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FUNDAO GETULIO VARGAS

ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA


CENTRO DE FORMAO ACADMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO
A CONTROLADORIA COMO UMA
FERRAMENTA DE GESTO ESTRATGICA:
O CASO DA TELEMAR
DISSERTAO APRESENTADA ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO
PBUCA PARA OBTENO DO GRAU DE MESTRE
MRCIO DE SOUZA CAMPOS
Rio de Janeiro 2002
FUNDAO GETULIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA
CENTRO DE FORMAO ACADMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO
TTULO
A CONTROLADORIA COMO UMA FERRAMENTA DE GESTO ESTRATGICA:
O CASO DA TELEMAR
DISSERTAO DE MESTRADO APRESENTADA POR:
MRCIO DE SOUZA CAMPOS
E APROVADA EM 12/08/2002.
IENTADOR ACADMICO
Praf. JOS LOS FRANCO DE ABREU FILHO
DOUTOR EMNGENHARIA DE PRODUO
/
RESUMO
o presente estudo tem por finalidade abordar o novo papel da Controladoria num ambiente
de trabalho, onde exigido o envolvimento de todos os setores da empresa na busca dos
resultados estabelecidos pelo conselho de Administrao.
A Controladoria como Ferramenta de Gesto Estratgica, teve como campo de aplicao a
Telemar Norte Leste S/A - Telemar, empresa que surgiu com a privatizao do sistema
Estatal de Telecomunicaes. A Telemar iniciou suas atividades cumprindo um rigoroso
programa de metas de qualidade e de universalizao exigido pela Agncia de
Telecomunicaes - ANATEL.
As exigncias dos acionistas da Telemar, em relao ao retomo do capital investido,
estabelecem uma nova maneira de gerir a organizao com a introduo de Programas de
Melhorias de Resultados. Neste contexto so abordados, detalhadamente, o Programa de
Metas estabelecido na Telemar Norte Leste S/A - TELEMAR; a escolha de uma ferramenta
Gerencial: O EBITDA; a concepo de uma estratgia para o envolvimento dos
empregados, o despertar das foras intrnsecas da organizao; a divulgao peridica dos
resultados do programa e a distribuio de bnus individual a todos empregados.
O desenvolvimento da pesquisa ampara-se numa metodologia que rene os meIOS
bibliogrficos, documentais e de campo, com tratamento qualitativo de dados, na
delimitao da categoria de estudo de caso.
ABSTRACT
The present study has the purpose to explain the role of the Controlling Interest in an office
where it is demand for all the areas involved in the company looking forward to establish
results by the Manager advice.
The Controlling Interest as a tool of strategic management has taken Telemar Norte Leste
S/A as its application field - Telemar, a company which appeared with the privatization
State System of Telecommunications. Telemar has started its activities doing a huge
program on quality and universalization goals by the Telecommunications Agency -
ANATEL.
Demands for the Telemar setters, relating to the refund of the capital spent establish a new
way of producing an organization with the introduction of the Better Result Programo In this
context have been discussed in details Goals Programs establishesd by Telemar Norte Leste
SI A - TELEMAR; the manager tool option, of the EBITDA, the idea of a strategy for the
employees involvement, the rise of the intrinsic strengths of the organization, the periodic
news of the program results and the distribution of individual bonus for all the employees.
The development of the search is based in a methodology in which get together
bibliography, document and camp means with quality data treatment in a delimeted of a
study category case.
PREFCIO
"Eu sou entre aquilo que gostaria de ser e o que quiseram fazer de mim" (Poeta, Fernando
Pessoa).
A vida profissional e os nossos ideais seguem caminhos distintos, sinuosos, que convergem
e divergem motivados por situaes, desejos, oportunidades e realizaes. Existe uma linha
de conduta, bem definida nas empresas, que o aprimoramento contnuo do seu pessoal em
funo de suas necessidades de evoluo, oportunidades de mercado, concorrncia,
desenvolvimento tecnolgico e a busca permanente de resultados econmicos e financeiros,
que proporcionam a continuidade da organizao.
O crescimento pessoal pode dissociar-se dos ideais quando ele se dirige somente ao
aprimoramento ensejado pela empresa em que trabalhamos.Existe um momento em que
paramos para pensar e refletimos sobre os nossos projetos de vida. Nessa oportunidade,
verificamos o quanto nos induziram a seguir outros caminhos e assim assumimos uma
postura de retomo trajetria do que gostaramos de ser. Ao decidir pela realizao do curso
de Mestrado Executivo da Fundao Getulio Vargas, quis distanciar-me do que quiseram
fazer de mim e aproximar-me daquilo que gostaria de ser!
AGRADECIMENTOS
Agradeo em primeiro lugar ao Senhor, que transformou a minha vida, substanciando a f
que depositava n'Ele em obras.
Um agradecimento especial e afetuoso minha famlia, pela compreenso, e sacrificio das
noites e fins de semana dedicados ao mestrado. A minha querida esposa Jnia e aos meus
trs filhos: Helenise, Lcio e Lusa, que me fizeram compreender a seqncia da vida.
memria dos meus pais: Lcio e Mary, to prematuramente falecidos.
Ao meu orientador, Prof. Dr. Jos Antnio Puppim de Oliveira, um profundo agradecimento
pelo aprendizado da investigao cientfica com rigor metodolgico e pela ateno dedicada
minha dissertao com orientaes proficuas e de correes assertivas. Expresso tambm a
minha admirao pela grandeza do seu saber cientfico. Estendo esses agradecimentos aos
outros integrantes da banca examinadora: Prof. Dr. Istvan Karoly Kasnar da EBAPE-
FGUIRJ e o convidado Prof. Dr. Jos Carlos de Abreu Filho pela qualidade e pelo alto nvel
das questes abordadas durante a Defesa Oral da minha Dissertao.
Aos professores do Mestrado Executivo da FGV -RJ, o meu agradecimento pelos
conhecimentos recebidos e o reconhecimento pelas competncias profissionais
compartilhadas.
Aos colegas do mestrado: " Quando iniciamos um curso o fazemos com a expectativa de
adquirir novos conhecimentos e aprimorarmos profissionalmente, mas o que fica a
compreenso, o carinho, a admirao e amizade adquiridas".
Ao Ivan Ribeiro de Oliveira, um amigo, que me deu uma oportunidade de trabalho num
momento em que eu mais necessitava, e graas a essa oportunidade pude fazer o mestrado.
