008. i. Rotacin del Capital de trabajo

Nota:(valores en millones de pesos)

Interpretacin: La empresa para el ao 2007 respalda 18.81 veces y para el ao 2008 12,29 veces el capital de los inversionistas en el ao frente a las ventas j. Rotacin Proveedores

Nota:(valores en millones de pesos)

Interpretacin: Podemos concluir que la empresa recoge todos das los proveedores, es decir que la empresa no hace uso del canal de crdito directo con sus proveedores.

INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO

Dentro de los indicadores de endeudamiento tenemos: a. Endeudamiento sobre activos totales b. endeudamiento de leverage o apalancamiento c. Concentracin de endeudamiento

a. Endeudamiento sobre activos totales

Nota:(valores en millones de pesos)

Interpretacin: Podemos concluir que la participacin de los acreedores para el ao 2007 es del 22,73% y para el aos 2008 es del 27,% sobre el total de los activos de la compaa; lo cual no es un nivel muy riesgoso. b. endeudamiento de leverage o apalancamiento

Nota:(valores en millones de pesos)

Interpretacin: podemos que la empresa no presenta un nivel de endeudamiento alto con sus acreedores es decir que para el ao 2007 el 29,44% y para el ao 2008 38,02% de su patrimonio esta comprometido con los acreedores. c. Concentracin de endeudamiento

Nota:(valores en millones de pesos)

Nota:(valores en millones de pesos)

Interpretacin: El grupo nacional de chocolates tiene cerca del 92% de sus obligaciones a corto plazo mientras tiene tan solo el 8% a largo plazo; lo cual puede ser riesgoso si existiera un problema con el desarrollo de su objeto social pues como todas sus obligaciones son de corto plazo podra ocasionarle problemas financieros.

INDICADORES DE RENTABILIDAD

Dentro de los indicadores de rentabilidad tenemos: a. b. c. d. e. Rentabilidad del patrimonio Margen operacional de utilidad Gastos de administracin y ventas a ventas Margen bruto de utilidad Margen neto de Utilidad

a. Rentabilidad del patrimonio

Nota:(valores en millones de pesos)

Interpretacin: lo anterior nos permite concluir que la rentabilidad del patrimonio bruto para el aos 2007 y 2008 fue del 5,98% y 9,75%

respectivamente; es decir que hubo una aumento en la rentabilidad del la inversin de los socios del 3,77%, esto probablemente originado por el incremento de las valorizaciones de la empresa. b. Margen operacional de utilidad

Nota:(valores en millones de pesos)

Interpretacin: podemos observar que la compaa para el ao 2007 genero una utilidad operacional del 12,54%, y para el 2008 de 11,67%; por lo anterior evidenciamos un decrecimiento de la utilidad en 0.93% principalmente originado por el aumento de los costos de ventas en especial por materia prima, as como los gastos de venta para el ao 2008.

c. Gastos de administracin y ventas a ventas

Nota:(valores en millones de pesos)

Interpretacin: como podemos observar la participacin de los gastos administrativos y de ventas sobre las ventas fue de del 28,44% para el 2007 y del 28,92% para el 2008. A partir de esto podemos inferir que existe un aumento no significativo de esta participacin del 0,48%, lo cual es ocasionado por el aumento de los gastos de admn. y ventas debido a los planes de expansin y desarrollo del grupo nacional de chocolates.

d. Margen bruto de utilidad

Nota:(valores en millones de pesos)

Interpretacin: De lo anterior podemos inferir que para el ao 2007 y 2008, la utilidad bruta obtenida despus de descontar los costos de ventas fueron del 40,99% y 40,54% respectivamente, por cual observamos que existe un leve descenso del 0,12% para este periodo, as como tambin podemos afirmar que a pesar de que los costos de venta aumentaron su impacto sobre la utilidad bruta no es significativa. e. Margen neto de Utilidad

Nota:(valores en millones de pesos)

Interpretacin: Como podemos observar las ventas de la empresa para el ao 2007y 2008 generaron el 7,16% y el 7,45% de utilidad respectivamente, tambin podemos ver que existe un aumento del 0,29% en la utilidad. Adicionalmente decimos que a pesar del aumento en los costos de venta y en los gastos de administracin y ventas, las ventas crecieron lo suficiente para asumir dicho aumento RECOMENDACIONES

Al Analizar los indicadores financieros del grupo nacional de chocolates en los aos 2007y 2008 podemos recomendar lo siguiente: Implementar convenios y/o estrategias con sus proveedores con el fin de obtener mayor plazo para el pago de sus pedidos y as hacer uso de esta fuente de financiamiento. Se podra buscar nuevas condiciones y tasas de inters con el sistema financiero que le permita a la compaa redistribuir la concentracin del endeudamiento de la empresa, pues puede resultar riesgoso tener el 92% a corto plazo y tan solo el 8% a largo plazo. Que se debe elaborar estrategias que le permitan a la compaa reducir el nmero de das de inventario a mano, pues al aumentar este representa un incremento de costos para la empresa. Que se deben establecer polticas y programas con el objetivo de logar que la cartera rote ms veces, y as detener el decrecimiento presentado en la rotacin de cartera con respecto al ao 2007. Se debern estudiar alternativas que le permitan a la empresa reducir su dependencia de los inventarios con el objetivo de diversificar las fuentes de ingresos. Generar confianza entre las diferentes fuentes de financiamiento, por lo tanto en la eventualidad de que se presente un decrecimiento en sus ingresos y no se tenga como respaldar las obligaciones corrientes, la empresa podr hacer uno de dichas fuentes para poder desarrollando su actividad econmica mientras establece y estudia el porque de esta eventualidad y toma las correspondientes acciones preventivas y correctivas para solucionar esta situacin. Al presentar un buen capital de trabajo, se deber realizar mayor investigacin y desarrollo con el objetivo de crear nuevas necesidades en el cliente para incrementar las ventas a travs del lanzamiento de nuevos productos para as optimizar al mximo el aprovechamiento de estos recursos. Fidelizar al cliente y motivarlo para que siempre vea en la compaa el mejor aliado para su negocio haciendo as crecer el Goodwill de nuestra organizacin y as realizar un esfuerzo mas por mantener e incrementar la participacin en el mercado. Seguir con su plan de inversiones y expansin ya que ha dado buenos resultados al incrementar sus ventas y el valor de la compaa. Se deber estimular y hacer el reconociendo respectivo al funcionario o funcionarios que han contribuido al crecimiento de la compaa, para que

as se incentive el sentido de partencia y seguir obteniendo buenos resultados en los indicadores financieros pues no se debe perder de vista la importancia del talento humano para alcanzar el xito

