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Como o Business Intelligence Deveria Funcionar

A Ligao entre Iniciativas Estratgicas, Analticas e Operacionais

Um White Paper
de Kevin Quinn

Kevin Quinn

Trazendo uma experincia de mais de 25 anos em marketing e implementao de software para o cargo de Vice-presidente para o Marketing de Produtos da Information Builders, Kevin Quinn actualmente o responsvel pelo desenvolvimento do marketing para todas as linhas de produtos. Quinn tem a fama de ter ajudado a definir as categorias da business intelligence para o utilizador final atravs da criao de directrizes para a utilizao e o emprego das ferramentas de business intelligence. Ajudou empresas de todo o mundo a desenvolver estratgias de disponibilizao de informao que ajudam a acelerar decises e a melhorar o desempenho das mesmas empresas. O seu trabalho neste cargo ajudou a impulsionar o WebFOCUS do Information Builders e as solues de software da iWay, ao ponto de se terem tornado lderes nas respectivas reas. Kevin tambm o fundador da Statswizard.Com, um website interactivo com dados estatsticos de desportos, que tira partido de funcionalidades de business intelligence. Quinn tem o ttulo de Bacharel em Cincia Informtica, que obteve no Queens College de Flushing, Nova Iorque.

ndice
1

Introduo BI Estratgico, Analtico e Operacional: O impacto que uns tm nos outros


O Problema do BI Como Deveria Funcionar

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6 6 8

Tipos de Ferramentas de BI: Onde se Encaixam


Balanced Scorecards e Mapas Estratgicos Painis de Controlo Analticos

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Como o BI Deveria Funcionar: Sucessos do Mundo Real


Estudo de Caso: Construtor de Automveis Estudo de Caso: Transportadora Area

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Nvel de Maturidade do Business Intelligence Concluso


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Introduo
O Business Intelligence (BI) j existe h bastante tempo e tem assumido vrias formas diferentes ao longo dos anos gerao de relatrios, OLAP, ad-hoc, gesto de desempenho, analtica de previso, explorao de dados (data mining), etc. Para quem no conhecer o conceito de BI, estas vrias solues pode ser bastante confusas. Muitos potenciais utilizadores esforam-se por compreender as diferenas entre as vrias tecnologias e metodologias e tm dificuldades em estabelecer prioridades entre elas. Mas o facto que todas as facetas do BI so importantes e todas tem um papel crucial na estratgia geral para a informao em qualquer empresa. No entanto, poucas so as organizaes que compreendem bem a forma como estas vrias ferramentas e tcnicas devem ser utilizadas em conjunto no sentido de se tornarem inteiramente eficientes e eficazes. Aps mais de 25 anos a trabalhar neste sector, aprendi que o BI utilizado em trs formas distintas: estrategicamente, analiticamente e operacionalmente. Estes trs nveis de Business Intelligence so intrinsecamente diferentes, mas no se excluem mutuamente, isto , no so independentes. Devem estar directamente ligados uns aos outros e trabalhar de forma concertada. A anlise estratgica dinamiza o BI analtico, ao passo que o BI analtico direcciona as iniciativas operacionais. E so estas iniciativas operacionais que acabam por ter impacto na agilidade, na produtividade, na rentabilidade e no lucro.

Estratgico

Operacional

Analtico

Neste artigo, apresento a minha investigao sobre os vrios nveis de business intelligence, discuto os desafios que as organizaes enfrentam com as implementaes de BI tpicas da actualidade e dou destaque forma como as iniciativas estratgicas, analticas e operacionais devem trabalhar em conjunto para melhorar o desempenho e impulsionar a vantagem competitiva em todos os departamentos das organizaes.

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BI Estratgico, Analtico e Operacional: O impacto que uns tm nos outros


Como que estes trs nveis de BI se relacionam? Num certo sentido, actuam em ciclo. Comecemos pelo BI estratgico. O principal objectivo do Business Intelligence estratgico impulsionar o desempenho de uma empresa no seu todo e tambm individualmente ao nvel dos vrios departamentos e unidades de negcio que produzem e fornecem os produtos e os servios da empresa. Aps definida e aceite a estratgia pela administrao, utilizam-se vrias funcionalidades como mapas estratgicos, scorecards, relatrios e painis de instrumentos para transmitir a estratgia na forma de objectivos mensurveis. Essa mesma estratgia incluir vrios factores cruciais para o sucesso. Por exemplo, ndices de satisfao dos clientes, quota de mercado, margens de lucro ou gastos gerais. Depois, o estado destes factores que revela o progresso, ou a falta dele, no sentido de se alcanar o(s) objectivo(s) da estratgia. Esta abordagem assemelha-se muito ao painel de instrumentos de um automvel, em que as zonas vermelhas dos mostradores e as luzes intermitentes avisam o condutor que algo vai mal e dizem-lhe onde poder estar o problema. Atravs da monitorizao rigorosa destes factores, as empresas conseguem detectar imediatamente onde os problemas existem e empreender aces correctivas com rapidez. Assim que a estratgia estiver definida, o BI analtico comea a trabalhar. Ao passo que o BI estratgico define as fundaes na forma de medies de desempenho essenciais, o BI analtico utilizado para identificar a origem dos problemas assim que eles forem descobertos. O local ou a causa de um problema grave so determinados atravs do uso de ferramentas como painis de instrumentos analticos, OLAP (processamento analtico on-line), analtica de previso e consultas ad-hoc s bases de dados. Por exemplo, se os lucros estiverem em queda, isso pode dever-se ao baixo volume de vendas ou ao aumento das despesas. Se os ndices de perda de clientes estiverem a subir, isso pode dever-se baixa qualidade dos produtos ou falta de sucesso das iniciativas de fidelizao de clientes. Com o BI analtico, as empresas podem investigar os factores que tm impacto no desempenho da empresa sob mltiplas perspectivas. Os resultados obtidos nas actividades de BI analtico so o que dirige as iniciativas operacionais. O Business Intelligence operacional proporciona ferramentas para as decises do quotidiano que acontecem nos nveis inferiores das organizaes e permite alcanar os objectivos estratgicos. Por exemplo, a empresa Utz Quality Foods utiliza o WebFOCUS do Information Builders para a ajudar a gerir a produo e as vendas de mais de 10.000 kg de batatas fritas por hora. A Utz segue um modelo VMI (vendor managed inventory - stock gerido pelo fornecedor) e totalmente responsvel pelos nveis de stock nas prateleiras das lojas dos retalhistas com quem faz negcio. O ambiente de BI da empresa permite que os funcionrios que fazem as entregas (o exemplo supremo de funcionrios operacionais de primeira linha) enviem e recebam dados sobre promoes e sobre os actuais nveis de stock nas lojas de retalho. Isto ajuda a garantir que os produtos esto sempre frescos e disponveis nas 30.000 lojas que a empresa serve. A disponibilidade imediata deste tipo de informao operacional tem um impacto directo na capacidade que a empresa tem para atingir os mais variados objectivos, como aumentar as vendas ou a rentabilidade.

