Tecnicas Modernas de Planificacion y Programacion

TEMA 4:
TCNICAS MODERNAS DE PLANIFICACIN, PROGRAMACIN Y CONTROL DE PROYECTOS UNITARIOS.
Gestin del Desarrollo de Instalaciones Electrotcnicas. Tema 4: Tcnicas Modernas de Planificacin, Programacin y Control de Proyectos Unitarios.
TEMA 4: TCNICAS MODERNAS DE PLANIFICACIN, PROGRAMACIN Y CONTROL DE PROYECTOS UNITARIOS.
INDICE.
1. Introduccin. 2. Diagrama de Gantt. 3. Mtodo del Camino Crtico. 4. Conceptos comunes a los sistemas basados en el MCC. 5. Construccin de la Red. 6. Las duraciones en el Mtodo del CPM. 7. Las duraciones en el Mtodo del PERT. 8. El Camino Crtico. 9. Trazado del Diagrama Gantt a partir del Grafo MCC. 10. Metodologa de la Planificacin.
Tcnico Superior en Instalaciones Electrotcnicas.
1. INTRODUCCIN. Estas tcnicas sirven para la Planificacin, Secuenciacin, Supervisin y Control de aquellos proyectos en los que intervienen un nmero elevado de actividades, que emplean recursos costosos y en los cuales el factor tiempo es determinante. Parece estar fuera de toda duda, que todo Proyecto debe ser objeto de un proceso previo de Planificacin antes de dar comienzo a su ejecucin. La eficacia de cualquier sistema de programacin est en funcin de la agilidad con que se pueda responder a un cambio en la situacin inicial planteada, reprogramando para poder reflejar lo que est sucediendo en la realidad. Conviene aclarar desde el principio dos conceptos que frecuentemente se confunden aunque son completamente distintos: PLANIFICAR Y PROGRAMAR. PLANIFICAR: Se entiende por planificar el analizar las tareas individuales de un proyecto y poner de manifiesto las relaciones lgicas existentes entre ellas. PROGRAMAR: Se entiende por programar el establecimiento de un calendario de las tareas a realizar. La planificacin se ocupa del anlisis de las actividades que se deben desarrollar para la realizacin de un proyecto y su orden relativo de ejecucin. Se basa nicamente en la tecnologa y el orden. En esta fase, no se consideran limitaciones en los recursos y no se hacen intervenir condicionamientos externos. La planificacin sirve para expresar, literaria o grficamente, el orden en que las operaciones debern desarrollarse para conseguir la terminacin del proyecto. En la programacin quedan periodificadas las tareas en forma de calendario de trabajos. El programa se obtiene a partir de la planificacin previa mediante un proceso en el que se articulan las restricciones tcnicas establecidas en la planificacin y determinadas prioridades, junto con las limitaciones que presentan los niveles de recursos que se aplicarn y se tiene en cuenta la posible existencia de incompatibilidades de tipo externo. La herramienta grfica tradicionalmente empleada en la programacin de proyectos es el Diagrama de Gantt, an hoy elemento indispensable para la transmisin de la informacin en dicho campo. Sin embargo, una de las deficiencias bsicas de dicho diagrama estriba en que aquellos proyectos de larga duracin, sometidos a incidencias y modificaciones, el diagrama de Gantt construido en cierto momento deja rpidamente de ajustarse a la realidad hasta el punto que llega a perder su utilidad. Es preciso entonces confeccionar un nuevo diagrama actualizado, y su construccin exige casi tanto trabajo como cost el diagrama inicial. La obtencin de un programa de trabajos basado en una planificacin se hace en la actualidad aplicando un sistema de clculo conocido genricamente como Mtodo del Camino Crtico (MCC) que desarrollaremos en este tema.
2. DIAGRAMA DE GANTT. El diagrama de Gantt consiste en una representacin grfica sobre dos ejes: en el eje vertical se disponen las tareas del proyecto y en el horizontal se representa el tiempo. Para construir el diagrama se han de seguir los siguientes pasos: 1. Dibujar los ejes horizontal y vertical. 2. Escribir los nombres de las tareas en el eje vertical. 3. En primer lugar se dibujan los bloques correspondientes a las tareas predecesoras. Se sitan de manera que el lado izquierdo de los bloques coincida con el instante cero del proyecto (inicio). 4. A continuacin, se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que slo dependen de las tareas ya introducidas en el diagrama. Se repite este punto hasta haber dibujado todas las tareas. En este proceso se han de tener en cuenta las consideraciones siguientes: o Las dependencias fin-inicio se representan alineando el final del bloque de la tarea predecesora con el inicio del bloque de la tarea dependiente. o Las dependencias final-final se representan alineando los finales de los bloques de las tareas predecesora y dependiente. o Las dependencias inicio-inicio se representan alineando los inicios de los bloques de las tareas predecesora y dependiente. o Los retardos se representan desplazando la tarea dependiente hacia la derecha en el caso de retardos positivos y hacia la izquierda en el caso de retardos negativos (adelanto).
