04/10/2011

Avaliao de Desempenho

AVALIAO DE DESEMPENHO
O que a avaliao de desempenho? uma ferramenta que permite avaliar e medir como cada funcionrio est desempenhando seu papel dentro da instituio, o quanto est, ou no, correspondendo ao que se espera dele na funo que ocupa.

AVALIAO DE DESEMPENHO

QUANDO SURGIU A NECESSIDADE DE AVALIAR Foi com a Escola da Administrao Cientfica: "O objetivo bsico da administrao cientfica era incrementar a produtividade do trabalhador por meio de uma anlise cientfica sistemtica do trabalho do empregado." (Silva, 2000: 121) A preocupao estava em obter aumento na produtividade por meio da eficincia da mquina.

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AVALIAO DE DESEMPENHO
Na primeira metade do sculo XX, "surgiu o movimento das relaes humanas: A partir da escola das relaes humanas passou-se a ter outro enfoque referente a forma de ver o funcionrio e de obter resultados, a preocupao passou da mquina para o homem. A partir dessa abordagem comeou a haver mudanas na forma de tratar os funcionrios, surgiram vrios estudos sobre como conhecer e medir o potencial das pessoas.
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AVALIAO DE DESEMPENHO
Na abordagem neoclssica da administrao, onde houve a evoluo dos pensamentos de Taylor, deu-se incio a administrao por objetivos. "A Administrao por Objetivos surgiu como mtodo de avaliao de controle sobre o desempenho de reas e organizaes em crescimento rpido.

O que se espera dele? - e usam essa medidas como guias para operar e avaliar as contribuies de cada um de seus membros.

AVALIAO DE DESEMPENHO
Para que esses objetivos sejam traados primeiro elaborado o planejamento estratgico da organizao que contempla um conjunto de providncias a serem tomadas pelos executivos que estaro definindo as intenes da organizao em relao ao mercado em que atua, e possveis oportunidades de negcio a serem exploradas. A partir do planejamento estratgico da empresa sero traados planejamentos a mdio prazo para cada departamento, e somente a que ser analisado e traado os objetivos individuais.

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AVALIAO DE DESEMPENHO
CONCEITO DE AVALIAO DE DESEMPENHO "A avaliao ou administrao de desempenho um mtodo que, visa, continuamente, estabelecer um contrato com os funcionrios referente aos resultados desejados pela organizao, acompanhar os desafios propostos, corrigindo os rumos, quando necessrio, e avaliar os resultados conseguidos." (Chiavenato, 1997: 337)

"A avaliao do desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento futuro. " (Pontes, 1996: 22) .
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AVALIAO DO DESEMPENHO HUMANO

O QUE MEDIR: RESULTADOS Resultados concretos e finais que se pretende alcanar dentro de um certo perodo de tempo. DESEMPENHO Comportamento ou meios instrumentais que se pretende pr em prtica. FATORES CRTICOS DE SUCESSO Os aspectos fundamentais para que a organizao seja bem-sucedida nos seus resultados e no seu desempenho.

Objetivos da AD
Estabelecer resultados a serem alcanados;

Obter comprometimento dos trabalhadores em relao aos objetivos traados;

Apresentar melhorias nos nveis de produtividade, qualidade e satisfao dos usurios; Acompanhar o processo de trabalho realizado; Fornecer constante feedback sobre o desempenho; Favorecer os Treinamentos;

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Objetivos da AD
Subsidiar o processo de tomada de decises gerenciais, tais como, remanejamento, carreira, salrios e participao nos resultados da empresa; Administrar cargos, salrios, remunerao e promoes; Estabelecer clima de confiana, motivao e cooperao entre membros de equipe; Melhorar comunicao entre os nveis hierrquicos da empresa, favorecendo clima de dilogo; Efetuar demisses.
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Se todos fazemos avaliaes... Por que to problemtica a Avaliao Formal??

1. Por que mexe com nossa auto estima.... 2. Por mexe com o nosso bolso... 3. Diz respeito ao nosso Futuro Profissional....

PARA QUE SERVE SISTEMA DE A.D

Para evitarmos ficar s na percepo; Porque as pessoas necessitam do reconhecimento do seu trabalho; Para evitarmos ficar na subjetividade decidindo cada um por sua prpria cabea ou gosto.

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AVALIANDO
Que desempenho deve ser avaliado? Quem deve avaliar o desempenho?

Alm do desempenho no cargo, o alcance de metas e objetivos. O indivduo em relao ao (cargo, papel, projeto), sem tornar-se uma avaliao ou julgamento de valor sobre a pessoa.

