Você está na página 1de 236

Sumrio

Abertura Crditos Agradecimentos Prefcio Apresentao Vocao Definio do ramo de negcio DEFINIO DO PONTO Leiaute ILUMINAO SEQUNCIA DE MERCADORIAS EXPOSIO DA MERCADORIA Recursos financeiros e capital FINANCIAMENTO BANCRIO SCIOS CAPITAL/DINHEIRO PRPRIO Recursos humanos PESSOAL RECRUTAMENTO TREINAMENTO G10 TREINAMENTO GERENCIAL REMUNERAO COMISSO TURNOVER PORTADORES DE NECESSIDADES ESPECIAIS SADE SUCESSO E CARREIRA

REALIZAO PESSOAL E FELICIDADE Vendas GERENCIAMENTO DE VENDAS EQUIPE DE VENDAS VENDAS NOS EVENTOS PROMOO LIQUIDAO Propaganda A TV O JORNAL O RDIO MALA-DIRETA Logstica Informtica Margem Era do conhecimento MELHOR NO FAZER UM BOM NEGCIO DO QUE FAZER UM MAU Compras PBLICO-ALVO MIX DE PRODUTOS PORTFLIO DE PRODUTOS FAIXA DE PREO PARCERIA SAZONALIDADE PROGRAMAO VARIEDADE QUANTIDADE DE PRODUTOS OS LIMITES DA VARIEDADE NEGOCIAO

Outros fatores para a lucratividade COMPETIO APRENDER E DESAPRENDER CRCULO VICIOSO HORRIO DO COMRCIO VENDAS COM ACRSCIMO E SEM ACRSCIMO AGILIDADE NA COBRANA ALUGUIS CASE DA QUADRA UM COMPRAS POR IMPULSO CRIATIVIDADE MOTOBOYS, VENDA COM ENTREGA HORA EXTRA E OUTRAS QUESTES TRABALHO INDIVIDUAL UNIFORME CONTABILIDADE PESQUISA: OUVIR O CLIENTE ASSISTNCIA AO CLIENTE PS - VENDA ENTIDADES DE CLASSE ATITUDES POSITIVAS REINVENTAR E INOVAR O CLIENTE PASSEIO MATINAL TERCEIRIZAO ABSENTESMO INVENTRIO (FALTAS, PERDAS E ROUBOS) Por que os varejos morrem GIGANTISMO VENDER BARATO CUSTOS OPERACIONAIS LUTA PELO PODER CONSIGNAO FOCO EMPRSTIMO E ENDIVIDAMENTO POSTURA Consideraes finais

Actividades Treinamento

ISBN : 9788502100527 CIP-BRASIL CATALOGAO NA FONTE SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ G824v Grazziotin, Gilson Varejo lucrativo : como sobreviver em um mercado onde nada esttico / Gilson Grazziotin. So Paulo : Saraiva, 2009. Inclui bibliografia ISBN 978-85-02-08390-5 1. Comrcio varejista - Administrao. 2. Motivao no trabalho. 3. Lucros. 4. Compras por atacado - Administrao. 09-3314. CDD: 658.87 CDU: 658.87 Copyright Gilson Grazziotin 2009 Editora Saraiva Todos os direitos reservados.

Diretora editorial: Flvia Helena Dante Alves Bravin Gerente editorial: Marcio Coelho Rita de Cssia da Silva Editores: Juliana Rodrigues de Queiroz Produo editorial: Viviane Rodrigues Nepomuceno Suporte editorial: Rosana Peroni Fazolari Marketing editorial: Nathalia Setrini Aquisies: Gisele Folha Ms Arte e produo editorial: Crayon Editorial Capa: Alberto Mateus

Colaborao especial: Ivaldino Antonio Tasca

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Saraiva. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n. 9.610/98 e punido pelo artigo 184 do Cdigo Penal.

Rua Henrique Shaumann, 270 CEP: 05413-010 Pinheiros - Tel.: PABX (0XX11) 3613-3000 Fax: (11) 3611-3308 Televendas: (0XX11) 3613-3344 Fax Vendas: (0XX11) 3611-3268 So Paulo - SP Endereo internet: http://www.editorasaraiva.com.br Filiais AMAZONAS/ROND NIA/RORAIMA/ACRE Rua Costa Azevedo, 56 Centro Fone/Fax: (0XX92) 3633-4227 / 3633-4782 Manaus BAHIA/SERGIPE Rua Agripino Drea, 23 Brotas Fone: (0XX71) 3381-5854 / 3381-5895 / 3381-0959 Salvador BAURU/SO PAULO (sala dos professores) Rua Monsenhor Claro, 2-55/2-57 Centro Fone: (0XX14) 3234-5643 3234-7401 Bauru CAMPINAS/SO PAULO (sala dos professores) Rua Camargo Pimentel, 660 Jd. Guanabara Fone: (0XX19) 3243-8004 / 3243-8259 Campinas CEAR/PIAU/MARANHO Av. Filomeno Gomes, 670 Jacarecanga Fone: (0XX85) 3238-2323 / 3238-1331 Fortaleza DISTRITO FEDERAL SIG Sul Qd. 3 Bl. B Loja 97 Setor Industrial Grfico Fone: (0XX61) 3344-2920 / 3344-2951/3344-1709 Braslia

GOIS/TOCANTINS Av. Independncia, 5330 Setor Aeroporto Fone: (0XX62) 3225-2882/3212-2806 / 3224-3016 Goinia MATO GROSSO DO SUL/MATO GROSSO Rua 14 de Julho, 3148 Centro Fone: (0XX67) 3382-3682/3382-0112 Campo Grande MINAS GERAIS Rua Alm Paraba, 449 Lagoinha Fone: (0XX31) 3429-8300 Belo Horizonte PAR/AMAP Travessa Apinags, 186 Batista Campos Fone: (0XX91) 3222-9034 / 3224-9038 / 3241-0499 Belm PARAN/SANTA CATARINA Rua Conselheiro Laurindo, 2895 Prado Velho Fone: (0XX41) 3332-4894 Curitiba PERNAMBUCO/ ALAGOAS/ PARABA/ R. G. DO NORTE Rua Corredor do Bispo, 185 Boa Vista Fone: (0XX81) 3421-4246 / 3421-4510 Recife RIBEIRO PRETO/SO PAULO Av. Francisco Junqueira, 1255 Centro Fone: (0XX16) 3610-5843 / 3610-8284 Ribeiro Preto RIO DE J ANEIRO/ESPRITO SANTO Rua Visconde de Santa Isabel, 113 a 119 Vila Isabel Fone: (0XX21) 2577-9494 / 2577-8867 / 2577-9565 Rio de Janeiro RIO GRANDE DO SUL Av. A. J. Renner, 231 Farrapos Fone/Fax: (0XX51) 3371-4001/3371-1467 / 3371-1567 Porto Alegre SO J OS DO RIO PRETO/SO PAULO (sala dos professores) Av. Brig. Faria Lima, 6363 Rio Preto Shopping Center V. So Jos Fone: (0XX17) 227-3819 / 227-0982 / 227-5249 So Jos do Rio Preto SO J OS DOS CAMPOS/SO PAULO (sala dos professores) Rua Santa Luzia, 106 Jd. Santa Madalena Fone: (0XX12) 3921-0732 So Jos dos Campos

SO PAULO Av. Marqus de So Vicente, 1697 Barra Funda Fone: PABX (0XX11) 3613-3000 / 3611-3308 So Paulo

Agradecimento especial
PARA PREFACIAR ESTE LIVRO escolhemos um empresrio cujo negcio tivesse algumas caractersticas semelhantes s da Grazziotin explicitadas nesta publicao. Assim, procuramos algum de uma empresa com atuao regional, com forte cunho familiar, saudavelmente capitalizada com recursos prprios, lucrativa e, entre outros aspectos mais, com claros conceitos ticos em todos os nveis de atuao e valores humanos no que diz respeito relao com seus funcionrios. Inicialmente falamos com Marcelo Zaffari, amigo de longa data e diretor da Cia. Zaffari, uma rede moderna e eficiente de supermercados e hipermercados, com sede em Porto Alegre, no Rio Grande do Sul. Marcelo se prontificou a prefaciar este livro, mas para tristeza nossa e do setor empresarial gacho no teve a chance de faz-lo por causa da doena que o vitimou. Diante desse fato, conversamos com Antonio Koerich, tambm amigo e diretor da rede de Lojas Koerich, com sede em Florianpolis, em Santa Catarina, que entendeu perfeitamente a situao e aceitou nosso convite de bom grado para substituir Marcelo nessa tarefa que, para ns, de grande importncia. Com esse esclarecimento, deixamos expresso nosso agradecimento aos dois colegas empresrios, Marcelo e Antonio, pelo prestgio que nos concederam ao se prontificar em colocar seus nomes neste livro que fala da experincia da Grazziotin no varejo brasileiro, mas , tambm, retrato da experincia de muitos empresrios de sucesso com os quais, ao longo dos anos, aprendemos muito.

Prefcio
FLORIANPOLIS, DE BELSSIMAS PRAIAS e outros atrativos tursticos, por certo conquistou tambm o amigo Gilson que, a cada temporada de vero, elege esta cidade acolhedora para repousar e descansar em merecidas frias. Em cada uma dessas oportunidades temos o privilgio de receb-lo para troca de ideias e avaliao de nossas performances, j que nossa liberdade bastante ampla. Conhecemos a empresa Grazziotin j de longos anos. Admiramos seu processo de crescimento, atualizao e continuidade como empresa familiar que, de forma sbia, vem adotando um processo de desenvolvimento eficiente. Desfrutando da amizade do senhor Tranquilo Grazziotin, pai do Gilson, conhecemos as razes da empresa que, plantada com semente de qualidade em terreno frtil, alcanou o sucesso. Prefaciar o segundo livro do Gilson, j que o primeiro est na 5aedio e foi um absoluto sucesso, nos deixa realmente envaidecidos. Nele podemos sentir o amadurecimento de uma empresa que, como a maioria, nasceu pequena. A verdade de que ningum nasce grande e cresce sozinho est plenamente demonstrada na leitura deste livro. O trabalho dignifica e faz crescer, porm, sem conhecimento, boa vontade, desejo frreo de vencer e apoio perseverante de uma valorosa equipe, nada se concretiza. Cumprimentamos o Gilson por sua inspirao em colocar em prtica o que aprendeu ao longo do tempo e, mais ainda, por sua humildade, desprendimento e dignidade em transferir seus conhecimentos a todos os que tenham a oportunidade de ler esta obra. Confessamos que este livro passar a ser referencial de consulta em nosso dia a dia propenso a rotinas. Para seguir em frente, precisamos buscar novas foras e ensinamentos. O livro aborda o universo do varejo e, com maior nfase, dois grandes aspectos: o lado motivacional e o lado da experincia. Pelo lado motivacional apresenta todas as suas nuanas de entusiasmo, nimo, a felicidade na empresa, o gostar de fazer, de participar de um universo dinmico e atual e, principalmente, o gostar de gente.

Com relao ao aspecto de ensinamentos, os diversos assuntos abordados nos do segurana para orientao, pesquisa e rumos a seguir, j que seus conhecimentos foram adquiridos no cho da loja e na passagem diria nos corredores do trabalho, ao longo de 57 anos de atividades que marcaram a histria da Grazziotin. Cada captulo uma lio, uma norma de procedimento ou uma abordagem prtica exposta de forma simples e direta; por isso o livro tambm um modelo de expresso e comunicao, dando ao leitor a ntida impresso de estar vivenciando os afazeres dirios do varejo. Objetivo, sem ser abreviado, o livro faz referncias aos temas mais atuais e aplicveis atividade empresarial. Nele o autor, com muita segurana, defende o negcio calcado nas reservas de seu prprio capital, afirmando categoricamente que o tamanho de seu negcio deve ser igual ao tamanho de suas disponibilidades. Defende de forma incansvel e absoluta a necessidade da gerao do lucro destinado ao desenvolvimento e continuidade do negcio. Ningum trabalha de forma apenas voluntariosa sem a observncia principal da rentabilidade, mola propulsora da gerao de empregos, tributos e outros benefcios indispensveis sobrevivncia e melhoria social. O lucro faz parte do negcio. No gerar lucro perigoso e vicia. Portanto, deve ser perseguido com insistncia. Aborda, ainda, outros temas inerentes s atividades empresariais e alguns especficos do varejo: a superao de problemas e dificuldades; a postura perante a concorrncia; a fixao do foco na atividade e no consumidor, devendo existir sintonia entre eles; a importncia da marca, como smbolo de confiana; a defesa dos valores morais e ticos, considerando-os intocveis e necessrios melhoria da sociedade; a perpetuidade da empresa familiar com suas caractersticas prprias, a preparao de futuros dirigentes e programas de sucesso; o singular valor dado ao recrutamento do pessoal, seu treinamento e a busca incessante do bem-estar e felicidade da equipe e seus familiares. Estamos certos de que todos os que tiverem a oportunidade de ler esta obra sero agraciados com muita informao e conhecimento. De nossa parte, fomos agraciados por conhecer a empresa Grazziotin ainda mais de perto, com a qual humildemente, e com a permisso do Gilson, afirmamos ter muita coisa em comum.

ANTNIO O. KOERICH Lojas Koerich

Apresentao
APS A AVENTURA DO LIVRO A arte do varejo O pulo do gato est na compra, que chegou quinta edio em 2008, senti-me valorizado pelo feedback recebido. Durante palestra sobre compras na Associao Brasileira de Supermercados (Abras), no Rio de Janeiro, um professor da Fundao Getulio Vargas recomendou meu livro, afirmando que todo supermercadista brasileiro tinha a obrigao de l--lo. Relato esse fato pois para mim ele foi o mximo e eu estava l na primeira fila. Vrios amigos tambm perguntavam: Quando sai o prximo livro? Como o primeiro fora trabalhoso, no tinha muita disposio para escrever um segundo, embora sentisse um pouco de vontade - principalmente aps o convite da Saraiva para que escrevesse um manual de compras para pequenas e mdias empresas. Fiquei lisonjeado, mas... Em 2007, estive em Prudentpolis, no Paran; ao visitar uma pequena loja de artesanato local e ucraniano 90% da populao local ucraniana , meu motorista, Claudino, chamou minha ateno para uma escrivaninha: veja s, l estava meu livro. Ao identificar-me como o autor, meu interlocutor disse que ele e seu pai j haviam lido o livro e agora o recomendara aos funcionrios. Ento, perguntou: Quando sai o prximo? Ah, creio, foi o impulso fatal. Sempre me penitencio por no fazer ao prximo e coletividade o que poderia e deveria. Assim, resolvi escrever um livro sobre o varejo como um todo, esperando contribuir para a lucratividade de lojistas. Impulsionou-me tambm o fato de que um livro apenas a respeito de compras realmente incompleto, pois aborda um s aspecto do universo lojista e ns comerciantes compramos essencialmente para vender, para obter resultados, para ter lucro, o que vai alm da compra. No Grupo Grazziotin, enfatizamos bastante a importncia das pessoas no processo comercial. Como muitas vivem de todos os tipos de comrcio, esta obra dedicada a todas elas. Espero que a leitura possa ajud-las a aumentar sua lucratividade, pois esse o objetivo maior da atividade de todos ns. Se conseguir auxili-las, considerarei minha misso cumprida. A ausncia de obras semelhantes ao meu primeiro livro na rea do varejo tambm serviu de incentivo para sua publicao. Durante a vida toda dediquei-me a esse ramo do comrcio, tendo sorte e sucesso; por isso, nesse livro, relato muito de minha vivncia e experincia. Nele h tambm contribuies de pessoas que atuam na Grazziotin, bem como de entidades

s quais serei sempre grato. Quero enfatizar que essa obra beneficiou significativamente nossa empresa, pois a gesto de compras passou a ser mais enfatizada a partir de ento se a Grazziotin era citada como exemplo, porque de alguma forma deveria ser um. Nesse aspecto, esforcei-me particularmente para tornar isso uma realidade. Alguns pontos a que antes no dvamos a devida importncia foram retomados e, de fato, nosso departamento de compras melhorou sensivelmente com as tcnicas divulgadas. Espero que com esta nova publicao nossa empresa e eu tenhamos tambm a oportunidade de reciclagem e ganhos. Temos esta mxima: dai e recebereis. Registro meu apreo a Ivaldino Tasca, que novamente teve papel fundamental na elaborao desta obra, pela disponibilidade, pela contribuio e pela beleza do texto. Sem ele este trabalho seria impossvel. A forma simples utilizada aqui porque tenho procurado ter uma vida simples e porque o varejo, para ser lucrativo, deve ser simples. Agradar ao cliente e fazer com que ele volte seu objetivo.

Vocao

A IDEIA DE FALAR INICIALMENTE em vocao surgiu porque creio que muitas falhas - e no apenas na rea do varejo - ocorrem pela escolha da profisso errada. Houve muitos problemas relacionados a esse fato na poca do desligamento dos bancos incentivado por programas de sada voluntria. Quem saa com algum dinheiro achava que o mais fcil seria abrir uma loja. Bancrio uma coisa, lojista outra. Qual a diferena? O bancrio regido pelas regras, ao passo que o lojista deve ser mais espontneo, mais criativo, pois precisa lidar com pessoas nas mais diversas circunstncias. Quem trabalha em um escritrio e, de repente, vai para uma loja, onde ter contato dirio com clientes que muitas vezes esto ali para reclamar, no est, em regra, preparado para atuar a contento. Quem vai ser lojista precisa saber conquistar as pessoas - no s quando elas elogiam, mas tambm, e principalmente, quando reclamam. O importante em uma loja conquistar o cliente e torn-lo fiel. Para torn-lo fiel necessrio fazer com que retorne; para que ele retorne, tem de estar satisfeito; para isso ele deve ser muito bem tratado. Certa vez, na Itlia, as pessoas comentavam uma grande campanha de boas-vindas que a Upim fizera aos clientes. A empresa verificara que, quando a pessoa chegava a uma repartio pblica, era maltratada, ou no era bem recebida, mas, quando chegava Upim, sentia-se bem-vinda. Hoje, existe a clebre frase O lojista deve encantar o cliente. o que est em voga. Mas essa ideia no de hoje; tenho um calendrio feito por meu pai, quando inaugurou a loja, que diz: Casa Comercial de J. Grazziotin A casa que mais barato vende e melhor atende. Isso em Criuva, So Francisco de Paula (RS), em 1947. Como se v, algo antigo. Por que falo disso? Porque a pessoa que no tem aptido, vocao, ou mesmo que no tenha sido criada em um ambiente propcio a torn-la receptiva, tratvel, tem dificuldade de gerir uma loja. H o caso de um gerente muito conhecido que atuava na rea administrativa de uma loja de automveis na poca, contratvamos gerentes de fora do nosso quadro de funcionrios e veio trabalhar em nossa empresa. Quando ele tomava conhecimento de que um cliente estava reclamando, fugia, escondia-se no depsito, pois no tinha condies psicolgicas para enfrentar a situao. Uma pessoa dessas no pode ser comerciante em nenhum ramo. Apesar das

fugas, esse gerente sabia trabalhar direito em uma loja de automveis; mas vender um veculo uma coisa, vender roupas e sapatos outra. Quando ele vendia um automvel, sabia que as possveis reclamaes iriam diretamente para a oficina, por isso acreditava que sumir era a melhor estratgia. No entanto, quem compra uma roupa mal costurada ou um sapato que aperta o p volta loja e quer uma satisfao, o que requer outro tipo de conduta. Boa parte da mortalidade das pequenas e mdias empresas deve-se, principalmente, ao gerenciamento. Muitos empresrios decidem abrir uma loja ao ganhar uma grande gratificao ao sair do emprego, ao receber uma herana ou ao vender um bem sem nunca terem tido uma, ou terem trabalhado em uma. Minha histria particular diferente: meus bisavs eram mercadores em Veneza, meu av quando veio para o Brasil abriu um comrcio, meu pai foi comerciante (ver p. 292). Parece que isso est em nosso DNA, pois eu, ainda criana, estudante no Colgio Conceio, quando terminava a aula, em vez de ir para casa, ia para a firma. Ficava brincando perto do meu pai e assim, desde pequeno, aprendi como se devem tratar os clientes e como o trabalho no comrcio. Aprendi tudo muito cedo, isso foi e muito importante. Assim, a vocao para o comrcio dos primeiros pr-requisitos para pensar em trabalhar no varejo. Quem no tem habilidade, aptido e gosto para lidar com pessoas, com o esprito de fazer com que elas voltem para sua loja, tem de pensar bem antes de abrir o negcio. Muitos lembram que em Passo Fundo, na Casa Rayon, o seu Nahum Schwartzmann tinha sempre balas no bolso para agradar aos clientes logo que entravam. H vrias maneiras de fazer isso. Em So Luiz Gonzaga (RS), seu Mahmud Ramadan, um palestino, est sempre caminhando na calada em frente loja; no fica do lado de dentro, para onde vai s depois de entrar com um cliente. Ele fica do lado de fora, cumprimentando e conversando com as pessoas. Todas as vezes que vou l ele me v, sua loja fica ao lado da nossa. Mahmud tem prazer de estar na calada cumprimentando e interagindo com as pessoas, gosta de ser comerciante, gosta do que faz. H pessoas que no gostam, so diferentes, preferem um escritrio, gostam de ficar na frente do computador, de ficar reclusas. Comerciante no, comerciante trabalha para o mundo. E tem mais: preciso ser comerciante alm do horrio de expediente. O bom comerciante comerciante o dia todo, bom lojista aquele que lojista na sada da igreja, na sada do cinema, na recepo do hotel, no campo de futebol, na rua. Enfim, aquele que est sempre vendendo a imagem e o negcio dele, porque a imagem do negcio se confunde com a pessoa. Muitas vezes, o comprador no diz que vai loja usando seu nome comercial, diz que vai loja do Fulano. As lojas que usam o nome do dono,

como Pastelaria do Nestor ou loja Celestino, acabam gerando alguma confuso entre a pessoa (dono) e o negcio (loja). Por exemplo, a Loja Battisti tem esse nome desde o tempo de seu fundador, e muitas vezes o consumidor pode achar que a loja do senhor Battisti quando, hoje em dia, gerenciada pelo filho do fundador. A simpatia do dono e a sua predisposio de ser um bom comerciante influem bastante no negcio. Quem no tem predisposio para servir e agradar no pode ser comerciante. Uma churrascaria um caso tpico. Sempre digo que se no fosse comerciante gostaria de ser garom, pois gosto de atender as pessoas, de conversar com elas e servi-las, de fazer sugestes. Quando algum serve o churrasco feito com carinho, acontecem situaes que podem ser consideradas engraadas: para quem pede a carne malpassada o bom churrasqueiro diz: Corta aqui, e para quem pede bempassada ele gira o espeto e tambm diz: Corta aqui e tudo fica fcil, pois ele est preparado para atender bem a todos os gostos de seus clientes. Nas churrascarias, alguns donos tm o hbito de percorrer as mesas perguntando aos clientes se est tudo bem, se gostaram da comida. Por que o cliente de quem vende sapato ou material de construo no pode receber esse tipo de ateno? Alm disso, os profissionais devem ter o mximo de conhecimento sobre o setor em que atuam, pois vocao no apenas vontade, tambm conhecimento. Quem trabalha com material de construo deve realmente conhecer o ramo para poder sugerir novidades, facilidades e sugerir solues. Muitas vezes o cliente entra na loja precisando de solues. Por exemplo, um cliente que pintou a casa h mais de dez anos e agora quer pint-la novamente, precisa saber que existe um procedimento para efetuar a nova pintura por cima da pintura antiga e ser orientado corretamente. Em primeiro lugar, preciso lixar, raspar e lavar as paredes; depois, se necessrio, aplicar um fundo e s depois partir para a aplicao da massa corrida e da tinta em si. Para esse cliente em particular, a ajuda do vendedor fundamental. ele que orienta o uso de bons produtos em todas as fases e explica que simplesmente passar uma tinta nova por cima da antiga no funciona. Ou seja: quem trabalha com material de construo tem de entender de todos os produtos que fazem parte do segmento. Na loja de informtica extremamente necessrio que o sujeito que ali trabalha d solues ao cliente. Ningum compra apenas uma mquina cheia de botes, as pessoas buscam solues. Portanto, o lojista e o funcionrio precisam ter conhecimento de como funciona a mquina. Na joalheria, quem mostra uma joia precisa transmitir a confiabilidade de que o objeto vale o preo cobrado, j que, em geral, trata-se de objetos pequenos com custo muito alto.

A vocao uma questo complexa, no basta apenas nascer com ela, mas desenvolv-la medida que evolui o ramo de negcio. Um produto como o computador, por exemplo. O que era o computador h 20 anos? Como ele hoje? O que se sugere para amanh? indispensvel acompanhar a evoluo do negcio e as necessidades dos clientes. No passado, as necessidades eram x e agora so y mais alguma coisa. A vocao deve ser aprimorada, o lojista deve estudar, aperfeioar-se para apresentar solues ao cliente. Os sinais que recebe da sociedade sugerem o caminho a ser trilhado. s vezes, essas mutaes so visveis em aspectos sociais, econmicos e psicolgicos e em novos hbitos que, provavelmente, influiro no futuro. Portanto, estar atento ao universo de coisas que acontecem necessrio para melhorar o negcio continuamente. Para quem olha de fora, a impresso a de que fcil ser lojista, que muito comum comercializar, comprar e vender. Em geral, se tem a falsa ideia de que tudo muito simples: comprar um produto por dez reais, vender por vinte e lucrar 100% em uma venda. Essa viso simplria considera os fatos superficialmente: os produtos custam um preo na fbrica (dez reais), na loja so vendidos pelo dobro (vinte reais), ento o lojista incorporou dez reais ao patrimnio. Quem pensa assim no est levando em conta as despesas, os tributos, a energia eltrica, os salrios e, muitas vezes, at as perdas, pois h mercadoria que fica na prateleira sem vender; um capital sendo corrodo. As ruas realmente esto cheias de lojas - poucos se do conta de que muitas trocam de endereo ou fecham -, talvez tambm por isso ser comerciante parea fcil para quem no conhece a profisso. Quando qualquer coisa se populariza, passa a impresso de ser fcil. Quando Passo Fundo tinha poucos mdicos para servir populao, parecia que o exerccio da medicina era a profisso mais difcil de seguir. Hoje Passo Fundo tem cerca de 700 profissionais, e ser mdico passou a ser percebido como coisa fcil. Com o comrcio no diferente, ainda mais considerando que a histria da humanidade confunde-se com a do comrcio. As pessoas acreditam que o comrcio um caminho fcil de seguir tambm pela singularidade: o sujeito compra e, depois, vende. Essa viso, porm, no real: comrcio atividade complexa. Na indstria um pouco mais fcil, pois quem compra a melhor mquina tem maiores chances de fabricar o melhor produto e buscar o mercado. Mas e quem abre uma porta esperando que as pessoas venham comprar? claro que no caso da indstria h muitas questes ligadas tecnologia, no podemos dizer que a atividade industrial simplria. No no, complicada tambm. Mas, se analisarmos, perceberemos que h muito mais riscos envolvidos na loja. A indstria que faz um bom produto, se no vende a A vende a B. No caso

da loja diferente: o comerciante abre a loja e o cliente decide se entra ou no. Muitas portas esto abertas para a escolha do consumidor. A concorrncia existe mesmo e, no geral, o concorrente quem est mais atualizado, melhor se aprimora e mais se identifica com as necessidades de consumo. Deus ajuda quem cedo madruga, diz o ditado. Por isso, ser inovador, testar o mercado para encontrar o caminho certo e chegar antes da concorrncia nas perspectivas do cliente so estratgias que permitem gerar melhores resultados. Ser comerciante algo que est dentro da pessoa, que pode e deve ser aprimorado. preciso estudar muito, principalmente psicologia, pois lidamos invariavelmente com seres humanos. Na Grazziotin, por exemplo, lidamos com 2 mil funcionrios e mais de 1 milho de clientes. Cada uma dessas pessoas precisa ser entendida em suas diferenas. Em seu dia a dia, os nossos funcionrios lidam com uma enormidade de clientes, um diferente do outro, cada um com sua demanda, com sua aspirao. Quando eu entro numa loja, principalmente nas nossas, percebo se ela tem ou no clima, pois a vocao do lojista mostra-se assim que passamos pela porta de entrada. H lugares em que logo ao se entrar sente-se que tudo artificial, e isso no o que se gostaria de ver. Vocao no s para sacerdcio, ela inerente a toda atividade humana e para o comrcio tem grande significado. Ela tambm exerce funo relevante na escolha dos auxiliares, pois outro segredo do lojista ter funcionrios que tambm tenham essa vocao. preciso empatia na hora de escolher os subordinados, j que nem sempre o cliente atendido pelo proprietrio. Na Grazziotin, que tem lojas a 600 quilmetros de sua matriz, com cinco ou seis pessoas que a representam, importa muito recrutar funcionrios com esse dom, esse DNA. Parece simples, mas no . Tivemos casos em que a rea de recrutamento agia querendo apenas preencher vagas em vez de achar solues. Preencher vaga uma coisa, achar solues outra bem diferente. comum alguns estabelecimentos colocarem na porta placas com ofertas de emprego e, s vezes, contratar o primeiro que surge. Aparentemente o problema da falta de funcionrios est resolvido, mas isso pode criar um problema maior ainda. Se no escolhermos a pessoa talhada para a funo, de acordo com o tipo de atividade, com certeza teremos problemas. Muitas vezes a vocao da loja tambm inerente atividade que a pessoa desenvolve: quem cuida do depsito tem um estilo; quem atua na contabilidade, outro; e quem trabalha no credirio, ainda outro. H perfis diferentes, mas todos devem ser direcionados a tratar com pessoas, a comercializar, comprar e vender. Antigamente tnhamos somente funcionrios homens no depsito da rede Tottal. Quando passamos a

contratar mulheres, o servio melhorou sensivelmente. Fica at parecendo que os homens sentiram medo de perder o emprego, pois algumas atividades l eram mais tpicas de mulheres, principalmente as que no precisavam de fora fsica. Hoje, no entanto, com o uso das mquinas modernas, o quesito fora no mais decisivo na contratao de funcionrios do sexo masculino ou feminino. O que conta hoje a habilidade de conduzir a mquina. importante no recrutamento buscar a vocao de relacionamento com o cliente. A equipe deve ser montada levando em conta que tenha bom perfil de comrcio. E isso pode ser aprimorado. Quando a pessoa tem potencial e estilo, faz-se o aprimoramento como quem lapida um diamante. O treinamento fundamental pois, alm de moldar a pessoa para o que vai fazer, ele tem a funo de aprimorar, de atualizar. O ser humano que no tiver fora de vontade para progredir regredir. Isso ocorre em qualquer circunstncia, e o treinamento tem de ser bastante motivador. Na empresa h uma biblioteca com centenas de ttulos, frequentemente recomendamos algumas leituras aos funcionrios e notamos que as pessoas que se interessam pela leitura e pelo treinamento tornam-se melhores comerciantes. Vocao a denominao de uma srie de talentos e esforos para algum ter o melhor desempenho na escolha de uma atividade empresarial. Se for para ser lojista, claro que ter conotaes bem identificadas com a vida de quem tem loja, convivendo principalmente com pessoas: funcionrios, clientes e fornecedores. Logo, para ser um lojista de sucesso, necessrio principalmente gostar de gente.

Definio do ramo de negcio

DEFINIO DO PONTO OS NEGCIOS, HOJE EM DIA, esto muito segmentados. H algum tempo, as lojas tinham de tudo. Em Passo Fundo, em 1950, dizia-se que se no se encontrasse um produto na Grazziotin podia-se desistir de procurar. Era enorme a variedade de produtos: ferragens, material de construo, roupas, sal, remdios, alpargatas, maisena, arame farpado, ferramentas, chocolate, bacalhau na Semana Santa, brinquedos no Natal. Hoje no d para ser to diversificado, embora, em cidades pequenas, ainda seja possvel encontrar lojas oferecendo um pouco de tudo. Mas esse de tudo no mais to generalizado porque, por menor que seja a cidade, h sempre, por exemplo, um supermercado que concentra a venda de alimentos, o que inerente ao ramo. Entretanto, medida que a cidade cresce, a segmentao cresce tambm e com fora. Quem observa um shopping percebe que no mix de lojas h farmcias, moda masculina e feminina, sapatos, utilidades, cama, mesa e banho, informtica, relojoaria, sorveteria, cafeteria, praa de alimentao. Est tudo segmentado. Isso significa que ficou mais difcil escolher um ramo de negcio: antes era s abrir a loja e colocar de tudo para vender, agora preciso fazer uma escolha. E, para a definio dessa escolha, vrios fatores precisam ser considerados. Em primeiro lugar, o segmento de produtos que sero vendidos deve ter alguma identificao com o empresrio. Quem gosta de tica deve abrir a loja com produtos relacionados, e no outra coisa. Para atuar no comrcio de produtos tcnica e cientificamente evoludos como os de informtica, a pessoa deve ter muito gosto e especializao. Para o comrcio de acessrios para veculos o dono da loja deve gostar de automveis. O primeiro fator ter gosto, aptido e conhecimento para o negcio. Outro aspecto importante onde abrir o negcio. s vezes, a pessoa tem aptido e conhecimento para ter um comrcio que na cidade em que mora muito explorado, no h espao para outra loja. Se insistir, poder no dar certo. Assim, na hora de definir o ramo de negcio, deve-se pensar onde h espao para ele. O que aconteceu com a Grazziotin? Meu pai e meu tio Joo, quando saram de casa, foram morar em Criuva e abriram uma venda, como era chamada na poca. Mas, para crescer, tiveram de escolher um novo

lugar e foram estudar as cidades de Lajes (SC) e Passo Fundo como possveis locais. Optaram por Passo Fundo. Por qu? Entre outras coisas, porque as lojas j eram envelhecidas. Tanto que uma delas, a Max vila, foi adquirida pelos Grazziotin e foi a sede do grupo Grazziotin por muitos anos. Muitas vezes o comerciante novato no estuda se h espao, se h potencial na cidade para absorver outra loja no ramo que deseja abrir. Portanto, para a definio do ramo, preciso conhec-lo, apostar nele e estudar se h espao potencial. Outro fator para o sucesso escolher um ramo que esteja no auge ou esteja se encaminhando para ele. Nesse caso, todo cuidado pouco, pois certos produtos que esto no auge podem declinar rapidamente, h negcios desaparecendo e novos negcios surgindo. necessrio procurar o ramo que est crescendo e tem futuro. comum que alguns comerciantes queiram imitar quem est bem, sem se dar conta de que o negcio j chegou ao auge e a tendncia declinar. Em Passo Fundo, por exemplo, se um novo restaurante no for a quilo, ser difcil ter sucesso. Os restaurantes que servem la carte so poucos e so especializados. No passado, praticamente s havia restaurante la carte, mas o que o consumidor passou a querer? Comida rpida, simples, sadia e barata. Assim, quem deseja abrir um restaurante em cidades com o mesmo perfil de Passo Fundo deve optar pelo estilo que tem mais procura, justamente os estabelecimentos que servem a quilo. Jamais devemos esquecer que os ramos mudam medida que eles evoluem. A Grazziotin foi a primeira loja de Passo Fundo a vender motocicletas, ainda quando eram importadas, tanto da Yamaha quanto da Honda. Eram motos de 50 cilindradas. Na Honda, em So Paulo, tratei com um japons que mal falava portugus e perguntou qual a altitude de Passo Fundo. Setecentos e sessenta metros, respondi. Ento ele disse que venderamos poucas motos. Onde se vendia bem, segundo ponderou, eram nas cidades planas, como Blumenau e Joinville. Mas, de qualquer forma, decidimos experimentar. E tivemos de lidar com dois fatos: o primeiro foi que realmente no vendemos muito, at porque era um produto novo. Hoje Passo Fundo est repleta de motocicletas, pois elas ficaram mais potentes e enfrentam qualquer terreno. O segundo foi a exigncia da Honda para que abrssemos uma oficina. Relutamos, porque a nossa vocao era outra. Ento um dia passaram a representao para uma empresa que garantiu assistncia ao consumidor. Hoje, vender moto um grande negcio. Antes de comear um empreendimento, deve-se sempre observar o mercado, estud-lo, avali-lo, pesquis-lo. Empresas grandes contratam escritrios especializados para realizar pesquisas de mercado. J que estamos falando de como nasce uma pequena empresa, o importante que

o prprio dono faa a pesquisa. Essa uma condio para o sucesso.

DEFINIO DO PONTO
A histria da Grazziotin um bom exemplo sobre a questo da escolha do ponto. Meu av Valentin teve 12 filhos: dez meninos e duas meninas (ver p. 292). Sua loja ficava em Travesso Alfredo, interior do municpio de Flores da Cunha (RS). Era um pequeno comrcio que vendia meio que de tudo; ele levava banha, mel e outros produtos da colnia para a cidade, e de l trazia mercadorias para vender na sua localidade, onde tambm possua um parreiral. Uma histria bonita diz que meu av, conforme os filhos iam se tornando adultos, entregava a dois deles determinada quantia em dinheiro. Esses dois deveriam investir o dinheiro em um negcio e devolver a mesma quantia em um prazo ideal para que fosse emprestada outra dupla de filhos. Foi assim que meu pai, Tranquilo, e o irmo, Joo, saram de Flores da Cunha e foram para o vilarejo de Criuva, distrito de So Francisco de Paula (RS), hoje Caxias do Sul (RS), onde abriram uma loja e uma serraria, pois a regio tinha muita araucria. L ficaram por seis a sete anos (eu nasci nessa poca). Era um pequeno varejo de produtos simples. Uma curiosidade dessa poca uma histria muito simptica que meu pai costumava contar. Ele dizia que em Criuva tomava-se muita cachaa. O produto era adquirido no Nordeste em barricas de 200 litros. Quando meu pai e meu tio tentaram vender a cachaa pura, como vinha do alambique, havia reclamao dos clientes de que ela era muito forte. Ento eles passaram a misturar um pouco de gua no galo e todos os que a experimentavam diziam: Essa cachaa boa. Quando o negcio cresceu e chegaram os filhos, meu pai e meu tio concluram que no teriam muitas chances de crescer ali e, no final dos anos 1940, resolveram mudar de cidade. Determinaram que escolheriam entre Lajes e Passo Fundo, dois centros regionais da poca. Passo Fundo foi a cidade escolhida, pois tinha uma ferrovia que era um canal importante para o recebimento de mercadorias em geral, especialmente sal, acar, cimento e produtos importados do Norte, do Nordeste e de outros centros. Ento, eles decidiram montar um atacado. Uma das dificuldades, na poca, era o transporte de mercadorias. As rodovias eram precrias e em alguns casos nem existiam. Passo Fundo, nesse tempo, ainda contava com a fbrica da Brahma, que canalizava para a cidade pessoas de toda a regio em busca de cervejas e refrigerantes, que,

por sua vez, traziam para a cidade produtos como sunos e gros e levavam mercadorias do atacado. Havia dois grandes frigorficos: o Z. D. Costi e o Planaltina. Eles comercializavam praticamente todos os sunos da regio (a suinocultura era muito forte e a avicultura no existia), e era grande a produo de embutidos e de banha, que era a principal gordura para cozinhar. Com esse relato da experincia de minha famlia, procuro mostrar que a escolha do ponto, do local, no deve ser feita aodadamente. Meu pai e meu tio observaram a realidade em Passo Fundo e em Lajes e s ento fizeram a escolha. Meu tio chegou a comprar um terreno ao lado da fbrica da Brahma, mas meu pai entendeu que o melhor era montar o atacado na Avenida Presidente Vargas. A escolha do lugar onde abrir o seu negcio, que a sua sobrevivncia, a sua vida, deve ser bem estudada, levando em conta muitas variveis. E a primeira delas o potencial do lojista. Qualquer um gostaria de abrir uma loja no principal lugar da cidade, s que para isso preciso considerar algumas desvantagens. No melhor ponto da cidade a concorrncia maior e ele pode estar dominado por aqueles que esto ali h muito tempo; alm disso, o comerciante mais visado, ficando mais exposto inclusive a assaltos; o aluguel, por regra, alto, mas no s ele que pesa, pois tudo mais caro, como, por exemplo, o transporte e o estacionamento. Isso tem de ser levado em considerao, tem de ser bem pensado. s vezes, melhor abrir a loja no bairro onde se mora e ir conquistando, monopolizando o bairro para ali florescer. H exemplos bonitos disso em todas as cidades. Em Passo Fundo isso se confirma. Na Vila Vera Cruz, na Avenida Presidente Vargas, no bairro So Cristvo, existem negcios que ali esto h bastante tempo e esto crescendo. So lojas slidas que esto atuando e indo bem h mais de 30 anos. Cada candidato a abrir uma loja deve analisar o potencial que possui e o relacionamento que tem com as pessoas. Inicialmente, qualquer tipo de negcio encaminhado pela relao que se estabelece com as pessoas conhecidas. Alm disso, preciso analisar a necessidade do produto e do ramo que se quer trabalhar. Se j existe um supermercado no bairro, provavelmente no haver lugar para outro. Ento, se a pessoa quer trabalhar nessa rea, talvez tenha de instal-lo num lugar que no tenha outro mercado, independentemente de no morar ali. Ou, em vez de um supermercado, pode considerar a hiptese de abrir em seu bairro uma quitanda, uma farmcia, uma loja de utilidades, de roupas ou de material de construo, enfim, o que for necessrio para completar o mix de produtos que so, ou podem ser, necessrios para os moradores.

Alm disso, tem ainda a questo do tamanho do negcio. Depois que o ponto escolhido, esse aspecto entra em jogo. Se a necessidade de espao, pelo mix de produtos, de 200m2, no adianta alugar um ambiente de 100m2, pois tudo ficar apertado e difcil de trabalhar. Por outro lado, em uma pea de 400m2, alm de o ambiente ficar vazio, o aluguel ser caro, o custo da iluminao ser alto, enfim, tudo ser relativo ao tamanho do lugar, embora o negcio se encaixe perfeitamente em 200m2. Outro aspecto a ser verificado qual a mdia de tamanho das lojas similares que existentem em outros pontos da cidade e tm movimento. Qual , por exemplo, o tamanho ideal de uma farmcia? Ao se observar o tamanho das lojas j estabelecidas, ser verificado que com cerca de 100m2 j se pode montar uma farmcia. Agora, quem deseja abrir um minimercado constatar que com 100m2 no conseguir atuar, pois a mdia de tamanho desse tipo de negcio acima de 20m2. Por qu? Pela necessidade da rea dos caixas, do aougue, da padaria, da rea das bebidas etc. necessrio ter esse espao mnimo que, no conceito do consumidor, o normal. O consumidor percebe, conforme o tipo de negcio, se o ambiente est apertado, sabe se est ou no dentro da mdia, percebe se est dentro daquilo que ele acha ser normal. Obviamente, nada esttico e, com o tempo, tudo muda. Antigamente o armazm era apenas um balco, o depsito onde o atendente ia buscar as mercadorias ficava atrs da loja. Hoje no h mais o depsito, s existe o salo de vendas. lgico que precisamos acompanhar essas mudanas. Houve um tempo em que a loja de roupas era cheia de gavetas, hoje elas no so mais assim, o autosservio predomina. O autosservio continua crescendo porque barateia o processo, j que, em vez do comerciante, quem faz o trabalho o prprio consumidor. O autosservio um direcionamento forte que est crescendo em todos os ramos. Assim, quando voc estiver definindo seu negcio, procure direcionlo para aquilo que h de mais moderno, que est sendo a tendncia atual do ser humano no consumo. Temos exemplos muito fortes na Pormenos, uma rede de autosservio de roupas. Quando o pessoal que vai trabalhar em uma filial nova de cidade pequena vem treinar em Passo Fundo, desde logo nos informa que essa loja ser novidade total porque l no tem esse sistema de autosservio e vamos ser diferentes. Nesse caso, at se poderia imaginar que no funcionaria, pois na cidade no tem loja de autosservio e a empresa abre uma loja diferente onde as pessoas tm de se servir da roupa sem estar acostumadas com tal tipo de atendimento. Mas quando vamos visitar a loja ficamos surpresos porque parece que as pessoas j sabiam fazer isso. que j existe a cultura do supermercado, um lugar onde as pessoas vo e escolhem o que desejam, pagam e vo embora. Em loja de roupa isso no to comum. Nessas

pequenas cidades, ficamos surpresos com a Pormenos porque um formigueiro de gente dentro da loja. So quatro ou cinco funcionrios, mas todo o mundo se atende e, quando nos damos conta, o cliente est no caixa com a cestinha cheia de mercadorias para pagar. Por que isso ocorre? Porque tendncia, so coisas latentes na sociedade, tanto na rea social como na rea poltica e na rea de consumo. O importante vislumbrar isso e ter condies de oferecer ao consumidor, pois ele aceitar como se fosse uma aspirao que no est preenchida. Trata-se de uma sutileza que precisamos desenvolver. Ento, o sujeito que est com dinheiro pronto para abrir seu negcio tem de se preocupar, estar atento para esse tipo de tendncia, a fim de ter sucesso. Ter sucesso prerrogativa do varejo lucrativo, ter sucesso essencial, pois s ele, o sucesso, d o retorno do nosso trabalho e do nosso capital. Por isso, recomendvel que realmente se entenda do negcio. O esprito do negcio deve estar dentro do empreendedor, para que se traduza nas atitudes que toma para definir o local de sua loja. , pois, fundamental a escolha certa do ponto e do tamanho do negcio. Outro aspecto importante, aps definir o local e o tamanho do empreendimento, participar da comunidade onde se atua. No adianta ter loja em Passo Fundo e morar em Carazinho (RS), ter loja em um bairro e morar no centro. At possvel no morar no bairro onde se tem a loja, mas deve-se conviver com ele, pois cada vez mais a relao de compra e venda ocorre com as pessoas com quem se tem alguma relao social. Isso no se constri de uma hora para outra, algo que vai crescendo. comum a pessoa dizer que vai loja da Fulana, no Pormenos, ou dizer que vai Pormenos da Fulana porque l tem uma gerente com a qual se d muito bem. O que a gente prega muito e confirma na prtica que o gerente que consegue fazer um crculo de relaes de convivncia positiva com os clientes, que os cumprimenta na rua com um sorriso e chega a conhecer as pessoas at pelo nome tem grande desempenho. Mas tem um detalhe: ele deve usar isso para vender e no s para fazer relaes pblicas. H pessoas que fazem isso s para se relacionar, o ser poltico; e h aquelas que fazem isso para comercializar, o ser mais empresarial. H caso de gerente que se relaciona bem com todo o mundo, mas no vende; enquanto outro, com esse mesmo grande relacionamento, vende. So sutilezas que a pessoa precisa desenvolver em funo de seu negcio. H habilidades que, embora inatas, podem ser desenvolvidas. o caso do Ayrton Senna, por exemplo: para ser o melhor piloto do mundo ele treinava oito horas por dia e, para ter um fsico perfeito, ele fazia muito exerccio. Se analisarmos o Pel, quanto ele treinou para acertar a bola no gol a fim de depois acertar durante o

jogo? O talento pode ser inato, mas sem treino no vai longe. Aps definir o local e o tamanho do negcio, o pblico-alvo e com quem se vai trabalhar, deve-se ter o cuidado para colocar na loja o produto de acordo com o pblico do bairro, ou do lugar onde est localizado. Vejamos um exemplo tpico: em Passo Fundo a Avenida Brasil a zona comercial mais popular, enquanto a Rua Morom a mais elitizada. Outra coisa que sentimos cada vez mais, principalmente em cidades grandes, que as lojas afins localizam-se quase num mesmo lugar. No passado dizia-se que onde tinha uma Buri tinha uma Pernambucana. Eram lojas que vendiam tecidos e com isso canalizavam um nmero muito grande de consumidores. Hoje isso est acontecendo em muitas reas. Em Buenos Aires h uma rua inteira s com material de construo, uma loja ao lado da outra. Quem est construindo vai para l, pois sabe que tem de tudo. Isso acontece em So Paulo, onde existe a rua dos eletrnicos. Cada vez mais h concentrao de ramos especficos. Nesses casos, talvez no seja recomendvel colocar uma loja isolada, porque ser mais difcil conquistar uma clientela. Algum pode perguntar: no meio de tanta loja de material de construo, como saber se tem lugar para outra? Para isso, deve-se analisar a situao do mercado, se ele forte e se as lojas esto indo bem. Quando todo o mundo est indo bem, dividindo um pouquinho, sobra para todos. Mas, se constatar que o pessoal no est bem, pode ter certeza de que a nova loja ficar pior do que as j existentes. preciso sentir se o mercado est florescente. Alm disso, o novo lojista tambm tem de se inserir num processo de livre iniciativa e se esforar para ser igual, ou melhor, do que os outros. Outra possibilidade comprar a loja de algum que, por uma razo ou outra, no esteja satisfeito com o negcio. s vezes, mais fcil comprar uma loja deficiente do que abrir uma nova. Ela j est nesse grupo, tem determinada clientela, tem certa imagem. Abrindo uma loja nova, ser uma a mais e, de incio, pode-se at ter de enfrentar a rejeio de quem j est atuando. Em qualquer caso, quem for trabalhar na boca do leo tem de estar preparado.

Leiaute

ILUMINAO SEQUNCIA DE MERCADORIAS EXPOSIO DA MERCADORIA PARA VENDER buscam-se todos os artifcios possveis e necessrios e, embora muitas empresas no se preocupem com o formato do negcio, o leiaute da loja faz toda diferena e, hoje em dia, uma rea que est muito desenvolvida. O leiaute est diretamente ligado a todos os ramos de atividade de varejo, deve facilitar a compra pelo consumidor e, at mesmo, induzir o cliente a comprar. O leiaute no pode ser escolhido em funo do estoque ou do gosto pessoal do dono da loja. Alm disso, no pode ser esttico: dinmico por definio, por isso as lojas so construdas de modo a facilitar as modificaes peridicas de gndolas, mveis, aparatos de exposio de mercadoria, devendo esses mdulos ser pensados para ser utilizados de formas diferenciadas. Dependendo das caractersticas da loja, trabalha-se muito com a sazonalidade. A Tottal, por exemplo, tem um setor de camping muito forte que, no inverno, deixa de ser representativo no conjunto das vendas e o setor levado para o fundo da loja. Nessa poca esse segmento representa 6,7% do negcio; portanto, no pode ocupar mais do que 10% da rea da loja. Essa modificao tem de ser feita porque a atividade de camping no Brasil muito concentrada no vero, ao contrrio de outros pases como o Canad onde ele forte em todas as estaes. No entanto, esse setor, no vero, levado para a frente da loja porque representa cerca de 25% das vendas e, consequentemente, ocupar no mnimo 25% do espao disponvel no estabelecimento. Outro produto que se retrai no inverno e se expande no vero tinta de parede, e os brinquedos quase desaparecem das gndolas entre janeiro e setembro, mas a partir desse ms at dezembro um segmento que parece explodir dentro da loja. Em nossas lojas, a partir de setembro, o brinquedo que estava escondido em um canto da loja passa a ocupar espao na frente, pois 80% da sua venda ocorre em funo de duas datas: o dia das crianas e o Natal. o efeito sanfona: o varejo como um acordeom, abre e fecha de acordo com a realidade das vendas. Por isso o leiaute deve ser dinmico, adequado ao movimento da mercadoria no ponto de venda, tanto no modo de expor como

na quantidade e na variedade exposta. No perodo de repouso, o setor de brinquedos encolhe, chega talvez a cem itens expostos, o mix diminui. Na hora de incrementar as vendas, a oferta do produto aumenta em quantidade e em variedade, pois, alm do estoque, a loja oferece aos clientes os lanamentos que a indstria coloca no mercado nos meses de vendas de outubro a dezembro. O leiaute dinmico por esse esprito da sazonalidade, mas tambm deve ser pelas ofertas. O lojista que consegue um produto para fazer uma promoo comprando em quantidade est visualizando que ter uma venda maior. Logo, tal mercadoria no pode ficar exposta como antes da negociao com o fornecedor. Ela ter de ser exposta em uma prateleira melhor, com cartaz de preo, para informar ao cliente sobre a oferta. Alis, importante que todo o ambiente da loja fale com o consumidor . O modo de falar da loja ou da mercadoria sutil, uma forma a etiqueta com o preo dizendo Eu custo dez reais. E h quem no coloque preo na mercadoria! Nos supermercados, em cada gndola colocado o preo do produto, o consumidor escolhe pela marca e pelo preo. No leiaute, especialmente do autosservio, importante que a mercadoria converse com o cliente. Outro modo de fazer isso colocar todos os nmeros de determinado produto juntos. Expor, por exemplo, todas as camisas, P, M, G e GG, juntas, em sequncia e em escala crescente, para o cliente chegar e j ir direto que lhe interessa. Com o tempo, ele descobre que as mercadorias esto nessa ordem e vai direto onde est a de seu tamanho. Outro modo de estabelecer essa conversa agrupar os produtos de determinado tamanho num mesmo lugar. Conheo empresas que vendem sapatos dessa forma: todos os 35 esto num lugar, os 36 esto em outro e assim por diante. Esse sistema de trabalho dificulta um pouco o gerenciamento do giro, porque no se sabe qual produto est saindo melhor, sabe-se apenas qual o nmero que sai mais. Quem separa a mercadoria por modelo sabe qual vende mais e facilmente a repe ao ponto de venda. Outra forma que a loja tem de conversar com o cliente criar no ambiente corredores principais e secundrios. Por menor que seja a loja, ela precisa ter espao para o cliente circular. como uma cidade, com avenidas largas e ruas mais estreitas. Isso melhora a circulao das pessoas, facilita ir para os lados e para o fundo da loja, e o leiaute deve oferecer essa possibilidade. comum o cliente entrar em certas lojas e no saber para onde ir, pois h muita mercadoria na frente e ele no consegue circular. Em regra, o leiaute prev uma grande avenida principal, que pode ser de frente a fundo, e as ruas laterais. Em cada fundo de corredor oportuno colocar um ponto de atrao para o cliente sentir-se convidado a ir at o final. Circulando pela loja, ele v mais coisas e, vendo mais coisas, surge a

possibilidade de ele comprar mais. Outro detalhe interessante a sequncia dos produtos. Praticamente todos os supermercados so iguais, foi consagrado um modelo de leiaute: no fundo esto a padaria e o aougue, h o corredor dos enlatados, depois o de alimentos empacotados, enfim, h um sistema que foi definido e um copia do outro. Algumas empresas, entretanto, tentam diversificar para chamar a ateno do pblico, buscando um comportamento diferente que valorize seu negcio. Nos Estados Unidos, visitei um mercado com padaria na entrada o leite vinha em tambores e era envasado na hora. Entrei em uma famosa loja sueca de mveis que parece um labirinto: o consumidor entra por uma porta e sai obrigatoriamente por outra, no tem como voltar. um labirinto bem feito, cheio de pontos de atrao: comea com um tipo de mvel e termina com outro, no centro h uma lanchonete e, no final, esto as coisas midas, os produtos lderes de mercado e os caixas. O leiaute tem de ser compatvel com a proposta da loja e, principalmente, com o consumidor. s vezes, encontramos um leiaute vencedor e acreditamos que aquilo foi uma coisa simples de alcanar, mas em regra o empresrio leva algum tempo para descobrir a proposta que funciona melhor. Geralmente achamos que somente as fbricas deveriam ter um leiaute funcional, para a matria-prima entrar por um lado e ser transformada at sair um produto pronto por outro. Mas uma loja a mesma coisa. Um exemplo a altura das gndolas: quem tem as mulheres como consumidor principal deve refletir sobre isso, pois em geral elas tm menor estatura do que os homens, e as gndolas tm de ser mais baixas porque a mercadoria deve ficar na altura do olho e da mo de quem compra. Uma loja masculina pode ter gndolas mais altas. Nesse sentido h uma regra bsica sobre colocao dos produtos na gndola: na altura do olho do cliente so expostos os complementos, no meio da gndola os produtos de maior margem e, embaixo, os produtos lderes. Num pas anglo-saxo, as prateleiras so mais altas; em pases asiticos, mais baixas. A sutileza do leiaute, do modelo da loja, importante para o sucesso do negcio. H vrias maneiras de expor os produtos, mas como em tudo o que envolve varejo o melhor testar diversas formas. Muitas vezes, ao se modificar o modelo de exposio, as vendas mudam. Um exemplo a moda ntima barata. As mulheres adoram mexer no cesto de ofertas e as vendas aumentam. Toalhas de rosto e banho podem ser empilhadas bem bonitinhas por cor ou espalhadas em um cesto. bom experimentar, quem define o que melhor o cliente, e as vendas aumentam. Produtos de uma s cor podem ser colocados em sequncia, mudando, talvez, os tamanhos, pois, dessa forma, quando o cliente v o produto da frente j viu os demais.

Entretanto, se forem diferentes, ele v o da frente e despreza os demais; assim, os produtos devem ser expostos de modo que todos sejam facilmente vistos, pois o cliente no tem muito tempo. Tivemos uma experincia com vestidos estampados: expostos na parede no vendiam, mas na arara, no meio da loja, venderam bem. Quando h vrias alturas a explorar, as gndolas dos mercados e as paredes da loja, por exemplo, fundamental pensar em trs nveis: o produto de maior interesse e melhor rentabilidade deve ser colocado na altura dos olhos, ele ser mais visto e comprado; embaixo, produtos commodities que o cliente procura pelo preo ou necessidade; e, nos pontos mais altos, complementos ou variedade adicional. A ateno do consumidor diferenciada, para saber qual seu comportamento bom fazer testes permanentemente. Conheo lojas que h anos usam o mesmo modelo, no se importando em mudar a exposio nem com a sazonalidade. Porm, inverno e vero so diversos, Natal e carnaval tambm, e os produtos adquiridos sofrem a influncia da poca. O comerciante deve estar atento para aproveitar ao mximo essas variaes, e os modelos dos equipamentos da loja devem se adequar a essas mudanas. As propores entre vendas e volume de propostas devem ser equilibradas. Se um produto for adquirido para ser vendido em volume, deve ser abundante na loja e, no espao, ocupar uma rea privilegiada, na mesma proporo que queremos que a venda tenha resultado. O local tambm importante, tudo deve ser proporcional e equilibrado. Dar ateno ao que d mais lucro uma premissa do varejo lucrativo. Um varejo lucrativo no depende de uma atitude apenas; pelo contrrio, necessria uma quantidade enorme de atitudes: desde o tamanho da porta e da vitrina, passando tambm pela iluminao.

ILUMINAO
A iluminao importantssima. H formas econmicas, mas existem lmpadas muito consumidas que, na hora da conta, assustam o lojista. Outras esquentam o ambiente em demasia, exigindo maior quantidade de aparelhos de ar condicionado. Mas existem macetes sobre lmpadas! A maioria das lojas, por exemplo, utiliza lmpadas fluorescentes ou econmicas e essas, como qualquer outro produto, tm vida til. Uma lmpada com 4 mil horas de durabilidade ilumina, nas primeiras mil horas, muito mais do que nas 3 mil horas seguintes; ao se aproximar do final, pode ter perdido de 20 a 30% da potncia, mas somente quando queima ela

trocada. Desse modo, pode acontecer de a loja estar com algumas lmpadas funcionando com 100% de seu poder e outras com 70%, o que deixa o ambiente com nuanas de luz forte e fraca. O ideal calcular o tempo de durao das lmpadas e, na hora em que uma queimar, trocar todas. Assim, pode-se oferecer ao pblico uma loja 100% iluminada, parecendo reinaugurada, praticamente pelo mesmo custo que se tem trocando apenas as lmpadas queimadas. A iluminao irregular, embora no parea, prejudica a venda, pois a diferena de percepo da mercadoria grande, principalmente em nossos dias em que elas so acondicionadas em sofisticadas e detalhadas embalagens. A cor, o tamanho, a forma da embalagem so, hoje, argumentos que se utilizam para vender; e a iluminao, em alguns casos, chega a ser vital para o negcio. Muitas embalagens atraem mais quando bem iluminadas, pois foram projetadas e fabricadas para ser olhadas com certa intensidade de luz. Em regra, a iluminao uma das coisas mais caras da loja, por isso preciso muito critrio na hora de mont-la, objetivando ter um modelo econmico e de fcil manuteno. Como h ainda modos de valorizar mais um produto, utilizando-se luz direta nele, h ento necessidade de um sistema verstil que, como o leiaute, acompanhe as mudanas. preciso ter em mente que alguns pontos de interesse devem receber iluminao especial, como a vitrina, o fundo do corredor e os manequins. Os balces de vendas de uma joalheria ou mercearia, por exemplo, tambm devem ter boa iluminao. Se os corredores forem largos, o melhor concentrar a luz na mercadoria. A iluminao uma arte. Infelizmente, muitos a usam mal. Mas preciso cuidado para no aprovar um projeto que exige uma manuteno cara, pois pode ocorrer, ento, de no se conseguir sustent-la e resultar no seu uso inadequado, ineficiente. Quando seu uso dispendioso, possvel dos-lo, dependendo das circunstncias. Por exemplo, durante a manh, logo que a loja abre e o movimento est pequeno, pode-se usar uma luz mediana, e, conforme a loja parte para os horrios de pico de venda, usa-se a alternativa completa de iluminao. Houve um momento na empresa em que fomos obrigados a fazer grande conteno de custos, acendendo em nossas lojas, at determinado horrio, s 50% das lmpadas, o que demonstra que podemos administrar a questo sem prejuzos para o cliente. Alguns iluminam a vitrina noite, quando isso deveria ser feito durante o dia. O cliente que passa por uma vitrina bem iluminada pode sentir vontade de entrar e comprar. noite, isso no possvel, j que a loja est fechada. Dependendo da rua, a circulao maior de pessoas s ocorre durante o dia; ento, no vale a pena ligar a vitrina noite. Alguns lojistas ligam a iluminao da vitrina somente quando fecham a loja, ou seja, fazem propaganda com a loja fechada.

SEQUNCIA DE MERCADORIAS
No leiaute, a ordem das mercadorias tambm importante. Quando se pem frente os itens masculinos, interessante colocar na sequencia tudo o que complementa, ou seja, roupas, calados e roupa ntima devem entrar no mesmo lugar. Essa forma de expor bem diferente de colocar masculino e feminino juntos e depois os ntimos separados, pois fica mais difcil de complementar a venda. Na Pormenos os sapatos masculinos, femininos e infantis ficavam juntos em uma mesma seo, mas descobrimos que melhor colocar o calado masculino junto com as demais mercadorias para os homens, o calado feminino junto com as mercadorias para as mulheres e todos os produtos para o pblico infantil no mesmo lugar. Havia casos em que os calados masculinos estavam em um piso e as camisas em outro, prtica que no facilitava ao cliente fazer as complementaes. Em geral, quando a pessoa compra roupas, ela adquire mais de uma pea, por isso importante que meias, camisetas, gravatas e camisas estejam prximas. O leiaute da loja est diretamente relacionado com o tipo de negcio. No caso de loja para a classe alta, a mercadoria quase no aparece, o ambiente bem decorado o que conta: h um sof, s vezes um espao que serve ch e refrigerante, e os produtos ficam guardados como se fossem joias. Em compensao, em algumas lojas a mercadoria quase fica jogada no cho e as coisas funcionam bem. H, portanto, uma forma de expor para cada tipo de pblico. O que se nota tambm que, quando h modificaes no leiaute, o interesse das pessoas despertado. comum o lojista verificar que ao iniciar os preparativos para uma promoo, mexendo na loja, j comea a vender mais. Essa movimentao chama a ateno do pblico, a dinmica de alterar o leiaute tem a fora de despertar o interesse dos clientes, que veem a movimentao e sentem que existe algo novo. O cliente sempre nota quando h modificaes no interior da loja, seja na iluminao, seja na colocao de um produto, seja na quantidade maior deles na porta de entrada. Quem vai ser varejista deve estudar com ateno a questo do leiaute. Alguns contratam arquitetos para fazer a loja e acham que aquele um sistema perfeito que ir durar para sempre. Existem arquitetos especializados em lojas, e at pode acontecer de um leiaute funcionar por muito tempo, mas, como ele dinmico, o que se faz hoje no servir indefinidamente. O lojista que no se preocupa com a dinmica, com esse tipo de movimento do leiaute, rapidamente fica desatualizado, pois as coisas envelhecem com rapidez e ele ter custos desnecessrios.