CONCLUSIONES

Realizando un anlisis de los indicadores financieros del grupo nacional de chocolates para los aos 2007y 2008 se podemos concluir lo siguiente:

Por ser una empresa de carcter comercial presenta alta dependencia de la ventas de sus inventarios para poder cubrir el total de sus obligaciones corrientes si le fueran exigidas de inmediato, por lo tanto debe mantener e implementar inversiones estrategias que le permita contar con una fuente de recursos adicionales con mnimo costo financiero Que son razonables el nmero de das de cartera a mano 45 das para el 2007 y 59 das para el 2008, pero no se debe seguir incrementando este plazo pues traera complicaciones financieras. Este aumento pudo ser causado por la implementacin de polticas mas flexibles de crdito con el objetivo de incrementar las ventas. Podemos concluir que para el ao 2007 la empresa en 121,49 das generaba $861.522 millones y para el ao 2008 en 158,1 das genero 1185.096 millones de pesos, lo cual representa un aumento de la productividad, ya que para el ao 2007 dentro de su ciclo operacional generaba $7.120 millones diarios y para el ao 2008 genero $7.495,86 millones diarios. Que no son representativas las diferencias entre el ao 2007 y 2008, de las rotaciones de Activos fijos, Totales y operacionales. Que para el ao 2008, el capital de trabajo de la compaa aumento en $120.899 millones de pesos lo cual puede ser consecuencia de una inyeccin de capital por la ejecucin del plan de inversiones Podemos concluir que la empresa recoge proveedores todos das los, es decir que la empresa no hace uso del canal de crdito directo con sus proveedores. Que el nivel de endeudamiento es adecuado, pero no debe seguir aumentndose porque se debe asumir un mayor riego, pues a futuro si sucede alguna eventualidad y las ventas decaen no habra como responderle puntualmente a los acreedores.

Que la utilidad operacional decreci para el ao 2008 respecto al 2007, lo anterior originado principalmente por el aumento de los costos de ventas en especialmente por los costos de materia prima y mano de obra. Que existe a pesar del aumento para el ao 2008 de los costos de venta, estos no son significativos en la participacin de los ingresos por ventas. Que a pesar del aumento en los costos de venta la utilidad neta para el ao 2008, la utilidad neta aumento 0,29 respecto al 2007

BALANCE GENERAL GRUPO NACIONAL DE CHOCOLATES 2007 2008

BALANCE GENERAL CONSOLIDADO A Diciembre 31 Cifras expresadas en millones de pesos

ACTIVO Disponible e Inv. Temporales Inversiones Deudores Inventarios Propiedad, Planta y Equipo Intangibles Diferidos Otros activos Valorizaciones TOTAL ACTIVO

2007 141.066 322.254 426.683 434.839 653.908 564.218 57.260 12.073 2.736.001 5.348.302

2008 200.123 299.414 656.631 528.465 767.527 543.336 28.175 44.095 2.268.787 5.336.553

PASIVO Y PATRIMONIO Obligaciones financieras

2007 718.503

2008 884.817

Proveedores Cuentas por pagar Impuestos, gravmenes y tasas Obligaciones laborales Pasivos estimados y provisiones Diferidos Otros TOTAL PASIVO PATRIMONIO

146.091 140.644 55.981 58.521 57.731 36.889 1.583 1.215.943 4.129.395

163.812 173.147 61.484 75.362 63.828 44.153 2.766 1.469.369 3.864.433

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

5.348.302

5.336.553

ESTADO DE RESULTADOS CONSOLIDADO Cifras expresadas en millones de pesos De Enero 1 a Diciembre 31

Fuente: http://www.grupochocolates.com ESTADO DE RESULTADOS GRUPO NACIONAL DE CHOCOLATES 2007 2008

2007 Total Ingresos Operacionales 3.449.517 Costo mercanca vendida Utilidad Bruta Gastos de administracin Gastos de venta Total Gastos Operacionales Utilidad Operativa Ingresos financieros Gastos financieros Diferencia en cambio neta Otros ingresos (egresos) netos Dividendos de portafolio Realizacin de inversiones Post Operativos Netos UAI e Inters minoritario Impuesto de renta Inters minoritario Utilidad neta Ebitda consolidado

2008 4.009.727

-2.035.308 -2.384.094 1.414.209 -165.507 -815.817 -981.324 432.885 11.386 -84.176 -17.533 -27.554 25.763 6.759 -85.355 347.530 -99.987 -230 247.313 528.754 1.625.633 -183.777 -975.970 -1.159.747 465.886 11.580 -88.738 -27.906 -96.678 27.907 80.511 -93.324 372.562 -73.232 -279 299.051 569.823

Fuente: http://www.grupochocolates.com

COMENTARIOS SOBRE EL DOMINIO CO

Deja mal sabor la entrega de la administracin del dominio .co que tena la Universidad de los Andes, a una tal Promesa de Sociedad Futura. El proceso refleja la forma como en el pas se manejan los asuntos relacionados con las tecnologas informacionales: ineptos funcionarios,