Como o Business Intelligence Deveria Funcionar

Mas o ciclo nunca acaba. necessrio definir novos objectivos e procurar constantemente reas que estejam a precisar de melhoramentos.

Os trs nveis de Business Intelligence trabalham em conjunto. Estratgico Monitorizao do desempenho e da realizao dos objectivos estratgicos, por parte dos gestores. Analtico Isolamento e identificao dos problemas que constituem obstculos ao desempenho, por parte de analistas. Operacional Resoluo dos problemas impeditivos do desempenho com iniciativas na forma de aplicaes de BI e melhoramento dos processos. Note-se que o nmero de pessoas envolvidas em cada nvel aumenta medida que se avana no ciclo.

O Problema do BI
Muitas iniciativas de BI falham ou do resultados aqum do esperado porque as empresas adquirem, implementam e utilizam o seu software de business intelligence sem compreenderem bem este ciclo. Voltemos analogia com o painel de instrumentos de um automvel, mas indo agora um pouco mais longe.

Nas imagens apresentadas acima, uma luz de aviso no painel de instrumentos (Estratgico) indica que a temperatura do motor atingiu nveis excessivos. Ao centro, vemos que a anlise subsequente permitiu descobrir quais so as situaes que podero estar a provocar o problema. Pode ser uma avaria no termstato, que esteja a impedir que o lquido de refrigerao circule pelo motor. Pode ser uma junta de vedao desgastada que esteja a obrigar o motor a trabalho excessivo. Ou at poder ser a correia da ventoinha que esteja a impedir o arrefecimento do

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lquido de refrigerao. No terceiro quadro (Operacional), vemos um mecnico a aplicar a reparao operacional atravs da substituio da correia da ventoinha que estava partida. Imagine agora qualquer um destes trs passos a funcionar de forma isolada. A luz vermelha no painel de instrumentos no serviria de nada para ajudar a resolver o problema do automvel se no tivesse havido uma investigao subsequente. Por outro lado, sem o indicador esquerda, o mecnico (analista de automveis) teria tido de inspeccionar centenas de coisas no automvel para descobrir o verdadeiro problema do motor, o que dificultaria a sua concentrao na reparao operacional do verdadeiro problema. Estes so alguns exemplos dos problemas que uma organizao pode enfrentar quando se concentra em apenas uma das facetas do BI: Apenas BI Estratgico Suponhamos que um executivo tem acesso a um painel de instrumentos que permite monitorizar o desempenho, mas nenhuma outra pessoa pode ver essa informao. O executivo pode monitorizar parmetros essenciais, mas no tem meios para comunicar a sua importncia a outras reas da empresa, nem forma de identificar problemas ou descobrir reas que estejam a necessitar de melhoramentos. Esta abordagem resulta em algo semelhante situao do condutor que v a luz vermelha no painel de instrumentos do automvel e que a ignora na esperana de que o problema se corrija sozinho ou desaparea. Apenas BI Analtico Algumas empresas tiram partido de solues de software analtico para analisar a informao existente nas suas bases de dados (data warehouse) com o objectivo de descobrir tendncias e prever os potenciais resultados em determinados cenrios de negcio. Mas no h ningum a direccionar o trabalho de anlise, o que torna a deteco de problemas quase pura adivinhao. Depois, quando se descobre uma tendncia preocupante, no h forma de desenvolver novas eficincias operacionais para a corrigir. Apenas BI Operacional O uso do Business Intelligence operacional de forma isolada raramente produz efeitos negativos ou nulos no desempenho de uma empresa. Qualquer utilizao de informao ao nvel operacional trar resultados positivos. No entanto, com o BI operacional isolado, no h forma de garantir que os problemas e os objectivos mais importantes so aqueles para os quais se est a trabalhar e que toda a empresa, at ao ltimo funcionrio de primeira linha, est alinhada com a realizao dos mesmos objectivos estratgicos.