EXPOSIO DA MERCADORIA
H uma variedade enorme no modo de expor a mercadoria conforme o ramo, o esprito do negcio, a disponibilidade financeira e o pblico-alvo. Uma das despesas maiores do lojista para adequar o ponto de venda sua proposta de negcio. Antigamente a mercadoria ficava fechada, escondida. Agora os tempos so outros, ela fica exposta, disposio e ao alcance da mo do cliente. Hoje o cliente experimenta um sapato de olho tambm no espelho. Quanto mais ele manusear, mais importante ser para a venda, pois sabemos que o tato um dos sentidos que do prazer. Ao pegar um tecido, por exemplo, saber como ser o contato do material no corpo. Desse modo faz distino das fibras, da l, do acrlico, do algodo, do linho, das mesclas de vrios fios. Existe, porm, certa dificuldade em colocar alguns produtos ao alcance da mo do cliente porque podem sujar ou ser danificados. Os lenis, por exemplo, vm fechados em pacote de plstico. Como fazer para explicar que aquele tecido melhor do que outro? O certo, nesse caso, seria ter cartela ou amostra do tecido para ser tocado pelo cliente, mostrando a ele porque a diferena de preo de um produto para outro e porque o contato que ter com o tecido ao dormir ser totalmente diferente. Pelo contato com o tecido usando a amostra, o cliente pode tambm ter uma ideia de sua durabilidade. A maneira de expor o produto no ponto de venda merece ateno. Est muito em moda o autosservio e quem adota esse sistema deve saber explor-lo bem. Temos essa experincia na nossa Pormenos, rede de varejo de roupas totalmente de autosservio, com caixas na sada como se fosse um supermercado. Antes, quando abramos filiais em cidades pequenas, ns nos perguntvamos se o pessoal entenderia essa proposta de comercializar roupa com autosservio. Por incrvel que parea, o cliente entrava na loja e sem nada perguntar se dirigia automaticamente aos produtos, se servia e ia ao caixa. s vezes, at colocvamos um cartaz com um texto do tipo Pegue a mercadoria e se dirija ao caixa, mas creio que poucos o liam: a maioria ao entrar se dava conta de que era o sistema de autosservio, por estar acostumada com os supermercados. As atividades comerciais em que h presena de vendedor trabalham geralmente com produtos de alto valor que podem ser roubados, como joias, relgios e eletrnicos. No caso dos automveis, que um bem de alto valor, as lojas oferecem o test-drive proporcionando o contato intenso do comprador com o produto, pois na atitude de usar, de sentir a mercadoria, que haver mais facilidade para a compra. H muitos exemplos que ilustram a importncia da boa exposio, como

o caso dos chuveiros eltricos vendidos na Tottal. H uma variedade muito grande e os preos variam entre R$ 15,00 e R$ 200,00 ou mais. Como explicar ao cliente qual o modelo de chuveiro que esquenta mais, qual tem maior vazo, apenas olhando para o produto? s vezes, um produto de tamanho maior tem menos capacidade do que um menor, por conter tecnologia superior. Por conta da dificuldade dos clientes em fazer suas escolhas, montamos na loja um ponto de experimentao com um modelo de cada chuveiro instalado para o consumidor sentir a fora, o fluxo e a temperatura da gua. Assim ele avalia melhor o desempenho de cada modelo e escolhe o que estiver mais de acordo com sua necessidade e sua capacidade aquisitiva. Na rede Arrazzo, vendamos secadores de cabelo de modelos diversos: caros, baratos, muito ou pouco potentes, com ou sem diferentes velocidades. So tantos modelos e tantas variaes, como o cliente faz para escolher o que ele quer comprar? Para ajudar a tirar as dvidas, colocvamos os aparelhos ligados para que o consumidor pudesse pegar um por um dos secadores e verificar a velocidade, a vazo de ar e a diferena de temperatura nas opes frio e quente. Tal providncia facilitava a escolha, e os consumidores saam mais satisfeitos com suas compras. Sem isso, o cliente at compra, s que sem a certeza de que o aparelho preencher suas necessidades. Essa uma situao em que, sem essa soluo, teramos de disponibilizar um funcionrio para fazer a apresentao dos produtos, o que tornaria o atendimento mais demorado e custoso. comum, na rea de mercearia de um supermercado moderno, o cliente acompanhar o atendente manipulando a comida que ele levar, tornando essa operao fica mais transparente. Hoje, a maioria dos estabelecimentos coloca vidros na padaria, no aougue e na mercearia para que o pblico saiba como tudo manuseado ou fabricado. Antigamente, o aougue do mercado era fechado, formato impensvel para os dias de hoje. Cada vez mais, as mercadorias esto vista do consumidor. assim que ele avalia as condies de higiene do local, o tipo de pessoa que est trabalhando, quais so as matrias-primas e os ingredientes utilizados. Alm disso, h equipamentos para tudo, possvel comprar de empresas especializadas que montam a loja inteira. Nos Estados Unidos, j possvel montar a loja a partir do fornecedor, pois muitos produtos j vm dentro do mvel. Por exemplo, quem vende parafusos estabelece o tamanho do mvel e o nmero de gavetas necessrias, de acordo com a variedade com que vai trabalhar. O fabricante, zeloso pela forma como seu produto ser exposto no ponto de venda, constri o mvel com as gavetas planejadas para cada modelo de parafuso que ser comercializado e para a quantidade de peas que sero expostas por vez. Para alguns produtos promocionais, o

fornecedor j adota algumas medidas, como tirar a capa externa da embalagem e deix-los prontos para passarem s mos do cliente. A tecnologia que h para ajudar nas vendas ampla. O consumidor que vai comprar um CD quer ouvi-lo. Geralmente, os CDs em promoo ficam na ponta da gndola, junto de um aparelho de som para o cliente testar o produto antes de levar. Antigamente, com os enormes discos de vinil, os bolaches, era quase impossvel oferecer esse facilitador de venda na loja sem danificar o produto. Atualmente, inconcebvel vender um produto lacrado. Nas livrarias, os livros at podem estar empacotados, mas sempre h um exemplar para ser folheado, principalmente os ilustrados. E, pelo sistema de informtica, pode-se acessar uma resenha dos livros e outras informaes que estimulem a compra. Os equipamentos da loja devem ser compatveis com o tipo de negcio no que se refere ao tipo de produtos comercializados e ao pblico-alvo. E, medida que interagimos com o cliente, modernizamos os equipamentos e observamos o dia a dia no ponto de venda, descobrimos que o negcio tem sutilezas que o prprio dono ou o gerente podem cuidar. Lembro que aps comprar um par de culos em uma viagem Frana conversei com Ivan, filho do empresrio Cllio Sciessere aqui de Passo Fundo, e contei que na loja no havia as tradicionais gavetinhas, os produtos estavam na parede, organizados, inclusive, por faixa de preo, dando ao cliente a oportunidade de escolher um par de culos sozinho. Essa conversa ocorreu h cinco ou seis anos; hoje, aqui em Passo Fundo, as lojas usam esse sistema, j se adaptaram a ele. No modelo de evoluo ocorrido no varejo, o produto deve estar mo do cliente e o equipamento da loja deve ser escolhido de acordo com a mercadoria vendida e o pblico atendido. Um fato precisa estar presente na mente do lojista: em mdia, a cada cinco anos, necessrio readequar o ambiente. Por isso, no h necessidade de implantar mveis caros, decorar ambientes com luxo, usar materiais de alto valor, a no ser, claro, que esteja totalmente compatvel com o produto comercializado, ou seja: se a loja vende diamantes, precisa ter um ambiente de alto valor. Certa vez, um empresrio disse que a decorao da loja deveria ser de papelo, pois era s rasgar, jogar fora e logo fazer outra com custo baixo. E verdade. Por melhor que se faa, por mais que se estude para criar o ambiente, com o passar do tempo certas coisas precisam ser mudadas e at readequadas no tamanho ou na cor. Um produto que ocupa determinado espao na loja e comea a vender mais do que se imaginava ter necessariamente ampliada sua rea em detrimento de outro que vende menos e ter seu espao diminudo. Por isso preciso prever, estar preparado, pois se as coisas mudarem ser necessrio fazer readequaes, e

isso ser mais fcil se o tipo de equipamento utilizado na montagem do negcio for verstil. Quem ambientar a loja com algo muito definitivo pode ter de desmanchar tudo em pouco tempo, o que pode demandar custos mais altos. O leiaute tem de ser direcionado para a viso e o tato do cliente, para a rapidez da compra. Isso importante, a loja deve ser feita para facilitar ao cliente encontrar rapidamente a mercadoria, dirigir-se ao caixa, pagar e sair, pois ningum hoje tem muito tempo. E a rapidez maior tem de estar no checkout. Assim, ao montar uma loja, preciso ter essa viso de que o consumidor deseja e precisa de rapidez. A rea fiscal, inclusive, exige equipamentos mnimos para permitir o funcionamento de um negcio. O fisco quer que o prprio equipamento seja fiscalizador. Atender ao fisco obrigao; caso contrrio, no se tem o alvar, mas o importante mesmo se preocupar com o cliente que normalmente troca de loja quando sente que as coisas no esto como ele deseja. Notamos, porm, que o comerciante se preocupa mais com a parte fiscal do que com as necessidades do cliente, tanto na rea do checkout quanto na contbil, ao fazer contabilidade voltada mais para o fiscal do que para o gerencial. Em termos de equipamento, importante tambm se preocupar com a segurana, pois o roubo de lojas algo institucionalizado, com quadrilhas especializadas em todo o mundo. Lojas so fceis de roubar e produtos como cala jeans, computadores, aparelhos de som e de imagem, entre outros, so como dinheiro vivo, podendo ser vendidos por a com facilidade. Chegamos a detectar quadrilhas que iam de cidade em cidade nas lojas das mesmas redes. Existem alguns equipamentos para montar o sistema antirroubo, como cmeras de vigilncia, espelhos ovalados, bolachas magnticas para colocar nas mercadorias, e at possvel magnetizar os produtos. Hoje devemos nos preocupar muito com os furtos e roubos, pois muito fcil 5% do negcio sumir sem notarmos. O leiaute hoje deve se preocupar tambm com a segurana, facilitando a fiscalizao contra roubo e, dependendo do produto, montando um sistema de alarme. Sugerimos que haja poucas portas, de preferncia uma s, que funcione como entrada e sada ao mesmo tempo.

Recursos financeiros e capital

FINANCIAMENTO BANCRIO SCIOS CAPITAL/DINHEIRO PRPRIO UM ASSUNTO POUCO COMENTADO o que envolve os recursos financeiros. Normalmente falamos sobre o que pretendemos fazer, mas raramente perguntamos: e o dinheiro? Estive em uma reunio sobre a Expositur, um projeto para a ocupao do Parque Turstico da Roselndia em Passo Fundo. Todos queriam fazer algo gigantesco, maravilhoso, e eu, ainda gurizote, perguntei: e o dinheiro? Existe um mecanismo chamado moeda que move o mundo e no podemos desprezar, ou seja, tudo questo financeira, tudo traduzido em valores monetrios - casa, carro, roupa e, logicamente, o negcio. Quem deseja abrir um comrcio tem de saber qual a disponibilidade financeira particular, caso o negcio seja de iniciativa individual; qual a participao de cada scio, se for uma sociedade com outras pessoas; qual o montante do emprstimo, se o dinheiro for emprestado pelo banco.

FINANCIAMENTO BANCRIO
Comeando pelo financiamento bancrio, o Brasil tem um problema srio: no possui um sistema que financie a abertura de um negcio com custo baixo. Os juros so altssimos, impraticveis para qualquer tipo de empreendimento empresarial. O empresrio que toma dinheiro em banco corre o risco de ficar liquidado. Existem alguns rgos governamentais, como o BNDES, que emprestam dinheiro a quem possui um bom projeto, com um bom esquema, que tenha credibilidade e oferea garantias - s vezes, o prprio negcio e mais alguma coisa. Nesses casos, o empreendedor at consegue um aporte de dinheiro que permite tocar o negcio. Entretanto, esse financiamento geralmente direcionado para a rea industrial. Na rea comercial, no muito comum ter emprstimos adequados; ao menos desde que estou aqui, sempre foi difcil conseguir emprstimos para atividade comercial. Na rea agrcola, h um sistema

nacional que no chega a ser barato, mas ajuda quando se trata de compra de mquinas e equipamentos. A prova de que no to baixo o juro para o agronegcio quanto dizem a fantstica dvida existente no setor primrio. Os juros brasileiros so muito altos, por isso no aconselhvel o empreendedor pensar no sistema financeiro para iniciar seu prprio negcio. Muitos que j tm seu negcio chegam a apelar para o crdito pessoal por ser rpido, mas ele custa entre 8 e 10% ao ms, e no h atividade que tenha esse tipo de remunerao. No aconselho ningum a fazer isso. H um fato que costuma ocorrer nos rgos governamentais, nas reas em que h crdito: o empreendedor incentivado a emprestar mais dinheiro do que realmente precisa. Onde existe burocracia, estrutura destinada a dar crdito, o aparato remunerado: quem faz o projeto, o oramento, quem os aprova, todos so remunerados. E o que acontece? Todos desejam ser remunerados por um valor alto. Quem precisa de dez acaba recebendo a sugesto de levar vinte, pois a remunerao final ser em cima dos 20. H um exemplo claro perto de Passo Fundo: uma empresa agrcola implantou um esquema de armazenagem sem conseguir produzir adequadamente para usufruir de tal estrutura. S que a dvida virou uma bola--de-neve, e a empresa hoje a maior devedora do Banco do Brasil no pas. O que deve ter acontecido? Houve a sugesto: por que fazer s um silo? Melhor fazer cinco de uma vez. Nessa hora tudo simples, s assinar o papel! H uma mquina por trs que incentiva a gastar mais. O vendedor de equipamentos ganha comisso e, s vezes, est junto de quem faz o projeto para conceder o dinheiro. uma coisa meio irresponsvel, se for analisado a fundo, s aparentemente parece algo bom. Hoje, aps a quebra de bancos brasileiros, a aquisio de crdito est mais regrada, mas os exemplos continuam em outras situaes. A experincia mostra que muita gente quebra ou vai mal por pedir dinheiro emprestado, alm do necessrio, endividando-se. Por exemplo, em 2007 o setor imobilirio americano colocou o mercado mundial em turbulncia. O que gerou essas complicaes foram as facilidades artificiais: qualquer um pode ter uma casa, e por que ter uma com 200m2? Compre logo uma de 400m2. O que ocorreu? Explodiu. O mundo inteiro tem esse problema, existe remunerao para endividar os outros. H mais de 15 anos durante um curso pela Dom Cabral na Frana, mas com uma etapa em So Paulo, o Banco Boavista foi o maior case mostrado. Foi relatado que o banco ganhara mais de US$ 300 milhes em um ano, o que era realmente timo na poca, e que alguns gerentes ganharam at US$ 1 milho de comisso em um ms. S que dois ou trs anos depois esse banco foi vendido por US$ 1,00. Ele emprestara a clientes em situao difcil, como a Mesbla, que depois quebrou, configurando, na prtica, que tudo era feito para remunerar

as pessoas que trabalhavam no banco. Com dinheiro fcil fazer essas coisas, com ele no se fazem montes. Quando se faz um monte de tijolos, de madeira, de pedras, fcil distinguir o tamanho de cada um, mas com dinheiro no: o cheque de mil reais e o de 1 milho so s alguns zeros a mais, e o tamanho do papel o mesmo. Assim, complicado endividar-se com o sistema bancrio no Brasil. Em outros pases parece que existe coisa melhor nesse sentido. Houve vrias tentativas no pas para financiar pequenas e mdias empresas, mas pelo que se nota at agora no existe nada que seja a mdio e longo prazo, com custos baixos.

SCIOS
Outro modo de financiar o empreendimento ter scios, conseguir um investidor que se associe ao projeto. Nesse sentido, importante ter algum cuidado, pois s vezes a expectativa do investidor fica alm da realidade que o empreendimento vai gerar. Muitos acham que abrir um negcio algo milagroso. Quem coloca dinheiro em um negcio geralmente tem em vista os resultados, observando e se baseando na concorrncia que est bem nos negcios, mas ningum consegue ser o melhor em tudo. Assim, necessrio um contrato bem definido, com atribuies e perspectivas bem claras. Os problemas de relacionamento entre scios que mais prejudica a empresa. Na hora em que no h unidade de pensamento, de comando e de direcionamento, as coisas tendem a degringolar. Todo dia temos exemplos de sociedades desfeitas, que desaparecem porque os scios se desentendem. Em geral, as intenes so boas, mas no decorrer do tempo as relaes vo enfraquecendo. Assim, a pessoa que for procurada para ser scia precisa ter conhecimento da realidade do empreendimento, do retorno que ele proporcionar, e tudo deve estar claro no papel. Queiramos ou no, o fio do bigode mais uma lenda do que uma realidade. Todos os tratados antigos da histria da humanidade foram colocados no papel. O papel perdura e sempre confirma o que foi acordado entre as partes. E ainda tem um detalhe: os termos podem ser corrigidos ao longo do tempo, alguns adendos podem ser feitos em funo de modificaes que a realidade apresenta. Com o contrato no papel, h base para discutir as inovaes e acabar com o dizque-diz que s gera confuso e torna as empresas vulnerveis. Outra coisa a ser feita definir, na hora de instituir a sociedade, se h scio-capitalista e scio--trabalhador, pois isso significa que se deve remunerar o trabalho de um e o capital do outro - comum o scio-capitalista querer ganhar salrio sem estar trabalhando. Salrio para quem trabalha, dividendo para quem

aplica. A empresa no pode sustentar quem no est trabalhando, e isso no to incomum quanto pode parecer.

CAPITAL/DINHEIRO PRPRIO
Outra hiptese para ajudar a montar o negcio o dinheiro que se tem mo. Bem planejado, esse dinheiro pode ser apenas parte do que necessrio para abrir um negcio, pois se pode usar o financiamento do fornecedor, comprando mercadoria a prazo. Para isso, porm preciso que o empreendedor tenha credibilidade e algum capital para montar a loja. No caso de financiamento do fornecedor, preciso planejar bem, pois ser indispensvel vender a mercadoria antes do prazo para o pagamento estabelecido na compra. O incio do ciclo entre compra e venda tem de ser rpido, devendo-se tomar cuidado para no estocar em excesso nem financiar demais a mercadoria ao cliente. O fundamental, ao abrir um negcio com dinheiro prprio, deix-lo do seu tamanho, ou seja, ter uma loja de 100m2 sem dvidas melhor do que fazer uma de 200m2 com dvidas. Os 100 m2 a mais podem inviabilizar os outros cem. Jamais me esqueo desta frase, que sigo, de Jorge Gerdau Johannpeter: Temos de ser do tamanho em que somos rentveis. O empreendimento precisa ser do tamanho certo para dar lucro, no adianta montar uma empresa grande que d prejuzo, sempre melhor ela ser pequena e lucrativa. O capital a mola propulsora inicial do negcio, pois ideias todos tm, mas chega uma hora em que preciso dinheiro para fazer acontecer. Com enorme frequncia os empreendedores esto endividados. Por qu? Calcularam mal, no puseram tudo no papel, no fizeram contabilidade, no definiram previamente um oramento para saber exatamente quanto deveriam gastar. Um amigo montou um bom negcio e foi ser o diretor. Tinha gabinete isolado, lugar para cafezinho, secretria, gerente de vendas, comprador. Aquilo tudo no condizia com o tamanho do seu negcio, ele quis imitar o que era feito quando trabalhava em nossa empresa. Esqueceu que tnhamos 30 anos de existncia e toda uma estrutura j instalada. Ele no, estava apenas comeando. No pode ser assim, o negcio comea mesmo na picareta. Quando meu pai comeou com sua loja e eu depois, quando me juntei a ele, sempre fomos meio franciscanos nas despesas, no modo de nos comportar. A Grazziotin um exemplo: nunca tivemos dvidas. Pelo que me lembro, s fizemos um emprstimo, no BRDE, na dcada de 1970, para a construo

do depsito prximo ao nosso Centro Administrativo. Nossa teoria a de ser sempre do tamanho do nosso capital, do tamanho em que somos rentveis. Tanto que em muitos momentos reduzimos o nosso tamanho. Houve uma circunstncia em que tnhamos 40 lojas Grazziotin e reduzimos para 26. Chegamos a ter 82 lojas Tottal e reduzimos para 50. Isso significa que h momentos em que se faz necessrio dar marcha a r para ficar do tamanho que o mercado possibilita ter resultados positivos. No se trata de ser do tamanho que eu quero; megalomania s vezes funciona, mas no geral no d certo. A regra no dar um passo maior do que a perna. Pode-se perguntar: qual o dinheiro mais caro, o do banco ou o prprio? Em regra, a primeira resposta que vem cabea que o emprstimo mais caro o dinheiro do banco, porque cobra juros altos. Mas, na realidade, o dinheiro mais caro o prprio, pois j seu e esse o que precisa ser mais bem remunerado. Quem remunera o dinheiro do banco a 8% ao ms deve remunerar ainda mais o seu prprio dinheiro. Afinal, ele no de graa, deve ter custado alguma coisa. Conheci um empresrio que afirmava aos clientes que o transporte no seria problema nas negociaes, porque ele j tinha o caminho, ele era o motorista e, portanto, no haveria custo. Como no haveria custo? Uma pessoa pode trabalhar de motorista de graa? O caminho no teve custo? O combustvel que ele usa de graa? Isso no pode acontecer, negcio coisa sria. A enorme quantidade de empresas que fecham no primeiro ano de existncia - segundo o Sebrae chegam a 60% do total dos negcios abertos a cada ano - erra muito nesses pontos, so empresrios que no analisam os aspectos mnimos para garantir a sobrevivncia da empresa. Na vida nada existe sem custo. Isso se aprende bem na China, na hora de comprar, como o caso da camisa com um ou dois botes na manga. Quem acha que a camisa fica melhor com dois botes vai pagar um cente de dlar a mais. Isso mesmo! Se a camisa custa US$ 4,41 com um boto, com dois botes ela custar US$ 4,42. Ou seja, tudo tem custo. O brasileiro no d valor ao seu trabalho. Tenho o exemplo do sapateiro que fez um pequeno conserto em um sapato meu. Quando quis pagar pelo servio, ele disse que no custava nada. Como nada? Por mnimo que tenha feito, perdeu dez minutos de seu tempo, gastou cola, usou seu equipamento, ento no pode dizer que no custou nada. E, invariavelmente, so pessoas pobres, no conseguem se remunerar bem porque fazem isso achando que trazem o cliente de volta. Mas o que traz o cliente de volta servio bem feito e preo justo. Em resumo, um negcio pode ser iniciado com capital prprio, por meio de uma sociedade com outras pessoas ou com dinheiro emprestado do banco. Em minha opinio, o melhor abrir com capital prprio: quem consegue

fazer dessa forma tem uma segurana maior para trabalhar. S nunca pode esquecer que aquele dinheiro seu; se perd-lo, no ir recuper-lo com facilidade. J o banco, se o empreendedor no pagar a dvida, o prejuzo maior ser dele.

Recursos humanos

PESSOAL RECRUTAMENTO TREINAMENTO G10 TREINAMENTO GERENCIAL REMUNERAO COMISSO TURNOVER PORTADORES DE NECESSIDADES ESPECIAIS SADE SUCESSO E CARREIRA REALIZAO PESSOAL E FELICIDADE A GRAZZIOTIN DEFINIU OS PRINCPIOS que segue h muito tempo. Algo primordial est claro em nosso primeiro princpio: O homem o maior valor da empresa. Pela participao torna-se agente na construo da cultura da empresa (ver p. 293). Esse estatuto j tem cerca de 30 anos. Continuamente debatemos nossos sete princpios com os funcionrios. Em uma semana trabalhamos o primeiro; depois de um ms, o segundo, e assim por diante. So princpios que a gente incute na cabea das pessoas. O ser humano fundamental tanto para quem lidera quanto para quem liderado. Na empresa, o maior recurso so as pessoas, no adianta tentar fugir dessa realidade. O empresrio que no tiver essa verdade presente em seu dia a dia ter dificuldade para gerir seu negcio. Quando a loja est fechada, ela no faz nada; as coisas acontecem apenas quando, pela manh, algum abre sua porta e entra. Ento, so as pessoas que fazem tudo mesmo e no o fazem apenas por obrigao ou porque algum est pagando. S receber um salrio no resolve tudo. Notamos que s vezes os funcionrios ganham o mesmo e produzem diferente, h quem ganhe menos que alguns colegas e produz melhor. A qualidade gerada pelo ser humano em qualquer circunstncia. Se vrias pessoas recebem os mesmos ingredientes e a mesma receita para fazer um bolo, qual o resultado? Cada bolo sai diferente do outro. Alguns conseguem fazer um bolo mais gostoso, outros nem tanto, apesar do esforo. Existem caractersticas nas pessoas que as distinguem em relao aos diferentes campos da atividade humana. Algumas pessoas, por exemplo, tm aptides a mais e outras a menos no

campo do comrcio. Em um negcio, tudo isso muito importante. Quando fiz o curso de Administrao, a sociologia era tida por grande parte dos colegas como matria desnecessria, mas eu sempre gostei de estud-la, sempre li e leio assuntos sobre pessoas. Quando fiz anlise, tambm tive a oportunidade de entender melhor a mim e aos outros. Permanentemente leio sobre o comportamento humano. Em uma empresa, o fator humano primordial, da o nosso primeiro princpio ser o de o homem ser o maior valor, queiram ou no. algo que deve ser claro, transparente para todos verem, sentirem e viverem. Quando inauguramos uma filial da Pormenos em Nonoai (RS), senti o quanto esse princpio uma verdade observando nossos funcionrios, no s os antigos e os regionais que estavam ajudando, mas tambm os recm-contratados, que conhecera durante o treinamento. Eles vibram, realizam o trabalho com vontade, e percebemos que o cliente sente prazer em falar com eles, pois recebem ateno com simpatia. E isso no acontece apenas nas inauguraes: esse o dia a dia de quem trabalha com pessoas. Na Grazziotin, criamos um departamento de Recursos Humanos quando passamos a abrir filiais e ainda implantamos uma diretoria para o setor. Ainda h empresas, inclusive grandes, que na rea de Recursos Humanos tm departamento de pessoal apenas para cumprir as exigncias do fisco, controlar pagamentos do INSS, fundo de garantia, realizar registros de salrios, de frias e efetuar os exames legais peridicos. Assim sendo, o departamento de pessoal s para cumprir a burocracia, fazer apenas a parte legal, que obrigao. Mas o importante mesmo na rea de RH propiciar o desenvolvimento das pessoas, recrutar as pessoas certas e adequ-las s atividades que vo desempenhar.

PESSOAL
Na Grazziotin a direo dos Recursos Humanos est dividida em trs reas. Uma delas a de pessoal, obrigada a existir para a parte legal, mas direcionada tambm a contribuir para o desenvolvimento das pessoas. a rea que leva a srio o aspecto de controlar o ponto. O ponto importante para o aspecto legal, numa reclamatria, quando o Ministrio do Trabalho fiscaliza, mas ainda mais decisivo para a postura de comportamento das pessoas, um disciplinador. Se o funcionrio bate o ponto depois do horrio de entrada, o Ministrio, por exemplo, no dar ateno, pois se algum chega atrasado esse um problema do patro. Disciplinarmente, porm, dentro da cultura empresarial de responsabilidade, bater o ponto fora de

hora errado, significa estar dando mau exemplo. Um funcionrio que entra s 8 horas e recebe salrio igual ao de quem chega s 8h15 vai se sentir trado. Assim, essa rea de nosso departamento de pessoal, alm de fazer a parte legal, direciona sua ao para criar uma cultura empresarial positiva, de efetivo desenvolvimento das pessoas, de responsabilidade, de disciplina e de busca de resultados. Outro exemplo: no permitimos hora extra. Por que no? Porque vicia. Em nossas empresas h algumas ocasies em que a hora extra necessria. Mas, se o funcionrio passa a fazer hora extra todos os dias, isso pode se transformar em um vcio. A despesa maior em tudo, a comear pela eletricidade. O funcionrio vicia em fazer hora extra, porque depois que incorpora ao salrio o dinheiro que entra a mais - a hora extra paga 50% a mais e, em alguns dissdios, pode chegar a 100% - ele no deseja mais perd-lo e faz extras mesmo que no precise. O que ocorre? Durante o horrio normal o sujeito vai retraindo, trabalha sem produo, mais devagar, para no conseguir dar conta das tarefas do dia e precisar fazer hora extra. Vira um ciclo vicioso indesejvel, pois em certas questes o ambiente que ajuda na produtividade, que faz o comportamento. No livro O ponto do desequilbrio1, h o caso interessante de um cidado novaiorquino normal, pacato, que certo dia saiu de sua casa para pegar o metr. J dentro do trem, quatro ou cinco jovens lhe pediram dinheiro e ele, sentindo-se pressionado, descarregou sua arma neles. Foi feito um estudo psicolgico para entender o caso, pois o prprio cidado estranhou sua reao. Veja, ele entrou em um trem que era sujo, pichado, escuro, um ambiente que parecia um antro de bandidagem. Os jovens tinham passagem pela polcia, o cidado no, mas foi ele quem acabou tomando a atitude errada naquele dia. Na loja, na empresa, isso tambm acontece. Quem v algum fazer hora extra desnecessria, trabalhando devagar, indo tomar cafezinho no momento errado, pode seguir o mau exemplo. Em nosso refeitrio, no aceitamos que os funcionrios deixem comida no prato. O servio de buf e as pessoas se servem quantas vezes quiserem, mas devem comer tudo de que se serviram. Deixar comida no prato, para ns, falta grave, inclusive motivo de demisso. Muitos estranham que a empresa faa isso, mas, considerando o exemplo do metr, constata-se que pequenos gestos negativos minam de tal modo as empresas que fica fcil saber por que algumas so to incompetentes e ineficientes. E, se formos verificar, notamos que so os menores detalhes que levam os funcionrios a no acreditar na empresa, no se esforar e no ter o desempenho que poderiam.

RECRUTAMENTO
Nosso departamento de pessoal tambm est voltado para a produtividade e a disciplina dentro dos aspectos legais que o governo e a sociedade impem. Outra rea dessa diretoria o departamento de Recrutamento que acreditamos ser fundamental, a parte mais importante do RH. Quando a responsvel pelo departamento pergunta se tenho algum recado sempre digo: Se voc quer fazer um bolo bom, use ingredientes bons. Quer pessoas boas dentro da empresa? Traga gente boa para ela. Cada vez mais, o filtro, a peneira usada para recrutar se torna significativa em qualquer negcio. Por qu? Porque h certas pessoas que so talhadas para o comrcio e outras que, apesar de tambm talhadas para o comrcio, no combinam com o tipo de cultura de determinadas empresas. O empresrio estrutura um tipo de cultura, e a pessoa que deseja trabalhar com ele aceita. s vezes, a sua criao, a sua origem e a sua experincia at o momento a direcionam para outro tipo de comportamento. Nesse sentido, no recrutamento tambm observamos aspectos familiares e do ambiente onde a pessoa viveu para melhor avaliar se ela tem ou no perfil para o comrcio. Alm disso, por ocasio do preenchimento da ficha de inscrio, o candidato ao emprego precisa fazer uma curta redao sobre aspectos de sua vida. Constatamos que muitos so admitidos, mas no se adaptam nossa maneira de ver as coisas e deixam a empresa; afinal, no adianta querer moldar as pessoas ao negcio. Primeiro temos de escolher pessoas que tenham caractersticas que at possam ser moldadas, mas moldar no to fcil assim. No se consegue mudar as pessoas de uma hora para a outra, por isso o importante fazer o recrutamento dentro do perfil da empresa. E indispensvel definir esse perfil desde cedo. Nosso grupo tem vrias redes de lojas diferentes. O funcionrio ideal para a rede Grazziotin tem caractersticas diferentes da pessoa que ser recrutada para a rede Franco Giorgi. Aos poucos, vamos criando um perfil e, medida que a empresa cresce, observamos quem possui as caractersticas mais adequadas para aquelas atividades. Observamos por sexo, idade, escolaridade, comportamento, inclusive com acompanhamento psicolgico. Tudo feito de acordo com as necessidades da empresa, dependendo do pblico-alvo ou do setor de atividade. No possvel querer que o sujeito contratado para dirigir nibus tenha as mesmas caractersticas do atendente na loja. Cada pessoa tem suas aptides, seja para ser bombeiro, policial, mdico ou comerciante. Ento, o recrutamento deve ser direcionado, ter esse tipo de percepo e procurar as pessoas com as caractersticas para o melhor desempenho da funo que

elas exercero. E isso deve ser feito mesmo pelas empresas menores. No verdade que selecionamos dessa maneira porque temos 2 mil funcionrios. Algumas de nossas lojas tm apenas quatro pessoas trabalhando. Ao todo, so 260 lojas e cada uma delas uma unidade independente. Os quatro ou cinco funcionrios que vo trabalhar em uma loja precisam ser bem recrutados, assim como devem ser bem recrutados os cinco ou seis funcionrios que vo trabalhar em uma empresa pequena com apenas uma loja. Ns prezamos muito o recrutamento. No passado ele era feito exclusivamente pela gerncia das lojas e percebemos que eram, em alguns casos, muito imediatistas. s vezes, os gerentes colocavam um cartaz na porta anunciando que precisavam de um tipo de funcionrio e o primeiro que se oferecia comeava a trabalhar. Hoje diferente, h toda uma preparao. Quem deseja um varejo que d lucro precisa ter, em primeiro lugar, funcionrios que pensem no lucro. E, por menor que seja o negcio, sempre preciso ter algum, difcil encontrar uma loja com apenas uma pessoa para fazer todo o servio; em geral, so de trs a cinco funcionrios. No caso, para quem tem trs funcionrios, cada um representa 33% do negcio. Se um deles falhar, 33% da produtividade vai embora, 33% do lucro pode sumir e, at, influenciar na produtividade dos outros. Cada um estabelece os seus critrios de recrutamento. Ns, por exemplo, preferimos quem nunca trabalhou, pois, em geral, apresenta-se sem vcios e deseja realmente trabalhar. Em geral, o primeiro emprego importantssimo, dele todos sempre se lembram. Desse modo, direcionamos o recrutado dentro do que j nossa cultura empresarial. Para quem recruta algum inexperiente e sem vcios de outras empresas, fica mais fcil dizer o que vlido e o que no , e a pessoa recrutada aceita. Ento, damos preferncia a quem ter o primeiro emprego, ou ento a quem tenha tido, no mximo, um nico emprego. E, se for o caso de admitir algum com mais idade, damos preferncia a quem teve estabilidade no emprego anterior. Se na ficha de uma pessoa lemos que nos ltimos cinco anos ela teve seis empregos, pode ter certeza de que ficar perodo semelhante aos anteriores. Assim, no tem sentido ensinarmos uma pessoa durante quatro ou cinco meses e ela logo ir embora. Lgico, ningum quer que o empregado fique na empresa por toda a vida, at porque muitas pessoas usam o comrcio como aprendizado, como trampolim para abrir seu prprio negcio ou encontrar uma profisso mais rentvel. Em geral, mais fcil comear trabalhando no comrcio, onde o principal ter vontade de atender bem o cliente. Falamos aos funcionrios para aproveitar o que a Grazziotin tem de bom. Temos 58 anos de existncia e possumos uma cultura que acreditamos ser boa. Se um dia o funcionrio desejar sair, essa cultura servir l fora, mas se quiser ficar ofereceremos oportunidade para crescer. Todos os nossos gerentes so

originrios da prpria empresa. Cremos que quando treinamos e desenvolvemos as pessoas elas no so treinadas e desenvolvidas apenas para determinadas funes de um negcio, elas se desenvolvem para si mesmas, elas so provocadas a se autodesenvolver e autoconhecer. Outro aspecto: na loja procuramos mesclar funcionrios do sexo masculino e feminino. Em nosso quadro atual, cerca de 70% dos funcionrios so mulheres. Procuramos no ter loja s com mulheres ou s com homens, porque descobrimos que as pessoas se respeitam mais quando os dois sexos trabalham juntos. interessante o que ocorre, na Franco Giorgi, que uma loja de moda masculina. Se no tivssemos essa regra, provavelmente s teramos vendedoras, mas exigimos que cada unidade tenha pelo menos um vendedor. Na Tottal, como uma rede de material de construo, as lojas s tinham funcionrios do sexo masculino. medida que fomos mudando o perfil da rede (agora a loja tambm vende artigos de cama, mesa, banho e bazar), mesclamos, contratando mulheres como atendentes. Em nossas lojas inadmissvel ter funcionrios de apenas um sexo atendendo, chegamos concluso de que isso importante. E isso ainda muito significativo na rea gerencial. Antigamente os postos de gerente eram ocupados somente por homens e, hoje, 70% das gerncias so ocupadas por mulheres. Ocorreu uma mudana significativa. Na poca em que a Grazziotin s tinha gerentes do sexo masculino, visitei a Bloomingdales, uma das lojas mais importantes de Nova York, visitada por 17 milhes de pessoas por ms. Essa loja tinha uma mulher como superintendente e quase s mulheres trabalhando. Perguntei superintendente se atribua o sucesso da loja ao fato de a maioria que ali trabalhava ser composta por mulheres, e ela respondeu que no, de modo incisivo. Em relao escolaridade em geral, no queremos pessoas com curso superior, no damos preferncia a elas. Por causa disso, j fomos penalizados em uma pesquisa nacional sobre as melhores empresas para trabalhar. Um dos quesitos em que fomos vetados que no proporcionvamos benesses, ou seja, no oferecamos dinheiro da empresa para os funcionrios estudarem na faculdade. Acredito que a Grazziotin no uma empresa que precise de funcionrios com curso superior, ns exigimos apenas o ensino mdio completo. Achamos que uma empresa no pode contratar uma pessoa que tenha determinada perspectiva e dar a ela uma perspectiva menor, porque isso frustrante. comum alguns empresrios afirmarem que todos os seus gerentes possuem curso superior. Respondo que isso bobagem; para ser gerente de loja, no necessrio ter curso superior, isso para quem deseja ser diretor. O desafio de gerenciar uma loja uma rotina, no se fazem coisas diferentes porque h

regras e definies a obedecer. O que o gerente deve fazer aperfeioar os processos, inovar dentro das diretrizes, ter disciplina com as regras definidas. Ento, o ensino mdio d condies de gerenciar, e com o desenvolvimento interno temos em nossos quadros timos gerentes. s vezes at ruim um gerente de loja ter curso superior. Um amigo empresrio hoje tem problemas, pois oferece a possibilidade de os funcionrios fazerem curso superior financiado pela empresa. Notou agora que tem um engenheiro mecnico operando mquina em que se ligam e desligam botes. Aquela funo no precisa de um engenheiro, um operrio comum cumpre bem a funo. E o que ocorre? O engenheiro fica frustrado, pois antes de se formar ganhava x e agora, com curso superior, ganha o mesmo x e gostaria de ganhar mais, pois estudou para isso. Frustra-se tambm porque a funo no d oportunidade de usar o conhecimento adquirido na faculdade. Na Grazziotin, exigimos o ensino mdio completo por entender que o adequado para o negcio. Creio ser regra geral para o comrcio no haver necessidade de pessoas com maior qualificao do que o ensino mdio para trabalhar com eficincia. Sem o ensino mdio complicado, mas mais do que ele no interessa muito. Quem trabalha em nossa empresa e decide fazer faculdade um dia sair, pois no conseguiremos preencher com facilidade as novas aspiraes que o funcionrio est colocando na sua cabea. No interessante inclusive pelo custo, no apenas monetrio, mas tambm pelo custo do esforo, do desgaste de trabalhar de dia e estudar noite. Lgico, para cargos de diretoria e para gerentes da administrao, importante ter a formao acadmica. Em contrapartida, procuramos desenvolver nossos funcionrios dentro de determinada escolaridade: que eles sejam o mximo como seres humanos e como empregados. Outro aspecto que consideramos no recrutamento ter residncia prxima da loja. Observamos muito isso, por duas razes. Primeira, pelos custos, pois no Brasil a empresa obrigada a fornecer o vale-transporte, que caro em relao ao que ganha um operrio. Se ele recebe R$ 600,00 de salrio e a empresa precisa pagar cerca de R$ 130,00 pelo vale-transporte, ento, por que no pagar ao funcionrio R$ 730,00 se ele morar perto? Em segundo lugar, por causa do tempo gasto para chegar ao trabalho. No Centro Administrativo acho que a metade dos funcionrios mora nas redondezas. Essa poltica reduz custos, permite-nos pagar melhores salrios e os funcionrios gastam menos tempo para chegar ao trabalho e voltar para casa. algo interessante em termos de qualidade de vida. Recrutamento a chave. Recrutar mal gera problemas cedo ou tarde. No passado recrutvamos pessoas de fora da empresa para gerenciar as lojas, havia uma corrente dentro da Grazziotin que dizia que nossos funcionrios

no tinham qualificao para a gerncia. Sempre achei o contrrio, acreditava que essas pessoas estavam dentro da empresa. Hoje no aceitamos ningum de fora na funo: promovemos as pessoas, damos perspectivas de crescimento. Elas se especializam, aprimoram-se estudando, enfim, fazem e acontecem para se tornar gerentes. Quando no recrutvamos os gerentes internamente, cometemos vrios erros. H o caso de um sujeito contratado para ser gerente de uma loja de quem se descobriu, pouco antes de ele assumir, ter passagem pela polcia. Atualmente, at nossos diretores so prata da casa: a diretora da rede Grazziotin iniciou como caixa; a da Pormenos como auxiliar de loja; o diretor da rede Franco Giorgi como vendedor; o da rede Tottal como encarregado de distribuio; o diretor financeiro comeou como gerente de contabilidade; o diretor administrativo como auxiliar de informtica; e o diretor de Recursos Humanos, como gerente de uma loja Grazziotin. Houve uma poca que vrias pessoas com mais de um emprego foram contratadas, inclusive um parente que no parava em lugar algum. Isso porque temos uma regra que no permite recrutar pessoas com mais de um emprego. Isso ocasionou uma rotatividade de pessoal fora do usual. Fomos verificar e descobrimos que o problema estava no recrutador que no observava as normas. Por isso precisamos estar atentos, pois dar emprego demonstrao de poder ou de magnanimidade e, nesse caso, o erro duplo, pois atinge a empresa e o cidado que no tem o perfil para ao trabalho e logo estar desligado.

TREINAMENTO
Treinamento fundamental em qualquer atividade humana, embora, por incrvel que parea, haja quem no se importe com isso. Certa vez ouvi um empresrio dizer: Para que treinar meus funcionrios se depois de treinados eles vo trabalhar em outro emprego? Ento outro disse: E se voc no trein-lo e ele ficar sempre com voc? Para ns, treinamento tem correlao com estudo, com educao. Embora treinar seja mais especfico e educao muito mais amplo, encaramos o treinamento com uma viso diferenciada, tambm como necessidade de educar. Entendemos que tem de ser assim porque quem s faz aquilo para o que foi treinado acaba no enxergando o todo, no v um pouco alm, o que no o ajuda a melhorar o que est fazendo. E, se ficar restrito somente ao que aprendeu, pode nem realizar as tarefas para as quais foi treinado, e o treinamento perde sua funo.

Nota-se de modo crescente que com criatividade e iniciativa as pessoas do a configurao do resultado da empresa. Treinar e educar caminham juntos e a Grazziotin trabalha assim. Temos um departamento de Treinamento, mas creio que ns educamos tambm. Por qu? Porque orientamos nossos funcionrios de vrias formas. bvio que ensinamos preferencialmente a fazer o que necessrio para o nosso negcio, mas procuramos desenvolv-los para a vida, tanto que, alm dos aspectos tcnicos, oferecemos cursos sobre desenvolvimento pessoal, h uma parte sobre desenvolvimento humano. Sempre enfatizo que a Grazziotin, com 58 anos de existncia, j tem uma cultura formada que pode auxiliar para a vida deles. Mesmo que no fiquem na empresa a vida toda - nem todos ficam, sabemos perfeitamente; nossa rotao por volta de 20% ao ano -, o comrcio um trampolim que as pessoas usam para se desenvolver, estudar, ingressar no mundo do trabalho, adquirir certa prtica e depois se encaminhar para setores que remuneram melhor do que o varejo. A empresa tambm oferece um sistema de desenvolvimento a distncia onde se incluem a biblioteca com 1.700 volumes e o Clube de Leitura. As inscries no Clube so espontneas e os scios recebem livros escolhidos para servi-los em aspectos tcnicos, desenvolvimento pessoal, psicologia, sociologia, poltica, enfim, a biblioteca tem de tudo um pouco. Os inscritos recebem um roteiro e durante o ano devem ler determinado nmero de livros e depois comentar a seu respeito. Todo ano, em agosto, a Grazziotin promove a Semana de Leitura, enfatizando a necessidade de as pessoas lerem cada vez mais. Fizemos uma minifeira do livro no Centro Administrativo, expondo o acervo da biblioteca para que as pessoas o visualizem e possam ter seu interesse despertado para um ou outro ttulo. Relato isso para mostrar que o treinamento pode ser bem amplo, no se resumindo a ensinar a cumprir uma tarefa, um procedimento. Entendemos que as pessoas que trabalham conosco precisam aprender a ser gente, seres humanos mais completos. A empresa de hoje precisa ser ecltica, abrangente, pois o cliente tem caractersticas especficas que precisam ser entendidas por quem ir atend-lo. Esse entendimento pura percepo, no se trata de fazer uma anlise detalhada do cliente, se loiro ou moreno, se tem tal idade, se engenheiro, se tem tais hbitos. Lgico que no isso, mas na hora em que algum entra na loja e tem contato com um funcionrio esse vendedor precisa perceber as necessidades dele. Para conseguir entender o cliente no preciso ser psiclogo ou psiquiatra, mas indispensvel possuir uma cultura abrangente. E essa cultura pode ser desenvolvida, basta prestar ateno ao entrar em uma loja para sentir se a vendedora recebe o cliente de uma forma que lhe agrada ou no. Notamos isso na empresa, com pessoas simples recrutadas. medida que se iniciam em nosso sistema de treinamento e desenvolvimento, comeam a criar asas

e constatamos que elas vo mudando, esto em processo de desenvolvimento. comum verificar que pessoas que nem nos cumprimentavam, at por timidez, de repente tomam a iniciativa de aproximar-se e externar cumprimentos. Note: falamos de jovens, pessoas que no tiveram a cultura e a experincia de vida para praticar esse comportamento. Fico entusiasmado com isso; em pouco tempo, essa gurizada se transforma em doutor em comrcio, em atendimento, em relaes pblicas. A gente nota isso tudo ainda mais nas mulheres, parecem ser mais francas, mais espontneas, agradar mais.

G10
Em nosso treinamento, usamos um mecanismo chamado G10, ou Grupo de 10, semelhante ao que existe em outras empresas e outros pases, em alguns lugares conhecido como Crculo de Controle de Qualidade (CCQ), muito usado na indstria. Quando visitei a Matsushita, no Japo, perguntei ao nosso acompanhante, gerente da fbrica de ar-condicionado, como faziam o treinamento, pois notara na linha de montagem que poderamos fazer acrobacias, gritar, fazer qualquer baguna que ningum desviava os olhos do trabalho. Ele disse: Ns no treinamos, ns fazemos a cabea das pessoas. Mais tarde eu conclu que fazer a cabea no limitar mas, sim, fazer o funcionrio pensar o que a empresa pensa, embutir nele a cultura da empresa. Na prtica, no adianta treinar se o trabalhador fica com a cabea longe. Na Grazziotin, conseguimos isso, ou seja, fazer a pessoa acreditar no que a empresa acredita, sentir-se parte do processo, auxiliar quando necessrio, fazer um esforo adicional quando for preciso e, quando tiver oportunidade de desfrutar os sabores, saber saborear. O G10 surgiu da necessidade de fazer a cabea dos funcionrios e da leitura do livro O homem S/A2. Esse livro analisa o homem primitivo, como se comportava, como sobrevivia. Relata que nossos ancestrais formavam grupos, com cerca de dez homens se reunindo ao redor de um lder, no final do dia, para programar a busca de alimentos da manh seguinte. Cada um tinha uma habilidade e eles procuravam ter, dentro do grupo, todas as habilidades necessrias para o sucesso. Aquele que enxergava melhor era o que subia no topo da rvore para localizar o animal a ser abatido, o de melhor pontaria era o que lanaria o instrumento de abate da caa, o que melhor sabia seguir as pegadas do animal ia frente. Era assim: dez pessoas com suas diferentes habilidades e um lder. No retorno, j ao redor do fogo e comendo, eles analisavam o que haviam feito durante o dia e se

preparavam para a empreitada do dia seguinte. A partir desse exemplo, ns da Grazziotin criamos o Grupo de 10, no lugar do CCQ, que mais destinado atividade industrial. Essa iniciativa j dura mais de 27 anos na empresa. Atualmente temos cerca de 260 G10 entre os funcionrios, e os grupos so formados espontaneamente. Claro, h um estmulo para que os grupos se formem, mas so as pessoas que agem, escolhem seu lder, que pode ser trocado ou no a cada ano, e se renem uma vez por semana, durante uma hora, para conversar sobre assuntos inerentes ao desempenho e desenvolvimento de suas atividades na empresa. Por um pequeno perodo, houve at distoro nos objetivos desses grupos que se tornaram reivindicatrios. Isso ocorreu numa poca em que a efervescncia da ao dos sindicatos era muito grande, e chegamos a temer que eles no tivessem uma finalidade positiva como desejvamos. Mas foi uma fase que passou rpido, e hoje se nota que os G10 esto cada vez mais profissionais. Uma vez por ano trazemos os lderes a Passo Fundo para debatermos o que precisa ser feito e eles retornam ao trabalho com o compromisso de desenvolver seu grupo no perodo seguinte. O interessante, em primeiro lugar, que os G10 desenvolvem lderes, algo que no existiria nas rotinas de trabalho. Se forem colocadas dez pessoas numa loja aleatoriamente sem que algum tome posio de liderana, nada acontecer nesse sentido. fantstico constatar que sem o G10 no desabrochariam as virtudes e as potencialidades que seus integrantes guardam internamente. Em segundo lugar, os G10 desenvolvem um sentido de equipe, pois os componentes precisam trabalhar juntos. H grupos G10 bem definidos nas lojas, cada um com uma denominao, e quando tm ideias boas, que possam dar resultado para a empresa at monetariamente, eles so premiados. Quando a ideia reconhecida, ns a divulgamos em toda a empresa, revelando os nomes dos que a criaram e como a desenvolveram, o que confirma a todos que h a possibilidade de gerar coisas positivas. Outra lio que tiramos desses grupos que o ser humano, cada vez mais, quer ser reconhecido, quer ser valorizado, pois medida que passamos a ter conscincia do que a vida comeamos a dar valor a questes que so mais transcendentais. As pessoas gostam de ser valorizadas e o G10 uma maneira de conquistar isso, pois os funcionrios se renem, tomam atitudes e resolvem problemas que geram satisfao coletiva, sendo reconhecidos por isso. Cada lder, dentro da empresa, identificado por um botom do qual ele se orgulha muito. Entre os resultados positivos, esto lojas com dificuldade de vender em que os grupos G10 encontraram soluo para aumentar as vendas, ou ainda, diante de problemas que persistiam, sugeriram direo formas de agir, inclusive em relao s rotinas de

trabalho. Os grupos desenvolvem lderes, equipes, pessoas e o esprito comunitrio. Considero o G10 uma das coisas mais valiosas que possumos porque trata da pessoa e da sua individualidade, o que resulta no seu autodesenvolvimento. Quem escolhido lder com certeza procura estudar sobre liderana para poder atuar, preocupa-se em dar exemplo aos demais e, a partir disso, comea a querer crescer. Muitos dos nossos novos gerentes foram lderes dos G10, muitos entraram como auxiliares. Isso confirma que o grupo um caminho para se desenvolver dentro da empresa. Em nosso processo de treinamento, uma das peas mais importantes o G10, algo em que acredito e, na minha opinio, todos os empresrios deveriam implantar. Com ele tivemos a alegria e a honra de receber em So Paulo o Prmio SODEXHO - Vida Profissional -, na categoria Educao e Treinamento, no ano de 2007. A empresa, por menor que seja, deve dar oportunidade para que os colaboradores se desenvolvam, para que mostrem seu potencial. Isso no comum, mas na empresa que a pessoa passa o maior tempo de sua vida. Alm do tempo que passa na cama dormindo, no h nenhum outro lugar onde algum fique 40 horas semanais. Ento, se uma pessoa no feliz no trabalho, ser feliz onde? Por isso precisamos criar na empresa um ambiente de felicidade, que seja produtivo, de convvio agradvel, de autorrealizao e de autodesenvolvimento, pois a felicidade consiste em ser melhor hoje do que ontem, entender melhor o mundo agora do que antes.

TREINAMENTO GERENCIAL
Nosso processo de treinamento contempla a sala de aula para pontos especficos por rea, como questes gerais, gerentes e compradores. Alis, durante muito tempo eu mesmo treinei os compradores, que antes da aula deveriam ler a respeito do assunto que abordaramos. Com o manual editado por ns e com meu livro sobre compras que posteriormente dele resultou, indicava os captulos que seriam abordados no ms. O treinamento de gerentes um processo especial dentro da Grazziotin. Comea muito cedo; quem tem no mnimo um ano de trabalho na casa e j demonstra vontade de crescer inscreve-se no Grupo de Desenvolvimento, onde feito um trabalho a distncia permanente, com pedidos de tarefas como trabalhos prticos, indicao de leituras e de filmes. Com frequncia, so marcadas reunies para avaliao das leituras e dos filmes e promovidas palestras com algum de fora ou com pessoas da prpria empresa para

discorrer sobre um tema mais abrangente, como a rea da sade, por exemplo. Para as questes de sade formamos a Comisso Interna de Preveno de Acidentes (Cipa), como parte integrante do nosso Servio Especializado de Segurana e Medicina do Trabalho. A Cipa integrada por um engenheiro, um tcnico e um mdico, todos especializados em segurana do trabalho. Anualmente, realizamos um evento com uma semana de durao para abordar questes que influenciam a qualidade de vida das pessoas por meio de atividades especiais, inclusive palestras. Em 2007, uma das palestras foi direcionada s gestantes, pois a cada ano registramos quase cem nascimentos na empresa. Para a formao de gerentes h o Grupo de Desenvolvimento e Aperfeioamento (GDA), grupo mais especfico para quem demonstra interesse em crescer e em quem acreditamos que um dia poder exercer essa funo. A partir da inscrio nesse grupo, feito um laudo com a psicloga da empresa. Os candidatos so analisados dentro de um conceito de escolaridade, comportamento e tempo de casa. Assim comea o processo que visa formar novos gerentes. Para 2007, por exemplo, a nossa necessidade gerencial foi de 50 a 60 gerentes, em razo da abertura de novas lojas e da rotatividade normal, isto , funcionrios que se demitem ou, eventualmente, so dispensados. Em um universo de 2 mil d um percentual de 3 a 4% de pessoas que anualmente so guindadas funo e por isso que precisamos ter uma fbrica permanente de gerentes. Alm disso, h funcionrios que participam de seminrios, encontros ou cursos em outras instituies, em diversas reas - Financeira, Recursos Humanos, Recrutamento -, e trazem para dentro da empresa informaes importantes que sero transmitidas aos demais. O fundamental em uma empresa como a nossa e, creio, em qualquer atividade humana a transferncia do conhecimento. Para ns isso relevante; se um funcionrio adquire novos conhecimentos e novas habilidades em cursos, tem a obrigao de transferir para a empresa, para que os funcionrios aos poucos adquiram pelo menos parte disso. Tudo o que fazemos vai formando a cultura da empresa no que diz respeito aos recursos humanos. Na Grazziotin chegamos a um ponto que desconhecamos. Tanto que por seis anos consecutivos, na faixa das organizaes que possuem entre mil e 2.000 funcionrios, fomos agraciados com o ttulo de melhor empresa em Gesto de Pessoas no Brasil, pelo jornal Valor Econmico (ver p. 294). Pela primeira vez houve uma escolha entre as classificadas em todas as categorias por nmero de funcionrios, que eram 29 empresas concorrentes, e a Grazziotin foi escolhida pelos ndices alcanados a melhor empresa do Brasil em Gesto de Pessoas de 2008. Foi

escolhida a campe entre as campes. O hexacampeonato enche-nos de orgulho porque no sistema de escolha feito um conjunto de perguntas para 15% dos funcionrios. Eles recebem o material da pesquisa em casa, sem que a direo saiba quem responder. Os organizadores, inclusive, checam para verificar se h interferncia da empresa nas respostas. Posteriormente, quando nos do acesso ao percentual de respostas positivas que a empresa obteve em cada pergunta, chego a me emocionar com alguns percentuais. significativo o fato de 91% dos questionrios terem sido respondidos. Quando perguntados se acreditam na empresa, 98% dos funcionrios que responderam ao questionrio disseram que sim. Realmente um percentual muito alto, surpreendente. Se algum me dissesse que algum dia chegaria a esse nvel de aprovao dos funcionrios eu duvidaria, pois algumas vezes tive de brigar com colaboradores para fazer as coisas acontecer. No auge do movimento sindical tive de enfrentar os funcionrios nas filiais de Florianpolis, Erechim, Porto Alegre e, principalmente, Passo Fundo. Mas fomos lutando, lutando at chegar aqui, o que demonstra, ainda, que gerenciar um negcio uma filosofia de mdio e longo prazo e, mais do que tudo, que de certa forma temos de dar o exemplo. No estou dizendo que sou um modelo, isso tem de ser usual na empresa, precisa ser endmico: o diretor, o gerente, a faxineira, o vendedor, todos devem ser um exemplo. Para ns essa uma das virtudes da Grazziotin, por isso obtemos os bons resultados e o desempenho atual, por isso sobrevivemos a todos os problemas da economia brasileira que liquidaram com vrias empresas, por isso nos chamam de sobreviventes. Tudo isso se deve performance obtida com os funcionrios. E o treinamento teve papel fundamental nisso, pois ele a parte visvel do processo: horas de treinamento por pessoa anualmente; cursos variados todos os anos; G10; GDA; Clube de Leitura; treinamento a distncia, enfim, um conjunto de aes que transmitem os valores que esto acima da trivialidade. So aes simples mas muito importantes, como o fato de no permitirmos que sobre comida no prato, isto , todos os dias o funcionrio come e todos os dias ele tem de praticar alguma coisa que foi determinada: no se joga comida fora. Se fizer isso, com certeza far a mesma coisa quando for lidar com uma mquina, com papel, com gua, com telefone, com vendas, com lucros, com tudo.

REMUNERAO COMISSO

O ser humano complexo, por isso no adianta atacar apenas uma frente, achando que assim todos os problemas esto resolvidos. No comrcio, em geral, acredita-se que a comisso resolve tudo: quem se esfora ganha. Parece que a comisso milagrosa e faz os produtos sumir das prateleiras, tanto que quando se deseja vender mais de algum produto especfico dobra-se o percentual da comisso, como se, em princpio, o funcionrio fosse se esforar mais para vender. Isso at acontece, s que aps certo tempo o percentual tem de ser cada vez maior para ser motivador. Assim, o lojista cria uma mecnica dinheirista, levando em conta apenas o aspecto financeiro e se descuidando do aspecto geral do resultado, ou seja, de ter funcionrios dedicados a realizar o que a empresa objetiva, do modo que deseja, na direo que acredita ser a melhor. Alm disso, forma panelinhas, faces na loja, cria estrelas mais e menos brilhantes entre os funcionrios e gera conflitos. Esses conflitos nem sempre so explcitos, s sendo notados por quem participa do dia a dia da loja. Na Grazziotin, tivemos a experincia de trabalhar sem comisso. Depois, a partir de uma conveno em Goinia em 1968, quando ainda ramos somente atacado, adotamos o sistema, revolucionando a rea de vendas, principalmente daqueles produtos que no vendiam muito bem. Um exemplo se tornou clssico: tnhamos cerca de 4 mil caixas de Cafiaspirina com cem envelopes cada uma, que deixaram de ser vendidas por causa do lanamento da Aspirina e de outros produtos semelhantes. Ao retornar de Goinia, institu uma comisso para a venda de Cafiaspirina. No primeiro ms foram vendidas 2 mil caixas, quantia que no havamos comercializado em um ano. Naquela poca, era comum o comerciante deixar no atacadista uma lista com os produtos que revenderia em sua loja e nossos vendedores acrescentavam, at por conta, algumas caixas de Cafiaspirina. Muitos ficavam com o produto e assumiam o pepino, outros traziam de volta, mas de qualquer modo todo o estoque era vendido. Isso tambm aconteceu com outros produtos. O caso dos bibels foi interessante, porque o vendedor oferecia esse produto e o comprador mandava colocar pouco, cerca de meia dzia de cada um. Mas como havia uma imensa variedade ele recebia muitos produtos e, na viagem seguinte, trazia de volta uma montanha de bibels. Por causa de resultados como esses a comisso parece ser milagrosa, fazendo a maioria dos comerciantes adotar esse sistema. Paga-se comisso ao vendedor, ao gerente, ao analista de crdito e, com isso, cria-se uma mquina voltada apenas para as vendas, independentemente de certos riscos, como vender a quem no deveriam. Lgico, hoje em dia h mecanismos que controlam os pedidos e as vendas. Antes o controle estava somente na mo das pessoas, agora h o controle do programa de computador que aponta o limite de crdito do comprador que s vezes

concedido por uma central, no caso de grandes empresas. Por outro lado, quando as vendas esto baixas, todos se esforam para conseguir vender: provocam o lojista a dar descontos aos clientes ou at a vender com maior risco. Na realidade, porm, a comisso no atrai o funcionrio para o lado da empresa; pelo contrrio, praticamente se cria um concorrente dentro da loja. Em todo caso, a questo das comisses gera uma longa discusso. A maioria dos comerciantes trabalha com esse sistema de remunerao, mas a Grazziotin, no. Ficamos algum tempo com esse sistema, mas hoje em dia ele no mais usado. Alm de ser um clculo difcil, comeam a surgir problemas como alguns vendedores ganhando o dobro de outros, o que gera inveja, gozaes e aprofunda o esprito individualista. Alguns vendedores se recusavam a ajudar na arrumao da loja para no perder vendas, outros no atendiam certos clientes por entenderem que gastariam pouco, e ningum se preocupava em vender os produtos de menor valor. Todos queriam vender geladeira, fogo e mquina de lavar roupas porque geravam comisso alta, mas um item como liquidificador, por no ser caro nem gerar comisso alta, ningum se preocupava em vender. Tambm no havia preocupao com a satisfao do cliente ou a venda de produtos que dariam maior rentabilidade ao comerciante. Por isso e mais uma srie de razes, acredito que a remunerao com comisso negativa. Veja, se algum sai rua com uma pasta para realizar vendas, acho vlido que ganhe comisso, pois ele sai procura dos clientes. Na loja, o cliente simplesmente entra; ento, no h muito mrito do vendedor. Por que o cliente entra? Porque h uma boa imagem da empresa, boa propaganda, a loja est no ponto certo, o preo bom, a promoo atrativa. Assim, depois de uma viagem Europa em que constatei que l o comrcio no paga comisso e todos trabalham certinho, como sempre achei que as pessoas tm de trabalhar, por outros valores, e no apenas pelo econmico, eliminei essa prtica na Grazziotin. Mas no aguentei por muito tempo. A presso interna foi to grande que voltei a implantar a comisso. Durante um perodo de dificuldades, conclu que no era o problema do comissionamento que afetava meu negcio, era muito mais. A rea de apoio no ganhava comisso, o que criou duas classes na empresa: a dos vendedores, que ganhavam comisso; e a outra, dos que no ganhavam. Ento, finalmente a eliminamos. Demorou at tudo se acomodar, mas a partir da constatamos que as pessoas possuem valores maiores para serem compensados, principalmente a realizao, alm da sensao de estarem construindo algo maior. Criamos, ento, um modelo baseado na participao nos resultados - Avaliao por Resultados (APR) - (ver pp. 301-02). O funcionrio recebe o salrio no

padro do comrcio e, no final do ano, ganha uma parcela dos 10% dos lucros que distribumos. Esse valor distribudo entre todos, no apenas entre os vendedores. Assim, outro tipo de ambiente se forma na empresa. O clima no mais de disputa, mas de colaborao; no mais de inveja, mas de equipe; no mais um ambiente de diferenciao, mas de igualdade. Enfim, todos passam a trabalhar por um objetivo nico, o que mais salutar. E novos valores que antes no existiam surgem, como preferir vender certo tipo de mercadoria porque d melhor resultado empresa. Veja, nesse sistema, vender mais ou vender menos no muda o salrio, mas a gratificao de final de ano muda. Hoje todos os funcionrios sabem o que d mais ou menos lucro e trabalham para que a empresa d lucro e para que diminuiam as despesas, pois isso aumenta o resultado final. O comissionado no se preocupa com isso, as despesas, para ele, no importam. Realmente os valores mudam: em um formato vence o esprito eu; no outro, o esprito empresa, ns. Alguns comerciantes no conhecem esse modelo que adotamos, outros no acreditam nele por lhes parecer rgido e por achar que as pessoas s trabalham se forem comissionadas, o que no verdade. Basta analisar que s na rea de vendas o profissional comissionado, a secretria do profissional liberal no ganha comisso, os funcionrios de um supermercado tambm no. Alm disso, a retirada do comissionamento nos trouxe a oportunidade de trabalhar com produtos de baixo valor. Na Pormenos, por exemplo, o valor mdio dos produtos de R$ 10,00, numa campanha de moda ntima o valor mdio das peas em promoo de R$ 3,60. Quem teria vontade de vender mercadorias por esses valores ganhando comisso? Outra questo sempre esquecida que o comissionado inicia o ms ganhando o salrio mnimo da categoria. Se tudo vai bem, pode ganhar no final do ms o equivalente a dois pisos, mas quando as vendas correm mal ganha menos. E o que ocorre com a pessoa? Quem ganha dois pisos por um bom perodo acaba criando sua estrutura de gastos em funo disso e, quando as vendas caem, afetado financeiramente e passa por instabilidade emocional. Quando no comissionado, ele trabalha e cria sua estrutura de gastos dentro do que est ganhando como fixo, e o dinheiro que receber a mais no final do ano como participao nos lucros vai lhe permitir usar para algo especial. Se algum perguntar ao funcionrio o que ele valoriza, provavelmente dir que o salrio no tem valor, pois automtico; o que valorizado o que ele ganha pelo mrito de ter realizado algo a mais. A importncia que os funcionrios do gratificao de final de ano pela participao nos resultados surpreende-nos. Na verdade, as pessoas do valor ao que conseguem com seu esforo, pelo seu desempenho. E no se trata s do

valor do dinheiro em si, as pessoas sentem-se orgulhosas quando recebem a sua parte dos lucros, pois foram elas as responsveis pelo resultado positivo. Nosso sistema de participao nos resultados comeou com o meu pai quando a Grazziotin era pequena. Aps distribuir o lucro entre os scios, o pai dava uma gratificao a cada funcionrio. Isso era feito de modo aleatrio, em geral pelo tempo de casa dos colaboradores. medida que a empresa cresceu e se organizou, esse costume foi aprimorado e criamos um modelo em que os trabalhadores da loja tem participao trimestral e anual e os do setor administrativo, anual. H um sistema de peso por setor de atividade conforme a necessidade para determinar trimestralmente essa participao. uma composio que valoriza o treinamento das lojas, a margem, o crdito e a cobrana, definindo metas a serem atingidas para a participao no trimestre. Isso se tornou muito importante para ns, e anualmente promovemos uma festa para a distribuio do bnus de cada um. O processo acordado com o Sindicato dos Comercirios, de quem, para nossa surpresa, a Grazziotin recebe elogios, sendo citada como exemplo de empresa que paga direito, no dia certo, que no exige hora extra, mas, quando isso ocorre, paga a hora e faz a compensao de horas.