diestros en trampear la ley, entregan a obscuros intereses un recurso de suma importancia para el desarrollo tecnolgico. La administracin del dominio .co lo vena desempeando la Universidad de los Andes desde 1991, cuando apenas empezaba el vertiginoso desarrollo de Internet en el mundo. Aunque sede del neoliberalismo ms cerril, dicho establecimiento realiz una gestin compatible con los criterios que orientan la Galaxia Internet. Sin embargo, y como muestra querer recuperar el control de un factor cada da ms estratgico, el Estado, a travs del artculo 2 de la Ley 1065 de 2006 dispuso que dicha administracin fuese transferida al Ministerio de Comunicaciones, por cuanto se trataba de una funcin administrativa propia de esa cartera. Pero en el camino las cargas se fueron componiendo hasta que, finalmente, esa actividad quedara en manos de la Promesa de Sociedad Futura conformada por dos empresas: Arcelandia yNeustar. Arcelandia tiene todo el aspecto tpico de esas empresas-esponja, que son slo espuma, pero cuando engullen!!... Se presenta como una firma que, entre otras actividades, "asesora a empresas con base tecnolgica en el extranjero"; lo que induce a pensar que se trata de un jugador importante en estos campos. Pero no. El fuerte de Arcelandia son los otros negocios, los de intermediacin que le permitieron, por ejemplo, aumentar en ms del 400 por ciento sus ingresos y sus utilidades en un solo ao, entre 2007 y 2008. En cuanto a tecnologa, presenta dos dudosos casos de xito, al parecer desarrollados con aliados azarosos. Esta firma (con algo as como el 80 por ciento de participacin en la Promesa de Sociedad Futura), es una pieza del tejido que conforman varias firmas dedicadas a negocios varios, intermediacin y representacin comercial con nfasis en la distribucin de licores nacionales e importados, cigarrillos y medicamentos. An as (o, tal vez, por eso), concurs y gan la licitacin, asociado a Neustar, operador los registros .us y .biz. A que le adjudicaran el contrato intento aspirar tambin Verisign Switzerland, uno de los certificadores de Internet ms relevantes del planeta; que cuestion varios aspectos del pliego sin obtener, como era de esperar, respuestas satisfactorias. En cambio otras cuestiones s fueron resueltas a satisfaccin de los intervinientes. Juan Diego Calle, alto directivo de Arcelandia y CEO de Straat Investments (otra de apariencia esponjosa, con dos negocios en tecnologa, los mismos que presenta como nicas experiencias en el sector la ya citada Arcelandia) solicit modificaciones a la normativa que buscaba recuperar para el Estado el control del dominio. Para este efecto, cont con la asesora de Gabriel Jurado quien hasta tres meses atrs haba ocupado la direccin de la Comisin de Regulacin de Telecomunicaciones y antes, durante este mismo gobierno, haba sido secretario general del ministerio de comunicaciones, entidades directamente relacionadas con el tema.

Desde luego, todo comerciante tiene pleno derecho a ampliar su radio de accin, buscar nuevas opciones y derrotar a una firma internacional experta en Internet para reemplazar una universidad de primer rango: eso se llama emprendimiento. Pero Y el Estado? Es dudoso que pueda cumplir con sus pretensiones de orientador y auspiciador del desarrollo tecnolgico, con esta clase de jugadas en las que traiciona sus propias intenciones y pone en riesgo el inters social. Fuente: www.eltiempo.com.co

Contenido 6.10 LAS RAZONES O INDICADORES FINANCIEROS 6.10.1 Tipos De Razones O Indicadores Financieros 6.10.2 Aplicacin 6.10.3 Indicadores De Liquidez. 6.10.4 Indicadores De Endeudamiento 6.10.5 Indicadores De Crisis 6.10.6 Indicadores De Leverage 6.10.7 Indicadores De Actividad 6.10.8 Razones De Liquidez 6.10.9 Indicadores De Endeudamiento 6.10.7 INDICADORES DE ACTIVIDAD Estos indicadores, llamados tambin indicadores de rotacin, tratan de medir la eficiencia con la cual una empresa utiliza sus activos, segn la velocidad de recuperacin de los valores aplicados en ellos. Se pretende imprimirle un sentido dinmico al anlisis de la aplicacin de recursos, mediante la comparacin entre cuentas de balance (estticas) y cuentas de resultado (dinmicas). Lo anterior surge de un principio elemental en el campo de las Finanzas el cual dice que todos los activos de una empresa deben contribuir al mximo en el logro de los objetivos financieros de la misma, de tal suerte que no conviene mantener activos improductivos o innecesarios. En otras palabras, cualquier compaa debe tener como propsito producir los ms altos resultados con el mnimo de inversin, y una de las formas de controlar dicha minimizacin de la inversin es mediante el clculo peridico de la rotacin de los diversos activos, de la forma como se explica a continuacin:

6.10.7.1 Rotacin de Cartera Este indicador establece el nmero de veces que las cuentas por cobrar giran, en promedio, en un perodo determinado de tiempo, generalmente un ao. Frmula: = Ventas a Crdito en el Perodo / Cuentas por Cobrar Promedio Ejemplo: Aceras S.A. Rotacin de Cartera (para el ao 3) = 2.498.3 / 232.1 = 10.76 veces Interpretacin Se interpreta este indicador diciendo que las Cuentas por Cobrar de Aceras S.A., giraron 10.76 veces durante el ao 3. Es decir, que la cantidad de $232.1 millones se convirti a efectivo 10.76 veces durante dicho perodo. Antes de pasar a otras consideraciones, conviene dar claridad a los siguientes aspectos:

La cifra de ventas tomada en el ejemplo no corresponde con exactitud a las ventas efectuadas a crdito, sino al total de ventas netas. Cuando se desconoce el monto exacto de las ventas a crdito, como en el presente caso, se puede trabajar con esta limitacin, aunque teniendo en cuenta, para efectos de anlisis, que se obtiene una rotacin ms gil que la real, al tomar las ventas totales y no las ventas a crdito, las cuales como es obvio deben ser menores. Las Cuentas por Cobrar tomadas para el ejemplo corresponden al promedio del ao 3, obtenido sumando los saldos a diciembre 31 del ao 2 ($235.3 millones) y diciembre 31 del ao 3 ($228.9 millones) y dividiendo el resultado por dos. Si se quiere lograr una mayor exactitud, se dispone de la informacin necesaria, para el clculo del promedio se deben sumar los saldos mensuales de las cuentas por cobrar y dividir el resultado por el nmero de meses involucrados en el clculo. Entre mayor nmero de saldos se tomen, mayor ser la exactitud del promedio, eliminndose de paso los problemas originados en la estacionalidad de las ventas de algunas empresas, situacin en la cual las cuentas por cobrar presentaran en diciembre 31 un saldo extremadamente alto o bajo, dependiendo de la poca en la cual se realicen las mayores ventas. Se hace necesario tener un gran cuidado a fin de no involucrar en el clculo de este indicador cuentas diferentes a la cartera propiamente dicha. Sucede que en la gran mayora de los balances figuran otras cuentas por cobrar que no se originan en las ventas, tales como cuentas por cobrar a socios, cuentas por cobrar a empleados, deudores, varios, etc. Como tales

derechos all representados no tuvieron su origen en una transaccin de venta de los productos o servicios propios de la actividad de la compaa en estudio, no pueden incluirse en el clculo de las rotaciones porque esto implicara comparar dos cosas que no tienen ninguna correlacin.

