Clima Institucional y Autoestima

MUNICIPALIDAD MUNICIPALIDADPROVINCIAL PROVINCIALDE DEOTUZCO OTUZCO
PROYECTO PROYECTOEDUCATIVO: EDUCATIVO:
MEJORAMIENTO DE LAS CAPACIDADES DE GESTIN YY CALIDAD EDUCATIVA MEJORAMIENTO DE LAS CAPACIDADES DE GESTIN CALIDAD EDUCATIVA EN LA EDUCACIN BSICA REGULAR DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS EN LA EDUCACIN BSICA REGULAR DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DE LOS DISTRITOS DE AGALLPAMPA, MACHE YY SALPO; PROVINCIA DE DE LOS DISTRITOS DE AGALLPAMPA, MACHE SALPO; PROVINCIA DE OTUZCO -LA LIBERTAD" OTUZCO LA LIBERTAD" MECAGECAED OTUZCO
MODULO MODULO01 01
CLIMA CLIMAINSTITUCIONAL INSTITUCIONAL
Lic. Arnaldo Lpez Leonardo. (Compilador)

OTUZCO, PERU 2010
Proyecto MECAGECAED OTUZCO

Mejoramiento de las capacidades de gestin y calidad educativa en la educacin bsica regular de las instituciones educativas de los distritos de Agallpampa, Mache y Salpo; provincia de Otuzco - La Libertad"
MUNICIPALIDAD MUNICIPALIDADPROVINCIAL PROVINCIALDE DEOTUZCO OTUZCO

PROYECTO PROYECTOEDUCATIVO: EDUCATIVO:
MEJORAMIENTO DE LAS CAPACIDADES DE GESTIN YY CALIDAD EDUCATIVA MEJORAMIENTO DE LAS CAPACIDADES DE GESTIN CALIDAD EDUCATIVA EN LA EDUCACIN BSICA REGULAR DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS EN LA EDUCACIN BSICA REGULAR DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DE LOS DISTRITOS DE AGALLPAMPA, MACHE YY SALPO; PROVINCIA DE DE LOS DISTRITOS DE AGALLPAMPA, MACHE SALPO; PROVINCIA DE OTUZCO -LA LIBERTAD" OTUZCO LA LIBERTAD" MECAGECAED OTUZCO
MODULO MODULO01 01
CLIMA CLIMAINSTITUCIONAL INSTITUCIONAL
Lic. Arnaldo Lpez Leonardo. (Compilador)

OTUZCO, PERU 2010

MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE OTUZCO.

Alcalde.
Sr...................................................................
INSTITUTO DE INVESTIGACIN Y CAPACITACIN PARA EL DESARROLLO SOCIAL INNOVA Y ASOCIACIN DE PROFESIONALES EN ACCIN VIRGEN DE LA PUERTA
Jefe de Proyecto. Dra. Betty Cabrera Cipirn. Coordinador Acadmico Secundaria. .. Coordinador Acadmico Primaria. .. Coordinador Acadmico Inicial. ..
Compilador:
Autor : Lic. Arnaldo Lpez Leonardo. lopezarnol@hotmail.com
Editado por ONG. INNOVA Jr. ..

Trujillo Per Telfono..
2010

INDICE
INTRODUCCION. I. CLIMA INSTITUCIONAL. 1.1 Qu es el clima. 1.2 Tipos de clima y factores que lo determinan. 1.3 Importancia del clima institucional. 1.4 Dimensiones del Clima Institucional. 1.5 Efectos del Clima Institucional. II. CULTURA ORGANIZACIONAL. III. CLIMA ORGANIZACIONAL. 3.1 Dimensiones del clima organizacional. 3.2 Factores que intervienen en el clima organizacional. IV. ORGANIZACIONES QUE APRENDEN.
Pg.
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4.1 Algunas claves de un clima facilitador del aprendizaje de las organizaciones. 4.2 Caractersticas de una organizacin exitosa. V. MEDICIN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
VI. PRINCIPALES FACTORES PARA LAS BUENAS PRCTICAS EN LA OFICINA16
6.1 Recomendaciones de cmo tratar al personal.