TURNOVER
Turnover (ver p. 303) a medida da rotao do nmero de pessoas que entram e saem da empresa, a rotatividade de trabalhadores. Ns a usamos por loja, por setor, por vrias reas da empresa para medir a performance dos gerentes e at dos recursos humanos, em relao a desempenho de gesto. Ns temos uma rotatividade baixa, que varia entre 2,1 e 2,4% mensais; a permanncia mdia de nossos funcionrios tem sido de 49 meses, ou seja, mais de quatro anos. A rotatividade, se fosse zero, seria negativa, pois salutar que sempre entre algum. Quando acontecem novas contrataes, h uma provocao, algum a mais para disputar alguma coisa. No varejo quem no cuidar ter um turnover muito alto, pois o segredo para mant-lo num patamar aceitvel recrutar as pessoas indicadas para o negcio. E, para isso, necessrio ter muita sensibilidade e definir muito bem as regras do recrutamento, porque, quando ele benfeito, geralmente escolhe pessoas que ficam mais tempo na empresa. O turnover tem um custo alto, por isso uma empresa lucrativa precisa estar sempre atenta a ele. Para ns importante que cada pessoa fique um bom tempo na empresa, pois, assim, todo o treinamento aproveitado. No entanto, sabemos que no comrcio existe a prtica de, aps aprender algo, o

funcionrio querer galgar postos mais altos ou outros empregos. Entre ns esse um dos fatores que influenciam na escolha pela premiao pelos resultados nos lucros.

PORTADORES DE NECESSIDADES ESPECIAIS


A Grazziotin obrigada por lei a ter 5% de pessoas portadoras de necessidades especiais em seu quadro de funcionrios, mas temos observado algo interessante que merece registro: h uma diferena entre incompetente e deficiente. Notamos que h pessoas que tm deficincia auditiva, mas trabalham melhor que as que ouvem bem, at porque no ficam prestando ateno em bobagens. Constatamos que pessoas com falta do movimento de um brao ou de uma perna apresentam melhores resultados do que as que tm os dois braos e as duas pernas perfeitos. Na maioria dos casos, lida-se com a questo dos deficientes com mais preconceito do que senso de realidade, j que eles tm de cumprir o seu papel na empresa da mesma forma que os colegas que no apresentam nenhuma deficincia. H um tabu nesse sentido, ou seja, achar que os portadores de necessidades especiais no tm valor. Para ns, na Grazziotin, ter 5% de deficientes no encargo algum, uma funo social que descobrimos em decorrncia da prpria lei. Devo reconhecer que talvez espontaneamente no tivssemos feito essas contrataes. Tenho um irmo que deficiente, que nunca chega atrasado ao trabalho, cumpre com seu horrio, faz tudo direitinho, motiva os demais, totalmente tico, gremista e muito amado por todos.

SADE
Outro aspecto importantssimo na rea de Recursos Humanos est relacionado aos investimentos em sade, isto , em oferecer algum convnio mdico aos funcionrios. H muitos anos temos um convnio com a Prontoclnica, pois descobrimos que o convnio mdico deixa nossos colaboradores mais seguros. Ainda mais dentro da realidade brasileira, em que os salrios so muito baixos, a sade particular muito cara e o servio pblico no satisfaz, indispensvel ter esse tipo de assistncia por parte da empresa. Oferecemos convnio mdico ambulatorial, hospitalar e odontolgico. Em nosso sistema, cada loja administra um valor por

funcionrio mensalmente e, quando se trata de circunstncias especiais como casos de cirurgias mais complexas ou algo mais srio na rea odontolgica, possumos um fundo para auxiliar no apenas funcionrios da empresa, mas tambm algum de sua famlia - um filho ou o cnjuge. Quando necessrio utilizar o fundo, o setor de Recursos Humanos analisa caso a caso e disponibiliza a verba para a pessoa. s vezes, o auxlio de 100%; outras vezes, de 50%. Essa anlise feita junto com o prprio funcionrio. Uma empresa s lucrativa quando os seus funcionrios se sentem bem; logo, o que se aplica em sade, por exemplo, no custo, mas sim investimento.

SUCESSO E CARREIRA
De modo geral, as pessoas tm a tendncia de acreditar mais naquilo que no veem do que naquilo que veem; de dar mais importncia ao que dos outros do que ao que seu. Ocorre uma situao contraditria em Passo Fundo comum em todo lugar: fala-se muito em trazer empresas estrangeiras para a cidade, incentivando-as com muitas vantagens para abrir suas filiais na regio, inclusive fiscais, e se esquece das milhares de empresas que j existem aqui. Imaginem se cada empresa j instalada recebesse um incentivo para aumentar em seu quadro um ou dois funcionrios? So empresas que vo crescer, melhorar e, em consequncia, valorizar a cidade. s vezes desprezamos o que temos para buscar o que no temos. E isso em tudo, sempre se acredita que o pasto do vizinho melhor. Nas empresas acontece o mesmo em relao aos funcionrios, o empresrio tem a tendncia de enxergar mais os defeitos do que as virtudes dos seus colaboradores e, lgico, ver mais as virtudes do que os defeitos nos funcionrios do concorrente. So coisas da vida, tidas como normais, mas que precisam mudar, porque uma das qualidades importantes do empresrio saber valorizar o seu funcionrio. Aqui na empresa ns usamos a expresso valorizar a prata da casa. Nesse sentido, a Grazziotin passou por vrias fases. No incio era um grupo pequeno, cerca de 30 pessoas. Depois passamos para 50 e todos se conheciam, sabiam os defeitos e as virtudes de cada um e o grupo buscava complementar-se. Num grupo pequeno mais fcil complementar necessidades. Mas tanto nas grandes quanto nas pequenas empresas, s vezes, no se aproveita o potencial de um colega ou funcionrio. Por isso comum que as pessoas se sintam desvalorizadas e tornem-se uns robs:

chegam pela manh, batem o ponto e fazem seu trabalhinho normal, sem tentar fazer aquele algo mais. Mesmo porque, se fizerem algo mais, podem ser criticadas e essa atitude nem servir para melhorar sua posio na empresa. O fundamental, no apenas no comrcio, que uns valorizem os outros e, principalmente, o dono do negcio valorize seus colaboradores. As pessoas se moldam ao ambiente; se ele positivo e valoriza o ser humano, cada um se sentir valorizado, vai se valorizar e invariavelmente justificar tal valorizao de alguma forma, seja esforando-se mais, seja colocando o crebro para funcionar mais para ser criativo e ter um desempenho melhor. Existem estudos que chamam a ateno sobre a importncia e influncia do ambiente nas pessoas. E o ambiente no s uma loja bonita, pintada e iluminada, mas a relao existente entre as pessoas - esse o ponto principal. O Bernardinho, tcnico da seleo brasileira de voleibol masculino, diz que s vezes o jogador que est no banco mais importante estrategicamente do que aquele que est na quadra, e ao fim do jogo todos comemoram, no apenas quem jogou. Quem fica no banco valorizado porque est pronto para substituir algum ou mudar o esquema ttico. s vezes usado e outras no - isso depende do andamento do jogo -, mas o atleta est ali disponvel e comprometido. Notamos isso principalmente nas empresas familiares, pois as relaes entre as pessoas so mais truncadas, difceis, emocionais, de razes mais profundas - o pai viu o filho nascer, crescer e se desenvolver e s vezes no v o seu potencial, ou ento sonha para ele determinada situao que est longe das suas expectativas, de seus interesses ou at do seu talento. Conheo vrias empresas familiares em que o pai no d a devida importncia nem ao filho, ao sobrinho ou ao empregado antigo quando pensa na sucesso. Na realidade, quando na famlia no h sucessor, ou a pessoa mais indicada no quer essa responsabilidade, a empresa precisa valer-se do empregado antigo para dar continuidade ao negcio. Nossa vida muito fugaz; depois de algum tempo de trabalho, preciso ter algum que nos substitua, isso inevitvel. Por isso quem detm o comando precisa se conscientizar de que deve ter um esquema preparado para o momento certo. Um empresrio de Porto Alegre que me ofereceu suas lojas por no conseguir fazer do filho seu sucessor perguntou como o assunto foi tratado na Grazziotin. Respondi: A gente comea a preparar o filho para a sucesso dentro do tero da me. Ns que preparamos nosso filho e no o filho que se prepara para algo que ns desejamos. Se o empresrio estiver predisposto a orientar o filho para seguir o negcio, certamente essa sucesso ocorrer com tranquilidade, pois isso transcende o nascimento dele. Muitos empresrios, desde cedo, rejeitam qualquer tipo de interveno

dos familiares ou de quem possa realmente fazer a sucesso. Acreditar nas pessoas independe de serem familiares ou no, pois nem sempre os filhos so os mais leais ou os mais preparados. A questo da carreira e da sucesso importante. Na Grazziotin houve uma poca em que, ao abrir filiais, concluamos que no tnhamos gerentes, achvamos que entre os funcionrios da empresa no havia pessoas com capacidade gerencial e as buscvamos no mercado. No incio, fazamos por necessidade: tnhamos de contratar algum do mercado e contratvamos gente da prpria cidade da nova loja para trabalhar conosco, e devo reconhecer que conseguamos encontrar bons gerentes. Mas de cada dez apenas cinco eram bons, o que pode ter ocorrido at por falhas no recrutamento. Depois, por imposio interna, decidimos que s abriramos lojas se tivssemos condies de encontrar gerentes internamente e, a partir desse momento, passamos a criar mecanismos de desenvolvimento gerencial na empresa. Quando h esse ambiente em que algum pode ser promovido a um posto mais alto e preparado para isso, forma-se na empresa uma postura proativa em todos os aspectos. Todos tm interesse em se especializar e ser valorizado, o que se manifesta pelo capricho, pela tica, pela disciplina, pelo esforo, pela produtividade, pelo orgulho de pertencer a esse grupo. A cultura empresarial no se constri por uma ou duas coisas, formada por uma srie de elementos internos que, ao se somarem e se manterem dentro dos nveis necessrios para cada tipo de virtude e de valor, formam o todo que faz a empresa crescer. Cada vez mais notamos que a empresa cresce quando todos crescem juntos, a empresa vai bem quando todos vo bem. O empresrio deve montar um esquema em que possa avaliar que seus colaboradores esto fazendo o melhor possvel pela empresa e estejam satisfeitos com isso. Assim, medida que cada um faa o melhor possvel e se sinta satisfeito em faz-lo, a empresa vai bem. O processo de formao de lderes, de evoluo da carreira e de sucesso interna o que d a perspectiva de longevidade da empresa. E justamente essa perspectiva um dos requisitos fundamentais para a motivao humana: a pessoa s procura ser melhor se sentir que viver mais e melhor. Devemos ter em mente que a empresa um ser vivo em movimento. Alcanar essa longevidade um processo longo, demorado, pois no vemos, no o sentimos acontecendo; ento, de repente, ns nos damos conta de que aconteceu. possvel detectar o nvel em que a empresa est na atualidade, caso se faa uma retrospectiva de como ela era h cinco, dez, 20 anos atrs em relao ao que agora. possvel fazer paralelos, mas sem muita profundidade, pois nesse processo tudo se entrelaa, h fatos positivos e negativos ocorrendo a todo instante e ao mesmo tempo. E podemos fazer

comparaes com o estgio de desenvolvimento de outras empresas. As empresas, mesmo as menores, so seres complexos e, medida que crescem, essa complexidade tambm aumenta. A sobrevivncia da empresa est ligada sucesso. Famlias sem herdeiros desaparecem, com a empresa a mesma coisa. A empresa pode at ser vendida a algum que dar continuidade, mas so raros os que compram negcios que esto morrendo. No geral querem comprar empresas que esto crescendo. A maioria das empresas que so vendidas pode ter tido uma dificuldade em algum momento, mas elas tm de estar indo bem, pois as que esto indo mal acabam fechando. H vrios exemplos em Passo Fundo, como o Frigorfico Z. D. Costi, que era uma empresa belssima. Das 500 maiores empresas do mundo, segundo a revista Fortune, um tero deixou de existir num lapso de apenas 13 anos, o que significa que a mortalidade empresarial foi muito grande. Os dados do Sebrae mostram que a maioria das empresas recm-abertas dura cerca de dois ou trs anos, sendo poucas as que duram duas geraes. A continuidade da empresa baseia-se muito nos aspectos de carreira e de sucesso. Hoje, j com 40 anos no grupo, a minha principal misso na Grazziotin buscar a perpetuidade da organizao, por meio da sucesso e do desenvolvimento de pessoas internamente. A maioria das pessoas que hoje compem as diretorias comeou como funcionrios simples. Eu, por exemplo, comecei no grupo como auxiliar de servios de banco. Isso significa esperana: se eu consegui, outros conseguiro. O exemplo que estou adotando o do meu pai. Quando eu estava com pouco mais de 30 anos, ele comeou a passar a Grazziotin para mim e todo esse tempo convivi com sua experincia, recebendo seu apoio. Esses dois fatores - carreira e sucesso - so fundamentais para a vida da empresa, e sempre que uma morre uma clula econmica do pas, da sociedade, que morre. H uma perda. Quando morre um artista, um escritor, uma pessoa de bem, h uma perda; quando uma empresa fecha, h uma perda coletiva. No apenas o dono que perde. Empresas de Passo Fundo como a Planaltina, que chegou a ser um dos maiores abatedouros de sunos do Brasil, e a Z. D. Costi, uma marca conhecida no centro do pas, principalmente no Rio de Janeiro e em So Paulo, no existem mais. E o que Passo Fundo tem hoje? O desaparecimento de empresas tambm uma perda da comunidade, um bem econmico que se vai, so empregos e perspectivas futuras perdidas, um exemplo negativo, motivo de desnimo. Logo, uma sucesso bem planejada vital para a sobrevivncia e a lucratividade da empresa.

REALIZAO PESSOAL E FELICIDADE


Em todos os ramos de atividade e em grande parte dos livros verificamos que o conceito de realizao pessoal, hoje em dia, levado muito em conta. Nos negcios no diferente, as pessoas precisam se realizar na empresa. Antigamente havia o costume de contratar algum para um servio de tantas horas. Hoje no podemos pensar assim, no contratamos horas de trabalho, contratamos um ser humano completo, no apenas o que ele faz em termos prticos, mas tambm sua cabea. Mas para contratar a cabea e a pessoa se tornar plena dentro da empresa, ela precisa ter um conceito para resolver seus anseios. A isso, no fundo, chamamos de felicidade, isto , a pessoa precisa ser feliz onde estiver. Vrias coisas nos levam a pensar dessa forma. A principal delas: o lugar onde a pessoa mais passa seu tempo depois da cama onde dorme por oito horas por noite na empresa onde, por lei, fica por mais de 40 horas por semana. Alm da presena fsica e intelectual por tanto tempo dentro do ambiente de trabalho, l fora, em suas rotinas, o funcionrio tambm representa a empresa, pensa como ela. Fora, se algum perguntar onde ele trabalha, responder com orgulho: Na Grazziotin, e isso j vender a empresa, valorizar o negcio. Com crescente intensidade enfocamos que as pessoas precisam se realizar profissional e pessoalmente por meio de um crescimento humano, psicolgico, num amadurecimento como ser social. Reiteramos que mesmo que os funcionrios no fiquem a vida toda na Grazziotin e escolham outro lugar para trabalhar depois, elas iro com algo a mais em sua bagagem cultural. Uma coisa que nos orgulha muito aqui na regio o comentrio de que, se algum saiu da nossa empresa, tem emprego garantido, pois treinamos as pessoas e elas se desenvolvem. Isso acontece no porque ele trabalhou em uma empresa maior, mas porque aprendeu disciplina e conceitos definidos, em que se respeita o horrio de trabalho e se cumprem as leis trabalhistas. Mas o mais importante, a razo de serem procurados para contratao ex-funcionrios da Grazziotin, porque, em princpio, autodesenvolvem-se, ou seja, tm condies de fazer um bom trabalho tambm para outros. O conceito de felicidade na Grazziotin est, cada vez mais, focado no trabalho de desenvolvimento de recursos humanos: treinamento, promoes, plano de carreira, participao nos resultados da empresa, tudo faz parte da viso de que no fundo o sujeito precisa ser feliz. Aqui as pessoas aprendem coisas que no aprendem por a, e insistimos que o comportamento que tm dentro da empresa precisam ter com a famlia, com os amigos, perante a comunidade, no clube que frequentam, no bar, enfim, tm de aproveitar

tudo isso para se desenvolver e ser felizes. A realidade simples: um grupo de pessoas que no feliz no produz, principalmente na rea de servios. Nessa rea, como o caso da nossa empresa, preciso existir a imagem de pessoas felizes para transmitir bem-estar ao cliente quando ele entrar na loja. Os clientes sentem a satisfao ou no do grupo que trabalha na loja. Desenvolver bom nimo, alegria mesmo, em nossos funcionrios algo em que trabalhamos como um dos objetivos mais bsicos, pois fundamental para a lucratividade do negcio. O que um varejo lucrativo? aquele que faz um pouquinho mais do que o outro. E quando consigo fazer mais do que o outro? Quando me sinto bem fazendo aquilo que tenho de fazer. A pesquisa realizada pelo jornal Valor Econmico para nos distinguir em Gesto de Pessoal mostrou que nossos funcionrios vo alm do comprometimento, 88% esto no patamar do engajamento, o que significa que alm de fazer bem, de querer permanecer em seu trabalho, fazem mais do que a empresa solicita para que ela fique cada vez melhor. Fazer algo a mais com sacrifcio, a pessoa faz uma ou duas vezes e depois larga. Consegue tratar bem o cliente quem faz isso espontaneamente, com sabor, com vontade, com prazer. E esse prazer deve ser algo natural, pois, se for artificial, o cliente sente. A empatia, a percepo do cliente muito forte. E bvio que s cliente bem tratado volta loja.

Vendas

GERENCIAMENTO DE VENDAS EQUIPE DE VENDAS VENDAS NOS EVENTOS PROMOO LIQUIDAO O MEU NEGCIO VENDER. Comprar bem para vender bem. Quando falamos que a boa compra 50% da venda, porque nosso objetivo vender. Tenho para mim que todas as pessoas precisam aprender a vender, pois todas vendem algo. Em regra, a faculdade ensina muita teoria, a parte tcnica, mas no ensina a parte das relaes humanas, no se d conta de que vender est totalmente relacionado com as relaes humanas. Antigamente havia um conceito de que o engenheiro era um profissional duro, mais seco, que no conseguia negociar e de que o arquiteto era mais flexvel e conseguia vender o seu peixe. Dizia-se que o mdico era excelente profissional, mas pssimo vendedor, pssimo administrador de seus ganhos, porque a faculdade restringia-se a ensinar basicamente a rea de Medicina. preciso ter presente que vender uma atividade milenar que sempre existiu, as pessoas tm necessidade de vender e de comprar. O mundo se movimenta por meio das vendas e a cada dia as necessidades das pessoas ficam mais diversificadas. Em funo delas, existe um mecanismo de venda que ultrapassa os oceanos com cada vez mais intensidade e rapidez. Diante dessa diversificao, indispensvel possuir um sistema de logstica especial, pois so necessrios vrios canais para executar uma venda. Um produto fabricado no interior da China sai de sua origem e passa para uma trade que o repassa para outra trade de Hong Kong que, por sua vez, o vende a uma importadora brasileira que, a seguir, o entrega para um atacadista que o vende a um varejista, o ltimo estgio para chegar ao consumidor. interessante considerar a quantidade de operaes de venda que so necessrias para um produto finalmente chegar ao consumidor que precisa dele. Nessas etapas vo-se acrescendo custos e cada uma delas tem particularidades especiais. A venda da trade a um importador s pode ser feita por meio de um continer, ou seja, em grande quantidade para baratear o preo e possibilitar que a logstica d a oportunidade ao importador de vender ao atacadista e, esse, ao varejista em menores

quantidades. Todo esse processo j feito na origem, onde a mercadoria preparada. O produtor, seja ele do outro lado do mundo ou do Brasil, j est considerando que sua produo ser consumida em certo lugar e desde cedo pensa na maneira de embalar a mercadoria, para que chegue adequadamente ao destino final, pois difcil, no meio do processo, fazer alguma transformao. Claro, existem especialistas, como distribuidores que compram determinada mercadoria a granel e a embalam para entregar ao varejista que, em regra, recebe a quase totalidade dos produtos prontos para colocar no ponto de venda, ao alcance da mo do consumidor. O autosservio foi uma revoluo. No passado, no armazm, para comprar um quilo de feijo o fregus tinha de esperar o atendente colocar um papel na balana, pesar e embrulhar. Agora h casos de o feijo ser embalado pelo produtor. Tudo mudou em funo da venda, o processo de venda tornou-se mais complexo. Mas ns trataremos da etapa que vai do varejista ao consumidor, que tem uma variedade enorme de opes e consolida, cada vez mais, o autosservio que nos foi apresentado pelos supermercados e revolucionou a rea de vendas. No passado, um supermercado tinha pouca variedade de produtos e o atendimento era lento. Hoje um hipermercado pode ter 30 mil itens, de comida a roupa, de utenslios domsticos a pneu de automvel. Entretanto, por suas caractersticas, esse formato hper s possvel em cidades grandes ou estrategicamente localizado prximo a uma srie de pequenas cidades. Fora isso, ainda existem no setor mdios mercados em cidades mdias e pequenos mercados em cidades pequenas, mas o processo de venda o mesmo: o produto chega ao ponto de venda embalado e em quantidade razovel, para a pessoa consumir em pouco tempo. No passado, as pessoas estocavam alimentos nas despensas para at mais do que 30 dias. Hoje, porm, compra-se o alimento para o dia ou, no mximo, para uma semana. E todos eles esto divididos em pores menores. Quando eu morava na Vila Rodrigues, bairro passo-fundense, todas as manhs passavam o carroceiro, seu Galina, entregando po em nossa casa, e o leiteiro trazendo o leite. Esses alimentos, que so dirios, na poca que nem existia geladeira, eram entregues na prpria residncia. Hoje quem quer po fresco precisa ir todo dia ao supermercado ou padaria. Cada vez mais a pessoa tem de se deslocar para as reas de compra. Essa revoluo na rea dos mercados mudou o conceito de venda e preciso estar atento ao comportamento do consumidor para que a venda acontea. Antes algum vendia a determinada pessoa, hoje a pessoa que compra. A venda hoje feita por quem compra. Vrios fatores esto envolvidos, como o leiaute da loja, a apresentao do produto, a embalagem e as caractersticas do produto. Um ponto forte de venda a qualidade. O

cliente, em regra, volta sempre a comprar um produto do qual gostou. Mas h que se atentar, tambm, para o fator preo, que tem sido decisivo. s vezes, entre um presunto de R$ 10,00 e outro de R$ 8,00, o consumidor escolhe o de menor preo, pois sabe que a qualidade praticamente no difere muito. Por isso grandes empresas procuram fazer produtos mais baratos, de qualidade inferior, embalagens no to caras e cada vez menores para vender bem. O diretor da Cooperativa de Sananduva, que comercializa os produtos Majestade, declarou algo que me influenciou muito. Ele disse que nas centenas de pontos de venda que a empresa possui s se vendiam bem produtos com preo abaixo de R$ 5,00. Em Passo Fundo, so inmeros os pontos de venda dessa cooperativa, mas acima desse preo era difcil vender. Ento a cooperativa passou a oferecer embalagens menores de bacon, salame e copa. De modo geral, de cinco em cinco reais, o consumidor gasta igual, mas pelo menos enche o carrinho com vrios produtos. As embalagens so cada vez menores para satisfazer essa necessidade momentnea da populao de menor renda, que a mais numerosa. Um caso que teve destaque de sucesso foi a estratgia da Nestl no Nordeste: ao abrir e conquistar mercado, adotando embalagens mais econmicas e de menor volume para a tpica realidade local de baixa renda, ampliou a participao no resultado da empresa no Brasil. A rea de vendas est voltada para ter o produto certo, na hora certa, no lugar certo, na quantidade certa, com o preo certo disposio do cliente. O conceito de venda, atualmente, est mais direcionado para isso. claro que existem reas de produtos de maior valor, como os eletrodomsticos, os mveis e as joias. Dentro de uma faixa alta de preo no se vende uma cozinha, vende-se um projeto. Algum diz o espao que possui e a pessoa especializada apresenta um conceito, determinando onde ficariam a geladeira, o fogo, a pia, e um oramento para o cliente avaliar. Esse um nicho de mercado para pessoas de alta renda. O mesmo ocorre com o automvel: o comprador faz test drive e, em alguns casos, at pode ficar com o carro no final de semana. Cada mercadoria tem suas particularidades. Para a venda de produtos agropecurios h praticamente a necessidade da presena de um tcnico, de um agrnomo que explique o funcionamento dos produtos. E as vendas internacionais? Estive vrias vezes em Guangzhou, local da maior feira da China e uma das maiores do mundo. Ali se pode observar que num estande h um italiano, logo depois chegam um russo, um brasileiro, depois um canadense, a seguir um rabe, um americano, todos comprando no mesmo lugar. A operao envolve outra lngua - nesse caso o ingls - e, de modo geral, o dono da empresa e o fabricante chins precisam de um

intrprete. Tambm preciso logstica de porto, de trajetos, necessrio saber da disponibilidade de navios e encomendar uma quantidade mnima de cada produto para a fabricao, pois em regra so mercadorias feitas por encomenda. Na rea internacional a venda bem diferenciada. Vender um universo enorme, a todo instante algum est vendendo algo. A rea de vendas fantstica, ela move o mundo. Antes, vender exigia mais contato pessoal. Atualmente no h tanta necessidade, existem outros aspectos, como a venda digital, pela internet, que possiblita comprar sapatos, livros, roupas, eletrodomsticos, inmeras mercadorias sem sair de casa. O Brasil engatinha na rea do comrcio eletrnico, mas nos Estados Unidos quem compra roupa tem at a possibilidade de trocar caso no sirva. Basta ter a clareza de acessar um site para obter o que se deseja sem sair de casa, at porque o carto de crdito facilita enormemente as transaes. Com um carto aluga-se um carro na Europa em dois minutos. Existem hoje muitas coisas atreladas a uma boa venda, vender no mais s aquele tte-tte Compra, senhor. Todas essas mudanas tornam as coisas cada vez mais impessoais. Ento algum pode perguntar: Se as coisas so cada vez mais impessoais, por que a insistncia em falar que o ser humano importante, por que dizer que ele deve ser bem tratado? Veja, uma loja Pormenos num dia de venda muito forte, como vspera do dia dos pais ou das mes ou do Natal, chega a atender 2 mil pessoas. Atender a essa quantidade de pessoas com seis ou sete funcionrios significa no ter contato nenhum com os clientes. Com o autosservio, o consumidor simplesmente entra, escolhe o produto, vai para a fila do caixa, paga ou acerta as prestaes e vai embora. No tem contato com ningum, talvez apenas com o sorriso do caixa. assim, mas quando se faz um levantamento de opinio pblica a Pormenos aparece como uma loja que oferece timo atendimento. Como ele chega a essa opinio se praticamente no teve contato com nossos funcionrios? O que vale, nesses casos, a disposio da loja, o leiaute, a facilidade de encontrar os produtos, no ter a frustrao de encontrar algo que gosta e no ter no tamanho desejado. Essas questes devem receber ateno do proprietrio, pois isso atendimento. E quem faz isso? As pessoas. Quem dispe a mercadoria para facilitar o acesso do cliente ao autoatendimento, quem compra a mercadoria para que esteja de acordo com o pblico-alvo definido, quem abre e fecha a loja, quem resolve eventuais problemas do cliente? So as pessoas. Ento, as pessoas, s vezes, tm apenas um toque mnimo na operao, mas esse toque fundamental. A loja que vende a toalha de rosto branca ter de ter tambm a toalha de banho branca, pois isso que o cliente vai querer. O consumidor no pode estar procurando uma toalha branca em um lugar e no saber onde est a

outra, quem compra um tnis tem de ter facilidade para encontrar a meia, que geralmente tambm leva. A disposio da mercadoria, o leiaute, o preo, tudo deve ser apresentado e disponibilizado com clareza para o cliente. Por trs disso tudo esto as pessoas.

GERENCIAMENTO DE VENDAS
Todas as empresas tm diretor, gerente ou superintendente de vendas, comum toda loja ter uma gerncia de vendas. O gerente de um pequeno negcio pode ser o proprietrio, desde que efetivamente exera a funo gerencial. Se, porm, preferir ficar na retaguarda, pode contratar algum para desempenhar o papel de gerente. Entretanto, muitas vezes essa deciso pode se constituir num erro: o dono transfere uma responsabilidade que sua. No incio, isso at poder ser produtivo na medida em que haver mais algum na funo. Com o decorrer do tempo, porm, podem surgir problemas, como duplo gerenciamento. Creio que no pequeno negcio o gerenciamento deve ser feito pelo prprio dono. lgico que ele ter outras atividades na rea de compra, na rea tributria, mas muitas vezes quando h quatro ou cinco funcionrios no se justifica ter o dono e um gerente, at porque as despesas aumentam. Notamos que a pessoa que sai de empresa grande e abre seu negcio acha que a dona e precisa de um gerente para fazer as coisas para ela. Dificilmente isso funciona, porque na empresa pequena no h lucratividade nem margem para sustentar dois chefes. O diretor de vendas tem de realmente viver a venda, e isso s pode ser feito no ponto de venda. Conheci um empresrio que trabalhava em uma sala longe do cliente, no segundo andar do prdio; outro, no terceiro piso; outro fez um biombo para no ser visto, partindo do princpio de que, se o cliente procura o dono, para incomodar ou pedir desconto. Na hora em que se corta a comunicao entre o cliente e o dono, perde-se a empatia que deveria existir entre ambos. O ato da compra uma atitude que cada vez mais o empresrio precisa entender para depois satisfaz-la de algum modo. Quem deseja preencher as necessidades de algum deve conhecer o modus operandi da necessidade, por isso indispensvel viver o ponto de venda. Na Grazziotin, liberamos os diretores e compradores de suas atividades especficas na sexta-feira para que estejam nas lojas interagindo com clientes e vendedores uma vez que nelas que acontece o que essencial para a existncia do negcio: a venda. No caso da pequena loja, o dono, que tambm o gerente de vendas, pode dedicar parte do dia para comprar

mercadorias ou atividades burocrticas e, no restante do seu tempo, dedicar-se ao processo de venda, de preferncia nos momentos de maior movimento. H quem faa o contrrio, e por isso que falamos tanto em vocao, ou seja, o sujeito deve ter jeito para o comrcio. Quem no tem prazer de estar prximo ao cliente, sentindo as boas coisas da hora da compra e o que precisa ser corrigido, melhorado, est deslocado nessa atividade e dificilmente ter sucesso. o mesmo que um mdico no gostar do contato com o doente. preciso considerar que a lucratividade chega depois de atingido um ponto de equilbrio, pois h uma despesa que fixa e ser preenchida com um percentual de venda mnimo. A partir disso, tudo o que for vendido lucro. Assim, o esforo adicional para gerenciar a venda em suas particularidades, nas coisas que ocorrem momento a momento, pode fazer a diferena em termos de lucro. Quando iniciei na empresa, alm de comprar tambm atuava em venda e costumava, a toda hora, verificar o que estava acontecendo na loja. Havia um espetinho onde o vendedor era obrigado a colocar um papel sobre o produto comercializado e o complemento vendido. Invariavelmente eu verificava se, por exemplo, na venda do aparelho de rdio a respectiva capa tambm fora vendida, pois era ela que deixava margem maior; quem vendia a bicicleta poderia tambm vender o farol; quem vendia um colcho tinha de vender os travesseiros. Essas particularidades eu acompanhava olhando venda por venda; desse modo, os vendedores se sentiam monitorados e eu, por outro lado, descobria as dificuldades que eles tinham para vender determinados produtos e para fazer as tarefas programadas. Essa vivncia no ponto de venda fundamental e precisa de um mnimo de planejamento porque, se h uma programao para vender mil peas de um produto por ms, necessrio vender no mnimo 40 peas por dia, o que significa que um controle dirio indispensvel at para a correo de rumos. Tudo o que feito precisa ser planejado, controlado e acompanhado, so coisas assim que do a dinmica do negcio. No se consegue controlar tudo, mas, definindo trs ou quatro coisas sobre as quais se mantm superviso, cria-se na loja a filosofia do planejamento, da execuo e do controle. No se consegue, por exemplo, manter o entusiasmo dos colaboradores minuto a minuto, mas se todos os dias houver injeo de nimo praticamente ficaro empolgados durante o dia. Agora, se eles ficarem uma semana sem ser motivados, provavelmente ficaro desanimados para sempre. Algumas atitudes devem ser tomadas como se fossem uma lana, espcie de cunha para romper a inrcia, e quem faz isso o gerente. H gerentes que pela manh renem todos para cantar o Hino Nacional, isso bom. A Grazziotin tem seu prprio hino, com letra e msica elaboradas por

funcionrios em concurso interno, que cantado em eventos de treinamento e motivao de vendas (ver p. 293). Outras equipes de venda se abraam e fazem uma orao, h os que formam um crculo em que cada um expressa uma mensagem positiva. Existem muitas formas para manter esse clima de venda, j que uma loja sem clima no vende. A venda no acontece sozinha, precisa de determinado clima, e esse se traduz principalmente nas pessoas que so quem irradiam os aspectos positivos. Uma mercadoria at pode fazer isso por ter uma embalagem colorida ou sofisticada, pela quantidade ou pela novidade, hoje os fabricantes atraem os consumidores com perfeio. Entretanto, quem transmite mesmo o positivo so as pessoas, elas que tm brilho, tm sentimento. Podemos achar uma rvore bonita, mas ela no fala, no se expressa, esttica; as pessoas no, elas so dinmicas, irradiam e, se com essa irradiao houver interao, tudo cresce. a frmula da vida, as pessoas se encontram e se reproduzem. a essncia da venda; por menor que seja o nmero de pessoas numa loja, so elas que do o resultado. As pessoas so fundamentais, comeando pelo gerente que o capo, pois como ouvimos falar muitas vezes quem ganha a guerra o general, porque ele o estrategista, tem essa responsabilidade, estudou para isso, foi escolhido por mrito, tem essa qualidade. O gerente deve ser bem escolhido e tem de se aprimorar, pois o que ele faz hoje no o mesmo que far amanh. O dia seguinte sempre ser diferente, pois medida que as pessoas assumem novas atitudes comeam a ter novas necessidades e o mercado lhes oferece muitas opes para a satisfao delas. Ento, a maneira de complementar o negcio, de faz-lo acontecer tambm muda. Veja o computador. H pouco tempo nem se ouvia falar nele, hoje h uma variedade enorme de equipamentos. Para fazer frente a isso, preciso postura de vendas compatvel com as necessidades novas que surgem dentro do mercado por causa da tecnologia e dos novos usos. At para informar se um vestido est ou no na moda indispensvel ter determinados conhecimentos. O gerente, sendo o dono ou no, a alma, o motor da locomotiva, os vendedores so os vages. fundamental que viva o ponto de venda, conviva com seus vendedores e seus clientes e volta e meia olhe os concorrentes, veja como est o mercado l fora. Seu negcio pode at estar melhorando, mas salutar verificar se os outros no esto melhorando mais. Pode-se ver uma nova tendncia e cedo ou tarde ter de se adaptar. Aprendi muito viajando para a Europa e para os Estados Unidos, foi uma mudana fantstica na minha vida empresarial. Por mais que viajasse para So Paulo e para o Rio de Janeiro, onde visitava quase que mensalmente empresas importantes como a Sears, o Mappin, a Mesbla etc., aprendi mais sobre varejo fora do Brasil porque, enquanto aqui tnhamos alguns

exemplos, l havia centenas. Tudo era diferente, desde a qualidade dos produtos, passando pelos leiautes at os gestores e a ateno ao cliente, mas para mim a experincia tambm revelou que eles faziam algo que eu sempre apregoei: viver o ponto de venda, conviver com os vendedores, no apenas para fazer churrasco, j que a interao deve ser permanente, mas no dia a dia do trabalho. Integrao no fazer festa, estar junto com os colaboradores, sentir as dificuldades do dia a dia, observar as virtudes que possuem e os resultados que alcanam. H muitssimos exemplos de empresrios que realmente viveram seu negcio: Sam Walton, dono da Wal-Mart, a maior rede de varejo do mundo, relata em um livro que foi flagrado numa loja brasileira medindo a largura de um corredor entre gndolas. Aprendi isso cedo, eu saa do colgio e ia para a loja, adorava ver meu pai conversando com os clientes, com os compradores, com os vendedores. Esta uma dica vital para quem deseja ter um varejo lucrativo: participe do ponto de venda, conviva com os vendedores e os clientes, pergunte se esto contentes, pois s vezes uma resposta singela muda o rumo da empresa, o comportamento de um cliente modifica a trajetria da loja. No uma modificao drstica, rpida, mas as pequenas mudanas vo se somando e o negcio se adapta aos novos tempos. Lembre o que ocorreu com os bolichos, antecessores dos nossos supermercados, que vendiam tudo - feijo, arroz, caf etc. - por quilo pesado na hora. Hoje esses produtos esto embalados na gndola, e nada se deu de uma hora para outra. O autosservio, essa transformao fantstica, no aconteceu de repente, foi um processo. Outra boa prtica: importante o gerente reunir os vendedores. No para discursar, mas para ouvir, avaliar o desempenho conforme o que foi planejado. Em nossos eventos, por exemplo, de hora em hora cada loja sabe como est o comportamento de venda das demais, pela facilidade da internet em realizar tal acompanhamento. um modo fantstico de colocar, motivar as equipes. Em resumo, preciso gostar de loja, de pessoas, de comprar e, sobretudo, de vender.

EQUIPE DE VENDAS
Pouco adianta um bom general sem bons soldados, pois na hora da operao so eles que fazem acontecer. Uma boa equipe j comea no recrutamento. O recrutamento de pessoas para serem vendedores deve ser bem compatvel com o tipo de negcio. Por exemplo, quem tem uma loja que

vende produtos a jovens no pode colocar pessoas idosas para atender, ser necessrio contratar quem se comporte de acordo com aquela faixa etria, que tenha a linguagem da clientela. Quem abre uma farmcia tem a tendncia de escolher pessoas calmas, pois quem chega para comprar, em regra, est estressado por lidar com a doena. Vender automvel no o mesmo que vender cachorro-quente. Para fazer o negcio dar lucro, o vendedor de cachorro-quente precisa vender mil unidades e para isso tem de ser rpido e no fazer muitas perguntas. Quem trabalha com automvel vende um por semana e tem outro comportamento. Para cada ramo de atividade preciso recrutar pessoas adequadas. Em regra, quem trabalha com moda deve saber se vestir bem, ter boa aparncia. Para a pessoa que trabalha com cosmticos, praticamente obrigatrio estar bem maquiada, ter cabelo bem-arrumado, ser elegante, porque se pressupe que o cliente que vai a uma loja dessas quer ficar mais bonito e quem vai atend-lo deve transmitir esse valor. Assim, para cada tipo de atividade fundamental o recrutamento correto, por isso na hora da entrevista importante perguntar sobre as coisas de que o futuro vendedor gosta: quem aprecia msica clssica um tipo de pessoa, quem gosta de msica pop outro. bom ter claro o tipo de pessoa de que se precisa levando em conta onde a loja est instalada, com quais produtos trabalha, qual o perfil dos clientes. So vrios os tipos de negcio, cada um com peculiaridades diferenciadas, por isso cada um deve ter a pessoa compatvel com ele. Depois do recrutamento vem o treinamento. Embora seja comum, no se deve contratar um vendedor e jog-lo na fogueira sem que seja treinado. Uma rede famosa por sua beleza e pelo modo como se dirige ao consumidor na televiso, ao abrir a filial de Passo Fundo, colocou um ex-funcionrio nosso, recrutado trs dias antes, como gerente, apesar de ele no entender daquele ramo. Durou pouco, pois j nos primeiros dias houve incompatibilidade com a rea de venda, ele no se sentiu bem por no ter o perfil daquele negcio. O exemplo mais antigo aqui da Grazziotin vem da primeira filial, quando recrutamos para a gerncia um vendedor-viajante. Era amigo da casa, morava em Passo Fundo e queria parar de viajar. Foi um erro, pois o que ele gostava mesmo era de viajar, conversar com pessoas diferentes, andar com a pasta debaixo do brao e vender. Quando ele ficou parado, sentado, esperando os clientes, foi visvel o desconforto e o sacrifcio que fazia para ali se manter. O vendedor tem de ser recrutado para o trabalho que executar e isso dever ser benfeito pela empresa. Outro aspecto importante precisa ser considerado: a equipe deve ser harmoniosa. Isso no quer dizer que todos devem ser iguais, pois s vezes os desiguais se complementam. Dependendo do tipo de negcio,

interessante mesclar mulheres e homens. A harmonia da equipe importante, inclusive com potenciais semelhantes, principalmente quando se trata de comissionados, para evitar que a diferena de ganho seja muito alta, o que, invariavelmente, leva a descontentamentos. Um espanhol torcedor do Barcelona me garantiu que quem estragou seu time foi o Ronaldinho (o Nazzari), que chegou e virou estrela. Disse que foi o maior erro deles, pois com o brasileiro no existia mais o Barcelona, e enquanto Ronaldinho ganhava milhes os outros ganhavam milhares. Para esse torcedor o esprito de equipe desapareceu. Pessoas excessivamente diferenciadas dentro do negcio podem estragar a equipe. Outro fator a motivao da equipe. Vender complicado, o ritmo no linear, no permanente. Num shopping, por exemplo, o movimento da manh menor do que o da noite, e no sbado ele triplica. As vendas so diferentes dependendo tambm do clima. Vender no algo uniforme que possa manter a equipe sempre motivada, tem altos e baixos. O gerente tem de se acostumar com isso e o grupo tambm precisa compreender essa realidade. Quando a loja no comissionada, quando de autosservio, mais fcil gerenciar essas circunstncias, pois nessas horas pode-se aproveitar para fazer o gerenciamento do leiaute, do abastecimento, da exposio, ou seja, h trabalho permanentemente. Em geral, as lojas comissionadas so mais estticas, no se mexe muito nelas, pois o vendedor no quer perder venda, ele est ali para vender e no para arrumar o ambiente. Em decorrncia dessa situao, esses estabelecimentos so mais montonos, ficam por baixo nas pocas em que no h clientela. Claro, na hora em que esto vendendo o contrrio, esto bombando. O vendedor, ento, precisa ter a compreenso dessa realidade. aconselhvel definir metas para os vendedores. Antigamente determinvamos metas mensais, depois passamos a metas semanais e atualmente estabelecemos metas dirias e at por hora, que so as chamadas micrometas. Quanto for menor o prazo para cumprir a meta, tanto mais se coloca o parmetro de medio que d controle e impulso. As metas podem ser por valor de venda em reais, por tipo ou complemento de produto, pelo nmero de unidades vendidas a cada cliente. Por exemplo, se a mdia de duas peas e meia por cliente, pode-se estabelecer como meta trs peas. Pode-se definir a meta tambm por tquete; se o tquete mdio de cem reais, pode-se pr como objetivo dez reais a mais, para aumentar as vendas em 10%. A meta tambm pode ser vender dois travesseiros para cada colcho de casal, ou um travesseiro para cada colcho de solteiro, ou, ainda, ao vender uma cala, oferecer a camisa ou ento estimular quem comprar sapato a levar a meia. H vrias maneiras de estabelecer metas para manter a equipe motivada, atrelada a determinado objetivo que deve ser perseguido com ardor. H certas atitudes que tm longa durao, outras

devem ser utilizadas somente em eventos, como motivao. O importante manter acesa a chama com controle e premiao.

VENDAS NOS EVENTOS


Quem fala em varejo lucrativo precisa destacar as atividades e as atitudes que do mais lucro. Por isso os eventos precisam de ateno (ver pp. 297300). O empresrio Ricco Harbich, presidente da Renner h 30 anos, disseme que metade do lucro da empresa vinha das vendas de dezembro. verdade, uma loja de roupas vende, em dezembro, quase trs vezes mais do que em um ms normal. Como as despesas mensais so praticamente sempre as mesmas, o que se vende a mais do que se vende normalmente lucro. Quem lucra 5% sobre a venda em um ms normal em dezembro pode lucrar 20%, pois no h acrscimo significativo nas despesas. A nica coisa que encarece e se reflete basicamente em janeiro e fevereiro so as comisses. A empresa que trabalha com esse sistema tem esse inconveniente em dezembro, pois, como o funcionrio vende mais do que o dobro, isso repercute no clculo do 13 salrio e nas frias, dependendo da conveno coletiva. Mas, em regra, a mxima do senhor Harbich verdadeira. o que acontece na Grazziotin. No geral, vendemos mais do que duas vezes do faturamento de ms normal; nosso lucro, em dezembro, representa quase a metade do lucro do ano. Dezembro a data mxima, o marco mximo da lucratividade em funo das festas e do 13 salrio. Quem trabalhar bem esse ms ter um bom lucro anual. Sempre digo aqui na empresa: Dezembro o resultado do trabalho do ano. O lojista no far um bom dezembro se durante o ano no se preocupar adequadamente com isso. O ltimo ms do ano precisa de logstica gil e perfeita, as pessoas devem estar treinadas, porque o movimento bem maior. uma poca que exige mix bem adequado e agilidade no credirio. Uma loja Pormenos chega a atender 2 mil pessoas em um dia, com sete ou oito funcionrios. um momento significativo, j que em apenas trs ou quatro dias vende-se o mesmo que num ms normal. Isso revela que essa loja, a Pormenos, tem a estrutura necessria, a agilidade e a flexibilidade certas para esse tipo de evento que ocorre principalmente nos ltimos dias de dezembro, s vsperas do Natal. Em maior ou menor grau esse comportamento nas vendas do varejo ocorre nas proximidades de todas as datas festivas. Os demais eventos no so como dezembro, mas tm expresso. Numa loja de roupa masculina, por exemplo, o dia dos pais e o ms de agosto so semelhantes a dezembro, ou

seja, durante uma semana preciso estar preparado, ajustado para criar uma dinmica capaz de absorver a demanda e vender o mximo, pois cada percentual a mais aumenta expressivamente o lucro. Nesses eventos expressivos, para cada cliente que entra, v e sente a loja, criamos uma oportunidade de retorno, e quando esse retorno acontece h a possibilidade de ele continuar voltando. Tais datas tm importncia ainda pelo fato de trazerem clientes antigos de volta loja. s vezes a publicidade, nessas ocasies, mais direcionada para trazer clientes que h algum tempo no compram, quem vem normalmente no precisa ser chamado. Para o cliente que no compra h quatro ou cinco meses, o Natal a data mais indicada para atra-lo de volta, pois obrigatoriamente ele comprar. Nessa linha de eventos, confrontando com o Natal, h a Pscoa, data extremamente significativa para quem vende chocolate e doces. Os supermercados tomaram muito para si a venda de ovos de Pscoa em virtude de a comercializao ocorrer em uma ou duas semanas, e difcil para uma loja sustentar-se apenas com esse produto que tem perodo de procura to concentrado. Para o supermercado, onde o consumidor vai todo dia ou toda semana, acrescentar esses produtos mais fcil porque os clientes j esto circulando. Mesmo assim, h lojas como a Docemania, em Passo Fundo, que s vende doces, balas, chocolates e, na Pscoa, tem um movimento monumental. Na Grazziotin e na Tottal, voltamos a vender Pscoa. Havamos parado pela dificuldade logstica, inclusive porque s vezes a Pscoa acontece em meses em que, no Rio Grande do Sul, o clima ainda est quente, o que pode afetar a mercadoria. De todo jeito compensa, h demanda, a Pscoa vende bastante, e sem acrscimo significativo nas despesas a lucratividade fica alta. Com o dia das mes a mesma situao, principalmente nas lojas de produtos femininos: roupas, joias, bijuterias, ticas, utenslios domsticos. Nessas lojas, essa data praticamente o segundo grande momento do ano, ficando apenas atrs do Natal. Outro evento significativo a volta s aulas. Quem tem filhos em idade escolar obrigado a comprar cadernos, lpis, mochilas e utenslios, e o volume de vendas expressivo porque cadernos e boa parte do material so caros. Por isso a Grazziotin vende Pscoa, brinquedos e material escolar a prazo. Nem todos os mercados fazem isso, nem todos os clientes compram a prazo nos supermercados, para no perder o controle do oramento familiar. Isto comum: a pessoa compra vista no supermercado e a prazo na loja. O evento escolar tem a particularidade de acontecer em meses fracos, janeiro e fevereiro, o que uma oportunidade de aumento no faturamento nessa poca, permitindo agregar produtos que envolvam a escola, como o uniforme. Na Espanha, na Corte Ingls, vi uma

ala enorme com todos os modelos de uniformes das escolas de Madri. O dia da criana estimula vendas porque cresceu o hbito de presentear os filhos na data, e isso abrange, alm dos brinquedos, roupas, calados e at equipamentos de informtica, pois os pequenos j se envolvem com aparelhos e jogos eletrnicos. No dia dos namorados, so duas pessoas presenteando, e o que se nota que a cada ano os presentes so de menor preo. Alis, de modo geral, isso vem acontecendo com todos os eventos. No passado, a Grazziotin contava quantos foges, geladeiras e televisores vendia no Natal, a quantidade era fantstica. J houve caso de uma loja vender 80 foges num dia, pois as pessoas tinham o hbito de dar esses bens de presente, at por serem novidade. Esses bens no so mais dados como presente natalino porque permanentemente h promoes e ningum espera dezembro para compr-los. Alm disso, h a troca do produto antigo por um novo e fazer isso no Natal - por exemplo, trocar a geladeira -, fica complicado. Como se disseminou o comportamento de presentear no dia dos pais, das mes, da criana, dos namorados, na Pscoa e de dar presentes para todos os amigos e parentes no Natal, grande o nmero de presentes a serem comprados, levando o consumidor a optar por mercadorias baratas. H casos de o cliente comprar dezenas de toalhas, tbua de vidro, por exemplo, para ter em casa e ir presenteando. Em Frederico Westphalen (RS), uma senhora comprou 60 toalhas de banho para presentear suas amigas. Todos esses eventos so significativos para aumentar a rentabilidade, pois o custo fixo. O que for vendido nessas ocasies um plus. E o lojista deve preparar a equipe para absorver a demanda extra; se achar que precisa de 20 funcionrios para um evento e depois dele continuar com esse nmero, o custo fica pesado durante o ano. Tem de se organizar dentro da normalidade, com pessoal e mercadorias, para facilitar a execuo do evento. Costumamos levar os produtos de determinado evento para locais privilegiados da loja. Com a volta s aulas, por exemplo, o material vai para o corredor principal, na frente. Terminado esse perodo, os espaos so ocupados pelas mercadorias de Pscoa, e assim por diante at o Natal. Cada loja tem seus momentos fortes e deve aproveit-los com eficincia mxima, pois neles est a lucratividade. Vamos a exemplos da rea agrcola: primeiro, uma vaca que d 30 litros e come quase o mesmo de outra que d 20 litros de leite d mais lucro, pois os dez litros a mais quase no tiveram custo, so pura lucratividade; segundo, quem colhe 80 sacos de milho por hectare lucra muito menos do que obtm 130 sacos por hectare. Em regra, os 50 sacos a mais so puro lucro porque, em geral, os custos, isto , semente, adubo, combustvel, mquinas, mo de obra das duas lavouras, so os mesmos. Na loja a mesma coisa, nos eventos h um custo fixo e o que

se vende a mais lucratividade quase pura. Todo evento deve ser preparado com antecedncia e bem planejado. No adianta, por exemplo, fazer Pscoa num ano e achar que tudo est resolvido. No assim, pois o cliente pode no estar acostumado a comprar tais produtos na loja. O sucesso vir medida que o lojista se tornar tradicional. preciso cuidado para no mergulhar em demasia e ter prejuzo, pois uma parte dos produtos no vende mais aps o evento. o caso tpico dos ovos de Pscoa. Assim, para evitar perdas, s vezes aconselhvel um mix com menos ovos e mais caixas de bombons, barras de chocolate, coisas que normalmente podem ser vendidas no restante do ano. Alm desses eventos significativos e tradicionais do calendrio, existem os realizados pelas comunidades, como o caso do Rodeio Internacional de Vacaria (RS) e da Jornada Nacional de Literatura de Passo Fundo, tido como um dos mais importantes da atualidade e referncia mundial nessa rea. Os lojistas, nesses casos, podem se preparar para os turistas. O carnaval para ns, gachos, no muito significativo, mas no Nordeste fantstico. Quem se prepara e tem tradio agrega ao negcio uma venda adicional que proporciona lucratividade maior. possvel, ainda, o lojista criar seus prprios eventos. So atitudes para elevar o faturamento, como as campanhas de cama, mesa e banho que fazemos. Pode ser a promoo de produtos como a quarta-feira verde do supermercado e a quinzena do vinho no inverno. Nos eventos est o segredo da lucratividade, ela se multiplica com eles. Na sua ausncia, porm, as dificuldades so maiores, porque o negcio cai na rotina, e nela existe a tendncia de equilibrar receita e despesa. Com o evento, o lojista tem a despesa ajustada, controlada e pode estabelecer o adicional de vendas que so pura rentabilidade. H um detalhe extremamente importante: baixar demais o preo reduz o esforo apenas em trabalho e no final no h lucro. Ento a preparao para um evento envolve boa negociao com o fornecedor. O produto deve ser adequado e com margem compatvel com a sua atividade para que haja aumento do lucro. Se ao longo do ano a margem de 45%, durante o evento d para baixar dois ou trs pontos, pois o volume de venda ser maior, j que nessa hora o cliente espera alguma coisa a mais. Lgico, no preciso fazer isso com intensidade no Natal nem na Pscoa, j que a compra quase compulsiva, diferente, por exemplo, do dia da criana em que no h a mesma compulso. A questo dos eventos e de tudo o que eles envolvem um quebra-cabea que o lojista monta e a cada ano aprimora, sempre anotando os defeitos e as falhas, visando no repeti-los. E a empresa toda, repito, precisa saber da iniciativa e vibrar com ela, pois quem no irradia internamente dificilmente

obter expresso externa. Em qualquer ao, primeiro deve-se ter o convencimento do grupo, da gerncia, dos vendedores e demais funcionrios, e a loja deve ser preparada adequadamente para o novo momento. Notamos grandes empresas fazendo campanhas intensas pela TV e pela mdia impressa, mas quando se entra na loja o ambiente o mesmo.