En el anlisis de las cuentas por cobrar merece especial atencin el estudio de la Provisin para Deudas de Dudoso Recaudo (deudas malas, cuentas incobrables o deudas de difcil cobro). Esta provisin aparece en el Balance General disminuyendo el saldo de cuentas por cobrar, y significa que la empresa reconoce que un porcentaje de tales cuentas se puede perder. Como ninguna empresa est exenta de perder el valor de algunas de sus cuentas, por grande que sea e cuidado en la seleccin de los clientes y numerosas las seguridades en el otorgamiento del crdito, en principio todas las compaas deben crear una provisin para este efecto. De tal manera que el primer punto que debe enfocar el analista es la existencia misma de la cuenta. En segundo lugar, la provisin debe guardar alguna relacin de concordancia con el volumen de las cuentas por cobrar, con los castigos de cartera efectuados en anteriores perodos y, si los estados financieros son de tipo fiscal, con las disposiciones legales vigentes al respecto.

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6.10.7.1.1 Perodo promedio de Cobro Otra forma de analizar la rotacin de las cuentas por cobrar es a travs del clculo del perodo promedio de cobro, mediante una de las siguientes frmulas: Frmula 1: (Cuentas por cobrar promedio x 365 das) / Ventas a crdito Frmula 2: 365 das / Nmero de veces que rotan las cuentas por cobrar Ejemplo: Aceras S.A. (Ao 3) Frmula 1: (232.1 x 365) / 2.498.3 = 34 das Frmula 2: 365 / 10.76 = 34 das Interpretacin Este resultado significa que, en promedio, la empresa tarda 34 das en recuperar su cartera o cuentas por cobrar comerciales. En otras palabras que la totalidad de la cartera se est convirtiendo a efectivo, en promedio cada 34 das. Como se puede observar, las dos frmulas aplicadas conducen al mismo resultado, puesto que en esencia, directa o indirectamente, tienen en cuenta los mismos elementos a saber: cuentas por cobrar promedio, ventas a crdito y

nmero de das del perodo analizado. Con respecto a este ltimo parmetro, se debe aclarar que, si los estados financieros estn cortados en una fecha diferente a diciembre 31, se debe tomar, no 365 das, sino el nmero exacto de das calendario desde el 1 de enero hasta la fecha respectiva de corte. Lo anterior en razn a que el valor de las ventas se va acumulando mes tras mes y, por consiguiente, el total acumulado en diciembre 31 deber ser superior al del 31 de octubre o al 30 de junio. Dentro de este anlisis, el mejor estndar de comparacin, para determinar si el perodo promedio de cobro es adecuado o no, es el plazo promedio establecido por la empresa, dentro de su poltica de ventas a crdito. Vale decir que, si la compaa est vendiendo con un plazo promedio de 30 das, est dentro de lo normal que el perodo real de cobro sea de 34 das, teniendo en cuenta que no todos los das del mes son laborales y que generalmente los clientes tratan de tomarse algunos das adicionales. Pero si el perodo real de cobro diera 50 das o ms, es lgico pensar que algo anda mal dentro o fuera de la empresa, en este aspecto. Puede ser que los sistemas de cobranzas no sean eficientes, que el plazo sea reducido en relacin con el que pueda estar dando la competencia o que la economa est en recesin general.
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6.10.7.1.2 Descuentos por Pronto Pago Es este otro factor que puede incidir significativamente en la reduccin del perodo promedio de cobro o recuperacin de la Cartera. Las empresas, ante la necesidad de recuperar el efectivo con rapidez, pueden conceder a sus clientes ciertos descuentos por pronto pago, los cuales estimulan al cliente a efectuar sus pagos de contado o dentro de los primeros das del plazo concedido. Sin embargo, la poltica de descuentos debe planearse con sumo cuidado para evitar que estos impliquen para la empresa un costo superior al costo promedio del capital. 6.10.7.2 Rotacin de Inventarios Para la empresa industrial, los inventarios representan el valor de las materias primas, materiales y costos asociados de manufactura, en cada una de las etapas del ciclo productivo. Para la empresa comercial, los inventarios representan sencillamente el costo de las mercancas en poder de la misma. En el primer caso, los inventarios bsicos son tres:

a. Materias primas: son los materiales comprados por la compaa para ser
consumidos en la produccin de bienes destinados a la venta.

b. Productos en proceso: estn constituidos por las materias primas a las

cuales se les ha aplicado parte del proceso de produccin, pero que an deben ser sometidas a otros procesos, antes de estar disponibles para la venta. Incluyen, por lo tanto, materia prima, mano de obra y gastos de fabricacin. c. Productos terminados: son los artculos completamente elaborados y listos para vender.
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6.10.7.2.1 Rotacin de Inventarios para Empresas Comerciales Para este tipo de empresas, las cuales compran y venden mercancas en el mismo estado, sin someterlas a ningn proceso de manufactura, el clculo de la rotacin del inventario es bastante sencillo, como se aprecia a continuacin: Frmula: Rotacin de inventario de Mercancas = Costo de las mercancas vendidas en el perodo / Inventario promedio de mercancas Ejemplo: Comercializadora Especial (caso supuesto) Rotacin de Inventario de mercancas = 11.545.280 / 760.000 Rotacin de Inventario de mercancas = 15.2 veces Interpretacin: Lo anterior significa que el inventario de mercancas de la empresa rota 15.2 veces al ao, vale decir que el inventario se convierte, 15.2 veces por ao, en efectivo o en cuentas por cobrar. Otra forma de visualizar lo mismo es a travs del clculo del nmero de das de inventario a mano, mediante una de las siguientes frmulas: Frmula 1: Das de inventario a mano = (Inventario promedio x 365 das) / Costo de la mercanca vendida Frmula 2: Das de inventario a mano = 365 das / Rotacin del inventario de mercancas Ejemplo: Comercializadora Especial Ltda (caso supuesto)