Ejemplo: TAREA A B C D E F G H PREDECESORA A C DII+1 BFI-1 D, E, F GFF DURACIN 2 3 2 3 2 3 3 2
A B C D E F G H
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3. MTODO DEL CAMINO CRTICO. 3.1. Antecedentes.
El mtodo del Camino Crtico es una parcela ubicada en una de las ramas de la Investigacin Operativa. Una de las maneras sencillas de definir la Investigacin Operativa puede ser: Mtodo de observacin y estudio de los hechos, y el anlisis matemtico de sus relaciones, que nos permite establecer un empleo ms adecuado de un conjunto de medios puestos a nuestra disposicin para lograr un determinado objetivo. El desarrollo de la Investigacin Operativa se realiz durante la Segunda Guerra Mundial y fue, como ocurre tantas veces, por motivaciones puramente blicas, buscando contestacin a preguntas como: Qu dimensin es la ptima para los convoyes de suministro de material de guerra desde Gran Bretaa a los puertos rusos del rtico? Los grandes eran ms vulnerables, y justificaban una escolta de proteccin ms numerosa a la vez que un exceso de barcos ocasionaba problemas de saturacin de puertos y muelles. El nmero de variables que intervenan en el problema era muy grande por lo que se llevaron a cabo concienzudos estudios, ya clsicos, para la optimizacin de las dimensiones de los convoyes, realizadas por tcnicos en Estadstica, Matemticos y Cientficos en general, sustituyendo la intuicin ms o menos genial de los fuera de serie de turno. Lo cierto es, que el desarrollo y posterior aplicacin de los mtodos MCC en la industria a lo largo de los ltimos aos ha sido extraordinario, gracias a la aparicin de los ordenadores. Los sistemas de programacin basados en las tcnicas del MCC, como son el PERT, CPM, ROY, LESS, ALTAI, etc, tienen una caracterstica comn, que es la aplicacin de la teora de los grafos al clculo de la red establecida previamente. El Pert, que parece ser el que ha generalizado el uso de la palabra, no fue el primero que se desarroll. La realidad es que las tcnicas del Pert, fueron descubiertas casi simultneamente por dos caminos distintos y separados. El primero en aparecer fue, por el escaso margen de meses, el CPSS (Critical Path Planning and Scheduling), realizado en el 1957 mediante la colaboracin entre Morgan Walker, de la Divisin de Ingeniera de la Dupont de Nemours y James Kelly de la Remington Rand UNIVAC, denominado posteriormente CPM (Critical Path Method). Este mtodo fue empleado por primera vez en la programacin y control de una factora qumica en Louisville-Kentuky con presupuesto de 10 millones de dlares y no present grandes ventajas respecto a los procedimientos tradicionales en la programacin inicial, pero s en su aptitud para integrar las diferentes modificaciones e incidencias que se presentaron durante su ejecucin. El sistema de programacin Pert, nace de la necesidad de coordinacin de la multitud de actividades del llamado programa de Defensa del Gobierno Americano. La
Seccin de Evaluacin de Programas de la Oficina de Proyectos Especiales de la Armada de los Estados Unidos, alarmada ante los frecuentes retrasos respecto a las fechas previstas y a la imperfeccin de los procedimientos usados para prever retrasos futuros, organiz un equipo de investigacin, con la ayuda de la firma consultora Booz Allen and Hamillton y la Divisin de Sistemas de Cohetes Lockheed, para desarrollar una nueva tcnica de planificacin y control, aplicable a las caractersticas del Proyecto Polaris, proyecto en el que intervenan 11.000 proveedores y agencias. Fue tal el xito obtenido que se atribuye al uso del Pert la reduccin en cerca de dos aos la duracin del proyecto. En los primeros meses del ao 1958, el equipo dio a conocer un sistema que denomin Pert (primeramente como Program Evaluation Reseca Task y posteriormente como Program Evaluation and Review Technique) que durante dos aos fueron un secreto industrial muy bien guardado. En las mismas fechas, un equipo de trabajo constituido por tcnicos de los Chantiers de LAntique, la SEMA y la Compagnie des Machines Bull estudi un problema de equilibrado de curvas de carga de las diferentes especialidades que intervienen en las operaciones de armamento de un buque, para su obtencin automtica en un ordenador. Dichos trabajos dieron origen posteriormente al mtodo de los potenciales o Mtodo de ROY. En Espaa llegaron estos mtodos a finales del ao 1962, causando un gran impacto gracias a su sencillez conceptual, impacto que gradualmente fue reducindose al que su implementacin exiga esfuerzos, recursos y sobre todo disciplina, cosas que no siempre se estaba dispuesto a aportar. Se multiplicaron los recursos, seminarios, congresos, artculos, libros, manuales, etc., pero a continuacin surgi la desilusin, la panacea no curaba todos los males (especialmente los que eran internos, organizativos y estructurales de las empresas). Muchos abandonaron el procedimiento, si es que alguna vez llegaron a adoptarlo ms que perifricamente, pero otros siguieron utilizando procedimientos de la familia, tal vez sin los alardes de los primeros tiempos, especialmente en la industria de la construccin. Durante un tiempo se introdujeron muchas variantes generalmente con nombres tan sonoros como efmera fue su existencia. Entre ellos PEP (la versin de la USAF), LESS (la versin de la IBM), IMPACT, NASA, PLANET, SKED, EPERT,etc. La primera variante del Pert que intent hacer frente a las crticas relativas a que ste slo tena en cuenta el tiempo, fue el PERT/COST que pretenda asociar el coste a las actividades, lo que conducira a tener una estructura del mismo adoptada a la estructura del proyecto (definida por el organigrama tecnolgico), con lo que podan determinarse las causas de las desviaciones de coste ms eficazmente. Sin embargo las empresas siguieron utilizando los procedimientos contables tradicionales con lo que la doble contabilidad creaba ms problemas de los que resolva y, en consecuencia, el PERT/COST fue poco a poco abandonado hasta el punto que hoy da slo se cita como referencia histrica.