VII. AUTOESTIMA. VIII. CONCLUSIONES. IX.BIBLIOGRAFIA.
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INTRODUCCION El clima o ambiente de trabajo en las organizaciones constituye uno de los factores determinantes y facilitadores de los procesos organizativos y de gestin, adems de los de innovacin y cambio. Desde una perspectiva de organizaciones vivas que actan reflexivamente, analizan el contexto son organizaciones que aprenden, el clima de trabajo adquiere una dimensin de gran relevancia por su repercusin inmediata, tanto en los procesos como en los resultados, lo cual incide directamente en la calidad del propio sistema. Desde que el tema Clima institucional despert inters en lo relacionado con la organizacin y administracin de RR.HH, se le ha llamado de diferentes maneras: Ambiente, Atmsfera, Clima Organizacional, etc. No obstante, slo en las ltimas dcadas se han hecho esfuerzos por explicar su naturaleza e intentar medirlo cualitativamente. Coherentemente con la propia multidimensionalidad del clima, se hace necesario abordarlo desde una perspectiva que podramos denominar integral, esto es, valorando todos los elementos y los factores que aparecen directamente en la organizacin o forman parte de ella. El clima de trabajo en las organizaciones es a la vez un elemento facilitador y tambin el resultado de numerosas interacciones y planteamientos organizativos, entre los que destaca especialmente la planificacin con todos sus elementos, instrumentos y vertientes, sin olvidar el elemento humano y, consiguientemente, la comunicacin, participacin, confianza y respeto, entre otros. Los procesos y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en funcin a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos y conductas en los individuos. Estos comportamientos inciden en la organizacin, y por ende, en el clima, productividad, etc. Las organizaciones educativas son entendidas como el lugar en el que confluyen todos los elementos y los factores del sistema, y estn ubicadas en contextos complejos y cambiantes con los que deben convivir y a los que deben respuestas. El clima o ambiente de trabajo constituye uno de los factores determinantes y facilita, no slo los procesos organizativos y de gestin, sino tambin de innovacin y cambio.

I. CLIMA INSTITUCIONAL. I.1 Qu es el clima. Numerosas son las aportaciones realizadas por diversos autores sobre el concepto de clima como dice Anderson (1982), la imagen de clima vara considerablemente, de acuerdo con las dimensiones del ambiente (ecologa, milieu, sistema social o cultura) consideradas importantes en la creacin del clima. Clima definido como el conjunto de relaciones entre miembros de una organizacin y los estilos de direccin (Argyle). Clima definido en funcin de las percepciones y actitudes de los profesores, formadoras de la personalidad de la institucin (Halpin y Croft). Para entender el concepto de clima, es preciso valorar que:
Qu es el clima? Tipos de clima factores que determinan. y lo
Importancia del clima institucional. Dimensiones del Clima Institucional. Efectos del Institucional. Clima
1. Se trata de una percepcin individual antes que cualquier cosa. Independientemente de las coincidencias que en cada caso pueda haber por parte de los miembros de la organizacin. 2. Se configura colectivamente a partir de actitudes y comportamientos de las personas que desarrollan las diversas actividades desde distintos puestos y misiones. 3. Se trata de un concepto multidimensional y globalizador, en el que no caben las simplificaciones ni caricaturas, indicando el tono o ambiente de la organizacin. Podramos aadir que: El clima hace referencia siempre a la organizacin (empresa, centro escolar, etc.), por lo que sta se convierte en la variable fundamental en el proceso de configuracin del clima. Representa la personalidad del centro. Tiene carcter de permanencia en el tiempo. Es sumamente frgil, dndose la circunstancia de que es mucho ms difcil crear un buen clima que destruirlo. Incide en los resultados, entendidos stos no slo como resultados acadmicos sino como resultados en el mbito de la satisfaccin de los trabajadores y usuarios (de todos los miembros y agentes de la organizacin), del desarrollo personal y profesional, etc. El clima institucional abarca los modos de relacin de sus actores, las formas en que se definen las normas, el liderazgo de sus directivos, el sentido de pertenencia a la

institucin, la participacin activa de sus miembros, canales de comunicacin existentes entre sus integrantes, relaciones humanas, etc. I.2 Tipos de clima y factores que lo determinan. Es importante sealar algunos factores referidos al clima. As, Brunet (1987: 2931), tomando como referencia trabajos realizados en el campo del clima organizacional por R. Likert (1961), seala cuatro factores fundamentales: Contexto, tecnologa y estructura. Posicin jerrquica del individuo y remuneracin. Factores personales: personalidad, actitudes y nivel de satisfaccin. Percepcin que tienen sobre el clima organizacional los subordinados, los colegas y los superiores. a. Clima de tipo autoritario. Sistema I: Autoritarismo explotador. En el tipo de clima de autoritarismo explotador, la direccin no tiene confianza a sus empleados. La mayor parte de las decisiones y de los objetivos se toman en la cima de la organizacin y se distribuyen segn una funcin puramente descendente. Sistema II: Autoritarismo paternalista. El tipo de clima de autoritarismo paternalista es aqul en el que la direccin tiene una confianza condescendiente en los empleados, como la de un amo con su siervo. La mayor parte de las decisiones se toman en la cima, pero algunas se toman en los escalones inferiores. b. Clima de tipo participativo. Sistema III: Consultivo. La direccin que evoluciona dentro de un clima participativo tiene confianza en sus empleados. La poltica y las decisiones se toman generalmente en la cima, pero se permite a los subordinados que tomen decisiones ms especficas en los niveles inferiores. La comunicacin es de tipo descendente. Sistema IV: Participacin en grupo. En el sistema de la participacin en grupo, la direccin tiene plena confianza en sus empleados. Los procesos de toma de decisiones estn muy bien integrados a cada uno de los niveles. La comunicacin no se hace solamente de manera ascendente o descendente, sino tambin de forma lateral. Los empleados estn motivados por la participacin y la implicacin, por el establecimiento de objetivos de rendimiento, por el mejoramiento de los mtodos de trabajo y por la evaluacin del rendimiento en funcin de los objetivos. Existe una relacin de amistad y confianza entre los superiores y los subordinados. I.3 Importancia del clima institucional. Contribuir al proceso de formacin integral de los docentes y estudiantes. El desarrollo de: Relaciones interpersonales