PROMOO
Uma das armas mais eficientes para ampliar vendas so as promoes. Apresentam um universo enorme, muitos tipos, mas o importante ter a viso de que elas precisam dar resultado final positivo, dar lucro. comum constatar promoes que do resultado negativo, isto , a loja vende bastante, mas perde dinheiro. O ideal fazer promoes em que o cliente fique satisfeito e o lojista ganhe dinheiro, esse o segredo do negcio. s vezes, so feitas promoes em que o dono perde dinheiro e o cliente no fica satisfeito, porque elas so mal planejadas, mal definidas e feitas com produtos no compatveis. Na promoo de saldos, por exemplo, a loja vende barato, o cliente compra guiado pela emoo e, no raro, em casa, ele se d conta de que adquiriu algo de que no precisava, que no queria, que no servia e que comprou por um impulso infeliz. A promoo de saldos boa para desovar estoque, mas no para dar resultado financeiro e ao mesmo tempo satisfazer o cliente. Agora, se o lojista comprar uma mercadoria especfica para fazer promoo, mesmo que sejam produtos semelhantes aos saldos, ainda assim sero mercadorias novas, de cores bsicas, com todos os tamanhos. No caso de roupas, para que o cliente tenha opo de escolha, o preo pode no ser to baixo como no caso dos saldos, mas ser bom, e a compra ser mais racional. Nesse caso, o lojista compra em grande quantidade, faz um bom negcio com seu fornecedor e, ao mesmo tempo, oferece um bom negcio para seu cliente. A promoo um artifcio para vender mais, sendo imprescindvel planej-la bem e com bastante antecedncia. Primeiro necessrio descobrir um produto que tenha as caractersticas indispensveis, ou seja, tenha amplo mercado, seja mais universal, seja de alto consumo e possibilite grande venda. O bom planejamento comea por uma boa negociao com o fornecedor, de quem, por exemplo, o lojista compra mil peas em vez de cem. Como ter ganho de escala, o fabricante pode abrir mo de parte de sua margem de lucro. Desse modo, o lojista pe um produto na loja por um preo menor. Como o objetivo dessa promoo valorizar a loja, fazer novos

cadastros, atrair maior nmero de clientes para que eles comprem outras mercadorias, o lojista pode sacrificar parte da sua margem. A promoo deve ser planejada com bastante critrio e ser do conhecimento de toda a empresa, pois pouco adianta um ou dois pensarem nela e os demais nem saberem o que est acontecendo. possvel fazer um belo trabalho com um ou vrios produtos, mas de preferncia que sejam da estao. difcil vender no inverno mercadorias de vero e vice-versa, difcil vender em grande quantidade produtos fora da estao. Preferencialmente, deve-se optar por produtos de preo baixo, porque desse modo, com um valor financeiro menor, o lojista pode alavancar mais vendas. Produtos de baixo valor so mais fceis de comprar e de vender em grande quantidade: uma mercadoria vendida a um real vende cem unidades, enquanto a de dez reais vende no mximo dez unidades, pois o volume de dinheiro na mo das pessoas nico. Quem tem cem reais para gastar pode comprar cem produtos de um real ou dez produtos de dez reais, essa a lgica. mais fcil ampliar o nmero de aquisies daqueles que compram mercadorias de um real do que daqueles que adquirem uma de dez reais. Usamos esses dois preos como exemplo, uma questo proporcional ao produto em si, cada lojista precisa ver sua realidade. Se o valor mdio de um produto fica entre um e cinco reais, o ideal buscar o de um real; porm, se for um valor entre R$ 100,00 e R$ 300,00, faz-se a promoo com o de menor valor. Quem promove meias optar por oferecer aquelas que pode vender a um real; para bicicletas ser aquela que pode ser vendida a R$ 200,00 e, para rdio porttil, ser pelo produto que pode ser vendido a R$ 30,00 ou R$ 40,00 reais. Ento melhor sempre fazer promoo com produtos de preo mais baixo, quando, invariavelmente, obtm-se os melhores resultados. As promoes podem ter certa periodicidade, desde que elas no enjoem o cliente. Ou seja, feijo com arroz todo dia enjoa; por isso, de vez em quando, deve ter um churrasquinho. O churrasco a promoo, o que destoa da rotina, da mdia, do dia a dia. Ela precisa aparecer como algo diferenciado que est acontecendo no negcio. Quem faz promoo todos os dias termina numa rotina que no apresenta nenhum adicional. Ns temos um exemplo muito forte em nossa rede Arrazzo. Essas lojas sempre fizeram promoes que vendiam determinada quantia. Pois bem, por vrias circunstncias decidimos fech-las, foi quando as vendas se multiplicaram por quatro. Foi um apelo novo, uma forma diferente de o cliente nos enxergar. Se sempre vendesse to bem quanto vendeu naquele momento, no fecharamos. Dependendo do ramo, como nos supermercados, h produtos que esto quase sempre em promoo, por serem produtos de combate, produtos

locomotiva que atraem clientes, como o caso da cerveja. Por menor que seja o supermercado, sempre h algum tipo de cerveja sendo promovida. Parece que sem promover cerveja o supermercado no est no contexto. Outro produto sistematicamente promovido o leite, principalmente agora que a embalagem longa vida permite ao cliente compr-lo em caixa de 24 unidades, pela durabilidade. As linhas mais fortes das indstrias de creme dental, achocolatados, caf granulado, creme de leite tambm tradicionalmente entram em promoo, pois elas geram facilidades em uma mercadoria que acaba aumentando a venda de outras. Por isso esto sempre promovendo, da dinmica dessas empresas, pois desse modo tm maior frequncia do consumidor no supermercado, o que cria a oportunidade de mais vendas. O lojista, entretanto, deve ter cuidado porque se fizer muita promoo de fornecedores definidos, de marca forte, corre o risco de despersonalizar o nome da sua loja, pois pode aparecer mais o nome dos outros. Em vez de ser promoo do supermercado, passa a ser a promoo da empresa fornecedora. Com isso o supermercado vai perdendo a imagem de que ele quem apresenta as ofertas especiais, e, pior ainda, o cliente pode achar que tem a chance de comprar com os mesmos preos em qualquer outro lugar, pois acredita que a marca que est fazendo a promoo. Ento necessrio atentar para as sutilezas das grandes promoes. Os acertos viro com a prtica, com a experincia que o lojista vai adquirindo. Para divulgar a promoo, qual a melhor mdia - TV, jornal, encarte, rdio, mala-direta, folheto no semforo? Para cada pblico h uma mdia preferencial. Temos tido boas experincias com o rdio, que mais dinmico, pode ser usado no horrio especfico ao pblico que se pretende atingir e permite utilizar locutores que tm uma imagem forte. Em Carazinho (RS), tem o exemplo do Castelinho, um animador que usa seu poder de persuaso perante o pblico de seu programa para fazer link de sua imagem com a imagem da loja. Muitas emissoras de rdio hoje so nossas parceiras nas promoes e levam a srio os objetivos e os resultados. Muitas empresas proporcionam um horrio diferente para a promoo, outra forma de oferecer algo. Temos algumas experincias nesse sentido na loja de uma pequena cidade que abre muito cedo. Um dia abrimos a loja s cinco da manh e at as 8h havamos vendido o mesmo que venderamos em um dia normal. Jamais devemos esquecer que as pessoas so diferentes, tm percepes distintas. Algumas pessoas compram material escolar em dezembro, em plena poca de Natal, e se lhes dada a oportunidade para fazer suas compras s cinco da manh fazem-nas. Nesse dia a loja vendeu quase um tero do que vende em um ms por causa dessa promoo. Mas nossa gerente planejou com antecedncia. Informou-se sobre o dia do

pagamento dos aposentados, o dia do pagamento do leite, a frequncia com que o pessoal do meio rural vai sede da cooperativa e analisou tudo. Antes das cinco da manh, a gerente j estava na rdio convidando as pessoas para irem loja. Essa gerente j est no posto h cinco ou seis anos, todos a conhecem, e ela conhece a todos, chega at a tratar os clientes pelo nome. Ento, essa questo do horrio importante, pois loja fechada no vende, e comear mais cedo permite um fluxo mais tranquilo, evitando inclusive grande espera do cliente no horrio de pico. Em geral, o que complica fazer uma promoo o nmero de atendentes. Conforme a dinmica e o tipo de negcio, no caso de atendimento personalizado, por exemplo, o tamanho da promoo ser proporcional ao nmero de atendentes. No supermercado e na loja de autosservio isso no problema, basta aumentar a quantidade de caixas, mas no caso em que cada cliente atendido por um vendedor fica difcil fazer uma promoo forte, ainda mais que no Brasil complicado contratar pessoas por hora de trabalho. Por causa do seu modelo, algumas lojas fazem promoes permanentes, pois precisam contratar certo nmero de pessoas e elas no podem ficar ociosas. Nesse caso, a promoo vira necessidade. Em funo da estrutura de pessoal certas lojas tm promoo toda semana, mas na realidade no promovem nunca, pois o lojista faz sempre a mesma coisa e isso no aparece como algo diferente. O dia da independncia, 7 de setembro, acontece s uma vez por ano, por isso que emociona as pessoas e elas vo assistir aos desfiles. Outro detalhe: a promoo precisa de animao, de clima de festa. O vendedor ambulante que tem uma cobra e vende remdio na calada em algum momento toca um instrumento, canta, faz um espetculo, porque sabe que isso atrai as pessoas e que movimento chama movimento. As promoes tambm tm de mostrar movimento, interna ou externamente. Ter Papai Noel na frente da loja, no perodo de Natal, melhor do que no ter, colocar pessoas fazendo animao importante, ns fazemos isso. H casos em que colocamos algum com pernas de pau a trs metros de altura. Bastam dois rapazes, eles dinamizam uma rua inteira, so vistos a 200 metros de distncia. As crianas os adoram, pois esto vestidos de palhao e distribuem balas e bales. s vezes usamos msicos, como um gaiteiro, algum com violo e at msica eletrnica. A promoo tem de ser uma festa, sem esse sentido ela no vai dar um resultado to expressivo. preciso, ainda, motivar funcionrios, colaboradores e gerentes. A empresa pequena motiva o grupo que ali trabalha. Pressupondo que a promoo uma maneira de a empresa ganhar mais, tambm quem participa dela precisa ganhar algo. Os vendedores comissionados j ficam satisfeitos porque o ganho ser proporcional ao que venderem; se venderem

mais, ganharo mais. Quando no h a comisso, preciso achar uma maneira de premiar. H vrias formas de fazer isso. Por exemplo, entre as lojas, aquela que vender mais ganhar um churrasco e o segundo lugar, um caf da manh. Constatamos que as pessoas tm orgulho em alcanar o primeiro lugar, em subir ao o pdio, independentemente do valor monetrio. Sabemos que o dinheiro um bom prmio, mas melhor ainda so outros tipos de premiaes, como uma viagem em que pode levar o cnjuge. As pessoas contempladas com a viagem lembraro dela depois de cinco, dez anos. Se premiarmos com o mesmo valor em dinheiro, em alguns meses no lembraro mais. O prmio pode ser ainda um quadro, um trofu, um diploma, uma homenagem, um utenslio. Uma vez por ano, premiamos nossos gerentes com viagens que at podem ser para a Europa. Ainda hoje temos premiaes por sorteio e por mrito, principalmente viagens. So coisas simples, mas de grande valor para quem nunca sai ou sai pouco de sua cidade. Incentivar o moral da equipe e premiar desenvolve o grupo. Premiaes e concursos so fundamentais no processo de promoo, por isso no so coisas para todo dia. Certas promoes podem ser feitas por semana, outras mensalmente e outras s anualmente. A nossa vida regulada desta forma: semana, ms e ano. Muitos supermercados fazem a quarta-feira verde, dia da fruta e da verdura mais barata. E, como sempre conseguem mais movimento na loja com esse evento, preparam ofertas adicionais e colocam outros produtos em promoo. Em nossas lojas, uma vez por semana, fazemos o horrio avanado: nas sextas--feiras, a loja fica aberta at s 20 horas, trabalhamos uma hora a mais. Isso no deixa de ter um esprito promocional, e ns a chamamos tambm de sexta-feira gorda. Muitos clientes j se acostumaram a entrar na loja e comprar das 19 horas s 20 horas. Uma promoo pode ser mensal e sempre igual, ou seja, no final do ms um produto, como o vinho, por exemplo, vendido mais barato. Isso pode variar com iniciativas diferentes a cada ms: em um a promoo com produtos do setor de cama, mesa e banho; em outro, moda ntima; mais adiante, uma grande promoo de utenslios domsticos, o panelao como sempre fazemos na rede Tottal. Ns temos todos os anos, durante o ms de agosto, uma campanha de cama, mesa e banho, que feita h 25 anos. A periodicidade das promoes acostuma o cliente. H 40 anos, quando tnhamos apenas uma loja atacadista, fazamos duas promoes anuais fortes: em maio, aniversrio da empresa; e em agosto, perodo normalmente de vendas fracas. Comprovamos que havia certa expectativa entre nossos clientes que ficavam aguardando o que a Grazziotin vai oferecer em agosto. Houve poca em que meu pai teve 50 emissoras de rdio transmitindo uma de nossas promoes, pois vendamos para o norte do Rio

Grande do Sul e para o oeste de Santa Catarina e do Paran. Isso quebrava a rotina publicitria, pois comumente anuncivamos em apenas duas rdios. A dinmica da promoo fantstica, algumas empresas tm melhor tecnologia e fazem inclusive promoes em nvel nacional. Dependendo do tamanho e do estilo da promoo, a loja tem de se vestir de modo diferente para chamar a ateno e surpreender o cliente, deve mudar algo no ambiente, no leiaute da loja. Na Itlia constatei como eles mudavam o leiaute e o espao dos brinquedos dentro da loja no final do ano. O espao ocupado passava de 5%, que era a rotina do ano, para 25% para atender nova demanda. Assim, se no dia a dia, cama, mesa e banho representam 10% do negcio, na promoo representaro 30%. preciso aumentar os 10% da rea ocupada com tais mercadorias para, no mnimo, 30% durante o ms em que a iniciativa vigora. O cliente precisa ser surpreendido pela rea, pelo estoque, pela proposta, enfim, por toda a nova vestimenta da loja. Durante o panelao da Tottal, o cliente que entrar precisa sentir esse clima, por isso o ambiente est cheio de panelas e a venda se multiplica por dez. Quando se promove moda ntima, deve-se agir do mesmo modo, pois o que se deseja realmente no ms vender muito mais daquele produto. por isso, tambm, que no d para fazer promoo todos os dias, no to simples montar esse cenrio todo que exige dinheiro, criatividade e planejamento. A promoo uma arma que precisa ser bem usada. indispensvel, ao final da promoo, fazer uma avaliao de todo o processo, do planejamento ao resultado, para verificar se as metas foram alcanadas, por que as vendas foram menores do que o esperado, quais as dificuldades encontradas, enfim, fazer uma anlise detalhada para ter um feedback para a prxima vez. comum no fazer isso, mas vital ter uma radiografia do evento, colocar tudo no papel, para que no ms ou no ano seguinte o lojista no cometa os mesmos erros e corrija os rumos melhorando o que deu certo. A promoo merece ateno porque pode se constituir na arma principal do varejo para fazer a loja crescer. Sua principal funo fortalecer o negcio, ser um instrumento importante para a fidelidade do cliente. Temos 500 mil clientes cadastrados que no vo todos os dias nossa loja; para faz-los ir necessrio cham-los, atra-los, atirar isca, enviar uma mensagem. A promoo gera essa oportunidade e, se eles voltam, aumentamos nossos vnculos. Tambm se usa a promoo para trazer clientes desgarrados e atrair aqueles que sistematicamente esto comprando. Ns utilizamos muito o encarte para isso e enviamos de 120 a 130 mil unidades normalmente. Na promoo de cama, mesa e banho, uma das mais fortes que a Grazziotin

realiza, por levar loja um grande nmero de pessoas, enviamos o encarte para 50 mil clientes, abrangendo quem no compra h um ano, para despertar neles a necessidade de ir s nossas lojas. Normalmente mandamos o encarte para os clientes mais ativos nos ltimos trs meses, pois dentro do sistema de marketing direto, quanto mais frequente o cliente e mais recentes so suas compras, mais fcil a sua volta. Mas a promoo tambm para pescar os clientes que esto se desgarrando. A mdia tambm precisa ser mais macia, isto , pode-se aumentar o nmero de encartes e de inseres no rdio. Tudo proporcional, so muitos os detalhes. Por exemplo, no se podem dar frias aos funcionrios em meses da promoo. Por essas e outras, quando ouo algum dizer que decidiu fazer promoo na prxima semana, concluo que far bobagem, pois invariavelmente at difcil conseguir produtos de uma hora para outra. A chave planejar com antecedncia. Mais um detalhe: de preferncia no fazer promoo com um produto novo no mercado. Pode-se fazer lanamento, mas no promover um produto sobre o qual no se tem ideia de como vende, aconselhvel primeiro testar a mercadoria. interessante promover produtos que, mesmo que no sejam todos vendidos na ocasio, tenham sada adequada no dia a dia; do contrrio, ficam empatando a loja at a prxima promoo. Se um produto no vendeu na promoo, quem garante que vender depois? preciso ter cuidado, inclusive quando se considera colocar em promoo produtos de segunda categoria, ou seja, saldo das fbricas, sobras de exportao, pois s vezes isso no d certo. Para ter ideia de como as promoes so importantes, no incio dos anos 1960, estvamos com dificuldades para pagar aos fornecedores e meu pai escreveu-lhes dizendo que estava tomando providncias, que faria uma grande promoo e, assim, pagaria a todos. Numa noite fui com ele loja; enquanto verificava no poro do atacado o que vendia e o que no vendia, ele ia anotando. Havia mercadorias que praticamente no vendiam h um ano - o estoque de fogo a lenha, por exemplo, estava alto. Eram tantos produtos que meu pai chamou o Deoclides Czamansky para fotograf-los. Este, inclusive, enquanto fazia seu trabalho, reservou um fogo. Hoje no se mantm tanto produto na loja, no se estoca tanto. Para a poca, porm, tratando-se de loja atacadista, que sempre comprava em grande quantidade, isso era comum. Essa promoo foi um sucesso.

LIQUIDAO

A palavra liquidao forte no Rio Grande do Sul. usada inclusive para mover toda uma cidade, como foi o caso do Liquida Porto Alegre. O Liquida Passo Fundo ainda existe, mas em minha opinio um conceito errado. Aps algum tempo, os lojistas concluram que a palavra liquida tem sentido muito forte, quase de doao de mercadorias, para poder justificar a palavra liquidao. O consumidor no aceita uma liquidao sem essa conotao, por isso deve ser feita de preferncia no final das estaes mais marcantes do calendrio: inverno e vero. A liquidao tem a particularidade de tirar boa parte da margem de lucro. Durante quatro ou cinco meses o empresrio trabalha com uma margem que justifica a existncia do seu negcio e, de repente, em 15 ou 30 dias destri tudo. s vezes, ocorre perda to grande que pode inviabilizar sua atividade. Por causa disso, necessrio muito cuidado com as liquidaes. O princpio bsico liquidar poucas coisas e existem frmulas para fazer isso. Uma delas , assim que a mercadoria entra no ponto de venda, identificar o que est vendendo beme o que no est. A atitude com o produto que vende bem correr atrs de mais peas para no deixar faltar e, com o que apresenta dificuldade de venda, pass-lo para uma promoo. H vrias formas de promover. Uma colocar a mercadoria bem vista do cliente, pois o que no visto no lembrado. s vezes, basta coloc-la em evidncia para que tenha fluxo de sada satisfatrio. Mas quando o problema maior preciso dar um desconto, nunca inferior a 20 ou 30%, pois se o produto no vende com preo normal no ser com uma pequena reduo que sair. Essa promoo, entretanto, deve comear j no incio da estao, logo que o problema for identificado porque, se vender bem o produto com desconto de 20 a 30%, ser melhor do que esperar o final da estao e vend-lo com 40%, 50% e at 60% de reduo, j que toda pea vendida com desconto menor deixa margem de ganho maior. Todo final de estao, invariavelmente, sobram produtos problemticos. Foram comprados dentro de uma expectativa de venda, porque estavam na moda, em uma quantia adequada, mas no venderam. Torna-se, agora, necessrio fazer uma liquidao deles. Isso se arraigou e j faz parte do calendrio da loja ter uma liquidao, mas o importante que seja feita de uma forma que o lojista no tenha prejuzo. Ns procuramos fazer as liquidaes no perodo mais prximo possvel do final da estao. A de inverno, por exemplo, fazemos aps o dia dos pais, ainda em agosto. Nesse ms complicado temos de estar preparados de dois modos: para o inverno, a estao em que estamos; e para o vero. Se na semana do dia dos pais o clima esquenta, as pessoas querem presentear com mercadorias de vero; se esfria, a procura por produtos de inverno. Em 2007, o inverno teve temperaturas bem baixas e s vendemos mercadorias para o frio nessa semana, no ano anterior tinha sido o contrrio. Por isso nossa empresa

procura fazer a liquidao de inverno somente aps o dia dos pais. E sempre possvel liquidar antes os produtos dos setores feminino e infantil. Ns adotamos a seguinte frmula: os produtos que se tornaram muito problemticos, em que erramos no tipo, tm at 50% de desconto; naqueles que acreditamos que devem ser vendidos para no voltar para o depsito, os descontos so crescentes at vender. Um modo de no ter de fazer liquidao muito expressiva com os produtos de inverno trabalhar com peas mais bsicas no tipo e nas cores, pois como o inverno uma estao mais escura, mais nublada, em que as pessoas tendem a vestir roupas mais sbrias e pesadas, no frio possvel trabalhar com produtos mais bsicos. J no vero e na primavera, que so estaes mais alegres, as pessoas usam roupas mais coloridas. H tambm mercadorias que podem ser guardadas para o ano seguinte, desde que a loja tenha um bom sistema de ventilao. Se elas ficam bem protegidas, possvel recolher o que bsico para comercializar no ano seguinte. Esse procedimento comum com produtos mais pesados e caros, os quais, mesmo quando oferecidos com desconto, o cliente no compra por um motivo ou outro. Em regra, o consumidor adquire o que usar na estao que chegou. No costuma comprar a fim de guardar para o prximo ano. J a liquidao de vero diferente, at porque se trata de um perodo mais longo, em torno de oito meses (o inverno dura cerca de quatro meses), e d tempo para entender melhor as colees, uma vez que no incio da estao que a indstria lana produtos com cores mais vibrantes. Alm disso, nessa estao mais fcil compelir o cliente a no usar as roupas que j tem e a adquirir as novidades, de modo especial na moda feminina. Assim possvel acompanhar a venda dos novos produtos medida que o vero vai acontecendo. Para ns, dezembro ms de vender moda vero fortemente tambm por causa do Natal, e ainda porque no Brasil tem essa distoro: o 13 salrio, que acelera as vendas de final de ano. Notadamente, em dezembro, vendese duas vezes mais do que num ms normal. O lojista, porm, deve estar preparado tanto para venda forte quanto para encalhes, porque comum algumas mercadorias no terem a sada desejada e ser necessrio liquidlas. preciso identificar rpido os produtos que no tm sada e promovlos. Dezembro o melhor ms para promover o que entrou no ponto de venda a partir de setembro e no teve a venda esperada, desse modo sobrar menos o que liquidar. Se isso no for feito em dezembro, ser mais difcil vender tais produtos entre janeiro e maro, quando as vendas caem muito. Ser mais difcil principalmente com os produtos primaveris, uma vez que as mercadorias do alto vero so diferenciadas, especialmente no setor feminino, em geral produtos sem manga, de menor volume, mais leves.

Porm, em todo caso, no final da estao ter de haver uma liquidao. Um segredo para liquidar menos trabalhar com estoques menores. Quem trabalha superestocado invariavelmente ter de fazer uma liquidao forte. bvio que quem trabalha com estoque mais enxuto ter menores sobras. Quando o lojista marca os produtos, calculando a margem que deseja ter no final do ano, deve calcular que ocorrer uma liquidao. Por exemplo, quem tem mercadoria feminina e deseja margem final de 50% ter de, necessariamente, marcar entre 55 e 57% porque esses pontos percentuais adicionais sero gastos na liquidao. Em regra, no setor feminino, o desconto de liquidao maior do que no masculino, enquanto no infantil intermedirio. Por ordem decrescente o maior desconto dado no setor feminino, depois no infantil e por ltimo no masculino, cujos produtos so mais comportados. A tendncia errar mais na compra de mercadoria para os setores feminino e infantil. Erra-se muito no infantil tambm porque o tempo que uma criana usa determinado tamanho curto. Dificilmente uma me compra um nmero maior para aproveitar o preo, enquanto no feminino as mulheres se adaptam para aproveitar a oferta e at levam roupa mais folgada. A liquidao no setor infantil mais difcil porque a me realmente no sabe com que tamanho seu filho estar no prximo ano. Por isso, deve-se fazer essa marcao, visando garantir a margem desejada. H empresrio que faz da liquidao uma marca registrada, algo corriqueiro, chegando at a comprar mercadoria para oferecer na liquidao. O apelo da liquidao forte, s que se ela for feita com muita assiduidade pode enjoar, perder a credibilidade e depois no ser mais possvel conquistar os clientes com a palavra liquidao. Por isso alguns apelam para termos como superliquidao, liquidao-extra, nomes que eles acham que vo resolver, mas, na maioria dos casos, no resolvem. Se a semntica resolvesse os problemas do comrcio, era s contratar algum da Academia Brasileira de Letras para fazer a propaganda. No assim, pois o consumidor inteligente e seletivo. Alguns consumidores no sabem por que a liquidao acontece, mas no fcil evit-la. Apesar de todo o planejamento, sempre sobra alguma coisa porque hoje em dia para conquistar um cliente preciso oferecer produtos de tamanhos variados (P, M, G, GG e extra-G), em uma infinidade de cores, porque o ltimo cliente que chega, em regra, no leva o que sobrou, ou seja, se ficou s produto da cor preta, ele no compra. Claro, pela metade do preo talvez ele leve. Ento, as pontas de estoque de final de estao que so liquidadas; alm disso, a confeco muitas vezes realmente no agrada. H produtos que so permanentes, no h como liquidar martelos e serrotes, por exemplo. Como fazer para liquidar uma geladeira? Pode-se, s

vezes, liquidar o mostrurio, algo comum nas linhas de cozinha e estofado. H dois modos de faz-lo: ir liquidando aos poucos durante o ano, medida que se renovam os produtos, ou no incio do ano, para renovao dos mostrurios. Prefiro a primeira opo, tem custo menor e renova o ambiente da loja constantemente. Quando trabalhvamos com mquinas de costura, como os gabinetes de madeira ficavam envelhecidos e feios por ficarem muito tempo expostos, tnhamos de dar desconto para poder vend-las. Tomamos a atitude de fazer periodicamente uma liquidao do mostrurio; assim, os gabinetes estavam sempre novos e bonitos. A liquidao pressupe renovao, aquilo que vai deixar de existir na loja. Acontece que s vezes a palavra liquidao usada por quem faz uma promoo.

Propaganda

A TV O JORNAL O RDIO MALA-DIRETA EM VENDAS, O MAIS IMPORTANTE a propaganda ou o marketing. Veja o caso da promoo, no se consegue faz-la com bom resultado sem um sistema de divulgao. As maneiras de divulgar uma loja so muito amplas. As instalaes do negcio - fachada, vitrina, entrada da loja - e o ponto fazem parte do sistema de divulgao. O ponto um fator importante porque estar em um shopping ou centro comercial com bastante movimento, ou ainda em uma rua emblemtica, como a Quinta Avenida de Nova York ou a Avenida Brasil em Passo Fundo - verdadeiros shoppings abertos -, faz diferena quanto propaganda por causa do tipo de pblico que circula nesses locais. Muitas vezes, s com as pessoas que circulam nas imediaes h condies de fazer um belo trabalho de divulgao para aumentar o volume de vendas de modo expressivo e com custo bem baixo, praticamente com o material usado no ponto de venda. Uma boa vitrina, uma pessoa bem vestida ou um palhao, tudo chama a ateno. O lojista pode tambm usar o telefone, que agora tem custo baixo. Com a listagem dos clientes por ordem de importncia, baseada no nmero e no valor das compras, comunica por telefone o que est ocorrendo de novo na loja. Isso importante porque, segundo uma lei j citada aqui, os clientes mais frequentes e os mais recentes so aqueles com maior probabilidade de voltar loja. Esse modo de fazer divulgao no muito caro e funciona muito bem, dependendo da maneira como realizado. bom ter sempre presente que no varejo muita coisa depende de como o negcio administrado: o modo de apresentar o produto, quando oferec-lo e onde coloc-lo. Na Itlia, o senhor Cappuccilli, do Grupo Upim, disse que seu filho, na loja Rinascente, tinha por hbito trocar produtos de lugar e, ao fazer isso, realizar a venda. Situaes diferentes geram resultados diferentes. Quem faz campanha de brinquedo no pode deixar o produto escondido no fundo, pois em se tratando de mercadoria preferencial em dado momento da campanha deve ir para um lugar nobre da loja, onde circula a maior quantidade de pessoas, prximo da porta de entrada ou do

caixa. importante colocar sempre em pontos nobres os produtos que so mais importantes para seu negcio e no os dos fornecedores mais espertos. Ento, o modo de colocar o produto no ponto de venda tem peso forte no sistema de divulgao. H quem acredite que divulgar s colocar anncio na televiso, sem se dar conta de que ali concorre com outros anunciantes, com novelas, filmes, notcias, esporte, e esquea que o preparo do ponto de venda talvez a forma mais importante para divulgao. Ao visitar um colega em Passo Fundo, ele disse que o setor de balas avulsas, que estava bem na entrada da loja, era sua pior venda. Alm do risco de furtos, em virtude da localizao, era um setor que dava trabalho, pois para completar a venda o produto tinha de ser pesado, e os valores recebidos eram muito baixos. Mas, assim mesmo, o setor estava num ponto nobre da loja. Um pouco sem lgica: o produto mais difcil, mais problemtico estava no melhor ponto! Conheo outra loja em que, por mais de 20 anos, determinada mercadoria esteve sempre na entrada e certo dia, para minha surpresa, havia uma pilha de panelas no seu lugar. Logo imaginei que era um produto de grande venda. Solicitei que meu comprador fosse falar com o dono a esse respeito, e ele informou que praticamente no vendia aquelas panelas. Pois bem, no ponto principal da loja estava um produto que o prprio dono confessou no ser importante. aconselhvel examinar seu negcio, saudvel dar uma volta pela loja e fazer uma anlise crtica da exposio da mercadoria. vital estar atento ao dia a dia do negcio. importante, por exemplo, que o expositor de guarda-chuvas tenha rodinhas, pois quando chove ele tem de ir para a frente da loja e nos dias de sol ele vai para o fundo. Sem as rodas mais difcil fazer isso; um expositor de guarda-chuvas sem rodas, na prtica, no funciona. Quando falamos em propaganda e divulgao, oportuno falar sobre o leiaute, sobre as atitudes que se adotam no ponto de venda com resultados imediatos. No caso do guarda-chuva, por exemplo, no d para correr ao rdio para anunci-lo quando se constata que comea a chover, mas pode-se ir ao fundo da loja, pegar o carrinho e trazer a mercadoria para a porta de entrada. Nossa empresa vende muitos guardachuvas e por isso o pessoal da GZT, a importadora do produto, de vez em quando nos manda um e-mail quando sente que vai chover: Lembrem-se de colocar o guarda--chuva na frente da loja. So pequenas peculiaridades que ajudam a melhorar o negcio. A propaganda tambm pode ser feita pelas pessoas, no boca a boca. Numa promoo que meu pai fez h 40 anos, ele utilizou 50 emissoras de rdio, mas antes ele reuniu todos os funcionrios e solicitou que avisassem seus familiares e vizinhos sobre o que ocorreria na loja. O resultado foi incrvel, os funcionrios contaram depois que muitos familiares e vizinhos

compraram durante a promoo. Isso mostra que a propaganda pessoal tem uma grande fora. A interao humana significativa, basta ver a ao do pastor e do poltico. positivo usar os colaboradores como primeiro veculo para divulgar a loja. A propaganda comea dentro de casa, feita pelo dono. O dirigente ou o empresrio deve acreditar no seu negcio e divulg-lo a si mesmo e seus pares, pois para quem tem uma pequena loja o acesso mais complicado, caro e difcil para ampla divulgao na televiso e no jornal. Esses veculos so quase inviveis para o pequeno comerciante. E o que sobra? Rdio? Mesmo que seja uma divulgao mais barata, indispensvel fazer uma srie de inseres, preciso estar sempre presente, o que se torna caro, por isso o pequeno comerciante tem de acreditar em si mesmo, na sua loja, na sua fachada. Alm disso, h a internet, que o lojista pode usar a um custo quase zero, porque ele pode cadastrar seus clientes e inform-los por e-mail das promoes e acontecimentos na loja. fcil, a partir do cadastramento, pois s apertar uma tecla no computador para enviar a mensagem. Esse procedimento, porm, no Brasil, ainda muito precrio, a legislao no clara como em outros pases, onde h regras que precisam ser respeitadas.

A TV
Entre os meios clssicos de propaganda, o mais forte, poderoso, caro e elitizado a televiso, mesmo apresentando algumas diferenas em relao a um passado recente. H cerca de 20 anos, em regra, um anncio na Globo/RBS atingia entre 70 e 80% da populao, dada sua abrangncia e a existncia de poucos canais. Hoje existem mais canais abertos e ainda h a TV por assinatura, que, na faixa de renda mais alta, significativa e tem quase cem canais. Isso impele a fazer uma segmentao forte, como o caso de anncios em canais de esporte, por exemplo, mas e fora disso? So muitos canais com filmes, programao cultural, inclusive estrangeiros. Agora, portanto, mais difcil atingir pela TV um nmero muito grande de pessoas. A Grazziotin foi fortssima anunciante em TV quando ela era, segundo nossa percepo, um timo canal de divulgao. No anunciamos mais porque ela se tornou um veculo para ser usado por quem tem produtos de massa. Se a Coca-Cola anuncia na TV em Passo Fundo, h milhares de locais onde se pode comprar esse refrigerante, mas se a Grazziotin anunciar h somente um endereo. Quem v a propaganda da Coca-Cola em casa

anda poucos metros e consegue o produto, mas para chegar at a Grazziotin alguns tero de andar cinco quilmetros. E, alm disso, tem o custo. H algum tempo, calculvamos quanto custava atingir um cliente, agora necessrio calcular quanto a TV custa por cliente que entra na loja. Assim, para alguns setores e negcios pequenos ficou difcil anunciar em televiso, pois alm do custo da veiculao tem o custo do filme. indispensvel uma produo especial do comercial que ir ao ar para competir com a propaganda bem elaborada das grandes empresas, principalmente multinacionais que tm produtos de massa e no precisam trocar sua mensagem todo ms, e tambm das empresas que tm um nico produto, bem mais fcil de anunciar. Na loja de varejo h uma variedade incrvel de itens e anunciar apenas um no ter o mesmo efeito, por exemplo, do que para a General Motors ao anunciar um carro, um produto que est h vrios anos no mercado e cujo endereo para comprar bem conhecido do cliente. Notamos ainda que no adianta veicular anncios na TV uma vez por ano s para aparecer um pouco, pois se o cliente no estiver habituado a ouvir sua propaganda dentro do modelo gua mole em pedra dura tanto bate at que fura a mensagem no trar o retorno desejado. Acredito que isso ocorre porque a empresa fica com uma exposio pequena, muito fugaz, tanto no tempo de cada mensagem quanto no nmero de vezes que veiculada. Outro detalhe: o cliente que no conhece a sua empresa, em regra, nem nota que viu e ouviu voc na televiso. H algo interessante nesse sentido: quando nossa esposa est grvida, parece que aumenta incrivelmente a quantidade de mulheres grvidas ao nosso redor, pois nossa percepo est atenta a essa circunstncia. Isso ocorre porque o grau de interesse que a pessoa tem pelas coisas que faz captar aquilo est na sua frente. Quem no est interessado na Grazziotin nem olha quando ela aparece na TV, a no ser que a empresa continue anunciando, martelando, batendo, at que desperte no telespectador o interesse para verificar o que ocorre na loja que tanto anuncia. Pela insistncia, consegue-se penetrar na mente do consumidor, consegue-se faz-lo decidir ser um novo cliente. Claro, a TV tem essa vantagem de ser auditiva e visual ao mesmo tempo, tem caractersticas positivas, e o lojista deve ter o critrio de saber analisar se ela vale ou no para seu negcio.

O JORNAL
No Brasil, o jornal ainda no um produto de ampla circulao, j que o brasileiro no tem o hbito da leitura. As tiragens so pequenas, e ele

mais usado para a leitura de notcias do que de propaganda. Nos Estados Unidos, comum as pessoas lerem jornal tambm para recortar os cupons de descontos publicados rotineiramente, em especial pelos varejistas. Entre ns, publica-se mais propaganda de mveis, automveis, imveis, mas de varejo mesmo praticamente no h anncios nem existe o hbito de publicar o cupom de desconto. Poucas so as empresas que investem em anncios em jornal. Em regra, anuncia quem consegue verba de seus fornecedores que justifique esse tipo de insero. Nos ltimos tempos, vemos isso com intensidade na rea da telefonia celular, as companhias tm interesse em divulgar porque se trata de um ramo imenso onde h competio forte. O setor de eletrodomsticos tambm anuncia em jornal, os fornecedores tm boas verbas at porque tratam de produtos de alto valor. O varejo popular, as empresas pequenas, no tm acesso fcil mdia impressa. At podemos usar o jornal para enviar periodicamente nossos encartes aos leitores, aps analisar se o pblico o que queremos atingir.

O RDIO
Houve um momento em que se acreditou no desaparecimento do rdio, com o advento da televiso. Alis, disseram que o jornal desapareceria com a internet e nada disso aconteceu, cada um tem seu espao. O rdio est cada vez mais forte, muito mais instantneo, chega mais fcil no local da notcia. O telefone celular deu vantagens enormes s emissoras. E o rdio tambm lazer, quem viaja de carro ou est trabalhando fica ligado ouvindo, inclusive porque as programaes atuais so dinmicas e segmentadas. Em regra, mais econmico, comparando-se com outros veculos, e possvel, muitas vezes, estabelecer uma interao da rdio com seu negcio, isto , pode-se levar a emissora para dentro da loja durante uma promoo. Foi o caso, por exemplo, de Ibirub (RS), onde s 8 horas, a rdio transmitiu de dentro da nossa loja e houve uma divulgao mais presente, mais forte. Podem-se usar os comunicadores que, em regra, tm grande fora sobre a populao local, basta ver o nmero de parlamentares oriundos dessa atividade. A maneira como se utiliza o rdio importante. Apenas um jingle comum que repetido exaustivamente de nada adianta: entra por um ouvido e sai pelo outro rapidamente, o ouvinte no fixa a mensagem e ela cai na rotina. preciso ter um esquema em que a mensagem fique na cabea do consumidor e isso depende do tipo de negcio e da cidade onde est localizado. Nota-se que cada vez mais as particularidades fazem a diferena,

os detalhes do efeito ou no, h muitos modos de fazer a mesma coisa, e escolher o caminho certo primordial. Um dia, o gerente do shopping Iguatemi em Porto Alegre alertou-me para algo interessante: uma banca de sucos que estava sempre cheia de gente e outra, prxima, quase vazia ambas praticamente iguais. A peculiaridade de determinado local pode fazer uma loja ter muito movimento, ao passo que o mesmo tipo de loja, em outro lugar, no. Isso algo que no to visvel, to explcito, por isso indispensvel estar sempre atento, porque invariavelmente existe um detalhe que faz acontecer. So detalhes que podem aparecer no modo de comunicar, de oferecer alguma coisa, e isso no rdio decisivo. Uma promoo, uma venda, uma propaganda para levar o cliente loja no algo to simples. Ns, lojistas, queremos que o cidado saia do conforto de sua casa e v loja deixar seu dinheiro em nossos caixas. No fcil conseguir isso, a mensagem deve ser eficiente, ter credibilidade, deve despertar certo interesse e apresentar as vantagens que estimulem o consumidor a fazer isso com prazer e depois voltar nossa loja. O importante que o cliente venha e depois volte, mesmo sabendo que existem centenas de lojas na cidade. Por isso necessrio destacar-se dos demais, ser melhor do que os outros. Nada simples como um estalar de dedos, tudo deve ser estudado, analisado, aprimorado. E depois de feito algo no rdio recomendvel avaliar os resultados, comparar com outras aes; interessante aferir junto aos clientes a motivao que os levou para a loja. Alis, isso deve ser feito com tudo, independentemente se anncios divulgados no rdio, na televiso, no jornal ou num encarte.

MALA-DIRETA
A mdia que mais praticamos, a mais importante, mais significativa e que achamos fcil de trabalhar a mala-direta. barata, mas tambm tem suas particularidades, isto , como deve ser feita e para quem mandar. A maladireta um produto com o qual o lojista tem as melhores condies para fazer uma medio. Pode-se mandar uma mala-direta para 20 clientes e verificar qual deles foi loja ou enviar a 20 clientes de determinada faixa etria, ou a mulheres, ou a homens, por localizao geogrfica e verificar quantos vieram. Hoje se divide a cidade por CEPs e os Correios entregam a mala-direta conforme for o interesse, e depois medimos o retorno pelo nmero de clientes cadastrados que vieram comprar. O computador a ferramenta utilizada para fazer essa anlise do modo que o lojista desejar.

A mala-direta permite fazer a comunicao com maior riqueza de detalhes do que outras mdias, por ser impressa e somente de uma empresa. Na rdio, na TV, no jornal, o lojista est sempre acompanhado, mas quando ele envia uma mala-direta ela somente dele. A cor, o tamanho, a periodicidade, o nmero de folhas, a forma como os produtos so ofertados, os tipos de ofertas, o modo de se expressar, tudo isso pode ser decidido pelo lojista. Alis, a maneira de se expressar tambm tem peculiaridades. Se colocarmos a frase Tudo com 50% de desconto, temos um tipo de repercusso; se colocarmos Tudo pela metade do preo, temos outro. Certa vez, numa campanha de cama, mesa e banho, a pgina central do encarte ps em destaque a promoo Todos estes produtos pela metade do preo. Vendemos tanto que tivemos de limitar a venda a s duas unidades por pessoa. Na pgina central, expomos produtos de baixo valor nos quais se pode dar at 50% de desconto sem que influa muito na margem de lucro, pois fazer uma promoo para perder dinheiro no o objetivo do lojista. Impressiona a fora que a expresso metade do preo tem, o que facilmente compreensvel, pois a conta rpida na cabea na pessoa, diferentemente de, por exemplo, 50% de R$ 12,50, que exige um clculo. Outra forma dar mais destaque ao valor da prestao em vez do preo final. grande o nmero dos que compram pelo valor da prestao. O tamanho da letra do preo total e da prestao tambm importante. O produto que se deseja vender em maior quantidade deve ter um espao maior na mala-direta e at ocupar uma pgina inteira. Ns chegamos a calcular quanto vende cada pgina do encarte. Ao montar um encarte de oito ou 16 pginas, projetamos quanto esperamos vender. Depois avaliamos para verificar quanto cada pgina representou, quanto cada produto representou, para aprimorar nos prximos encartes. A periodicidade do encarte importante, h quem ache que deva fazer um por semana, mas, o custo alto. Alm disso, a quem ser enviado semanalmente? Ao cliente que vai loja a cada trs meses, a quem s compra material escolar, a quem compra apenas no Natal, ou ainda s no lanamento das colees? O lojista pode comear a descobrir isso por meio do seu sistema interno de informao e estabelecer a melhor periodicidade para a mala-direta. Um lojista pode enviar a mala-direta de dia dos pais para os mesmos clientes que compraram no ano anterior nessa data. Outro pode remeter para mulheres casadas de 20 a 30 anos que desejam presentear os maridos. H empresas que distribuem os folhetos na rua ou nas casas. Acho que entregar para quem no cliente disperdiar papel, mas de todo jeito uma divulgao. H quem entregue na sinaleira, onde os carros so obrigados a parar, mas no caso de uma cidade como Passo Fundo 20 a 30%

das pessoas em trnsito so de outras localidades, o que significa que esse papel foi jogado fora. Em Porto Alegre, ento, perde-se muito mais com essa distribuio. Encartar em um jornal pode ser uma boa alternativa se o tipo de pblico da loja for do mesmo perfil dos leitores da publicao. Cada um precisa descobrir o melhor modo de distribuir a mdia de acordo com sua realidade, ns na Grazziotin preferimos os Correios. Tudo endereado aos clientes dos quais temos o cadastro com caractersticas e endereo, e depois fazemos uma checagem, ligando para determinado nmero de pessoas e conferindo se receberam ou no a mala-direta. O lojista, na mala-direta, deve valorizar seus pontos fortes, os produtos e as datas em que melhor comprar. Se valorizar algo que representa 10% das vendas e conseguir acrescer 20%, ter ganho de dois, mas se acrescer os mesmos 20% em algo que represente 30% das vendas h ganho de seis. Quem forte no Natal faz propaganda forte no Natal, quem forte em brinquedos tem duas datas fortes para anunciar: dia da criana e Natal. O restaurante que forte no domingo deve fortalecer esse dia, pois se a segunda de pouco movimento de nada adianta fazer propaganda para ela. No se faz propaganda daquilo em que se fraco; por princpio, deve-se investir naquilo em que se forte, pois o retorno mais significativo. At porque, embora essa mdia, quando comparada com outras, seja mais acessvel, ela tambm tem custos, porque o papel e a postagem nos Correios so caros. Eu recomendo a mala-direta. H muitos estudos em torno dela por ser a arma mais interessante para o pequeno lojista, a mdia mais barata, eficiente e fcil de usar. Contudo, ela exige dedicao. No s imprimir o folheto e mandar pelos Correios ou atirar na rua, como se fazia antigamente, lanando milhares de panfletos de avio. Cito um caso especfico de nosso empreendimento em Porto Alegre, o Centro Shopping. Ele est localizado em um local privilegiado (para quem conhece, fica de frente para a Rua Voluntrios da Ptria e a sada tem frente para a Rua Jlio de Castilhos), onde passam dezenas de milhares de pessoas todos os dias; logo, esse o meu pblico e tenho de faz-lo entrar no meu empreendimento. Nesse caso, no adianta propaganda na TV que abranja toda a grande Porto Alegre nem publicidade em rdio, pois tem pblico igual. Devo me ater aos que ali passam todos os dias. Posso tambm determinar uma rea de mais ou menos 300 metros de raio ao redor do shopping, o que viabiliza perfeitamente o negcio e o custo da propaganda combina com o valor existente para investir. Como um pblico definido, pode-se periodicamente fazer pesquisas e direcionar o foco de propaganda e marketing. Mas nunca se pode esquecer que eles esto passando na frente do shopping e precisa-se achar a forma certa de convid-los a entrar. No caso de Porto Alegre, quando nos direcionamos dessa forma, houve um aumento gradativo de

clientes, e viabiliza-mos o empreendimento.

Logstica

EM TODA ATIVIDADE HUMANA fala-se em logstica, especialmente na rea de transporte, de distribuio e de fabricao de mercadorias. O que se nota que o mundo comeou a ficar mais barato, o que feito em grande escala fica mais econmico. Nesse aspecto, a logstica importante. Um problema de competio da soja gacha o transporte at o porto, feito por caminho: mais caro e h perdas no trajeto. Nos Estados Unidos, os rios Mississipi-Missouri cortam o pas de norte a sul e permitem o transporte por barcaas, reduzindo o custo de escoamento. No Brasil, a situao mais grave pela baixa capacidade de estocagem, por isso se formam enormes filas de congestionamento no porto de Paranagu. Tudo isso custo que incide sobre o preo final e influi na capacidade de competir no mercado internacional. O componente logstica tornou-se vital para ser competitivo. No comrcio a mesma coisa, o objetivo baratear a operao, reduzir os custos do produto at chegar s mos do consumidor, o que envolve muitas aes, inclusive no processo de compra. Quem compra grande variedade em pequenas quantidades de cada produto altera a postura do industrial que fabricar pequenas quantidades. Logicamente, isso se refletir no custo final, pois cada produto, para ser fabricado, tem sempre um incio, um meio e um fim, e isso demanda tempo, materiais, energia e mo de obra. Para um pedido de 50 sapatos em cinco modelos, por exemplo, cada um com dez peas, invariavelmente as dez peas com cinco numeraes diferentes, haver 25 processos de fabricao. Em contrapartida, se forem comprados 50 pares de um s modelo, haver s cinco operaes na fbrica e o custo ser menor. Depois disso h ainda a embalagem e etiquetagem para cada tipo, constando na nota fiscal de transferncia de cada produto ter uma linha e um cdigo. Cada coisa que se cria tem acompanhamento do incio do processo de fabricao at chegar ao consumidor. O que chamamos de logstica a simplificao de todo esse processo e fundamental simplificlo para barate-lo. H estudos profundos de logstica em toda atividade humana de forma a simplificar aes, diminuir o nmero de operaes e, ao mesmo tempo, reduzir custos para ser competitivo. Com a globalizao da economia, tornamo-nos refns de quem fornece mercadoria com menor custo. Alm

disso, h particularidades que so prerrogativas de certas regies do mundo. H lugares onde, por exemplo, determinado mineral aflora e no necessrio cavoucar trs quilmetros para consegui-lo, e essa diferena brutal. Nossa mina de ferro de Carajs, a cu aberto, tornou o Brasil o maior exportador do mundo e a Vale, uma das empresas mais rentveis. E fantstica toda a logstica, desde extrair o minrio, carregar em caminhes de 250 toneladas, levar aos vages para o transbordo no porto, carregar o navio em poucas horas at fazer chegar ao Japo um produto mais barato do que o da Austrlia, que est bem mais prxima daquele pas. A rea do frango, da qual o Brasil o maior exportador, tambm muito interessante na logstica. Em Santa Catarina, um motorista de um caminho de rao me disse que esse setor est em atividade 24 horas. O caminho no para, em cada turno troca de motorista e isso bom para o avirio. Se fossem trs caminhes com turno de oito horas, exigiria trs vezes mais capital para fazer o mesmo. Os avirios cresceram, a capacidade de abate e a tecnologia nos frigorficos so espantosas. Tudo aproveitado, inclusive penas e vsceras. Os ps do frango so muito apreciados em alguns pases. O processo que envolve o frango, do incubatrio distribuio dos pintos at um pedao da asa chegar mesa de um consumidor do Oriente, perfeito. E tudo logstica. Veja a Sadia. Possui centenas de caminhes pequenos e mdios, milhares de produtos distribudos ao ano entre cada um dos nove centros de distribuio, e milhares de clientes s no mercado interno. Alm disso, h a exportao do frango congelado por meio de contineres, em que se precisa de um sistema frigorfico, para que o produto atravesse o mundo e chegue ao prato do consumidor em perfeitas condies. Quantas aes esto envolvidas nessa logstica? Quanto demandou estabelec-la, para que funcione com eficincia? E os volumes so fantsticos! O comrcio uma sequncia disso tudo, o elo entre indstria e consumidor, e o processo no pode ser atravancador, mas fluir livremente. Quem tem boa logstica chega ao ponto de venda com um produto mais barato, melhor, mais atualizado. Na rea farmacutica, no passado, era preciso comprar medicamentos em So Paulo em grande quantidade por causa do frete e para ter preo melhor; hoje, em cada regio ou grande cidade, h um centro de distribuio onde se faz o pedido pela manh e se recebe tarde, ou seja, no preciso estoque no estabelecimento. O custo da farmcia no que se relaciona ao estoque quase no existe. Claro, isso possibilita que os centros de distribuio vendam diretamente ao consumidor. O servio de telepedidos permite entregar em casa uma infinidade de produtos, at lojas de material de construo fazem isso com algumas mercadorias.

Os aspectos ligados logstica parecem sem fim. A Dell inovou em computadores: o cliente liga ou acessa o site, diz quais configuraes deseja e em poucos dias o produto est na casa dele. As coisas se adaptam para facilitar o processo de entrega do produto ao consumidor. A loja que no consegue fazer isso comea a atravancar o processo de baratear, de facilitar, de fazer a logstica fluir normalmente, encarecendo suas mercadorias e desse momento em diante passando a ter dificuldades. Por isso aconteceu a intensa segmentao do mercado, lojas dedicadas a um s produto. A logstica e a forma de ele fluir permitiram que se trabalhasse desse modo. O seguimento de material esportivo um exemplo, moda para tamanhos grandes outro. Por causa do processo de baratear o produto, o mercado fica cada vez mais segmentado. O pequeno lojista deve dar ateno questo da logstica, escolher bem seu foco, especializar-se de forma que consiga absorver e usar essa mecnica. Um pequeno lojista que queira fazer de tudo dificilmente conseguir sucesso, pois as quantidades que comprar sero mnimas, a variedade de atitudes ser grande, o que acabar dificultando a logstica e aumentando os custos. mais fcil trabalhar com uma loja que s vende tnis do que com uma que vende tnis e sapato. A logstica no se d s na rea do transporte, a mais falada; ela tambm est na embalagem, em conseguir que o produto seja etiquetado na fbrica e possa ser usado o cdigo de barras do fabricante. Tudo influi. Comprar um produto que demora cinco dias para chegar ao ponto de venda, prontinho para ser consumido, melhor do que um que demora 15 dias, pois esses dias tm custo. O prazo de pagamento vigora a partir da extrao da nota no fornecedor. Quanto mais rpido vender o produto, menos capital de giro preciso. Reduzir o nmero de fornecedores interessante. Na Grazziotin constatei que tnhamos 90 fornecedores de cama, mesa e banho e 87 de calados. Nosso comprador ficou um pouco solto e achou que o segredo era comprar de todos. Reduzimos esse nmero para menos de 30 fornecedores, o que significa s 30 conta-tos, apenas 30 faturas. E a empresa acabou sendo mais importante para esses 30 fornecedores do que para os 90. Vrias coisas podem ser feitas para influenciar positivamente o lucro e a competitividade do negcio. No dia a dia, o lojista deve procurar sempre processos que possam ser simplificados e otimizados. A essncia da logstica a de sempre procurar fazer tudo de modo mais fcil, mais rpido, mais barato. So coisas que podem ser feitas at no trajeto que leva o sujeito de sua casa para o trabalho. H um trajeto que poder ser mais rpido, mais curto, economizando tempo e combustvel. Para obter lucro preciso, cada vez mais, ter uma operao econmica e

lucrativa. Entre duas lojas do mesmo ramo, uma do lado da outra, uma com custo dez e outra com custo 12, a tendncia que a de custo menor acabe comprando o outro negcio. Acontece que esses dois pontos podem ser de vida ou de morte do estabelecimento. Por isso a logstica deve estar presente na cabea do comerciante em tudo: a maneira de colocar o produto na prateleira, a altura e a profundidade de cada uma, o nmero de prateleiras, o corredor da loja, tudo logstica. Onde deve ficar o caixa da loja? Antigamente se colocava no fundo, para que o cliente olhasse toda a loja antes de pagar. Quem tinha dois andares instalava o caixa no segundo. Essa histria de obrigar o cliente a fazer algo muito relativa, tanto que na maioria das nossas lojas o caixa est na porta de entrada. Quem quiser levar o cliente at o fundo da loja precisar despertar esse interesse por um motivo que no seja o pagamento. Colocar uma tima oferta no fundo pode ser uma alternativa. Na minha viso, o caixa tem de ficar na porta de entrada, at porque isso facilita a vigilncia, pois para o malandro pegar um produto e sair sem pagar mais difcil. Alm disso, quando h no caixa quatro ou cinco pessoas pagando, quem passa do lado de fora acha que a loja tem muito movimento. Com o caixa no fundo, corriqueira a sensao de que a loja est vazia. Tive essa experincia em Cuiab. Por onde passava parecia que as lojas estavam sempre vazias. Fui verificar e vi que havia gente nos fundos, onde ficam os caixas. Aprendi que um corredor de loja pode ficar longe da parede no mximo oito metros, distncia de que a pessoa consegue distinguir com melhor exatido a cor e o modelo da mercadoria. Por que Sam Walton foi flagrado medindo a largura de um corredor aqui no Brasil? Porque essa medida importante para um hipermercado com 70 ou 80 metros de comprimento. Se o corredor for muito estreito, aquilo parece no ter fim, parece longe. Agora, se aquela avenida for um pouco alargada, parece que tudo fica logo ali, fica mais perto. Outro aspecto da logstica agrupar os produtos facilitando a escolha do cliente. Por exemplo, em vez de vender cada camisa por vrios preos melhor ter vrias com o mesmo valor, fica mais fcil para o comprador escolher. Na Pormenos fazemos tudo por faixa de preo. H camisas de R$ 29,00, de R$ 34,00 e de R$ 39,00, fica mais fcil escolher. Nas lojas sem essa preocupao h uma camisa de R$ 29,00 ao lado de uma de R$ 89,00 e de outra de R$ 59,00, tudo est misturado, dificultando a atitude do cliente. Isso a logstica de apresentar o produto no ponto de venda e o Brasil ainda est atrasado nesse sentido. Na cozinha, a logstica fundamental: saber onde est e manter no lugar o sal, a carne, as verduras, os temperos, as panelas, os utenslios facilita tudo. Pense na demora de procurar algo que no tem lugar certo. Logstica a palavra nova para organizao e ficou mais sofisticada por abranger e viabilizar grandes

negcios, grandes empresas, grandes necessidades. Ela facilitou o desenvolvimento do comrcio internacional. Para um pas, quanto melhor sua logstica, melhor a sua situao. Em dezembro, na Grazziotin, transferimos 3 milhes de peas. Em princpio, nosso depsito recebe em 30 dias 3 milhes de peas e remete 3 milhes, so 6 milhes de peas movimentadas. Isso envolve conferir, guardar, distribuir, tudo 100% certo. Sem um sistema definido, em que a mercadoria chegue do fornecedor na embalagem de tamanho certo, na quantidade certa, nas cores certas, etiquetada com o preo de venda, seria quase impossvel tal operao. Antigamente, em incio de estao, as mercadorias chegavam a ficar 45 dias parada espera de etiquetagem, e a fatura delas j sendo quitada sem estar vendendo, ou pior, deixando de vender. A logstica agora est incorporada na vida das pessoas e das empresas, independentemente de serem pequenas, grandes ou multinacionais. Logstica facilitar as aes, e no comrcio isso fundamental, pois nossa atividade o somatrio de pequenas atitudes que ao final do o faturamento da loja. Diferente da indstria, em que h uma linha de produo, h quantidade maior de produtos feitos com a mesma atitude. A ideia bsica da logstica reduzir os custos do varejista, de forma que seu negcio seja mais competitivo e ao mesmo tempo obtenha lucratividade maior. Muito podemos fazer com um trabalho efetivo de observao, pois logstica observao e quem observa o processo consegue melhor-lo. O lojista deve analisar a quantidade de vezes que faz a mesma coisa. Se no produto em que adota quatro atitudes conseguir diminuir para trs, reduzir em 25% o custo dessa operao. Por isso ele deve observar seus procedimentos o dia inteiro. Entre o que pode ser feito para alcanar esses resultados, est a transferncia, para um fornecedor efetivamente parceiro, de algumas operaes que o lojista normalmente executa. Ao fornecedor parceiro podese solicitar que o produto seja etiquetado com a etiqueta do lojista, com o seu cdigo de barras, com o preo j determinado; assim a mercadoria vai direto da fbrica para o ponto de venda, evitando os custos do manuseio inerentes a tal operao. Pode-se solicitar tambm que a mercadoria seja embalada em lotes de seis unidades, facilitando inclusive a conferncia. possvel, tambm, obter caixas padronizadas. As panelas de alumnio, antigamente, eram fornecidas em uma caixa e as tampas, em outra. Agora no mais assim, cada panela j vem com sua tampa. Isso at agrega custo, mas em compensao facilita a logstica. Em muitas circunstncias, o fornecedor o maior aliado nesse sentido. Como salientamos, as operaes dos funcionrios devem ser individuais.

Alm disso, importante que todos saibam fazer tudo, que haja um tipo de rodzio nas atividades da loja, evitando lacunas quando algum sai de frias, fica doente ou mesmo sai da empresa, por ser o nico responsvel por determinada operao. H muitas vantagens quando todos fazem de tudo, mas o que mais significativo para a pessoa, se ela souber fazer todo o trabalho da loja, que ela se sente mais importante e valorizada, algum que j no faz s pacotes, por exemplo, mas que atua no caixa, recebe mercadorias, atende clientes. Sentimos isso em nossa empresa. Em lojas com muitos caixas recomendvel fazer fila nica, pois h um fluxo mais contnuo, sem o risco de uma pessoa esperar em demasia, porque quem estava em sua frente na fila demorou muito. Dependendo das circunstncias, possvel ter um caixa especial para pessoas idosas, com criana de colo ou portadoras de alguma deficincia. Tambm pode-se ter algum funcionrio observando a fila, para passar para frente algum nessas condies. Em dias de intenso movimento, saudvel ter algum na organizao da fila do caixa. J constatamos que as pessoas aceitam bem quando se d prioridade a algum que merece - idoso, deficiente, gestante , notamos isso nos embarques nos aeroportos. As pessoas aceitam e at se sentem bem porque o favorecido realmente merece e porque sentiram carinho e respeito com quem diferenciado, o que acaba valorizando o trabalho e a imagem da loja. Ter embalagens prontas outra atitude na rea da logstica que agiliza o fluxo dos caixas. O tamanho da sacola, por exemplo, deve ser definido pelos tamanhos e tipos dos produtos comercializados, pois isso tambm envolve custos. H empresa que no tem tal preocupao e deixa de ser gil em dias de movimento intenso. A agilidade no atendimento quando a venda se concentra, especialmente em vspera de eventos grandes, mostra ao cliente que o lojista est preocupado em atend-lo com rapidez. possvel fazer combinaes de mercadorias, como nas cestas de Pscoa e Natal, ou ofertas do tipo Compre a pasta de dente e leva a escova, Compre desodorante e leve sabonete. Quem usa muito esse combo o McDonalds, onde o cliente j pede pelo nmero que est no cardpio - isso facilita a logstica. Na China, pelo enorme movimento, algum j anota os pedidos na prpria fila. Quando a pessoa chega ao caixa s pagar, pois a encomenda est pronta. Assim, em vez de a loja atender dez pessoas por minuto, atende 30. Algum poder dizer que sua empresa no tem esse problema! Tem, sim, pode no ser igual ao McDonalds, mas existem gargalos, estrangulamentos dentro do negcio que atrapalham, do custo e precisam ser eliminados. Mais do que antes, preciso observar o horrio de atendimento da empresa em funo do comportamento do cliente. No adianta abrir s 8 horas da manh se os clientes s aparecem depois das 10 horas. Vem se

intensificando um deslocamento do horrio de funcionamento, h mudanas na hora de o comrcio funcionar e a logstica deve estar agregada a elas. preciso saber o nmero de pessoas que entram na loja em cada horrio, o valor de venda por horrio e adequar o negcio aos nmeros. Pode-se, tambm, definir a hora para receber os vendedores viajantes. Conheci colegas empresrios que estavam disponveis para eles inclusive em horrio de pico. Ns, h muito tempo, atendemos esses profissionais somente s teras, quartas e quintas-feiras tarde. Pode-se tambm definir o horrio para o recebimento de mercadorias no depsito. Tudo deve ser observado permanentemente, visando agilizar o processo de atendimento, pois hoje em dia ningum mais tem tempo. E, mesmo que tenha, o cliente quer ser atendido com rapidez. Logstica um dos fatores importantes para a lucratividade do comrcio.

Informtica

A INFORMTICA MUDOU O MUNDO e, em decorrncia, o comrcio. A Grazziotin foi pioneira em montar um sistema computadorizado e essa talvez seja uma das razes de seu sucesso. Desde os primeiros tempos da informatizao, Olanir Grazziotin, que gosta de informtica e sempre se orientou para essa rea, foi muito importante nesse processo. Somos a primeira empresa do interior do Rio Grande do Sul a ter um IBM/3 no tempo em que perfurvamos cartes para depois processar os dados. Dezenas de pessoas digitavam notas fiscais e outros documentos, inclusive contbeis, nesses cartes para posteriormente pass-los na mquina e fazer a leitura. Demorava de 15 a 20 dias para ter os resultados, mas sem isso no havia como obter algumas informaes. Era at possvel t-las, mas com uma defasagem to grande que em alguns casos pouco adiantava. O credirio foi o primeiro setor informatizado e nos destacamos nele. Houve poca em que vendamos em 36 pagamentos e o juro no era to alto. Como o dinheiro era barato, tnhamos tambm um crdito de longo prazo do fornecedor que ia de 90 a 540 dias. Com um prazo mdio de 315 dias para pagar, a venda a crdito tornou-se para a Grazziotin algo fantstico. Nosso movimento era grande, vendamos muitssimo. Alm disso, como sempre trabalhamos com capital prprio - este outro segredo, quem tem capital prprio consegue ser um comerciante de vanguarda -, fizemos um credirio amplo, facilitado graas aos dados fornecidos pela informtica que estava a nosso favor. Tnhamos dados sobre o volume de crdito fornecido, os pagamentos das prestaes e a inadimplncia, e os gerencivamos pelo computador, pois manualmente era quase impossvel pela quantidade de lanamentos e de operaes. medida que aumentvamos o nmero de filiais, precisvamos de um batalho trabalhando para fazer a transferncia de mercadoria para as lojas, controlar seus estoques, os retor-nos e acompanhar as vendas. Sempre primamos por ter informaes, evitvamos trabalhar no escuro. lgico que a intuio importante, mas ela precisa ser consolidada ou checada por meio de dados concretos. A informtica revolucionou o comrcio desde seu incio, como fez com os bancos, com a indstria e principalmente com a rea das comunicaes. uma ferramenta de que nenhum lojista, por menor que seja, pode prescindir. O camarada que

trabalha sem informatizar-se sobrevive, mas no cresce, no consegue se expandir. Alm do mais, a informtica popularizou-se de tal modo que existem equipamentos e programas especficos para a maioria dos negcios. at possvel que muitos programas no sejam totalmente especficos para determinado negcio, pode ter algum detalhamento desnecessrio, mas em regra fornecem informaes que possibilitam um melhor gerenciamento do empreendimento. Quem analisa que nas lojas tudo feito na base do cdigo de barras e do carto magntico entende por que a informtica tornou-se vital. A Pormenos, uma loja popular, num dia prximo a um evento chega a atender 2 mil clientes. Isso seria praticamente impossvel em uma loja tradicional. Hoje o cliente chega ao caixa e, ao dar um cdigo, o software j mostra quem ele , o nmero de compras que fez, o limite de crdito, as prestaes a pagar, o nmero de dias de atraso mdio. Se necessrio, para consultar o Servio de Proteo ao Crdito s apertar um boto para, em segundos, obter a resposta. S essa operao com o SPC, feita antigamente por telefone, quanto tempo demorava? Alm disso, as informaes que entram no sistema vo fornecendo novos dados para ter condies de avaliar o credirio em termos de cobrana, de controle de estoque, de cotas de compra, de rentabilidade da loja, por produto e por setor, ou seja, todas as informaes desejadas. A informtica tambm d maior segurana para ter teorias, filosofias e regras de trabalho definidas na empresa a que as pessoas so at impelidas a obedecer. Nesse contexto, importante lembrar: a informtica sozinha no soluo, o fato de ser informatizado no resolve tudo. sempre o que temos reiterado: por trs de tudo esto as pessoas. Algumas a usam bem, outras se embaralham, como ocorre com qualquer tipo de ferramenta. Para usar a informtica preciso ter pessoas preparadas, pois quanto mais poderosa a ferramenta maior a possibilidade de erro. Ferramenta de baixa capacidade de ao tem baixa capacidade de destruio, ferramenta poderosa tem alta capacidade destrutiva. Por isso importante conhecer os sistemas de gesto, conhecer teorias da administrao, praticar teorias consistentes, porque os dados que o lojista obtm podem dar mais agilidade, tanto para fazer algo funcionar de acordo quanto para funcionar em desacordo. At determinado perodo tivemos a informtica como coisa nossa, todo o processo e sua evoluo foram feitos por pessoas daqui, pois no havia empresas prestadoras de servio especializado. Com o apoio da IBM, montamos uma equipe interna e muito do que fizemos era especfico para ns, o que ajudou bastante. Tnhamos inclusive programas que foram usados pela IBM em outras empresas. Num programa sobre logstica de transporte, a Grazziotin serviu de parceira da IBM. Hoje diferente,

possvel comprar tudo pronto. H empresas prestadoras desses servios, tanto para equipar o negcio quanto para desenvolver programas, conforme as necessidades aparecem. A prpria fiscalizao do governo exige que o empresrio se informatize, no h condies de o fisco ter controle eficiente do mundo empresarial sem a informtica. Mudou tanto que at fica difcil trabalhar sem um sistema informatizado. Empresa que no se informatiza fica em descompasso com o mercado. A agilidade faz parte dos negcios e a informtica possibilita isso. Imaginem se o caixa do supermercado em vez de usar o cdigo de barras digitasse o nmero de cada produto! Hoje, em poucos instantes, o consumidor passa pelo caixa, que justamente o gargalo do supermercado e da loja, gargalo esse que se afunila muito nos dias em que as vendas so maiores e nos horrios de pico. Hoje notamos que at os minimercados esto se informatizando, praticamente todos os produtos usam cdigo de barras. Essa rapidez toda uma necessidade da vida moderna. A informtica mudou a cara de tudo. Seria quase impossvel administrar a nossa empresa sem ela. A Grazziotin chegou a ter 2.700 funcionrios e 60 ou 70 lojas, hoje temos 240 lojas e 2 mil funcionrios. No h aqui a conotao de desemprego porque muita coisa, como frota de veculos, propaganda, segurana, refeitrio e a prpria informtica, foi terceirizada. Mas, se estivssemos no sistema antigo, teramos mais de 5 mil funcionrios e seria uma Torre de Babel, dificilmente nos entenderamos. A rede Pormenos recebeu em 2007 10 milhes de peas de roupa e transferiu-as para suas lojas, onde vendeu todas as peas, isto , s na transferncia de mercadorias so 30 milhes de operaes. Imagine isso com as operaes de preos, com fechamentos mensais e todas as outras aes que envolve o credirio! Mais, estamos com cerca de 700 mil clientes ativos, comprando ou pagando no decorrer do ano. Sem a informtica, creio que seria impossvel realizar todas essas aes. Quando vemos o que a informtica faz, ficamos abismados. Ao olhar para essas pequenas mquinas to complexas e perfeitas, fica difcil de acreditar que tudo seja realidade. Tenho dito que se o rei da Frana aparecesse em nossos dias seria capaz de trocar o reino por um computador. Varejo com lucro precisa de um sistema de informtica, por menor que seja, pois o cliente exige rapidez, o prprio lojista precisa da informao sua disposio do modo mais rpido possvel. Antes se esperavam 15 dias para obter uma informao e levava-se at 15 dias para tomar uma deciso; hoje as informaes chegam em tempo real e a deciso deve ser tomada em tempo real. Vamos a um exemplo: o inverno dura quatro meses, nesse caso, se for recebida com 15 dias de atraso a informao de que uma mercadoria est vendendo, dificilmente haver tempo hbil para rep-la na gndola,

mesmo porque o fabricante tambm precisar de alguns dias para atender ao novo pedido. Com a informtica, possvel saber sobre o desempenho das mercadorias em tempo real e ter a chance de abastecer as lojas com o que est vendendo, ainda dentro do perodo de inverno. A informtica exata na hora de analisar quem paga e quem no paga, de avaliar quais produtos vendem mais, de analisar qual produto d mais lucro e de estabelecer controles. Ela fria, matemtica, e por isso que por trs de tudo deve ter pessoas competentes, que saibam interpretar os dados para direcionar o negcio no sentido de ganhar dinheiro. Ela til desde que bem usada. A informtica incorporou-se vida humana, e a cada dia tudo se torna mais difcil sem ela. Outra coisa: importante esgotar a tecnologia que se adquiriu. Em Saint Louis, nos Estados Unidos, visitei a filial da IBM, e a primeira coisa dita pelo gerente foi que no devamos olhar o tipo de equipamento ali existente porque era antigo, j que a filial no estava adequada s novas tecnologias da empresa. Ou seja, a prpria IBM, dentro de seu negcio, procura esgotar a capacidade de seus equipamentos. E isso deve ser feito pelo lojista, ele precisa saber a vida til do equipamento e calcular, para que seja quitado dentro desse perodo. Se for antecipar a troca, porque uma nova projeo foi feita e a nova situao tornar essa operao rentvel. O importante verificar a vida til do equipamento e compatibiliz-lo com o negcio. Procuramos fazer isso na Grazziotin, realizando as coisas medida que do resultado. Procuramos estar um pouquinho atrs da vanguarda. Geralmente a vanguarda muito cara. Tudo o que muito novo, alm de ser caro, tem risco maior.