En algunas ocasiones se confunden el PERT/COST con otro procedimiento que considera los costes, el MCX (Minimun Cost Expediting). Este procedimiento, que pertenece a la lnea de desarrollo del CPM, supone la existencia de una relacin estrecha y conocida entre el coste directo de una actividad y su duracin. Ello permite determinar diferentes duraciones posibles del proyecto, cada una asociada a un coste total mnimo para lograrla, debiendo entonces el director del proyecto decidir cul de las soluciones halladas satisface de la mejor manera posible sus objetivos.
3.2.
Finalidades.
La finalidad de los sistemas de programacin basados en el mtodo MCC, es representar grficamente los razonamientos necesarios para conseguir una buena direccin tcnica de un proyecto u obra de modo que puedan detectarse los fallos con tiempo suficiente para su correccin, sin que afecten a la duracin total del trabajo. Son pues: 1. Un buen instrumento de Direccin: ya que definen y coordinan lo que se debe hacer para conseguir los fines fijados en el tiempo previsto. 2. Un mtodo que ayuda a tomar decisiones. 3. Un mtodo que da informaciones estadsticas sobre incertidumbres en cuanto a las tareas que constituyen cualquier proyecto (Mtodo Pert). 4. Un mtodo destinado a avisar a la direccin del proyecto sobre: a. Problemas que necesitan soluciones y decisiones. b. Formas posibles de realizar ajustes o acciones que puedan facilitar el cumplimiento de los plazos.
3.3.
Estructura General del CPM.
Como hemos indicado fue, por escasa diferencia, el primer sistema moderno de programacin desarrollado por Dupond-Univac. Es un diagrama de flechas en el que se ligan los diferentes sucesos de un proyecto. Esta red posee una estructura en la que: Los nudos constituyen los sucesos. Las flechas que unen los sucesos constituyen las actividades.
3.4.
Asigna a las actividades una duracin nica (tiempo determinista).
Estructura General del PERT.
Nace casi al mismo tiempo que el CPM y fue desarrollado por el Departamento de Armamento de la Marina de los Estados Unidos. Al igual que el CPM es un diagrama de flechas en el que se ligan los diferentes sucesos de un proyecto. Posee la siguiente estructura: Los nudos constituyen los sucesos. Las flechas que unen los sucesos constituyen las actividades. Asigna a las actividades tres duraciones diferentes: a = TIEMPO OPTIMISTA. b = TIEMPO PESIMISTA. c = TIEMPO MS PROBABLE Con ello el sistema nos permite calcular la probabilidad de cumplimiento de los plazos parciales, en su caso, y del plazo general. Esta es la diferencia esencial entre el sistema PERT y CPM.
4. CONCEPTOS COMUNES A LOS SISTEMAS BASADOS EN EL MCC. Todos los sistemas de programacin basados en el anlisis de los grafos, se engloban con el nombre genrico del Mtodo del Camino Crtico y tienen unas caractersticas comunes, siendo los conceptos fundamentales iguales para todos ellos. As, actividad, suceso, camino, cadena, holgura, duracin, precedencia, etc, aparecern en cualquier sistema, vamos a realizar la exposicin de algunas de estas nociones.
4.1.
Actividad (Tarea, Operacin, Trabajo).
Se define Actividad como cualquiera de las partes en que se divide un proyecto para cuya realizacin se requiere el empleo de tiempo y /o medios de produccin. Las actividades se pueden clasificar en tres tipos.
a) Actividades Reales: Consumen tiempo y medios de produccin. b) Actividades de Espera: Consumen tiempos pero no medios. c) Actividades Ficticias: No consumen ni tiempo ni medios, sin embargo son necesarias para completar la red. Todas las actividades son siempre de desarrollo continuo y se representan mediante una Flecha Orientada ().