Sou grato a Telemar, pelo trabalho e por ter participado ativamente de um Programa de
Melhoria de Resultados, o qual virou O Tema da minha Dissertao de Mestrado. Estendo
esses agradecimentos aos funcionrios da Telemar, em especial ao Carlos Alberto Alves,
Marco Antnio de Paula Faria, Ruy Dias de Souza e Waleswska Sant' Anna Mori, pelo
trabalho de equipe que tivemos para alcanar os resultados do Programa de Melhorias na
Telemar, Filial Esprito Santo, os quais projetaram a excelncia de desempenho do time da
Filial no contexto de toda Telemar.
sUMRIo
1. INTRODUO ................................................................................................................................................. 1
1.2 O PROBLEMA ......................................................................................................................................... 2
1.2.1 CONTEXTUALIZAO DO PROBLEMA .................................................................................... 2
1.2.2 FORMULAO DO PROBLEMA .................................................................................................. 6
1.2.3 OBJETIVOS: ..................................................................................................................................... 6
1.2.4 HIPTESE ........................................................................................................................................ 7
1.2.5 DELIMITAO DO ESTUDO ........................................................................................................ 7
1.2.6 ARGUMENTO .................................................................................................................................. 8
1.3 RELEV NCIA DO ESTUDO ................................................................................................................ 10
2. A CONTROLADORIA COMO FERRAMENTA PARA GESTO .............................................................. 12
2.1. GESTO ESTRATGICA ..................................................................................................................... 12
2.1.1. INOVAES .................................................................................................................................. 13
2.1.2. GESTO PARTICIPATIVA .......................................................................................................... 14
2.2. ARQUITETURA ESTRATGICA ......................................................................................................... 15
2.2.1. O PLANEJAMENTO ESTRATGICO .......................................................................................... 15
2.3. A CONTROLADORIA COMO UMA FERRAMENTA DE GESTO ESTRATGICA ..................... 16
2.3.1. O PLANEJAMENTO E CONTROLE ............................................................................................ 17
2.3.2. ALA V ANCAGEM DE RECURSOS .............................................................................................. 18
2.3.3. ASPECTOS COMPORTAMENTAIS DA GESTO DE CONTROLADORIA ............................ 19
3. GESTO ESTRATGICA EM TELECOMUNICAES ............................................................................ 20
3.1. O INCIO DAS TELECOMUNICAES ............................................................................................. 20
3.1.1. O TELEFONE CHEGA AO BRASIL.. ........................................................................................... 20
3.1.2. A PRIMEIRA CONCESSO .......................................................................................................... 21
3.2. A EVOLUO DAS TELECOMUNICAES NO BRASIL. ............................................................. 22
3.2.1. MODIFICAO DO CONTRATO DE TARIFA PARA SERVIO MEDIDO ............................ 23
3.2.2. A CRIAO DA COMPANHIA TELEFNICA BRASILEIRA (CTB) ...................................... 24
3.2.3. ESTATSTICA DE TELEFONES INSTALADOS NA CIDADE DO RIO DE JANEIRO PELA
CTB ......................................................................................................................................................... 24
3.3. AS TELECOMUNICAES NO ESPRITO SANTO .......................................................................... 25
3.3.1. QUANTIDADE DE TELEFONES INSTALADOS NO ESPRITO SANTO ................................ 26
3.4. A PRIV ATlZAO DO SETOR NO BRASIL .................................................................................... 27
3.5. A TECNOLOGIA PARA A NOVA EMPRESA DE TELECOMUNICAES .................................... 29
3.5.1. APRENDIZAGEM TECNOLGICA ............................................................................................ 29
3.5.2. TRAJETRIA DE ACUMULAO DE COMPETNCIAS TECNOLGICAS ........................ 31
3.6. GESTO DE PRESTAO DE SERVIO NAS ORGANIZAES DE TELECOMUNICAES
SEGUNDO OS NOVOS PADRES .................................................................................................................. 33
3.6.1. DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PADRES DE PRESTAO DE SERVIO NA
TELEMAR ...................................................................................................................................................... 34
3.6.2. AS POSSIBILIDADES DA TELEMAR A PARTIR DOS NOVOS PADRES DE PRESTAO
DE SERVIO .................................................................................................................................................. 36
3.7. A ESTRATGIA DE RESULTADOS: O PAPEL DA CONTROLADORIA ....................................... 37
4. UM PROGRAMA DE MELHORIA DE RESULTADOS NA TELEMAR NORTE LESTE S/A- O CASO
TELEMAR .............................................................................................................................................................. 39
4.1. CARACTERIZAO DA EMPRESA ................................................................................................... 39
4.2. O PROGRAMA PLACAR 2000 ............................................................................................................. 41
4.2.1. CRESCIMENTO DE RECEITA LQUIDA ................................................................................... 42
4.2.2. CRESCIMENTO DE SATISFAO DE CLIENTES ................................................................... 43
4.2.3. MARGEM DE EBITDA DA FILIAL E.S ...................................................................................... 43
4.2.4. MARGEM DE EBITDA CORPORATIVO .................................................................................... 44
4.2.5. METAS ANATEL ........................................................................................................................... 45
4.3. O PAGAMENTO DO BNUS ............................................................................................................... 45
4.4. A CONCEPO DA ESTRATGIA ..................................................................................................... 46
4.4.1. DIVULGAO DO PLACAR 2000 .............................................................................................. 48
4.4.2. CRIAO DOS AGENTES EBITDA ............................................................................................ 49
4.4.3. ESTABELECIMENTO DE UM CRONOGRAMA DE REUNIES PARA AVALIAO DE
RESULTADOS ............................................................................................................................................... 50
4.4.4. CRIAO DOS GRUPOS TEMTICOS ...................................................................................... 50