Sentido de pertenencia a la escuela. Compromiso de cada miembro de la comunidad con sus roles y tareas. Disposicin para el aprendizaje y mejoramiento permanente. Polticas de estmulos y reconocimientos. Espacios de reflexin. Prctica permanente de evaluacin.
I.4 Dimensiones del Clima Institucional:
PEDAGGICA ADMINISTRATIVA IDEOLGICA
TICA
GESTI N
PROFESIONAL
AXIOLGICA
POLTICA
I.5 Efectos del Clima Institucional. 1. La alta o baja calidad educativa del servicio que se brinde. 2. Las interferencias en el desarrollo de las relaciones humanas. 3. Dificultades para elaborar y desarrollar el PEI. 4. Dificultades para lograr los objetivos propuestos. 5. La plasmacin del perfil de los educandos. 6. La calidad en el desempeo de los miembros de la comunidad educativa. 7. La autoestima existente entre los miembros de la comunidad educativa, etc. II. CULTURA ORGANIZACIONAL Comprende el conjunto de conductas, valores, normas, tradiciones (signos, smbolo, historia), costumbres, hbitos,
Cultura organizacional. Caractersticas de la cultura organizacional. Funciones de la cultura organizacional.

lenguajes, esperanzas e intenciones compatibles propias del personal de una entidad, distinguiendo a un grupo u organizacin de otras entidades similares. a. Manifestaciones caractersticas de la cultura organizacional: Autonoma individual Estructura organizacional Sentimiento de identidad Recompensas Trabajo en equipo Tolerancia al conflicto. Tolerancia al riesgo. Permite identidad institucional. Posibilita diferenciarse de otras afines. Genera sentimientos de identidad en el personal. Facilita el compromiso del personal. Estabiliza y dinamiza el sistema social interno. Permite la conduccin y control de las actividades y conductas personales e institucionales.
Ser importante organizarnos?
b. Funciones de la cultura organizacional:

Clima organizacional. Dimensiones organizacional. del clima
Factores que intervienen en el clima organizacional.
III. CLIMA ORGANIZACIONAL Es una percepcin que se tiene de la organizacin y del medio ambiente laboral, y consiste en el grado favorable (o de aceptacin) o desfavorable (o de rechazo) del entorno laboral para las personas que integran la organizacin. 3.1. DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Disciplina Realizacin personal
Estructura Responsabilidad Recompensa
Autoridad
Comunicacin
DIMENSIONES CLIMA ORGANIZACIONAL
Estndares
Conflictos Cohesin e integracin Desafo
Relaciones Identidad Cooperacin
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A. EL CONFLICTO Puede definirse como un choque, un desacuerdo entre dos o ms partes que perciben diferencias incompatibles entre ellos y ven amenazados sus recursos, necesidades sicolgicas o sus valores. Causas de los conflictos: a. Inters por recursos. b. Necesidades de las personas. c. Contraposicin de valores. Programa de solucin de problemas (socs) Situacin Se enuncia la situacin y qu se siente al respecto. Opciones Se piensa en las opciones para solucionar el problema. Consecuencias Se sealan cules seran las consecuencias. Soluciones Se elige solucin y ejecuta. una se
FASE INTRODUCTORIA Y DE ESTABLECIMIENTO DE LAS REGLAS
FASE PARA ESCUCHAR A LAS PARTES EN CONFLICTO
METODOLOGA PARA EL MANEJO DE CONFLICTOS
FASE PARA SELECCIONAR LA MEJOR SOLUCIN Y DAR TRMINO AL CONFLICTO
FASE PARA BUSCAR SOLUCIONES
Toma de decisiones. Variables que inciden en la toma de decisiones. a. Responsabilidad de la toma de decisin (quin decide?) b. Tipo de decisin (qu se decide?) c. Tcnica o estrategia para la toma de decisin (cmo se decide?) d. Tiempo (cundo se tiene que decidir?) e. Personas afectadas e implicadas en la toma de decisin.
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f. Consecuencias y repercusiones. Proceso de toma de decisiones. a. Fase de planeamiento. b. Fase de informacin y de consulta. c. Fase de deliberacin. d. Fase de decisin. Criterios para la toma de decisiones. a. Debe ser oportuna. b. Debe preverse su aceptacin. c. Debe tener base tica. B. RELACIONES INTERPERSONALES. Las relaciones interpersonales se ven afectadas cuando se presentan las siguientes caractersticas. 1. Abuso de poder. 2. Conflicto de intereses. 3. Nepotismo. 4. Soborno. 5. Lealtad excesiva. C. COMPORTAMIENTO TICO. a. Honestidad. b. Integridad. c. Compromiso. d. Lealtad. e. Ecuanimidad. f. Dedicacin. g. h. i. j. k. Respeto. Responsabilidad. Excelencia. Ejemplo. Conducta intachable. 6. Falta de dedicacin y compromiso. 7. Abuso de confianza. 8. Encubrimiento. 9. Egosmo. 10. Incompetencia. e. Fase de comunicacin decisin tomada. de la
f. Fase de ejecucin de la decisin tomada. g. Fase de seguimiento y control de la decisin tomada.
D. IDENTIDAD. Es el sentimiento de pertenencia de la institucin, que es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensacin de compartir los objetivos personales con los de la Institucin. E. RELACIONES. Es la percepcin por parte de los miembros de la organizacin acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto, entre compaeros del mismo, as como entre jefes y subordinados.
F. ESTRUCTURA. Representa la percepcin que tienen los miembros de la
organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites, etc., que rigen el desarrollo de su trabajo.
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G. RESPONSABILIDAD. Es el sentimiento de los miembros de la organizacin
acerca de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas con su trabajo. Es tambin, la medida en que la supervisin que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
H. RECOMPENSA. Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la
adecuacin de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en la que se utiliza ms el estimulo, que el castigo.
I. DESAFO. Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la
organizacin acerca de los desafos que impone el trabajo. Es la medida en que la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.
J. COOPERACIN. Es el sentimiento de los miembros de la organizacin
sobre la existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El nfasis est puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
K. ESTNDARES. Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que
pone la organizacin, sobre las normas de rendimiento.