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Como Deveria Funcionar


Muitas empresas cometem o erro de ficar demasiado dependentes do BI em geral, como se no tivessem qualquer forma de criar, vender e fornecer um produto ou servio se no tivessem o BI. No se devem esquecer de que h algumas dcadas, antes do aparecimento do Business Intelligence e de outros tipos de software, as empresas eram geridas com sucesso e no tinham muito mais do que contabilistas, operrios de produo e muito papel. Isto significava que tinham de encontrar processos manuais para avaliar a eficincia e isso no os impedia de operarem de forma produtiva e de apresentarem lucros. Atravs do simples instinto e de nmeros bsicos, possvel compreender como que uma empresa deve ser gerida eficazmente e/ou melhorada muito antes de se reunir e analisar grandes quantidades de dados. Suponhamos que a empresa ABC produz um produto especfico e quer vend-lo com uma determinada margem de lucro. Para o conseguir, tem de produzi-lo com o mnimo de gastos gerais, vender por um preo superior ao que custa produzi-lo, criar um stock suficiente para conseguir satisfazer a procura dos clientes e garantir que o produto tem boa qualidade para evitar devolues. A questo que as empresas no dependem do software de BI para funcionarem. Apenas podem funcionar melhor quando conseguem utilizar informao em tempo til para detectar e corrigir problemas, ou at evit-los de forma pr-activa, antes de eles terem um grande impacto no desempenho. A chave do sucesso ter uma estratgia definida e em prtica antes de lanar o negcio. A, o Business Intelligence torna-se uma ferramenta de comunicao dessa estratgia a todos os envolvidos na organizao, independentemente do seu papel, e de definio e medio dos factores que esto relacionados com a sua realizao.

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Tipos de Ferramentas de BI: Onde se Encaixam


Balanced Scorecards e Mapas Estratgicos
Uma empresa pode optar, ou no, por uma determinada metodologia especfica de gesto, mas o que nunca poder fazer negar os benefcios da monitorizao e da comunicao dos resultados do desempenho. Se definirem objectivos com clareza e os traduzirem em metas mensurveis, as organizaes podem quantificar e avaliar o seu progresso. Sem isso, correm o risco de passar longos perodos de tempo sem verificar o estado do negcio, o que pode ser bastante prejudicial se os resultados do desempenho forem negativos. A finalidade da gesto do desempenho tem duas vertentes. Em primeiro lugar, permite que executivos seniores colaborem na definio de uma estratgia empresarial que todos aceitem. Em segundo lugar, facilita a partilha desses objectivos com os quadros de gesto intermdios e com os funcionrios de primeira linha, para que todos trabalhem em consonncia e lutem pelos mesmos objectivos. No livro The Balanced Scorecard de Robert Kaplan e David Norton, podemos encontrar uma discusso sobre mapas estratgicos e factores influentes (leading) e consequentes (lagging). Este conceito essencial para se conseguir gerir o desempenho eficazmente, mesmo no caso de empresas que no adoptem a abordagem por Balanced Scorecard. Kaplan e Norton afirmam que o objectivo principal de uma empresa, e tambm de cada uma das suas unidades de negcio individuais, pode ser descrito na forma de um nico resultado final. Por exemplo, se o principal objectivo for a obteno de uma maior rentabilidade, colocar todas as pessoas da empresa a monitorizar apenas os nveis de rentabilidade no ajudaria em nada a realizao desse objectivo. Porqu? Porque a rentabilidade um indicador consequente, que depende de outros factores como o aumento das vendas ou a reduo dos gastos gerais para poder ser melhorado. Estes outros factores so denominados de indicadores influentes.

Mais Rentabilidade

Mais Vendas

Menos Custos

Mas h vrios nveis de indicadores influentes. Vejamos a reduo dos gastos gerais. Para os gastos gerais contribuem todas as despesas associadas a viagens, expedio de mercadorias, fabrico, recursos humanos e outras actividades da empresa. E o aumento das vendas pode ser consequncia de vendas a novos clientes ou de mais vendas a clientes j existentes. Nesta seco, vamos pensar apenas em vendas a clientes j existentes porque do conhecimento geral que muito mais rentvel gerar repetio de negcio do que conseguir novos clientes. Muitos especialistas afirmam que com o aumento significativo das despesas de publicidade e marketing, o custo da aquisio de um novo cliente pode ser at dez vezes superior ao custo de vender produtos e servios adicionais aos clientes j em carteira.

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Assim, uma empresa que lute pelo aumento da rentabilidade deve procurar:

Aumentar as vendas aos seus clientes actuais Manter os nveis de receitas provenientes de novos clientes Reduzir as despesas com viagens reservando voos apenas em transportadoras areas de baixo custo

Cada uma destas iniciativas deve ser representada no mapa estratgico e a sua respectiva importncia deve ser comunicada aos funcionrios afectados, como vendedores ou pessoal administrativo que seja responsvel pelos preparativos para as viagens. O mapa estratgico pode ter um aspecto semelhante a este:
Mais Rentabilidade

Mais Vendas

Menos Custos

Mais Vendas Repetidas

Manter Vendas a Novos Clientes

Menos Custos de Deslocao

As iniciativas directamente ligadas estratgia geral podem subdividir-se ainda mais em processos operacionais mais especficos e pormenorizados. Por exemplo, para vender mais a clientes actuais, uma empresa teria de conseguir aumentar significativamente os nveis de satisfao dos mesmos. E para aumentar a satisfao dos clientes, o pessoal dos servios e da assistncia, sobretudo os agentes que contactam com os clientes, teriam de passar a ser mais delicados e receptivos.
Mais Rentabilidade

Mais Vendas

Menos Custos

Mais Vendas Repetidas

Manter Vendas a Novos Clientes

Menos Custos de Deslocao

Melhorar a Satisfao do Cliente

Reduzir o Tempo Mdio de Espera

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Uma vez que a estratgia e as actividades especficas que a sustentaro vo ser transmitidas a toda a empresa, todas pessoas at aos funcionrios da primeira linha, como o pessoal do apoio ao cliente, compreendero a importncia do seu papel para o desempenho da empresa.

