1 Planejamento estratgico Um planejamento estratgico tem efeito a longo prazo.

. Isto varia de dois a cinco anos pela frente, em alguns chega at dez, quinze ou vinte anos, dependendo dos investimentos do investimento e tipo de projeto. Sujeito a incerteza e imprevisibilidade dos eventos ambientais, em muitos casos as empresas apostam no futuro com o planejamento estratgico, e por toda sua capacidade, competncia e potencialidades da empresa, os planos tticos e operacionais constituem desdobramentos do planejamento, ou seja, dar tudo de si, todos engajados nos diferentes nveis hierrquicos, para fazer com o que foi planejado seja realizado.

2 - Organizao da ao empresarial 2.1 - Planejamento Uma vez planejada, torna-se necessrio configurao da ao empresarial como um todo. Isso significa que, desde o comeo, deve-se cuidar para que o planejamento se transforme em ao. Para tanto, necessrio reunir, aglutinar e disponibilizar todos os recursos e competncias para que os planos tenham todas as condies para serem executados e transformados em resultados concretos. uma ferramenta administrativa, que possibilita perceber a realidade, avaliar os caminhos, construir um referencial futuro, estruturando o trmite adequado e reavaliar todo o processo a que o planejamento se destina. Sendo, portanto, o lado racional da ao. Tratando-se de um processo de deliberao abstrato e explcito que escolhe e organiza as aes, antecipando os resultados esperados. Esta deliberao busca alcanar, da melhor forma possvel, alguns objetivos pr-definidos. 2.2 - Controle Controlar consiste em averiguar se as atividades (projetos) efetivas esto de acordo o projeto inicial, para qual foram definidas. Controlar pode ser definido como qualquer processo que direcione as atividades das pessoas para alcanar as metas organizacionais. Aplica-se a toda organizao, sendo que todos os aspectos do desempenho de uma empresa devem ser monitorados e avaliados, 1

considerando objetivos e critrios diferentes em cada um dos nveis hierrquicos de controle. 2.2.1 - Controle Estratgico: complementa o planejamento estratgico e procura monitorar: - Grau de realizao das misses, estratgias e objetivos estratgicos; - Adequao das misses, objetos e estratgias s ameaas e oportunidades do ambiente; - Desempenho global da empresa, medido por indicadores como satisfao dos acionistas, clientes e imagem na sociedade; - Concorrncia e outros fatores externos; - Eficincia e outros fatores internos. 2.2.2 - Controle Administrativo Praticado pelas reas funcionais da empresa como produo, marketing, finanas, recursos humanos, entre outros. So controles que produzem informaes especializadas e possibilitam a tomada de decises em cada rea da organizao. 2.2.3 - Controle Operacional Foca as atividades e o consumo de recursos em qualquer rea funcional da empresa. 2.2.4 - Controle Oramentrio Tambm chamado de oramento consiste no processo de investigar o que est sendo realizado e comparar os resultados com os dados do oramento correspondente, com objetivo de verificar o que foi alcanado ou entender as diferenas. 2.3 - Direo da Ao Empresarial Aps o planejamento e a organizao da ao empresarial, o prximo passo a funo da direo. As pessoas precisam ser admitidas, aplicadas em seus cargos, doutrinadas e treinadas: elas precisam conhecer aquilo que se espera delas e como elas devem