4.2.
Suceso (Nudo, Etapa, Vrtice, Hito, Evento).
Se denomina Suceso al instante en el tiempo que marca el comienzo o el fin de una actividad. No es la realizacin de una tarea, no consumen ni tiempo ni medios, sirven para el trazado de la red. Las caractersticas de un suceso son: - Definen un punto significativo de trabajo. - Son el instante de empezar o terminar una actividad. - Son de duracin y uso de recursos nulos. El nmero de actividades, para un nmero fijo de sucesos, es variable (depende de la naturaleza de la red), pero en proyectos significativos se ha encontrado la relacin aproximada de: N ACTIVIDADES = N SUCESOS x 1,7 Entre dos sucesos siempre tiene que Haber por lo menos una actividad. Se representan mediante Crculos, y van numerados dentro de la red (se aconseja usar decenas 10, 20, 30,....). (O)
4.3.
Relaciones de Precedencia.
Cuando dos actividades prximas no pueden ejecutarse simultneamente existe entre ellas una Interdependencia determinada como relacin de precedencia. Esta subordinacin de tareas est fijada por Restricciones de varias clases: Fsicas: Dependencia de tipo Tcnico. De Seguridad: No deben realizarse al mismo tiempo trabajos en la misma vertical. De Recursos: No son suficientes para simultanear las actividades. Administrativas: Licencias, permisos, visados, etc.
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En el sistema MCC, las relaciones de precedencia estn asumidas en los nudos. Se denomina CAMINO a aquella sucesin de Actividades ligadas por Sucesos o Relaciones de Precedencias siguiendo el orden marcado por las Flechas. Se denomina CADENA a la aquella sucesin de Actividades sin tener en cuenta el orden u orientacin de las flechas. De las definiciones anteriores podemos extraer que Camino es Cadena pero Cadena no es Camino. En los grafos MCC una actividad se representa con una flecha orientada, con origen en un suceso y final en otro. La longitud de la flecha no tiene significacin alguna en cuanto a duracin de la actividad, se definen con letras o por el suceso inicial y final.
4.4.
Tiempos.
El concepto de tiempo en el MCC es fundamental. Todos los parmetros que se manejan en el clculo de las redes se mueven alrededor de los tiempos. Las duraciones, holguras, comienzo ms pronto o comienzo ms tarde, llevan implcito el concepto del tiempo. Partiendo de las duraciones obtenidas para cada actividad, y de la combinacin de ellas con las interdependencias de la red, aparecen los tiempos tiempo early (ms temprano) y tiempo last (ms tarde). A partir de estos tiempos ms tempranos o ms tardos se muestran los tiempos disponibles, total, libre e independiente. Conocidos stos y las duraciones de cada actividad, es fcil calcular las holguras total, libre e independiente. a) Tiempo Early (te): Es el tiempo o la fecha ms temprana en que un cierto suceso puede ocurrir. Se calcula para cada suceso sumando al te anterior la duracin t de la actividad que los une. El te de un suceso es el Tiempo mnimo para llegar a l, suma de los tiempos mnimos de las actividades que conducen a l por le camino ms largo. El te del nudo final es el tiempo mnimo de finalizacin del proyecto. Si en un suceso inciden ms de una actividad, se calculan varios te y se usa el mayor de todos ellos (para alcanzar el suceso todas las actividades deben estar terminadas).
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b) Tiempo Last (tl): Es el tiempo o la fecha ms tarda en que un cierto suceso puede ocurrir para que no se sobrepase el tiempo calculado para la terminacin del proyecto. Se calcula partiendo del suceso final y retrocediendo hasta el inicial. Se calcula restando al tl anterior la duracin t de la actividad que los une. El tl del nudo final es tambin el tiempo mnimo de finalizacin del proyecto. Para un suceso seguido de varias actividades, se calculan varios tl y se usa el menor de todos ellos (debe quedar tiempo para las actividades siguientes).
Para dos sucesos i y j unidos por una actividad, se tiene pues:
tej = tei + tij
tli = tlj - tij
te
N
tl
c) Tiempo Disponible: Se llama tiempo disponible para la ejecucin de una actividad, al nmero de das de que se dispone para ejecutar esa actividad. Definiremos tres tiempos disponibles: Tiempo Disponible Total (TDT): Tiempo existente entre la fecha ms temprana del suceso inicial y la fecha ms tarde del suceso final. Es, por tanto, el mayor periodo de tiempo de que se dispone (el total) para poder ejecutar la actividad.
TDT = tlj - tei

Tiempo Disponible Libre (TDL): Es el tiempo comprendido entre la fecha ms temprana del suceso inicial y la fecha ms temprana del suceso final. Se llama libre porque es de libre disponibilidad para la actividad TDL = tej - tei Tiempo Disponible Independiente (TDI): Es el comprendido entre la fecha ms tarda del suceso inicial y la fecha ms temprana del suceso final.