L. LA COMUNICACIN. Grado en que se produce la comunicacin entre las personas sea verbal o no verbal. 3.2. FACTORES QUE INTERVIENEN EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL a. La Autoestima Es la capacidad de la persona de respetarse y aceptarse a s mismo. Se vincula con la auto aceptacin, que es la capacidad de aceptar los aspectos percibidos como positivos y potencialidades. Este sentimiento va unido al de competencia y vala personal. b. El Rumor Representa un medio ms de comunicacin. Significa un escape a las tensiones emocionales del ser humano. Circula en la comunicacin informal y responde al marco de referencia del que enva el mensaje. Se puede generar a partir de una versin verdadera o una falsa. Puede condicionar el pensamiento por su efecto instigador. Hay dos clases de rumor.
CLASES RUMOR OPTIMISTA RUMOR PESIMISTA RUMOR MALICIOSO CARACTERSTICAS CONFUNDE REALIDAD EXPONE ANSIEDADES. LOS DESEOS CON LA
TEMORES
BUSCA GENERAR DISCORDIA MEDIANTE EL ATAQUE A OTROS.
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FALTA DE INFORMACIN
FALSAS EXPECTATIVAS
TEMOR CURIOSIDAD CELOS PROFESIONALES
IV.ORGANIZACIONES QUE APRENDEN. Una organizacin que aprende, como seala Gairn (1996), facilita el aprendizaje de todos sus miembros, continuamente se transforma a s misma y resalta el valor del aprendizaje como la base fundamental de la organizacin. El desarrollo de la organizacin se basa en el desarrollo de las personas y en su capacidad para incorporar nuevas formas de hacer a la institucin en la que trabajan. Bolvar (2000: 68-71) seala que la idea de organizaciones que aprenden comparte con las estrategias de innovacin y mejora de los centros escolares un conjunto de principios: Visin sistmica del cambio. Relevancia de la autoevaluacin como base del proceso de mejora. Importancia de crear normas de mejora continua. Trabajar de modo conjunto. Aprender en el proceso de trabajo. Relevancia de los procesos de planificacin y evaluacin, o un liderazgo que conjunte visin y acciones. IV.1 Algunas claves de un clima facilitador del aprendizaje de las organizaciones. Si tomamos como referencia el concepto y las caractersticas de las organizaciones capaces de aprender, constatamos que en casi todos los casos
Organizaciones que aprenden. Algunas claves de un clima facilitador del aprendizaje de las organizaciones. Caractersticas de una organizacin exitosa.
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son elementos que coinciden en diversos momentos de trabajo. Por tanto el clima es una de las claves facilitadoras de una organizacin viva y dinmica, capaz de aprender mientras se desarrolla y se consolida. Desde esta perspectiva, aparecen una serie de elementos que mucho tienen que ver con esa caracterstica de organizacin viva (humana) y son: a. La comunicacin: grado en que se produce la comunicacin entre las personas y los grupos. Como el traslado de la informacin interna y externa, entre los distintos sectores y dentro de cada sector, rapidez para ese traslado de la informacin, respeto que existe entre los miembros de la comunidad. Grado de aceptacin de las propuestas que se formulan en los distintos mbitos de la comunidad educativa. b. La participacin: grado en que el profesorado y dems miembros de la comunidad educativa participan en las actividades del centro, rganos colegiados, grupos de trabajo. Grado en que se propicia la participacin de los compaeros, padres y alumnos. Grado en que se forman grupos formales e informales. c. La motivacin: grado en que se encuentra motivado el profesorado en el centro en que desempea su actividad profesional. Grado de satisfaccin, autonoma y reconocimiento del trabajo que realiza en el centro, visto desde todos los sectores. Percepcin del prestigio profesional, grado en que cree que se valora su profesionalidad. d. La confianza: grado de confianza que el profesorado percibe en el centro. Sinceridad con que se producen las relaciones entre los miembros de la comunidad educativa. e. La planificacin: entendida como tcnica para reducir incertidumbres y resolver problemas, como base de accin f. El liderazgo: desde la perspectiva (Lorenzo, 1998: 28) de una organizacin educativa, con vida propia que se va llenando a base de quemar etapas que transcurren desde su nacimiento. El liderazgo es el que imprime un carcter especfico a cada etapa, cada lder marca una imagen de la institucin, imprime un estilo propio de funcionamiento. El liderazgo es el motor de esa construccin histrica, social y cultural que llamamos centros educativos y organizacin en sentido ms general. g. La creatividad: La organizacin innovadora es la que siempre est aprendiendo, la que se adapta e inicia cambios (Ruby, 1974). La creatividad como la capacidad de desaprender y volver a aprender, capacidad de adaptarse y explorar nuevas posibilidades, capacidad de estar atento e integrar los cambios que se producen en el entorno social y educativo, creando la necesidad de adaptaciones, innovaciones y cambios en las organizaciones. IV.2 Caractersticas de una organizacin exitosa.