Auto-avaliao Gerente O colaborador e o gerente A equipe de trabalho Comisso de Avaliao

Vantagens de AD Para o gerente:

Avaliar o desempenho e o comportamento dos colaboradores; Propor medidas com o objetivo de melhorar o nvel do desempenho dos colaboradores; Comunicao com os colaboradores.

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Vantagens de AD Para o colaborador:

conhecedor dos aspectos que a empresa mais valoriza; Conhecer as expectativas do seu superior; Conhece as medidas que o seu supervisor vai tomando para melhorar o seu desempenho; Faz auto-avaliao e autocrtica da maneira como vai fazendo o seu trabalho.
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Vantagens de AD Para a organizao:

Faz a avaliao do potencial humano a curto, mdio e longo prazo; Identifica os colaboradores que precisam de aperfeioamento em alguma rea da sua atividade; Dinamiza a sua poltica de RH.

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Erros Comuns
Diferentes padres de rigor na avaliao; Baixa motivao do avaliador; Vis pessoal do avaliador; O efeito halo, dar notas altas ou baixas em todas as medidas de desempenho tendo por base uma de suas caractersticas.

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Dinmica 1:
Em uma folha coloque: seu nome e responda: Performance: Quais so seus objetivos e metas da faculdade? Eficincia: Acredita que o cumprimento de tais metas e objetivos so alcanados da melhor forma possvel? Eficcia: Voc consegue alcan-los?
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Dinmica 2: Avalie seu colega

Imagine que voc virou supervisor de seu colega de sala e mesmo que voc no o conhea muito bem... Como o desempenho de seu colega como aluno? Seja sincero e crtico, mas cuidado na forma de se expressar. No oculte o que realmente pensa. Mas cuidado: No so anlises sobre hbitos, mas sobre desempenho na faculdade.
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CONCLUSO
O quanto difcil se auto-avaliar? O quanto difcil de avaliar algum? O quanto difcil expressar o que realmente pensa do colega?

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COMPETNCIAS

C.H.A
Competncia Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que possibilitam desempenhar determinada funo na busca de resultados concretos.

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1. Saber - (CONHECIMENTO)

2. Saber Fazer (HABILIDADE) 3. Querer Fazer (ATITUDE)

O que so as Competncias
1. Conhecimento informao adquirida atravs de estudos ou pela experincia que uma pessoa utiliza. Saber 2. Habilidade a capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas em conformidade com determinados padres exigidos pela organizao. Saber fazer 3. Atitude comportamento manifesto que envolve habilidade e traos de personalidade, diretamente relacionado com o querer e a ao. Querer fazer / Como Fazer

Pilares das Competncias:

C H A
Conhecimento Habilidade Atitude Saber
Competncias

Saber Fazer
Querer Fazer

Tcnicas

Competncias Comportamentais

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Competncias
Conhecimento Para o Cargo (Pr-requisitos necessrios para cargo). Para o candidato: (Especificao de sua formao). Habilidades: Experincia, prtica, domnio do conhecimento. Atitudes: Valores e sentimentos expressos atravs do comportamento humano, que so utilizados para identificar o perfil comportamental necessrio para cada cargo.

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HABILIDADES PESSOAIS
COMUNICAO CRIATIVIDADE MOTIVAO

CAPACIDADE DE TRABALHAR SOB PRESSO

TRABALHO EM EQUIPE

Competncias Essenciais
Conjunto particular de know-how tcnico da organizao. Permeia em diferentes nveis da empresa. a vantagem competitiva particular da empresa e resulta em valor diferencial percebido pelos clientes e so difceis de serem imitados.

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Importncia da Gesto por Competncias

Desta forma, o conceito de competncia assume relevncia, por estabelecer relaes entre a estratgia, as funes crticas, as competncias essenciais e as competncias das pessoas (ZARIFIAN, 2001). A Gesto por Competncias (RUAS, 2009a; 2009b), ganha importncia ao se aliar estratgia organizacional, pois foca nas competncias da organizao com base em seus elementos estratgicos, e por consequncia, trabalha as competncias funcionais e individuais.

Gesto por Competncias

A Gesto por Competncias, vista sob um enfoque organizacional, visa atuar no conjunto de capacidades, habilidades e atitudes coletivas e individuais da organizao com a finalidade de alinhar estas estratgia organizacional (RUAS, 2009).

Competncias Organizacionais
As competncias organizacionais norteiam e do foco ao desenvolvimento e Gesto de Pessoas.