Mapa Estratgico do WebFOCUS Performance Management Framework (PMF).

A distribuio peridica dos relatrios com Balanced Scorecards permitir depois que os funcionrios vejam e monitorizem todos os factores-chave, at ao nvel das tarefas individuais. Por exemplo, quo bem est a equipa de assistncia ao cliente a trabalhar? E qual o desempenho de cada um dos agentes?

Relatrio com Balanced Scorecard Causa e Efeito do WebFOCUS Performance Management Framework (PMF).

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Painis de Instrumentos Analticos


Embora o mapa estratgico e o Balanced Scorecard permitam visualizar e comunicar os objectivos superiores, o facto que no ajudam muito a detectar e corrigir coisas que no estejam bem. No entanto, a existncia de resultados fracos em alguma rea-chave pode ajudar a identificar os aspectos do negcio que necessrio analisar melhor. O BI analtico pode demonstrar que, por exemplo, o tempo mdio de espera nas chamadas efectuadas para o centro de assistncia piorou nos ltimos meses. Por conseguinte, os analistas podem ser direccionados para um estudo mais aprofundado dos processos de assistncia ao cliente e utilizaro o registo histrico de dados para descobrirem quais so os padres e as tendncias que esto a impedir o sucesso da estratgia. O painel de instrumentos analtico apresentado em baixo mostra um cenrio que pode ajudar o analista a isolar o problema subjacente. O histograma em cima e direita mostra um grupo de incidentes de assistncia para os quais foram necessrios entre 5 a 21 contactos telefnicos at se chegar resoluo do problema. Atravs de uma anlise mais detalhada dessas chamadas, o analista pode ver claramente que os incidentes em questo se relacionaram com questes de facturao e reembolso de descontos. O analista descobre que estes problemas especficos apenas podem ser resolvidos atravs do reencaminhamento dos clientes para colaboradores que tiveram formao numa aplicao de computador diferente. Muitas das chamadas telefnicas ficaram a dever-se ao facto de o primeiro colaborador que atendeu o cliente no estar preparado para tratar o assunto em questo. Consequentemente, esses colaboradores que podiam tratar do assunto tiveram de voltar a contactar o cliente aps terem terminado as chamadas que j tinham em curso.

Atravs do isolamento dos problemas que tinham um nmero excessivo de chamadas de resposta associadas (acima), foi possvel chegar concluso de que se tratava apenas de problemas relacionados com a facturao e com os reembolsos de descontos (abaixo).

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Portanto, o BI estratgico foi utilizado para delinear e definir a estratgia. E tambm ajudou os analistas a compreender quais so as reas da empresa que tm mais impacto no sucesso da estratgia, para saberem o que tm de analisar. A resoluo do problema vem em seguida. Embora o cenrio apresentado acima seja fictcio, a resoluo que se segue baseia-se numa iniciativa do mundo real que foi implementada por uma das mais importantes empresas do sector das telecomunicaes. Esta organizao utilizou eficazmente Business Intelligence e integrao empresarial para colocar no terreno uma abrangente soluo de BI operacional. A informao da assistncia ao cliente estava armazenada em trs bases de dados separadas, no que mais parecia serem silos de dados de clientes. Infelizmente, este tipo de problema no se verifica apenas nesta empresa. mesmo muito comum nas organizaes actuais. Alguns dos leitores podero j ter sentido na pele uma experincia do gnero de lhe colocarem a chamada em espera para ser transferida para outro funcionrio de assistncia ou de ter de ficar a aguardar por uma chamada do funcionrio de assistncia que trata do assunto em questo. A soluo passou por integrar a informao contida nestes sistemas diferentes e construir um repositrio de dados (data warehouse) de assistncia ao cliente em tempo real. Agora, so enviadas actualizaes transaco-a-transaco dos sistemas em questo para o repositrio global. O resultado foi a centralizao total de toda a informao relacionada com clientes, o que veio permitir que cada funcionrio possa trabalhar em qualquer questo colocada por um cliente e resolver o problema. Tinham acabado os dias em que se deixava os clientes em espera ou se transferia os clientes para outros funcionrios. Os ndices de satisfao dos clientes subiram em flecha, as repeties de vendas a clientes j existentes aumentaram bastante e conseguiu-se uma rentabilidade superior com facilidade. assim que o BI deve funcionar.

10 Como o Business Intelligence Deveria Funcionar

Como o BI Deveria Funcionar: Sucessos do Mundo Real


Olhemos agora para outros dois exemplos do mundo real para vermos como deve funcionar o ciclo de BI com planeamento estratgico a dinamizar a analtica e a analtica a direccionar as iniciativas operacionais.