4.4.5. DIVULGAO PERIDICA DOS RESULTADOS ..................................................................... 53
4.5. O IMPACTO DO PROGRAMA ............................................................................................................. 53
4.6. RESULTADOS ALCANADOS ........................................................................................................... 58
4.7. ESCOLHA DE UMA FERRAMENTA GERENCIAL: O EBITDA ...................................................... 62
4.8. UMA OUTRA FERRAMENTA: EVA ................................................................................................... 65
4.8.1. CLCULO DO EVA ...................................................................................................................... 66
4.8.2. O QUE MUDA DO EBITDA PARA O EVA ................................................................................ 68
4.8.3. EVA X EBITDA ............................................................................................................................. 69
4.8.4. EVA COMO SISTEMA DE GESTO DE NEGCIOS ................................................................ 70
4.8.5. BENEFCIOS DO EVA .................................................................................................................. 71
4.8.6. ESTRATGIAS DE CRIAO DE VALOR ................................................................................ 71
5. CONCLUSES E RECOMENDAES ................................................................................................... 73
5.1. ELABORAO DE UM PROGRAMA DE METAS ........................................................................ 74
5.2. A PARTICIPAO DOS EMPREGADOS ....................................................................................... 74
5.3. DIVULGAO PERIDICA DOS RESULTADOS ......................................................................... 75
5.4. A CONJUNTURA ATUAL ................................................................................................................ 76
5.5. A IMPORTNCIA DA CONTROLADORIA .................................................................................... 77
5.6. RECOMENDAES .......................................................................................................................... 77
6. BffiLIOGRAFIA .......................................................................................................................................... 81
7. ANEXOS ..................................................................................................................................................... 85
TABELAS
TABELA- 3.2.1- ESTATSTICA DE TELEFONES NO BRASIL EM 1917 ............. 23
TABELA - 3.2.2 - ESTATSTICA DE TELEFONES DA CTB EM 1929 .................... 24
TABELA - 3.2.3 - ESTATSTICA DE TELEFONES NA CIDADE DO RIO DE
JANEIRO PELA CTB - DE 1939 A 1959 .................................................................. 24
TABELA - 3.3 - QUANTIDADE DE TELEFONES INSTALADOS NO
ESPRITO SANTO POR 1 00 HABITANTES ............................................................ 27
TABELA - 4.1 - PARTICIPAO % DOS ACIONISTAS DA TELEMAR ................ 39
TABELA - 4.2 - METAS INDICADORAS ................................................................... 42
TABELA - 4.3 - TABELA PROGRESSIVA DE BNUS ............................................. 46
TABELA - 4.5 - RESULTADOS DO PROGRAMA "RDIO DIGITAL" ................. 55
TABELA - 4.6 - RESULTADOS AVANADOS POR ESTADO ................................ 59
TABELA - 4.6.1 - RESULTADO DA META CONDICIONAL .................................. 61
TABELA - 4.6.2 - RESULTADOS DAS METAS INDICADORAS ............................ 61
TABELA - 4.7 - DETERMINAO DO VALOR DO EBITDA NOS
BALANOS DE 2000 E 1999 .................................................................................... 62
TABELA - 4.8.2 - TABELA COMPARA TIV A DO EBITDA E DO EVA ................... 68
GRFICOS
GRFICO - 3.5.1 - PROCESSO DE APRENDIZAGEM TECNOLGICA................. 31
GRFICO - 3.5.2 - TRAJETRIA DE ACUMULAO DE
COMPETNCIAS TECNOLGICAS ....................................................................... 31
GRFICO - 4.6.1 - DISTRIBUIO POR ESTADO DO EBITDA POR
TERMINAL EM SERVIO ........................................................................................ 60
GRFICO - 4.6.2 - % DE EBITDA EM RELAO RECEITA
LQUIDA DE SERVIO ............................................................................................ 60
1 - INTRODUO
o atual momento das telecomunicaes no Brasil apresenta um cenrio de desafios e
oportunidades, gerados pela privatizao do Sistema Estatal de Telecomunicaes. Enfatiza-se
que esse sistema estatal exercia, com seu envolvimento protetor, uma segurana e imunidade
aos riscos e ameaas de concorrncias.
Com o evento da privatizao, as empresas de telecomunicaes, que foram criadas,
esto submetidas a um rigoroso programa de metas de universalizao e qualidade exigidas
pela Agncia Nacional de Telecomunicaes - ANA TEL. Alm desse programa, surgiu a
competio entre essas empresas. A TELEMAR, empresa de telecomunicaes, nasceu nesse
ambiente, cumprindo metas e disputando mercados. Por ser uma empresa privada, seus
acionistas almejam o lucro, situando-o a cada ano num patamar correspondente ao nvel
exigido pelo retomo do capital.
Os sistemas gerenciais existentes necessitam ser adaptados e aprimorados, e em boa
parte desenvolvidos, em face da nova realidade. Estes requisitos exigem da Telemar uma nova
postura, onde ela ter que ser uma empresa gil, com padres mundiais nos indicadores
financeiros e de produtividade, e que proporcione o retomo de capital almejado por seus
acionistas-controladores.
A dissertao versa sobre o novo papel da controladoria, com a participao de todos
os setores da empresa, visando a alcanar os resultados desejados estabelecidos pelo Conselho
de Administrao da Telemar. Para proporcionar esta resposta, a controladoria dever possuir
um sistema de infonnao gil e confivel, que pennita detectar os desvios do oramento em
relao s realizaes e corrigi-los em tempo para alcanar os objetivos propostos.
Para realizar a dissertao ser efetuada uma busca no referencial terico, objetivando
alicerar-se no fundamento cientfico, e uma pesquisa documental nos relatrios gerenciais,
financeiros e contbeis. Desta [onna, o objetivo da dissertao o desenvolvimento de um
2
modelo de controladoria como uma ferramenta de Gesto Estratgica, com a participao e
envolvimento de todos os setores da Telemar.
1.2 O PROBLEMA
1.2.1 Contextualizao do Problema
o trmino do monoplio estatal de telecomunicaes inaugurou a competio nesse
segmento. Agregando a isto, o estabelecimento das metas pela ANATEL constitui-se num
inovador propulsor de desenvolvimento da concessionria dos servios de telecomunicaes.
Ressalta-se tambm o carter social dessas metas ao estabelecer indicadores voltados' para o
servio telefnico pblico. Devido grande quantidade destes indicadores, 128 ao todo, na
apresentao desta dissertao, selecionaram-se alguns indicadores que sero mostrados
atravs do Plano Geral de Metas para a Universalizao e do Plano Geral de Metas de
Qualidade, os quais estabelecidos pela ANA TEL, na formalizao da concesso do servio de
telecomunicaes, a saber:
a) PLANO GERAL DE METAS PARA A UNIVERSALIZAO:
Art. 4 - Implantar o servio de telefone fixo comutado, com acessos
individuais, conforme a seguir:
a) at 31 de dezembro de 2001, em todas as localidades com mais de mil
habitantes;
b) at 31 de dezembro de 2003, em todas as localidades com mais de
seiscentos habitantes;
c) at 31 de dezembro de 2005, em todas as localidades com mais de
trezentos habitantes.