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Se llama independiente por no depender de los conjuntos de actividades que preceden al suceso inicial y que suceden al suceso final. TDI = tej tli
Tiempo Disponible Total Tiempo Disponible Libre Tiempo Disponible Independiente Actividad M tij Duracin Actividad
tei i
tli
tej j
tlj
4.5.
Holguras o Mrgenes.
Se llama Holgura o Margen de una actividad a la diferencia que existe entre el tiempo disponible para realizar dicha actividad y la duracin de la misma. Son las variables asociadas ms importantes del clculo de una red MCC. Al existir tres conceptos de tiempos disponibles, se generan tres tipos de holguras diferentes que son: Holgura Total (MT): Es la diferencia entre el tiempo disponible total y la duracin de la actividad. Es siempre mayor que cero (MT>0)
MT = tlj - tei - tij

Holgura Libre (ML): Es la diferencia entre el tiempo disponible libre y la duracin de la actividad. Es siempre mayor o igual que cero (MT0) ML = tej - tei - tij Holgura Independiente (MI): Es la diferencia entre el tiempo disponible independiente y la duracin de la actividad. Puede ser negativa. MI = tej - tli - tij
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Las holguras son calculadas y no dependen de la voluntad del programador. Cuando su valor es igual a cero, la actividad se dice que es crtica. Una actividad crtica no puede retrasarse, pues su retraso ocasiona un retraso de la misma cuanta en la fecha de terminacin de la obra. En general las holguras son los perodos de tiempo que se pueden retrasar las tareas bien por: Por inicio posterior a la fecha de comienzo. Por dificultades que retrasen su terminacin.
5. CONSTRUCCIN DE LA RED. Ahora que sabemos lo que son los sucesos, actividades, caminos y cadenas, podemos combinarlos para construir una red que muestre las relaciones existentes entre los sucesos y las actividades que los unen. Para ello partiremos de un conocimiento profundo del proyecto en cuestin y de la forma en que se van a realizar los diferentes trabajos que lo componen. Es igualmente necesario determinar el punto de equilibrio que se desea entre, la sencillez de las redes y la profundidad del anlisis que se desea. Para programar por cualquiera de los sistemas que utilizan el MCC es necesario: a. Tener un espritu crtico. b. Ser un buen conocedor del trabajo a programar. c. Mantener una actitud de reparo ante las propuestas poco argumentadas. En una reunin de planificacin se deben escuchar preguntas parecidas a las siguientes: Qu actividad le precede? No le precede ninguna otra? Seguro? Tiene que estar acabada del todo? Por qu s? Esta tiene que terminar despus? Cuntos das despus? Tantos?
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....... Es fcil que el tcnico de la obra intente escaparse a tan intenso bombardeo de preguntas que a veces parecern reiterativas, pero hay que exigir siempre respuestas rigurosas y no admitir respuestas del tipo: lo antes que se pueda. Cuando se quiera. No corre ninguna prisa. En cuanto tengamos gente. .......
La red en primera instancia debe recoger solo los condicionantes tcnicos. Por tanto un diagrama de flechas, a este nivel, indica slo secuencias lgicas. Se ignoran por tanto las limitaciones impuestas por la cantidad de recursos utilizables. Posteriormente se realizar la armonizacin del grafo. No obstante, no deben olvidarse las actividades de espera, cuya inclusin puede desvirtuar los resultados, naturalmente despus de comprobar que se encuentran debidamente fundamentadas.
5.1. Leyes. Existen dos leyes bsicas: 1. 2. No se puede alcanzar un suceso antes de que estn terminadas todas las actividades que le preceden. Ninguna actividad puede ser iniciada antes que el suceso que la precede haya sido alcanzado.
5.2. Reglas. Existen unas sencillas reglas que debemos tener siempre presentes, y que son: 1. Los sucesos deben darse en Orden Lgico (Restricciones). 2. El nmero de vrtices o nudos de una programacin tiene que ser finito. 3. Deben tener un slo nudo de origen y un slo nudo final. 4. No puede haber circuitos cerrados o bucles. 5. No puede haber dos actividades que naciendo del mismo nudo lleguen directamente a otro mismo nudo, en este caso se recurre a una solucin a travs de una actividad ficticia.
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5.3. Recomendaciones. Se han confeccionado algunas recomendaciones para una mejor ordenacin de las actividades en la red del CPM y PERT: 1. Intentar evitar el cruzamiento de las flechas. 2. Procurar que todas las flechas sean rectas 3. Tratar que la longitud de las flechas sea lo ms homognea posible. 4. Intentar que los ngulos entre flechas sean lo ms abiertos posible. 5. dibujar preferentemente un suceso posterior a la derecha de uno anterior. 6. Evitar en lo posible las flechas virtuales (actividades ficticias) innecesarias.