Frmula 1: Das de Inventario a Mano = (760.000 x 365) / 11.545.280 Das de Inventario a Mano = 24 das Interpretacin: El resultado del ejemplo anterior quiere decir que la empresa comercializadora convierte sus inventarios de mercancas a efectivo o a cuentas por cobrar cada 24 das en promedio. O, lo que es igual, que esta compaa, en promedio, dispone de inventarios suficientes para vender durante 24 das. Antes de continuar con este anlisis, conviene hacer claridad sobre algunos aspectos, los cuales son de gran importancia en la aplicacin de esta herramienta, no slo para empresas comerciales, sino tambin industriales. Tales son los siguientes: a. El inventario promedio del cual se habla en la frmula se obtiene de la siguiente manera: (Inventario inicial del perodo x Inventario final del perodo) / 2 Una forma ms exacta y fiable de calcularlo, especialmente cuando se tiene ventas estacionales, es tomar los inventarios finales de cada uno de los 12 meses del ao, sumarlos y dividir el resultado por 12. Entre mayor sea el nmero de datos tomados para el clculo del promedio, ms exactos y confiables sern los resultados. Sin embargo, en ocasiones, ni siquiera se dispone del dato sobre inventario inicial e inventario final del perodo, sino slo este ltimo. En estas circunstancias tambin se puede calcular la rotacin, utilizando el nico dato disponible, aunque se corre el riesgo de mayor inexactitud en el anlisis. b. Para el clculo de la rotacin de los inventarios de mercanca o de productos terminados, en el caso de las empresas manufactureras, se debe partir del costo de la mercanca vendida, o costo de ventas y no del valor de las ventas. Esto en razn a que los inventarios, por norma general, estn valorados al costo y, por razones lgicas, deben compararse con el costo de las ventas, y no con el valor de las ventas, puesto que este ltimo ya incluye la utilidad. Tomar el valor de las ventas para este clculo constituir una excepcin e implicara que el precio de venta de cada unidad es menor que el costo y, por lo tanto, los inventarios estaran valorados por el sistema de "Costo o mercado el ms bajo". c. Se debe tener especial cuidado en el clculo de las rotaciones de inventarios, cualquiera que sea su denominacin, si el corte de los estados financieros se hace en fecha diferente a diciembre 31. En este caso ya no se deben tomar 365 das, en el clculo del nmero de das de inventario a mano, sino el nmero exacto de

das de inventario a mano, sino el nmero exacto de das corridos entre enero 1 y el da de corte de los estados financieros. Cuando una empresa comercial quiere analizar si la rotacin de sus mercancas es la adecuada, debe tomar en cuenta muchos factores, entre otros, los siguientes, los cuales tambin son aplicables en buena parte a las firmas industriales:

La durabilidad del producto: un distribuidor de maquinaria puede tener inventarios para 20 meses de ventas, pero un comerciante en quesos y frutas no puede tener stock ni siquiera para un mes, porque la perecibilidad del producto no se lo permite. El costo de mantenimiento: si es muy elevado seguramente la empresa se sentir inclinada a mantener un stock lo ms reducido posible. La localizacin de los proveedores, los cuales pueden estar ubicados en la misma ciudad, en la misma regin, en el mismo pas en otro pas. La moda y el estilo: aun aspectos tan triviales, como stos inciden en la determinacin del inventario ideal para una empresa. Es el caso de las empresas productoras o comercializadoras de vestidos para dama. Estas no deben mantener inventarios para mucho tiempo porque correran el riesgo de no poder vender tales productos, o tener que rebajar su precio, por estar fuera de moda.

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6.10.7.2.2 Rotacin de inventarios totales Sumatoria de los inventarios promedios de materias primas, productos en proceso y productos terminados. Frmula: Rotacin de inventarios totales = Costo de Ventas / Inventarios totales promedio Para el clculo de las rotaciones, cuando se quiere discriminar lo que sucede con cada uno de los inventarios, es necesario contar con estados de prdidas y ganancias detallados, en los cuales aparezcan claramente los valores correspondientes a los inventarios iniciales y finales, el costo de la materia prima utilizada, el costo de la produccin y el costo de las ventas. 6.10.7.2.3 Rotacin del inventario de materias primas Frmula: Rotacin de materias primas = Costo de la materia prima utilizada / Inventario promedio de materias primas

Ejemplo: Aceras S.A. Rotacin de materias primas (ao 2) = 201.5 / 214.5 Rotacin de materias primas (ao 2) = 0.94 veces Rotacin de materias primas (ao 3) = 258.5 / 291.7 Rotacin de materias primas (ao 3) = 0.89 veces Para este clculo, debido a que se requiere de un costo de ventas discriminado, se ha utilizado la informacin que se suministra en el siguiente cuadro, donde se presenta un estado de prdidas y ganancias con mayores detalles en cuanto a los costos. ACERIAS S.A. ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS (En millones de Col. $) AO 2 ------ AO 3 1.911.6 2.498.3

VENTAS NETAS COSTO DE VENTAS

Inventario inicial de M.P. 155.7 Compra de Materias Primas 319.1 Inventario inicial ms Compras 474.8 Menos: Inventario final de M.P. 273.3 Costo de MP.P utilizada 201.5 Mano de Obra Directa 1.011.5 Gastos Totales de Fabricacin 512.2 Ms: Inventario inicial de Prod. en Proc. 60.4 Menos: Inventario Final de Prod. en Proc. 167.5 COSTO DE PRODUCCION 1.618.1 Ms: Invent. Inicial de Productos Terminados 394.8 Menos: Invent. Final de Productos Terminados 623.6 COSTO TOTAL DE VENTAS Utilidad Bruta 1.389.3 522.3

273.3 295.2 568.5 310.0 258.5 885.5 908.0 167.5 251.2 1.968.3 623.6 426.9 2.165.0 333.3

Menos: Gastos de Operacin Utilidad de Operacin Ms: Otros Ingresos Menos: Gastos Financieros Utilidad antes de Impuestos Menos: Provisin Imporrenta UTILIDAD NETA Interpretacin:

131.9 390.4 88.8 (41.2) 438.0 (158.0) 280.0

179.1 154.2 91.7 (48.8) 197.1 (42.9) 154.2

El indicador anterior significa que el inventario de materias primas rota 0.94 veces al ao 2 y 0.89 veces en el ao 3. En otras palabras, este inventario no alcanza a rotar ni siquiera una vez en cada uno de los aos, es decir, que la materia utilizada en el ao es menor que el inventario promedio mantenido por la empresa. Otra forma de visualizar el mismo problema es a travs del clculo del nmero de das de inventario a mano, mediante una de las siguientes frmulas: Frmula 1: Das de Inventario de Materia Prima a Mano= (Inventario promedio x 365 das) / Costo de la materia prima utilizada Frmula 2: Das de Inventario de Materia Prima = 365 das / Rotacin de Materias Primas Ejemplo: Aceras S.A. Frmula 1: Das de inventario de materia prima a mano (ao 2) = (214.5 x 365) / 201.5 Das de inventario de materia prima a mano (ao 2) = 389 das Das de Inventario de materia prima = (291.7 x 365 ) / 258.5 Das de Inventario de materia prima = 412 das Frmula 2: Das de inventario de materia prima a mano (ao 2) = 365 / 0.94 Das de inventario de materia prima a mano (ao 2) = 389 das