3
Art. 8 - Nas localidades com servio telefnico fixo comutado com acessos
individuais, a concessionria dever assegurar a disponibilidade de acesso a
telefone de uso pblico, nas seguintes distncias mximas, de qualquer ponto
dentro dos limites da localidade;
I. a partir de 31 de dezembro de 1999, oitocentos metros;
lI. a partir de 31 de dezembro de 2001, quinhentos metros;
III. a partir de 31 de dezembro de 2003, trezentos metros.
b) PLANO GERAL DE METAS DE QUALIDADE:
Art. 5 - A obteno do sinal de discar, em cada perodo de maIOr
movimento, dever ser de, no mximo, 3 segundos, em 98% dos casos.
Art. 36 - O nmero de contas com reclamao de erro, em cada mil contas
emitidas, no dever ser superior a:
a) 4 contas, a partir de 31/12/1999;
b) 3 contas, a partir de 31/12/2001;
c) 2 contas, a partir de 31/1212003.
Art. 41 - O percentual de digitalizao da rede local expressa a modernidade
da planta instalada e dever ser implementado pelas prestadoras dos
servios, na forma seguinte:
a) 75%, a partir de 31/12/1999;
b) 85%, a partir de 31/12/2000;
c) 95%, a partir de 31/12/2003;
d) 99%, a partir de 31/12/2005.
4
Foram criadas 3 reas geogrficas para a atuao das concessionrias de servio de
telefone fixo comutado:
Regio I: Sudeste e Norte (LOC + LD)
Regio II: Sul, Centro-Oeste e Distrito Federal (LO C + LD)
Regio III: Estado de So Paulo (LOC + LD)
Regio IV: Brasil (LDN)
Para cada uma das Regies destinadas, s concessionrias foi pennitido, atravs de
leilo, o estabelecimento de uma empresa-espelho para prestar todos os servios da
concessionria. A empresa-espelho foi a opo utilizada pela ANA TE L para ampliar a
competio nos servios de telecomunicaes, ou seja, a existncia de mais de uma operadora
de telecomunicaes para cada regio, cabendo ao usurio a escolha por meio do cdigo de
seleo da operadora.
O Plano Geral de Outorgas da ANA TEL, atravs do Art. 10 1 e 2, estabelece que,
com a antecipao de Metas de Universalizao e Qualidade, poder a concessionria prestar
servios de telecomunicaes fora de sua concesso original. Tenninam com essa autorizao
as restries geogrficas e de tipo de servio, podendo a empresa que obtiver essa autorizao
atuar em todo territrio nacional.
A empresa objeto da dissertao a Telemar, concessionria da Regio I, cuja rea
geogrfica corresponde aos territrios dos Estados: Rio de Janeiro, Minas Gerais, Esprito
Santo, Bahia, Sergipe, Alagoas, Pernambuco, Paraba, Rio Grande do Norte, Cear, Piau,
Maranho, Par, Amap, Amazonas e Roraima.
Alm do cenrio de obrigaes de Universalizao e Qualidade, a Telemar defronta-se
com a concorrncia das operadoras nacionais, que atuam em todo territrio brasileiro. _
Definio dos Termos
LOC= LOCAL
5
LO = LONGA DISTNCIA
LDN = LONGA DISTNCIA NACIONAL
Destaca-se tambm a expanso obrigatria de ofertas de terminais telefnicos. Para o
caso da Telemar-ES, partiu-se de 323.965 terminais em julho de 1998, data da privatizao,
para atingir as metas:
1999 - 436.000 terminais instalados;
2000 - 511.000 terminais instalados;
2001 - 588.000 terminais instalados.
Para o caso de telefones de uso pblico, o nmero, poca da privatizao, era de 9033,
julho de 1998, e as metas eram:
1999 - 12.800 terminais instalados;
2000 - 14.900 terminais instalados;
2001 - 17.300 terminais instalados.
Os cenrios da competio aliados s metas de Universalizao e Qualidade exigem da
Telemar uma nova postura em relao ao mercado, onde ela ter que ser uma empresa gil, e
com padres mundiais nos indicadores financeiros e de produtividade. O alcance desses padres
mundiais envolver toda a empresa, assim, surge a necessidade de rgo controlador com
agentes em todos os setores, fazendo-os participar da gerao dos nmeros e do controle, e
cumprimento das metas evitando os desvios, tomando-se deste modo, uma controladoria com a
participao de todos os setores da Telemar.
Acrescentam-se tambm as exigncias dos scios-controladores, ao fixarem um
percentual-meta de retomo sobre o capital investido.
A Telemar utilizou o EBITDA como uma das ferramentas de controle para o
cumprimento de metas e obteno do retomo sobre o capital investido.O EBITDA a sigla em
ingls de:
E -Earned
B -Before
I - Interest
T- Taxes
=
=
Lucro;
Antes;
Juros;
Impostos de renda, contribuio social sobre o lucro lquido;
D- Depreciation = Depreciao;
A- Amortization = Amortizao.
6
Em sntese, o EBITDA o lucro antes dos: juros, impostos, depreciao, amortizao, e
significa a gerao de caixa; uma medida de lucratividade.
1.2.2 Formulao do Problema
Com as consideraes e necessidades descritas na contextualizao, procura-se utilizar um
instrumento gerencial com o envolvimento dos empregados, para responder a seguinte questo:
At que ponto um modelo de controladoria, utilizando o EBITDA, serviu como uma
ferramenta de gesto estratgica para a Telemar alcanar os objetivos e metas da
empresa?
1.2.3 - Objetivos:
Objetivo Final
Analisar o desempenho econmico da empresa, focalizando a estratgia adotada para
obter o envolvimento dos empregados.
Objetivos Intermedirios:
1- Analisar o desempenho das metas oramentrias detectando os desvios da
realizao.
7
2- Examinar os custos dos serv1os prestados, os de comercializao e os
administrativos.
3 - Analisar o desempenho das metas de produtividade, comparando-as com os padres
nacionais/mundiais.
4 - Examinar a realizao das metas de Universalizao e de Qualidade da ANATEL.
5 - Avaliar a participao dos empregados na obteno do resultado econmico da
empresa.