O mapeamento de competncias organizacionais a criteriosa identificao das competncias necessrias para que a empresa cumpra suas estratgias e atinja suas metas e seus objetivos.

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Mapeamento de Competncias Organizacionais

O Mapeamento das competncias organizacionais realizado atravs de indicadores de competncias da empresa:
Misso Viso Valores Plano Estratgico Objetivos
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Habilidades do Profissional de RH
Compreenso estratgica - Liderana - Orientao para resultados - Adaptao mudana - Anlise e resoluo de problemas - Eficcia comunicacional - Negociao e persuaso
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Habilidades do Profissional de RH
Flexibilidade Iniciativa Compreenso Interpessoal Resilincia Autoconfiana Planejamento e Organizao Networking
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Habilidades do Profissional de RH
Percepo aguada para antecipar crises e conflitos. Viso estratgica da empresa e do mercado em que atua. Formao em negcios. Experincia multicultural.

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Dinmica das Competncias Hora de Praticar...

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AVALIAO DE DESEMPENHO
H necessidade de implantar um programa de avaliao de desempenho com:
objetivos claros que expliquem o que se pretende com o programa; preparo especfico dos avaliadores; orientao de todo o pessoal envolvido nesse processo; seleo de mtodos e tcnicas a serem adotadas; elaborao do instrumento de avaliao;

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AVALIAO DE DESEMPENHO
O primeiro elemento a ser estabelecido no programa de Avaliao de Desempenho so os objetivos da avaliao. Os objetivos explicam:
os motivos da avaliao; as diferentes formas de serem utilizados os resultados da avaliao; a escolha dos avaliadores; a opo pelos instrumentos de avaliao; a frequncia com que a avaliao deve ser feita;

AVALIAO DE DESEMPENHO
So trs os motivos da implantao de um Programa de Avaliao de Desempenho 1 Atende organizao proporcionando meios para determinar aumento de salrios, promoes, transferncias, demisses. 2 Atende ao avaliador servindo como retro alimentao do desenvolvimento de pessoal. 3 Atende ao avaliado, fornecendo informao sobre sua atuao.

AVALIAO DE DESEMPENHO

Na implantao de um programa de avaliao de desempenho como estratgia de desenvolvimento de pessoal importante ter claro o porque da avaliao, a quem compete avaliao, como faz-la e quando realiz-la.

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AVALIAO DE DESEMPENHO

Trs pontos que merecem ateno especial ao se iniciar um processo de Avaliao de Desempenho em qualquer instituio:

AVALIAO DE DESEMPENHO
Primeiro refere-se definio adequada dos objetivos: para que serve a avaliao de desempenho? O que se espera obter ao avaliar a atuao do funcionrio? Quais so os objetivos da avaliao? Segundo refere-se aos avaliadores: a quem compete o poder de julgar? Ao chefe imediato? Ao supervisor? A equipe do departamento de RH? A equipe do setor? Ao prprio avaliado? Aos clientes dos servios.

Terceiro ponto trata do instrumental: este deve ser facilitador do processo.

AVALIAO DE DESEMPENHO
Quem so os avaliadores? Na verdade so todos os componentes que participam da implementao do programa de avaliao de desempenho, mas acredita-se que quem preenche o formulrio o avaliador sendo comum encontrarmos como responsveis pela avaliao de desempenho de um elemento:
O chefe imediato, porm podemos encontrar outras possibilidades: Participao e mais de um chefe Uma comisso de avaliao subordinados avaliam seus chefes Um colega avaliado pelos demais Um funcionrio avalia seu prprio desempenho

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AVALIAO DE DESEMPENHO
O preparo do avaliador: Os avaliadores, alm do pleno conhecimento dos objetivos da avaliao, devem estar preparados para conhecer o avaliado como homem e como profissional, ou seja, deve saber analisar tanto o comportamento humano como, tecnicamente, o trabalho realizado.

AVALIAO DE DESEMPENHO
Os avaliadores devem conhecer o significado e o processo de avaliar: O significado da avaliao resulta do objetivo da instituio e das polticas de pessoal adotadas pelas instituies e dos valores individuais que os avaliadores e avaliados atribuem a esse processo. O Processo de avaliar diz respeito aos passos desenvolvidos durante o processo de avaliao.

AVALIAO DE DESEMPENHO Mtodos e Tcnicas de Avaliao

Os mtodos e Tcnicas escolhidas dependem tambm da filosofia da Instituio j que a escolha dos mtodos e tcnicas implica a maior ou menor participao do avaliado no processo avaliativo.