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Para analizar las caractersticas de una organizacin, donde se gestionan las prcticas que conducen a un buen clima organizacional; veamos cinco hechos comunes que definen a una organizacin: 1. Una organizacin siempre incluye personas. 2. Estas personas estn involucradas unas con otras de alguna manera, es decir, interactan. 3. Estas interacciones siempre pueden ser ordenadas o descritas por medio de cierta clase de estructura y procesos. 4. Toda persona en la organizacin tiene objetivos personales, algunos de los cuales son las razones de sus acciones y espera que su participacin en la organizacin le ayude a alcanzar sus objetivos. 5. Estas interacciones tambin pueden ayudar a alcanzar objetivos mancomunados compatibles, quiz distintos, pero relacionados con sus objetivos personales. Es importante conocer tambin los elementos de la Institucin educativa, pues es el caso particular al que estamos inmersos. Los principales elementos que la forman son: 1. Personal 2. Sistemas y subsistemas 3. Tecnologa Los fines de una organizacin no pueden reducirse a una sola dimensin, como puede ser el aspecto econmico, sino que han de satisfacer como mnimo cuatro aspectos: a. b. c. d. Generar valor econmico. Producir bienes y servicios para satisfacer las necesidades sociales. Mantener su continuidad a travs del tiempo. Perseguir el desarrollo de las personas que la componen. Por lo tanto, las caractersticas de una organizacin exitosa son:
CARACTERSTICAS 1. Inclinacin por cumplir con la tarea, por lograr un objetivo comn; mediante la planeacin y programas de trabajo. 2. Permanecer cerca del usuario o cliente. 3. Autonoma e iniciativa 4. Productividad a travs de la gente. 5. Manos a la obra, impulsando valores. 6. Apegarse a la labor. APLICACIN Aprendizaje en la accin y documentacin del proceso. Contar con sistemas que brinden informacin cliente interno/externo y desarrollar una buena actitud de servicio. Dentro del modelo organizacional que se tenga, asumiendo los riesgos que implican las decisiones, en beneficio de la misma. No necesariamente con la ltima o mejor tecnologa. No predicar, dar ejemplo. Actuar los valores. Zapatero a tus zapatos. Ser excelente en lo que se hace.
4. Recursos econmicos 5. Infraestructura
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7. Formas de trabajo simple y staff reducido. 8. Capacidad para tomar decisiones de manera congruente.
Simplificar lo ms posible la administracin. Medicin del clima Reducir la burocracia. organizacional. Se puede intervenir en forma general. Una vez tomada la decisin hay que seguirla; si factores Principales no, no se sabe donde estuvo el xito o fracaso.
V. MEDICIN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.
Como ya se mencion en prrafos anteriores, toda Recomendaciones organizacin tiene implcito un clima organizacional, bajo el cual se desarrollan las actividades diarias de trabajo. Por lo tanto, debemos de cmo tratar al mencionar que este clima organizacional es susceptible de cuantificar personal a travs de instrumentos como son: cuestionarios y entrevistas diseados para obtener informacin acerca de los estmulos y las respuestas que estos mismos producen, a travs de la actitud en el trabajo del personal. a. Actitud. "Un estado mental y nervioso de disposicin, organizado a travs de la experiencia, que ejerce una influencia directriz o dinmica sobre la respuesta del individuo ante todos los objetos y situaciones a que se enfrenta". b. Estmulo respuesta. Un estmulo no siempre recibe la misma respuesta. Debemos reconocer la importancia del organismo para influir en la conducta. Toda conducta compleja depende de la forma en que la experiencia ensea al individuo a captar el ambiente que lo rodea. Ejemplo: El directivo de un rea se sorprende al enterarse de que su oficina, que l considera un lugar amistoso, atractivo e interesante, no es vista as por sus empleados. La sencilla explicacin, es que los empleados no "experimentan" la misma oficina, desde el punto de vista de sus necesidades, la oficina es un lugar muy diferente al que "experimenta" el directivo. Toda conducta es susceptible de ser comprendida si se aprecia en su propio contexto, en tanto que tomada aisladamente, bien puede parecer ridcula. Es como si mirsemos desde la ventana de nuestra oficina a la plaza de enfrente y, al ver a un hombre que baila, grita y se retuerce extraordinariamente, decidiramos que estaba loco de remate, sin discusin posible. Pero, si nos acercarnos y vemos que lo atacaba un enjambre de abejas, sus acciones se volveran inmediatamente comprensibles. "Toda conducta tiene una causa. Y en vista de esto debemos reconocer que lo que un hombre hace, sea lo que sea, tiene una razn buena y suficiente. Si alteramos tal razn o causa, entonces y slo entonces cambiar su conducta". El clima organizacional distingue a las Instituciones de xito, de las Instituciones mediocres. Quermoslo o no, el ser humano es el centro del trabajo, es lo ms importante, y mientras este hecho no se asuma, de nada vale hablar de sofisticadas herramientas de gestin. VI.PRINCIPALES FACTORES PARA LAS BUENAS PRCTICAS EN LA OFICINA. a. AUTORIDAD. "Potestad, facultad. Poder que tiene una persona o funcin sobre otra que le est subordinada. Cada posicin concreta tiene derechos inherentes que los titulares adquieren del rango o ttulo de la posicin. La autoridad por lo tanto
para las prcticas oficina.
buenas en la