1.2.4 - Hiptese
O EBITDA servm como uma ferramenta de gesto estratgica para alcanar
objetivos e metas da empresa, alm de uma ferramenta de controladoria.
1.2.5 - Delimitao do Estudo
O estudo pretende abordar o desenvolvimento das caractersticas de um modelo de
gesto da controladoria em empresa de telecomunicaes, estruturando na gesto participativa
de todos os setores da empresa, buscando o envolvimento dos departamentos, divises e sees
na realizao de metas oramentrias e de produtividade.
O estudo abordar as novas atribuies e responsabilidade da controladoria como
propulsora da transferncia da empresa do patamar de cumprimento de metas da ANATEL,
para o estabelecimento de marcas e ndices de produtividade de empresa de telecomunicaes
habilitada para atuar no mercado nacional e internacional.
8
1.2.6 - Argumento
Para uma empresa alcanar um desempenho expressivo, atingindo um resultado
econmico-financeiro que demonstre uma alavancagem dos nmeros, necessrio um
programa de metas empresariais aliado ao envolvimento dos empregados. A linha mestra
constitui-se em unir as metas empresariais com a participao dos empregados, despertando as
foras intrnsecas para a criao de motivao, estimulando a superao e mudando atitudes,
impulsionando o desempenho da Telemar-ES. Isto foi refletido no cumprimento das metas
empresariais e no resultado do Balano Anual da Empresa, onde o lucro do exerccio de 2000
foi de 910 % superior ao do ano de 1999 (Anexo c).
Em relao participao dos empregados, o estmulo ocorreu com a criao de um
bnus como premiao para se atingir as metas empresariais, que poderia chegar a 2,25 salrios
por empregado. O sistema de bnus ser abordado no item 4.3, frente.
As metas empresariais do programa foram:
1) - Meta Condicionante: EBITDA;
Meta: 183,4 Milhes;
Realizao: 211,5 Milhes;
2 ) - Metas Indicadoras:
Crescimento da Receita Lquida dos servios;
Crescimento da satisfao dos clientes;
Margem de EBITDA da Filial;
Margem de EBITDA Corporativa;
Metas Anatel;
Total de pontos das metas = 1.000
Realizao das metas em pontos = 1.018
9
Todas as realizaes ocorreram no final do ano de 2000.
o detalhamento das Metas Indicadoras do Programa ser visto no item 4.1, frente. No
Programa de Metas estabelecido pela Diretoria da Telemar, uma meta merece destaque
especial, pela relevncia e aferio do desempenho da empresa medido pelo EBITDA, que
um conceito mundial de performance empresarial.
Para atender esta meta empresarial, foi desenvolvido um mtodo de participao que
envolveu todos os setores da filial do Esprito Santo, tais setores considerados foram:
operacional; manuteno; expanso; financeiro; comercial; recursos humanos; lojas de
atendimento ao pblico; almoxarifados; logstica; suprimentos; call-centers, dentre outros.
Palestras foram ministradas aos funcionrios de cada setor, explicando o que era o
EBITDA e como cada um deles poderia dar a sua contribuio para o atingimento da meta, e o
importante, estabelecendo o vnculo da remunerao varivel ao atingimento da meta do
EBITDA.
Neste programa de divulgao da meta empresarial, foram treinados 63% (sessenta e
trs por cento) dos funcionrios da filial do Esprito Santo (ES.).
O programa e o resultado alcanado com ele foram um sucesso. Os nmeros desse
resultado esto traduzidos no Balano Anual do exerccio de 2000 que se encontra no Anexo C,
"respirava-se" a meta do EBITDA na filial do Esprito Santo. As reunies mensais de avaliao
do cumprimento de metas serviram de espao para o lanamento de desafios e superao de
obstculos. Os nmeros mensais das metas alcanadas eram festejados. O resultado final das
metas encontra-se detalhado no item 4.6, frente, assim o objetivo dos empregados que era de
conquistar 1,0 salrio foi ultrapassado, pois, a conquista foi de 1,53 salrio.
10
1.3 - RELEVNCIA DO ESTUDO
o atual papel da controladoria, nas empresas de telecomunicaes, limita-se aos
aspectos contbeis, com a gerao peridica de balancetes, e aos aspectos oramentrios como
planejamento e controle do investimento e do grupo de despesas: operacIOnaIs,
comercializaes financeiras, gerais e administrativas. Aliado a isto, os atuais softwares que
integram sistemas de administrao de materiais, contabilidade, finanas, fornecem o suporte
necessrio para a qualidade das informaes gerenciais proporcionando velocidade,
confiabilidade e presteza na gerao de relatrio de desempenho.
O modelo a ser desenvolvido tem a pretenso de ultrapassar os limites da rea de
controladoria, envolvendo todos os setores da empresa, criando nestes setores os agentes de
controladoria, os quais dedicaro uma parte do dia de trabalho anlise dos lanamentos
contbeis nos centros de custos detectando, antecipadamente, os desvios oramentrios. Estes
mesmos agentes atuaro na anlise e controle das metas dos indicadores fisicos de
desempenho.
Pretende-se tambm, com o modelo, alavancar o desempenho da empresa, habilitando-a
na atuao de novos mercados como de telefonia celular e o das telecomunicaes
internacionais/nacionais.
2 Definio dos Termos
Os termos aqui apresentados, em sua maioria, referem-se s regulaes da Agncia Nacional de Telecomunicaes- ANA TEL, os outros
referem-se a conceitos financeiros e instrumentos de controladoria.
Metas da ANA TEL = so as estabelecidas pela Agncia Nacional de Telecomunicaes, ANA TEL, atravs do Plano de Geral
de Metas, para a Universalizao e Plano Geral de Metas de Qualidade.
Metas de Produtividade = alm das metas estabelecidas pela ANA TEL existem as metas de produtividade estabelecidas pela
empresa. Ex. Quantidade de acessos fixos em servio; total de minutos tarifudos Nacional pelo cdigo 31; fora de trabalho
prpria e de terceiros.
11
Indicadores de Produtividade = so indicadores de desempenho e, normalmente, referem-se a terminais telefnicos instalados,
por exemplo: Taxa de utilizao de Terminais instalados; Taxa de Atendimento de reparos de defeitos; taxa de utilizao da
planta.
ndices financeiros = so ferramentas de comparao e investigao das relaes entre diferentes informaes financeiras. Ex.
ndice de liquidez, ndice de caixa, Margem de Lucro, Taxa de Retorno do Ativo, Taxa de Retorno do Capital Prprio.
