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Como voc administra para liderar Penny Tompkins e James Lawley O lder ruim aquele que as pessoas desprezam.

. O lder bom aquele que as pessoas elogiam. O grande lder aquele que as pessoas dizem "Ns o fizemos". (parafraseado de Lao Tzu) Muito se fala sobre liderana no mundo empresarial de hoje. Ser que por isso que o conceito de liderana um dos mais difceis de definir? Esse artigo combina a PNL com outras abordagens para explorar as substantivaes que ns rotulamos como liderana e administrao. Ns descobrimos que combinar o conceito de Produtor, Gerente e Lder de Stephen Covey com o modelo de Nveis Neurolgicos de Robert Dilts pode ser uma maneira til de acompanhar e liderar a comunidade empresarial. Isso nos permite introduzir as ideias de "papis funcionais" e "nveis de processo" em uma linguagem facilmente assimilada em um ambiente organizacional. A relao entre a organizao, o papel funcional e os indivduos pode ser expressa esquematicamente como: Organizao Cultura Processos Produo Funo Lder Gerente Produtor Indivduo Crenas e valores Capacidades Comportamento

Bem no incio dos nossos treinamentos, apresentamos essas ideias para que proporcionem um excelente ponto de partida para explorar a questo: "O que um lder?" Essas ideias tambm fornecem uma estrutura que pode ser comparada e contrastada com outros modelos. H uma variedade de exerccios (muitas vezes utilizando a classificao espacial) que podem ajudar as pessoas a terem uma representao completa de cada funo. Elas podem, ento, analisar se as funes esto relacionadas ao contexto, o tempo que elas atribuem a cada funo e os efeitos sobre aqueles ao seu redor. O nosso objetivo que os participantes compreendam que eles tm escolha sobre as suas aes e no aumento da flexibilidade comportamental. Um dos aspectos mais teis desse modelo identificar como os nveis mais elevados impactam sobre os nveis mais baixos e vice-versa. Ns descobrimos que uma meta consistente dos indivduos e das organizaes semelhante a operar com todos os nveis alinhados. Abaixo est um artigo que introduz essas idias sem usar o jargo da PNL. Foi publicado pela primeira vez de forma resumida na revista The Know, publicada pela Excel Communications (HRD) Ltd. Uma resposta comum pergunta "Qual a diferena entre um produtor, um gerente e um lder?" "os produtores produzem, os gerentes administram e os lderes... bem, eles dizem s pessoas o que fazer." Essa resposta pode ter sido correta no passado. No entanto, com a sempre crescente mudana tecnolgica, a contnua reduo do tempo em que as empresas permanecem como entidades, e com os fatores de transformao ambiental, poltico e social que mudam de um dia para o outro, isso no mais "necessariamente assim".