6. LAS DURACIONES EN EL MTODO DEL CPM. Una red CPM se diferencia esencialmente de una red PERT en dos puntos: 1. Se construye en base al encadenamiento de actividades en vez de la ordenacin de sucesos. 2. No se tiene en cuenta la incertidumbre en la estimacin de las duraciones. En lugar de asignar tres tiempos a cada tarea, como se hace en el Pert, se estipula una duracin nica, con la que se realizan los clculos (deterministas). Todo lo indicado sobre la construccin de la red es de aplicacin aqu. Las redes de CPM y PERT no se diferencian ms que en los puntos indicados, pero la estructura de la malla es idntica. Debemos sealar que el concepto de duracin debe ser considerado conjuntamente con la cantidad y calidad de recursos asignados a la ejecucin de la tarea. Efectivamente, un incremento de recursos, o la sustitucin de alguno de ellos por otro ms capaz, podr disminuir la duracin prevista inicialmente para la actividad. Por el contrario, si durante la ejecucin de la actividad no se dispone de los recursos previstos cuando se realiz la programacin, difcilmente se cumplirn los plazos previstos.
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No existe una proporcionalidad inversa entre el incremento de los recursos y la disminucin de las duraciones. Si los recursos se duplican, generalmente, la duracin habr que dividirla por 1,6 1,7. Las duraciones pueden ser de una de estas clases: Duraciones Calculadas: Se obtiene por medio del cociente entre Medicin y Rendimiento. La bondad del clculo depender lgicamente de la exactitud del dividendo y del divisor. El dividendo es ms fcil de saber con exactitud, los rendimientos son ms difciles de afinar y tendrn que proceder de tablas de rendimiento suficientemente confirmadas. Duraciones Estimadas: Estn basadas en la experiencia del equipo programador ya que no existirn, para esas actividades, tablas de rendimientos fiables. Deben utilizarse con sumo cuidad y solamente cuando no sea posible calcularlos por procedimientos ms precisos. Duraciones Obligadas. Existen algunas actividades cuya duracin es fija, independientemente de la medicin, que no existe en estos casos, ni tienen posibilidad de estimacin, porque su duracin es obligada. Duraciones Inventadas: Son duraciones imposibles de determinar y deben ser utilizadas en base a un buen criterio y slo en ocasiones verdaderamente extraordinarias. Duraciones Deseadas: No es buen confundir los deseos con la realidad, y menos cuando se est realizando una planificacin. Las duraciones que se asignen a las actividades deben provenir, como ya se ha indicado, bien de un clculo correcto a partir de mediciones bien determinadas y rendimientos fiables, bien de una estimacin honrada. En efecto, si toda planificacin tiene por objeto el obtener el valor del plazo de ejecucin del proyecto, no tiene sentido trabajar con duraciones irreales por obtener una duracin del proyecto que sea la deseada pero no la real.
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Es necesario abordar las planificaciones con rigor mental, tcnico y honradez profesional. Si la duracin obtenida para el proyecto es superior a la deseada, es preciso reconocer desde el primer momento la existencia de ese problema para intentar su resolucin aplicando los mtodos lgicos a nuestro alcance.
7. LAS DURACIONES EN EL MTODO DEL PERT. Refirindonos a las duraciones en la programacin Pert, diremos que se utilizan tres tiempos diferentes para cada actividad: 1. Tiempo Optimista (a): Es el tiempo necesario para terminar una actividad si todo ocurriera de la mejor manera posible. Este tiempo podra, en la prctica, encontrarse una vez de cada cien. 2. Tiempo Pesimista (b): Es el tiempo necesario para terminar una actividad si todas las circunstancias fueran desfavorables, sin tener en cuenta, no obstante, sucesos excepcionales completamente imprevisibles (terremotos, incendios, etc). 3. Tiempo Ms Probable (m): Es el tiempo que es de presumir se observe ms frecuentemente, si se repite la actividad, un nmero muy elevado de veces, en circunstancias anlogas. Dicho de otro modo, la duracin que tiene mayor probabilidad de encontrarse. Cuando se requiere al responsable el sealamiento de la duracin de una actividad de naturaleza indeterminista, es decir, se le piden los tiempos anteriores, se le deben exigir en el siguiente orden: 1 Tiempo Pesimista (b). 2 Tiempo Optimista (a). 3 Tiempo Ms Probable (m). Se calcula el Tiempo Medio (tm), mediante la frmula:
a + 4m + b 6
tm =
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Normalmente no se les pide el Tiempo Medio (tm) de la actividad, porque se ha observado que hay tendencia a confundirlo con el Tiempo Ms Probable (m). Para una determinada actividad, su duracin puede expresarse mediante una Curva de Distribucin de Frecuencias (aunque no es exactamente una curva de distribucin). La Duracin Media (tm) divide el rea bajo la curva en dos partes iguales. Por tanto, hay una probabilidad del 50 % de que la actividad requiera una duracin mayor o menor que tm.