Das de Inventario de materia prima = 365 / 0.89 Das de Inventario de materia prima = 412 das Interpretacin: Los resultados del ejemplo anterior quieren decir que en el ao 2 la empresa tena materias primas suficientes para atender sus requerimientos de produccin durante 389 das, y en el ao 3 durante 412 das. En otras palabras que la totalidad del inventario de materias primas slo se converta en productos en proceso en el trmino de 389 das y 412 respectivamente. Desde luego esta no es una situacin comn, sino que debe obedecer a circunstancias especiales de la compaa. Lo normal, para la mayora de las empresas es que sus inventarios de materias primas roten una o ms veces durante el ao.
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6.10.7.2.4 Rotacin de inventarios de productos en proceso Frmula: Rotacin de productos en proceso = Costo de produccin / Inventario promedio de productos en proceso Ejemplo: Aceras S.A. Rotacin de productos en proceso (ao 2) = 1.618.1 / 113.9 = 14.2 veces Rotacin de productos en proceso (ao 3)= 1.968.3 / 209.4= 9.4 veces Interpretacin El anterior indicador establece que el inventario de productos en proceso rot 14.2 veces en el ao 2 y 9.4 veces en el ao 3. Vale decir, que la totalidad de los productos en proceso se transformaron en productos terminados 14.2 veces en el primer ao y 9.4 veces en el segundo. La segunda forma de analizar el problema es a travs del clculo del nmero de das de inventario de productos en proceso a mano, mediante una de las siguientes frmulas: Frmula 1: Das de inventario de productos en proceso a mano = (Inventario promedio x 364 das)/Costo de produccin

Frmula 2: Das de inventario de productos en proceso a mano = 365 das / Rotacin de productos en proceso Ejemplo: Aceras S.A. Frmula 1: Das de inventario de productos en proceso a mano (ao 2) = (113.9 x 365) / 1.618.1 = 26 das Das de inventario de productos en proceso a mano (ao 3) = (209.4 x 365) / 1.968.3 = 39 das Frmula 2: Das de inventario de productos en proceso a mano (ao 2) = 365 / 14.2 = 26 das Das de inventario de productos en proceso a mano (ao 3) = 365 / 9.4 = 39 das Interpretacin El clculo anterior indica que cada 26 das en el ao 2 y cada 39 das en el ao 3, la totalidad de los productos en proceso se convertan en productos terminados. En otros trminos, que se encontraban en proceso el equivalente a 26 das de produccin para el primer ao y el equivalente a 39 das de produccin para el segundo ao. El sistema ms aconsejable y prctico para evaluar si el anterior indicador es adecuado o no, es a travs de una comparacin entre el inverso de das encontrados y la duracin del proceso productivo. Cabe decir que si la compaa ha establecido que su proceso productivo debe durar en promedio 20 das, desde que ingresa la materia prima al proceso hasta que sale el producto terminado, es de esperarse que se tenga un inventario de producto en proceso equivalente a 20 das. En caso contrario, si el desfase entre una cosa y otra es muy grande, se debe analizar a qu obedece, puesto que podra tratarse de un cuello de botella que est retrasando el proceso productivo.
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6.10.7.2.5 Rotacin del inventario de productos terminados Frmula:

Rotacin de productos terminados = Costo de ventas / Inventario promedio Ejemplo: Aceras S.A. Rotacin de productos terminados (Ao 2) = 1.389.3 / 509.2 = 2.73 veces Rotacin de productos terminados (Ao 3) = 2.165.0 / 525.3 = 4.12 veces Interpretacin El anterior resultado indica que el inventario de productos terminados rot 2.73 veces en el ao 2 y 4.1 veces en el ao 3. Es decir, que el inventario de productos terminados se vendi totalmente 2.7 veces en el primer ao y 4.12 veces en el segundo ao. La segunda forma de analizar el problema es mediante el clculo del nmero de das de inventario a mano de productos terminados, utilizando una de las siguientes frmulas: Frmula 1: Das de inventario a mano de productos terminados = (Inventario promedio x 365 das)/Costo de ventas Frmula 2: Das de inventario a mano de productos terminados = 365 das / Rotacin de productos terminados El indicador ideal lo debe establecer cada empresa, teniendo en cuenta aspectos tales como los siguientes: ventas potenciales, durabilidad del producto, capacidad de produccin, duracin del proceso productivo, estacionalidad de las ventas, etc. As las cosas, para una compaa determinada podra considerarse suficiente mantener un stock para 8 das, mientras que otras necesitan mantener lo suficiente para 90 das o ms de ventas.
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6.10.7.2.6 Rotacin de los activos fijos Frmula: Rotacin de Activos fijos = Ventas / Activo fijo bruto De forma general, siempre que se calcule este indicador, para su anlisis se deben tener en cuenta las siguientes limitaciones:

La rotacin est calculada en pesos ($), y por consiguiente dice poco sobre la productividad real. Entonces, a este respecto, sera provechoso disponer de datos sobre la cantidad de artculos producidos como un mayor indicativo del xito de la compaa. De los componentes de la rotacin, las ventas se muestran en pesos actuales, mientras que la planta est registrada por el costo de adquisicin. De tal manera, en economas inflacionarias, resulta bastante difcil medir, con este sistema, la productividad real de la empresa. El mtodo no permite saber si la empresa est utilizando el mximo de la capacidad instalada o no. Por lo tanto, el analista debe comparar cifras de volumen de produccin, contra la capacidad instalada. La venta o adquisicin de activos fijos durante el perodo afecta el ndice de rotacin y, por consiguiente, debe tenerse en cuenta este punto, dentro del anlisis.

6.10.7.2.7 Rotacin de activos operacionales Frmula: Rotacin de Activos Operacionales = Ventas / Activos Operacionales Brutos En este punto se debe aclarar que se incluyen en el rubro de activos operacionales todos aquellos activos que tienen relacin directa con el desarrollo del objeto social de la empresa. Por otra parte, igual que en el caso de la rotacin de los activos fijos, los indicadores obtenidos no pueden tomarse como parmetros para otro tipo de empresas, puesto que estn influenciados por la elevada inversin en activos fijos que deben mantener las empresas siderrgicas.
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6.10.7.2.8 Rotacin de activos totales Frmula: Rotacin de activos totales = Ventas / Activos totales brutos Es de esperarse que este indicador no presente diferencias significativas con respecto a la rotacin de activos operacionales. Si esto llegare a ocurrir, indicara que existe una importante inversin en activos no operacionales, es decir, que la compaa est desviando en parte la destinacin de sus recursos hacia activos que no estn directamente relacionados con el desarrollo de su objeto social.