Estudo de Caso: Construtor de Automveis


Esta histria de sucesso revela a forma como um construtor de automveis muito conhecido utilizou a business intelligence em todos os nveis da sua organizao para dinamizar a procura de mais eficincia e alcanar objectivos estratgicos. A empresa estava a ver as suas receitas a diminuir em todas as linhas de automveis que produzia e os accionistas estavam a exigir mais rentabilidade. Mas acontece que a melhoria da rentabilidade um objectivo multifacetado. Uma forma de o fazer aumentando os preos. S que numa indstria to competitiva como a indstria automvel, sujeita a clientes que analisam muito bem os preos, isso no era uma opo. Reduzir os custos outra forma de aumentar os lucros. Mas o facto que h muitos factores que contribuem para a despesa total fabrico, salrios, garantias, etc. O mapa estratgico apresentado em baixo mostra algumas das principais iniciativas que a administrao superior decidiu pr em prtica e comunicou a todos os nveis hierrquicos da empresa.
Mais Rentabilidade por Automvel

Aumento de Preos em 5%

Menos Custos de Produo

Menos Despesas de Garantia

Etc.

Promover as melhores prticas nos concessionrios

Utilizar transmisses mais fiveis

Reduzir a repetio de servios

Reduzir os servios excessivos

Nota: As estratgias indicadas aqui esto bastante simplificadas para facilitar a compreenso dos conceitos apresentados neste artigo. Em situaes do mundo real, estes mapas contm vrias camadas e componentes. A anlise aponta normalmente para muitas reas operacionais que esto a precisar de melhoramentos. Cabe ento administrao da empresa colaborar no sentido de definir as prioridades destas iniciativas operacionais. Em alguns casos haver vrias iniciativas operacionais em curso ao mesmo tempo. Noutras situaes, a administrao da empresa optar por empreender iniciativas de menor dimenso, menos importantes, que podero ser concretizadas mais rapidamente, em vez de iniciativas estratgicas e de maior dimenso, que demoram mais tempo a concluir.

O mapa ajudou os analistas do negcio da empresa a concentrarem os seus esforos nas medidas certas para a reduo de despesa. Durante as suas actividades de anlise, surgiram muitas questes. Como que a empresa poderia reduzir os custos e manter os elevados nveis de qualidade dos produtos e da assistncia? Talvez a compra de peas mais baratas de outros fornecedores fizesse 11 Information Builders

aumentar os lucros pelo lado da reduo do custo dos artigos vendidos, mas isso poderia comprometer a qualidade e traduzir-se no futuro em mais despesa nos servios de garantia. Um analista teve a ideia de aumentar a rentabilidade atravs da reduo dos custos dos servios de garantia. Ele achou que isso poderia ser conseguido dando aos concessionrios acesso rpido e fcil a informao actualizada. Seria possvel reduzir significativamente os custos operacionais sem sacrificar a qualidade. E o custo de desenvolver e implementar uma soluo dessas era mnimo, pois j detinham a infra-estrutura tecnolgica de suporte. A aplicao resultante permitiu aos concessionrios monitorizar e gerir os servios de garantia com mais rigor, com o objectivo de optimizar as prticas de trabalho (por exemplo, reduzir o nmero de repeties de servios de assistncia e eliminar os servios excessivos) para aumentar a rentabilidade. Alm disso, dado que os concessionrios no pertencem empresa fabricante (so parceiros da empresa que vendem os produtos e prestam a assistncia), a aplicao permitiu que os concessionrios tivessem acesso aos registos de desempenho dos outros concessionrios concorrentes. Todos os dados relativos ao desempenho, incluindo classificaes de concessionrios e comparaes entre eles, comunicada e partilhada atravs de um sistema de gesto de garantias baseado na Internet. Neste sistema, utilizam-se alertas do tipo bandeira vermelha, associados repetio de servios e outros problemas crticos, para notificar de forma dinmica tanto o fabricante como o concessionrio sempre que se verifiquem potenciais problemas. E quando necessrio, so enviados inspectores e formadores para resolver os problemas correntes nos concessionrios onde se verifiquem as falhas. A aplicao actualmente utilizada diariamente por mais de 60.000 funcionrios desde gestores de assistncia a mecnicos em 14.000 concessionrios. O resultado foi um corte de 40 a 60 milhes de dlares nos custos dos servios de garantia da empresa, reduo essa que contribuiu significativamente para o seu objectivo de aumentar a rentabilidade. assim que o BI deve funcionar.

Estudo de Caso: Transportadora Area


A presso da concorrncia, conjugada com a subida dos preos dos combustveis, estava a fazer com que uma importante transportadora area perdesse dinheiro. Ento, os quadros superiores da organizao atriburam a seguinte tarefa aos funcionrios da empresa: encontrar formas de recuperar a rentabilidade. Mas os oramentos limitados impossibilitavam o uso de campanhas de publicidade e marketing agressivas para tentar aumentar as vendas. Assim, a nica forma de aumentar os lucros seria atravs da melhoria da eficincia operacional. O mapa estratgico apresentado em baixo mostra parte da estratgia da empresa para o aumento das margens de lucro. A estratgia est maioritariamente direccionada para o aumento da produtividade.