Definies rgidas e prticas de trabalho, todas antigas, esto dando lugar a novos paradigmas da organizao, da fora de trabalho e mais definitivamente da liderana. Pensamento limitado Ao pensar nas pessoas como produtores, gerentes ou lderes ns deixamos escapar o importante. Essas so funes que todos ns precisamos desempenhar em diferentes pocas e em diferentes situaes. Quando ocupamos habitualmente qualquer uma dessas funes, ns nos limitamos... e aos outros. Adotar essa nova perspectiva nos leva a perguntar: "Qual a funo mais apropriada para que eu d uma maior contribuio em uma determinada situao num determinado momento?" As decises e as aes que voc toma baseados na resposta a essa questo so passveis de terem consequncias profundas para voc e para a sua organizao. Ento vamos olhar essas funes mais detalhadamente. A funo Produtor O Produtor est preocupado principalmente em gerenciar o seu prprio comportamento para fazer mudanas no ambiente externo. Em outras palavras, os Produtores se focam no resultado e podem usar ferramentas para aumentar a produtividade. Enquanto eu estiver sentado aqui no meu computador escrevendo esse artigo, eu estou no modo Produtor. No aspecto negativo, os Produtores raramente delegam e, portanto, esto limitados pelo quanto eles prprios podem fazer. Eles podem ficar sobrecarregados e acabar ressentidos com uma suposta falta de apoio. Os Produtores so, por vezes, conhecidos por dizer: " mais rpido fazer sozinho do que explicar para algum como faz-lo." A funo Gerente O Gerente est focado em gerenciar as capacidades das pessoas e dos sistemas em que ele est envolvido. Como diz Stephen Covey: "Os gerentes entendem a necessidade da estrutura e dos sistemas particularmente o treinamento, a comunicao, a informao e os sistemas de remunerao e a necessidade dos procedimentos e das prticas padres. Grande parte da produo pode ser feita no piloto automtico. Os Gerentes tendem a se focar na eficincia ao invs da eficcia - fazer certo as coisas em vez de fazer as coisas certas." A funo do Lder O Lder est interessado em alinhar as crenas e os valores das pessoas com os objetivos gerais e a viso da organizao. Na funo de Lder, voc pode efetuar mudanas ao fornecer orientao, ao colocar um exemplo, ao motivar por inspirao, por formar equipes com base no respeito e na confiana. Um Lder est focado em resultados em vez de mtodos, sistemas e procedimentos. Os Lderes se perguntam "Qual a finalidade?" e "Quais so as consequncias para o sistema como um todo?" Muitas pessoas que trabalham por conta prpria esto aprendendo a importncia de alocar um tempo suficiente para elas mesmas executarem cada funo. Sem um Produtor nada feito. Sem um Gerente, tempo e recursos preciosos so desperdiados. Sem Liderana, o Produtor e o Gerente oscilam de um objetivo a curto prazo para outro, muitas vezes esvaziando o reservatrio de motivao no processo. Assim, desempenhar essas funes no sobre a posio que voc ocupa, sobre a sua capacidade de se mover entre elas. Quanto mais alto na estrutura organizacional, mais influncia potencial voc tem, mas voc est exercendo essa influncia como um Produtor, um Gerente ou um Lder? Deixe-me contar sobre o George... Santo George!

George era um operador de mquinas experiente. Era o tipo de sujeito que voc no prestava ateno. Foi s depois de um desastre em seu conjunto habitacional que suas qualidades foram reconhecidas e, mais tarde, utilizadas. Houve um incndio no qual morreram os trs filhos de um casal que tambm perdeu todos seus pertences... tudo. Estavam desolados e em estado de choque. Sem fazer alarde e despretensiosamente, George contatou o servio social e organizou o apoio para eles: um lugar para ficarem, os vizinhos para ajudar e uma coleta por toda cidade para repor os seus pertences queimados. As crianas do bairro queriam contribuir em memria dos amigos que haviam morrido e vieram falar com George. Ele sugeriu que formassem equipes e se mobilizassem para limpar a rea e reparar o parque infantil. Eles fizeram isso e o esprito de comunidade, gerado e estimulado como resultado das aes do George, fez do loteamento um lugar mais feliz e mais seguro para todos. De volta ao trabalho, George recebeu a admirao de seus colegas. Logo foi inscrito em um curso de treinamento para operador qualificado. E a ltima vez que ouvimos dele, ele estava como o encarregado principal da fabricao de mquinas. Assim, o Produtor George tambm foi o Lder George e agora o Gerente George. George ainda o George. O que mudou para liberar as suas habilidades latentes foi o contexto. Esse por sua vez influenciou as atitudes e um crculo virtuoso foi criado. Vazando valores e liderando os valores Outro exemplo, de um fabricante escocs, ir mostrar a influncia sutil, porm poderosa, que a aplicao dessas funes pode ter em toda uma empresa. Diversas vlvulas fornecidas s plataformas do Mar do Norte estavam vazando por defeito nos anis de vedao. Uma plataforma teve de parar completamente a produo e outras pareciam propensas a seguirem o mesmo caminho. Eram necessrias, rapidamente, novas vlvulas de reposio a fim de preservar a reputao da empresa e manter os pedidos no futuro. Toda a fora de trabalho foi convidada a mudar para um sistema de turnos de 24 horas para fabricar as vlvulas de reposio. Isso incluiu a Diretoria que se juntou equipe da produo no cho de fbrica. s vezes, os trabalhadores do cho de fbrica podiam ser vistos mostrando aos Diretores o que fazer e sugerindo a melhor forma para concluir o trabalho. As vlvulas foram produzidas em tempo recorde, a empresa obteve um aumento nos pedidos e se tornou lder mundial nesse campo. Voc pode notar que, nesse caso os Diretores tornaram-se Produtores e os operadores de mquinas se tornaram Gerentes. E a, quem eram os Lderes? Administrao de crise ou liderana com princpios Num certo nvel, esse exemplo pode ser visto como "combate ao incndio" ou "administrao de crise", a menos que voc olhe para as consequncias mais profundas. Em primeiro lugar, nessa parte da Esccia em meados da dcada de 1970, a mo de obra no estava acostumada a ver os Diretores, muito menos trabalhar ao lado deles como uma equipe. Em segundo lugar, o fornecedor responsvel pelos anis defeituosos no foi repreendido. Em vez disso, receberam apoio para planejar melhores procedimentos para garantir que o produto fosse fabricado segundo as normas de qualidade exigidas. Em terceiro, a atitude dos trabalhadores com os "chefes" e com toda a empresa mudou visivelmente aps esse episdio. As crenas e os valores dos Diretores, embora nunca documentados ou descritos anteriormente, foram visivelmente demonstrados. Isso por sua vez influenciou as crenas e os valores de todos os trabalhadores. E foi apenas o