dibujo
El promedio de las tres Estimaciones de Duracin, se llama Tiempo Esperado (Te). Existe un caso particular en que tm = m, cuando las estimaciones de tiempo se equilibran entre s, es decir, la curva de densidad de probabilidad es simtrica, entonces:
a + 4m + b a + b = 6 2
tm =
La distribucin , por definicin es Disimtrica: (b-m) > (m-a). Esto es en general, a est limitado por 0 y b no est limitado. Se utiliza el Tiempo Medio (tm) en lugar del Ms Probable (m) porque: Tiene en cuenta valores mnimos (tiempo optimista) y mximos (tiempo pesimista) y, por tanto, tm en la prctica es el que cabe esperar en la mayora de los casos. Siendo el Te (tiempo esperado) de una etapa, la suma de los tm de las actividades que conducen a dicha etapa ser el valor medio de los valores que puede tomar te para alcanzar dicha etapa y habr un 50% de probabilidad de no ser rebasado.
Desviacin Tpica y Varianza. Para conocer la Probabilidad de que un proyecto no supere el tiempo de ejecucin estipulado es necesario conocer, adems de los t m de las actividades, la incertidumbre de
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los tm, es decir, la mayor o menor dispersin de valores a su alrededor. Es decir, hay que conocer la Desviacin Tpica () de la Distribucin de Probabilidad ( grande entonces dispersin grande, nos da fiabilidad en las estimaciones). En una Distribucin tipo PERT, se calcula:
=
b a a mayor (b-a) mayor dispersin. 6
La Varianza es el cuadrado de la Desviacin Tpica (2). Para un conjunto de nmeros sera:
=
2
(x x)
i i =1
Se usa la Varianza porque sus valores son aditivos (VAR(A+B) = VAR (A) + VAR (B)), ya que las desviaciones no pueden sumarse. Si la t de los tm de cada actividad, mide la incertidumbre respecto al valor de tm, la incertidumbre respecto al Te de un suceso viene medido por la de los Te para alcanzar dicho suceso. Esto es la Desviacin Tpica de la Distribucin de los Te de cada etapa (t): te (etapa) = tm (actividades que conducen a la Etapa por el camino ms largo) Por estadstica: T2 = t2
T =
2 t
Si el nmero de sumandos es elevado, dicha suma de valores de T2 de distribuciones cualesquiera, se reparte segn una Distribucin Normal de Media la suma de los Valores Medios de cada Distribucin. Estos clculos son laboriosos y se utiliza usualmente un Mtodo Aproximado. Mtodo Aproximado. Se opera con los tm de duracin de las actividades de la misma forma que en el CPM con los tiempos deterministas. As el Tiempo Ms Temprano de un Suceso (te) se toma como Valor Medio de los Momentos en los que ocurrirn los Sucesos. La Varianza del tiempo en que puede ocurrir un suceso, se obtiene sumando las Varianzas de los tiempos de duracin de las actividades que estn en la cadena de mxima longitud que una al suceso con el origen.
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La Varianza de la Duracin de un Proyecto es igual a la suma de las Varianzas de las Actividades de su Ruta Crtica.
Clculo de la Probabilidad de Cumplimiento de un Programa. Con el conocimiento de la Media y la Varianza de los posibles tiempos de cada uno de los sucesos junto a la aproximada normalidad de las distribuciones de probabilidad de tales instantes nos permite calcular la posibilidad de cumplimiento de un programa de algn modo establecido. Sea TS la fecha fijada en la cual deseamos que un suceso determinado sea alcanzado y TE el principio ms temprano de ese suceso. Consultando las tablas de distribucin de la variable normal reducida, se puede conocer la probabilidad de alcanzar un suceso dado en una fecha determinada previamente. Es el caso de un proyecto que tiene una fecha de terminacin fijada en el contrato y que no coincide con el obtenido para el suceso final en la programacin. La probabilidad de terminar en el da programado ya no es 0,5. Con los valores de TS y TE definidos anteriormente podemos definir el factor de probabilidad Z.
Z= TS T E
2 TE
Como se ve, la probabilidad de cumplir el plazo depender de TS TE y de la Varianza a lo largo de la Ruta Crtica: 1. Si el plazo contractual coincide con la fecha obtenida en el clculo del Pert para el suceso final, la probabilidad de cumplimiento del plazo es del 50 %, porque Z = 0 ya que el numerador de la fraccin es igual a cero. TS = TE Z = 0 Probabilidad = 50 % 2. Si el plazo contractual es mayor que la fecha obtenida, el numerador es mayor que cero y Z es positivo con lo que la probabilidad es mayor del 50%. TS > TE Z > 0 Probabilidad > 50 % 3. Si el plazo contractual es menor que la fecha obtenida, el numerador es menor que cero y Z es negativa con lo que la probabilidad es menor del 50%.
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TS < TE Z < 0 Probabilidad < 50 % Este factor Z permite encontrar la probabilidad buscada con ayuda de una tabla de valores de las funciones normales estndar de distribucin.