Margem

EM PRINCPIO podemos dizer que margem a diferena entre o preo pago pela mercadoria e o preo pelo qual ela vendida, chamamos isso de lucro bruto. No balancete lana-se o que foi vendido, 10 mil reais, por exemplo, e depois o custo das vendas, 5 mil reais; sobra 5 mil reais, que so o lucro bruto. Se dividirmos esses 5 mil pelos 10 mil reais, o percentual dessa operao ser a margem; nesse caso a margem seria de 50%. Aqui comea a histria. H duas linguagens de margem: a linguagem de margem de cima para baixo e a de margem de baixo para cima. Esse o primeiro problema. Muitos lojistas afirmam que compram a mercadoria e marcam 50%, o que parece timo: como as despesas somam 30%, sobraria ainda 20% de lucro. No geral, porm, as despesas so calculadas pelo preo de venda, ou seja, pelos 10 mil reais, pois no h como calcullas pelo custo; isto , quanto custou a eletricidade sobre a venda, quanto custou o pessoal sobre a venda. Assim, o clculo da despesa feito sempre sobre a venda, sobre os 10 mil, enquanto a margem, se for calculada de baixo para cima, sobre os 5 mil, que o custo. Nesse caso seria 50% sobre 5 mil. S que, se a despesa for de 30% sobre 10 mil reais, nada sobrar. O certo calcular a margem sobre um parmetro nico, que o preo de venda da mercadoria, preo final do faturamento do ms, tudo sobre os 10 mil reais. Assim, 50% sobre 10 mil reais, o clculo de 5 mil de margem e 5 mil de custo da mercadoria. Se o clculo fosse feito de baixo para cima daria 100%, pois compraria por 5 mil e venderia por dez mil. preciso ter parmetro nico de clculo de custo e de margem e isso deve ser feito sobre o preo de venda. A Grazziotin faz um pouco diferente por ser regulamentada pela Lei das Sociedades Annimas, que manda fazer os clculos sobre o preo de venda menos os tributos, porque entre eles tem dbito e crdito. A Grazziotin primeiro pega os 10 mil e tira os impostos, que somam 26,25%. Isso d o preo da venda lquida e sobre ela que calculamos os ndices de despesa e de margem. Mas quando se trata do comrcio tradicional calcula-se tudo sobre o preo de venda, que em nosso exemplo seriam 10 mil reais. Entre preo de venda e preo de custo deve sobrar uma margem. O lojista marca na mercadoria 50% sobre a venda; assim, sobre os 10 mil reais 5 mil

reais sero o seu lucro bruto. Depois ele calcula todas as suas despesas e essa soma d 40% sobre os 10 mil reais, sobrando, em princpio, 10%. So mil reais de lucro bruto, pois sobre ele ainda incidir o desconto do imposto de renda e da Contribuio Social. Hoje h no Brasil um divisor de guas que foi criado pelo Super-simples Nacional. Ele criou para as micro, pequenas e mdias empresas com faturamento de at 2 milhes e 400 mil reais por ano uma regra diferente de clculo de imposto que inclusive engloba o imposto de renda. Acontece que as empresas pequenas no tm mais crdito de ICMS e, em decorrncia, no podem conceder tal crdito. Em geral, no podem mais vender a empresas maiores, tendo em vista que elas precisam desse crdito na hora de vender. Houve um divisor: pequenas e grandes empresas, as que tm crdito e podem conced-lo e as que no tm. No sei se isso sobreviver, pois essa diferena to grande isolou as empresas pequenas das grandes. Dificultou para a pequena empresa vender mercadorias para as grandes por no dar crdito de ICMS, o que significa 17% a mais na hora de vender. Quando a Grazziotin compra de empresas que do crdito de ICMS e paga R$ 100,00, na realidade a mercadoria custa R$ 83,00, pois R$ 17,00 so o crdito. A mesma mercadoria comprada de empresa que no concede o crdito custa exatamente os R$ 100,00, uma diferena grande. Por isso, muitas empresas pequenas, hoje, tm duas razes sociais: uma que tem crdito de ICMS, e outra que no tem. No sei aonde o governo quer chegar ao simplificar a carga tributria, isolando as pequenas indstrias. O importante verificar que o clculo de margem muda de acordo com o modelo de empresa, ento devo ser mais conceitual em vez de ir para a prtica, pois teria de fazer clculos para cada tipo de empresa, cada ramo, cada setor e cada nvel de faturamento. difcil criar um conceito de margem para ser aplicado genericamente, mas vamos tentar. Margem o que disponibiliza a lucratividade da empresa. O que o comerciante precisa fazer? Buscar a maior margem possvel para o seu produto e h vrias formas para isso. Primeiro, comprar mais barato. E so vrias as prticas para conseguir isso: o lojista pode fazer leiles, pode procurar um fornecedor que tenha escala melhor, com caractersticas que permitam fazer o produto por menor preo, e, no fornecedor, conseguir um bom parceiro. Se a loja comprar do fornecedor todos os meses, ele dar um diferencial, pois ao ter demanda automtica estabelece um ciclo de produo automtico com alguns custos reduzidos. A Grazziotin procura sempre praticar a parceria, j que a poltica da empresa ter parcerias. Com esse comportamento, a empresa torna-se preferencial para um parceiro que consiga lhe dar uma condio melhor. Reduzir o preo de compra um modo de ampliar a margem.

Outro modo concentrar o negcio, pois quanto mais diversificado menor a quantidade de cada tipo de mercadoria que ser possvel comprar. Qualquer diviso que se faa envolve custos, seja de embalagem, de transporte, ou de notas fiscais a mais, so divises que o lojista precisa ter no depsito ou na loja para guardar cada tipo de mercadoria. Enfim, dividiu tem custo. Assim o mix deve ser o ideal; se for muito amplo, o custo aumenta. Quanto mais diversificada a loja, maior o custo de cada produto. Da vem tambm essa tendncia da segmentao, da especializao. Fica difcil competir com quem trabalha s com determinado produto, obviamente ele consegue penetrar bem nas particularidades de como conseguir a mercadoria mais barata. Antigamente a maioria das lojas de material vendia ferro de construo, hoje h empresas que vendem apenas esse produto e mais difcil competir, pois elas esto concentradas nisso: o sistema, o modelo, o processo, a atividade, a ateno, a inteligncia, a expertise da empresa est toda concentrada no ferro. Assim, quanto mais diversificada a loja, mais difcil de obter margem alta. Uma das tcnicas diminuir o mix de produtos e mant-lo num patamar que permita a maximizao da venda lucrativa, possibilitando concentrar compras com parceiros que ofeream um custo menor dos produtos. Pode-se ainda elevar a margem comprando oportunidades e para isso preciso estar atento ao mercado. Para quem trabalha com calados, por exemplo, pode aparecer uma empresa com quantidade enorme de certo produto na fbrica por erro de produo, por causa de alguma exportao que no deu certo ou mercadoria de um cliente que deixou de pagar. Nesses casos, possvel comprar grandes lotes com preos mais convenientes, permitindo at vender um pouco mais barato, mas com margem melhor. A reduo dos custos da manipulao do produto tambm ajuda a melhorar a margem. Quem consegue produto embalado e etiquetado na fbrica, j em lotes certos, que no necessitem de muita manipulao no depsito, pode reduzir o nmero de pessoas no setor e o custo da mercadoria para chegar ao ponto de venda menor. Quem reduzir custos dentro da loja e assim mesmo vender mais obter margem maior. O lojista consegue melhorar a margem com vrias atitudes pequenas. No uma atitude nica que aumenta a margem. Outra maneira de elevar a margem vender mais caro. Mas quem decidir por fazer isso no pode tirar o olho da concorrncia. Para vender mais caro necessrio oferecer servio melhor e diferenciado e isso tambm tem custo. Em todo caso, se o custo do servio menor do que a margem maior obtida, vale a pena. Nos produtos mais exclusivos, de butique, com mais status, essa prtica bem utilizada. Em regra ningum entra na joalheria

para comprar joia barata, at porque, se ela baratear em demasia os produtos, eles vo se desvalorizar. Quem aumenta o preo pelo status so as grifes; quanto mais valorizada uma grife, mais ela usa esse expediente. Em Milo ou Paris, nas ruas da moda, encontramos manses suntuosas com trs ou quatro peas de roupas na vitrina e mais meia dzia exposta do lado de dentro, valendo milhares de dlares cada uma, e h quem compre. Essas coisas excepcionais so exemplos de algo praticado e que o lojista pode fazer de modo simples para melhorar seu negcio. De repente tem um produto exclusivo conseguido de forma excepcional que pode valoriz-lo, dentro da aceitao do mercado, colocando nele margem maior. Muita gente fala em mix de margem, que realmente uma frmula importante. Como funciona? Para quem tem um custo de 30% e deseja ganhar 10% sobre a venda, a margem final deve ser de 40%. Assim, coloca no oramento a despesa de 30% e a margem de 40% e deve ficar atento, pois nem todos os produtos do essa margem, mesmo que se queira. Isso difcil porque cada produto tem particularidades prprias, inclusive h certos custos que no so agregados especificamente a cada produto. o caso, por exemplo, da embalagem: uma sacola plstica de um real para um produto de dez reais significa 10% de despesa de embalagem. Na mesma sacola um produto de R$ 20,00 gera 5% de despesa de embalagem. Ento fica difcil fazer o custo especfico por produto, mas possvel determinar nveis de margem por produto ou por setor. O que pode fazer quem tem calados, um setor competitivo, e no consegue essa margem de 40%? Talvez ela fique em 38%, embora a despesa continue 30%? preciso um produto complementar que proporcione margem maior, de 43%, 45%, e, pela mdia, permita alcanar os 40%. Outra forma: o lojista tem um produto locomotiva, por exemplo, que precisa vender s com 20% de margem para ser competitivo e atrair clientes e por isso fica com uma defasagem de 20%. Para supri-la, deve buscar produtos que propiciem margens de 45 a 50%, possibilitando-lhe alcanar ao final das vendas a margem inicialmente desejada. Isso quase um jogo de xadrez, um jogo da inteligncia do comerciante, uma estratgia de marketing de margem que os mais experientes fazem com muita propriedade. H casos em que o empresrio considerado barateiro por oferecer um ou dois produtos com preo mais conveniente e tirar a diferena em outros. E ele realmente precisa fazer isso, ou seja, tirar a diferena de alguma forma. O mix de margem necessrio, importante para o lojista ser mais competitivo, mais promocional dentro de um mercado agressivo onde a competio s aumenta. Havia muita gente que acreditava na margem mdia, em preo mdio. Isso existiu na poca da inflao. O lojista recebia um produto por R$ 10,00 e tempo depois por R$ 15,00 e achava que a mdia eram R$ 12,50. Nada

disso, R$ 10,00 custava o produto h dois meses e, se chegou hoje a R$ 15,00, isso que ele vale, porque em poucos dias passaria a valer R$ 18,00. Hoje at ocorre o contrrio, h produtos que baixam de preo, por isso trabalhar com preo mdio complicado. Um televisor de tela plana, por exemplo, h pouco tempo, era vendido no varejo a R$ 10 ou R$ 12 mil e atualmente vendido a R$ 7 ou R$ 8 mil, ento quem tem na loja um produto que entrou custando R$ 8 mil e agora entra a R$ 5 mil no consegue fazer preo mdio. Meu pai sempre comentava, na poca da inflao alta, que ela no era problema, pois s comprar por $ 10, depois por $ 12 e adiante por $ 15 e ficar atento para ir remarcando de forma adequada e continuar ganhando dinheiro. O problema quando ocorre deflao, como foi depois do fim da guerra, quando meu av havia comprado tecido por x e logo depois ele valia apenas a metade. Um estoque pelo qual pagara $ 100,00, por exemplo, passou a valer $ 50,00. Atualmente isso acontece bastante, em especial na rea de informtica. Em vrias reas, preciso cuidado para no estocar. Antigamente, estocando ganhava-se dinheiro; hoje se perde na maioria dos produtos. O comrcio brasileiro est numa fase totalmente diferenciada, comparando com a poca da inflao. Agora quem no cuida do produto que tem em casa, alm de v-lo envelhecer, perder o brilho e sair de moda, pode v-lo perder valor de preo. Isso acontece muito em commodities pelo vaivm da oscilao do dlar, em produtos que tm cotao internacional. Lembro que num momento vendi soja a R$ 50,00 a saca e seis meses depois a R$ 30,00. Ento, na questo de custos, margem e preo, o lojista tem de estar permanentemente atento, estudando, preparando-se, analisando, atualizando-se, pois atua num mercado muito competitivo e em constante evoluo. Assim sendo, no h como fazer margem mdia, realmente em cima do preo de custo do produto que vai ser calculada a margem. No varejo existem coisas curiosas nem sempre facilmente visveis. Em geral, naquilo em que o lojista vende mais, mais competitivo e cujo preo os outros no conseguem acompanhar, pode acontecer de ele estar perdendo dinheiro por causa de clculos mal-feitos. Estudos profundos, especialmente na rea industrial, mostraram que, no momento de fazer a composio de custos dos produtos, houve equvocos e muitas empresas eram lderes naquilo em que perdiam dinheiro. Por que eram lderes? Porque em alguns produtos ningum conseguia concorrer com elas, embora a composio do custo estivesse errada. Os produtos custavam mais; em vez de custar R$ 10,00, custavam R$ 12,00. Esses estudos foram feitos em empresas grandes de pases avanados, no coisa tupiniquim, coisa de gente grada da Europa. A questo da margem est muito baseada na questo do empresrio ter composio de custos bem agregada, bem

definida. H tambm o que eu chamo de teoria suicida: Quanto mais eu vender, mais barato eu posso vender. Esse conceito no verdadeiro; tudo tem limites, limites mximos e limites mnimos. comum o lojista dizer que quanto mais barato vende mais ganha, porque estar vendendo mais. S que muitas vezes ele chega bem perto de seu ponto de equilbrio, ou at abaixo dele. H quem consegue determinar a despesa em 30% e, se apertar e vender bastante, at reduzi-la para 27%. Mas, por incrvel que parea, se vender mais ela continua estvel em 27%, no baixa disso e pode at aumentar. Parece contraditrio, mas real, h um limite para abaixar a margem. Vamos dizer que sejam os 27%. A partir disso, por mais que se venda, os custos que se agregam so maiores do que esses 27%, ento h esse limite de preo que se pode cobrar para sobrar algo, fazendo muitas empresas quebrar. So muitos os exemplos. Um ex-funcionrio nosso abriu uma rede de lojas e quebrou, embora tivesse um marketing muito agressivo. Perguntei o que acontecera e ele disse que havia quebrado porque vendia muito barato. H o caso de uma grande rede gacha de capital aberto, com seu balano amplamente divulgado, que tambm quebrou. Certo dia conversei com seu presidente e perguntei por que estvamos todos queimando tanto o preo numa concorrncia predatria. Ele respondeu que embora houvesse muitos concorrentes, na realidade apenas quatro empresas atuavam no segmento. Ento sugeri que brigssemos pelo consumidor em um patamar para ganhar e no para perder dinheiro. Mas ele no mudou a mania de vender barato. E em seu balano, invariavelmente, aparecia o seguinte: Nossa empresa cresceu mais do que o mercado, mas infelizmente, devido concorrncia e outras peculiaridades, no conseguimos realizar lucro e tivemos um prejuzo x, ou seja, quanto mais aumentavam as vendas da loja, mais ele aumentava o prejuzo. Ele estava dentro dessa teoria de vender sem parar, mesmo que com prejuzo, mas chega um ponto em que a empresa que cresce tem novas necessidades, e aumentar as vendas tambm gera novos custos. O crescimento da venda implica vrias necessidades. Algumas, como a eletricidade, at se consegue diluir, a no ser, claro, que se aumente o nmero de horas de trabalho ou, ao concluir que a iluminao fraca para quem vende bastante, seja necessrio aumentar o nmero de lmpadas, elevando custos que pareciam estveis. De algumas necessidades, porm, no se pode fugir. Para incrementar vendas, em geral, preciso premiar vendedores. Quem vende prestao tem aumento de riscos, pois acaba forando o prazo. Em regra, as perdas de cobrana so maiores e, nesse caso, o lojista precisa aumentar a equipe de cobradores, o que, eleva os custos. Alm disso, necessrio considerar que quanto mais agressivo o

lojista, maior a probabilidade de aumentar a inadimplncia, como foi o caso famoso do setor imobilirio dos Estados Unidos que vendeu at a quem no conseguia pagar. Outros gastos so o frete do transporte de mercadorias para a casa do cliente, quando necessrio, e a hora extra dos funcionrios. Essa especialmente, pois quem vende muito pode precisar fazer hora extra, que 50% mais cara. Em muitos aspectos, o aumento da venda aumenta o custo. O exemplo que usava dentro da empresa era o do Mappin, de So Paulo, que tinha o maior trfego de pessoas e uma das maiores vendas por metro quadrado do varejo mundial. Diz a lenda que o dono, um ingls, para saber quanto havia vendido at determinada hora, perguntava ao ascensorista: Quantos ladres pegaram hoje? Pelo folclore, a quantia de ladres determinava o nvel do movimento. Mas o Mappin, apesar de tudo isso, era uma loja que tinha um dos custos mais altos do varejo brasileiro e quebrou. Tinha capital aberto, podiam-se acompanhar seus balanos, e eu da Grazziotin mostrava-os nossa equipe. Ento, a reduo de custos por meio do aumento da venda tem limites, e muita gente no aprende, no acredita e acaba quebrando. A Grazziotin trabalha com margem alta e muitos consultores nos disseram que se trabalhssemos com margem menor talvez vendssemos e ganhassemos o dobro. Tudo bem, s que precisaramos do dobro do dinheiro e isso no temos, ou seja, a venda e a margem devem estar limitadas ao capital existente, pois mais capital custa dinheiro; quem compra em 60 dias do fornecedor em vez de 30 dias paga mais caro. Quem vai ao banco buscar dinheiro porque a venda cresceu ter de arcar com um custo financeiro. A margem, ento, tem de estar equilibrada com o patrimnio e por isso o lojista no pode descuidar de seu capital de giro. Quem vende a prazo, principalmente, precisa ter capital de giro para realizar as operaes na loja, pois as operaes bancrias custam caro. Negociar o credirio com o banco fica mais caro para o cliente e a loja at perde a autonomia e a parte do leo, a parte boa ficar com o banco. Outra coisa: o que significa esse vender o dobro? Significa vender o dobro hoje, vender o dobro amanh de novo e depois o dobro novamente? Na realidade essa questo do dobro seria dobrar a cada ano, muitos pensam assim. Isso vira quase que uma sndrome. Na maioria das vezes, as empresas no tm dinheiro para apostar no dobro de vendas e nem sempre h mercado para isso. imperioso ter conscincia do que o mercado pode absorver. At pode ocorrer de, forando muito, ele absorver 20% ou mais de determinado produto, mas dificilmente haver espao para absorver 40%. O que fazer ento? Continuar vendendo os 10% com a melhor margem possvel sem fazer aquele esforo adicional, perdendo margem,

para vender um pouco mais. O lojista precisa estar atento para saber quanto o mercado est disposto a pagar por seu produto e diante disso ter a melhor margem possvel, o menor custo possvel para obter o maior lucro bruto possvel e melhor remunerar seu capital. E aqui entra outra questo: o que o lojista deve remunerar, a sua venda ou o seu capital? Ele tem de remunerar o capital. medida que aumenta o capital empregado no negcio, a remunerao deve ser proporcional. A Grazziotin parou de vender eletrodomsticos na dcada de 1980 e recentemente material de construo porque a remunerao sobre o capital era insuficiente para a expectativa dos acionistas. So ramos em que se utilizam altas somas de dinheiro e o retorno muito baixo. Quem coloca na empresa R$ 100 mil e quer ganhar 15% ao ano sobre seu patrimnio precisa, em seu planejamento, fazer uma composio que alcance esse patamar. Quem, em sua atividade comercial, lucrar menos do que deixar o dinheiro parado no banco deve fechar seu negcio.

Era do conhecimento

MELHOR NO FAZER UM BOM NEGCIO DO QUE FAZER UM MAU PARA OS ESTUDIOSOS, o mundo vive a era do aprendizado, do conhecimento, da informao. Nos negcios, antes bastava ter dinheiro, mas atualmente muitas vezes o capital no o mais importante. Capital se consegue, ele caro, como aqui no Brasil, mas quem tem uma ideia muito boa que rende mais do que o custo do dinheiro vai em frente. Hoje, no varejo, tambm a era do conhecimento. Antes era o tempo do poder, o pai tinha uma loja e o filho continuava com ela. No tinha muito o que inventar, no havia muito a ser modificado, as empresas passavam de pai para filho. Hoje, de repente, surge algo totalmente diferente que d resultados importantes em funo de novos horizontes de mercado e de negcios. A GZT um exemplo, ela se especializou em importao, aproveitando a abertura do mercado internacional e a nova logstica de movimentao de mercadoria que possibilitaram negociar com o mundo, o que a Grazziotin praticamente no fazia. Houve, assim, a chance de criar e vender um negcio que antes no existia aqui, mas havia em outros lugares do mundo. Uma ideia hoje mais importante do que uma herana. Antes o pai era comerciante e o filho herdava a loja. Se algum quisesse abrir outra loja, at poderia e elas seriam semelhantes, no haveria muita dificuldade. Mas como ele j era forte, potente, meio dono do mercado, era difcil algum penetrar no negcio. Hoje as coisas so muito mais rpidas, abrangentes e segmentadas. Outra coisa que a GZT desenvolveu e a Grazziotin no conseguira foi a prestao do servio de faco, criando um negcio novo, totalmente diferente. E isso se v em vrios ramos, como o da informtica que abrangente; aumenta a necessidade de contratao de prestadores de servios, que so empresas, negcios que vendem algo. No mais o varejo de venda de mercadorias, mas um varejo de prestao de servios, como as academias de ginstica, de massagem. Meu cabeleireiro, que iniciou numa garagem, hoje oferece aos clientes de bronzeamento artificial tintura e alongamento do cabelo. As atividades se diversificaram bastante, mas e o que isso significa? Significa que a pessoa que deseja se dedicar ao varejo, aos negcios, ao comrcio deve ter conhecimento e se inserir no processo de

aprendizado constante, precisa ter mente aberta para procurar, para se informar. Quem fizer um corte no mercado ver que o de hoje diferente e o de amanh tambm estar modificado. Isso significa que o aprendizado atual no suficiente para ter sucesso para sempre. fundamental a continuidade do estudo, a busca do conhecimento, de informaes novas. Tambm importante fazer associaes. As redes de negcios so importantes, como ocorreu com os pequenos mercados. Eles criaram uma central de compras para melhor competir com os grandes grupos. Isso foi feito tambm nas reas farmacutica e de material de construo. Uma srie de atividades e ramos de negcios criou acordos e associaes de forma a agregar conhecimento. fcil verificar como importante o lojista estar dentro desse modelo. Acompanhar seminrios e convenes, fazer cursos especializados, visitar feiras, viajar, tudo isso indispensvel. Estive em uma pescaria no rio Negro, no estado do Amazonas, e de l trouxe vrios modelos de produtos que nem imaginava que existissem. Nessa pescaria, encontrei pessoas com experincias interessantes. Uma delas o senhor Ingomar, da Bruning, empresa de Panambi (RS) que emprega 2.300 funcionrios. Essa empresa supre a General Motors de Gravata com o eixo do Celta e fornece o tanque de combustvel Scania Vabis, exportado para 80 pases. Os produtos seguem as especificaes de cada pas. Isso significa que em Panambi, pequena cidade gacha, uma empresa desenvolveu tecnologia que outras empresas de outros pontos no alcanaram. E ela est envolvida com a linha de montagem dessas grandes empresas, tanto que o caminho sai de Panambi de acordo com a programao das fbricas. E qual a resposta do senhor Ingomar, a respeito da deciso da empresa em participar desse tipo de atividade? Ns fizemos isso porque queramos fazer. Ento, quando que a gente quer? Quando temos vontade e conhecimento. No adianta ter vontade sem ter conhecimento e vice-versa. importante ter presente que o varejo atual competitivo, que o diferencial para ser lucrativo ter determinada vantagem em relao ao concorrente e que isso vem muito do conhecimento, do aprendizado, da especializao. Constatei isso com meu filho Marcus. Ele estudou Administrao e iniciou na empresa como vendedor da Tottal - sempre disse aos meus filhos para comearem trabalhando na loja que onde melhor se aprende - e depois foi comprador da Franco Giorgi, onde fez inovaes. De repente, porm, sentiu que precisava de algo mais para crescer na empresa e decidiu fazer ps-graduao de varejo. Teve ento de estudar ingls e para isso foi para a Austrlia, onde aperfeioou o idioma e depois conseguiu vaga na Universidade de Stirling na Esccia. L, durante um ano, cursou ps-graduao em varejo. E o que aconteceu? Ele retornou com novas ideias e est desenvolvendo a Grazziotin de maneira diferente, est

surpreendendo a todos positivamente. Ele faz coisas que eu jamais faria, pois ele viu solues que nunca vi, conheceu coisas que no conheo. Claro, ele tem 30 anos e eu j passei dos 60. Mas isso tudo mostra principalmente que esta a era do conhecimento, a era do saber. Outra coisa: dentro da empresa, a pessoa no pode ser a dona do saber. Se algum for dono do saber, nada funciona, o saber precisa ser pulverizado, tem de ser permeabilizado para toda a empresa. O saber da empresa no exclusivo de uma nica pessoa, o somatrio do saber de todos que a compem. Quem sabe algo deve transmitir para os outros. Quem faz um curso e adquire novo conhecimento no guarda s para si. Veja, quando h necessidade de fazer inovao tecnolgica, o que de ordem geral efetivado pelas pessoas que esto na rea macro; mas na rea micro, na hora da ao, na frao da atividade que existe na empresa, quem faz o prprio operrio. Essa pessoa s poder otimizar isso se tiver direcionamento cultural de aprender, transmitir e fazer. Esse o diferencial hoje das empresas no mundo. Ou todos sabem fazer e procuram fazer cada vez melhor, ou no h ao conjunta em torno da eficincia. Antes era mais fcil, o dono determinava o que cada pessoa faria, tinha seis, sete pessoas em escadinha no escalo decisrio, uma mandando na outra. Isso acabou, so duas ou trs pessoas no mximo no processo de mando. No existe mais a pirmide vertical alta, agora mais horizontal, quanto menos escales melhor. Ns, na Grazziotin, praticamente temos trs: diretoria, gerentes e subordinados. No passado havia muito mais escales e s vezes o processo no chegava ao fim. E por que s vezes o processo no chega ao final quando existem muitos escales? Porque as pessoas ficam com medo. A de cima temia dizer as coisas para a debaixo por acreditar que um dia o subordinado poderia saber mais e tomaria seu lugar. Assim, ela segurava o saber para si, pois havia a possibilidade de algum substitu-la por serem muito prximas as atribuies, havia at sombreamento entre a ao de um escalo e de outro. Hoje h a necessidade de o empresrio ler muito. Aqui na empresa temos uma biblioteca e difundimos esse conceito de que as pessoas precisam ter o hbito da leitura. s vezes lemos um livro e parece que ele no muda substancialmente nosso conhecimento, mas o somatrio das informaes que se torna de fundamental importncia. Isso vale tambm para revistas especializadas e jornais. O importante ter em mente que vivemos inseridos num mundo que entrelaa a poltica, a economia e o social. O comrcio um somatrio da economia, da poltica e do social. Conforme a sociedade progride no seu todo, o comrcio e os negcios em geral andam, e o empresrio deve saber acompanhar as tendncias. Antigamente, para ir a um casamento, missa e sair no domingo, o cidado lustrava seu melhor

sapato, colocava o melhor terno. Hoje poucos usam terno para ir missa. Na primeira vez que fui a Milo, presenciei praticamente todos os homens usando gravata, mas hoje poucos se vestem desse modo. Os hbitos mudaram e ficou mais restrito vender ternos. Assim, a lucratividade do negcio est entrelaada com aquilo a que o lojista se dedica, estuda, sabe e at consegue prever sobre como as coisas vo andar no futuro prximo. E h sempre uma sinalizao do mercado, sinais apontam para onde o comrcio, por exemplo, caminha. Quem estiver atento detecta o sentido indicado. Na prtica s quem acompanha o sentido indicado chega l. Vamos a um exemplo da nossa empresa. Antes a Grazziotin s vendia mercadorias mais caras, e as pessoas certamente ainda se lembram desse fato. Observando, porm, a sinalizao do mercado, a que concluso chegamos? Conclumos que a cada dia a pirmide social brasileira se horizontalizava, cada dia havia menos gente na ponta, menos gente com dinheiro e mais pessoas de renda menor. A populao brasileira passou de 50 milhes para 180 milhes de pessoas, mas onde que cresceu mais? Cresceu na base, aumentou violentamente o nmero de pessoas de baixa renda. real que a renda est um pouco melhor, mas ainda baixa. Quem deseja vender massa tem de se dedicar a produtos de preo baixo, por isso surgiu a Pormenos, uma rede de lojas que atende a esse pblico. Em viagem aos Estados Unidos, notei o movimento dos grandes varejos tirando, com produtos de menor valor, o lugar de empresas tradicionais. o exemplo da Wal-Mart e da KMart em relao Sears, que at vendia por catlogo e cujas mercadorias eram de preo mais alto. As duas redes - WalMart e KMart - foram chegando s pequenas cidades, vendendo barato, tomando conta do mercado e fechando muitos concorrentes. Elas seguiram um processo que teve incio nos Estados Unidos e continuou na Europa, onde pude constat-lo em Mestre, cidade prxima a Veneza. L um executivo da Coin apresentou-me uma de suas lojas voltadas para produtos femininos mais baratos, dizendo que 25% das mulheres daquela cidade usavam calcinhas da Oviesse. Ao voltar ao Brasil, observei que realmente o que estava vendendo eram as coisas mais baratas. Quem se dedicava s mercadorias mais caras estava sofrendo maior competio, e alguns varejos brasileiros j comeavam a pensar assim. Abrir as lojas no sbado tarde - fui um grande batalhador dessa causa outro exemplo de que sempre h uma sinalizao mostrando para onde as coisas caminham. Tnhamos informaes de que isso acontecia nos Estados Unidos e na Europa. No Japo, observei o mesmo e quando estive na China constatei que eles abriam tambm aos domingos. Inclusive conclu que esse conceito de esquerda e de direita no Brasil criava conflitos desnecessrios, pois salrio bom para quem de direita e para quem de esquerda, quem

trabalha mais no comrcio ganha mais dinheiro. A reao contra a abertura do comrcio no sbado tarde foi mais uma birra poltica. Quem estiver atento nota que as informaes sinalizam o caminho que o lojista deve seguir para manter seu negcio e sua lucratividade. Mais um detalhe: as convenes de lojistas so mais festivas do que tcnicas e as convenes supermercadistas mais tcnicas do que festivas. E a gente constata facilmente o grande crescimento dos supermercados, ainda acho que tem mais para acontecer. Quando lutvamos para abrir nossas lojas no sbado tarde em Passo Fundo, os supermercados j abriam nesse horrio e na poca havia trs ou quatro funcionrios do comrcio tradicional para um de supermercado, hoje deve ter dois de supermercado para um do comrcio. bom ressaltar que, no geral, a rea supermercadista totalmente autosservio, ou seja, um funcionrio do supermercado vende mais do que um da loja tradicional. O setor cresceu muito, em qualquer bairro e vila h belos supermercados pequenos e mdios vontade. E, no faz muito tempo, Passo Fundo tinha alguns poucos. A luta pela abertura das lojas aos sbados tarde foi quase uma anteviso para a sobrevivncia do comrcio. Sem o sbado tarde, o comrcio tradicional teria falido, pois os mercados vendem todo tipo de produto. Quanto maiores so, mais variedades oferecem, e muitos deles criam lojas adjacentes de todos os ramos que usufruem desse horrio diferenciado. Os grandes supermercados continuam com vantagem, pois mantm-se abertos at s 22 horas. Quando todos os outros j esto fechados, eles trabalham e ainda abrem no domingo. No mundo inteiro assim. E ainda hoje h lojas que fecham s 17 horas no sbado, embora todos saibam que o maior movimento acontece depois desse horrio. Ento, h informaes que precisam ser assimiladas e postas em prtica logo, para que o empresrio no fique fora do mercado.

MELHOR NO FAZER UM BOM NEGCIO DO QUE FAZER UM MAU


H vrios estilos de empresrios, entre eles o mais impaciente e o mais cauteloso, e o mais arrojado ou audacioso. Quem mais marca e tem mais presena , normalmente, o mais audacioso. Ele do estilo que demonstra arrojo e faz as coisas acontecerem com mais velocidade. Minha experincia mostra que a velocidade e a ousadia so importantes, contanto que junto delas haja uma dose boa de cautela e at de um p atrs, como se diz na gria. Na Grazziotin, temos essa experincia e aprendemos por causa disso.

Todas as vezes em que aceleramos em demasia tivemos problemas. Sempre que a Grazziotin ousou demais teve percalos e um dos mais fortes foi na dcada de 1970, perodo em que crescemos muito e chegamos a ter US$ 10 milhes sobrando no banco. Nessa poca cometemos uma ousadia ao abrir lojas no Shopping Iguatemi em Porto Alegre, no Shopping Itaguau em Florianpolis e no Shopping Itlia em Curitiba. Tambm construmos uma loja de 7.500m2 na Rua Voluntrios da Ptria, na capital gacha. As trs lojas dos trs shoppings fecharam, nenhuma dessas lojas lindssimas, onde gastamos muito, existe mais. A loja Voluntrios em Porto Alegre foi transformada num shopping porque ficou exageradamente grande e no local hoje tem dezenas de lojas. Nisso se foram US$ 10 milhes. Ainda bem que era dinheiro em caixa, imagine se tivssemos feito emprstimo bancrio! E imagine a dificuldade para fazer isso andar. Claro, nada foi impensado, o que nos levou a isso foi o ufanismo da poca. que a dcada de 1970 foi a era do milagre econmico brasileiro. Nessa poca, parecia que tudo o que se fazia dava certo, que tudo era infindvel, e ns, inclusive eu, com toda a vontade decidimos apostar firme, havia a impresso de que era algo fantstico. Ainda bem que tnhamos a estrutura de outras lojas otimamente montadas que continuaram a dar rentabilidade. E vieram os anos 1980 que todos sabemos ser a Dcada Perdida, o que demonstra o quanto foi impressionante o Brasil, aps uma dcada de milagre, viver uma dcada perdida. O que fica dessa experincia que o empresrio deve ter presente que nem tudo permanente, nem as coisas boas nem as ruins. Tudo cclico, as coisas tm certo ciclo, uns mais longos e outros mais curtos. Em nossa regio, por exemplo, houve o ciclo da erva-mate, depois o da madeira, posteriormente o do trigo e o da soja, por isso preciso ter cuidado quando se muito ousado. s vezes a ousadia leva-nos a fazer coisas impensadas. Ainda bem que na Grazziotin tudo foi feito por um colegiado. O pior negcio que eu fiz foi decidido por um colegiado, e ainda, como ele parecia ser o melhor do mundo, deixamos de colocar uma clusula de desistncia no contrato, que era rotina em tudo o que fazamos. A outra parte no queria a clusula e aceitamos pela impresso de se tratar de um excelente negcio. Por isso que muitas vezes muito melhor deixar de fazer um bom negcio do que, na nsia, fazer um mau negcio. Em termos de lucratividade no varejo, isso importantssimo. Uma atitude dessas no significa s abrir uma nova loja, pode significar encontrar um novo fornecedor, colocar venda um novo produto. H muitos casos de lojistas que se arrebentam por causa de um novo produto, ou por abrir um novo setor dentro da loja. H quem seja timo para trabalhar com calados e, de repente, resolve colocar eletrodomsticos na loja e quebra por isso. A

toda hora constatamos exemplos de empresas que criam seus prprios problemas. Outro aspecto: se o ponto timo do negcio um espao de 400m2, por que partir para 800? Se uma loja j timo, por que duas? necessrio ter cuidado com esses impulsos. Uma pessoa solicitou minha opinio sobre abrir ou no uma segunda loja na cidade vizinha. A perguntei se a sua atividade dependia muito da presena dela dentro da loja. Diante da resposta afirmativa, fiz ela ver que no poderia estar em dois lugares ao mesmo tempo. Ela mesma concluiu que no era importante abrir a filial, sendo melhor realmente aprimorar sua loja atual. s vezes a falta da experincia ruim, de ter levado um tombo, leva a criar problemas desnecessrios. Como j levei alguns tropeos, aprendi bastante como essas coisas funcionam. Todos os passos que se do no comrcio tm que ser bem pensados, bom fazer mentalmente uma simulao da repercusso de cada atitude para melhor avaliar as novas situaes. incrvel, mas h pessoas teimosas que insistem, mesmo depois de errar. Um amigo colocou uma filial em Erechim e no deu certo; mesmo assim resolveu abrir outra que seria a melhor em Carazinho, s que escolheu o ponto errado. Ele perdeu muito dinheiro porque no pensou bem quanto custaria se no desse certo. bvio que as pessoas sempre pensam que tudo dar certo, mas preciso fazer clculos para a eventualidade de dar errado. H uma pergunta que o lojista tem de se fazer: Se der errado, tenho suporte para voltar atrs e recomear? A ousadia tpica da poltica, em que h muita demanda e a responsabilidade no muito grande, nota-se que h muitas benesses prometidas que depois no so concretizadas. Na rea privada o exemplo recente mundial o que a rea automobilstica americana assumiu de passivo previdencirio com os aposentados. O caso peculiar o da GM que est perdendo a liderana para a Toyota por causa de um erro: grandes sindicatos dos aposentados obtiveram vantagens excepcionais como mdico, dentista, vrias outras benesses e um bom dinheiro. preciso lembrar que a expectativa de vida alta nos Estados Unidos. Pois bem, os ltimos clculos apontaram que isso significa US$ 2 mil a mais de custo num automvel fabricado nesse pas. Nesse contexto, os japoneses que perderam a 2 Guerra Mundial, que sofreram muito de 1945 para c, cujo pas obrigado a importar quase tudo o que consome e particularmente no tem igual encargo, chegaram ao mercado americano com um carro menor, mais barato e menor consumo de gasolina. Tudo isso tinha o carro, fora a qualidade, inserta nessa questo do conhecimento, e a pulverizao do conhecimento em toda a cadeia, coisa que o americano no tinha, sempre foi de cima para baixo, embora a nova gerao de empresrios tenha mudado. Na rea automobilstica, Detroit se sentia o centro do mundo; os carros tinham cinco

metros de comprimento, no poupavam gasolina e os motores eram grandes. Nesse contexto, os japoneses esto tomando conta, enquanto os americanos no sabem mais o que fazer para competir.

Compras

PBLICO-ALVO MIX DE PRODUTOS PORTFLIO DE PRODUTOS FAIXA DE PREO PARCERIA SAZONALIDADE PROGRAMAO VARIEDADE QUANTIDADE DE PRODUTOS OS LIMITES DA VARIEDADE NEGOCIAO A COMPRA, NA MINHA VISO, to importante que escrevi um livro a esse respeito. Geralmente a compra um tabu, todos se consideram o melhor comprador, querem comprar pelo menor preo e vender pelo maior. O interessante que corriqueiramente o comprador s enxerga o exemplo de quem est melhor e deseja chegar ao mesmo patamar. A compra o incio do processo no negcio e meio mistificadora. O importante se policiar constantemente para ser profissional e no um comprador emocional. Existem coisas sutis a serem observadas, pois comprar significa poder. Alm disso, bem mais fcil comprar do que vender, a compra s depende da pessoa e a venda depende de o outro aceitar o que se deseja vender. Ela pode ser enganadora, malandra, o endividamento do comerciante no acontece porque ele vendeu mais, e sim porque comprou em demasia. Para o ato de compra h certa compulso, principalmente porque o mercado est orientado para isso. Basta ver a quantidade de propaganda para cada novo modelo de automvel, existe todo um processo de incentivo ao consumo dessa mercadoria. Lembre-se do aparato feito em cima das provas da Frmula 1 para vender uma Ferrari, que no caso aqui um smbolo, pois o que h uma cadeia descendente que vai at o Fusca. Para quem nunca teve um carro, o Fusca a sua Ferrari. Criou-se um clima enorme em cima do automvel, um bem que em regra todos desejam porque d status, permite locomoo rpida, d liberdade de movimento. De certa forma, isso ocorre tambm com a roupa, pelo fascnio que criam as mulheres maravilhosas desfilando num clima fantstico, em situaes irreais, mexendo

com o imaginrio das pessoas. Tudo envolve o ser humano e d a propenso para consumir. Quem analisa os produtos que vo para um carrinho num supermercado fica impressionado, h quase s potes, s embalagens. Em muitos casos a embalagem vende mais que o produto em si. O irnico que antigamente havia poucos produtos, e comia-se to bem, talvez porque a me cozinhasse com carinho. Antes o po era feito em casa, havia dois ou trs tipos, mas hoje existe po de todos os tipos. O mundo est direcionado para esse consumismo, as crianas crescem com esse tipo de direcionamento. Ento, a compra tem essa mistificao, e como o lojista vulnervel a essa circunstncia deve cuidar muito na hora de comprar. O empresrio que no se policia acaba sendo pego de surpresa, faz compras influenciado pelo momento, no age de forma racional, adquire o que no necessita ou compra demais, seja pela presso da sociedade ou at por certa vulnerabilidade humana. Em alguns ramos mais fcil comprar. Farmcia um deles, os produtos esto cadastrados e, medida que saem, so repostos. A venda a partir de um receiturio mdico, no tem muito que inventar, embora tenha me deparado, quando estive em Manaus no final de 2007, com uma farmcia que vendia cerveja, refrigerante, comidas diferenciadas e at sorvete, nunca tinha visto coisa igual. Em Cascavel uma farmcia vendia, entre outros produtos que no medicamento e perfumaria, leite longa vida e carvo para churrasco. Para a empresa ser lucrativa, precisa cuidar dos produtos com que trabalha. Devem ser produtos que tenham rotatividade, rentabilidade, que integrem um mix bem definido, produtos que o cliente compra e volta a comprar. A austeridade na hora de comprar fundamental e no tem disciplina acadmica que fale sobre isso, no conheo faculdade que ensine a comprar. Cursos de vendas existem vontade, eu inclusive j fui professor em um deles; entretanto, de curso com uma matria especfica denominada compra nunca ouvi falar. H cursos sobre logstica, sobre materiais, mas nada que diga como comprar. Quando lancei meu livro A arte do varejo - O pulo do gato est na compra, o retorno que tive foi de que se tratava de algo indito, sem paralelo. O empresrio deve ter cautela ao comprar, deve se programar. Para isso h uma srie de fatores que precisam ser levados em considerao, como abordaremos logo adiante. So eles: pblico--alvo, mix, sazonalidade, parceria, faixa de preo, portflio, entre outros. So regras bsicas que podem levar o empresrio a ter certa disciplina na hora de pegar o seu dinheiro e aplicar na aquisio de mercadorias. Depois de feita, a compra irreversvel: o produto est dentro de casa e sem dvida dever ser vendido, mas essa deciso no mais do lojista, do cliente. Comprar deciso s

do lojista, porm vender deciso que envolve a sua vontade e a do cliente. Por isso, para tudo, fcil comprar e difcil vender. Sempre comento que comprar aes fcil, mas vender mais complicado e at depende do mercado. Vender produtos como soja uma arte, tudo depende do mercado internacional, que voltil. Vender sempre depende dos outros, comprar no. A essncia a compreenso do lojista de que sua atitude precisa ser bem pensada, bem organizada, bem programada, pois como j dissemos 50% do lucro a boa compra. Quem compra mal dificilmente consegue vender bem, dificilmente ter lucratividade. O princpio do negcio comprar bem.

PBLICO-ALVO
Quando o empresrio define o pblico-alvo, sinaliza a quem vender, para onde deve se direcionar, ou seja, seu negcio estar definido em funo desse pblico: o ponto onde ser a loja, o tipo de loja, de mobilirio e de funcionrio que ser recrutado. O pblico-alvo determina praticamente toda a loja, mas ele s definitivo na hora em que o lojista for comprar. Quem montou todo um negcio em funo de um pblico na hora da compra deve pensar nele. Quem se posiciona para trabalhar com um pblico de faixa de renda mais alta, os produtos oferecidos tm que ser para esse tipo de cliente; quem decide atuar para pblico feminino s poder ter na loja produtos femininos, no adianta inventar no momento de comprar, misturar outros produtos internamente. Ento, a primeira regra bsica na hora da compra a de se ater ao pblico-alvo. O lojista montou um modelo que deve ser seguido na hora da compra. Quando for adquirir as mercadorias, ele deve ter em mente que est comprando para as pessoas para as quais definiu que iria trabalhar.

MIX DE PRODUTOS
Para seu pblico-alvo o lojista deve definir um mix de produtos a ser ofertado. Quem monta uma loja de calados cujo pblico-alvo de renda baixa tem de definir com que segmento vai trabalhar: masculino ou feminino, infantil e/ou beb? Ou com todos? Quem vai trabalhar com o segmento masculino dever ter na loja modelos sociais, alguns mais clssicos. Ter de oferecer tambm o tnis, o chinelo e a sandlia. No incio,

o mix pode at ser em funo do discernimento do empresrio, que s vezes pode buscar um soft ou alguma empresa de consultoria. Mas mais importante o prprio lojista ir conhecendo seu negcio a partir da sua experincia e ir corrigindo, medida que as coisas acontecem. Por isso, o mix inicial um, e o mix com o qual continuar trabalhando ser de acordo com aquilo que o cliente for expressando. O mix pode ser mais aberto ou mais fechado. Pode-se trabalhar com variedade mais ampla ou mais fechada de mercadorias, depende da maneira como o empresrio deseja desenvolver seu negcio. Quem trabalha com muita variedade corre o risco de ter muito saldo e no ter profundidade na hora da venda, enquanto quem tem menor variedade trabalha com um mix de maior profundidade, isto , maior quantidade por tipo de produto. Dependendo do setor, s vezes, mais importante ter variedade; outras vezes, profundidade melhor, quem define o lojista. H certas mercadorias, por exemplo, que as pessoas compram aos pares, como o caso de fronhas para travesseiros. Quem tiver na loja s modelos diferentes no vender a um casal. Mas tambm so produtos adquiridos combinando, por isso s vezes saudvel fazer combinaes dentro do mix: lenol que combina com a fronha, que por sua vez tem o tamanho certo do travesseiro; cortina que combina com a capa do sof ou com o tapete. Ou seja, para vender combinaes, preciso oferec-las, isso tambm faz parte da anlise do mix. Portanto, ele pode ser mais complexo na medida em que o empresrio achar que essa complexidade interessante em funo do ramo adotado e do pblico-alvo. H esquemas de mix mais simples e mais complicados. Para quem trabalha com moda um pouco mais complicado porque, em regra, o consumidor masculino, por exemplo, vai querer a gravata que combina com a camisa, a camisa combinando com a cala, a cala combinando com o sapato e este com a meia. A mulher quer que a bolsa, os brincos e o colar combinem com a roupa. Certas combinaes geralmente devem ser oferecidas para poder vender. Outros produtos no precisam disso porque vendem isoladamente. Quem vende prego no precisa oferecer complementao de mix muito efetiva, mas tem de ter os tamanhos procurados. Essa uma das razes, entre outras, de falarmos em vocao. Sem ela dificilmente h habilidade, vontade e persistncia para montar algo to complexo. A vocao importante, quem a tem para lidar com sapato pode ter certeza de que obter sucesso. Sabe disso quem conheceu o Oldermes Goelzer de Passo Fundo, dono de uma loja de calado que dedicou sua vida ao ramo. A questo da vocao na hora do mix importante e uma das coisas que d a cara da loja. A identidade da loja dada pelo mix. s vezes achamos que essa identidade dada pela fachada, pela vitrina, pelos mveis

internos, mas no . Tudo logo se torna comum, um prdio bonito chama a ateno no incio e rapidinho vira parte da paisagem, pouco aparece. A fachada da loja perde-se, mas o mix no, perene. Da a necessidade de sempre atualiz-lo, pois ele a cara da loja, o que leva os clientes a comprar. Se h uma padaria que faz um tipo de po de queijo diferente, por exemplo, a pessoa vai l atrada por ele, no pela fachada ou pela vitrina.

PORTFLIO DE PRODUTOS
Portflio de produtos uma tcnica que aprendi e da qual gosto muito. Com ele dividimos o que vendemos em cinco tipos de produtos: Interrogao, Estrela, Caixa Registradora, Problema e Locomotiva . um modo de o lojista classificar seus produtos pelo desempenho em vendas. Quando se compra um produto pela primeira vez, ele uma interrogao e s com o tempo se descobre se ele vende ou no. Por isso preciso cuidado na compra de produtos novos, preciso fazer uma experincia, um laboratrio, comprar no incio dez peas, por exemplo, e, se o resultado for bom, a sim adquirir maior quantidade. Um primo na Itlia, que vendedor ambulante de calados nas feiras livres oficiais, disse-me que para introduzir um produto novo primeiro ele vai ao atacadista e compra um pouquinho de cada um para ver qual tem melhor sada e somente depois do teste compra direto da fbrica. Se ele que tem um caminho para a venda ambulante faz isso, por que ns aqui no devemos fazer? uma frmula de o empresrio no entrar em fria. Veja, quem compra cem peas que no vendem tem cem problemas srios; quem compra dez peas para experimentar e no vende tem s dez problemas e isso, em regra, suportvel. Multiplique isso pela quantidade de novidades que surgem pela quantidade de produtos que se devem colocar na loja para ter uma ideia do tamanho do risco, que sempre est presente. Um produto interrogao, se funcionar bem, vira estrela. algo que brilha, que bonito, que aparece bem. Estrela o produto que comeou a brilhar na loja, comeou a beliscar, a vender, est dando resultados, ou seja, j houve a compra, ele foi vendido, foi reposto e continua vendendo na reposio. Geralmente um produto estrela passa categoria caixa registradora . a mercadoria que no pode mais faltar no ponto de venda, porque vende todos os dias, est sempre vendendo, com margem cheia, e no tem mais o que testar. mercadoria que tem continuidade. Existem muitos produtos conhecidssimos que so caixa registradora h bastante tempo, como o

caso da fita scotch e das pilhas para lanternas, que sempre preciso ter na loja para no deixar de vender. Para cada ramo de negcio saudvel identificar os produtos caixa registradora e ampli-los. Por outro lado, qualquer produto pode se tornar problema. Pode ser um interrogao que entrou na loja e no funcionou; ele automaticamente se tornou um produto problema. Pode ter sido um produto estrela e at caixa registradora, que com o tempo envelheceu, ou foi substitudo por outro no mercado, a moda ou o conceito mudaram e deixou de girar, tornando-se um problema. Ele deve entrar em promoo ou liquidao para ser retirado da loja e fazer dinheiro para comprar outro produto com mais chances de vender. E, por fim, temos o produto locomotiva. Quando se fala em locomotiva, pensa-se em algo que puxa os demais, na mquina que puxa os vages. Locomotiva, ento, o produto que traciona, que faz os demais andar. Usados para promoo, para atrair clientes, em geral, so baratos, pois com eles deseja-se agradar o maior nmero possvel de pessoas, com o menor custo. So produtos de alto consumo, que os clientes consomem rpido e tendem a voltar a comprar e que invariavelmente existe uma quantidade enorme de pessoas que precisam deles, pois realmente chamam os clientes. Exemplos deles so as meias femininas e masculinas e os produtos de higiene e limpeza de que as pessoas sempre esto precisando. Quando se faz campanha com essas mercadorias, sempre h quantidade enorme de clientes comprando. Deve haver equilbrio desses produtos no portflio. Deve existir um nmero x de produtos interrogao, porque h necessidade de sempre estar colocando novidades no ponto de venda, de estar experimentando, mas necessrio cuidar para que no haja uma quantidade excessiva. Calcula-se que uma loja bem inovadora tem entre 10 e 15% de produtos interrogao, e entre 50 e 70% de produtos estrela e caixa registradora. Uma quantidade razovel de produtos problema fica em torno de 5%, nunca acima desse percentual, e preciso cuidados permanentes, porque facilmente, com qualquer descuido, o ndice chega a 10 ou 15%. E os locomotiva, em termos de nmero, devem ser poucos, mas tero maior profundidade, quer dizer, haver maior quantidade por mercadoria. So produtos de baixo valor e alto consumo que precisam de grande quantia para chamar a ateno e em geral esto em pilhas ou cestos promocionais. Cada produto tem uma finalidade, as negociaes com os fornecedores, as quantidades, o mix, as faixas de preo devero ser proporcionais aos objetivos de cada classe. Os locomotiva, por exemplo, devero ser bem negociados para que sejam competitivos nas promoes. Os caixa registradora, de preferncia, no devero estar presentes em muitas outras

lojas, pois quanto menor a concorrncia nesses produtos melhor ser a sua remunerao; alm disso, uma escolha primorosa de fornecedores necessria. Os produtos da categoria problema exigem ateno permanente, precisam ser bem visualizados para ser vendidos. O portflio uma rica e imensa estratgia de negcio. Deve estar sempre na cabea do lojista, recebendo a ateno devida para o retorno com lucratividade. Os produtos podem, ainda, ser classificados como a, b e c. O prprio dono pode definir os critrios para essa classificao ser de acordo com o seu negcio e seus objetivos. Os produtos c, por exemplo, so aqueles pelos quais o lojista no tem mais interesse e por algum motivo no deseja mais comercializ-los. Os produtos a so aqueles a que se dispensar a maior dedicao, ou seja, so os carros-chefes, no podem faltar na prateleira sob pena de perder vendas, pois so os que tambm do mais lucro. Eles podero ter, alm da dedicao maior do lojista e dos vendedores, um estoque maior. E, por fim, os produtos b so os intermedirios, a que o lojista dedicar ateno um pouco menor que a dada aos produtos a, que so prioritrios. Com uma classificao que atenda sua estratgia, o lojista, periodicamente, far levantamentos para verificar como anda o estoque: quanto percentualmente em reais h para cada classe, qual a quantidade de itens de cada um, a rea ocupada na loja, a margem de cada um e assim por diante. Isso possibilita um gerenciamento mais eficaz. No cdigo do produto, o lojista pode diferenciar cada classe, por cdigo ou por cor da etiqueta, para visualizao fcil de todos os funcionrios e otimizao de atitudes.

FAIXA DE PREO
A faixa de preo parte da venda e tem influncia significativa na compra porque o lojista deve se adequar a ela. E quem define a faixa de preo? Sempre o cliente, isso fundamental, a base do processo. No o lojista quem define, ele apenas pode determinar o pblico-alvo. Ele define se seu pblico pertence s classes C e D, se so mulheres at 25 anos; ele pode ser at mais especfico - somente mdicos, por exemplo; pode ser um pblico mais aberto ou fechado; pode ser bem exclusivo, pois hoje o varejo tem de ser segmentado para ser lucrativo, pois difcil ter um negcio aberto e ser melhor do que os outros. Aps definir o pblico-alvo, o lojista at pode determinar com quais produtos vai trabalhar e predefinir uma faixa de preo para comear a trabalhar, mas quem ir direcionar para onde caminhar com

os preos ser o cliente. O lojista coloca trs faixas de preo, a, b e c para determinada mercadoria, em determinado segmento e, se o cliente der preferncia faixa b, essa que dever ser ampliada. Se, porm, ele optar pela c, vamos supor que essa seja a mais barata, estar sinalizando que deseja algo ainda mais barato. Com isso, alm de reforar a faixa b, possivelmente o lojista ter de criar uma faixa d e at, provavelmente, eliminar a faixa a, se ela no tiver performance conveniente. Isso significa que o empresrio deve seguir o caminho que o cliente mostrar, o que at pode ser contra os objetivos iniciais do comerciante, mas, veja bem, monta-se um comrcio para ganhar dinheiro e no para ficar satisfeito com aquilo que pensa. O objetivo de quem abre uma empresa servir seus clientes, mas se acha que aquilo que est acontecendo o violenta, o que s vezes realmente ocorre, pode e deve trocar de ramo, de pblico-alvo. S no adianta querer empurrar ao consumidor o que ele no deseja comprar. Existem processos interessantes em termos de faixa de preo. s vezes, para determinado produto principal, o cliente exige algo melhor, mas para os acessrios no se importa tanto. Tambm pode acontecer o contrrio, ou seja, o produto principal pode ser mais simples, mas o acessrio deve ser mais valorizado. H pessoas que compram um automvel caro e nem colocam acessrios, outras adquirem um veculo usado e o floreiam todo. H quem compre um carro de segunda mo e gaste quase mais dinheiro nos acessrios, mas o seu prazer. Isso quer dizer que as preferncias dos consumidores so versteis, diferenciadas e, diante dessa difersificao, o lojista deve ficar atento e ver para onde o seu negcio est caminhando. Vejamos o que ocorreu na linha de brinquedos. O fabricante mais forte se chamava Estrela, empresa que sempre teve o conceito de vender produtos mais elaborados, mais caros e para isso veiculava mdias fantsticas. O que ocorria com esses produtos caros? O varejista obrigava-se a se contentar com margens baixas, j que, pelo fato de existir mdia ostensiva, todos ofereciam produtos da empresa e a concorrncia era grande, mas os consumidores queriam produtos Estrela. Mas isso, de certo modo, era imposto de cima para baixo. Ento, quando entraram no mercado os brinquedos importados e os brinquedos mais baratos, a Estrela perdeu mercado significativamente. Portanto, no adianta ir contra a mar, querer criar um mercado diferente daquele que existe na realidade. Brinquedo para criana, presente-la com um produto que custa $ 10, $ 20 ou $ 30 reais no importante para ela, pois o preo no lhe interessa. Ela s vai verificar se o que ganhou gostoso para brincar, se lhe d satisfao. Mais: na linha feminina, os brinquedos em regra so mais caros, principalmente quando se trata de bonecas. Quem analisar ver que uma

boneca algumas vezes dura mais que uma gerao. comum a me passar sua antiga boneca para a filha, porque as meninas so mais cuidadosas, ajeitam e guardam com carinho esse brinquedo. Em compensao, o menino destri no segundo ou terceiro dia o que ganhou de Natal, de aniversrio, ou no dia da criana. Ento no adianta querer vender-lhe produtos caros, o pai sabe que a tendncia ele destruir o brinquedo no dia seguinte. Assim, quem abrir uma loja de brinquedos deve ficar atento a essa peculiaridade, no esquecendo que quem determina a faixa de preo o consumidor, o mercado. No conheo segmento em que se possam direcionar as aes para aquilo que o cliente no quer. Claro, existem alguns visionrios que abrem negcios bem diferentes e descobrem um mercado novo. Mas eles apenas descobrem esse mercado novo. A faixa de preo apenas uma adequao do negcio ao mercado consumidor que possibilita ao lojista ter maior rentabilidade, menos saldos para liquidar, menos produtos parados envelhecendo na prateleira. Antigamente essa questo estava mais centrada na sensibilidade do empresrio. O meu av tinha loja e sabia qual tipo de tecido saa mais no interior. O chito era o que mais vendia, por servir para fazer cala para trabalhar e lenol de cama. Sabia, tambm, que a casimira era de consumo restrito, por ser mais cara e por servir para fazer terno para casamento ou outra festa importante. Antes era a percepo do empresrio que direcionava o negcio, hoje h mecanismos mais fortes, h um sistema computadorizado que permite fazer um trabalho mais cientfico: podem-se definir os produtos, cadastr-los classific-los por faixa de preo e ir acompanhando o desempenho das vendas. Na Grazziotin, temos um preo mdio de venda, um preo mdio de custo e um preo mdio do nosso estoque, que acompanhamos. Verificamos, por exemplo, se o preo mdio do estoque compatvel com o preo mdio pelo qual vendemos a mercadoria e isso s possvel com um sistema de software. Ns criamos nosso sistema, mas acredito que no mercado adquire-se algo semelhante com facilidade. A cada dia a faixa de preo est mais presente, ela se torna mais importante. Antigamente havia poucos produtos, a variedade de mercadorias disposio dos lojistas era pequena, mas hoje enorme. Antes uma loja com 8 ou 10 mil itens satisfazia uma cidade, mas atualmente as cidades tm vrias lojas que possuem 8 ou 10 mil itens. Desse modo ficou mais importante, agora, fazer esse trabalho. Antes essas coisas at cabiam na cabea do seu Valentin Grazziotin, meu av, hoje s cabem na cabea de um IBM.