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Mtodos Tradicionais da AD Os mtodos tradicionais de avaliao do desempenho mais utilizados so:

Escalas grficas Escolha forada Pesquisa de campo Incidentes crticos Lista de verificao.

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Mtodo de AD Escala Grfica

um mtodo baseado em uma tabela de dupla entrada, onde nas linhas esto os fatores de avaliao e nas colunas esto os graus de avaliao do desempenho. Os fatores de avaliao constituem em comportamentos e atitudes selecionados e valorizados pela organizao e so previamente definidos e graduados pela empresa.

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Mtodo de AD Escolha Forada

Consiste em avaliar o desempenho das pessoas atravs de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. Cada bloco composto de duas, quatro ou mais frases. O avaliador deve escolher apenas uma ou duas frases em cada bloco que mais se aplica ao desempenho do funcionrio avaliado. Ou ento, escolher a frase que mais representa o desempenho do funcionrio e a frase que mais se distancia dele.

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Mtodo de AD - Pesquisa de Campo

Baseia-se no princpio da responsabilidade de linha e da funo de staff no processo de avaliao do desempenho.
Requer entrevistas entre um especialista em avaliao (staff) com os gerentes (linha) para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos funcionrios. O mtodo se desenvolve em quatro etapas:
1. 2. 3. 4. entrevista de avaliao inicial; entrevista de anlise complementar; planejamento das providncias; acompanhamento posterior dos resultados.
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Mtodo de AD - Incidentes Crticos

um mtodo de avaliao do desempenho simples e que se baseia nas caractersticas extremas (incidentes crticos), que representam desempenhos altamente positivos (sucesso) ou negativos (fracasso), ou seja, se preocupa com os desempenhos excepcionais, sejam positivos ou negativos. Cada fator de avaliao do desempenho transformado em incidentes crticos ou excepcionais, para avaliar os pontos fortes e fracos de cada funcionrio.

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Lista de Verificao
um mtodo tradicional de avaliao do desempenho baseado na relao de fatores de avaliao a serem considerados (Check-lists) a respeito de cada funcionrio. A lista de verificao funciona como uma espcie de lembrete para o gerente avaliar todas as caractersticas principais de um funcionrio.

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Crticas aos Mtodos Tradicionais

Os mtodos tradicionais so burocratizados, rotineiros e repetitivos; por isso se tornam ultrapassados. Tratam as pessoas como sendo homogneas e padronizadas. As organizaes esto buscando novos mtodos mais participativos e impulsionadores de avaliao. A avaliao est se tornando simples e descontrada, isenta de formalismos exagerados e de critrios complicados e genricos impostos por algum rgo centralizador e burocrtico.
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Exerccios

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Avaliao 360 Graus

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Avaliao 360
Consiste em um mtodo de avaliar o desempenho dos colaboradores, atravs de uma rede de feedback envolvendo as pessoas que fazem parte do crculo de atuao do colaborador, possibilitando a viso da sua performance sob diferentes ngulos.

Avaliao de 360 Graus

Superior

Fornecedor

Pares

Avaliado Cliente Interno

Cliente Externo

Subordinado
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Objetivos da AD 360
Estabelecer, de maneira clara, o que esperado de cada colaborador, com base na descrio e anlise do cargo que ocupa. Dotar o colaborador de um esquema de acompanhamento e aconselhamento, onde ter oportunidade de conhecer seus pontos fortes e fracos, reforando seu bom desempenho e procurando corrigir suas deficincias. Elaborar planos de ao para colaboradores que apresentem desempenho insatisfatrio. Estabelece metas e novas conquistas com base nos objetivos organizacionais.

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Objetivos da AD 360
Detectar os colaboradores que esto desenquadrados em suas funes, e que necessidade de readaptao e ou transferncia.

Indicar necessidades de treinamento e ou aperfeioamento em determinadas reas do seu trabalho.

Finalizar com uma remunerao compatvel com o desempenho.

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Nesse processo normalmente definimos:

Competncias crticas que a empresa busca ser reconhecida. Competncias tcnicas, comportamentais e estratgicas necessrias. Competncias humanas de cada rea. Estabelecemos rgua de medio do desempenho. Formatamos formulrios com todos os envolvidos. Treinamento de "Dar e receber feedback". Acompanhamento. Tabulao considerando dados quantitativos e qualitativos. Estabelecimento do Plano de ao. Coaching.