Agentes de Controladoria = funcionrios de outros setores que atuam na busca do cumprimento de metas oramentrias e dos
indicadores de produtividade.
Metas Oramentrias = so metas estabelecidas no oramento da empresa expressas em valores monetrios, e investimentos,
tais como: meta oramentria das despesas de comercializao, administrativas, setores, servios prestados, etc.
Localidade = toda parcela circunscrita do territrio nacional que possua um aglomerado permanente de habitantes,
caracterizada por um conjunto de edificaes, permanentes e adjacentes, formando uma rea continuamente constituda com
arruamentos reconhecveis, ou dispostos ao longo de urna via de comunicao, tais como: Capital Federal, Capital Estadual,
Cidade, Vila, Aglomerado Rural e Aldeia;

Desvios oramentrios = so os desvios do oramento que devem ser detectados atravs de apurao peridica, com a
conseqente correo, evitando-se a distoro irreversvel ao final do exerccio.
2. A CONTROLADORIA COMO FERRAMENTA PARA GESTO
ESTRATGICA
2.1 Gesto Estratgica
12
A palavra estratgia possui um componente aglutinador de definies e interpretaes.
Vincula-se a desenvolvimento, planejamento, previso, estabilidade, a mudanas,
administrao etc., quando ela est vinculada administrao deve significar a sustentao da
estabilidade ou ser capaz de induzir uma mudana sem destruir a organizao.
Existem padres de estratgia condizentes com o comportamento que a empresa adota
ao longo de sua trajetria. Ao se adotar uma estratgia de grandes desafios expondo a
organizao com lances ousados, considera-se uma estratgia de elevado risco. Existe tambm
a estratgia de cautela, moldando a organizao s evolues percebidas na tecnologia e no
mercado. E, ainda, percebe-se a estratgia voltada para os produtos de maior valor agregado,
seguindo a estratgia de extremidade superior (Mintzberg, 2000: 17).
A gesto estratgica proporciona organizao o vetor do desenvolvimento, e como a
prpria definio de vetor, ela deve ter mdulo, direo e sentido. Ao analisar o desempenho
de uma organizao, comparando-o com a gesto estratgia pretendida, encontram-se inmeras
divergncias por fatos previstos, desconhecimento, fatos emergentes etc. Como qualquer
processo, a estratgia possui vantagens e desvantagens, mas o componente de re-
direcionamento peridico deve estar sempre presente para minimizar as distores ao final da
jornada pretendida.
Aonde a organizao pretende chegar? Esta definio colabora para a percepo do
alvo, definindo-o e apontando o caminho para se atingi-lo, o que se toma esclarecedor. No
entanto, a fixao de um curso para organizao pode se traduzir na eliminao da viso
perifrica e na perda de percepo de sinalizadores de obstculos que podero surgir no curso
da trajetria pretendida.
13
A movimentao incrementaI com percepo perifrica pode constituir-se num grande
realimentador da fixao da direo.
Um outro aspecto merecedor de destaque a coordenao das aes no sentido
pretendido, o que evita esforos contrrios, gerando confuso e desentrosamento de atitudes.
Aqui, salienta-se para o aspecto negativo do esforo excessivamente centralizado o que inibe a
viso para outras possibilidades (Mintzberg, 2000: 22).
2.2.1 Inovaes
As inovaes surgem nas organizaes impactadas por uma onda de mudana
tecnolgica, o que conduz a uma reanlise de suas atitudes, crenas e valores.
Ao mudar para inovar, a organizao necessita ter os fundamentos estabelecidos para assimilar
o impacto da onda tecnolgica e bases estruturadas para de uma forma incrementaI, inovar a
cada etapa (Tofler, 1997: 45).
N as publicaes recentes sobre mudanas radicais na administrao, (Motta,200 1 ;
Tenrio,2000; Nonaka & Takeuchi,1997) pouca importncia dada ao "choque do Petrleo de
OutubroI73". No caso do Brasil, esse choque atingiu em cheio o "II Plano Nacional de
Desenvolvimento", onde o modelo baseava-se em instalaes de indstrias tendo como fonte
energtica o petrleo. O valor do barril de petrleo saltou de US$ 1,00 para US$ 11,00.
Explodiram os custos no setor industrial, proporcionando um imediato redesenho das fontes
alternativas de energia. O impacto da elevao de preos ocorreu, principalmente, nas
industrias automobilstica e siderrgica. No setor de energia eltrica, as principais companhias
hidroe1tricas (CEMIG, CESP, LIGHT) tinham em execuo projetos de termoeltricas, face
ao baixo custo do KWH gerado por esta modalidade. Uma mudana radical na administrao
dos projetos foi imposta por agentes externos. Foram suspensos investimentos, contratados e
desenvolvidos internamente especialistas em economia de energia e em fontes alternativas. A
14
onda que chegou s empresas era de substituio da gerao termoeltrica. Desta forma,
tivemos projetos inovadores na indstria automobilstica: o carro a lcool e automveis mais
econmicos. Na siderurgia, o incremento da gerao termoeltrica prpria com a utilizao de
turbinas a gs utilizando os gases gerados internamente nas usinas. Nas concessionrias de
energia eltrica o foco foi direcionado para o aproveitamento do potencial hidrulico, surgiram:
Itaipu, Tucuru, Canal de So Simo, estes projetos integraram o l Plano Nacional de
Desenvolvimento, Setor Eltrico (10 PND), dentre outros.
o impacto causado por uma onda tecnolgica ou uma crise cria as condies para
que a organizao mude radicalmente. Apesar da seduo que o radicalismo provoca, a
organizao no deve abandonar as transformaes permanentes e do clima de criatividade que
induz inovao. A organizao defronta-se com dois cursos a percorrer: 1) Aproveita o
momento do impacto para fazer uma mudana radical; ou 2) O seu incrementalismo est to
bem fundamentado que a mudana provocada por esta onda pode ser absorvida por uma
mudana incrementaI. (Motta, 2000: 140 a 143).