PARCERIA

Recentemente foi noticiado que o Grupo Po de Acar, um dos maiores varejistas do pas, est incentivando a parceria com seus fornecedores, algo que nos dias de hoje est se tornando importante. Na rea automobilstica, chega a acontecer de as montadoras - caso da GM em Gravata, e da Ford em Camaari - preferirem que as empresas fornecedoras de peas e componentes estejam ao redor da linha de montagem. Passou a fase de comprar uma pea a mil quilmetros, agora melhor que ela esteja ali, junto da fbrica, num sistema novo, completo. Assim, a GM ou a Ford e seus sistemistas tm integrao forte para um objetivo ser alcanado: vender automveis. Se faltar pea numa fase, o carro no fica pronto; se algum no tem o melhor desempenho para obter o melhor produto pelo menor preo, vende menos veculos. um sistema de parceria completo. Esse um exemplo, mas de modo geral a parceria algo importante em quase todos os setores da atividade empresarial. A internacionalizao dos produtos e da economia e a facilidade do comrcio mundial tornam o jogo entre fabricante e varejista mais aberto. Antes ficava difcil saber o preo das mercadorias, hoje fcil, at porque as moedas se relacionam e no h dificuldade para saber o preo do algodo, por exemplo. Tambm possvel saber sem dificuldades, no caso de uma camiseta, qual o processo de fabricao para chegar malha e, inclusive, descobrir o custo at chegar ao produto final. Como mais fcil chegar ao preo dos produtos, quase tudo fica comoditizado, isto , ao comprar camisetas do fabricante a ou b, o preo final do produto ser x, com varivel muito pequena. Como o acesso ao melhor maquinrio barateou, est praticamente disponvel a todos os industriais, a questo da qualidade no mais um diferencial to grande quanto antes, quando poucas empresas dominavam a tecnologia para fazer, por exemplo, a melhor camiseta. Nos televisores, algumas peas so feitas pelos mesmos fabricantes e somente as marcas dos aparelhos so diferentes. Quando algum descobre um novo modelo ou tecnologia, em regra, j vende aos demais porque sabe que aquilo deve ser expandido ao mximo, uma vez que hoje a durabilidade de uma inovao pequena. Dessa forma, atualmente, tudo facilita o estabelecimento de parcerias. Quando h mais conhecimento, o dilogo entre lojista e fabricante fica mais objetivo, permitindo chegar a um produto final em que eles e o consumidor ganham. Trabalhando com um fornecedor hoje, outro amanh, um terceiro depois de amanh, mesmo que consiga melhor preo, o lojista no consegue estabelecer maior credibilidade e relao de confiana, porque o fornecedor no tem segurana de quando voltar a vender de novo. Ento, por que o fornecedor vai se dar ao trabalho de fazer o mximo por esse tipo de cliente? Hoje em dia muitas vezes mais importante a relao de confiana

que deve existir entre o fornecedor e o varejista. A fidelidade existente entre os dois, a garantia da entrega do produto, a garantia da oscilao da demanda que pode ser absorvida pelo varejista e pelo fabricante ao mesmo tempo so importantes porque isso d ganho. Um fornecedor que entrega mil peas por ms, por exemplo, j h quatro ou cinco anos a um lojista, no se importar se, em determinado ms, ele comprar apenas 800 e em outro adquirir 1.200, pois a mdia est mantida. O fabricante, na sua programao anual, registra que a loja compra 12 mil peas por ano. Como h a sazonalidade, importante que o fornecedor aceite isso, no ms em que o lojista s compra 800 ele faz essa entrega. Mas se no ms seguinte forem necessrias 1.200 peas, o que significa 50% a mais, o fabricante tambm garante o pedido. Ento, em geral, o preo fica em posio secundria porque ele , em muitas circunstncias, mais ou menos universal. Para estabelecer a logstica, tambm importante um fornecedor parceiro e constante, pois se o lojista descobre uma maneira como essa dos sistemistas da indstria automobilstica, em que as peas esto prximas da montadora, pode baratear o processo. Numa loja como a Grazziotin, que tem 5 mil itens em linha, talvez seja necessrio ter 300 ou 400 fornecedores e, se existirem parcerias com eles, haver maior garantia de que receber o produto certo, na hora na quantidade certa, nas especificaes corretas e pelo preo conveniado. Para os fornecedores ser fcil fazer seus oramentos assim como haver facilidade para o varejista fazer o seu, de forma que haja fluxo permanente e constante das mercadorias, chegando ao ponto de venda e dali at o cliente. Parece to simples, to bvio ser parceiro, mas justamente nisso que est o problema. Se o empresrio no cuida, o que bvio no acontece, a que vem o pulo do gato. Em 2007 o Po de Acar falou em fazer parceria, algo to bvio que nem devia ser falado. Devemos considerar que, na rotina diria, h uma tendncia infidelidade, pois o lojista muito assediado por incontveis fornecedores. Quantos esto de olho no empresrio que bom cliente de uma fbrica e compra milhares de peas por ms, s pensando em abocanhar o pedao de mercado que ele representa? O assdio sempre forte, pois quando algum surge para assediar em geral chega com vantagens adicionais, nem que seja s para tirar o concorrente do jogo e depois tentar reverter. Nesse sentido sabemos que h problemas srios no varejo, inclusive de propina, isto , o vendedor oferece um dinheiro ao comprador para que troque de fornecedor. Parece simples, mas no ; por isso, deve haver controle rgido. Na Grazziotin s definimos as parcerias aps analisar mensalmente o que cada comprador adquiria de cada fornecedor. Quando no havia sequncia mensal ou pelo menos bimensal de compra de cada fornecedor, questionvamos por que aquilo acontecia e, assim, passvamos a cortar os que no apresentavam

essa sequncia. Sempre conto que, em uma reunio com compradores, solicitei que cada um dissesse quem era seu parceiro principal. Uma compradora disse quem era o seu, e por incrvel que parea fazia mais de seis meses que no comprvamos dele. E as compras deveriam ser mensais, porque havia um fluxo de venda mensal do produto. Falamos muito em parceria, mas acaba-se no aprofundando o assunto, por isso importante que o lojista, no seu planejamento, j defina quem so seus principais parceiros, sendo avaliados dentro das necessidades e peculiaridades do negcio. Lembro que quando comecei na Grazziotin os meus parceiros no eram os mesmos dos concorrentes e isso possibilitava ser bem diferenciado. Comprava colches da Vulcan, empresa do Rio de Janeiro, enquanto os demais revendedores do Rio Grande do Sul compravam da Trorion ou da Piraspuma, duas empresas de Porto Alegre. O que acontecia? Eu podia argumentar ao meu cliente que meu produto era diferente e melhor do que aquele da concorrncia. Enquanto os demais varejistas brigavam por causa de preo, no tnhamos esse problema por vender um produto exclusivo. O pessoal da Vulcan era parceiro de tal forma que entregava cargas completas em Passo Fundo, sem frete, e sempre dizia: Qualquer tipo de abordagem, de oferta que for feita, nos comunique. Se puder, a gente banca. E sempre bancaram. Com geladeiras fizemos uma parceria indita com a General Motors, num momento em que se comercializavam as marcas Springer, Consul - muito forte -, GE e Clmax, esta ltima um produto mais barato. Todos esses produtos eram queimados no preo pelos varejistas regionais e ficvamos vulnerveis, sem conseguir ganhar dinheiro com essas marcas. Da contatamos a GM, fabricante do refrigerador Frigidaire, marca forte e famosa, uma das primeiras que vieram para o Brasil e que s era vendida nas suas revendas de automveis, nenhum varejo comercializava esse produto. Fui a So Paulo e fizemos um acordo, uma programao anual, e a Grazziotin tornou-se um dos maiores vendedores da Frigidaire do pas, e o nico fora de uma revenda de carro. E o que ocorria no ponto de venda? No tnhamos o melhor preo, mas tnhamos um produto diferenciado, o que foi possvel por causa da parceria. Lembro que a parceria incluiu uma procurao para o gerente da GM aceitar nossas duplicatas e descontar sem que fossem remetidas a Passo Fundo e ser assinadas. Foi uma quebra de nossas normas, mas acabou dando certo. H quem diga que a parceria se d apenas entre empresas grandes, mas no verdade. Na Itlia visitei a rede de lojas Coin, que tinha tambm a rede Oviesse, que deu origem nossa Pormenos. E eles perguntaram de quem comprvamos a roupa comercializada em nossas lojas. Estranharam termos fornecedores a mais de mil quilmetros de distncia, pois eles

compravam de fornecedores que estavam prximos das sedes. Os empresrios das redondezas entregavam as mercadorias sem custo de frete no depsito e com um detalhe interessante: se sobrasse algum produto, o fornecedor recebia de volta no final da estao e comercializava-o nas feiras livres, muito comuns na Europa. Eles tinham parcerias com pequenos fornecedores locais e ns hoje praticamos isso, embora no Brasil tal procedimento ainda no muito comum, mesmo sendo um negcio que qualquer um pode fazer. importante levar em conta que s vezes o pequeno fornecedor quem tem o menor custo, faz no fundo do quintal, ele mesmo entrega e, se o varejista concentra em poucos produtos a sua compra, fica excelente para o fabricante, pois no ter tanta variao na produo. Desse modo, o fornecedor consegue ter alta produtividade com baixo custo alm de apresentar um produto diferenciado. Um segredo da lucratividade do varejo , ento, aumentar as parcerias e reduzir a variabilidade de fornecedores. Com essa atitude possvel ter menos custos, melhor logstica. Haver menos saldos e o cliente tender a se acostumar com os produtos e retornar. H um detalhe aqui a ser observado: se o lojista vende sempre mercadorias de determinada marca, o seu cliente se acostuma e vai loja adquiri-las. Caso troque de fornecedor e o produto seja mais ou menos semelhante, no haver problema, mas se o produto no estiver no padro a que o cliente estava acostumado poder ocorrer transtorno. Tivemos um exemplo forte nesse sentido no Rio Grande do Sul quando o supermercado Big, do Grupo Sonae, comprou o Nacional, uma rede local com lojas pelo interior. Dentro de sua estratgia, o Sonae comeou a comprar produtos de fornecedores de fora do estado, trazendo mercadoria desconhecida dos consumidores, e, na medida em que o consumidor passou a no encontrar erva-mate, farinha e outros produtos de marcas a que estava acostumado, em muitas lojas, as vendas caram pela metade, segundo informaes da poca. No sei por que o brasileiro no tem esse esprito de parceria, esse esprito da continuidade. Trocamos com facilidade, pois parece que sempre estamos vendo do outro lado da cerca alguma coisa melhor do que a nossa, queremos apenas vantagens imediatas sempre. Nem tudo assim, certas coisas s do ganho aps determinado perodo, aps alguma perenidade. H remdio, por exemplo, que comea a fazer efeito apenas depois de alguns dias de uso. Em geral, acho que at o ser humano tem a tendncia a trocar muito. O Brasil no tem como forte o conceito de parceria; acho que, como h muita informalidade entre ns, tendemos a ficar descrentes. Quem formal mostra seus nmeros e logo chega a uma concluso. Assim, como acreditar em quem no tem esses nmeros? Creio que isso tambm influencia na dificuldade que temos de fazer parcerias. Quando comeamos a GZT, nossa importadora, sempre insisti para fazermos parcerias, sempre

batendo na tecla da prestao de servio, das necessidades dos clientes, sem discutir em demasia o preo. Entretanto, sempre foi difcil. Agora, porm, parece que, no Brasil, fala-se mais nisso, como o caso de um grupo to importante quanto o Po de Acar, anunciando que incentivar as parcerias. A Grazziotin tem histria nesse sentido, somos pioneiros em muitas coisas. Fomos uma das primeiras lojas a praticar venda a crdito no estado, a ter computador, a ter depsito centralizado de mercadorias, a criar um Centro de Treinamento formal com gerente de Recursos Humanos e depois uma diretoria, estamos entre as primeiras a abrir o capital - em 1978 - e a parceria foi algo que comeamos h 40 anos. Isso no era comum, as pessoas no entendiam por que comprvamos s da Pozza e da Todeschini, por exemplo. Por que s da Todeschini? Porque ligvamos de manh pedindo um caminho de mercadorias, e ela desviava do comprador eventual e nos atendia. Fazia isso porque comprvamos todos os anos, tnhamos programao de compra anual. Quem nos ensinou a fazer programao foi a GM. Foi interessante. Com as geladeiras eu programava sempre para dois, trs meses e um dia o representante da General Motors disse-me que a fbrica funcionava o ano inteiro e que a minha programao deveria ser anual. Estabeleceu quantidades grandes e de incio no gostei, mas ele ponderou: Isso o que estamos objetivando. Se a Grazziotin no conseguir cumprir as metas, reformulamos, mas pela situao existente vocs tm condies de comprar o que definimos. Gostei. No ano seguinte comecei a programar. Ao representante da Arno, por exemplo, disse o que pretendia e pedi preo melhor. O que aconteceu? Nunca impedimos que empresas de quem comprvamos muito vendessem a outros, mas naturalmente ela desistia de entregar mercadoria para quem comprasse muito pouco, a fim de no atrapalhar nossas vendas e a ela prpria, j que os outros varejistas atuavam com vrias marcas. A Grazziotin tornara-se importante para o fornecedor e absorvia a quantia programada para aquele mercado. A Elgin s vendia a ns, pois preenchamos a cota prevista para o Rio Grande. Os demais varejistas vendiam Vigorelli, Singer. E o que ocorria? Passvamos a ideia de que a Elgin era a melhor, e em poucos locais do Brasil acontecia isso, inclusive a lder de mercado era a Vigorelli, que era mais agressiva, fazia mais propaganda. Esse tipo de parceria boa tambm para o fornecedor. Quando a venda da Elgin caa, ela aumentava a verba de propaganda, treinava os vendedores, inventvamos promoes. Numa poca amos ao interior com mquinas de costura em cima de um caminho e depois da missa fazamos

demonstrao e oferecamos at cursos para agricultores. Vendemos milhares de mquinas desse modo. Tnhamos condies excepcionais de prazo e transferamos isso ao cliente. Outro exemplo: para quem tem frota de caminhes bem melhor ter veculos apenas de uma marca, como muitas vezes observamos. Em nossa empresa agrcola s temos plantadeiras Semeato e nossos tratores so Valtra, porque nossos funcionrios j sabem como lidar com esses equipamentos, e mais fcil a assistncia por parte dos mecnicos. Pratique parceria e ter mais lucros.

SAZONALIDADE
A sazonalidade climtica, que a mais forte e mais importante, no depende do empresrio e sim de So Pedro. As necessidades das pessoas mudam bastante da estao fria para a quente. No inverno, precisamos de lareira e aquecedor; no vero, de ventilador e refrigerador. A sazonalidade de clima fundamental para a escolha do mix de produtos e para as parcerias, pois quando o frio intenso e o lojista precisa atender a maior demanda s vai conseguir isso com seu parceiro. A sazonalidade est dentro da programao de compra com vantagens e desvantagens. Ela oferece maior oportunidade de venda: quando esfria vende para o frio, quando esquenta vende para o calor. Mas ainda um problema, porque o lojista deve se preparar dentro de um oramento de compra e de venda bem ajustado para evitar muita sobra, caso no ocorra frio, por exemplo. Existe tambm o conceito de que, se o lojista repicar, repor o estoque, ele ter problemas, isso comum. No vero, por exemplo, se ocorre demanda enorme por ventiladores porque o calor est forte e o dono faz nova aquisio do produto para repetir as vendas, estas, em geral, no acontecem, ou seja, o ventilador repicou e ficou para vender no outro ano. Muito comum, isso aconteceu conosco no ltimo vero apesar de toda nossa experincia. aquele ufanismo, porque j venderam mil unidades desejam vender mais mil, o que no ocorre. Tanto que agora decidimos: compramos ventiladores at o dia 5 de dezembro, depois disso no mais, nem que seja preciso. Neste ano no haver repique porque est dentro do planejamento. Vamos aguardar se isso ser praticado ou no, porque quando chega a hora H as pessoas esquecem. difcil controlar a emoo e os compradores repetem o mesmo erro. A sazonalidade oferece oportunidades e problemas. O importante saber

aproveitar ao mximo as oportunidades e para isso o lojista precisa entrar e sair cedo. Entrar, por exemplo, com produto de inverno antes de a estao comear e com grandes quantidades para aproveitar ao mximo o incio da estao fria, pois as pessoas esto motivadas e at ansiosas para comprar e trocar alguns equipamentos, como o ar condicionado que j no funciona to bem. O lojista deve se preparar com antecedncia para suprir a demanda inicial, que a hora em que vende com margem cheia, e essa primeira venda de incio de estao d uma amostra da tendncia do mercado no perodo. No caso das roupas, ela sinaliza para a cor que ser mais procurada, mostra se um produto novo ter aceitao ou no. Quando o lojista consegue boa sinalizao no incio da estao, at pode ampliar a venda de determinado produto por meio de nova remessa, mas caso acontea muito no final ou no meio da estao no haver tempo para isso, porque o inverno curto. No vero, o lojista consegue fazer isso melhor, s que h nuanas, ou seja, calor mdico at meados de dezembro e o alto vero a partir da, at fevereiro. As mercadorias que se vendem na primavera e no incio do vero no so exatamente as mesmas que sero vendidas no alto vero. Camiseta de manga curta, por exemplo, vende muito no incio da estao, mas no forte do calor vai se vender mais camiseta regata. Em geral mais tranquilo trabalhar o vero do que o inverno, o perodo de calor mais longo e mais certo, enquanto o frio tem suas falhas. importante ter em mente que para um volume maior de vendas no se pode ficar apenas com os produtos permanentes, aqueles que vendem todo dia, no ano inteiro, pois eles no tm pico. Deve-se, ento, saber aproveitar a sazonalidade climtica para elevar a lucratividade. Alm da climtica existe a sazonalidade das festas, do calendrio. O ano comea com demanda alta de material escolar, depois vm as compras de carnaval, que no Rio Grande do Sul no so fortes mas nas cidades mais para o Sudeste e Nordeste significam bastante em vendas. A seguir vem a Pscoa, hoje sinnimo de chocolate e coelhinho, e no mesmo perodo acontece o dia das mes, dois momentos de impulso de consumo. Depois vm o dia dos namorados e o dia dos pais. Para quem vende brinquedos, o dia da criana o primeiro grande momento do ano em vendas, situao que se repete depois, no Natal. Por ltimo, h o evento mximo do Natal que, no Brasil, tem uma peculiaridade por causa do 13 salrio. Alis, podemos considerar o 13 salrio uma sazonalidade estrutural porque, na medida em que a pessoa recebe o dobro no final do ano, ela tem a tendncia de gastar trs vezes mais. Em geral as vendas de dezembro, em alguns ramos de negcio, so o dobro e at o triplo de um ms normal. A sazonalidade do calendrio requer bom planejamento, bela logstica, mix diferenciado, pois em cada momento h necessidade de mercadorias diferentes. E o que vende mais no Natal? Em geral produtos de menor

preo, isso uma tendncia. Antes dava-se presente apenas aos filhos, agora presenteia-se sogra, genro, afilhado, amigo. A pessoa compra dez coisas na loja, solicita dez pacotes para presente e a fatura no to alta. A sazonalidade uma ddiva para quem sabe aproveit-la, inclusive elevando a lucratividade, porm tem de haver preparao prvia com estudos, anlises e planejamento baseados nos anos anteriores e nos comportamentos atuais que podem exigir mudanas pontuais. H sempre o risco de sobras, o que deve ser a maior preocupao do empresrio.

PROGRAMAO
Falamos muito atualmente em planejamento familiar e isso no deixa de ser uma programao, ou seja, o casal programa ter um ou dois filhos e conta com a natureza para ajudar. Na empresa a natureza no ajuda, quem deve fazer a programao so as pessoas e h necessidade forte de o empresrio trabalhar nela. Para quem tem parcerias e faz compras peridicas, pode ser todo dia, como o caso da carne no supermercado. Pode ser toda semana ou todo ms, precisa da programao, para que seus fornecedores se planejem e garantam a entrega da mercadoria. No caso da carne para o mercado, o frigorfico precisa da garantia de que a programao assumida com o pecuarista permita o processo em que o abate da rs e a entrega da carne tenham fluxo tranquilo. Geralmente a empresa conhece sua venda anual, suas sazonalidades para poder programar compra de mdio e longo prazo. Quando o varejista faz isso, o seu fornecedor tambm ter condies de realizar um programa semelhante para aquisio da matria-prima, adequao de equipamentos e, ao mesmo tempo, fluxo financeiro. A programao garantia de normalidade no funcionamento da empresa, quem consegue faz-la funciona melhor. H fornecedor, como o caso da Grendene, que tem poder para exigi-la e quando o lojista no programa no recebe a mercadoria. Como ela produz quantidade x de chinelos que alocada no Brasil e faz um programa de produo que tem um ciclo de acordo com o vero, por isso precisa ter tudo bem ajustado. Ainda mais que h variedade enorme de produtos. Imaginem, por exemplo, se fosem 20 modelos em cinco tamanhos e em cinco cores para analisar, a quantidade de produtos que precisaria ser produzido. O lojista deve buscar fazer uma programao com o pequeno fornecedor, pois este tambm necessita se programar. complicado fazer o pedido de mil peas num ms e no seguinte no comprar nada do pequeno. A

programao d ao lojista mais segurana na hora de receber a mercadoria, o que hoje algo importante e tambm d poder de negociao mais consistente. Alm do mais, a fbrica no tem apenas um cliente e a tendncia de ela dar prioridade a quem tiver programao mais efetiva, a quem lhe d prioridade. Esse procedimento garante o abastecimento da loja e permite estabelecer um plano de vendas consistente. Quem tem mercadoria de Pscoa far boa campanha se tiver boa programao com a fbrica de chocolate. Para quem faz campanha de cama, mesa e banho, como a Grazziotin, indispensvel ter fornecedores que tenham ideia do que ela precisar e em que perodo do ano. Essa campanha em agosto, mas trs meses antes entra um pedido com quantidade bem maior do que o normal de mercadorias, e os fornecedores atendem. Se solicitssemos de uma hora para outra essa quantidade maior de produtos, dificilmente seramos atendidos. A programao parte da atividade empresarial. Na fbrica, est no aspecto da produo; no varejo, na entrada do produto na hora em que o cliente pede. Essas programaes podem ser feitas inclusive de acordo com as sazonalidades da empresa, estabelecendo entrada forte de mercadoria no incio da estao e mais devagar depois, ou at antecipando compras como fazemos. Com as blusas bsicas de malha para o inverno, a Grazziotin programa para a GZT em maro, abril, maio e junho e ela comea a fabricar a partir de outubro, entrando em dezembro at janeiro, poca em que as malharias esto com menos servio e se faz faco com preo diferenciado. A programao da Grazziotin casa com a da GZT, a programao da GZT casa com a do faccionista, cuja programao casa com a do fornecedor da matria-prima. Sabemos que no h um hbito forte de fazer programao no Brasil, a maioria dos empresrios no faz, mas ela d arremate parceria. Programao e parceria se complementam; em geral, quem tem parceiros programa, e uma coisa quase se confunde com a outra. Acredito que o varejo, para ser lucrativo, tem de ter um processo de parceria forte e um processo de programao bem equacionado, pois sem isso corre-se o risco de no ter determinada mercadoria na poca que o lojista sabe que vende. A rentabilidade do negcio vem do que se faz alm do normal. Sabemos que at o ponto de equilbrio o negcio zerado, o que se vende acima disso possibilita uma alavancagem grande de lucro em funo de que sobre aquilo j no existe custo. Ento, se a programao possibilita ganhos de 5 a 10% de vendas, isso poder representar 30 a 40% de lucro para o empresrio. Como defendemos que a boa compra 50% da venda, ela envolve uma boa parceria e uma boa programao.

VARIEDADE QUANTIDADE DE PRODUTOS


preciso considerar que, mesmo para a variedade, h um limite. Dentro do mix, define-se que o setor de moda masculina, por exemplo, ter 200 itens, clculo que abrange modelos, cores e tamanhos. Para isso necessrio ter espao adequado na loja; caso contrrio, a mercadoria no chama a ateno. Assim, definir a variedade depende tambm da disponibilidade de espao, porque sem aparecer para o cliente o produto no tem muita funo. A variedade depende ainda do modelo da loja, quem atua apenas com moda masculina poder comprar uma variedade maior do que aquele que trabalha com moda masculina, feminina e infantil. Outro detalhe que em uma loja especializada o consumidor tende a pensar que l encontrar tudo o que se relaciona com a segmentao da loja. Uma loja que trabalha s com parafusos, por exemplo, proporciona ao consumidor a viso de que ali encontrar todos os modelos dessa pea. Agora, uma loja que vende outros produtos inclusive parafuso no d essa ideia; para o consumidor um estabelecimento com variedade de produtos onde ele encontrar somente alguns tipos de parafusos. O que ocorre? Quem precisa de um parafuso no sbado tarde, para determinada tarefa, vai ao supermercado e encontra algum que ir satisfaz-lo. Mas se o serralheiro necessitar de um parafuso especfico ter de ir a uma loja especializada, onde provavelmente encontrar o que deseja ou far uma encomenda ao lojista, que achar um modo de garantir o produto, por entender ser sua responsabilidade fornecer essa mercadoria. A variedade depende tambm do pblico-alvo. No caso da loja de parafusos, por exemplo, o dono deve saber que existem serralherias, marcenarias, fbricas, montadores e, em princpio, dever ter em estoque mercadorias para satisfazer a todos. Ele tambm pode se especializar em um tipo especfico de pblico. O lojista no pode esquecer que para tudo h limite, a variedade deve ser dimensionada para aquilo que lhe d maior rentabilidade. Quando a variedade superposta, ou seja, quando dois produtos muito semelhantes compem o mix e um tira venda do outro, provavelmente ser mais eficiente manter apenas um. H casos, por exemplo, de lojas de ferragens com 30 modelos de alicate. Se esse comerciante trabalhasse com apenas 20 modelos, possivelmente tambm preencheria as necessidades dos clientes, e os outros dez modelos no seriam um peso no estoque. s vezes o lojista quer ter produtos de vrias faixas de preos, mas seu pblico prefere determinada faixa que se torna suficiente, tendo em vista que, no geral, a venda marginal de uma faixa a mais d prejuzo.

Quem fala em variedade tem de pensar tambm na quantidade. O que quantidade dentro da variedade? o que permite no perder venda por falta de mercadoria. O lojista deve ter quantidade suficiente de cada tipo de produto que proporcione venda continuada sem rupturas. Em alguns produtos preciso ter a grade completa e estoque maior; em outros, menor quantidade supre a loja com tranquilidade. Em geral, o produto de maior rotao nunca pode faltar. Se faltar uma mercadoria especfica, a loja deixar de vender uma unidade, mas se faltar uma mercadoria genrica, que todo o mundo compra, ela deixar de vender dez, 20 unidades. No negcio preciso definir a variedade e ao mesmo tempo a quantidade dentro dessa variao. Hoje, por exemplo, um produto como a cala jeans exige variedade. Como cada consumidor deseja uma cala diferente, preciso ter duas ou trs peas de cada modelo. Em compensao, para as calas de moletom, que simples, o lojista pode comprar s trs cores preto, cinza e bege -, mas na quantidade de 20 peas de cada cor. s vezes a variedade inimiga da quantidade e vice-versa. Se a empresa tem foco mais apertado, provavelmente a quantidade por produto maior, mas se tiver foco mais aberto a quantidade tende a ser menor, exceo dos carroschefes, que vendem mais. possvel ter uma loja de ferragens com 5 mil itens, mas para os produtos que mais vendem, por exemplo, o prego 17 27, a quantidade estocada ser maior do que a do prego 25 72, cuja venda eventual. Variedade e quantidade um jogo de xadrez que influi na rentabilidade. De um lado, a otimizao da variedade para ser uma loja de escolha do cliente com quantidade de cada produto para no perder vendas; do outro, no deixar sobrar um grande estoque, essa a equao que o lojista deve fazer permanentemente em busca da melhor rentabilidade possvel. A viso sempre de melhores resultados em lucratividade. Quantidade e variedade no so coisas estticas, movem-se no tempo e nas sazonalidades. Em termos de tempo, o lojista elimina determinado modelo para introduzir outro, como tambm ocorre de um produto muito vendido ontem no ter o mesmo desempenho hoje. Isso acontece porque o mundo e as mercadorias evoluem. E, dentro do tempo, h a sazonalidade, quer dizer, a variedade de ventiladores ser muito maior no vero do que no inverno, assim como a variedade de cobertores maior no inverno do que no vero. Tudo contribui para tornar o varejista um artista que, ao mesmo tempo, precisa possuir elementos para a gesto. A informtica est disposio, ela d curvas, sries de demanda, grficos que o lojista pode acompanhar com antecedncia para fazer acontecer. E aqui outra vez entra a programao, pois tudo precisa ser devidamente planejado, e isso se torna uma equao complexa, mas bonita, o que valoriza a atividade comercial.

H ramos em que esse jogo mais intenso, e em outros no. O ramo farmacutico, por exemplo, no muito varivel. Em determinada cidade possvel saber o que os mdicos esto receitando para poder ter maior variedade naquilo que mais receitado. O sistema de distribuio de medicamentos muito rpido, basta pedir pela manh que tarde est no ponto de venda. Isso muito diferente na rea de alimentos e de confeces.

OS LIMITES DA VARIEDADE
Para tudo existem limites, para mais ou para menos. Se o cliente s encontra na loja um modelo de camisa, como poder escolher? Dois modelos, para escolher, tambm pouco. Cinco modelos j razovel, dez modelos melhor ainda para fazer uma escolha. Agora, se o lojista colocar 30 modelos, complica, porque isso atrapalha o cliente em sua deciso sobre qual levar. Assim, a variedade pode chegar a um ponto em que, em vez de estimular, desestimula o consumidor. Portanto, na questo de variedade existe um limite para estimular e um limite para inibir. Por isso, o equilbrio da oferta de variedade na quantia de modelos do produto importante at sob o aspecto psicolgico, no apenas em termos mercantis. H estudos que levam a essa concluso. No estudei isso, mas na prtica sabia havia bastante tempo, pois quando comecei na Grazziotin trabalhvamos com todas as cores de tinta para casas e apartamentos e fiz grande reduo no nmero de cores. Da passamos a vender mais. Entre ns, no deram certo as mquinas que a Renner instalava para oferecer qualquer tipo de cor. Para o consumidor, psicologicamente preciso que haja um equilbrio, e o tom desse equilbrio definido pelo bom senso do lojista que deve avaliar tal questo constantemente para definir o que est faltando e o que est sobrando. importante ter conscincia de que existe esse aspecto psicolgico na hora de uma escolha. A variedade do mix de cada produto um exerccio a ser permanentemente testado, para que seja a melhor para a deciso do cliente. Dentro das perspectivas da lucratividade esperada pelo lojista, um varejo lucrativo um somatrio de atividades.

NEGOCIAO
Qualquer um deseja ser o melhor negociador do mundo, porque quando faz

um bom negcio fica orgulhoso. O que um bom negcio num sistema de parceria, numa viso de mdio e longo prazo? A resposta : tem de ser bom para todos os envolvidos. Negociao boa para o lojista e para o fornecedor deve ser tambm boa para o cliente: o processo ganha-ganha. O processo em que um ganha e outro perde tem vida curta e provavelmente o lojista no conseguir reposio. Quando apertamos em demasia o fornecedor, ou foramos uma negociao fora da mdia, facilmente verificamos que ele no ficou satisfeito e no ano seguinte talvez nem nos procure mais, e isso significa que podemos at perd-lo. A questo que se matarmos a galinha dos ovos de ouro ela no mais fornecer ovos. A ganncia uma inimiga dos negcios que, para serem adequados, precisam de determinado equilbrio. Quando as coisas esto desequilibradas, no funcionam ou funcionam mal. Quem encontra um produto barato demais numa loja fica se perguntando se aquilo legal, se bom, j que, quando a esmola demais, o santo desconfia, como alerta a sabedoria popular. H que se ter certa normalidade a processo de negociao e o lojista deve busc-la, pensando no mdio e longo prazo, pensando que deve ser algo que tenha crdito e ajude a alcanar um bom desempenho. No adianta fazer negociaes muito oscilantes, porque dificilmente quem est do outro lado trouxa. Ocorrem situaes interessantes. comum o lojista exigir que determinados fornecedores deem grandes descontos: Eu s compro se tiver 20% de desconto. O fornecedor acaba aumentando a tabela em 30% e d os 20% solicitados. Por isso necessrio bom senso. relevante no fazer nada apressado. Para negociar bem aconselhvel dispensar algum tempo e conhecer o fornecedor, seu sistema de fabricao e seu potencial. No adianta pedir 150 dias de prazo a uma empresa que no tem muito capital de giro, isso custa caro e acaba embutido no preo. Em compensao, o prazo pode ser solicitado s empresas fortes, pois em regra o custo de seu dinheiro baixo. O conhecimento do parceiro de quem o varejista compra interessante para o desenvolvimento da negociao, tem de ter jogo de cintura. Pode ser vantajoso s vezes, na negociao, transferir ao fornecedor atividades que para o lojista custariam muito caro, mas cujo custo menor. Dentro desse conceito, vrias coisas podem ser feitas. Ns praticamos vrias delas: embalagens padronizadas, ou seja, compramos jeans em caixas de 36 peas de todos os fornecedores. As mercadorias vm com a etiqueta de preo de venda, as importadas da China j vm com nosso cdigo de barra. Antes ns envivamos aos fornecedores, por sedex, a etiqueta que imprimamos em Passo Fundo; como o custo ficou alto, acordamos que isso seria providenciado pelo fornecedor. Podem-se tambm negociar produtos sem frete ou com frete mais barato, pois pode ocorrer de o fornecedor estar

num local onde consegue transporte mais em conta. Tudo isso barateia o processo. Importante: todas essas negociaes estiveram sempre dentro do princpio do ganha-ganha, pois os custos a mais que eventualmente os fornecedores tm ns pagamos, mas essas especificaes, para nosso sistema de logstica, so fundamentais. A negociao envolve o conhecimento de toda a logstica, de todo o processo de vendas e de compras e, inclusive, muitas vezes, do processo de fabricao do produto, como feito no setor de faco. Negociao no simplesmente apertar o outro, embora isso acontea, como descobri em So Paulo, onde alguns fornecedores tm mais de uma tabela. Em alguns casos, isso at pode ser compreensvel, em funo do tipo de negociao que feita. A negociao um processo de interao humana, de empatia em que o lojista deve descobrir frmulas para baratear o preo de venda final, contanto que haja o ganha-ganha. A negociao foi benfeita quando o produto colocado na prateleira flui, vende bem, agrada ao consumidor e proporciona lucro ao lojista.

Outros fatores para a lucratividade

COMPETIO APRENDER E DESAPRENDER CRCULO VICIOSO HORRIO DO COMRCIO VENDAS COM ACRSCIMO E SEM ACRSCIMO AGILIDADE NA COBRANA ALUGUIS CASE DA QUADRA UM COMPRAS POR IMPULSO CRIATIVIDADE MOTOBOYS, VENDA COM ENTREGA HORA EXTRA E OUTRAS QUESTES TRABALHO INDIVIDUAL UNIFORME CONTABILIDADE PESQUISA: OUVIR O CLIENTE ASSISTNCIA AO CLIENTE PS - VENDA ENTIDADES DE CLASSE ATITUDES POSITIVAS REINVENTAR E INOVAR O CLIENTE PASSEIO MATINAL TERCEIRIZAO ABSENTESMO INVENTRIO (FALTAS, PERDAS E ROUBOS) UM CONJUNTO DE OUTROS FATORES decisivo para a lucratividade no varejo. Nossa experincia acumulada no cotidiano da empresa, as observaes permanentes do mercado interno e externo, a postura de inmeros concorrentes e as informaes tericas mostraram-nos que muitas outras atitudes que esto ao alcance de todos exercem influncia significativa no desempenho dos negcios. E, como consequncia, isso tem reflexo na lucratividade da empresa. Entretanto, nem sempre damos o devido valor a esse conjunto de fatores e com isso deixamos de solucionar muitos dos problemas que preocupam os empresrios e, tambm, de melhorar o faturamento em nossos negcios.

COMPETIO
So muitos os motivos que levam algum a ter mais facilidade do que outros para concretizar um negcio com eficincia e lucratividade. Desde cedo imperioso levar em considerao que a competio faz parte da vida, um processo natural competir para viver. Na floresta, uma rvore compete com outra, quem corta o dedo deve tomar uma vacina antitetnica, porque um micro-organismo pode competir com as defesas do organismo. Todo e qualquer negcio, seja no setor do comrcio, da indstria, da agricultura ou de servios, est inserto em um processo competitivo. No existe maneira diferente de enxergar seu negcio ou o mundo sem ser pelo vis da competio. O que no pode acontecer nem deve ser tolerado o desrespeito s leis. Todos sabem que muito difcil aceitar a realidade da competio que se d em todos os nveis. Um pai, por exemplo, tem dificuldade de aceitar que um filho seja mais inteligente que o outro, que um tenha mais sucesso que o outro, que um seja calmo e o outro, nervoso, mas assim. E no varejo no diferente, a competio diuturna razo pela qual o empresrio precisa ter uma viso clara dessa realidade.

APRENDER E DESAPRENDER
A frase Mais sabe o diabo por ser velho que por ser diabo (Mas sabe el diablo por viejo que por diablo) de Martn Fierro de muita sabedoria, porque a vida que nos ensina a ver. Que bom que assim. Pior se fosse o contrrio, isto , que fssemos desaprendendo. Estou atento ao processo de aprender e desaprender e fico me perguntando por que fazemos as coisas certas durante um tempo e, de repente, deixamos de faz-las. Por que desaprendemos mais fcil do que aprendemos? No sei ao certo o porqu. Isso praticamente praga, doena para o empresrio. No sei o que ocorre. De repente, sem mais nem menos pessoas comeam a desprezar a sintonia fina, ou relaxam quando esto bem, acreditando que as coisas vo bem ao natural, que no precisam mais se preocupar, se atualizar, se aprimorar e acompanhar a evoluo que permanentemente ocorre em tudo. comum ouvir as pessoas comentar que faziam algo que dava resultados positivos e deixaram de fazer. Na Grazziotin, temos coisas fantsticas que aconteceram, algumas at difceis de acreditar. Ns desenvolvemos, por exemplo, um produto chamado bsica, um tipo de camiseta de malha, um abrigo simples de manga longa que as mulheres usam muito no inverno.

Como vendia adoidado, isto , vendia como gua por ser um produto barato, comeamos a trabalhar com vrias cores e com todos os tamanhos. O nome bsica diz tudo. Houve momentos em que vendemos 40 mil peas dela. A bsica era po quente, era s colocar na loja bem exposta que ela parecia voar. Pois bem, algum tempo depois, conferindo nossos controles, constatamos que no estvamos mais vendendo a bsica. O que aconteceu com esse produto que no vendeu mais? E o mais interessante: ramos ns que mandvamos fabricar as peas, comprvamos o fio e determinvamos a quantia a ser feita, ou seja, o processo todo era nosso. Por incrvel que parea, sem mais nem menos, desapareceu esse processo de dentro da empresa. Moral da histria: recomeamos a comercializar a bsica em nossas lojas e creio que em 2007 vendemos mais de 50 mil peas. Quanto deixamos de vender sem saber por qu? Como pde acontecer isso na Grazziotin, empresa estruturada, com todos os controles que possumos e dos quais tanto nos orgulhamos? Essa doena mais forte do que imaginamos. O processo de aprender e desaprender fantstico. O livro A quinta disciplina3 discorre sobre esse assunto e por que isso acontece. O autor d uma explicao cientfica: seria algo que ocorre no prprio crebro humano que se registra com frequncia em todas as atividades humanas. Sem um antdoto, a vacina estar permanentemente ligado nas questes da empresa. Como fcil cair na armadilha, tudo deve estar formalizado, bem estruturado, colocado no papel para, de quando em quando, ser relido, pois, se ficar apenas na cabea das pessoas, h a tendncia de ser tudo posto de lado. E h um apndice: se a pessoa cr num modelo errado, ele acaba dando certo; se a pessoa no acredita no modelo certo, ele d errado. Ou seja, a pessoa insiste tanto em determinado negcio que ele acaba funcionando. Analisando bem, o comunismo foi assim, ficaram 70 anos dizendo que aquilo estava certo, e s depois deixaram de dizer que acabou. Seria interessante se fizessem estudos antropolgicos dentro deste tema: como uma pessoa, sabendo que est errada, insiste tanto no erro. s vezes, acho que porque o erro d certo por um perodo. A pessoa acaba fazendo um modelo para si, ela se satisfaz com ele e esfora-se tanto que o faz funcionar. Nesse sentido, a Grazziotin tem exemplos impressionantes. Criamos um carto de crdito rotativo, desses que existem no mercado, como o Visa ou Mastercard. Com ele, o usurio compra e parcela o pagamento. O cliente sempre paga um percentual mnimo e toca seus gastos. Para ns esse carto era a alma do negcio, achvamos que era a coisa mais importante da empresa. Como vendamos com 45 dias de prazo para o primeiro pagamento, o cliente sempre comprava no dia que permitia usufruir desse

prazo; nossos clientes compravam nos dias 21 e 26. E ainda, como o cliente recebia seu salrio no incio do ms, sempre pagava a fatura do carto no dia cinco ou dez, e sempre conseguia os 45 dias. Assim, o nosso movimento era maior na segunda quinzena do ms e, na empresa, acreditvamos que isso era o normal do mercado. E no ! O normal do mercado ter maior movimento na primeira quinzena, quando as pessoas recebem seu dinheiro: quem recebe gasta mais rpido. Como tnhamos de emitir a fatura no dia do corte do carto, sobrava um prazo exguo para esse documento chegar casa do cliente a tempo de ele pagar sem encargos. O sistema calcula at um dia de prazo de diferena, fcil com o computador. S que o cliente no entendia esse procedimento de a empresa calcular at um dia de atraso. Outro detalhe: trabalhvamos com um pblico de faixa de renda baixa, de escolaridade baixa e, na maioria de mulheres, que no do muita ateno s questes financeiras. Com isso, cada vez que tnhamos de explicar por que aquilo ocorria, era um trauma. Apesar de tudo, insistamos. Com o carto, vendamos muito bem, s que, de repente, veio a inflao. Como dar 45 dias de prazo para o pagamento com inflao de 30% ao ms? Era complicado, chegamos a ter em etiqueta na loja produtos com o preo 60% acima do preo vista para compensar a perda motivada pela inflao, e ainda tnhamos prejuzo. Isso ocorria porque, em cima dos 60% a mais, havia a inflao de 45 dias a 30% ao ms, a comisso dos vendedores, o ICMS sobre tudo e, em alguns casos, o aluguel da loja, pago sobre o faturamento. Quase falimos, mas acreditvamos que o carto era importante para o negcio. At que um dia a casa caiu, conclumos que sem mudana quebraramos. Acabamos com o carto e as vendas cresceram na primeira quinzena do ms. Terminaram as confuses de ter de explicar ao cliente os reajustes por causa de alguns dias de atraso. Fizemos um sistema de carn em que o cliente sabe exatamente quanto pagar. Claro, tudo melhorou, mas levamos anos insistindo no carto rotativo que de certo modo at deu certo, pois a empresa sobreviveu. Por isso digo que quem cr bastante numa coisa errada acaba se dando bem. bvio, a pessoa no recebe o mximo pelo esforo e talvez seja necessrio at esforo maior para conseguir menos. Uso o exemplo como alerta sobre a necessidade de o lojista se cuidar para no fazer a coisa errada, achando que certa. Tal postura comum no comrcio, nas pessoas, no modo de lidar com elas, na maneira de fazer a teoria e a filosofia do seu negcio. So muitos os exemplos. Em Passo Fundo, tem um empresrio que no abre mo de fazer as coisas a seu modo, acreditando que s ele sabe fazer. Aos filhos no deu chance, aos netos no est dando oportunidade, e a firma est falindo. O negcio interao com o consumidor e com o mercado e se o lojista

tem interao aberta e livre, que possa receber o feedback e process-lo para ir aprimorando suas atividades, seu empreendimento vai se tornar cada vez melhor e mais lucrativo. Se o lojista no faz isso, o negcio pode at dar certo, s que a mdio e longo prazo vai pagar um preo alto.

CRCULO VICIOSO
H um raciocnio muito comum entre lojistas: Para vender mais tem de vender barato. Mas para vender barato deve-se reduzir a margem. Os italianos tm um bordo: Se o pau curto, quanto mais eu o corto mais curto fica. a sabedoria popular que desprezamos, mas ao verificarmos mais a fundo constatamos que na vida real acontece todo dia. Chamo de crculo vicioso o fato de algum insistir em demasia na coisa errada, um pouquinho diferente do conceito de desaprender. a situao de se insistir sempre em algo errado. O empresrio, por exemplo, insiste na tese de que vender barato aumenta seu volume de vendas e de que se aumentar o volume de vendas ganhar mais. Raciocina sem olhar outros fatores que acontecem paralelamente e passa a acreditar que, se existe algum problema, porque no faz esse trabalho benfeito, por isso realmente acha que precisa vender mais ainda. E, para que isso acontea, at baixa mais um pouco o preo. De repente, porm, surgem problemas, como atrasar o pagamento de fornecedores por falta de dinheiro, e com isso ter de vender ainda mais para poder honrar os compromissos. S que, quanto mais vende, mais tem de baixar um pouquinho sua margem, apertar sua rentabilidade e, por causa disso, vender ainda mais; ento ele amplia os pagamentos e vende at sem cobrar juros no credirio. Assim, abre flancos vendendo, por exemplo, a quem no paga, o que piora o negcio, e a soluo que ainda cr correta vender mais ainda. Como no consegue vender tudo o que deseja na sua loja, abre uma filial. Inicialmente esse novo ponto de venda d um refresco, pois vende sem custos a mais, a cobrana ainda no aconteceu nem necessrio pagar ao fornecedor. Desse modo, continua acreditando que est certo esse processo de aumentar as vendas. Mas logo as dificuldades voltam, pois, com duas lojas, o problema ficou maior e a soluo no abrir mais uma filial, mas duas e, com quatro lojas, inicialmente o refresco maior. Tudo vai se repetindo e se direciona para um ponto em que, por fim, explode. A isso chamo de crculo vicioso. Nesse sentido h inmeros exemplos; h o caso do empresrio de Porto Alegre que quando estava falindo abriu oito ou dez lojas e explodiu mesmo.

E isso no acontece s com as lojas, um processo que se d tambm com produtos. O raciocnio semelhante. Para vender mais que o concorrente, o lojista deve ofertar produtos com preo menor, e o fornecedor negocia, dizendo que pode reduzir seu preo unitrio de venda se, em vez de dez, o comerciante adquirir 20 unidades de determinado produto. Esse um jogo do mercado. Ento o fornecedor conclui a venda, ganha o seu e, depois que j vendeu, o problema no mais dele. Assim, o crculo vicioso se d em cima de um produto. Outro detalhe: um lojista vende a mercadoria em trs pagamentos e tem inadimplncia de 3%. Como precisa vender mais, amplia a forma de pagamento para cinco prestaes, s que a inadimplncia passa para 4 ou 5%. Ento, ele j pensa em compensar os prejuzos oferecendo a possibilidade de pagar em oito parcelas... H o caso de campanhas. Quando o lojista d x% de desconto e no obtm o que espera, em seguida faz outra promoo, dando o desconto x mais alguma coisa. Podemos citar ainda as promoes no estilo Cobrimos qualquer oferta da concorrncia, que so antigas. Como exemplo cito o caso do acar, nos anos 1960, quando a empresa Lago, Iaione quase dava o produto, conforme relatou meu pai. Ele mesmo encaminhava seus clientes para que comprassem acar nessa empresa porque no havia como concorrer com esse tipo de promoo. A Lago, Iaione era uma empresa forte que desapareceu por causa de promoes como esta: vender de qualquer jeito com preo mais baixo do que o do concorrente. O crculo vicioso acontece quando o empresrio s pensa em faturar, em fazer acontecer. um tipo de megalomania, a pessoa quer crescer, expandir-se sem levar em considerao o conjunto de variveis indispensveis para faz-lo com alguma segurana. Vimos isso tambm em Passo Fundo em vrios momentos diferentes e em diversos segmentos. O crculo vicioso no se d somente no sentido de querer vender sempre cada vez mais barato. Dentro da empresa pode ocorrer de o empresrio caminhar em crculos. s vezes o empresrio pode enxergar o bvio e se sentir o inventor daquilo, acreditar que criou algo que os outros no conseguem ver. E sempre uma questo de inchao. o caso do empresrio que acha que sua empresa boa porque tem 2 mil funcionrios e nunca vai concordar em reduzir para 1.900; pelo contrrio, sua tendncia aumentar cem. Acredita que grande por ter muitos funcionrios e se vangloria disso. Em minha opinio temos de ter orgulho da produtividade por empregado e da lucratividade do negcio. A lucratividade vem da diferena entre o que o empresrio gasta e o que recebe, e nesse tal de crculo vicioso parece que o contrrio. O endividamento no setor agrcola um exemplo: o produtor vende cem

hectares no Sul e compra mil no Centro-Oeste e ainda sobra um dinheirinho. No primeiro ano planta os mil hectares meio que aodado. Se d um probleminha e fica endividado, o que faz no ano seguinte? Acha uma maneira de plantar 1.500 hectares. Se acontecer um problema novamente no ano seguinte, acha que errou ao plantar s 1.500 hectares e planta 2.500. Ele age quase como um jogador de pquer, mas no comrcio o blefe custa caro. Negcio no aposta, no emoo: racionalidade e sempre de olho no conjunto, especialmente o lado financeiro. Conheci pessoas consideradas visionrias que tinham at ideias exequveis, mas depois quebraram por no terem nenhum cuidado com o lado financeiro. importante a reflexo peridica sobre os objetivos da empresa. O lucro fundamental; logo, a ao deve ser com o esprito de aumentar a lucratividade, mas se isso for deixado por conta das rotinas o lucro cai ou desaparece ao natural.

HORRIO DO COMRCIO
Lutei muito para o comrcio poder abrir sbado tarde. Lutei contra tudo e contra todos. Foi uma das maiores bandeiras que levantei como dirigente sindical e empresrio em Passo Fundo. Briguei com os sindicatos dos empregados e dos patres, colegas lojistas chegaram a fazer abaixoassinado, para que eu fechasse minha loja nesse horrio. Eles achavam que no valia a pena abrir. Como, em algumas cidades, quem vendia produtos alimentcios podia abrir sbado tarde, passamos a vender feijo, arroz, farinha e erva-mate na rede Pormenos. Mudamos o mix para poder trabalhar nesse horrio. Em Passo Fundo, como uma lei antiga dizia que quem tivesse lancheria dentro da loja poderia abrir sbado tarde, colocamos um departamento de lanches na Grazziotin. Durante muito tempo, nesse horrio, ns e os mercados abramos, enquanto o restante do comrcio fechava. Na poca, os supermercados j trabalhavam com muitos dos produtos que a Grazziotin comercializava, como bazar, roupas e utilidades, e se a loja ficasse fechada estaria perdendo vendas. Em nossos dias, os supermercados comearam a focar sua ao nos produtos alimentcios e de higiene e j esto bem mais especializados. Em Passo Fundo, durante essa luta, apresentei a proposta para fechar na segunda-feira de manh, pois o pessoal estava arraigado no conceito de no abrir no sbado tarde, achando que aquela era hora do lazer. O lazer do lojista deve ser na hora em que no h cliente na loja. Se o negcio

vender, ele deve estar disponvel quando o comprador est disponvel. Muitos lojistas, especialmente os pequenos que no delegam, que controlam tudo, realmente ficam sobrecarregados. Tive um colega que tirava frias num ms e a esposa em outro, sempre um ficava frente do negcio. Isso praticamente escravido. Nas frias, o pequeno comerciante italiano fecha a loja e deixa um aviso na porta: Chiuso per l ferie (Fechado para as frias). O horrio da loja, cada vez mais, precisa entender o comportamento do consumidor, hoje o sbado o melhor dia de venda. Sbado muitas atividades param: indstrias, escritrios, consultrios mdicos e de outros profissionais liberais no abrem. A administrao da Grazziotin no trabalha sbado, so cerca de 200 pessoas disponveis nesse dia para irem s compras porque durante a semana no tm tempo, j que iniciam no trabalho s 8 horas e saem s 18 horas e muitas ainda estudam noite. Antes se argumentava que o homem trabalhava e a mulher, que ficava em casa, podia fazer compras em qualquer horrio. Mas o que acontece hoje? A mulher tambm trabalha. Na Grazziotin, 70% dos nossos colaboradores so mulheres, creio que na Doux/Frangosul mais da metade dos funcionrios do sexo feminino, o que significa que a mulher tambm est sem tempo para comprar naquele espao da semana chamado de horrio normal de trabalho das lojas. Assim, cada vez mais o sbado e agora at o domingo tornam-se dias de compras. Em regra, o sbado vende duas vezes mais que um dia normal. Ento, a loja que no tem movimento no sbado praticamente fica in-vivel, porque esse o dia que d o diferencial de faturamento. preciso considerar, ainda, que hoje em dia a compra tem muito de lazer, ela tambm um ato de prazer. A compra no prazerosa no tem valor. Para que trabalhar bastante, economizar o dinheirinho se depois no existir prazer algum em gast-lo? Em geral a compra tem se tornado uma atividade em famlia, aos sbados e domingos. Cada vez mais se notam, nos supermercados e nas lojas que conseguem abrir, famlias inteiras juntas, olhando vitrinas e comprando. Inclusive as vendas de beb e infantil tm incremento significativo no domingo, quando as famlias saem para comprar. Nem todos do a importncia devida ao horrio de a loja funcionar e h revoluo grande nesse sentido. No Brasil, algo mais recente em funo dos processos sindicais. Os sindicatos criaram uma bandeira com o horrio de funcionamento do comrcio e ele se tornou uma luta reivindicatria totalmente errada, tanto que no durou demais. Se fosse correta, ela perduraria. Por que foi errada? Porque, na medida em que se restringe o horrio de abertura da loja e ela no abre quando o consumidor deseja comprar, as vendas diminuem e isso afeta o ganho do funcionrio. Se ele comissionado, a reduo proporcional: quem tem salrio fixo ter ganho

menor, pois quando o lojista reduz seu lucro por vender menos paga pior. bvio, no h como ser diferente. Foi luta inglria dos sindicalistas que assumiu conotao ideolgica equivocada de esquerda, porque, em pases como a China, o comrcio abre direto at nos domingos. A China, pas socialista por excelncia, reconhece que se deve abrir a loja na hora em que o cliente est disponvel para comprar. Aqui, agora h inclusive uma lei federal para abertura aos domingos, promulgada pelo governo Lula. Na Espanha, por exemplo, onde estive recentemente, se discutia a possibilidade de o comrcio funcionar 24 horas tendo em vista os novos hbitos de consumo e o incremento no turismo. A ampliao do horrio de funcionamento passou a ser tambm uma reivindicao dos trabalhadores particularmente das mulheres -, que reclamam por ter apenas um dia por semana para ir s compras. Apesar de tudo, h ainda ranos em algumas cidades, onde no se permite abrir sbado tarde. Erechim (RS) um caso como muitos outros por a. A Prefeitura e a Cmara de Vereadores criaram uma lei que privilegia um segmento empresarial da cidade, que o shopping . Esse hipermercado tem lojas com permisso para abrir todos os sbados tarde, enquanto as lojas ao lado, a cerca de 50 metros de distncia, s tm permisso para abrir um sbado por ms. A lei bem clara, d o privilgio ao hipermercado. No entendo como, num pas cuja Constituio diz que deve haver equidade, direitos iguais para todos, isso acontece. o caso tambm de uma cidade vizinha, em que o prefeito empresrio varejista: em sua cidade as lojas s abrem um sbado por ms. O horrio do comrcio est numa revoluo constante em funo principalmente da diversidade das atividades humanas. Antigamente essas atividades eram mais definidas e restritas, hoje no. Em cidades grandes, como So Paulo, preciso existir um supermercado aberto 24 horas, porque grande nmero de pessoas trabalha de noite e obrigado a dormir de dia. Em regra, as pessoas saem do trabalho e vo comprar, comer, colocar gasolina no carro. Em Passo Fundo, a Doux/Frangosul tem trs turnos, e como as pessoas que trabalham noite precisam dormir de dia necessitam de um horrio para fazer suas compras. Quem ganha com as restries so os shoppings e os hipermercados, porque as questes de segurana os transformam em ilhas de tranquilidade com estacionamento fcil e arcondicionado, onde o consumidor encontra concentrado um mix de lojas que oferece quase tudo. Os shoppings beneficiam-se por terem horrio diferenciado, ficando abertos at s 22 horas, enquanto o comrcio tradicional fecha s 19 horas. Assim, as lojas de shopping tm no mnimo trs horas a mais para funcionar, justo quando as pessoas esto disponveis para comprar. Esse o grande diferencial do hipermercado e do shopping.

Lembro que em Florianpolis as lojas no abriam sbado tarde, embora fosse uma uma cidade altamente turstica. No dava para entender, na capital de Santa Catarina, as lojas fechadas enquanto na praia estavam abertas. Na mesma cidade, havia dois comportamentos: nos balnerios tudo funcionava inclusive aos domingos, enquanto os supermercados da cidade fechavam s trs da tarde de sbado. Isso mudou tanto que atualmente Florianpolis tem supermercados 24 horas e, com isso, quem ganhou foi o consumidor. A racionalidade, o bem-estar e o razovel venceram, e existem vrios processos para conciliar tais atividades de modo a satisfazer a lei trabalhista que bem clara, estabelecendo os horrios mximos e permitindo que o empresrio contrate pessoas para trabalhar por hora. Um negcio que funcione 12 horas, por exemplo, dificilmente preencher esse espao s com um turno, mas pode ter dois turnos de seis horas, duas equipes de seis horas de trabalho cada uma, ou ainda uma equipe de oito e outra de quatro horas. O Brasil pratica pouco o horrio parcial de trabalho, embora existam pessoas com essa vontade, com essa necessidade. Ao encerrar uma palestra no Rio Grande do Sul em 2003, a embaixadora mexicana Ceclia Soto Gonzles, dona de uma das maiores empresas de construo civil do Mxico, uma das figuras mais ricas do pas, descendente de ndios e pobres, fez um apelo: Os empresrios devem possibilitar s mulheres casadas e com filhos a chance de trabalhar meio turno, pois elas tm essa necessidade. As mulheres que de manh cuidam da famlia, da comida e da casa tarde tm tempo disponvel, que pode ser de quatro, cinco ou seis horas, e podem trabalhar para possibilitar um acrscimo de renda. H muito tempo a Grazziotin tem esse processo de trabalho por hora: h pessoas que trabalham oito, outras seis e algumas quatro horas, e outras que trabalham somente s sextas-feiras e aos sbados porque, nesses dias de maior movimento, precisamos de mais gente no atendimento. Muitos descuidam desses detalhes. Na loja de um amigo, o gerente disse que o movimento maior acontecia tarde, quando faziam 70% das vendas. Apesar disso, o nmero de funcionrios era o mesmo do turno da manh. Nesse caso, o pessoal da manh ficava ocioso e tarde faltava gente. No Brasil, o assunto foi to debatido na imprensa que gerou reao negativa a qualquer mudana; parece que o horrio dos funcionrios algo sagrado, nele no se deve mexer. Entretanto, o horrio do funcionrio do comrcio no tem diferena do horrio do funcionrio do hospital, que trabalha noite, aos sbados e aos domingos. No Natal tambm h pessoas trabalhando, e em horrios de 24 horas direto. Em postos de gasolina, farmcias e bares a mesma coisa. Ento, por que a loja tradicional que vende roupa no pode ter horrio diferenciado? preciso considerar, inclusive, as diferenas regionais. O centro de Porto

Alegre, no final de semana, esvazia. Ali pouco adianta abrir a loja no domingo. Entretanto, no bairro, j possvel fazer isso, pois grande o nmero de pessoas que durante a semana vivem no centro, mas no final de semana ficam nos bairros. Assim, ao horrio do comrcio o empresrio precisa dar a mxima ateno, por ele ser fundamental na rentabilidade. Se algum muda o horrio de trabalho e consegue acrescer 10, 15 ou 20% nas vendas, isso que ser seu lucro marginal, porque 80 a 90% que fatura para pagar os custos fixos. Cada tipo de negcio e de regio tem suas prprias necessidades, quem define o horrio mais interessante, o horrio ideal para o empresrio abrir sua loja so os seus clientes. Quem nota que na hora de fechar que a loja est cheia precisa ficar com ela mais tempo aberta. Quando abre pela manh e ela permanece longo tempo vazia, sinal de que talvez no seja necessrio abri-la to cedo. Se a loja abrir no domingo e sempre estiver cheia, ser prova de que as pessoas gostam de comprar naquele horrio. preciso ir fazendo esses testes, bem como conscientizar os funcionrios de que isso importante e de que eles precisam trabalhar com prazer. Assim, na hora do recrutamento, recomendvel perguntar ao candidato ao emprego em qual turno prefere trabalhar, pois no adianta recrutar algum para trabalhar pela manh se ele deseja fazer isso tarde ou noite. Alguns estudam pela manh e gostariam de trabalhar tarde, outros estudam noite e preferem trabalhar de manh. Assim, na hora de recrutar, devem-se levar em conta tambm as preferncias das pessoas e depois, dentro dessas preferncias, deve haver conscientizao plena da equipe da loja de que aquele horrio o mais importante para o sucesso do negcio. Temos experincias de que, em locais com restrio de horrio, as lojas ficam inviveis porque o cliente prefere comprar em outro lugar. Em Florianpolis, a loja Franco Giorgi, no centro, no deu certo, pois no sbado de manh essa rea da cidade praticamente fica vazia, em razo de as reparties pblicas e os bancos fecharem e a populao que ali circula ser muito pequena. Assim nossa loja pagava um aluguel alto, at por ser o centro da capital, mas trabalhava, na prtica, apenas cinco dias por semana. Ela no faturava ali porque a caracterstica da rede Franco Giorgi vender muito no sbado, por causa de seu pblico-alvo. Em todos os locais, o melhor dia de venda nessas lojas sbado. O horrio de funcionamento viabiliza ou in-viabiliza um negcio. Facilmente se notam coisas curiosas, como o caso da Avenida Brasil em Passo Fundo, onde esto lojas que pagam fortunas de aluguel, mas fecham s 18 horas enquanto as caladas esto cheias de gente. No Brasil ainda existem problemas relativos ao horrio de funcionamento das empresas, mas a situao est se modificando, principalmente nas

cidades-polo, como Passo Fundo. Quem vai aos nossos grandes supermercados no final de semana encontra veculos das cidades vizinhas e isso significa que as pessoas, independentemente da motivao, terminam por fazer alguma compra. Curiosamente, apenas dois ou trs mercados e a Grazziotin abrem, o restante fecha aos domingos. Ns abrimos nossas lojas no domingo tarde por seis horas e, s vezes, isso o suficiente para dar movimento maior na loja do que uma segunda ou tera-feira.

VENDAS COM ACRSCIMO E SEM ACRSCIMO


O credirio j um costume do consumidor, nas instituies, nos pases. O dinheiro, quando a gente empresta, sempre barato, mas depois, na hora de pagar, parece que outra realidade. Em geral assim: quando h muita oferta, o preo cai; quando tem demanda maior, o preo aumenta. O hbito de se endividar e comprar a prazo foi incutido na raa humana. Entre os americanos, por exemplo, todas as compras so a prazo, compra-se a casa para pagar em 25 anos, o carro para pagar em dez, e por isso que dizem que o endividamento per capita deles o maior do mundo. Apesar de ganhar salrios mais altos, so endividados porque os custos e os juros so baixos. De qualquer forma, porm, isso pode gerar problemas como ocorreu em 2007, pois juros de 3% ao ano uma coisa, mas quando passam para 6% estouram. No temos essa ideia porque aqui no Brasil os juros so de patamares superiores, passam de 10 para 20%, 30%. Para os americanos, diferente e mesmo assim houve a crise no setor imobilirio porque, com crdito abundante, as pessoas, em vez de construir uma casa de 200m2, j construam de 400m2, por causa dos juros baixssimos. Ento, com a alterao dos juros vieram os problemas, pois para uma casa de US$ 200 mil 2% de juros so US$ 4 mil e 4% j so US$ 8 mil. O credirio alavanca as atividades econmicas, porm ele tem um custo para o tomador e para o emprestador. Nos Estados Unidos, quem est quebrando no so apenas os que tomaram os emprstimos, mas tambm aqueles que emprestaram o dinheiro. Nas lojas, o crdito tambm uma alavanca de vendas. Ns, na Grazziotin, sempre trabalhamos com credirio. Meu pai contava que durante uma reunio, h cerca de 45 anos, ao dizer que passaria a vender a crdito, todos foram contra, por acharem que era uma furada. Porm, mesmo contra todos, meu pai manteve a deciso. Houve poca em que oferecamos fogo com pagamento em 36 meses, os fornecedores tambm nos davam prazo para aquisio de alguns produtos. Ns at tnhamos tabela: o valor

em dez, 20 ou em 36 pagamentos. Dependendo do cliente, da sua possibilidade de pagar a prestao, ele fazia a compra. H muitos e muitos anos trabalhamos com credirio e tivemos dificuldades na poca em que o abrimos em demasia, especialmente durante a inaugurao das novas lojas, at porque no havia critrio bem definido para conceder o crdito. Lembro que uma vez recuamos, de uma hora para outra deixamos de vender em 24 parcelas para s vender em 12. Essa mudana fez com que as vendas cassem 40%, mas logo as coisas engrenaram novamente e deixamos de ter tanto prejuzo. Hoje, em nossas vendas de roupa, os prazos no so to longos, mas no Brasil j se fala em vender automveis em 84 meses, pois os juros caram bastante e o consumidor se atira s compras. Para vender somente vista preciso ter um produto que os demais no tm, obrigando o consumidor a comprar na loja. Mas diante da concorrncia forte o crdito tem de ser facilitado, e para isso existem duas formas: com ou sem os juros embutidos. Quando o preo tem os juros embutido, em geral o empresrio anuncia um nmero x de prestaes sem entrada e sem acrscimo. Porm, interessante observar que hoje em dia a maioria dos clientes no acredita que no haja acrscimo, em regra j acha que o preo foi aumentado. Essa uma prtica que no tem a mesma credibilidade de antes, pois o cliente nota que do outro lado da rua tem algum vendendo o mesmo produto vista mais barato. A rede Grazziotin trabalha com trs e at cinco prestaes sem acrscimo em certas promoes, e a partir disso cobramos acrscimo. Na Pormenos, na Tottal e na Franco Giorgi praticamos preos vista mais baixos e prestaes com acrscimo normal. Particularmente acho que a segunda opo a mais correta, pois justo que o cliente que compra vista consiga um preo mais baixo e justo que quem deseja parcelar pague um pouco mais porque h custo mais alto para o lojista, isto , o custo do dinheiro, da inadimplncia e da administrao do credirio, o que no to fcil quanto parece. Tambm se pratica muito a venda sem entrada ou com primeiro pagamento em 30, 60 ou at 90 dias, ns praticamos isso e claro que tem um custo para o cliente. Mas funciona bem, muitos alegam que no podem comprar porque j esto com carn para o prximo ms e esse sistema facilita que eles levem logo outra mercadoria, uma vez que sua primeira nova prestao ser em 60 ou 90 dias. O que se constata que as pessoas parecem ter compulso por comprar, incrvel e no sei o que as move a se endividarem. Para muitos esse o modus operandi da sua vida, acostumamse, gostam e acham que esse o procedimento normal. O lojista precisa ter um credirio organizado e at possvel que ele seja terceirizado, por exemplo, com a administradora de um carto de crdito,

mas nesse caso a parte do leo da Receita vai para quem administra. A diversidade para vender a prazo grande e o lojista precisa observar para saber como seu cliente prefere. Em uma promoo o prazo pode ser dilatado, h quem abone a ltima prestao para quem faz os pagamentos em dia. Quem vende a crdito sempre ter problema de atrasos, o que exige um sistema de cobrana e conta com a colaborao do Servio de Proteo ao Crdito e do Serasa que trancam a possibilidade de o inadimplente comprar em outros lugares. Hoje esses dois rgos so mais confiveis, o sistema integrado e fcil bloquear compras em todo o pas. O interessante que, como esses rgos esto negando crdito aos consumidores devedores de contas como de telefone e de energia eltrica, calcula-se que cerca de 25% dos consumidores no conseguem comprar a prazo por estarem bloqueados. imprescindvel tratar muito bem quem compra a prazo. Na Grazziotin, pelo sistema de marketing direto temos comunicao estreita com esses clientes. Em nosso caso, com as vendas pequenas, de pouco valor em geral, vamos ter rentabilidade com esse cliente depois da segunda compra. Na primeira vez, h uma srie de atitudes, de processos administrativos que custam caro para encaixar o cliente no negcio, por isso importante que todo esse modelo, esse sistema de amarrao sirva para traz-lo de volta mais vezes loja. Por isso o credirio serve tambm para fazer uma administrao do cliente. Outro detalhe: no necessrio restringir o cadastro apenas ao cliente que compra a prazo, pode-se tambm cadastrar quem compra vista. A pessoa que compra com carto de crdito pode ser considerada, um cliente vista e pode-se desenvolver um trabalho para fazer com que ela torne-se um comprador a prazo. Quando o consumidor se torna um cliente a prazo, ele tem ligao mais forte com o lojista e, se for uma compra por carn, precisa voltar loja para pagar todos os meses. Cadastrar um cliente vista tem o objetivo de futuramente transform-lo num comprador a prazo. Trabalhar no comrcio atual pressupe trabalhar a prazo, hoje difcil sobreviver no varejo brasileiro sem um sistema de venda a prazo. Para algumas pessoas, ter carns para pagar filosofia de vida. Quando comeamos a Pormenos, nossa inteno no era vender a prazo: trabalharamos com mercadorias de baixo custo e sem propaganda. Essa era a filosofia que queramos implantar. Conseguimos conquistar o objetivo de vender barato. H produtos que, por vrias razes, chegam a ter preo 40% menor do que o concorrente, mas tivemos de instituir a venda a prazo e fazer propaganda, pois essas aes realmente alavancam o movimento. O credirio dobrou as vendas na Pormenos. Na rede, hoje, 50% das vendas so a prazo. Sem o credirio, as pessoas comprariam em outra loja,

independentemente de a Pormenos oferecer preos mais em conta.