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Vantagens da AD de 360
Possibilita resultados mais confiveis e isentos de influncias pessoais; Possibilita a viso da performance do avaliado sob diferentes ngulos; Promove maior aceitao, pois os colaboradores percebem como um processo mais justo e confivel; Possibilita um maior controle da coerncia do avaliador nos diferentes pareceres que emite;

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Pontos Fundamentais para Implantao

Prepare o terreno - Verifique se sua empresa est realmente pronta para esse tipo de avaliao. Para implant-la com sucesso, preciso que a organizao esteja preparada para dar e receber feedback e, mais importante ainda, predisposta a mudar. Trace objetivos A idia medir a qualidade dos relacionamentos dentro da empresa? Incentivar uma mudana de comportamento? Definir aumentos de salrios e promoes? Antes de mais nada, trate de definir claramente os objetivos da avaliao. Depois disso, divulgue-os internamente. Tal procedimento ajuda a inibir boatos e especulaes.

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Pontos Fundamentais para Implantao

Nada de caa s bruxas - Lembre-se que a avaliao 360 no um instrumento de investigao, vingana ou punio. Subestimar, perseguir ou demitir aqueles que foram mal avaliados mata o sistema e ainda destri a carreira de muita gente. Planeje - Faa um planejamento prvio e cuidadoso de todas as etapas de implementao do projeto. Assim, fica mais fcil antecipar eventuais problemas. Aproveite para elaborar um cronograma com etapas e prazos.

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Pontos Fundamentais para Implantao

Escolha as ferramentas certas - Defina os instrumentos a serem usados, para que haja concordncia entre os meios e os fins da ao. Para isso, importante verificar se o contedo da avaliao mesmo adequado. Seja claro No questionrio de avaliao, evite usar termos e expresses de significado dbio ou de difcil entendimento para a maioria. Teste antes Para testar a eficincia de uma determinada ferramenta, nada melhor do que coloc-la em prtica. Antes de sua aplicao definitiva, o ideal distribuir o questionrio para alguns funcionrios, de nveis hierrquicos diferentes. Eis um excelente indcio para determinar o grau de compreenso do material.
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Pontos Fundamentais para Implantao

Prepare os avaliadores - Ao escolher os avaliadores do programa, certifique-se de que eles esto mesmo preparados para essa difcil tarefa. Caso contrrio, as concluses sero inconsistentes e, pior ainda, duvidosas. Prepare os avaliados - Qualquer avaliao pode ser incmoda, mesmo quando feita entre quatro paredes. Pblica, ento, nem se fala. As habilidades podem ser colocadas em xeque, o que torna o processo doloroso para a maioria dos profissionais. Por essas e outras, essencial prepar-los previamente para receber o feedback. Defina as regras Se a regra do jogo for abrir os resultados da avaliao de todos para todos, timo. Se no, as concluses devem ser de conhecimento apenas e to somente do profissional avaliado.
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Pontos Fundamentais para Implantao

Faa os ajustes necessrios Depois de atestar o sucesso do programa, d a ele continuidade, promovendo aes preventivas e ajustes necessrios. No deixe que, depois de tanto empenho, o sistema caia no descrdito, ou seja considerado internamente como mais uma inveno burocrtica dos iluminados do RH.

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Para isso necessrio:

Elaborao mais clara da anlise e prtica na descrio de competncias; Comunicao assertiva das competncias a serem avaliadas; Base de dados informatizada que viabilize o processo e garanta o sigilo das informaes; A Envolvimento e comprometimento todos; Administrar conflitos; Desenvolver a estratgia de apurao dos resultados, pois ela mais complexa; Apresentar grficos / relatrios para o feedback do colaborador.

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Importante saber: A empresa est madura para um processo de avaliao nesta complexidade? Como est a maturidade das chefias e subordinados para um processo 360 graus? Ser que no vale a pena comear pelo modelo tradicional, e evoluir para maior complexidade?

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Atividade
Escolher uma empresa; Pesquisar sobre o negcio da empresa; Elencar as competncias necessrias da empresa; Elaborar um modelo de avaliao de 360 graus.

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Responda
Explique o que Avaliao de Desempenho? O que medir na Avaliao de Desempenho? Quais os objetivos da Avaliao de Desempenho? Quem deve avaliar o desempenho? Vantagens da AD para o gerente?
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Vantagens da AD para o colaborador? Explique competncia? Defina competncias Essenciais? Qual a importncia da gesto do desempenho na organizao? O que gesto por competncias? Quais os indicadores que mapeiam as competncias organizacionais?
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Cite 5 habilidades do profissional de RH? Cite e explique os mtodos Tradicionais de AD?

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