2.1.2 Gesto Participativa
Ao abordar modelos de gesto deve-se buscar a sua forma intrnseca atingindo a tomada
de decises, a distino da responsabilidade e da autoridade nos estratos da organizao. Uma
caracterstica marcante do ato de gerir a capacidade de tomar decises. Para exercer esta
funo com segurana, necessrio ter informaes confiveis sobre as situaes em que se
tomaro decises. O ato de gerir poder ser exercido de forma unilateral, centralizada ou
participativa. Ao se adotar uma forma participativa de gesto, busca-se o compromisso da
equipe, porm, dissociando-o do estilo consorciado, pois o executivo principal ator de
destaque na gesto participativa. (Figueiredo & Caggiano, 1997: 31).
15
2.2 Arquitetura Estratgica
As organizaes competitivas encontram-se em permanentes mutaes. A economia
globalizada, a alta tecnologia e a busca constante de competncias tecnolgicas induzem as
empresas a vislumbrar o futuro, prever as condies de atuao num mercado onde se situaro
como lderes, gerando, assim, os resultados com eficcia. Dessa forma, serem identificadas
como empresas voltadas para o compromisso social, proporcionando aos acionistas os lucros
almejados por eles. Para arquitetar a realizao desse futuro desejado, necessrio um projeto
que mostre a forma de concretizar o sonho da empresa almejada. H que sonhar e planejar a
realizao do sonho, projetar as condies e os meios para fazer a travessia da empresa atual
para a arquitetada, criando o vnculo essencial entre a empresa atual e a empresa do futuro,
entre o curto prazo e o longo prazo. (Hamel & Prahalad, 1995:123 e 127).
2.2.1 O Planejamento Estratgico
A velocidade das mudanas ambientais despertou a necessidade para as empresas
estarem precavidas para as possveis alteraes do ambiente no qual atuam. O Choque do
Petrleo de 1973 acelerou nas organizaes a idia do planejamento, a sistematizao de aes
e atitudes diante de alteraes bruscas provocadas no ambiente, estabelecendo, assim,
procedimentos de avaliao e promovendo, com periodicidade regular, anual e bienal, o
Planejamento Estratgico nas empresas. Dessa forma, proporcionando a elas a direo, o
caminho e as etapas que devem ser cumpridas.
O Planejamento Estratgico fornece a viso de uma ampla gama de escopo e a definio
dos caminhos e propsitos organizacionais. Alm disso, o Planejamento Estratgico busca
atingir os resultados, utilizando-se a evoluo contnua de se antecipar mudanas futuras,
obtendo-se para a organizao os ganhos nas oportunidades que surgem. Ento, ampliando-se
16
as possibilidades com suas aptides, seus facilitadores e identificando os seus obstrutores, com
estas atitudes efetua-se a correo dos cursos de ao no longo prazo.(Motta: 2001,85 e 86).
2.3 A Controladoria Como uma Ferramenta de Gesto Estratgica
A controladoria assume papel relevante na apurao dos nmeros contbeis e
financeiros nas empresas, bem como o de planejar e controlar o oramento, desenvolver e
revisar permanentemente os padres de desempenho, buscando o resultado real das atividades
em conformidade com os padres estabelecidos. Ao planejar as metas estratgicas para se
atingir os resultados, volta-se Arquitetura Estratgica, vinculando-se o sonho realidade;
construindo-se o caminho para se atingir as metas; fornecendo a direo para se seguir;
apontando o rumo que a empresa dever ser conduzida e posicionar para onde ela estar indo.
A ausncia de direo implica em objetivos diferenciados por parte das gerncias e, assim, as
prioridades sero definidas em cada gerncia, sacrificando a coerncia de atitudes para se
atingir as metas estratgicas da organizao, como se estivesse caminhando
desordenadamente.( Hamel & Prahalad,1995:150 e 151).
A controladoria , em sua essncia, uma rea coordenadora das informaes sobre a
gesto econmica, mas a responsabilidade dos resultados almejados pertence aos gestores.
A evoluo das funes e das responsabilidades do executivo financeiro tem conduzido
a uma separao entre a funo contbil e a funo financeira. O novo posicionamento da
controladoria conduz a assegurar a otimizao do resultado econmico da Organizao.
(Catelli, 1999: 372)
A controladoria tem como misso otimizar os resultados da empresa, tendo uma
atuao de otimizadora do resultado, coordenando o oramento de todas as reas da empresa;
informando as realizaes e apontando os desvios, fazendo isto periodicamente, alm de
simular resultados utilizando alternativas. (Catelli, 1999: 165).
17
2.3.1 O Planejamento e Controle
Planejar relacionar as situaes futuras a uma seqncia lgica, proporcionando com
isto a antecipao de possveis problemas e possibilitando aes corretivas. Ao planejar,
fundamental o conhecimento do cenrio e da realidade. As aes devem ser dirigidas com
esses pressupostos para alcanar o almejado. O ato de planejar consiste em tomar deciso
antecipadamente ocorrncia dos eventos. Na etapa de planejamento, vislumbra-se a seqncia
de atividades; identificam-se os recursos necessrios realizao de cada uma delas; apontam-
se os momentos de inflexo, onde alternativas apresentar-se-o diante das incertezas que cada
evento da seqncia propicia, ento se decide qual fluxo seguir. (Catelli, 1999: 148).
Deve-se efetuar uma considerao entre o longo prazo e o curto prazo, um d seqncia
ao outro. Eles no so excludentes. O longo prazo no se inicia numa outra etapa desvinculada
da empresa atual, ele comea junto com o prazo curto. (Hamel & Prahalad, 1995: 127)
A fase de realizao de um evento de atividades ou de um projeto indica as distores
em relao ao planejado. Nessa etapa, surge a necessidade de um sistema de informaes
gerenciais veloz e com grande confiabilidade, para se adotar aes visando a corrigir essas
distores. A realizao das atividades planejadas caracteriza a etapa de execuo e para que
essa etapa ocorra conforme o estabelecido preliminarmente, surge a fase de controle. Nessa
fase, as decises exigem um suporte de informaes geis e confiveis, possibilitando aos
gestores efetuar comparaes e decidir sobre as atitudes necessrias para a retomada do
desempenho, conforme o planejado anteriormente. (Catelli, 1999: 128).