Z 0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1.0 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 2.0 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 3.0
PR 0.5000 0.5398 0.5793 0.6179 0.6554 0.6915 0.7257 0.7580 0.7881 0.8159 0.8413 0.8643 0.8849 0.9032 0.9192 0.9332 0.9452 0.9554 0.9641 0.9713 0.9772 0.9821 0.9861 0.9893 0.9918 0.9938 0.9953 0.9965 0.9974 0.9981 0.9987
Z -3.0 -2.9 -2.8 -2.7 -2.6 -2.5 -2.4 -2.3 -2.2 -2.1 -2.0 -1.9 -1.8 -1.7 -1.6 -1.5 -1.4 -1.3 -1.2 -1.1 -1.0 -0.9 -0.8 -0.7 -0.6 -0.5 -0.4 -0.3 -0.2 -0.1 -0
PR 0.0013 0.0019 0.0026 0.0035 0.0047 0.0062 0.0082 0.0107 0.0139 0.0179 0.0228 0.0287 0.0359 0.0446 0.0548 0.0668 0.0808 0.0968 0.1151 0.1357 0.1587 0.1841 0.2119 0.2420 0.2743 0.3085 0.3446 0.3821 0.4207 0.4602 0.5000
Tabla de Valores de las Funciones Normales Standard de Distribucin.
8. EL CAMINO CRTICO. Se dice que una actividad es crtica cuando su holgura total (MT) es igual a cero. En este caso, sus sucesos anterior y posterior sern tambin crticos. Sin embargo, la
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propiedad recproca no es siempre cierta, una actividad que une dos suceso crticos puede no ser crtica. La Ruta o Camino Crtico est formada por actividades crticas, es decir, de holgura total igual a cero. La Ruta Crtica pasa por todos los sucesos cuyos tiempos early (te)y tiempos last (tl) coinciden, siendo esta condicin necesaria pero no suficiente. La Ruta Crtica es por tanto, el camino ms largo que une el suceso origen con el suceso final. Hay que hacer constar que en un proyecto puede existir ms de una Ruta Crtica, pero en la prctica se trata de evitarlo haciendo un nuevo estudio, para conseguir que slo sea una la Ruta Crtica, de modo que sea tambin mnima la cantidad de actividades que requieran la mxima atencin. Se llama Ruta Subcrtica o Crtica de 2 orden a aquella cuya longitud solo es superada por la Crtica, o sea, es la que tiene la holgura ms prxima a cero. Las Rutas Subcrticas forman como asas del Camino Crtico es decir, parten siempre de un nudo crtico y terminan en otro nudo que tambin es crtico. Cuando una Ruta de 2, 3, etc. orden es de holgura pequea o, de otra forma, de longitud aproximada a la de la Ruta Crtica, se denomina casi crtica. Suelen considerarse casi crticas todas las rutas cuya longitud difieren en hasta un 15 20 % de la longitud de la Ruta Crtica, y son la que exigen mayor atencin para su control, despus de la de holgura cero, ya que un retraso relativamente pequeo en la ejecucin de las mismas puede repercutir en la duracin total del proyecto.
9. TRAZADO DEL DIAGRAMA GANTT A PARTIR DEL GRAFO MCC. Para trasladar al grfico Gantt un proyecto planificado segn la tcnica del MCC, se observarn las siguientes normas: 1. Se dibujar en primer lugar la Ruta Crtica. 2. A Continuacin se dibujar la Ruta Crtica de 2 orden. 3. Se irn incluyen las dems cadenas por orden de magnitud de su holgura total. 4. Se indicarn las holguras totales mediante lneas de trazos. 5. Se unirn mediante lneas finas de trazo y punto: a. el final de cada actividad con el origen de la que sigue formando cadena.
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b. El origen de todas las actividades que comienzan al mismo tiempo. c. El final de cada cadena de actividades, o de sus correspondientes holguras, con el suceso de la ruta crtica con que estn relacionados.
10. METODOLOGA DE LA PLANIFICACIN. El estudio de la planificacin, que servir de base para la generacin de un programa por el Mtodo del Camino Crtico (MCC), es un trabajo en equipo, cuyo elemento fundamental es el de Jefe de Obra, o responsable del proyecto, acompaado por varios colaboradores y auxiliado por el analista de Pert. La obtencin de un programa de trabajos exige, al equipo redactor, la realizacin previa y en forma secuencial, de una serie de operaciones que podramos relacionar esquemticamente as: i. Estudio del proyecto. ii. Desarrollo de red de precedencias. iii. Formacin de los equipos y fijacin de rendimientos. iv. Asignacin de recursos y clculo de duracin de actividades. v. Fijacin de niveles de recursos y prioridades. vi. Armonizacin de los recursos. vii. Obtencin del programa operativo.

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tej = tei + tij

tli = tlj - tij

TDT = tlj - tei

MT = tlj - tei - tij

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