desempenhar seus cargos; precisam ser guiadas e motivadas para alcanarem os resultados que delas se espera. Ser um dirigente ou administrador de uma entidade significa planejar, dirigir, controlar e aplicar os processos definidos. E justamente essas so as mais importantes funes de um administrador, o trabalho do dirigente consiste em tomar decises, estabelecer metas, definir diretrizes e atribuir responsabilidades aos integrantes da organizao, de modo que as atividades de planejar, dirigir, controlar e aplicar estejam numa seqncia lgica. Abrangncia da Direo em dirigir significa interpretar os planos para os outros e dar as instrues sobre como execut-los em direo aos objetivos a atingir. A escala de direo comea pelos diretores que dirigem os gerentes, os gerentes dirigem os supervisores e os supervisores dirigem os funcionrios ou operrios. 2.4 Organizao A administrao tem como atividade bsica a organizao, e serve para estruturar os recursos organizacionais e agrupar pessoas para atingir os objetivos predeterminados. Onde pessoas contribuem com seu tempo e esforo para a organizao, fornecendo habilidades e conhecimentos em troca de salrios e de outros incentivos que a organizao proporciona e necessrio dividir o trabalho, agrupando as atividades em uma estrutura lgica e designar as pessoas para a execuo das atividades, para alocar os recursos e coordenar os esforos do grupo ou equipe. 3 Direo e controle da ao empresarial 3.1 - Direo A direo depende das suposies dos administradores a respeito do comportamento humano dentro da empresa, j que temos a teoria x e a teoria y. 3.2 - Teoria X

Na teoria x o homem indolente e preguioso por natureza, ele evita o trabalho ou trabalha o mnimo possvel em funo de recompensas salariais, falta-lhe ambio, fundamentalmente egocntrico e seus objetivos da empresa. Sua natureza o leva a resistir a mudanas, procura segurana e no assume riscos que coloquem seu emprego em perigo. Sua dependncia o torna incapaz de autocontrole e autodisciplina e ele precisa ser dirigido e controlado. 3.3 - Teoria Y Na teoria y o homem no tem desprazer inerente em trabalhar. O trabalho pode ser fonte de satisfao, tornando- se assim como resultado de sua experincia profissional negativa em outras empresas, as pessoas tem motivao bsica, potencial de desenvolvimento, o homem deve exercitar a auto direo e o autocontrole para o alcance dos objetivos da empresa. A falta de ambio e a preocupao exagerada com a segurana pessoal costumam ser consequncias da experincia insatisfatria de cada pessoa e no uma caracterstica humana inerente a todas as pessoas. A capacidade de imaginao e de criatividade na soluo de problemas empresariais, na vida moderna, as potencialidade na soluo de problemas, as potencialidades intelectuais do homem so apenas parcialmente utilizadas. 3.4 - Administrao A administrao responsvel pela organizao dos recursos da empresa (dinheiro, materiais, equipamentos e pessoas), no interesse exclusivo de seus objetivos econmicos, por isto obriga-se a dirigir os esforos das pessoas, incentiv-las, controlar suas aes e modificar o seu comportamento para atender as necessidades da empresa. Sem esta interveno ativa por parte da direo, as pessoas seriam passivas em relao s necessidades da empresa, ou mesmo resistiriam a elas. As pessoas, portanto, devem se persuadidas recompensadas, punidas, coagidas e controladas. 3.5 - Controle empresarial

O controle est presente em maior ou menor grau em quase todas as formas de ao empresarial. Os administradores em todos os nveis organizacionais passam parte do seu tempo observando, revendo e avaliando o desempenho de pessoas, mtodos e processos, o funcionamento de mquinas e equipamentos, a qualidade de matria primas, produtos e servios. 4- A Administrao da Ao Empresarial 4.1 - Administrador O administrador essencial para uma organizao qualquer que seja o seu tamanho ou tipo. E dentro da organizao o administrador pode ser um presidente ou diretor, um gerente ou supervisor, dependendo do nvel que ocupa. Em cada um dos nveis organizacionais (Institucional, Intermedirio, Operacional), seu papel diferente. 4.1.1 - Nvel Institucional o nvel mais elevado da organizao. constitudo pelo Presidente e Diretores e onde so tomadas as principais decises. o nvel mais perifrico, pois est em contato direto com o ambiente externo, e sofre as presses e os impactos ambientais. Recebe, tambm, o nome de nvel estratgico, pois o responsvel pela definio do futuro do negcio como um todo. Nesse nvel, o administrador deve possuir uma viso estratgica, para definir a misso e os objetivos fundamentais do negcio. 4.1.2 - Nvel Intermedirio o nvel administrativo que articula internamente o nvel estratgico e o nvel operacional. Recebe o nome de nvel gerencial ou ttico. constitudo pelos gerentes. Recebe as decises globais e as transforma em programas de ao para o nvel operacional. Interpreta a misso e os objetivos fundamentais do negcio, traduzindo-os em meios de ao para que o nvel operacional possa transform-lo em execuo. Nesse nvel, o administrador deve possuir viso ttica.