AGILIDADE NA COBRANA
Quem chega primeiro fonte bebe gua limpa. Na cobrana a mesma coisa. Em geral as pessoas no devem apenas a uma loja, principalmente quando esto com problema. Assim, quem chega primeiro recebe, por isso a cobrana tem de ser gil e muitas vezes at preventiva. Ns, por exemplo, selecionamos os valores mais altos e ligamos para o cliente dias antes do prazo de vencimento lembrando sobre o dbito. Qualquer empresa pode fazer isso, ou seja, acima de determinado valor que considere importante, educadamente ligar para o cliente e lembr-lo de que vai vencer a conta. Com relao cobrana, depois que vence o dbito, quanto mais cedo o lojista cobrar tanto melhor, porque mais fcil ser para receber. Algum sempre passar na frente do lojista que espera demais para cobrar e, quando isso ocorre, pode no sobrar para ele.

ALUGUIS
De modo geral, as empresas varejistas trabalham em prdios alugados, muitas vezes com loja num shopping center - tendncia mundial no varejo onde todos os espaos so alugados. E rotineiramente o aluguel significa um custo alto, da o porqu de em alguns shoppings a rotatividade chegar a 20 e 30% ao ano. Tem at uma mxima que diz que quem no sonega no d certo nesses locais. Manter uma loja em shopping to caro que preciso sonegar: sonegar venda ou tributo. Os aluguis realmente so caros pelo volume de vendas realizadas e porque, em muitas cidades, poucas pessoas investem em prdios na rea central. No caso de Passo Fundo, cinco ou seis investidores so donos de quase metade dos imveis do centro. Temos histrias longas sobre aluguis e podemos dizer que o locador sempre olha para o alto quando quer alugar, nunca pela mdia ou pelo mais baixo, isto , se um banco pagar x pelo imvel, esse passar a ser o parmetro que ele usar para os lojistas. Desse modo os aluguis vo se tornando altos e muitas empresas no se do conta de que os custos ficam acima da mdia, encarecendo as mercadorias. No passado, marcava-se 30% em uma mercadoria de baixo para cima e sobrava algum dinheiro, atualmente precisamos marcar 50% de cima para baixo e s vezes no

sobra nada, e um dos viles o aluguel. O varejista precisa tomar cuidado, pois depois que investe e se instala num lugar acaba refm. Por isso deve analisar bem o proprietrio, fazer um bom contrato, de preferncia longo, embora hoje, por lei, a partir do terceiro ano, o locador possa fazer um ajuste judicialmente baseado na mdia da regio. Se o valor que ele recebe estiver defasado, ele pode pedir o reajuste (o contrrio tambm vale para o lojista). complicado ir para a Justia, o que notamos que o Judicirio tende a ir para o lado do proprietrio, mesmo porque fica fcil para o locador apresentar os aluguis mais caros que existem na regio, pois esses todos conhecem e os que pagam as locaes mais baixas ficam quietos. Existe ainda a questo das chamadas imobilirias, empresas que se proliferaram no pas de modo intenso e procuram aumentar o valor dos aluguis, pois ganham 10% para gerir a locao. Na prtica, h um movimento para os aluguis ficarem caros, principalmente na rea mais nobre da cidade que limitada e onde existem os aventureiros que, apesar de tudo, no se importam em pagar preo alto. Mas temos exemplos no mundo inteiro de empresas de sucesso que nunca abriram suas lojas nos lugares nobres, como o supermercado Aldi da Alemanha e a americana WalMart, o maior varejo do planeta que comeou pelas cidades pequenas. Outro fator que eleva os aluguis a sonegao. grande a quantidade de locaes informais, porque o proprietrio quer receber informalmente para no pagar imposto e o lojista, que tem dinheiro sobrando por sonegar, tambm quer. Nesse contexto, o melhor conseguir ter dependncias prprias. Muitas vezes mais vantajoso estar num lugar menos nobre, mas em prdio prprio, do que estar em rea nobre em prdio de terceiros, principalmente para quem tem s uma loja. Quem tem rede de 200 lojas e perde uma ou duas ainda fica com 198, o que tambm lhe d maior poder de barganha, pois ele pode fechar uma loja se quiser, e o locador sabe disso. Ao lojista recomenda-se efetuar contratos bem-feitos, de preferncia com prazo longo e, principalmente, parcimnia nos investimentos, pois aplicar num prdio que no seu. Ao fazer melhorias que se agregam ao prdio, o proprietrio tem sua cobia despertada. A maioria das nossas lojas est em prdios alugados e, como prtica, no ocupamos os melhores pontos da cidade porque invariavelmente muito caro. O Grupo Grazziotin pratica a teoria de no estar na primeira zona - em uma ou outra cidade estamos na zona nobre, pelo tempo que ali atuamos -, em razo disso nossos aluguis so mais mdicos. O aluguel um encargo de todo ms. No importa se o negcio vai bem ou mal, se chove ou no, a cada 30 dias tem de ser pago, e despesa que o

lojista no tem como gerir. A luz pode ser desligada, possvel redimensionar o nmero de funcionrios, pode-se gastar menos papel, tudo pode ser gerido, menos o aluguel: ele contratual. A gente sabe que, nas reas mais nobres das cidades e nos shopping centers , o aluguel o vilo do lojista.

CASE DA QUADRA UM
H conceitos comuns: o sol nasce para todos, ningum uma ilha, sozinhos no somos ningum. Creio que o comerciante deve e pode ter esse esprito. Temos vrias entidades de classe, algumas antigas. Eu mesmo fui presidente da Cmara de Dirigentes Lojistas (CDL) e do Sincomrcio, ajudei a fundar e presidi a Cmara de Indstria, Comrcio, Agropecuria e Servios de Passo Fundo (Cicasp), precursora da reunio de setores de atividades econmicas numa mesma entidade. Com isso quero dizer que sempre tive esse esprito associativo, lidei muito com entidades de classe, inclusive em mbito estadual e nacional. Sempre tive o cuidado de separar as empresas de associativismo, um complementando o outro. Acredito que aprendi muito na convivncia com os colegas. O importante no inverter os interesses e desleixar do negcio, pois muitas vezes o canto da sereia nos leva para caminhos sem volta, e quem se penaliza a empresa; logo, o equilbrio nas aes fundamental. E nesse sentido tenho um case importante em Porto Alegre, do qual me orgulho e fao questo de relatar. A Rua Voluntrios da Ptria, em Porto Alegre, sempre foi considerada uma rua de prostituio, de submundo, principalmente noite, embora tenha sido essencialmente comercial. Ali, no passado, existiam os grandes atacados da capital gacha. Onde est nossa filial era a Unio de Ferros, grande atacadista, e a rua tinha uma caracterstica: nela no passavam automveis, s os nibus. O passeio pblico tinha um metro de largura e no meio da rua estavam os trilhos dos bondes desativados. Nesse local, construmos um grande prdio de 7.500m2, hoje transformado em um shopping pelo seu tamanho e arquitetura. Ele ainda guarda obras do grande escultor Paulo Siqueira que so visitadas por muita gente, inclusive por estudantes de arte. Como o panorama dessa parte da cidade no era dos mais atraentes, decidimos investir e criamos a Associao dos Lojistas da Voluntrios da Ptria (Quadra Um), da qual fui presidente. Por sugesto do publicitrio Norberto Bozzetti colocamos esse nome, Quadra Um, por sermos os pioneiros nesse tipo de ao. Todas as quartas-feiras eu viajava a Porto

Alegre para uma reunio com dez ou 12 lojistas, entre os quais estava um grupo de palestinos, o Banco Bamerindus, o mercado Dosul e o pessoal da Ughini, que tem loja grande e antiga no local. Havia mensalidade proporcional ao tamanho de fachada e ao potencial de pagamento de cada um e, com esse dinheiro e mais recursos da Prefeitura, investimos numa ao pioneira em Porto Alegre. Uma placa como marco ressalta o que foi feito na poca do prefeito Joo Dib. Modificamos a quadra de tal forma que triplicamos a largura dos passeios, retiramos os trilhos dos bondes e modificamos o trnsito. E houve repercusso: surgiram a Quadra Dois, a Quadra Trs e a Quadra Quatro, que vai at o mercado pblico de Porto Alegre. Uso esse exemplo para ressaltar a importncia da colaborao entre as pessoas e que pode aglutinar os empresrios. Isso foi possvel porque os lojistas no consideraram os outros comerciantes, ao redor, concorrentes. Eu dizia que, melhorando a quadra, todos venderiam mais, podamos ser concorrentes, mas dentro da postura de todos crescerem. Esse sistema de cooperao no comum. Meu pai comentava que, quando os comerciantes se reuniam para combinar algo, eles j saam da sala pensando em como enganar o outro, mas creio que no precisa ser assim, h lugar para todos. O cliente de um no obrigatoriamente o cliente de quem est no outro lado da rua, os pblicos so diferentes. E, mesmo que atuem com pblico idntico, h gente para todos. Alm disso, quando algum ao lado vai mal, a tendncia de o outro vizinho ficar com a imagem de que aquilo no coisa boa. Por que as pessoas vo Nova York? Porque uma cidade bela, que cresceu. Coisa boa puxa coisa boa. importante haver as associaes. Elas acontecem na rea de material de construo, na de joalheria e na varejista tambm, mas no geral nota-se que isso ainda incipiente. As pessoas preferem fazer comrcio sozinhas, no juntas. H sempre querelas e oportunistas criando entidades para angariar dinheiro e depois coloc-lo no bolso, e isso parece ressabiar a maioria dos lojistas. Mas creio que tudo vai evoluir para algo positivo. Nos shoppings, as associaes acontecem como obrigao, mas na rua raro. Agora os lojistas da Rua Morom, em Passo Fundo, aglutinaram-se. No passado, na Avenida Brasil, o Rigotto sempre fazia algo no Natal. No bairro So Cristvo tambm houve a tentativa de organizao. O lojista precisa assumir o esprito associativista para no perder para atividades mais organizadas como bancos, governo ou at para a informalidade. Uso o exemplo de Porto Alegre para conscientizar, mas reconheo que no foi simples, levou trs ou quatro anos para sensibilizar que era legtimo algum sair de Passo Fundo e vender esse peixe. No foi simples convencer a Prefeitura nem fazer o projeto de calamento, esgoto, iluminao e gua, tirar os paraleleppedos e colocar asfalto, mudar a calada de um para trs metros de largura e

construir passarelas para demarcar a Quadra Um. Mas tudo foi providenciado por ns, e at hoje esse melhoramento est presente. O que fazemos s vezes demora, mas os benefcios podem ser duradouros ou permanentes. Algum precisa tomar a iniciativa, pois na maioria das vezes se ficarmos esperando pelos outros nada acontece.

COMPRAS POR IMPULSO


Uma das situaes que mais acontece no varejo a compra por impulso. Estudos indicam que provavelmente dois teros das compras so feitas por impulso, ou seja, o sujeito vai a um lugar comprar determinada mercadoria e leva outras adicionais. Tanto assim que muitas pessoas, para no incorrer nesse problema, vo ao supermercado com a lista certinha. Mesmo assim, no decorrer do passeio entre as gndolas, sempre encontram algo para comprar que no estava previsto. muito usado esse modelo de apresentar a loja de forma que tenha uma configurao para facilitar as compras de impulso. um trabalho feito com propriedade e entra muito no leiaute, na maneira de fazer promoes, de apresentar os produtos e complementos e de expor, principalmente as mercadorias de estao. A pessoa pode chegar na poca da Pscoa e no ter includa na sua lista a compra de bacalhau, mas no supermercado, ao ver esse produto bonito, decidir comprar. comum o cliente entrar para comprar uma cala e adquirir a camisa linda que encontrou, em muitos casos deixando a cala que o levou para a loja. A ideia das pessoas muda muito de acordo com o que enxergam, por isso na loja comum a pessoa dizer, ao ser abordada pelo vendedor, que est apenas olhando. E no raro de repente ela est com uma mercadoria na mo e vai ao caixa. Isso precisa ser estudado pois faz parte do marketing e do modo de vender. A descoberta de como fazer isso acontecer quase uma arte, h pessoas que fazem com mais propriedade, h empresas que fazem melhor. Mas algo que pode ser praticado, estudado e avaliado, pois medida que o lojista capta o que acontece pode melhorar o sistema e continuar vendendo mais. Nesse sentido a vitrina muito importante, a parte da loja mais vista. Muitos compram por causa do que est exposto. Estudos mostram ser grande o nmero dos que compram por causa dela. Por isso a vitrina deve ser montada com mercadorias que tenham bom estoque. A camisa a ser exposta tem de estar em quantidade na loja, provavelmente muitos vo adquiri-la. E essa quantidade no pode estar escondida, preciso

disponibilizar as mercadorias que esto na vitrina de tal forma que o cliente as encontre com facilidade. Outra providncia antecipar estaes e eventos. Produto escolar exposto 60 dias antes do incio das aulas vende bem. Apesar de no terem ido loja para isso, ao v-los muitas pessoas acabam comprando. Isso tambm acontece na Pscoa, grande o nmero dos que antecipam compras nessa data, pois sabem que na ltima hora invariavelmente alguns produtos faltaro. O mesmo se repete no Natal. Por isso deve haver antecipao na remessa de produtos sazonais para a loja. No passado costumvamos remeter alguns produtos natalinos, como enfeites, por exemplo, em 1 de dezembro e invariavelmente ocorriam sobras. O que fazemos hoje? Enviamos essas mercadorias para a loja no final de setembro. Assim as vendas em outubro so razoveis e a maior quantidade vendida em novembro. Em dezembro, vende-se o que sobra. que as pessoas enxergam esses produtos e compram por impulso, em outubro elas no vo a uma loja para adquirir enfeites natalinos, mas ao v-los expostos acabam comprando. A compra por impulso realidade, o lojista deve ter conscincia dela. Sendo assim, deve circular pela loja para sentir se as mercadorias incentivam essa atitude em seus clientes e, caso sinta que no, deve rever seu modelo e ensinar seus funcionrios a fazer o mesmo, at porque tais impulsos so de momento, isto , se comea a chover, os guarda-chuvas devem estar na porta da loja. comum as pessoas comprarem um guardachuva simplesmente porque o enxergaram. Por isso que at durante o dia se faz necessrio mudar o leiaute do ponto de venda. Usam-se muito as pontas de gndolas para expor determinadas mercadorias, como o caso dos supermercados com pilhas e promoes do tipo Compre um e leve outro grtis, Compre um perfume e leve um sabonete, sempre com o objetivo de motivar a pessoa a comprar. Agora, at no balco de carnes os produtos esto expostos. Hoje muito importante ter um excelente leiaute, um modelo de apresentao de mercadorias para aproveitar ao mximo esse impulso da pessoa. Mas h ainda o outro lado dessa realidade: o lojista tambm precisa se policiar e no comprar por impulso. Ns temos de dar as condies para que o consumidor compre por impulso; porm, se o lojista comprar por impulso, isso se torna um perigo grande para seu negcio. Vender o que foi adquirido nessa circunstncia difcil porque, em regra, so produtos com pblico-alvo determinado e h o modelo da loja, o histrico do que vende e do que no vende; logo, necessrio muito cuidado para no ser levado pela emoo, as compras tm de ser feitas racionalmente. Notamos, porm, que no so poucos os empresrios que compram por impulso. Outro dia, conversando com uma ex-funcionria que hoje tem comrcio, ela disse:

cada vez mais tenho de cuidar do pessoal que me oferta mercadorias que no devo comprar. E confirmou que a maioria dos seus colegas tem dificuldades porque no consegue policiar-se em relao compra por impulso. Foi ela quem sugeriu que abordasse o assunto neste livro. A falta de foco dos lojistas, reiterou ela, impressionante e isso ocorre com quem compra por impulso.

CRIATIVIDADE
Tudo o que bonito e funciona acaba sendo copiado. Procuramos copiar o que os outros fazem de melhor. O importante no apenas copiar, aconselhvel sempre criar alguma coisa, inovar. Na medida em que algum inova, torna-se diferente dos demais e isso saudvel porque hoje preciso ter algum diferencial. Por que algum vai a determinada loja se existem duas iguais? Talvez porque uma talvez tenha algo diferente ou algo que satisfaa e impressione melhor o cliente, que o atraia com mais intensidade do que a outra. So coisas criadas ou possveis de ser criadas pelo lojista, por isso a criatividade um fator que precisa ser desenvolvido. Ela no apenas uma coisa inata, um dom, como constatamos em gnios como Pel ou Ayrton Senna. Mas, mesmo os dois, com todo o talento, se no treinassem nem tivessem bons tcnicos e bons companheiros de equipe, possivelmente no teriam atingido o mesmo desempenho. Assim, sem otimizao das virtudes e dos talentos que possui, uma pessoa talentosa corre o risco de desperdiar tudo. No varejo indispensvel ser criativo, experimentar coisas diferentes, observar se o que os outros fazem est dando certo e procurar fazer melhor ainda. Muita coisa a gente aprende visitando permanentemente os varejos. Recentemente, estive em Porto Alegre e vi uma campanha da C&A, que no copiei, mas que me estimulou a fazer algo de outro modo e surpreender as pessoas. Saber copiar tambm criatividade. Criativo no s aquele que descobre coisas novas. O ferro, a roda, o fogo j foram descobertos, j tm seus usos, mas ainda se pode melhorar o modelo da roda, as coisas evoluem a todo instante. Ento, o lojista tem que praticar e desenvolver isso em seus funcionrios. um desenvolvimento que se comea a fazer dentro da loja, pela prpria atividade, porque para quem busca aperfeioar a renovao ela acontece; para quem premia a inovao ela aparece. por isso que o empresrio deve implantar um modelo inovador, estabelecer um jeito diferente de fazer as coisas, e, nesse ponto, acredito que a Grazziotin tem tido xito. A Pormenos uma loja que permanentemente modificamos,

redesenhamos, reorganizamos. J vendemos at mercadorias perecveis, hoje em dia vendemos moda. A criatividade ter muitas facetas. Pode ser no modo de expor a mercadoria, de se dirigir ao cliente ou dentro do leiaute - na Grazziotin, na Pormenos e na Tottal os caixas esto na frente, copiamos dos supermercados, mas existem lojas que ainda no copiaram. Trazer o caixa para a frente foi inovao, uma criatividade que foi desenvolvida. Outros modos de inovar podem ser no horrio e na iluminao. Quando muda o horrio em funo do vero, o lojista deve se adaptar a ele, mas h estabelecimentos que permanecem com o horrio antigo, fecham s 18 horas sem perceber que a mesma coisa que as 17 horas de antes, sendo que muito cedo para fechar o comrcio. H casos em que as pessoas no conseguem sair do seu trilho, da sua rotina, e isso um problema porque tudo envelhece, do ser humano loja e sociedade. A histria mostra povos que criam, povos que se deterioram e at desaparecem aps chegar ao topo. O ser humano tem potenciais que permanentemente precisam ser desafiados para manter sua criatividade viva, e isso que dar um diferencial na hora da venda. O lojista que for criativo, inovador, sem dvida atrair as pessoas, pois elas se movem pela novidade, pela curiosidade, adoram coisas diferentes, at porque a rotina cansa. assim o mundo. Os polticos tambm precisam se renovar, vejam a governadora Yeda Crusius: sua proposta de governar de uma maneira diferente venceu as eleies.

MOTOBOYS, VENDA COM ENTREGA


Sempre surgem modos diferentes de vender e hoje a tele-entrega se expandiu, est disseminada em todos os ramos, em todas as reas. Antes era mais difcil oferecer esse servio, por causa dos custos. Gs, lanches, bebidas, medicamentos, tudo o que algum quiser ser entregue em casa pelos chamados motoboys. um novo veculo de comunicao com o consumidor e todos precisam estar atentos a ele. Na rea de material de construo j est se usando muito isso. Por exemplo, faltando trs peas para completar um servio, quem no quer sair para comprar, por uma srie de motivos, simplesmente liga para a loja e em minutos tem seu pedido atendido. Hoje a oficina mecnica que no tem a pea de que seu cliente precisa age com rapidez e a providncia chega logo. E, s vezes, a pea sai de um centro de distribuio, viaja quilmetros e em poucas horas est na oficina. Isso muito prtico, pois pela variedade de marcas e de modelos de

carro que se modificam anualmente impossvel ter na oficina um estoque de peas na quantidade da demanda. Esse modelo de um pedido feito por telefone para entrega da mercadoria rapidamente deve ser cada vez mais observado com ateno pelos lojistas, por ser uma comunicao gil e com custos bem baixos. Se analisarmos bem, o servio dos motoboys tem custo baixo. Claro, no so em todos os ramos que se pode utiliz-lo, mas uma alternativa que cresce rapidamente. Certas atividades se consolidaram a partir disso, como o caso da Pastelaria do Nestor, em Passo Fundo. No ramo da alimentao tipo fast-food, esse servio dominante e j existem estabelecimentos que trabalham s com tele-entrega. algo novo em que o lojista tambm tem de pensar. Ns, na Grazziotin, no o usamos muito, mas um servio que vem crescendo rpido e tem possibilidade de crescer ainda mais.

HORA EXTRA E OUTRAS QUESTES


No Brasil, a hora extra tem vrias conotaes. Quando h desemprego considerada problema, pois estaria tirando a vaga de algum; mas quando h crescimento da demanda de algum produto as empresas a usam para momentaneamente a atender. Se a demanda cai, a empresa deixa de utilizar a hora extra; no caso de a demanda persistir, a empresa aumenta o quadro de funcionrios. Ela uma espcie de amortecedor existente nas empresas em relao s necessidades de mo de obra. A experincia em nossa empresa mostrou que a hora extra, como j dissemos, um problema que pode viciar. E esse vcio tem vrios enfoques. Quem faz hora extra em demasia um funcionrio de custo alto, pois dependendo do sindicato e da negociao tem acrscimo mnimo no salrio de 50%, podendo, em certos casos, ter um acrscimo de 100%, principalmente se a hora extra for feita noite ou em final de semana. Alm disso, h um teto mximo de duas horas extras por dia trabalhado e, se isso no for observado, podem acontecer problemas com o Ministrio do Trabalho. Sou de opinio que o lojista deve ter muito critrio porque a hora extra tambm vicia. Quem faz hora extra sistematicamente tem seu ganho ampliado e, no instante em que aumenta o salrio, aumentam as despesas. automtico, pois quem ganha mais procura gastar mais e at incorpora a despesa de tal modo que no consegue sair dela facilmente, por exemplo comprando um automvel e assumindo prestaes por quatro ou cinco anos. Dessa forma, a pessoa jamais vai querer deixar de fazer hora extra.

Forar de vrias maneiras, at apelando para a operao tartaruga durante o perodo normal de trabalho para poder alegar depois que ainda tem o que fazer. E isso pode se tornar endmico, ou seja, se um est fazendo, por que o outro no pode fazer? Assim, quando a empresa se d conta, tem um valor extraordinrio de horas extras a pagar e arca com um custo adicional. Mas o problema mais srio que vejo no apenas o custo maior, pois esse pode, eventualmente, ser repassado ao consumidor. Na realidade ningum gosta de ver o outro trabalhar oito horas para ganhar x enquanto trabalha dez horas e ganha o mesmo x. No incio isso pode criar certa satisfao na pessoa que est ganhando um pouco mais, mas depois pode se transformar em um sentido quase de humilhao por trabalhar duas horas a mais para ganhar quase o que o colega ganha. Com isso o moral da equipe comea a cair. Parece engraado, mas verdade. Cria-se um mal-estar na empresa que mina a sade do ambiente, como se ela estivesse cometendo uma injustia. O funcionrio comea a achar que o dono da loja injusto, pois o faz trabalhar dez horas para ganhar o mesmo salrio que recebe o colega que trabalha oito horas. Como o mercado diverso e as pessoas se comunicam, esse sentimento de injustia pode ser disseminado facilmente na troca de informaes entre funcionrios de lojas vizinhas. Quem faz horas extras parece que est sendo injustiado por ter de trabalhar mais do que o normal. A hora extra deve ser usada somente para uma necessidade diferenciada, como um final de semana ou uma festa. Ns nem aceitamos que se faa hora extra, ns compensamos, pois pela lei se pode fazer a compensao na mesma semana. Na Prefeitura de Passo Fundo, por exemplo, cada prefeito que entra fala em eliminar a hora extra e no consegue. Por qu? Porque incorporou aos hbitos das pessoas. Outro aspecto: meu pai dizia que todo o mundo obrigado a tirar frias, ele no aceitava comprar frias. Na opinio dele, a pessoa at poderia no gozar as frias e ficar com o dinheiro, mas no ficaria satisfeita. Hoje em dia legalizado comprar um tero das frias, mas procuramos no fazer isso porque achamos que o direito ao descanso deve ser exercido; caso contrrio, acontece o mesmo que ocorre com a hora extra. Quem deseja ter um alto moral precisa estar dentro das coisas que so razoveis. Sempre que algum confessa no ter tirado frias, afirma isso com um sentido de perda, de sacrifcio, insinuando que quem tira privilegiado em relao a ele que no usufruiu desse direito. Apenas para complementar a postura da Grazziotin nessa rea: no damos vale nem deixamos fazer desconto em folha. O que ocorre com o vale? O funcionrio trabalha uma semana e pega um vale e assim por diante. Ento, no final do ms, ele recebe um salrio equivalente ao vale de uma semana.

Nessa hora, por incrvel que parea, ele no se lembra dos vales que pegou e lamenta por somente receber aquela quantia. Para ele, fica parecendo que seu salrio se resume quilo que recebeu depois de descontar os trs vales. Isso natural. E mais um procedimento que vicia. Quem recebe por semana, por quinzena ou por ms programa os gastos da mesma forma: semanal, quinzenal ou mensal. Em regra, gasta medida que ganha. Quem recebe semanalmente tem at mais facilidade de gastar, pois no precisa poupar, quer dizer, poupa apenas por uma semana, pois dali a sete dias receber novamente. Como essa pessoa faz um oramento semanal, no aprende a poupar. Quem ganha por ms precisa fazer um oramento de tal forma que o salrio dure 30 dias e, com isso, cria o esprito de poupana. Sei que na frica do Sul os mineiros s recebem anualmente, trabalham durante o ano recebendo comida e cama, enquanto o salrio fica guardado. No fim do ano recebem todo o dinheiro. As pessoas se habituam ao modo como so treinadas, conforme vo vivendo. No damos vale, a nica coisa que fazemos na Grazziotin , diante de algum problema extemporneo, como doenas ou acidentes, encontrar uma forma de ajuda. Outra prtica negativa que muitos comerciantes adotam oferecer desconto em folha. Em nossa empresa no vendemos mercadoria nem deixamos outras empresas oferecer servios a funcionrios descontando em folha, e a toda hora recebemos propostas nesse sentido. O que ocorre? O mesmo relativo ao vale. Quem recebe R$ 100,00 de salrio e no holerite j desconta R$ 5,00 de seguro, R$ 10,00 de prestao, R$ 5,00 de outra coisa qualquer, ao receber o salrio, acha que ganha R$ 80,00. Por mais que saiba que adquiriu coisas descontando na folha, a realidade, para ele, que recebeu apenas R$ 80,00. As pessoas so vulnerveis e a vulnerabilidade na questo do vale e do desconto em folha danosa, prejudicial no que diz respeito s dificuldades para viver financeiramente e segundo sua formao filosfica e cultural. E essa forma de encarar as finanas ser transmitida aos filhos, o que faz com que no Brasil exista quantidade enorme de pessoas cadastradas no SPC. Tais prticas fazem tambm as empresas ir mal, pois afetam o moral da equipe, as pessoas ficam tristes. No h como ficar alegre ao chegar ao fim do ms e no receber todo o salrio que, no geral, j considerado baixo, aqum de suas reais necessidades. Na Grazziotin, no damos vale, no h desconto em folha nem hora extra porque todas essas coisas se incorporam e criam problemas para as pessoas e para a empresa. E, veja o nosso caso, estamos recebendo pelo sexto ano consecutivo o ttulo de melhor empresa em gesto de pessoas no Brasil, na faixa de 1.001 a 2 mil funcionrios, outorgado pelo jornal Valor Econmico. As pessoas racionalmente preferem nosso modelo. Claro que tambm so

selecionadas as pessoas que tm esse tipo de comportamento. E sentimos que a cada ano h menos funcionrios da Grazziotin que devem no mercado, que esto cadastrados no SPC ou atrasam pagamentos porque o clima e o modelo que estamos montando o da coerncia, da poupana, o modelo de ser racional.

TRABALHO INDIVIDUAL
Uma mxima de expresso forte diz que o ser humano precisa ser respeitado em sua individualidade. Com insistncia destacamos os direitos individuais das pessoas. No trabalho tambm importante essa viso; sem praticar o respeito pelo prximo, notamos que as pessoas se agrupam para trabalhar e duas acabam fazendo o mesmo servio. Uma vez, em Braslia, contei oito microtratores cortando grama em apenas um canteiro. Fiquei imaginando que para no bater um no outro os operadores tinham de fazer como no globo da morte dos circos. Claro que o servio fica pronto mais rpido se for feito por oito pessoas ao mesmo tempo, s que a logstica para deslocar essas mquinas para o prximo canteiro elaborada, demorando mais para concluir o trabalho. Se cada microtrator assumisse desde logo um canteiro, talvez em uma hora o trabalho estivesse concludo. Quem coloca duas pessoas para trabalhar, uma dentro do buraco que est sendo cavado e outra fora, faz um poo; se colocar oito no consegue, pois sero quatro dentro e quatro fora se atrapalhando. A teoria do trabalho individual est entre as coisas importantes do varejo e das empresas em geral. Ns procuramos desenvolver um trabalho cuidadoso nesse sentido tentando fazer com que as pessoas tenham funes individualizadas, ou seja, trabalhos individuais, com cada uma fazendo determinado servio. Se a loja precisa de uma pessoa para fazer as conferncias, haver um funcionrio para essa tarefa. Nunca haver dois realizando a mesma tarefa. H quem diga que difcil que o servio ande contando com apenas uma pessoa. Mas um carrinho de mo diferente de uma padiola justamente porque o primeiro precisa de uma pessoa para ser til, enquanto a padiola precisa de duas; mas s colocar uma roda na padiola para ela precisar de apenas uma pessoa para funcionar. Em regra todas as atividades, se forem modificadas, ajustadas, permitem o trabalho individual. Quem trabalha desse modo valoriza o indivduo, possvel avaliar - algo que mais difcil quando so dois na mesma tarefa. Mais: quando as pessoas esto sozinhas, elas se concentram mais em suas atividades. At podem, eventualmente, estar pensando em outras coisas, mas do bastante

ateno ao seu trabalho porque sabem que sero avaliadas. Quando esto juntas, as pessoas conversam em demasia, dispersam a concentrao e, depois, no h como avaliar. Em um shopping de Florianpolis, entrei na loja de uma grande rede de material esportivo e observei quatro funcionrios conversando em um grupo, adiante havia mais dois conversando e dois conduzindo um mesmo carrinho de mercadorias. Tudo isso acontecia em uma metade da loja, enquanto, na outra metade, no havia ningum. Isso mostra que h a tendncia das pessoas em se agrupar e assim se dispersar do trabalho. A produtividade aumenta muito quando o lojista define tarefas individuais. Em alguns horrios, nas lojas da rede Pormenos, h apenas quatro funcionrios. Se ficarem dois a dois conversando, na prtica como se a loja estivesse com apenas dois. Isso algo que nem todos sabem fazer. Parece simples, mas no . Vi que na China h muita gente trabalhando. Para fazer um crach, por exemplo, so necessrias seis pessoas, mas o incrvel que cada uma tem uma funo especfica. Na Grazziotin, chegamos a ter 2.700 funcionrios quando tnhamos 70 lojas. claro que hoje muitas atividades so terceirizadas, mas atualmente temos 260 lojas e 2 mil funcionrios. O trabalho individual um modo de aumentar a produtividade e valorizar as pessoas, e esse um ponto importante para contrapor quem diga que tal racionalizao coisa de gringo po-duro. Quem individualiza o trabalho consegue tambm valorizar individualmente a pessoa. Em regra, onde h duas pessoas fazendo a mesma coisa, uma est sobrando e pode ser dispensada. Desemprego? No, produtividade. Hoje mais importante a produtividade do que o emprego: ela d continuidade ao pas, querer empregar todo o mundo vira empreguismo.

UNIFORME
O Brasil um pas meio avesso ao uniforme, nem os padres usam batina. Entre ns h certa ojeriza, enquanto em outros locais o uniforme sinal de status. Quando estive no Japo, fiquei impressionado ao ver todos os alunos uniformizados, inclusive com o cabelo cortado igual. Fui cercado por eles, todos muito alegres, para uma fotografia, ocidentais so exticos para eles. Aqui no Brasil j houve esse costume. Quando estudei no Colgio Marista Conceio de Passo Fundo, usava uniforme e particularmente acho que ele fundamental nas lojas e nas empresas em geral. Poucos do ateno ao uniforme, mas no nosso caso ele nos diferencia dos demais, identifica a

empresa e disciplina as pessoas. H uma srie de coisas significativas ligadas ao uniforme. Quem chega a uma loja e no v algum uniformizado como saber quem so os atendentes? Quando os funcionrios esto uniformizados, o cliente sabe logo a quem se dirigir, principalmente se seu nome constar no crach. A questo da disciplina interessante. Na poca da escola quem fazia uma bobagem era facilmente identificado por causa do uniforme. S pelo fato de estar vinculado a um estabelecimento de ensino, o universo em busca dessa identificao reduziria, e a, fosse o indivduo branco, baixinho, loiro e corresse em determinada direo, no tinha como ele fugir de suas responsabilidades. Claro que a funo do uniforme no identificar faltosos, mas na realidade a pessoa sabe que pode ser identificada com facilidade e se comporta melhor. Quando a gente tirava o uniforme, at ganhava uma sensao de liberdade. Uniformes, inclusive, podem ser caros para confeccionar. Na Grazziotin, h muitos anos, o uniforme era criado por estilistas para tentarmos dissuadir a ojeriza que existia em us-los. Alm disso, ele deveria ser especial e diferenciado, j que vendamos moda. Mesmo assim nunca funcionou direito, metade gostava, metade, no. Com o tempo conclumos que o uniforme pode ser simples, desde que seja bem caracterstico para o vendedor se diferenciar dos clientes da loja. No passado, alguns funcionrios nossos tiravam o uniforme antes de sair da empresa, aps o expediente, pois no gostavam de estar na rua com ele. Hoje, ao contrrio, notamos que nosso pessoal tem orgulho de usar o uniforme. A situao se inverteu, ou seja, o mundo vai girando e os conceitos vo modificando. E o custo de uma camiseta e de uma cala jeans, atualmente, baixo. Creio que hoje importante o uniforme j fazer parte do custo de pessoal, pois vale o investimento. No Centro Administrativo ocorria algo interessante quando novos funcionrios iniciavam o treinamento: os grupos circulavam sem saber quem era da Tottal, da Pormenos, ou da Grazziotin. Hoje, quando o novo funcionrio chega, recebe o uniforme da rede em que atuar aps o treinamento e isso serve tambm para que os grupos se identifiquem e se valorizem. Outra coisa que fazemos muito so os uniformes promocionais. Quando ganhamos o prmio nacional por Gesto de Pessoas, durante um ms todos os funcionrios vestiram uma camiseta diferente, especfica de divulgao desse evento. Durante uma campanha especial, procuramos ter um uniforme diferenciado que a identifique logo, como um avental superposto quando estamos com promoo de cama, mesa e banho. A pessoa que usa o uniforme de uma empresa sente-se mais integrada a ela. Querendo ou no, incorpora o esprito da empresa. Quando veste o

uniforme de uma campanha, tambm incorpora o esprito dessa promoo. Quando se analisa a pequena logomarca da Nike, semelhante a um bumerangue, no bon de um tenista, por exemplo, h uma imediata valorizao do esportista por ser patrocinado por essa empresa. Ns temos um case na empresa envolvendo a participao dos funcionrios e seus cnjuges em nossas convenes. No passado, os participantes procuravam comprar ou fazer roupas novas para participar dessa atividade e, como havia uma recepo na sexta-feira noite e um baile no sbado, alguns providenciavam roupas diferentes para cada um desses momentos e, claro, isso acabava tendo um custo significativo para as pessoas. Diante disso, ns sugerimos que os homens viessem de calas jeans e as mulheres de cala legging ou saia, e passamos a dar as camisetas para usar nas convenes, uma para a recepo e outra para o baile. Alm disso, o clima que se cria na conveno com todas as pessoas uniformizadas especial, a gente sente que a empresa nica, e isso uma mensagem. Mais: a camiseta usada durante o evento traz sempre o slogan que a empresa vai utilizar durante o ano seguinte impresso, e isso gera a fermentao em torno do objetivo que desejamos alcanar com ele.

CONTABILIDADE
Outra ferramenta eficaz para gerenciar o negcio a contabilidade, algo que remonta aos princpios da humanidade e nada mais que um sistema usado para organizar as contas, embora tenha o estigma de ser difcil. No difcil e fundamental, algo similar ao oramento familiar. No final do ms, a pessoa registra o quanto entrou (salrio) e o quanto saiu do caixa (luz, gua, telefone, colgio dos filhos, aluguel, supermercado, gasolina). Soma tudo e, se faltar dinheiro, angustia, e hora de rever as despesas. Para quem tem uma receita lquida e certa - o salrio - que at pode ser maior, embora nem sempre seja possvel, saudvel rever os gastos para prevenir-se contra a ciranda de juros, pois a tudo se complica. Realmente a contabilidade simples: de um lado, as despesas; de outro, as receitas. Ela se torna difcil para quem deixa acumular muito tempo sem fazer. Se o lojista, semanalmente, tem como prtica fazer a soma das receitas e das despesas e analisar o resultado, tudo se torna mais fcil e ele passa a acompanhar sua atividade. Com o passar do tempo, para ter uma boa viso do que est ocorrendo, interessante fazer comparativos: ano sobre ano, ms sobre o mesmo ms do ano anterior, ms sobre o ltimo ms, ou ainda se podem somar trimestres contra trimestres, semestres contra

semestres. So vrios modos para comparar. Tenho case de amigos que estimulei a fazer a contabilidade. Onde esto os nmeros?, essa a pergunta bsica de quem deseja ajudar nessa rea. O negcio precisa ser traduzido em nmeros. Com os nmeros, pode-se comear a montar um quebra-cabea e ajustar as contas de forma a direcionar o negcio. Claro, estamos falando muito simplesmente, receita e despesa, mas podemos agrupar as despesas e as receitas. H despesas fixas e variveis e dentro das receitas podemos avaliar os tipos de receitas. Lembro um case local: analisando um restaurante, conclumos que a receita entrava ao meio-dia e a despesa noite. Ento, no valia a pena abrir para o jantar. Na medida em que foi eliminada a parte que dava muita despesa e pouca receita, sobrou dinheiro. Coisa simples, mas difcil de detectar sem olhar os nmeros. Alm de eliminar um foco de despesas, o restaurante criou novas oportunidades, pois sem abrir sistematicamente noite ficou livre para fazer eventos especiais, com 30, 60 ou cem pessoas, e assim gerar receita, tendo em vista o maior nmero de clientes. Muitas empresas vo mal ou no conseguem melhores resultados por no darem importncia contabilidade, ferramenta que tem o poder de direcionar a empresa. Nas receitas, por exemplo, pode-se avaliar onde se consegue mais rentabilidade. Pode ser por linha de produto, por produto, por horrio: se a loja vende bastante em determinado horrio, pode-se melhorar o desempenho nesse momento; se h um horrio em que no se vende nada, pode-se at fech-la nesse meio-tempo. H condies de adequar as despesas em funo do movimento de vendas. Se ele, por exemplo, maior tarde, no precisa acender todas as luzes da loja pela manh. O Brasil deveria oferecer uma educao melhor desde o ensino fundamental para ajudar as pessoas a pensar nisso desde pequenas. Hoje as livrarias esto cheias de livros que ensinam a formar riquezas. Um deles conta a histria de dois pais4: cada um dirigiu os filhos para rumos diferentes. O pai que dirigiu o filho para a concepo de poupar, de investir, o viu ficar rico; aquele que no fez isso invariavelmente viu o filho ter pior desempenho, pois as tentaes so maiores para gastar do que para poupar. No comrcio a mesma coisa, grande o nmero de empresas que no tm contabilidade, ou s tm aquela ajustada para satisfazer o fisco. Para isso contratam um contabilista que vai recebendo os documentos e depois, dentro do prazo legal, faz o fechamento. O prazo legal, dependendo do tipo de negcio, uma vez por ano e no possvel esperar tanto para acompanhar o que ocorre nele. Ele deve ser acompanhado diria, semanal ou mensalmente. Para quem deseja verificar um ms contra o outro preciso emitir relatrios mensais.

Na Grazziotin, levamos muito a srio a questo da contabilidade e criamos dois tipos. A legal, necessria para satisfazer as exigncias de empresa de capital aberto conforme a Comisso de Valores Mobilirios (CVM) e uma contabilidade com ndices utilizados para gerenciar o negcio. Nela podemos utilizar um infindvel nmero de ndices, como o de venda por metro quadrado, e nesse sentido pode-se descobrir, por exemplo, que determinado metro quadrado vende trs vezes mais do que outros. O que o lojista deve fazer? Valorizar ou ampliar aquela rea. Alguns supermercados fazem esse controle inclusive por metro linear de prateleira, ou seja, o quanto vende cada metro. Se o cliente est passando diante da prateleira e no est comprando, algo est errado: o produto ou o apelo. preciso avaliar. Quem tem parmetros, em termos de venda, para analisar toma medidas mais efetivas. possvel analisar em termos de margem, ou seja, qual margem d certo produto e qual despesa decorre dele. Vender a lata de azeite, por ela no ter muita embalagem, resulta em um ndice de margem, mas se o produto vendido na fiambreria ele ter de ser cortado, pesado e embalado, h uma srie de atividades que incorporam seus custos e resultados. Usamos um ndice chamado linhas de venda. Cada produto uma linha e pelo tquete a prpria mquina d a quantidade no final do dia, demonstrando que foram vendidos tantas linhas e tantos produtos. possvel ver quantos produtos saem por linha; se venderam 20 linhas e 30 produtos, cada linha vendeu um produto e meio. Podemos tambm verificar a quantidade de itens vendidos por cliente. Se averiguamos a venda de trs itens por cliente, podemos estabelecer como meta vender quatro produtos a cada um. H tambm como verificar as vendas de complementos, ou seja, se ao vender uma cala tambm foram vendidos sapato, camisa e gravata. Se um colcho foi vendido, ser que o travesseiro tambm foi? Quando comecei na Grazziotin, fazamos um trabalho forte nesse sentido: para cada colcho devamos vender o travesseiro; a cada bicicleta, o farol; a cada rdio, a capa de couro. O ndice de venda de capa de rdio chegava a 80% e o de farol de bicicleta era menor por ser um produto mais caro e nem todos utilizarem a bicicleta noite. Para o rdio, a capa era uma proteo, mas a margem dela, um produto exclusivo, era superior do rdio que todos os varejos vendiam. Com esses ndices podem-se estabelecer parmetros e analisar ainda o desempenho de vendedor a vendedor, ou loja a loja, e saber quem consegue os melhores nmeros. O mesmo pode ser feito por setor para verificar se um vende duas peas por cliente e outro consegue vender trs. Assim, dependendo da margem e do valor do produto, possvel incentivar uma coisa em detrimento de outra. vital direcionar o negcio para onde os indicadores dizem ser o melhor. Isso, na realidade, deve ser feito para tudo, pois o mesmo ocorre quando se faz um exame para verificar o colesterol e

os triglicerdios e, se esto altos, necessrio apelar para medicamentos, mudar a alimentao, enfim, adotada uma srie de atitudes para melhorar o organismo. Com a empresa a mesma coisa e essa ateno tem de ser permanente. Outro ndice usado quanto do estoque pago pelo fornecedor. Quem tem um giro rpido de mercadorias at consegue que todo o estoque seja pago pelo fornecedor. Se no for assim, pode-se tentar um prazo maior que pague o estoque, pois menos capital de giro necessrio para tocar o negcio. Desse modo, usa-se essa parte do capital de giro para financiar a venda para o cliente. H um ndice que informa a rotao do estoque, que est dividido por grupo, subgrupo e at por produto. s mercadorias que tm menor rotao preciso dar ateno diferenciada, e dentro do esprito do portflio no se pode deixar faltar o produto estrela, como tambm no adianta ter produto caixa registradora e deixar faltar. preciso dar ateno a algo bvio que s vezes no conscientizado: o giro do produto caixa registradora muito rpido e o do produto problema, muito lento; consequentemente, h a tendncia de faltar o que vende bem e sobrar o que vende pouco. Assim, sem definir que para o produto caixa registradora necessrio ter dois meses de estoque na loja, grande a probabilidade de ele faltar. Outro parmetro: a permanncia mxima do produto problema de 180 dias, depois disso deve sair do negcio. O ndice de rotao do estoque mensal e podemos pensar na permanncia que ndice anual. Para alguns produtos, h fases em que vendem mais. So os sazonais que devem ser acompanhados dentro do ano para poder fazer a mdia. Assim, todos os produtos, todos os setores e todos os grupos tambm so acompanhados em termos de permanncia. Venda vista e venda a prazo tambm um ndice, importante saber o percentual de cada uma, inclusive porque atualmente existe o uso intenso de cartes de crdito. Algumas empresas pequenas no tinham contabilidade ou sonegavam em demasia e ocorreu de a venda por carto de crdito gerar um faturamento maior do que a renda declarada ao fisco. Como algum declara faturamento de 20, se apenas com carto de crdito recebeu 30? Essas empresas tiveram problemas com o governo porque agora os cartes de crdito so obrigados a fornecer ao fisco o somatrio de venda. Quem tem contabilidade e acompanha que os pagamentos com carto de crdito representam muito ter condies de adotar as medidas corretas. Outro dado importante de anlise o custo da folha de pagamento sobre a venda. Na folha tem de entrar tudo: salrio, despesas com vale-transporte, INSS, frias, fundo de garantia, possveis demisses e at possveis questes trabalhistas. Assim, se o custo de pessoal x, acompanham-se

constantemente os acontecimentos, podendo adotar a atitude que for conveniente. Na Grazziotin, fazemos ainda o controle do turnover, que o nmero de pessoas que entram e saem da empresa no decorrer de determinado tempo para verificar se estamos ou no recrutando bem os colaboradores. O turnover alto pode sinalizar que a empresa est pagando mal, tratando os funcionrios de maneira errada ou, at mesmo, recrutando pessoas no compatveis com o negcio. Isso vale inclusive para as pequenas empresas que podem analisar esse tipo de informao: No ano passado saram dois funcionrios, neste ano saram quatro, o que est acontecendo? O pequeno empresrio at pode dizer que guarda tudo na cabea, mas acho que sempre vale a pena colocar no papel. Os dados so importantes para anlises e tudo pode ser justificado, mas e se os funcionrios se demitiram por atitudes equivocadas tomadas contra eles? O dono precisa saber claramente dessas coisas. A produtividade por hora tambm pode ser um ndice. Fazemos esse controle porque temos trs tipos de carga horria: de quatro, seis e oito horas. Achamos que a anlise por hora trabalhada ideal; assim quem trabalha quatro horas deve produzir no mnimo a metade de quem cumpre oito horas. H tambm o ndice relativo cobrana no credirio: quanto foi vendido, quanto proporcionou o acrscimo, qual foi a despesa, qual foi o resduo, quanto foi lanado em lucros e perdas. uma srie de coisas que envolvem esse processo de venda a prazo. Sem parmetros na rea do credirio, invariavelmente ocorrero problemas srios. No simples administrar uma empresa, mas um software instalado no computador do ponto de venda d todos esses dados, a maior barbada fazer os registros e os controles. Antigamente tudo era feito na ponta do lpis. O problema s surge para quem sonega informao, venda, imposto, porque ter respostas distorcidas. Na maioria das vezes, sonegar a pior deciso que um empresrio toma. Quem sonega tem dois problemas: o primeiro que no ter uma contabilidade de custos e de receitas para poder avaliar corretamente o desempenho do seu negcio, o que significa futuras dificuldades para faz-lo andar melhor; e o segundo o que fazer com o dinheiro sonegado. Provavelmente esse dinheiro no poder ser incorporado ao negcio, ter de ser gasto. Existem muitos outros ndices: o nmero de negcios realizados, o nmero de negcios a prazo, o valor mdio de cada negcio e o valor mdio de cada negcio a prazo. E o que se constatar com esses ndices? Que os negcios vista so, no geral, em maior nmero, mas de menor valor; os negcios a prazo so em menor nmero, mas de maior valor. Com essa informao o lojista deve transformar seu cliente vista em um cliente que compra a prazo, desde que tenha boa gesto no departamento de cobrana. Todas as

informaes servem para fazer avaliaes e tomar atitudes que melhorem o negcio. Cada empresrio pode criar seus prprios ndices: quantos entram na loja e saem com sacola, por exemplo; quantos entram por hora; quantos clientes cada vendedor atende e a quantos vende. H coisas aceitveis. Se, por exemplo, um vendedor atende cem pessoas e vende a 50% delas est bem, mas se outro atende o mesmo nmero de pessoas e vende a apenas 20% algo est errado. Isso pode ocorrer por uma srie de razes, como no ter sido bem treinado. Pode tambm lhe faltar tcnica, e isso pode ser aprimorado para que ele perca menos clientes. A questo que nem sempre um empresrio tem muita pacincia nem muito gosto para fazer essas anlises. Quem mais voltado para as vendas diferente do contabilista que senta na cadeira, concentra-se e faz o seu trabalho. Quem de vendas prefere ficar na porta da loja, procurando oportunidades. Alm de manter a contabilidade fiscal obrigatria, importante que o lojista tenha essa contabilidade para gerenciamento de custos. Os mesmos ndices da contabilidade fiscal podem ser utilizados na contabilidade gerencial, ou pode-se criar seus prprios fatores, como o lojista achar mais conveniente. Muitos no fazem porque no gostam de matemtica e por a contabilidade ter muito dela, mas no podemos esquecer que no mundo tudo matemtica. A lucratividade da empresa passa pelo gerenciamento adequado e otimizado das aes que podemos descobrir por meio dos ndices e de seu acompanhamento, tentando faz-los coerentes com o negcio. Gesto acompanhar o negcio para torn-lo melhor, mais atrativo e adequado ao mercado e ao seu cliente, tendo em vista aumentar o retorno sobre o trabalho e o capital.

PESQUISA: OUVIR O CLIENTE


Tem-se a ideia de que pesquisar complicado, que preciso contratar um instituto especializado. Para pesquisas mais complexas e amplas de temas como participao no mercado, necessrio. O importante para o lojista pesquisar com seu cliente se as aes e a filosofia da loja esto agradando ou no. Nesse sentido, fazer pesquisa fcil. Em primeiro lugar, preciso ser bem pontual, especfico. Pouco adiantar pesquisa muito aberta, uma ou duas perguntas so suficientes, as quais podem ser feitas na hora em que o cliente paga. Em um supermercado que s vende vista, presenciei o caixa perguntar ao cliente qual era o CEP de sua residncia e o digitar no sistema. No fim do

dia, ou no final do ms, a empresa tinha o endereo de seus compradores, pois como sabemos as cidades so mapeadas pelo Cdigo de Endereamento Postal de forma muito equilibrada. Com isso o supermercado pode, inclusive, entregar a mala-direta diretamente para esses clientes. Ele tambm pode mapear quais setores no esto frequentando a loja, embora tenham todas as condies. barbada saber o CEP dos clientes. Ainda no caixa, pode-se perguntar ao cliente se ele encontrou tudo o que procurava. Os mercados praticam isso, e dependendo do nmero de pessoas que se manifestam possvel agregar novo produto no mix daquele ponto de venda. Pode-se perguntar a idade, se tem ou no automvel, por que veio comprar na loja, saber se veio por causa da propaganda, por indicao de amigo, pela vitrina, e isso interessante porque h coisas s quais no se d importncia e que tm repercusso no negcio. Na rede Franco Giorgi, por exemplo, a vitrina um vendedor fantstico, em compensao na Pormenos quase no temos vitrina. Assim, dependendo do tipo de negcio, algo pode ser importante ou no. Quem chega concluso de que a vitrina importante, ter de ter preocupao especial com ela. Na Pormenos, onde o fator maior de venda o preo, alguns pontos de venda nem tm vitrina. A atitude de ouvir o cliente ao empresarial que deve ser permanente. Antigamente ela no era necessria porque no havia muita concorrncia. Hoje o lojista tem tambm a concorrncia de quem est fora de seu ramo, pois se o cliente compra um produto de outro segmento de mercado seu dinheiro acaba. preciso chegar frente. Quem vende roupas deve fazer seu cliente comprar menos de outras coisas para comprar os seus produtos, por isso recomendvel entend-lo. A pesquisa pode ser feita com programao, dentro de um planejamento anual, de acordo com datas ou eventos importantes, e depois confrontar os nmeros no decorrer do tempo. Um exemplo: no ano anterior a faixa de pblico foi uma e agora mudou. Pode estar havendo migrao e descobrir por que isso acontece importante. A migrao ocorre por causa do mix, porque as pessoas esto envelhecendo ou porque o bairro est mudando sua configurao? O centro de Passo Fundo h 20 anos era totalmente diferente, antes o nmero dos que moravam no centro era maior e nessa poca no havia hipermercado nem shopping center. As pesquisas anuais permitem confrontao com os dados dos anos anteriores e vo mostrando um caminho para seu negcio. Pode-se tambm pesquisar para saber o que aconteceu no dia ou na semana. Quando se coloca um novo produto venda, pode-se perguntar se o cliente gostou ou no. Em geral recomendvel fazer uma ou duas perguntas porque mais fcil de anotar e tabular e mais fcil para o cliente

responder. Precisamos considerar que o cliente, em geral, no tem tempo para pesquisas, por isso o lojista, de maneira educada e simptica, deve fazer uma abordagem rpida. Quando falo desse tipo de pesquisa, lembro-me do aeroporto de Hong Kong. Ali invariavelmente h uma pessoa pesquisando. No Brasil nunca vi algum fazer algo semelhante. Veja, com essa confuso toda em nossos aeroportos, o que foi feito nesse sentido? Nossa misso no servir bem o cliente? Nesse caso, em geral, as respostas vm de cima para baixo, vo perguntar Anac, ao ministro da Defesa, aos donos das companhias como deve ser feito! E o cliente? Ele pode ter muitas respostas para superar entraves e problemas. Em Hong Kong sempre h algum perguntando a procedncia, o motivo da viagem, quanto gastou, se voltar. E fazem isso em vrias lnguas. A pesquisa deveria ser incorporada na rotina do empresrio. Quem se detiver para verificar notar que dificilmente se faz pesquisa no Brasil, no temos o hbito. Estamos acostumados a ouvir que os institutos fazem-na por encomenda, mas no a colocam em prtica em nossos negcios. Em matria de gesto pblica, quantas vezes os administradores saram para ouvir a populao sobre determinadas providncias adotadas na cidade? Quanto custa ao poder pblico fazer isso periodicamente? At houve tentativas nesse sentido, mas no foram sinceras, eram manipuladas, teatralizadas. A nica coisa que temos o sufrgio a cada quatro anos. oportuno ressaltar: quem deve ouvir o cliente quem tem o poder de mudar, no adianta delegar a terceiros e ler um relatrio de vez em quando. O dono do negcio tem de participar desse processo. Invariavelmente nos finais de semana, percorro as lojas, fao perguntas aos clientes. Observo e questiono gerentes e funcionrios, descobrindo coisas muito interessantes. Fico impressionado pela riqueza das respostas que geralmente do e pela profundidade das mudanas que s vezes acontecem na empresa por conta delas. H um case fantstico na loja da rede Tottal em Horizontina (RS). O ponto e as instalaes eram excelentes, mas a loja no ia bem. Diante disso transformamos o ponto de venda em uma loja Pormenos, mantendo a mesma equipe, com exceo do gerente que foi substitudo, e as vendas estouraram. Ao visitar Horizontina, perguntei a uma colaboradora por que a Pormenos estava dando certo e a Tottal no dera. Ela respondeu: Porque a Pormenos mais agressiva, fez um programa de inaugurao mais elaborado, tem mais publicidade. A partir desse feedback a Tottal mudou, repassei ao diretor da rede a informao e conclumos que aquilo era verdadeiro. Veja, dentro da mesma empresa duas reas faziam coisas diferentes e testamos a nova sistemtica ao abrir a filial da Tottal em

Ibirub (RS), inaugurando a loja exatamente como a Pormenos fez em Horizontina, adaptado ao mix da Tottal. O sucesso foi absoluto. A partir desse caso, vrias lojas Tottal tiveram a mesma atitude e sucesso idntico. Comprovamos na prtica que ouvir as pessoas imprescindvel, no teramos descoberto a situao ocorrida em Horizontina sozinhos nem descoberto por meio da empresa. Da a importncia de ouvir o cliente que, para mim, nesse caso era a vendedora que passara pelas duas fases das duas lojas.

ASSISTNCIA AO CLIENTE PS - VENDA


Hoje, dentro do processo de venda, disseminou-se o que chamamos de psvenda, isto , a verificao da satisfao do cliente. Cada vez mais sentimos que o consumidor quer dar demonstraes de estar ou no satisfeito. Em uma churrascaria podemos considerar que quando o cliente senta a venda aconteceu, mas o gerente ou o dono sempre percorre as mesas para saber se ele est satisfeito. O ps-venda entrar em contato com o cliente depois da compra para saber se ele ficou satisfeito. No oneroso nem complicado e, claro, no precisa ser com todos os clientes, depende do tipo de negcio. O lojista pode conversar com o cliente que assduo. Ns, na GZT, realizamos o ps-venda com todos os clientes. Sempre que entregamos uma mercadoria, ligamos para saber se tudo chegou bem e corretamente; temos um ps-venda para cada cliente porque os valores das compras so altos. Para quem vende miudezas difcil fazer a pesquisa de ps-vendas com todos, ento ela realizada por amostragem. Quando se trata de um produto mais significativo, importante o ps-venda, pois o maior divulgador do lojista o prprio cliente. Na pesquisa em que se pergunta como o cliente veio loja, muitas respostas vo ser: Um amigo - ou algum que j comprou - indicou. A venda feita muito em funo da cadeia de opinies das pessoas, umas contando s outras. Um cliente satisfeito provavelmente transmite com intensidade seu contentamento, o que chamamos de propaganda boca a boca. No se costuma dizer que a melhor propaganda o boca a boca? Ela s acontece em funo da satisfao de quem comprou. Gosto de relatar um fato que aconteceu comigo. Comprei um perfume para minha mulher na Dillards, uma loja de departamentos nos Estados Unidos. Como ela estava usando outro, no o abriu imediatamente. Cinco ou seis meses depois, ao abrir o frasco, ele estava vazio. No sei o que houve. Simplesmente fiz uma cpia do tquete de compra e mandei uma carta relatando o acontecido. Dois

ou trs meses depois foi entregue uma caixa na empresa com um frasco daquele perfume e um carto da pessoa encarregada das relaes com os clientes pedindo desculpas pelo inconveniente. Aqui no Brasil, muito comum vermos nas lojas um cartaz com os seguintes dizeres: No fazemos devoluo ou trocas aos sbados. Qualquer obstculo para impedir que o cliente tenha fluxo para uma reclamao ou assistncia para uma troca est criando uma parede entre lojista e consumidor. O cartaz tem de dizer o contrrio: Trocamos a qualquer hora. Em nossa empresa, a ordem : se o cliente volta e o problema constatado, o produto trocado na hora. J temos um acerto com o fornecedor; no caso de a mercadoria ter defeito, ele troca. O que se nota que as trocas e os problemas so mnimos, mas eles devem ser bem resolvidos; caso contrrio, ficam grandes. Um cliente no satisfeito abre a boca mesmo. No sei a estatstica exata, mas dizem que um cliente bem tratado fala da loja para trs; um maltratado fala para dez, para 20. Com a repercusso da atitude negativa muito maior do que a repercusso da atitude positiva, o lojista tem de praticar atitudes positivas. A assistncia ao cliente no ps-venda muito importante para fidelizar o consumidor. O cliente fidelizado onde se sente bem, bem tratado e, diante de uma dificuldade, ela sanada rapidamente. A troca, muitas vezes, oportuniza a correo de eventuais problemas, como ocorreu com as capas de sof na sesso de cama e mesa. Pela quantidade de devolues descobrimos que o tamanho das capas que comercializvamos no era adequado e colocamos outras alternativas disposio dos clientes. Em geral essas questes so de tamanho, de cor que desbotou. Quem compra um carro no vai querer trocar por um novo se uma pequena pea estragou. J com um par de sapatos no tem o que fazer, melhor dar logo um novo ao cliente. Aconteceu comigo. Comprei dois pares: um preto e um marrom da Kildare. Um dia comeou a desmanchar a sola do sapato preto e decidi usar o marrom, que apresentou o mesmo problema; mandei uma carta e a empresa remeteu dois pares novos. Esses procedimentos so relevantes, cliente bom compra vrias vezes por ano, durante anos. J temos clientes com 300 compras cadastradas. Quanto vale um cliente desses? Quando a pessoa compra uma vez s, dependendo do negcio, o custo alto em termos de credirio e outras despesas, incluindo o custo de um vendedor exclusivo por um tempo para ajud-la a percorrer a loja, uma vez que no a conhece. Mas, na segunda compra, faz tudo sozinha, na terceira vez j pega a mercadoria e vai direto ao caixa. A cada compra o cliente tem menos custo para a loja. Por isso deve-se fazer tudo para mant-lo, para que se sinta incorporado ao negcio, o que inclui, muitas vezes, agir sempre com transparncia nas atitudes, no escondendo

o jogo. Quando a Grazziotin completou 50 anos no houve festa, fizemos um encarte mostrando a empresa e contando como foi o seu incio, montada por imigrantes vindos da Itlia. Falamos da nossa proposta e enviamos para os clientes, fornecedores e funcionrios. Comemoramos nosso aniversrio junto com eles e a repercusso foi fantstica. O lojista tem de estar dentro da casa do consumidor como parte integrante dele, algo que no se consegue de uma hora para outra, uma conquista e atitude permanente. Atualmente nossos gerentes fazem a propaganda no rdio: o gerente dizendo Venha nossa loja e no um locutor dizendo V Grazziotin. um modo diferente de chegar casa do cliente. Essa aproximao importante. Em alguns casos a funcionria liga para o cliente para informar sobre uma promoo, tratando-o pelo nome e identificando-se como a pessoa da Tottal de quem ele j comprou. E isso funciona, so coisas simpticas que podem ser feitas no ps-venda.