6.10.7.2.9 Rotacin de proveedores Frmula: Rotacin de proveedores = (Cuentas por pagar promedio x 365 das) / Compras a crdito de perodo El resultado del indicador de rotacin de proveedores debe estar enmarcado entre dos parmetros, dependiendo del tipo de negocio. As, igualmente podra ser indicativo de riesgo que dicho indicador estuviera muy por debajo o muy por encima de lo establecido. Una rotacin de proveedores muy gil, con menor nmero de das que la rotacin de cartera o la rotacin de inventario de materias primas, puede indicar poco poder de negociacin de la empresa frente a sus proveedores, lo cual la obliga a financiar su capital de trabajo con recursos diferentes, seguramente costosos. Sin embargo, aqu es necesario tener en cuenta el efecto de los descuentos por pronto pago que pueden otorgar los proveedores, los cuales pueden conducir a una rotacin muy rpida, situacin en la cual la empresa puede compensar el costo de financiarse con otra fuente con el valor del descuento por pronto pago concedido por su proveedor. Una rotacin lenta de proveedores (alto nmero de das) aunque pudiera significar alto poder de negociacin frente a los proveedores y, por lo tanto, facilidad de obtener financiacin a bajo costo, tambin podra indicar falta de capacidad de pago para atender estos pasivos, es decir, dificultades de la empresa para atender adecuadamente a sus proveedores, lo cual podr extenderse posteriormente a otros acreedores. Esto puede presentarse especialmente en empresas de gran tamao que tienen proveedores ms pequeos, que por su grado de dependencia tienen que aceptar los atrasos en los pagos, so pena de no recibir ms pedidos. 6.10.7.3 Indicadores de rendimiento Los indicadores de rendimiento, denominados tambin de rentabilidad o lucratividad, sirven para medir la efectividad de la administracin de la empresa para controlar los costos y los gastos y, de esta manera, convertir las ventas en utilidades. Desde el punto de vista del inversionista, lo ms importante de analizar con la aplicacin de estos indicadores es la manera como se produce el retorno de los valores invertidos en la empresa (rentabilidad del patrimonio y rentabilidad del activo total). Los indicadores de rendimiento ms comnmente utilizados son los siguientes:
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6.10.7.3.1 Margen Bruto (de Utilidad) Frmula: Margen Bruto (de Utilidad) = Utilidad Bruta / Ventas Netas En las empresas comerciales, el costo de ventas es sencillamente el costo de las mercancas vendidas. Pero en el caso de las empresas industriales, el costo de ventas corresponde al costo de produccin ms el juego de inventarios de productos terminados. Por consiguiente el mtodo que se utilice para valorar los diferentes inventarios (materias primas, productos en proceso y productos terminados) puede incidir significativamente sobre el costo de ventas y, por lo tanto, sobre el margen bruto de utilidad. As, por ejemplo, cuando los precios aumentan constantemente, si se utiliza el mtodo FIFO PEPS (primero en entrar, primero en salir), los inventarios finales tendrn el valor ms alto y el costo de ventas se ver disminuido, reportndose as un margen bruto superior. Pero, en el caso contrario, cuando se utiliza el mtodo LIFO UEPS (ltimo en entrar primero en salir), los inventarios finales estarn subvalorados, el costo de ventas ser superior, y el margen bruto se ver disminuido. El uso del mtodo del costo promedio sera entonces la manera de contrarrestar, en parte, los anteriores efectos. Otro aspecto que se debe tener en cuenta, dentro del estudio de este indicador, es el anlisis del tipo de depreciacin que la empresa est utilizando. A este respecto se pueden aplicar diferentes modalidades, desde no depreciar hasta aplicar el mximo del 40% anual permitido por la legislacin colombiana, pasando por los sistemas de lnea recta, nmeros dgitos, o cualquier otro sistema conocido. As las cosas, el mtodo utilizado puede incidir en la estimacin del costo de ventas e influir, por lo tanto en el clculo del margen bruto de utilidad. Es entonces cuando el analista debe recordar que, si bien la depreciacin causada en el ejercicio es un gasto que disminuye la utilidad, este cargo no es en realidad una salida de efectivo y no tendr incidencia sobre el flujo de caja de la compaa. 6.10.7.3.2 Margen Operacional (de utilidad) Frmula: Margen Operacional (de utilidad) = Utilidad Operacional / Ventas netas La utilidad operacional est influenciada no slo por el costo de las ventas, sino tambin por los gastos operacionales, vale decir los gastos de administracin y ventas. Los gastos financieros, no deben considerarse como gastos operacionales, puesto que no son absolutamente necesarios para que la empresa pueda operar. Una compaa podra desarrollar su actividad social sin incurrir en

gastos financieros, por ejemplo, cuando no incluye deuda en su financiamiento, o cuando la deuda incluida no implica costo financiero por provenir de socios, proveedores o gastos acumulados. De otra parte, tampoco deben contabilizarse como ingresos operacionales, aquellos que provienen de fuentes diferentes a la actividad propia de la empresa. Es as como las compaas comerciales o industriales no deben tratar como ingresos operacionales aquellos tales como intereses recibidos por depsitos, dividendos de otras compaas, utilidades en venta de activos fijos, etc. Sin embargo, cuando la operacin de la empresa implica, como algo propio de su actividad las ventas a crdito, los ingresos que se generen por financiacin (intereses) de la cartera, pueden considerarse como ingresos operacionales y sumarse a la utilidad operacional, ms no a la utilidad bruta. El margen operacional tiene una gran importancia dentro del estudio de la rentabilidad de una empresa puesto que indica si el negocio es o no lucrativo, en s mismo, independientemente de la forma como ha sido financiado.
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6.10.7.3.3 Margen neto (de utilidad) Frmula: Margen Neto (de utilidad) = Utilidad Neta / Ventas Netas El margen neto est influenciado por: El costo de ventas Los gastos operacionales Los otros ingresos y egresos no operacionales La provisin para impuesto de renta De acuerdo con lo anterior, todo lo que afecta el margen bruto y el margen operacional afecta por igual manera al margen neto. Pero este ltimo est condicionado, adems, por el monto de los ingresos y egresos no operacionales y por la provisin para impuesto de renta. As, entonces, dependiendo de la importancia relativa de cada uno de los anteriores renglones, el margen neto puede ser inferior, superior o igual al margen operacional. Se debe tener especial cuidado al estudiar este indicador, comparndolo con el margen operacional, para establecer si la utilidad procede principalmente de la operacin propia de la empresa, o de otros ingresos diferentes. La inconveniencia de estos ltimos se deriva del hecho que este tipo de ingresos tienden a ser

inestables o espordicos y no reflejan la rentabilidad propia del negocio. Puede suceder que una compaa reporte una utilidad neta aceptable despus de haber presentado prdida operacional. Entonces si solamente se analizara el margen neto, las conclusiones seran incompletas y errneas. 6.10.7.3.4 Rendimiento del patrimonio Frmula: Rendimiento del patrimonio = Utilidad neta / Patrimonio Para el estudio de este indicador se debe tener en cuenta algunos factores que pueden modificar los resultados y que el analista no debe ignorar, si quiere tener una visin acertada del problema:

Algunos tratadistas aconsejan que se tome, para efectos de este clculo, el patrimonio "Neto Tangible", es decir, que se excluyan las valorizaciones, puesto que stas no son todava reales, hasta que no se venda el activo valorizado. Segn algunos otros, se deberan excluir del patrimonio, para el clculo de este indicador, las utilidades del ejercicio, puesto que stas no existiran desde el comienzo del perodo y, por lo tanto, no han sido productivas durante todo el ejercicio. Pero, de otra parte, tambin es bueno considerar que las utilidades de una empresa no se materializan el ltimo da del ao, sino que van produciendo da tras da, al mismo ritmo de las ventas. Entonces, si bien es cierto que las utilidades no trabajan todas todo el ao, se debe tener en cuenta que las correspondientes a enero, producen durante 11 meses, las de febrero 10 meses, las de marzo 9 meses y as hasta las de noviembre que slo producen durante 1 mes. Es decir que en promedio, el total de utilidades del ao produce durante 6 meses. De tal manera, sera tan impreciso desecharlas del todo como incluirlas en su totalidad.

De otra parte, tambin hay que tener en cuenta que las utilidades del ejercicio anterior que se decide repartir, no van a ser pagadas totalmente el primer da del ejercicio siguiente. As, permanecern produciendo ms utilidades algunos meses, aunque al final del ao ya no figuren en el balance. Evaluados los dos puntos anteriores, sera entonces ms acertado incluir las utilidades del ejercicio para el clculo del indicador de rendimiento del patrimonio.

Finalmente, es necesario dejar claramente establecido que el rendimiento del patrimonio, tal como ha sudo planteado en muchos casos, no refleja con exactitud la rentabilidad percibida por el socio o accionista. Lo anterior en razn a que, por lo general, no se reparte el 100% de las utilidades y,

adems existen varias maneras de valorar la inversin hecha en una empresa, diferentes a lo que figura en libros. As, por ejemplo, para quien compra acciones en una sociedad annima, como inversin de corto plazo, la rentabilidad corresponder a: (Dividendos recibidos + utilidad en venta de acciones) / Valor del mercado (compra) de las acciones Aqu es necesario tener en cuenta que el valor de mercado es probablemente distinto al valor nominal de las acciones o al valor patrimonial de la inversin.
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6.10.7.3.5 Rendimiento del activo total Frmula: Rendimiento del activo total = Utilidad neta / Activo total bruto Esta razn nos muestra la capacidad del activo para producir utilidades, independientemente de la forma como haya sido financiado, ya sea con deuda o patrimonio. En el caso de este indicador tambin se debe tener en cuenta la limitacin que implica el hecho de tener que comparar unas utilidades que estn en pesos actuales contra unos activos, especialmente los fijos, valorados al costo, en pesos de aos anteriores. Esto se compensa en parte cuando se han hecho valorizaciones y se han incluido en el cuerpo del balance, actualizando de esta manera, por lo menos parcialmente, el valor de los activos. 6.10.7.4 El sistema Dupont Una demostracin de la forma como pueden integrarse algunos de los indicadores financieros, la constituye el denominado sistema Dupont. Este sistema correlaciona los indicadores de actividad con los indicadores de rendimiento, para tratar de establecer si el rendimiento de la inversin (Utilidad neta - activo total) proviene primordialmente de la eficiencia en el uso de los recursos para producir ventas o del margen neto de utilidad que tales ventas generan. El mtodo parte de la descomposicin del indicador de rendimiento del activo total, de la siguiente manera: Utilidad neta / Activo total = (Utilidad neta / Ventas) x (Ventas / Activo total) La igualdad se produce cancelando matemticamente el factor ventas en la parte derecha. Financieramente, esto quiere decir que, dependiendo del tipo de

empresa, el rendimiento de la inversin puede originarse principalmente en el margen neto de ventas o en la rotacin del activo total. Los dos indicadores involucrados en el clculo se pueden descomponer, si se quiere ver con mayor claridad de dnde surgen los aciertos o las deficiencias.
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6.10.7.5 Relaciones entre indicadores Adems de las interrelaciones del Sistema Dupont, existe otra serie de enlaces de dependencia o refuerzo entre algunos indicadores, los cuales deben ser tenidos en cuenta por el analista para el logro de un estudio integral de la empresa. El anlisis de cada indicador no debe realizarse independientemente, como si no tuviera nada que ver con las dems razones, sino que, por el contrario, se deben estudiar en conjunto con los indicadores que se correlacionan entre s, tratando de encontrar el efecto de los unos sobre los otros y obteniendo conclusiones de tipo global que permitan a la empresa tener una idea clara de su real situacin financiera. 6.10.7.5.1 Relaciones entre indicadores de liquidez e indicadores de actividad Existe una estrecha relacin entre los indicadores de liquidez y los indicadores de actividad, especialmente la rotacin de cuentas por cobrar y la rotacin de inventarios. La razn corriente, principal indicador de liquidez, puede verse apoyada o deteriorada por unas rotaciones buenas o malas de la cartera y los inventarios. La razn corriente, en su anlisis, presenta una gran dependencia de la rotacin de las cuentas por cobrar y los inventarios. 6.10.7.5.2 Relaciones entre los indicadores de endeudamiento y los indicadores de rendimiento Esta relacin tiene que ver con el nivel de endeudamiento y el margen neto de la rentabilidad de la empresa. De acuerdo con la clasificacin del estado de prdidas y ganancias, los gastos financieros disminuyen la utilidad operacional y se hacen que se reporte finalmente utilidad o prdida neta. Estos financieros son los intereses generados por los pasivos y, por consiguiente, sus cuantas tienen una estrecha relacin con el nivel de endeudamiento de la empresa.