12 Como o Business Intelligence Deveria Funcionar

Um analista dessa transportadora area reparou que muitos voos que eram normalmente efectuados com os avies cheios estavam agora a ficar com muitos lugares por vender. Uma investigao mais aprofundada revelou que as causas da falta de vendas de lugares eram questes triviais de manuteno, tais como mesas de costas de cadeira avariadas ou estofos de cadeiras rasgados. Verificou-se tambm que os funcionrios da manuteno no era avisados atempadamente para resolverem estes problemas porque a informao relativa s reparaes estava distribuda por trs aplicaes diferentes. O que a transportadora area precisava era de informao em tempo real que permitisse fazer a manuteno dos avies com rapidez entre os voos. Os programadores construram ento um relatrio que combina dados de diferentes fontes operacionais:

Sistema de manuteno principal, que contm informao sobre os problemas dos avies, tais como cadeiras partidas Sistema de inventrio de peas, que armazena dados sobre a localizao das peas de substituio necessrias para as reparaes Sistema de rotas de avies, onde reside a informao do calendrio de voos

Este relatrio nico mantm todos os funcionrios da manuteno informados sobre os avies que necessitam de reparaes, sobre as peas que sero necessrias para as ditas reparaes e sobre a localizao dos avies. Isto permite-lhes resolver cada problema to cedo quanto possvel. E garantindo que os problemas de manuteno so consertados com a mxima brevidade possvel, a transportadora conseguir aumentar as vendas de lugares. O resultado deste relatrio unificado, juntamente com outras iniciativas operacionais, foi a empresa conseguir voltar aos nveis de rentabilidade anteriores. assim que o BI deve funcionar.
Voltar Rentabilidade

Aumento de Preos em 5%

Baixar os Salrios em 4%

Aumentar os Lucros por Voo

Etc.

Aumentar a Ocupao Mdia dos Voos

Acelerar a Manuteno dos Bancos

Nota: As estratgias indicadas aqui esto bastante simplificadas para facilitar a compreenso dos conceitos apresentados neste artigo. Em situaes do mundo real, estes mapas contm varias camadas e componentes. A anlise aponta normalmente para muitas reas operacionais que esto a precisar de melhoramentos. Cabe ento administrao da empresa colaborar no sentido de definir as prioridades destas iniciativas operacionais. Em alguns casos haver vrias iniciativas operacionais em curso ao mesmo tempo. Noutras situaes, a administrao da empresa optar por empreender iniciativas de menor dimenso, menos importantes, que podero ser concretizadas mais rapidamente, em vez de iniciativas estratgicas e de maior dimenso, que demoram mais tempo a concluir.

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Nvel de Maturidade do Business Intelligence


Pela minha experincia, as organizaes que se empenham na melhoria do seu desempenho atravs da partilha de informao conseguiro avanar pelos vrios nveis de maturidade em termos de utilizao de Business Intelligence e tecnologias de integrao. A dado momento, estaro enquadradas numa das seguintes cinco categorias. Bsica (apenas gesto) As organizaes que se encontrem nesta fase conseguem fornecer relatrios apenas aos funcionrios da gesto intermdia e aos executivos. O negcio normalmente gerido numa base mensal ou trimestral. Embora os relatrios sejam disponibilizados com mais frequncia, o final de cada ciclo semanal, mensal ou trimestral a altura em que utilizam mais o BI. O BI utilizada para monitorizar, mas no necessariamente para gerir e conduzir o negcio. A informao normalmente considerada confidencial e os resultados so frequentemente ocultados dos funcionrios dos nveis inferiores, por razes que os executivos no conseguem explicar. As mudanas acontecem por deciso instintiva da administrao superior. Bsica (partilhada) Neste nvel, os relatrios so utilizados tal como no nvel anterior. No entanto, o conhecimento fornecido por eles encarado de forma mais aberta e comunicado a toda a organizao com mais rapidez. Este tipo de empresa tem mais probabilidade de instituir mudanas e ideias que surjam de baixo para cima, em vez de depender apenas da intuio dos executivos. Intermdia Estas organizaes reconhecem a importncia da criao de uma estratgia e da sua comunicao a todos os nveis hierrquicos da empresa. Tambm compreendem que a partilha e a monitorizao do desempenho a todos os nveis propicia mais colaborao e coordenao entre as unidades de negcio e entre os prprios funcionrios. O resultado a implementao de solues analticas e de gesto do desempenho, bem como a promoo da anlise ao nvel das unidades de negcio, para que os gestores possam aproveitar a informao da empresa para identificarem potenciais melhoramentos organizacionais. Avanada As organizaes avanadas tm conscincia do ciclo de Business Intelligence e compreendem a ligao entre as iniciativas estratgicas, analticas e operacionais. A estratgia e o desempenho so comunicados com clareza aos funcionrios de primeira linha. A anlise direccionada para as reas problemticas do negcio. Os funcionrios de primeira linha so armados com acesso a informao em tempo real para que possam acelerar e melhorar a tomada de deciso ao nvel operacional. E todas as pessoas, de todos os nveis, colaboram no desenvolvimento de novas ideias para melhorar a eficincia.

14 Como o Business Intelligence Deveria Funcionar

Especialista O que que poderia ser melhor do que a utilizao avanada da informao? A verdade que a maior parte das empresas que atingiram o nvel avanado conseguiram maximizar a eficincia a partir da informao que possuem. As empresas especialistas so aquelas que conseguiram ir ainda um pouco mais longe. Alm de j serem utilizadores de BI ao nvel avanado, com boa compreenso de todo o ciclo de BI, as organizaes especialistas possuem ainda duas importantes caractersticas. Pensam em antecipao e implementaram analtica de previso ao nvel operacional para poderem antecipar os factores que afectaro as suas principais actividades. Por exemplo, podem prever quais so os clientes que tm mais probabilidade de se manterem fiis ou os que tm mais probabilidade de se irem embora e utilizam essa informao para maximizar a reteno dos clientes. Outro exemplo a antecipao dos nveis de stock no mbito de um planeamento eficaz de satisfao da procura.