4.1.3 - Nvel Operacional o nvel administrativo mais baixo de todos. o nvel que administra a execuo e realizao das tarefas e atividades cotidianas. Nesse nvel, o administrador deve possuir viso operacional, isto , conhecimento tcnico para orientar e dirigir os funcionrios que realizam as tarefas. 4.2 - O Processo Administrativo O administrador quem aplica o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar a aplicao dos recursos organizacionais para atingir um objetivo. Processo Administrativo a denominao dada ao conjunto e seqncia das funes administrativas que so: Planejamento, Organizao, Direo e Controle.

4.2.1 - Planejamento Planejamento a primeira funo administrativa, definindo objetivos para o futuro do desempenho organizacional e decidindo sobre os recursos e tarefas necessrios para alcan-los adequadamente. O planejamento a arma utilizada pelo administrador para orientar-se e alcanar os objetivos colimados, por intermdio de aes baseadas em mtodos, planos ou lgica, e no ao acaso. Assim, planejar envolve solues de problemas e tomadas de deciso. Podemos definir planejamento como o processo de estabelecer objetivos e o curso da ao adequado para atingi-los. 4.2.2- Organizao A organizao visa disponibilizar os meios e recursos previstos pelo planejamento e reflete como a organizao tenta cumprir os planos. a funo administrativa relacionada com a atribuio das tarefas, agrupamento das mesmas em equipes e alocao dos recursos necessrios nas equipes. Portanto, organizao o processo de engajar as pessoas em um trabalho conjunto de uma maneira estruturada para alcanar objetivos comuns.

4.2.3 - Direo A Direo representa a execuo daquilo que foi planejado. a funo administrativa que envolve a motivao das pessoas para atingir os objetivos organizacionais. Ela envolve a aplicao da comunicao, a motivao e a liderana para desempenhar as atividades essenciais. Portanto, direo o processo de influenciar e orientar as atividades relacionadas com as tarefas dos diversos membros da equipe ou da organizao como um todo. 4.2.4 - Controle O controle significa o acompanhamento, o monitoramento e a avaliao do desempenho organizacional para verificar se as coisas esto acontecendo conforme o planejamento, a organizao e a direo. O controle o processo de assegurar que as atividades atuais estejam em conformidade com as atividades planejadas. 4.3 - Habilidades do Administrador. Katz dizia que o sucesso do administrador depende mais do seu desempenho do que de seus traos particulares de personalidade, daquilo que ele faz e no daquilo que ele . E o seu desempenho resultado de certas habilidades que ele possui e utiliza. Katz identificou trs tipos de habilidades importantes: 4.3.1 - Habilidades Conceituais As habilidades conceituais envolvem a viso da organizao ou da unidade organizacional como um todo, a facilidade de trabalhar com idias, conceitos e teorias e abstraes. Esto relacionadas com o pensamento, raciocnio, o diagnstico da situao e a formulao de alternativas para soluo dos problemas. Na medida em que o administrador ascende na carreira, ele precisa cada vez mais das habilidades conceituais.