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se relaciona directamente con la posicin del titular dentro de la institucin y no tiene nada que ver con la persona en forma individual. b. DELEGACIN. Es asignar autoridad a una persona para llevar a cabo actividades especficas. Si no existiese la delegacin, una sola persona tendra que hacer todo. Se tiene en cuenta lo siguiente: Asignacin de deberes Transferencia de autoridad Asignacin de responsabilidad Creacin de confianza c. COMUNICACIN INTERNA. La comunicacin mantiene comprometido al personal que labora dentro de la Institucin; por lo tanto, siempre se deben buscar los medios ms adecuados para su difusin de acuerdo al tipo de informacin que se maneje y tambin de acuerdo al personal al que va dirigido. A continuacin, se presentan cuatro ejemplos comunes en el desarrollo del proceso de comunicacin dentro de una Institucin: NO DECIR NADA (VACO DE INFORMACIN) Una Institucin pblica dio a conocer una nueva variedad de servicios a travs de Internet, acompaada por una campaa publicitaria. Sin embargo no hubo una previa presentacin interna. Al enterarse por fuera que la Institucin para la que trabajaban haba lanzado un nuevo servicio, el sentido de pertenencia de los empleados result seriamente daado. Y sin l, se pierde uno de los pilares de una relacin laboral sana. DECIR UNA COSA Y LUEGO OTRA (INCONSISTENCIA DEL MENSAJE) La Alta Direccin de una Institucin resumi y difundi el nuevo anhelo institucional con una frase: calidad total. Al cabo de un ao la Institucin reforz su plan para atender ms usuarios y mejorar sus servicios. Entonces, el mensaje que se lanz se sintetizaba en otro mensaje: mejora continua. Al siguiente ao, de nuevo hubo un cambio. Ahora era: eficientar los procesos Al cabo de unos meses, la Alta Direccin se percat de que los empleados estaban francamente desconcertados y que cada uno segua las directrices que le convenan. CALLAR. En otra Institucin, luego de escuchar las quejas de sus empleados, el director de recursos humanos terminaba las juntas con una frase amenazante: Si no te gusta tu trabajo, ya conoces la salida. Bajo esas circunstancias, la Dependencia comenz a ser vista por los trabajadores simplemente como un escaln mientras conseguan una mejor colocacin. En pocas de crisis el cinismo es moneda comn. Como hay una larga fila de aspirantes a la Institucin no le molesta dejar ir a sus integrantes. NO ESCUCHAR NADA (MALA RETROALIMENTACIN)
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Una Dependencia pblica elaboraba peridicamente encuestas de satisfaccin interna. En un principio los empleados participaron de manera entusiasta; sin embargo, como sus inquietudes y sugerencias no eran tomadas en cuenta, terminaron por no prestarles atencin. d. PREVENCIN DE PROBLEMAS. Una forma de prevenir los problemas en las organizaciones e instituciones para mantener un buen clima de relaciones laborales, recomiendan aplicar, las siguientes reglas de oro para dirigir al personal: 1. Mantenga a cada uno perfectamente informado de como PROGRESA en su trabajo. Para esta situacin se recomienda el uso de tableros de metas y resultados. 2. Reconozca los MRITOS a quin los tenga. Debemos divulgar las aportaciones y los resultados obtenidos. 3. Avise con anticipacin a su personal los CAMBIOS que le afecten, directa o indirectamente 4. Utilice del mejor modo la APTITUD Y HABILIDAD de cada uno. Para este punto se sugiere la integracin de equipos de trabajo. VI.1 RECOMENDACIONES DE COMO TRATAR AL PERSONAL. A. No discutir. Al discutir con un subalterno slo obtendremos palabras sin fundamento, verdades deformadas, exaltacin, alteracin, etc. B. Animar a las personas a hablar de algo importante para ella. Cuando la conversacin se torna difcil, debemos intentar introducir en la misma un asunto personal y agradable. Puede parecer fuera de lugar, pero en algunas ocasiones por medio de este medio se averiguan los estados anmicos del subalterno y las razones que motivaron el problema. C. No interrumpa, ni sea usted el que hable todo. Es muy importante no interrumpir la versin de los hechos del subalterno, espere y escuche con atencin. Tendr informacin de gran inters a la hora de tener que proceder. D. No se precipite a sacar conclusiones. No tenga prisa en sacar conclusiones, procure si es posible escuchar al subalterno con la mente despejada de prejuicios previos y atngase a los hechos. Si usted saca conclusiones previas, est ayudando a la persona a cerrarse y no lograr conocer en profundidad el tema. E. Escuche con inters. Demuestre inters en lo que le est relatando el subalterno, es la mejor forma de demostrar que le interesa encontrar la verdad por encima de todo. F. Defienda a su gente. No permita que nadie pise la dignidad y el respeto de una persona que est a sus rdenes, defindala, incluso si se ha equivocado. Eso demuestra el aprecio que tiene para usted como persona. G. Respete la intimidad de la persona. Normalmente somos irrespetuosos con la intimidad de nuestros colaboradores. Si estn manteniendo una conversacin telefnica nos ponemos cerca de ellos como presionndoles a terminarla y atendernos a nosotros. Pngase en su lugar y dgame si esa actitud la tiene un superior a usted. Se siente invadido en su intimidad y cuestiona el poco tacto que demostr hacia su persona. Aprenda esta leccin y sea consecuente.
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H. Respete el tiempo personal de la gente. Debemos recordar que todos tenemos la necesidad de dedicar tiempo para asuntos familiares o personales; por lo tanto debemos planear el trabajo, establecer prioridades y darlas a conocer para tratar de respetar en lo posible el tiempo personal de la gente.
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VII.
AUTOESTIMA.