comeo do novo modo dos Diretores dessa empresa manifestarem a sua funo como Lderes. A empresa nunca mais teve esse problema e, na dcada seguinte, pode se orgulhar de possuir as melhores relaes de trabalho de todas as indstrias da regio. CQT ou LCQ? A administrao de crises geralmente produz cinismo e desaprovao. Ento, qual foi a diferena que fez a diferena nesse caso? Para ns, foi a inteno, o compromisso e a congruncia (alinhamento dos valores) daqueles mostrando a liderana. Nesse exemplo, toda a fora de trabalho foi influenciada sem um nico seminrio de Controle da Qualidade Total (CQT) ou uma apostila em papel cuch. bvio que os programas de controle de qualidade so valiosos, e ns mesmos j nos envolvemos em alguns deles. No entanto, nossa opinio de que esses programas iro terminar em slogans vazios se uma Liderana Consistente em Qualidade (LCQ!) no for demonstrada. Excelentes lderes S por saber a diferena entre um Produtor, um Gerente e um Lder, voc pode comear a se perguntar: "Qual AGORA a funo mais adequada?" Todos ns temos o potencial para assumir as trs funes. No entanto, ser que voc tem a capacidade de reconhecer quando uma funo exigida e ser capaz de mudar de acordo com a sua vontade? Robert Dilts vem realizando uma pesquisa fascinante sobre liderana com a Fiat na Itlia. Utilizando os princpios da Programao Neurolingustica (PNL), ele vem estudando qual a diferena entre quem um excelente lder e quem apenas competente. nossa opinio de que os lderes "naturais" tm inmeras coisas em comum. Eles expem com preciso as vises comuns, definem os valores pelos quais operam, se alinham congruentemente com a viso e os valores deles, e agem com sabedoria, isto , avaliando com preciso as consequncias para o sistema maior. Em outras palavras, os lderes naturais, no nascem, eles so construdos de dentro para fora. Como diz Peter Senge: "A maioria dos destacados lderes com quem trabalhei no eram nem altos nem especialmente bonitos. Muitas vezes eram oradores medocres, no se destacavam em uma multido, e nem hipnotizavam uma platia com a sua genialidade ou a sua eloquncia. Ao contrrio, o que os distinguia era a sua clareza e o poder de persuaso das suas idias, a profundidade do seu comprometimento e a sua franqueza para continuamente aprenderem mais." Por 20 anos a PNL tem fornecido as tcnicas e as metodologias para a transferncia dos padres de excelncia de um indivduo para uma infinidade de outros. Enquanto a maioria das outras abordagens supre "o que fazer", a PNL est estabelecida somente para fornecer "o como fazer". Em nosso trabalho com os lderes e os gerentes de diversos tipos de indstrias, temos visto os benefcios da aplicao da tecnologia da PNL. Os aumentos resultantes na produtividade, na eficincia e na eficcia precisam ser experimentados para serem aceitos. James Lawley e Penny Tompkins so psicoterapeutas registrados na Gr Bretanha pela United Kingdom Council for Psychotherapy (UKCP). Eles moram em Londres e ensinam no mundo inteiro. So os autores de Metaphors in Mind: Transformation through Symbolic Modelling.

O artigo "How you manage to lead", foi publicado inicialmente na revista Rapport da Association for NLP (UK) e encontra-se no site www.cleanlanguage.co.uk Traduo JVF, direitos da traduo reservados.