Estas empresas especialistas tambm utilizam o Business Intelligence fora das suas paredes, no sentido em que disponibilizam prontamente a informao a todo o universo que as rodeia (extended enterprise). Isto dinamiza a criao de novas eficincias no apenas nos funcionrios internos, mas tambm nos clientes, fornecedores, agentes, revendedores e outros parceiros comerciais estratgicos. At vemos organizaes especialistas procura de formas de gerar receitas atravs da utilizao da informao que renem. Escala da Maturidade do Business Intelligence
Bsica (executivos) Relatrios mensais e trimestrais partilhados apenas pela administrao. Mudanas institudas de cima para baixo e muito lentamente. Bsica (partilhada) Relatrios mensais e trimestrais partilhados com toda a organizao. mais provvel que sejam institudas mudanas de baixo para cima. A mudana instituda lentamente. Intermdia Utilizam analtica e gesto do desempenho com mais frequncia para promoverem e comunicarem mudanas. A anlise est implementada, mas no est directamente ligada estratgia. Avanada Tm o ciclo de Business Intelligence institudo e interligaram os trs componentes: estratgico, analtico e operacional. Implementam iniciativas operacionais de primeira linha na organizao. Especialista Tm o ciclo de Business Intelligence institudo e interligaram os trs componentes na fase avanada. Tm novas iniciativas centradas na mudana atravs de analtica de previso e transportam iniciativas operacionais para os clientes e parceiros.

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Concluso
Os tpicos abrangidos neste artigo sublinham uma abordagem pragmtica utilizao de software de Business Intelligence em geral. Para concluir, falarei sobre o WebFOCUS do Information Builders e sobre o que o torna a melhor escolha para suportar iniciativas que adoptem BI estratgico, analtico e operacional ao nvel de toda a empresa. Facilidade de utilizao O WebFOCUS foi concebido especificamente para proporcionar aos programadores a construo rpida de aplicaes de BI que possam ser utilizadas por funcionrios de todos os nveis. Isto vem expandir o Business Intelligence muito para alm dos analistas e dos utilizadores especialistas que sempre puderam aplicar ferramentas de BI complexas e torna-a prontamente disponvel para os funcionrios de linha de negcio que necessitem de relatrios operacionais para suportar as suas actividades quotidianas e melhorar a eficincia do processo em todas as suas funes. Capacidade de redimensionamento As aplicaes de BI que tero mais impacto na eficincia operacional so as que forem utilizadas pelos funcionrios de primeira linha, pelos clientes e pelos parceiros externos. Por conseguinte, os ambientes de BI necessitam de ter capacidade de redimensionamento para as escalas de milhares, dezenas de milhar ou at milhes de utilizadores. O WebFOCUS possui trs caractersticas que lhe proporcionam uma ptima capacidade de redimensionamento:

Desempenho. As empresas podem construir aplicaes de BI que suportem milhares de utilizadores em simultneo sem terem necessidade de gastar milhes de dlares em hardware adicional. Preo. Com o WebFOCUS, os custos de permitir que milhes de utilizadores acedam informao da empresa no so proibitivos. Utilizadores. As aplicaes construdas com o WebFOCUS so to simples e intuitivas que at os profissionais da rea comercial que no tenham conhecimentos tcnicos podem gerar os seus relatrios com pouca ou nenhuma formao.

Integrao O Business Intelligence tem tido muito pouco impacto em muitas organizaes porque as solues utilizadas no suportam bem as complexidades associadas s iniciativas operacionais. Por exemplo, o que alguns cenrios de integrao descritos neste artigo abrangem vai muito para alm das capacidades de muitas ferramentas de BI que esto actualmente no mercado. O BI operacional requer acesso totalmente livre aos dados em tempo real. Alm disso, em muitas iniciativas operacionais, necessrio construir fortes ligaes entre sistemas de back-end bastante diferentes para se conseguir resolver um problema. por isso que as empresas necessitam de mais do que apenas ferramentas de BI. Necessitam de software de integrao, que algo que muitas solues de BI no incluem. Isso no o caso do WebFOCUS, pois esta soluo foi construda sobre uma plataforma de integrao robusta que consegue aceder e tirar partido de mais de 300 fontes de dados diferentes, podendo estar a funcionar em qualquer uma de mais de 35 plataformas diferentes. Assim, possvel utilizar quaisquer dados, que estejam em qualquer stio, para suportar eficazmente as iniciativas operacionais.

16 Como o Business Intelligence Deveria Funcionar

Independncia de Plataforma O WebFOCUS pode correr em qualquer plataforma e tirar partido de quaisquer dados empresariais. Desta forma, permite que as organizaes configurem a soluo mais flexvel e totalmente integrada para servir as suas necessidades especficas e a sua infra-estrutura. Suporte para todo o ciclo de BI O WebFOCUS nico pela sua capacidade de interligar todos os trs nveis de Business Intelligence. A informao existente nos sistemas de transaces pode ser acedida directamente para fins de relatrios operacionais. Esses mesmos dados tambm podem ser incorporados em grandes repositrios de dados (data warehouses) para que os analistas possam fazer anlises aprofundadas. E ainda podem ser combinados com outras informaes e agregados para a criao de indicadores-chave de desempenho (KPI - key performance indicators), para utilizao no WebFOCUS Performance Management Framework, uma poderosa ferramenta de gesto do desempenho.