ENTIDADES DE CLASSE
J fui dirigente sindical em Passo Fundo, auxiliei a Federao do Comrcio em Porto Alegre e continuo notando que no h, entre as entidades que englobam o varejo, posio unssona nem uma identidade bem definida sobre o que importante para os empresrios. A categoria, devemos reconhecer, muito diversificada, tem empresas grandes, mdias e pequenas, so pequenas sociedades individuais, sociedades annimas, hipermercados, pequenos mercadinhos e as tendas de frutas, o que complica ter uma postura de unanimidade. Mas nota-se nas entidades representativas o apego a uma espcie de cabide de status, as pessoas se eternizam nas diretorias. Isso no configura um sistema democrtico. A democracia no pode ser apenas poltica, deve ser tambm classista. Em muitas cidades h dirigentes sindicais que ocupam a diretoria h mais de dez anos e outros, h mais de 20! Como tudo envelhece, essas organizaes tambm ficam velhas. E no h efetivamente a defesa da categoria naquilo que mais expressivo. Em Passo Fundo, h o exemplo do novo horrio do comrcio. Quando lutei por ele, praticamente o sindicato foi contra, grande parte dos lojistas ficou contrria a essa posio. Hoje nem se fala em fechar as lojas aos sbados tarde, tanto que j existe um movimento para abri-las aos domingos. Apesar dos esforos da federao, da confederao e at dos sindicatos, h necessidade de melhorar a representatividade na defesa dos pontos que so importantes para o empresrio, para o setor. Quem analisa a rea tributria constata que a luta pela reforma existe, mas no muito

significativa, tanto assim que sempre perdemos. Um sindicalista que hoje senador da Repblica, o Paulo Paim, numa palestra em Passo Fundo disse: Vocs no sabem a fora que tm e vocs no a usam. verdade, mas no sei dizer com certeza o porqu. Talvez ocorra pelo esprito de concorrncia, deixando de lado o esprito de que o sol nasce para todos.

ATITUDES POSITIVAS
O varejo no atitude nica, como um time de futebol que precisa de goleiro, zagueiro, meio-campista e artilheiro. Claro, o gol ganha o jogo, mas sem as demais posies funcionando bem o resultado final positivo no ocorre. O treino no s chutar a gol, os treinamentos envolvem tambm o goleiro saber defender, o meio-de-campo saber lanar com preciso, o responsvel pela defesa saber marcar o adversrio. No varejo igual, no apenas uma atividade que garante um negcio mais lucrativo. Alm da srie de procedimentos relatados, como gesto, estoque, logstica, Recursos Humanos, existem as medidas adotadas durante o ano que motivam as pessoas, transmitem entusiasmo, melhoram a convivncia e que podemos denominar atitudes positivas. Algumas acontecem uma vez por ano e outras com periodicidade maior. Na Grazziotin, h uma srie de aes que integram as atitudes positivas. Algumas j foram citadas, mas h uma que reputo como fantstica nesse sentido: a escolha do nosso slogan anual, feita h mais de 20 anos (p. 295). Hoje, quem entra na empresa logo l: O conhecimento transforma pessoas, que o slogan de 2009. Para chegarmos ao slogan anual estudamos o tema que possa ser mais interessante. Em 2007, conclumos que para 2008 a nfase deveria ser em Recursos Humanos e surgiu a frase As pessoas fazem a diferena. Com isso queramos valorizar as pessoas e estimul-las a se valorizar, pois na medida em que algum se valoriza participa e produz mais, move-se com mais sabor e se realiza melhor como ser humano e como profissional. O slogan de 2009 tem por objetivo incentivar a pessoa a se transformar, a partir do conhecimento, nos aspectos humanos e profissionais. A frase anual, tambm impressa em toda a nossa correspondncia, escolhida por concurso interno que em geral recebe mais de 2 mil sugestes. O autor premiado na conveno anual. Os sete princpios, elaborados h muito tempo, tambm tm essa conotao. E o primeiro deles - O homem o maior valor da empresa mostra que no de hoje que batemos na tecla de valorizar o ser humano.

Descobri que fui influenciado por Peter Drucker, autor que sempre valorizou as pessoas. Assim, por admir-lo adotei sua postura na Grazziotin. Esses princpios esto na minha sala, dentro de cada loja, e so vistos permanentemente. Outra ao positiva feita anualmente a confraternizao de final de ano. Cada loja recebe uma verba e organiza uma festa reunindo funcionrios e familiares. Quando a empresa era pequena, fazamos todos juntos, hoje no possvel porque h lojas distantes 700 quilmetros. Na entrega da Participao nos Resultados (PR) tambm fazemos festa em todas as lojas e na administrao, e nesse momento que distribumos 10% dos lucros a todos. Tudo feito no mesmo dia em que a diretoria recebe a gratificao e os acionistas recebem os dividendos. Todos os anos, em Passo Fundo, fazemos celebraes espirituais: uma missa no Dia de Ao de Graas e outra no final de ano, por ocasio do Natal. Isso no comum no Brasil, mas cada vez mais sentimos que devemos agradecer a Deus por tudo o que temos e essas missas acontecem no horrio do expediente. A passagem do Dia Internacional da Mulher assinalada de forma significativa, inclusive promovendo palestras de interesse do pblico feminino. outra forma de valorizar as funcionrias, que representam 70% do nosso quadro de colaboradores. Criamos o Ms da Amizade, que acontece em setembro, ms da primavera. No porto da empresa as pessoas recebem bombons, so motivadas a ter maior dilogo. Promovemos momentos de danas folclricas e apresentaes do nosso coral, h um painel para recados, espalhamos cartazes nas lojas, mostrando que deve existir amizade entre ns. Ainda em setembro comemoramos a Semana Farroupilha, evento tpico do Rio Grande do Sul. O Centro Administrativo e algumas lojas fazem festa junina no dia de So Joo com quento, pipoca e outras comidas tpicas. Dispensamos ateno especial ao Centro Administrativo, que funciona como o motor da empresa. Se ele demonstrar coeso, isso permeia entre as lojas; se ele falhar, o resto falha; se atendido por algum que no presta servio de forma conveniente, toda a administrao avaliada equivocadamente. recomendvel que o ambiente de Passo Fundo irradie para toda a empresa um aspecto positivo de amizade, de unio e de compromisso. A cada trimestre reunimos gerentes da administrao, chefes de seo, gerentes regionais e at os gerentes de lojas para mostrar os resultados do perodo em termos de despesas, vendas, progressos e dificuldades o que est difcil. Nunca tentamos enganar. Quando as coisas vo bem, informamos; quando vo mal, falamos claro. A transparncia de mostrar ao funcionrio a realidade significativa, pois se est tudo bem ele vai saborear; se est ruim, vamo-nos esforar. A dvida algo ruim, a

mentira pior ainda. Anualmente nos reunimos com o mesmo objetivo e h fatos difceis de explicar, como foi a perda de ao fiscal de enorme valor que durou dez anos. Em contrapartida, trs meses depois ganhamos uma maior, tambm decorrente de atitude tomada no passado e que gerou divergncia com o fisco. Os lderes de G10 renem-se com programao especial em Passo Fundo para avaliar e explicar o que esto fazendo. Os funcionrios novos tambm tm um encontro anual para conhecer melhor a empresa e realizar um dilogo com a direo sobre seu trabalho. A cada dois meses, os gerentes de todas as lojas se encontram no Centro Administrativo com as direes comercial, administrativa e financeira e tambm com seus gerentes regionais. Antes isso era mensal, mas agora um ms eles vo para o Centro e, no outro, os compradores vo para as lojas. Isso j fica definido, com as datas, na programao anual de RH (ver p. 296). Outro evento a conveno anual que rene gerentes e tambm os cnjuges. Para o encontro trazemos, ainda, pessoas que completam dez, 20, 30 e 40 anos de empresa para ser homenageadas, cada uma recebe um relgio. uma festa para mais de 600 pessoas e, ao contrrio do passado, que tinha tambm a conotao de trabalho, um encontro de confraternizao encerrado com um jantar-baile. Tambm realizamos algumas aes singelas, mas significativas, como enviar um lbum e uma cesta de caf da manh por ocasio do nascimento de filho de funcionria e um jogo de panelas para quem casou. Essas atitudes vo se somando, vo integrando, no deixam as pessoas se dispersar. E h iniciativas mais pontuais, como os campeonatos de futebol, de bocha, de sinuca. So pequenas aes dentro dos nossos objetivos. Nosso negcio comprar e vender, para isso precisamos pensar na compra e na venda, estar integrados, relacionados, entender o processo todo, saber o que est acontecendo e, de vez em quando, devemo-nos reunir para recordarmos que somos uma nica tribo. Tais procedimentos que denominamos de atitudes positivas ajudam a consolidar a empresa, cujo objetivo , sempre, a lucratividade.

REINVENTAR E INOVAR
imprescindvel reinventar o negcio de vez em quando. Ao natural tudo envelhece. Por isso preciso refazer, reciclar. Ao saber que um colega vendeu menos no Natal do que em novembro, fiquei me perguntando como seria possvel. Mas, ao visitar as lojas, percebo que envelheceram.

recomendvel trabalhar sempre de modo que o negcio no sofra envelhecimento precoce, pois os custos de refazer e reinventar podem se tornar inviveis. Assim, alm de cuidar para que tudo tenha maior durabilidade, precisamos reinventar. Nisso a Grazziotin at serve de parmetro. Colegas e consumidores comprovam que somos uma empresa que reinventa constantemente. Iniciamos como atacado e fomos para o varejo. Quando se intensificou a eletrificao, fomos para os eletrodomsticos e a seguir, pela rentabilidade, tambm para a rea de mveis. Quando as situaes de mercado se tornaram desfavorveis, ingressamos no setor de modas. Atualmente reinventamos e fazemos faco, considerada uma evoluo na rea. Descentralizamos bastante, h mais aes locais das lojas. Quem no reinventa acaba com um balco velho e pessoal desatualizado. A criao da Tottal, tirando o material de construo da Grazziotin, foi inovao e o caminho que a nova loja trilhou, partindo para a manuteno da casa e se transformando em loja de utilidades domsticas, outra reinveno. A Pormenos comeou com moda e bazar, vendeu produtos perecveis para poder abrir em horrio diferenciado e agora loja de roupa barata. Houve reinveno na Franco Giorgi, que iniciou com moda masculina clssica e hoje de moda totalmente esportiva. A Grazziotin est entre as primeiras a possuir depsito central para recebimento das mercadorias antes de irem para o ponto de venda, a maioria das empresas com filiais recebe o produto direto das fbricas. Antigamente a mercadoria ficava em gavetas, hoje est ao alcance da mo do cliente; o preo ficava em uma tabela, agora est bem vista; antes era preciso pagar no caixa e depois pegar a mercadoria na expedio, hoje ele j a retira no caixa; agora o crdito gil e o comprador decide o melhor dia para pagar. A loja deve caminhar como o cliente quer, como o mundo caminha. A reinveno permanente, mas no feita abruptamente, de uma hora para outra. um processo que se acompanha enquanto vai acontecendo, e o lojista vai mudando medida que as coisas vo mudando. difcil mudar de repente. Uma das reinvenes mais expressivas para a Grazziotin nos ltimos dois anos foi o modo de classificar as lojas que eram divididas em A, B, C e D, e cada uma tinha uma cota de recebimento de mercadoria, ou seja, a loja que vendia 5% de um produto recebia essa cota e a que representava 2% recebia os 2%. Quando eliminamos a regra e a loja passou a pedir a mercadoria de acordo com a venda, descobrimos que aquela que participava com 2% saltou para 3%, o que antes era impossvel, pois sempre repunha a mesma quantia. No momento em que a loja deixa de ter estoque-padro mnimo e recebe medida que vende, realmente ocorre uma revoluo na

empresa. Isso foi feito meio que de cima para baixo, como uma medida provisria. Alguns funcionrios da direo se assustaram, duvidando que a loja soubesse pedir mercadoria. Mudamos por entender que a loja em sua localidade, com suas especificidades, que melhor sabe o que melhor vende em So Francisco de Assis (RS) ou em qualquer outro municpio, e essa filial em So Francisco quase dobrou as vendas quando pde fazer seus prprios pedidos. Toda gesto na rea de Recursos Humanos, treinamento, desenvolvimento e motivao tambm reinveno, h um modo diferente de trabalhar e tratar as pessoas. A Grazziotin sempre respeitou o ser humano, mas necessrio ir alm. O que importa o valor dado pelo trabalho efetuado e a oportunidade para fazer o que se considera apropriado dentro de determinada realidade. Por isso temos exemplos fantsticos de atitudes diferenciadas, como uma loja abrir s cinco da manh para vender mais ou algum descobrir um novo modo de executar um procedimento que depois adotado pelos demais. H certa autonomia para as pessoas liberarem a criatividade em benefcio de todos. Antes no era assim, o colaborador executava s o que era determinado, sempre esperava uma ordem para atitudes mnimas. A inovao e a reinveno so questes-chave, pois o varejo sempre segue a evoluo humana, ele praticamente a cultura do povo. Quer conhecer a cultura de um povo? Entre num supermercado que logo descobrir como aquele povo vive. Logo, o incentivo para que as pessoas inovem em seu ambiente de trabalho tambm fundamental para o desempenho e a lucratividade do negcio.

O CLIENTE
O cliente o dono do negcio, tudo o que fazemos em funo dele. Assim, devemos estar sempre atentos ao seu comportamento. E ainda hoje se ouve dizer sobre algum lojista: O sujeito compra para ele e no para o cliente. Claro que ele ir mal, pois o cliente soberano. Observei a quantidade enorme de sucos que h num supermercado. A pessoa entra e escolhe um, todas as marcas esto l e bem expostas, mas como cliente a pessoa soberana na hora de escolher. Outro exemplo: algum caminha por uma avenida e de repente escolhe uma loja para comprar sapato. Por mais que se faa publicidade, que se baixe o preo, esse algum, passante, que, como cliente, decide em que loja comprar, pois o que um lojista faz pelo cliente o outro acabava fazendo.

Como agradar e trazer o cliente? O empresrio deve se colocar no lugar do consumidor, conversar com ele, entend-lo. Para entender o cliente necessrio conviver com ele, saber o que veste, como se comporta, em que tipo de casa mora, de que produtos precisa, quais as mudanas em seu comportamento. Ao passar em pontos de nibus, observo ao mximo as pessoas ali paradas, pois elas compram em minhas lojas. Falar com o cliente no s conversar, interagir, observar, sentir as nuanas, saber o filme de maior bilheteria do momento, a revista que vende mais, em que tipo de eventos ele vai. Entender o cliente no simples, porque ele um ser multifacetado, tem condutas diferenciadas de manh, tarde e noite, age de uma forma enquanto trabalha, quando joga futebol ou vai ao cinema, porque o comportamento do ser humano complexo. Quem despreza as observaes no acompanha o que se passa, no imagina levando em conta o negcio, jamais vai entender o cliente. E se no o entende no ser procurado por ele. O lojista at pode ir bem em seu negcio, mas no vai melhor do que aquele que entende a clientela. Quando se fala em pblico-alvo, faixa etria, perfil socioeconmico, tudo isso engloba um entendimento, o que pode ou no ser uma filosofia da empresa. Algumas empresas desprezam o cliente e outras o respeitam, a gente v isso todo dia. Muitos negcios vo mal porque o dono no entendeu o cliente. Por mais que o proprietrio acredite que o cliente o rei, pode ocorrer de falhar em certos detalhes significativos, ou de o concorrente entender melhor as aspiraes dos consumidores e chegar na frente. No de uma hora para outra que se consegue entender a clientela, algo que deve ser aprimorado gradativamente. O ser humano complexo e, assim como evoluem o automvel, a biotecnologia, a informtica, as armas de guerra, ele, como consumidor, tambm muda seus hbitos. Mas sempre h bolses, isto , o cliente pode ter um comportamento que tpico da origem tnica da sua cidade. Em Trs de Maio (RS), por exemplo, h muitos descendentes de alemes; em Nova Prata (RS), a maioria das pessoas de origem italiana. As nuanas tnicas tambm estabelecem certos comportamentos. Em cidades como Santa Cruz do Sul (RS), temos dificuldades em vender a prazo. Ali as pessoas, para comprar a prazo, querem primeiro conhecer o lojista. Veja, a queda do Muro de Berlim mudou muitos comportamentos, os produtos baratearam e a cabea das pessoas mudou; a informtica entrou no dia a dia das pessoas e elas nunca mais foram as mesmas. As mudanas com o celular foram grandes e at abocanharam um percentual da renda que antes era usada em compras em uma loja. As mulheres s cortavam os cabelos, depois passaram a pint-lo, a seguir adotaram cores diferentes e

agora esto at emendando o cabelo. E tudo se reflete no comportamento da pessoa na hora em que vai comprar. O lojista deve estar atento para que seu negcio acompanhe as mudanas, para providenciar adaptaes dentro do seu planejamento, visando se manter no nvel necessrio e poder competir no mercado de modo lucrativo.

PASSEIO MATINAL
Quando cheguei empresa, a Grazziotin no tinha uma estrutura bem definida de comando, meu pai e meus tios tocavam o negcio, mas no havia ningum dizendo Faam isso. Da criei uma coordenadoria executiva e passei a ser coordenador executivo da empresa. A partir do momento que passamos a abrir filiais, foi necessrio estabelecer normas de ao para gerentes e funcionrios. Fomos definindo o que cada um devia fazer em suas rotinas e a criei, entre outros, o passeio matinal. Constatei que os gerentes quando chegavam s lojas iam direto para seus lugares, seus birs. Por conta disso, eles nem saberiam dizer se a loja estava boa ou ruim. Ento, dessa circunstncia nasceu o passeio matinal. Assim, ficou determinado que a primeira atitude do gerente ao chegar loja, antes de entrar, observar a fachada para avaliar como o cliente enxerga o local, ou seja, se est bonito, se precisa de alguma limpeza ou de uma pintura. A segunda atitude, ainda do lado de fora, olhar a situao da vitrina, pode ter um manequim pelado cado no cho ou algum outro elemento fora do lugar. A seguir deve fazer uma checagem em tudo o que inerente para o bom funcionamento da loja, comeando a verificao pela equipe: se os funcionrios esto uniformizados, se os rapazes esto bem barbeados, se os sapatos esto limpos, se as moas esto com boa aparncia. Posteriormente, o gerente deve circular por toda a loja para verificar se as mercadorias esto bem organizadas, conferir o escritrio, passar no depsito e, na poca trabalhvamos com mveis e eletrodomsticos, verificar se o veculo de entrega de mercadorias estava limpo e funcionando e se a situao das entregas de mercadorias estava normal. Esse passeio matinal j incluiu tambm uma inspeo no aspirador, muito usado na poca, e uma passagem pelos banheiros para verificar suas condies. Com isso o gerente, ou o dono, faz um check-up geral, como um motorista de caminho faz uma vistoria em seu veculo antes de iniciar uma viagem. Isso algo que a grande maioria no faz. como o gerente ou o dono chegarem ao trabalho e irem direto para seu canto sem se dar conta da

importncia de uma checagem geral permanente no negcio. oportuno fazer isso para que a loja, alguns minutos depois, comece a trabalhar azeitada e perfeita. Ao tomar conhecimento da situao da loja todos os dias, o gerente antecipa problemas, pois muitas vezes so pequenos detalhes que incomodam. bom sempre lembrar do caso do avio que caiu no Rio de Janeiro em 2008, matando quatro pessoas porque, em vez de gasolina, foi abastecido com querosene. E, conforme diz o manual da aeronave, o comandante deve sempre assistir ao abastecimento. Nesse caso, porm, quem abasteceu foi o dono da aeronave e no o comandante. So pequenas coisas que, se no forem organizadas na loja, impedem seu perfeito funcionamento. Como notamos, cada vez mais, a lucratividade um somatrio de pequenas coisas. O passeio matinal uma tcnica simples bem legal e gostosa de fazer. Entre ns ele se mantm como rotina capaz de detectar situaes inadequadas: ao observar que havia muito p na loja, o gerente justificou dizendo que o p era da rua mas, ao conferir o aspirador, constatamos que h muito no era usado, pois estava empedrado.

TERCEIRIZAO
Cada vez com maior intensidade o lojista precisa concentrar-se no ponto principal do seu negcio, naquilo que o mago, o foco da sua atividade. O industrial que deseja ser varejista tem dificuldade nessa rea porque seu pensamento, seu ideal pegar a matria-prima e transform-la em um produto; j o ideal do varejista diferente. Assim, cada um precisa se dedicar ao seu negcio, cada macaco no seu galho. Da por que a terceirizao foi uma opo importante para ns. Ns, da Grazziotin, temos uma experincia muito forte nesse sentido. No passado o organograma da empresa era to grande que no cabia numa folha de ofcio. A cada instante colocvamos um novo quadradinho referente nova atividade ou ao novo departamento. E ficvamos orgulhosos por ver o organograma ficar cada vez maior demonstrando que nossa empresa tornava-se grande, complexa e fazia de tudo. Hoje no existe mais o organograma, agora est tudo na cabea das pessoas, as responsabilidades de cada um esto mais claras e fceis de ser entendidas. Outro detalhe: quando contratamos o servio de terceiros, ns sabemos exatamente qual o custo; quando a prpria empresa executa alguma tarefa, parece que ela no tem custo, quase impossvel saber isso com exatido. Quem pega seu prprio carro e vai at a rodoviria levando um familiar fica com a impresso de que aquilo no custou nada; quando a

mesma pessoa chama o txi e paga R$ 15,00, ela at acha caro. assim, tudo o que a gente faz parece no ter custo, difcil dimension-lo nos detalhes. Imaginem isso numa empresa com vrias atividades dessa natureza! Ao longo dos anos deixamos de fazer uma enorme quantidade de tarefas, ou terceiros passaram a faz-las por ns, com o objetivo de nos concentrar naquilo que o foco da empresa varejista. Fechamos nossa marcenaria, que exigia um gerente para toc-la e chegou a ter 20 funcionrios. Era uma enorme estrutura apenas para reformar lojas ou montar um ponto novo. Tnhamos grandes estoques na marcenaria e a cada ano novos equipamentos eram exigidos. Pelo modo que ia, acho que se transformaria numa fbrica de mveis. Imaginem a complicao nos aspectos trabalhista, de transporte, de alimentao e no gerenciamento de funcionrios que saam de Passo Fundo para reformar uma filial. Houve um momento em que havia quatro ou cinco equipes trabalhando em locais diferentes. Simplesmente terminamos com tudo e hoje h uma pessoa encarregada dos terceirizados que prestam esse servio Grazziotin. E, em muitos casos, os terceirizados so da prpria cidade onde o servio necessrio. O mesmo aconteceu com uma tipografia que fazia de tudo e a cada ano, no seu planejamento, o gerente pedia uma mquina melhor e mais gente. Agora at brinco que, se tivesse continuado naquele ritmo, hoje estaria do tamanho do jornal Zero Hora. Tnhamos refeitrio prprio com gerente e funcionrios em nossa folha de pagamento que chegou a servir cerca de 700 refeies. Contudo, eram muitas as reclamaes por causa da comida. Terceirizamos e passamos para uma empresa especializada em alimentao a responsabilidade de administr-lo. At as reclamaes diminuram, o que compreensvel, pois a empresa que faz a comida especialista e administra dezenas de outros refeitrios. Quando trabalhvamos com eletrodomsticos, mveis e material de construo, chegamos a ter uma frota de caminhes e uma equipe de motoristas para o transporte de mercadorias do depsito para as lojas. Nessa poca, aconteciam coisas fantsticas: o motorista saa de casa cedo e a cinco quilmetros de Passo Fundo parava para tomar um caf da manh. Lgico que a nota vinha para a empresa pagar. Os motoristas nunca aceitavam levar marmita nas viagens, preferindo restaurantes e churrascarias. Quando um caminho quebrava na estrada, o motorista ligava para que, de Passo Fundo, tomssemos as providncias. No final do ano, quando sempre h aumento no volume de mercadorias, vinham as reclamaes por fazerem hora extra ou terem de trabalhar no domingo. Decidimos terceirizar a frota. Vendemos os caminhes aos nossos motoristas,

que nos pagaram os veculos com 30% do valor do frete que cobravam da empresa, ou seja, ganharam os caminhes (eles sempre agradecem esse negcio), e com eles ainda mantemos uma tima relao. Hoje eles no reclamam, tomam caf da manh antes de sair de casa e carregam sua marmita porque mais barato. Quando chega o final do ano, ficam felizes com o aumento do volume de mercadorias, pois vo ganhar um dinheiro a mais, e quando o caminho quebra eles se viram rapidamente. Antes era ruim para os dois lados, hoje bom para ambos. J tnhamos um chefe de segurana quando terceirizamos essa atividade. Era complicado para administrar at pela legislao, pois se o segurana trabalha com uniforme a relao, inclusive salarial, uma, sem uniforme outra. De repente, um guarda estava ganhando muito mais do que uma pessoa que cumpria tarefas mais complexas e relevantes. Tnhamos um setor de pesquisa com um gerente e quatro ou cinco funcionrios. Havia pastas e pastas com resultados de pesquisas que nem sempre eram olhadas. Na poca, inclusive, no fazamos pesquisa para ver se o cliente estava satisfeito, se era necessrio mudar alguma coisa. Esse setor estava mais preocupado em saber qual era a nossa participao no mercado. Certo dia, diante de uma crise meio grande, cortamos mais um quadradinho do nosso organograma e reduzimos esse gerente e sua equipe. Ns continuamos fazendo pesquisas mais simplificadas para avaliar a satisfao de nossos clientes. Quando necessitamos de uma pesquisa mais ampla e especializada, contratamos uma empresa a cada um ou dois anos. Tambm racionalizamos o servio de limpeza nas lojas. Em cidades onde temos trs ou quatro lojas, vivel manter um funcionrio para atender a esses locais, mas quando um lugar com apenas uma loja contratamos o servio. Em Passo Fundo, um amigo que tem apenas uma loja pequena revelou que contratou horas de faxina e seu custo com a limpeza caiu para menos da metade. Cito tudo isso para reiterar que cada vez mais o lojista precisa focar no que o cerne de seu negcio, onde ele tem de ser melhor ou at timo, onde precisa se especializar, porque pode ser justamente esse o ponto em que o concorrente pode tir-lo do jogo. Se a empresa tiver um belo refeitrio e uma loja mal organizada, no ter condies de competir com quem no tem um belo refeitrio, mas possui uma loja bem estruturada e focada, pois o lojista no vende a comida consumida na empresa, vende mercadorias. Temos ainda o exemplo forte na Grato, nossa fazenda na Bahia, onde terceirizamos a colheita por causa do alto preo das colheitadeiras. Somente os juros de trs mquinas pelo Finame daria quase o valor que pagamos para colher. Quais so as vantagens disso? No precisamos ter operador.

Como no se contrata um de uma hora para outra em poca de colheita, seria necessrio mant-lo o ano inteiro. Mais, como ele trabalha s uma vez por ano, no tem a habilidade do terceirizado que faz quatro colheitas anuais. Assim, evitamos que mquinas carssimas fiquem cerca de dez meses por ano paradas, deteriorando-se. Agora no ficamos muito tempo parados quando quebra uma mquina. Terceirizamos tambm o transporte interno na fazenda, pois nossos caminhes sempre estavam com problemas nos momentos em que mais precisvamos deles. Com essas providncias, na Grazziotin o organograma reduziu quase pela metade. E o que est ocorrendo hoje em dia? Antes, em todo final de ano e nas datas promocionais muito importantes tnhamos de recrutar alguns funcionrios temporrios. Em dezembro, cerca de 300 pessoas eram recrutadas; tnhamos de fazer o recrutamento, a seleo, a admisso, o treinamento e, depois, a demisso, o que dava uma trabalheira danada. Atualmente existe uma empresa que faz isso para ns, eliminando todos esses problemas. Essa empresa nos possibilita contratar qualquer nmero de pessoas pelo tempo que acharmos adequado. Tudo isso mostra que fundamental, atualmente, dedicar-se de verdade, para competir naquilo que o cerne do negcio e de onde vem o retorno, a rentabilidade.

ABSENTESMO
Dentro das medidas para evitar o absentesmo, que em muitas empresas gera transtornos graves, adotamos uma premiao especial. Anualmente dois grupos de 12 pessoas, um de gerentes e outro de funcionrios participam de excurso a Braslia e Bahia por conta da empresa. Em territrio baiano nossa empresa possui uma fazenda com plantao de soja e milho e criao de gado. Ali os excursionistas se divertem com a infraestrutura do local, alm de ficar contentes em conhecer outro empreendimento do Grupo Grazziotin e tambm conhecer outra parte do Brasil. A escolha dos excursionistas feita por meio de um sorteio entre os que no tenham nenhuma falta no trabalho, nenhuma advertncia nem mais do que um atestado mdico por ano. Resultado: antes de ser adotado esse procedimento, o absentesmo era maior, havia uma mdia de 12 a 13 horas de falta por funcionrio por ano e hoje est em torno de seis a sete horas anuais. Alm disso, as pessoas capricham com a inteno de participar desse sorteio e j ocorreram at situaes inusitadas como a de um funcionrio que no queria receber atestado mdico para poder participar desse sorteio.

INVENTRIO (FALTAS, PERDAS E ROUBOS)


aconselhvel que o lojista faa, no mnimo duas vezes por ano, um inventrio detalhado das mercadorias que possui para confrontar esses dados com o relatrio de estoque visando detectar perdas. As perdas - sem os controles permanentes - podem afetar profundamente o negcio e tm vrias origens: seja por vencimento do prazo de validade, deteriorao de alguns produtos, quebra ou danificao, manuseio ou roubo. Por isso importante fazer levantamentos peridicos, pois eles do ideia do que est ocorrendo e permitem que o lojista adote medidas capazes de reduzir os prejuzos. Se o dono no toma providncias para coibir esses danos, algum o far, ou seja, roubar. H vrias maneiras de reduzir as perdas por furto. Entre elas esto os sistemas de alarme magntico ou eletrnico, as cmeras de vdeo com controle centralizado e os espelhos especiais. Alm disso, importante o comprometimento dos funcionrios nessa rotina, pois quando eles se engajam aumenta a possibilidade de inibir o roubo. Na Grazziotin premiamos os colaboradores com 5% do valor do furto que eles impediram e, periodicamente, divulgamos circulares sobre o assunto para que os cuidados no diminuam. Por outro lado, preciso que o dono tambm cuide, porque s vezes o funcionrio pode ser o maior ladro dentro da empresa. Um empresrio italiano me disse que se faltar mais do que 2% de um produto o ladro est dentro de casa. Em Porto Alegre o dono de uma conhecida churrascaria que, de uma hora para outra, comeou a apresentar queda nos lucros desconfiou de alguns funcionrios e montou uma operao-surpresa no final do expediente. Com um eficiente esquema de revista, constatou que era enorme a quantidade de mercadorias que, em pequenas quantias, alguns funcionrios roubavam diariamente da empresa: bebidas caras, enlatados e carnes. Atualmente muitas empresas tm sistema de controle para coibir os furtos, como revistar bolsas e sacolas nos vestirios ou na porta de sada das fbricas e lojas. Observar se o padro de vida de um funcionrio mudou bruscamente para melhor em termos financeiros tambm pode ajudar nesse sentido. interessante destacar que existem alguns produtos que so mais visados pelos ladres. Nesses casos, o proprietrio deve decidir se vale a pena ou no continuar trabalhando com eles. A Grazziotin deixou de vender armas porque, alm de prejuzos financeiros causados pelos incontveis roubos, se incomodava com a polcia por causa da enorme burocracia para esse tipo de

ocorrncia. Ns eliminamos tambm o alicate/cortador de unha do nosso mix porque era um item com mais sada pelo furtado do que pelo caixa da loja. CDs e pilhas tambm so produtos que exigem mais cuidados no ponto de venda. H, ainda, produtos que so commodities, como cimento e fios de cobre, muito visados pelos ladres. O inventrio deve ser feito com ateno especial, qualquer erro na transcrio dos dados na planilha de controle pode produzir grandes distores. Pequenas confuses, como lanar trs unidades em vez de trs caixas, podem comprometer a segurana do levantamento. Assim, de preferncia deve se fazer uma conferncia do levantamento e depois cruzar com o relatrio do estoque para ver se h discrepncia. Para cada ramo de atividade comercial h um percentual aceitvel de perdas que ser proporcional margem de lucro e rentabilidade. Numa fruteria a perda maior do que numa empresa que no possui produtos perecveis. No podemos esquecer que muitas empresas fecharam por defasagem no estoque porque o roubo era sistemtico. A perda uma realidade, no h empresa que no a tenha. O importante o conhecimento e o controle por parte do lojista, para que ele tenha ndices compatveis com a realidade do seu negcio.

Por que os varejos morrem

GIGANTISMO VENDER BARATO CUSTOS OPERACIONAIS LUTA PELO PODER CONSIGNAO FOCO EMPRSTIMO E ENDIVIDAMENTO POSTURA O BRASIL TEM MUITAS HISTRIAS de falncia de varejos. Ao analisar com profundidade o problema, vemos que boa parte dos maiores varejistas brasileiros quebrou. Houve uma fase, na poca de inflao alta, que as falncias foram intensas. Por outro lado, alguns enriqueceram com a inflao. Isso significa que a inflao no exatamente a causa, mais um ingrediente, e o empresrio que no consegue se organizar em relao a esses fatores importantes na gesto ter realmente dificuldades maiores para trabalhar. Assim h um problema de gesto nesse sentido, de como atuar em cada fase da economia. Entre as empresas que faliram ou foram vendidas por vrias razes anotei algumas que foram as maiores do Brasil, como Arapu, Mesbla, Mappin, Buri, G. Aronson, Casa Centro, Hermes Macedo, Disapel, Prosdcimo, Eletroradiobrs, A Barateira, Paraso, Lojas Hering, e entre as maiores do Rio Grande do Sul esto Imcosul, J. H. Santos, Lojas Alfred, Guaspari, Soberana dos Mveis, Madezzatti, Dosul, Ferragens Missioneira, Cambial, Centro til, Importadora Comercial, Casa Masson, que foi a primeira a fazer credirio no estado, e seu presidente, Jorge Frank Geyer, que foi quem desenvolveu o lojismo no pas, um dos maiores lderes do setor. Em Passo Fundo tambm uma srie de empresas desapareceu, entre elas: Cia. Lago Iaione, Casa Sonora, Lojas Floriani, Lorde e Lady, Supermercado Rebechi, um dos primeiros da cidade, e ainda uma rede de material de construo, outra de farmcias e todas as revendas de veculos daquela poca (Ford, GM, VW e Willis). Inclusive a Grazziotin assumiu a Max vila, que era a maior atrao de Passo Fundo e da regio no setor de comrcio. H uma quantidade enorme de empresas varejistas que deixaram de funcionar. Recentemente, tivemos a falncia da rede americana Circuit City, a segunda

maior empresa de eletrnicos com cerca de 30 mil funcionrios. No varejo americano, a rede KMart foi muito maior que a Wal--Mart e quase desapareceu. Em Miami, fui observar uma rede de lojas que queria usar como exemplo para abrir nossa rede Tech Box. Quando cheguei ao shopping e encontrei o ponto de venda vazio, com apenas meia dzia de prateleiras com alguma mercadoria, a atendente me informou que estavam fechando todas as 200 filiais. Era um modelo que trabalhava com acessrios para casa que, na minha opinio, poderia ser seguido. Na primeira vez em que fui Itlia, estive na rede Standa, a maior do pas no varejo de roupas, com 400 pontos de venda; em outras visitas ao pas, no mais a vi. Na Espanha, visitei duas redes: a Corte Ingls, o maior varejo espanhol, e a Galeria Preciados. Eram concorrentes e trabalhavam uma ao lado da outra. A Corte Ingls cresceu e a outra sumiu. Como se v, o varejo tem mortalidade grande. verdade que o mesmo acontece no setor industrial e na agricultura, mas tenho a impresso de que no varejo a concorrncia maior. Em geral as dificuldades existentes para as empresas so comuns, tanto para o comrcio quanto para a indstria e servios, entretanto o varejo parece ser o que tem mais suscetibilidade. Como entendo de varejo, falo sobre ele. Por que as empresas quebram? So muitos os fatores que podem ocasionar esse evento. O que me surpreendeu quando falei que abordaria este tema no livro foi que todos me estimularam a exatamente fazer isso, pois s vezes no adianta apenas falar do caminho certo, saudvel tambm dizer s pessoas qual caminho elas no devem seguir.

GIGANTISMO
O primeiro fator que anotei que leva quebradeira o gigantismo. H empresas que querem crescer, crescer, se preocupam somente com o crescimento e o tamanho da empresa, como se esse fosse seu nico objetivo. No meu ponto de vista, o crescimento deve ser decorrncia da boa gesto. O crescimento da empresa deve ser consequncia de um modelo que tem sustentabilidade e cresce gradativamente. Muitas desaparecem porque do o passo maior do que as pernas, do a braada maior do que os braos, como se diz comumente. A obsesso pelo gigantismo gera problemas srios. Certa vez, numa reunio de empresrios, um representante da Arapu disse que tinha a pretenso de duplicar o nmero de lojas em trs anos - eram 300 e passariam para 600 - e abrir no mnimo 500 franquias, embora eles no tivessem nenhuma franquia at aquele momento. Ento, a ideia dele era

abrir mais 800 pontos de venda em trs anos, tendo na ocasio menos da metade. A obsesso pelo crescimento exacerbado desvirtua a cabea do administrador, parece que um modo de se valorizar como executivo exagerar e sonhar. O varejo no como a indstria, em que o dono pode pr a pasta embaixo do brao e sair pelo pas afora e at pelo exterior para vender seu produto. A loja diferente, o dono abre a porta e o cliente tem de ir at ela e entrar, e para isso h limites de territorialidade, de distncia, ou seja, o cliente no anda mais do que determinado nmero de quilmetros para ir a um ponto de venda. Desse modo, no adianta baixar o preo, fazer excesso de promoes. Invariavelmente o gigantismo passa por isso. Essas empresas esto atentas apenas ao faturamento. No Brasil classifica-se o varejo pelo faturamento. J os bancos ningum sabe quanto faturam, mas sabe-se o que lucram. A manchete no jornal econmico diz O varejo fatura e O banco lucra. No quero dizer que banco no quebra: muitos faliram e, nesses casos, foram tambm problemas de gesto.

VENDER BARATO
Vender barato uma das piores coisas que um varejista pode fazer sem planejamento. Isso realmente atrai bastante, mas para vender barato necessrio comprar barato e ter um custo barato. Porm, muitas pessoas acreditam que vender barato significa apenas reduzir os preos. H um equvoco nesse conceito, pois vender barato outra coisa. Para vender barato indispensvel uma bela logstica, uma tima relao de parceria com fornecedores, o aprimoramento constante na conteno dos custos e a procura por produtos adequados. Apesar de tudo, h quem creia que vender barato apenas baixar o preo e ao querer fazer isso reduz sua margem... H um limite para reduzir o preo e quando se atinge o limite em que se comea a perder dinheiro os problemas se agravam rapidamente. Muitos desconsideram o custo varivel que acompanha a venda. Isso no prudente, pois cada venda tem a sacola e a mo de obra, toda venda agrega custo e quando o faturamento no paga o custo que se agrega ao aumento das vendas simplesmente h prejuzo. Um ex-funcionrio que montou loja confirmou: quebrou por vender muito barato. Acontece que o barato dele foi s baixar preo. A margem sempre precisa ser preservada. Empatando, o lojista perde, pois seu concorrente ao lado est crescendo e toma seu lugar.

CUSTOS OPERACIONAIS
Outro procedimento que cria dificuldades o descuido com os custos operacionais. A maioria das empresas que vimos quebrar demonstrou desprezo pela racionalizao das despesas e ento pagou aluguis e salrios altos. Lembro-me de uma empresa industrial passo-fundense que fez grande reformulao interna e seu executivo principal disse que haviam contratado grandes executivos do Brasil inteiro para fazer parte da empresa, pagando os maiores salrios da regio. Falou de um modo como se a coisa mais importante daquela empresa fosse pagar os maiores salrios do mercado. Concordo que o empresrio deve ter orgulho em pagar os maiores salrios desde que seja compatvel com seu negcio. Ningum tem prazer em pagar pouco, o bom empresrio deseja pagar timos salrios aos seus funcionrios, s que isso deve ser compatvel com a sua atividade, deve ter continuidade. No adianta pagar muito bem hoje e quebrar amanh. A fica pior, pois todo o mundo perde o emprego. Outro aspecto: visitei empresas cujas instalaes eram incompatveis com sua rentabilidade, ou seja, foram construdas em ambiente acima das necessidades e do retorno daquela atividade. E, como tudo envelhece, investir em uma instalao cara no aconselhvel. Lembro que a Grazziotin trabalhava com ar-marinhos e, ao comear com moda, foi preciso colocar num canto, atrs da escada, um espelho. Foi uma briga porque a maioria de ns queria instalar um espelho bonito, grande. Eu tambm queria um espelho grande e bonito, mas barato. Obrigaram-me a colocar um espelho de cristal. Bem, no local hoje no h mais a escada, muito menos o espelho. No adianta pr um espelho de cristal num lugar que, como se sabe, no ir durar a vida toda. Num museu isso possvel porque ficar ali toda a vida. No varejo no, porque hoje a loja de um jeito, amanh ser de outro. O desprezo pelo custo gera situaes complicadas. Aluguis, salrios, instalaes, enfim, tudo o que envolve o negcio tem de ser compatvel com a realidade dos custos, do retorno que as vendas possibilitam.

LUTA PELO PODER


A disputa interna outro fator que afeta a empresa e seu desempenho. A falta de harmonia um complicador. E da brotam as veleidades humanas. As pessoas no se contentam com o lugar onde esto, acham que so melhores do que os outros, comeam a disputar, inclusive desprezam,

quando no sabotam, a gesto da empresa, justamente para poder disputar. Muitas vezes tais atitudes envolvem as famlias e quando a empresa familiar isso piora, porque envolve os parentes. Temos exemplos dirios de as pessoas confundirem a famlia com a empresa, afinal, no existe linha que separe uma coisa da outra. Em nossa empresa, houve uma poca em que cada um levava para casa tudo que precisava para viver e ia fazendo uma espcie de conta corrente. No final do ano, na hora do acerto, alguns haviam gastado mais e outros menos; os que gastaram mais queriam ganhar mais, mas os que gastaram menos tambm queriam ganhar mais. A empresa, porm, no podia se basear no perdulrio, tinha de se basear naquilo que era razovel. A meu pai, que era o diretor, um dia determinou que a partir do ms seguinte cada um pagaria no final do ms com o seu salrio o que levasse para casa. Dali em diante, para uns o salrio era pouco e para outros sobrava para investir. H tambm as disputas societrias. Quando o contrato no bem definido, determinando claramente as funes, muitas vezes o que fica na cabea de cada um diferente do que na realidade. Quem participa de uma sociedade deve colocar todas as condies no papel. Tudo precisa estar preto no branco e o contrato deve deixar bem definido qual a funo de cada um, os deveres, as porcentagens. O contrato bem redigido ajuda a evitar as disputas por poder ou por valores, uma causa recorrente principalmente no setor varejista que muito suscetvel a tal comportamento.

CONSIGNAO
A consignao de produtos, em minha opinio, negativa para o varejo. No Mappin, no seu auge, constatei que tudo era consignado. Um de seus fortes, na teoria, era no ter custo de estoque. Na realidade o estoque at era exagerado, havia balces e mais balces de relgios, todas as fbricas consignavam seus produtos ao Mappin, achando que era s colocar l dentro que seria vendida. Mas como administrar uma empresa que embora devesse ter um ou dois balces de relgios tinha dez? E, alm disso, s tinha produtos de consignados? Na linha ntima feminina, a quantidade de mercadorias era uma loucura e em faixas de preo geralmente muito altas para os clientes da loja. A partir disso, o Mappin passou a ter um mix de produtos diferentes daquilo que racional e comercialmente deveria. Tinha o mix em funo de quem consignasse, e desses a variedade e a quantidade eram exageradas, enquanto em outras reas no tinha quase nada. Isso

comeou a distorcer o negcio e levou perda de clientes, pois quem tem variedade e mix de produtos incompatveis com seu cliente, mas compatveis com o fornecedor que est consignando, provavelmente perder a clientela. E o Mappin desapareceu. por isso que a Grazziotin no aceita mercadoria consignada. A mercadoria, para entrar na empresa, ser cadastrada e depois deixar o depsito e ir para o ponto de venda, tem um custo e, se no conseguir vender, h prejuzo. E, na realidade, o que o fornecedor vai consignar? Em regra, aquilo que est com dificuldade para vender, porque raramente algum consigna produtos de alta demanda. Ento, a consignao um artifcio do fornecedor, correto do ponto de vista dele, para tentar vender algo que no est vendendo. Ningum consigna aquilo que o lojista realmente deseja. Na minha viso a consignao um malefcio que leva os varejos a ter dificuldades, a quebrar.

FOCO
Outro fator que abala o desempenho do varejo, e sobre isso uma ex-funcionria que virou lojista concorda, a falta de foco. comum o varejista perder o foco do seu negcio porque a variedade de mercadorias e de linhas que pode ter na loja imensa e ele muito assediado. Quanto mais potencial tem o lojista, mais assediado ele ser. Quem no deseja vender Cia. Zaffari, Grazziotin, Renner? Todos querem e, sem cuidados, a empresa acaba comprando de quem no deve. A falta de planejamento, de definio de foco e de pblico-alvo leva a esses equvocos. De repente, uma loja de material de construo comea a oferecer produtos que nada tm que ver com seu ramo. Note a quantidade de lojas de vrios segmentos que somente anunciam celulares distorcendo sua imagem. Lembro que a Cooperativa Tritcola de Iju - a Cotriju, uma das maiores do Brasil - tinha at terminal martimo para exportao e frota prpria de caminhes. Chegou a vender casaco de pele aos agricultores. Pela falta de foco, associada ao gigantismo, a maioria das cooperativas de produo quebrou. A falta de definio do foco facilita esse comportamento que no se restringe apenas aos produtos, mas se d tambm na definio da faixa de preos. O lojista quer trabalhar com produtos de A a Z e vender camisas de R$ 10,00 a R$ 200,00 para tentar atender todos os pblicos. Mas ele precisa ter foco em determinado pblico-alvo e seu poder de compra. No pode querer atender a todos, o que mais difcil atualmente com o varejo bastante segmentado. S que, se esse lojista no conseguir atender bem seu

pblico, algum vai fazer um varejo mais focado e o cliente vai migrar. No varejo, a migrao muito fcil e rpida.

EMPRSTIMO E ENDIVIDAMENTO
Dinheiro emprestado sempre envolve risco. No se trata apenas de pegar o dinheiro de terceiros. E muitos casos h necessidade, mas s vezes no se d o devido valor ao seu significado, fcil de pegar e de gastar. Dinheiro de emprstimo mal investido apenas custo, no d retorno. Quando o dinheiro destinado para investimentos e tem determinada maturao, planejamento de mdio e longo prazo, a operao pode se tornar vivel. Acontece que no varejo no h muito modelo para isso, na indstria compra-se a mquina e ela produz. O setor varejista tem de ter cuidado, pois so poucos os equipamentos necessrios para compra, a maioria dos investimentos em mercadorias e financiamentos. Fazer um emprstimo merece cuidados especiais, ainda mais no Brasil em que o dinheiro emprestado sai caro, onde se diz que o banco d guarda-chuva quando h sol e o retira quando chove. Mais de um empresrio me confirmou que comeou a ganhar dinheiro somente depois de sair dos emprstimos bancrios.

POSTURA
Outro fator prejudicial ao varejista a falta de humildade. Por que o varejista precisa ser humilde? Simplesmente porque depende dos outros. Um mdico at pode ser orgulhoso, ele tem a tcnica, o nico a fazer determinados procedimentos. O comerciante no, pois est sempre servindo as pessoas que entram em sua loja. H casos de varejistas que desapareceram por causa da postura arrogante. O cliente chegava, entrava na loja, mas ele no atendia, ele tripudiava. No varejo, servir as pessoas com carinho, com humildade, com educao a garantia de seu retorno. No comrcio no existe apenas produto bom, mercadoria barata, comida gostosa, a ateno que se d muito importante e isso exige um comportamento de todos os funcionrios, pois pouco adianta o dono ser corts e o atendente ser um cavalo. Ao treinar as pessoas, devemos instru-las sobre adotar o comportamento cordial, servir com humildade e ateno, e para isso tambm preciso definir o perfil para o recrutamento. Quando analisamos todas essas questes, podemos concluir que sozinhas

no quebram a empresa. Acontece que no geral elas no aparecem sozinhas. Pense bem, a falta de humildade d um pouquinho de gigantismo, pois quem autossuficiente no planeja e quem faz emprstimo no banco pode ser perdulrio. Ao analisar por que quebraram varejos lderes de mercado como o Mappin e a Mesbla e por que faliu a Hermes Macedo, um dos maiores varejos do Brasil, d-se conta de que no foi por apenas um motivo, foram vrios fatores somados que levaram falncia. comum, quando os primeiros sintomas aparecem, o empresrio desprezar os sinais, no ligar as antenas. Na Grazziotin, tivemos algumas dificuldades, mas a cada obstculo que surgia e nos apavorava, buscvamos o que fazer para sair do caminho errado. Uma vez, numa poca difcil, demitimos pessoas, mas tambm vendemos a escrivaninha, a cadeira, a mquina de escrever que usavam, vendemos tudo para fazer dinheiro e sobreviver. Para cada poca difcil, tnhamos uma reao para melhorar, nunca desprezamos as dificuldades. Mas notamos que muitos deixam correr, acham que assim mesmo, que daqui a pouco as coisas melhoram, acreditam que a culpa no deles, mas do governo ou do concorrente que vende quase de graa. Porque algum vende de graa voc vender tambm? Em funo da competio de preo, a Grazziotin mudou de ramo duas ou trs vezes. Vendamos eletrodomsticos e mveis, mas ao constatar que as cooperativas da regio torravam mercadorias, que a Imcosul e a J. H. Santos tinham vindo da capital para torrar mercadoria, conclumos que no valia a pena comercializar tais produtos. amos empatar dinheiro, investir muito nos clientes, vender a prazo longo, com inadimplncia alta, sem margem alguma, ou seja, atuar com prejuzo. Desistimos ento de eletrodomsticos e mveis. Recentemente desistimos de atuar com material de construo. Ao verificar que mercadorias do setor eram vendidas em boa parte por informais, sem nota fiscal, direto da fbrica por comissionados, que havia outros vendendo sem preocupao com a margem, conclumos que trabalhar desse modo seria a derrocada na rede de lojas Tottal e samos do setor. Trabalhvamos com cimento e constatamos que era fcil de roubar, que ocorriam perdas no manuseio. A associao dos fabricantes usava seu poder para definir o preo, exigir pagamento adiantado na demanda alta e, quando havia muito cimento na praa, obrigava-nos a comprar mais e deixar o estoque muito tempo na loja, chegando a empedrar. Diante disso, desistimos do cimento. O mesmo ocorreu com o ferro de construo. Ao verificar o custo para dobrar, receber, levar at o cliente e ainda enfrentar a concorrncia de quem vendia sem margem para fazer trfego na loja, paramos de vender esse produto. ramos influenciados notadamente por pessoas de empresas fabricantes que ressaltavam que seus produtos incentivavam outras vendas. Diziam que quem comprasse ferro de construo compraria tudo na mesma loja. Havia

tambm a teoria de que quem comprasse cimento amianto para o telhado teria uma relao de cliente fiel, teria comportamento idntico de quem comprasse cimento e voltaria loja para comprar os acabamentos. Puro engano. Fiquei desconfiado e aps ser desafiado fiz um levantamento retroativo para verificar se quem era cliente de certos produtos seria fiel aos acabamentos. O resultado? Nada disso verdade, o cliente mais inteligente e compra o que quer, onde quer, dependendo do atendimento e do preo. A fidelidade no por causa de uma nica ao, mas por vrias e depende do ramo, do tipo de consumo, e cada consumidor dono de suas aes. Estud-las e avali-las fator de sucesso. Muitas empresas quebram porque acreditam que fazendo certas concesses tero o cliente para sempre: engano. A empresa desaparece antes de isso ocorrer. O empresrio, para obter sucesso, deve usar com cuidado estratgias ou aes duvidosas que podem dar resultado negativo, porque muitas vezes ele no sobrevive para colher os frutos. E vender barato uma das estratgias mais usuais e letais. Outro detalhe comum: o lojista ganha dez e gasta 20. H quem abre uma loja e logo em seguida compra o carro novo do ltimo tipo e casa na praia, frequenta clubes da alta, quando no, invariavelmente, quer sustentar alguns luxos que consomem muito dinheiro. Esse tambm um caminho que no d certo. Negcio coisa sria, varejo coisa sria. O comerciante deve acompanhar o mercado, a gesto do negcio em funo do que acontece fora da loja. A concorrncia um fato, ningum tem lugar garantido. Muitos falam em capitalismo selvagem, mas nisso tambm h exageros, pois capitalismo ter livre concorrncia, competio. crescimento pela eficincia.

Consideraes finais

O COMRCIO UMA ATIVIDADE MILENAR bastante complexa que pode ser gostosa se for lucrativa. Trata-se de atividade universal que, no seu conjunto, busca atender a todos os gostos sempre respeitando o cliente porque ele o rei. E, como as demais atividades de outros segmentos econmicos e tudo na sociedade moderna, a empresa comercial somente ter sentido se cumprir efetivamente sua funo social. Em princpio, a empresa uma entidade jurdica criada com o objetivo de dar lucro, tudo o que ela faz gira em torno da lucratividade. Sem isso ela desaparece, pois necessita ser otimizada, deve crescer acompanhando o crescimento do mundo, que atualmente de 3 a 4% ao ano. Por isso precisa se modernizar, melhorar equipamentos e o salrio das pessoas. O combustvel para esse crescimento a lucratividade. Sem acompanhar a velocidade das mudanas, a empresa no ter condies de competir e provavelmente ser alijada do mercado que hoje mais globalizado, isto , alm de todas as questes de gesto, ainda tem de lidar com a concorrncia dos produtos chineses, vietnamitas, europeus, americanos. Assim, a primeira funo social da empresa cumprir com a obrigao de dar lucro, sem isso ela morre, e todo um capital vira sucata e deixa de produzir. Outra funo social importante da empresa pagar seus funcionrios. No apenas pagar, mas incentivar a produtividade pela participao nos lucros, que hoje uma prtica bem disseminada: pagar o justo, acompanhando o mercado. E justia equivale a ter um estudo peridico de avaliao dos funcionrios, ou seja, aquele que se esfora precisa ser visto, valorizado. A terceira funo social da empresa pagar os impostos. De acordo com nossa Constituio, dever do Estado, entre outros, dar a seus cidados segurana, sade e educao. E como isso feito? Recolhendo os impostos. Sempre digo que quem sonega no est tirando do Estado, mas da criana que fica sem escola, das pessoas que no tm atendimento no posto de sade e da sociedade que no tem segurana. preciso considerar, tambm, que o imposto no o empresrio quem paga, ele apenas repassa. Imposto no recolhido constitui-se, na prtica, em apropriao indbita. Outro aspecto a dinmica permanente da atividade comercial e para a qual devemos estar atentos. No comrcio nada esttico. Tenho 40 anos de

varejo e sinto que constantemente estou diante de incertezas e incgnitas e que, para permanecer no mercado, sempre sou compelido a buscar as novidades, as solues para os problemas ou impasses que surgem e so constantes. Permanentemente estou me perguntando como posso melhorar e, pelos slogans que a Grazziotin teve nesses ltimos 20 anos, d para notar que h uma busca constante de aperfeioamento. O cliente, como a sociedade, evolui e essa evoluo requer mudanas de hbitos, de circulao de produtos e de servios. E disso que o comrcio vive: das mudanas. Elas podem at incomodar por serem constantes e inesperadas, mas so o combustvel que move o consumo, e a estamos ns, lojistas. Sem mudanas no haveria novas necessidades, no existiria progresso nem o processo de comercializao e ns perderamos oportunidades de crescimento. Ento, medida que o mundo se desenvolve, medida que se descobrem novidades, as indstrias criam novos produtos e, em decorrncia, novas necessidades surgem. a oportunidade que se oferece a quem tem a vocao de atender o cliente nessas demandas: o comerciante. As possibilidades so variadas, centenas de modelos novos surgem a cada dia, ontem foi o McDonalds, hoje a Starbucks e amanh viro outros a descobrir ou redescobrir como se atende o consumidor que gosta de novidades. preciso, porm, considerar tambm que os riscos so proporcionais. Logo, a nossa atividade precisa ser, a cada dia, mais profissional, mais complexa, e para isso necessrio aplicar-se mais, estudar sempre. O propsito deste livro uma contribuio a todas essas demandas para sermos melhores. Agradeo a Deus por minha experincia ter sido rica e prazerosa em todos os aspectos, at nas dificuldades, pois agora, quando olho para trs, vejo que muitas solues de hoje foram as quedas e os tropees de ontem. Dizem que a gua do rio tem nas cachoeiras o surgimento de novas energias. Acredito que sim. Espero que esta obra ajude a quem tem por objetivo ampliar seus conhecimentos e, com essa ampliao, ter mais possibilidades de anlise das suas atitudes, de discernimento em suas decises empresariais. Se contribuir para isso, terei recompensada a minha dedicao a este trabalho, pois de sua leitura pode-se gerar um empresrio mais bem-sucedido e feliz.

Sra.Raquele Grazziotin e Sr.Valentin em 1948.

Famlia Sr. Valentim e Sra. Raquele.

Sr. Tranquilo Grazziotin

Brazo da famlia Grazziotin

Princpios Grazziotin

Hino Grazziotin

Prmio 2008

Slogans das Campanhas de incentivo 2007 e 2008.

Campanha de incentivo 2009.

Campanhas internas anuais de incentivo (1987 a 2006).

Actividades Treinamento

Atividades de treinamento para gerentes

Calendrio promocional Grazziotin

Calendrio de promoes da rede Tottal

Calendrio promocional Pormenos

Calendrio promocional Franco Giorgi

Ms

Perodo 1 a 31

Campanha Camiseta + bermuda + regata Cuecas slip individual - Metade do preo

Tipo

Jan

Interna

1 a 29 Fev 15 29 1 a 31 Mar 1 a 31 08 1 a 23 15/03 30/04

Conj. 3 cuecas Metade do Preo Interna Liquidao de Vero Jeans Sapatnis e sapato Economize 10,00 Dia internacional da mulher Pscoa Lanamento de Inverno Mala Interna

Abr

1 a 30

Camisa / Abrigos Carteiras e cintos - metade do preo

Interna

Mai

1 a 31 1

Bluso Conj. 3 Cuecas slip metade do preo

Interna

1 a 30 Jun Dia dos namorados 12/06 Jul 1 a 31

Namorados Jaquetas Cueca slip individual

Interna

Abrigo Conj. 3 meias Metade do preo

Interna

Ago

1 a 30 Dia dos pais, dia 10/08 1 a 30

Pais Campanha Social da Apae

Mala

Jeans Sapatnis e sapato Economize

Interna

Set

10,00 1 a 31 Out Camisa Carteiras e cintos - metade do preo Nov 1 a 30 1 a 30 16 a 30 Dez 1 a 31 Plo e Bermuda Conj. de 3 meias metade do preo Pr-natal Natal Festival de Camisetas Mala Interno Interna Interna Lanamento Vero Mala

Distribuio de lucros.

Distribuio de lucros.

Turnover e promoes.

Algumas lojas (fachadas e leiaute interno).

1 GLADWELL, Malcolm. O ponto do desequilbrio: como pequenas coisas podem fazer uma grande diferena. Rio de Janeiro: Rocco, 2002. 2 JAY, Antony. O homem S/A. Rio de Janeiro: Edibolso, 1975. 3 SENGE, Peter M. A quinta disciplina. So Paulo: Best Seller, 2006. 4 LECHTER, Sharon L.; KIOSAKY, Robert T. Pai rico, pai pobre. So Paulo: Campus, 2000.

Sumrio
Abertura Crditos Agradecimentos Prefcio Apresentao Vocao Definio do ramo de negcio
DEFINIO DO PONTO

6 7 11 12 15 17 23
25

Leiaute
ILUMINAO SEQUNCIA DE MERCADORIAS EXPOSIO DA MERCADORIA

30
33 35 35

Recursos financeiros e capital


FINANCIAMENTO BANCRIO SCIOS CAPITAL/DINHEIRO PRPRIO

40
40 42 43

Recursos humanos
PESSOAL RECRUTAMENTO TREINAMENTO G10 TREINAMENTO GERENCIAL REMUNERAO COMISSO TURNOVER PORTADORES DE NECESSIDADES ESPECIAIS SADE SUCESSO E CARREIRA REALIZAO PESSOAL E FELICIDADE

46
47 48 53 55 57 59 63 64 64 65 68

Vendas
GERENCIAMENTO DE VENDAS EQUIPE DE VENDAS VENDAS NOS EVENTOS

71
75 78 81

PROMOO LIQUIDAO

85 91

Propaganda
A TV O JORNAL O RDIO MALA-DIRETA

96
98 99 100 101

Logstica Informtica Margem Era do conhecimento


MELHOR NO FAZER UM BOM NEGCIO DO QUE FAZER UM MAU

105 112 116 124


128

Compras
PBLICO-ALVO MIX DE PRODUTOS PORTFLIO DE PRODUTOS FAIXA DE PREO PARCERIA SAZONALIDADE PROGRAMAO VARIEDADE QUANTIDADE DE PRODUTOS OS LIMITES DA VARIEDADE NEGOCIAO

132
134 134 136 138 140 146 148 149 152 152

Outros fatores para a lucratividade


COMPETIO APRENDER E DESAPRENDER CRCULO VICIOSO HORRIO DO COMRCIO VENDAS COM ACRSCIMO E SEM ACRSCIMO AGILIDADE NA COBRANA ALUGUIS CASE DA QUADRA UM COMPRAS POR IMPULSO CRIATIVIDADE MOTOBOYS, VENDA COM ENTREGA HORA EXTRA E OUTRAS QUESTES

155
156 156 159 161 166 169 169 171 173 175 176 177

TRABALHO INDIVIDUAL UNIFORME CONTABILIDADE PESQUISA: OUVIR O CLIENTE ASSISTNCIA AO CLIENTE PS - VENDA ENTIDADES DE CLASSE ATITUDES POSITIVAS REINVENTAR E INOVAR O CLIENTE PASSEIO MATINAL TERCEIRIZAO ABSENTESMO INVENTRIO (FALTAS, PERDAS E ROUBOS)

180 181 183 188 191 193 194 196 198 200 201 204 204

Por que os varejos morrem


GIGANTISMO VENDER BARATO CUSTOS OPERACIONAIS LUTA PELO PODER CONSIGNAO FOCO EMPRSTIMO E ENDIVIDAMENTO POSTURA

207
208 209 209 210 211 212 213 213

Consideraes finais Actividades Treinamento

216 223