La autoestima es el Amor (a s mismo o a los dems) es un arte o habilidad que puede aprenderse, y es la forma ms sana de vivir y convivir. Actitud habitual que implica la tendencia a: comprender, respetar, cuidar, ayudar a desarrollar lo mejor, en uno mismo y en los dems. Autoestima = actitud positiva hacia uno mismo. Incluye: Conocerte (autoconciencia), Auto aceptarte incondicionalmente, Conducirte (es decir, habituarte a pensar, sentir y actuar) de la forma ms sana, feliz y auto satisfactoria, que buenamente puedas, teniendo en cuenta el presente, el medio y largo plazo. VII.1 Componentes de la autoestima. Conocernos con nuestras limitaciones o errores, y con nuestras cualidades, minimizando puntos ciegos Auto aceptarnos incondicionalmente, independientemente de nuestras limitaciones y de la aceptacin ajena. Buscar activamente la felicidad (ejercicio: personas ... que te ayudan a sentirte bien) Visin del yo como potencial, y desarrollo del mismo soy, es atender y cuidar nuestras necesidades psicolgicas y fsicas: nuestra salud, bienestar, y desarrollo (como una buena madre). Considerarnos en forma positiva, manteniendo una actitud de respeto y aprecio hacia nosotros mismos spot publicitario. Una parte de la AE es habituarte a pensar y hablar siempre bien de ti mismo, con cario y respeto
VII.2
Por qu es importante la Auto estima?
La autoestima nos ayuda a: Sentirnos bien en forma estable (paz interior, seguridad, auto eficacia, sintona, congruencia,...). Desarrollar lo mejor de nosotros mismos
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(autorrealizacin). Conseguir metas importantes. Ser un buen modelo (Aprendizaje por observacin). Respetar y fomentar la autoestima en los dems.
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VII.3
Cmo influyen los dems en nuestra autoestima.
La verdadera autoestima es incondicional, es decir, independiente de nuestros logros y de la aprobacin que recibamos de los dems. No obstante, la consideracin positiva de los dems, su aprecio sincero, tambin ayuda a desarrollar o mejorar la autoestima. Por eso en autoestima y habilidades sociales es tan importante la expresin de sentimientos positivos y de elogios sinceros. VII.4 VII.5 Actitudes contrarias a la autoestima. Perfeccionismo-autocrtica (culpabilidad) No tener confianza en ti mismo y en tus posibilidades Hipersensibilidad a la crtica Indecisin (miedo exagerado a equivocarse) No atreverse a decir no. Hostilidad (tendencia a reaccionar airadamente) Actitud negativa hacia uno mm, los dems y la vida. Ejercicios para mejorar la autoestima.
Habituarte a pensar y hablar siempre bien de ti mismo, con cario y respeto Spot publicitario de uno mismo. Cmo me ven mis compaeros. VIII. CONCLUSIONES. El Clima Institucional es aquel ambiente miembros de una comunidad a partir constituir una fuerza colectiva que institucionales, sobre la base de sus comunidad. social de integracin existente entre los de sus relaciones cotidianas a fin de les permita alcanzar sus objetivos compromisos e identificacin con su
Para tener y mantener un clima institucional agradable debemos tener en cuenta la relacin de sus actores, las formas en que se definen las normas, el liderazgo de sus directivos, el sentido de pertenencia a la institucin, la participacin activa de sus miembros, canales de comunicacin existentes entre sus integrantes, relaciones humanas. La cultura organizacional es el conjunto de conductas, valores, normas, tradiciones costumbres, hbitos, lenguajes, esperanzas e intenciones compatibles propias del personal de una entidad, distinguiendo a un grupo u organizacin de otras entidades similares. La prctica de las dimensiones del clima organizacional y/o institucional asegura la produccin y calidad de servicio en las organizaciones.
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El desarrollo de la organizacin se basa en el desarrollo de las personas y en su capacidad para incorporar nuevas formas de hacer a la institucin en la que trabajan a travs de capacitaciones constantes y de un aprendizaje permanente. Una buena comunicacin bidireccional entre los agentes de las organizaciones y/o instituciones genera confianza y deteccin de los problemas a tiempo para la solucin. El buen trato al personal, el reconocimiento asegura que todos los trabajadores se identifiquen y produzcan mejor. La autoestima nos ayuda tener paz interior, seguridad, auto eficacia, sintona, congruencia. Desarrollar lo mejor de nosotros mismos, conseguir metas importantes y ser un buen modelo respetando y fomentando la autoestima en los dems.
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IX.BIBLIOGRAFA 1. 2. 3. 4. 5. 6. AGUILAR, M. (1997). El clima social en los centros docentes. En GUIL, R. (coord.). Psicologa Social de las Organizaciones Educativas. Sevilla: Kronos. ANDERSON, C.S. (1982). The search for school climate: a review of the research. Rewiew of Educational Research, 52 (3), p. 368-420. BOLVAR, A. (2000). Los centros educativos como organizaciones que aprenden: promesas y realidades. Madrid: La Muralla. GAIRN, J. (1996). La Organizacin Escolar: contexto y texto de actuacin. Madrid: La Muralla. LORENZO DELGADO, M. (1995). Organizacin escolar: la construccin de la escuela como ecosistema. Madrid: Ediciones Pedaggicas. MARTN BRIS, M. (1999). Clima de trabajo y participacin en la organizacin y funcionamiento de los centros de educacin. Madrid: Universidad de AlcalMEC. http://www.calidad.org/articlesdec97.htm
7.
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