17 Information Builders

Escritrios em Vrios Pases


Amrica do Norte
Estados Unidos

Europa

Atlanta,* GA (770) 395-9913 Baltimore, MD Professional Services: (703) 247-5565 Boston,* MA (781) 224-7660 Channels, (800) 969-4636 Charlotte, NC Professional Services: (704) 494-2680 Chicago,* IL (630) 971-6700 Cincinnati,* OH (513) 891-2338 Dallas,* TX (972) 490-1300 Denver,* CO (303) 770-4440 Detroit,* MI (248) 641-8820 Federal Systems,* DC (703) 276-9006 Hartford, CT (860) 249-7229 Houston,* TX (713) 952-4800 Los Angules,* C (310) 615-0735 Minneapolis,* MN (651) 602-9100 New Jersey* Sales: (973) 593-0022 New York,* NY Sales: (212) 736-7928 Professional Services: (212) 736-4433, ex. 4443 Orlando,* FL (407) 804-8000 Philadelphia,* PA Sales: (610) 940-0790 Phoenix, AZ (480) 346-1095 Pittsburgh, PA Sales: (412) 494-9699 St. Louis,* MO (636) 519-1411 San Jose,* CA (408) 453-7600 Seattle, WA (206) 624-9055 Washington,* DC Sales: (703) 276-9006 Professional Services: (703) 247-5565

Alemanha Information Builders (Deutschland) Eschborn* 49-6196-77576-0 Blgica* Information Builders Belgium Bruxelas 32-2-7430240 Espanha Information Builders Iberica S.A. Barcelona 34-93-344-32-70 Bilbao 34-94-452-50-15 Madrid* 34-91-710-22-75 Frana* Information Builders France S.A. Paris 33-14-507-6600 Holanda* Information Builders (Netherlands) B.V. Amesterdo 31-20-4563333 Portugal Information Builders Portugal Lisboa 351-217-217-400 Reino Unido* Information Builders (UK) Ltd. Londres 44-845-658-8484 Suia Information Builders Switzerland AG Dietlikon 41-44-839-49-49

Representantes

Canad
Information Builders (Canada) Inc. Calgary (403) 538-5415 Montreal* (514) 421-1555 Ottawa (613) 233-0865 Toronto* (416) 364-2760 Vancouver (604) 688-2499

Mxico
Information Builders Mexico Mxico City 52-55-5062-0660

Australia
Information Builders Pty. Ltd. Melbourne* 61-3-9631-7900 Sydney* 61-2-8223-0600

frica do Sul InfoBuild South Africa (Pty.) Ltd. Gauteng 27-83-4600800 Fujitsu Services (Pty.) Ltd. Joanesburgo 27-11-2335911 Arbia Saudita Al-Hisn Al-Waqi (AHAW) Riyadh 996-1-4412664 Astria Raiffeisen Informatik Consulting GmbH Viena 43-12-1136-3870 Brasil InfoBuild Brazil Ltda. So Paulo 55-11-3285-1050 China InfoBuild China, Inc. Shanghai 86-21-5080-5432 Rongji Software Technology Co., Ltd. Beijing 86-10-5873-2031 Coreia do Sul Unitech Infocom Co. Ltd. Seoul 82-2-2026-3100 UVANSYS Seoul 82-2-832-0705 Egipto Al-Hisn Al-Waqi (AJAS) Riras 996-1-4412664 Etipia MKTY IT Services Plc Addis Ababa 251-11-5501933 Federao Russa FOBOS Plus Co., Ltd. Moscovo 7-495-124-0810

Filipinas Beacon Frontline Solutions, Inc. Makati City 63-2-750-1972 Finlndia InfoBuild Oy Vantaa 358-207-580-840 Grcia Applied Science Atenas 30-210-699-8225 Guatemala IDS de Centroamerica Guatemala City 502-2361-0506 Gulf Status Al-Hisn Al-Waqi (AJAS) Bahrain Kuwait Oman Qatar Yemen Unires Arab Emprates Riyadh 996-1-4412664 ndia* InfoBuild India Chennai 91-44-42177082 Israel NESS A.T. Ltd. Tel Aviv 972-3-5483638 Itlia N SPERO Italy S.p.A. Gnova 39-010-64201-224 Milo 39-02-2515181 Turin 39-011-5513-211 Japo K.K. Ashisuto Osaka 81-6-6373-7113 Tokyo 81-3-5276-5863 Jordania Al-Hisn Al-Waqi (AHAW) Riyadh 996-1-4412664 Malsia Elite Software Technology Sdn Bhd Kuala Lumpur 60-3-21165682 Noruega InfoBuild Norway Oslo 47-23-10-02-80 Polnia/Europa Central e de Leste InfoBuild SP.J. Varsvia 48-22-657-00-14 Singapura Automatic Identification Technology Ltd. Singapura 65-6286-2922 Sucia InfoBuild AB Kista 46-8-588-370-43 Taiwan Galaxy Software Services Taipei 886-2-2586-7890 Tailndia Datapro Computer Systems Co. Ltd. Bangkok 662-679-1927, ext. 200 Venezuela InfoServices Consulting Caracas 58-212-763-1653

Nmero grtis

Informao de vendas, ISV, VAR, e SI (800) 969-4636

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