4.3.2 - Habilidades humanas As habilidades humanas esto relacionadas com o trabalho com as pessoas e referem-se a facilidade de relacionamento interpessoal e grupal. Envolvem a capacidade de motivar, comunicar, coordenar, liderar e resolver conflitos individuais ou coletivos. Em todos os nveis organizacionais, fundamental saber trabalhar com as pessoas e por intermdio delas. 4.3.3 - Habilidades Tcnicas As habilidades tcnicas esto relacionadas com o conhecimento especializado e com a execuo e com os procedimentos para execuo das tarefas. As habilidades tcnicas esto relacionadas com o fazer, isto , com os processos materiais ou objetos fsicos e concretos. Ela mais utilizada no nvel operacional. Essas habilidades requerem competncia pessoal para serem colocadas em ao com xito. A competncia a qualidade de quem capaz de analisar uma situao, apresentar solues e resolver assuntos ou problemas e, o maior patrimnio de um administrador. O administrador, para ser bem sucedido, precisa desenvolver trs competncias durveis: o conhecimento, a perspectiva e a atitude. 4.4 - Planejamento empresarial A administrao pode ser definida como a tarefa que possibilita alcanar os objetivos previamente definidos, com menor dificuldade e maior rapidez, isto , com maior eficincia. Quais so as funes: 4.4.1 Planejar O planejamento, caracterstica bsica da empresa, a funo administrativa permanente, que inclui a definio de objetivos, diretrizes, planos, determinao de mtodos e processos de trabalho, programao de tarefas, etc. Assim, planejar determinar, antecipadamente, os resultados a serem alcanados e os meios pelos quais a empresa poder alcan-los. H dois tipos de planos: 8

Os objetivos so os valores a serem alcanados pela empresa como um todo, mas tambm em cada uma de suas unidades. Expressam-se em termos gerais, como por exemplo: servir bem aos clientes; expandir a empresa; diversificar as atividades; obter lucros, e assim por diante. 4.4.2 Organizar Organizao a palavra usada geralmente em dois sentidos. Emprega-se organizao no sentido de sistema 4.4.3 Dirigir Depois do planejamento e da organizao, a etapa seguinte a direo, funo mediante a qual o administrador far com que seus subordinados executem o que foi planejado. O administrador dever, ento, transmitir os planos aos subordinados e estimul-los de maneira a despertar-lhes a motivao para que atinjam os objetivos e metas predeterminadas. 4.4.4 Concluso Planejamento, organizao, direo e controle so funes que podem ocorrer separadamente, mas que, quase sempre, esto interligados na prtica administrativa. Dessa forma, comum assistirmos ao desenvolvimento de planos diversos, desencadeados em diferentes momentos. Esses planos so seguidos ou entremeados de providncias para a organizao dos recursos, de ordens e instrues aos subordinados e de verificao de resultados de atividades. Planejar o processo de preparar um conjunto de decises a serem colocadas em prtica no futuro, direcionadas para o cumprimento de metas pelos meios preferidos. Em uma empresa de telefonia segundo fontes histricas teve grande desenvolvimento nos ltimos anos. Hoje, com a acessibilidade de preos e produtos, segundo o site G1, metade das pessoas no mundo possuem aparelhos celulares, tornou-se uma necessidade, E temos a necessidade de estarmos sempre ligados nas mudanas e so muito rpidas e quem cochila nesse ramo fica para trs. Por essa razo as empresas desse segmento continuam desenvolvendo novas tecnologias mantendo-as sempre atualizadas tornando 9

a competio mais acirrada. Empresas de telefonia e grandes empresas fabricantes de aparelhos como Nokia, Motorola, Samsung, LG e Siemens que se instalaram a partir de 1995.

Bibliografia

CARAVANTES, Geraldo Ronchetti. Teoria Geral da Administrao: pensando e fazendo. Porto Alegre: AGE, 1998 CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. - MAXIMIANO, Antnio Cesar Acaro. Teoria Geral da Administrao: da escola cientfica a competitividade na economia globalizada. So Paulo: Atlas, 2000. OUCHI, William. Theory Z, (How American ca Meet the Japanese Challange). Nova York: Avon, 1982.

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