Para se evitar que os desvios de planejamento distoram e comprometam a realizao
das atividades planejadas, surge o sistema de controle com o propsito de monitorar os desvios
para se atingir o fim planejado. Existe um estreito vnculo entre as etapas de controle e a do
planejamento, pois o propsito assegurar a realizao das atividades do empreendimento de
18
acordo com o planejado, assim, o controle consiste num sistema de feedback que possibilita
comparar o desempenho com a meta planejada de cada atividade e, tambm, realimentar o
planejamento com as informaes de desempenho visando a corrigir as distores para
alcanar a meta.(Figueiredo & Caggiano, 1997 :46)
2.3.2 Alavancagem de Recursos
Os recursos podem ser alavancados atravs de formas variadas: concentrao, acmulo,
complementao, conservao e recuperao. Procurando-se atingir a meta estratgica, o
esforo das gerncias, departamentos e, principalmente, o comprometimento dos funcionrios
dever convergir para o mesmo objetivo. A ausncia de um objetivo comum equivale
competio entre vrios objetivos. A alavancagem dos recursos obtm o sucesso se ocorrer de
forma cumulativa e concentrada nas unidades da empresa, utilizando-se o foco no resultado e
apurando-o periodicamente. (Hamel & Prahalad, 1995:183 a 185 )
Para se alavancar os recursos, uma ferramenta apresenta-se com grande eficcia: O
EBITDA. Seu objetivo a gerao de caixa para a empresa. Ele estimula o aumento da receita,
controla as despesas. Sendo apurado nos balanos peridicos da empresa, reflete a ao direta
dos funcionrios, das unidades de negcio e gerncias e aponta a gerao de caixa da empresa,
no perodo de apurao do resultado. Uma outra ferramenta utilizada pelas empresas, para a
alavancagem de recursos EVA, sigla em ingls de Economic Value Added. O valor
econmico agregado - EVA uma metodologia de gerenciamento financeiro e de remunerao
por incentivos que cria um novo direcionamento dentro da empresa.
A criao de valor na empresa corresponde remunerao mnima, estabelecida pelos
acionistas, incidente sobre o investimento que realizaram na empresa. Esta remunerao
fundamenta-se na taxa de juro real de captao no mercado financeiro. (Catelli, 1999:319).
19
As ferramentas gerenciais: EBITDA e EV A sero abordadas com maior profundidade
na descrio do Caso Telemar, mais adiante.
2.3.3 Aspectos Comportamentais da Gesto de Controladoria
Ao se flexibilizar a funo de Controladoria tornando-a participativa em todos os
setores da Organizao, a preocupao volta-se para o envolvimento das pessoas da
Organizao na Gesto de Controladoria, uma vez que esta funo no se situa como atividade
primeira em suas atribuies.
A presso exercida pelo ambiente de competio dos mercados, globalizao e mesmo
a sobrevivncia das empresas exigem maior agilidade no aproveitamento das oportunidades e
otimizao na utilizao dos recursos disponveis. Nesse cenrio, um componente destaca-se
para que a Organizao exera, com excelncia, essas funes: o comprometimento das
pessoas com os novos desafios e a misso da empresa, exigindo dos gestores a adoo de uma
postura empreendedora, significando que ele necessita fazer acontecer o resultado esperado de
sua rea, pois, caso contrrio, ningum o far. (Catelli, 1999: 270).
3. GESTO ESTRATGICA EM TELECOMUNICAES
3.1 - O INCIO DAS TELECOMUNICAES
20
No sculo XIX, por volta de 1870, o telgrafo dos Estados Unidos estava
congestionado, em face do seu largo uso, pois somente uma mensagem podia ser transmitida
pelo mesmo fio condutor. A soluo imediata foi a de aumentar o nmero de fios condutores.
Estimulado pelo problema de transmisso simultnea, Alexandre Graham BeU comeou a
pesquisar a transmisso de diversas mensagens telegrficas simultaneamente, fundamentando-
se na teoria eletrodinmica de Faraday. Em suas pesquisas, Graham BeU acabou inventando o
telefone, ocorrendo a divulgao de sua inveno no dia 25 de junho 1876, por ocasio da
exposio comemorativa do centenrio da independncia dos Estados Unidos. Estava presente
no ato de divulgao do invento do telefone, o imperador D.Pedro lI, que visitava a exposio
do Centenrio. Um texto mais detalhado sobre a inveno de Graham BeU encontra-se no
anexo da presente dissertao.
3.1.1 O Telefone chega ao Brasil
Um ano aps D. Pedro II ter presenciado a comunicao Telefnica na exposio de
Filadlfia, em 1876, o telefone fazia sua apario no Rio de Janeiro. Foi instalado um aparelho
em 1877, na Casa Comercial "O Grande Mgico" de Antnio Ribeiro Chaves, cujo
estabelecimento comercial localizava-se na Rua do Ouvidor n. 86 (Antigo Beco do Desvio),
com ''novidades mecnicas e aparelhos eltricos". O telefone tornou-se um atrativo da casa
comercial para o pblico e ligava a loja com o Quartel do Corpo de Bombeiros. Na mesma
. poca, a firma Fernando Rodd & Cia instalava um telefone, ligando o seu escritrio Bolsa de
Valores. Tambm nessa poca, a Cia Telegrfica Western instalou alguns aparelhos para seu
uso interno. No ano seguinte, o "Jornal do Comrcio" instalava um telefone que tambm se
BlBUOTECA MARIO HENRiQUE SIMONSEN
FUNDACAo GETUUO VARGAS
21
ligava loja de Antnio Ribeiro Chaves, a qual j possua uma linha com a chefia de polcia,
funcionava, assim, o primeiro Centro Telefnico da "Corte".
3.1.2 A Primeira Concesso
Em 1879, Charles Paul Mackie obteve uma pennisso para construir e operar linhas
telefnicas na capital, seus subrbios e na cidade de Niteri. O Decreto Imperial de 15 de
Novembro de 1879, sob o nmero 7539, foi assinado pr Joo Lins Vieira Cansanso de
Sinimbu, Conselheiro, Senador do Imprio, Presidente do Conselho de Ministros, Ministro e
Secretrio de Estado da Agricultura, Comrcio e Obras Pblicas. As clusulas de concesso
previam a construo de um cabo submarino entre o Rio de Janeiro e Niteri.
H 13 de Outubro de 1880 foi fundada a Companhia Telefnica do Brasil, com um
capital de 300.000 Mil Dlares, representado por trs mil aes de 100 Dlares cada. A
diretoria foi constituda por Presidente - Charles Paul Mackie e os Diretores: Willian H.
Forbes, James H. Howard e Theodore N. Vail, o Gerente Geral da American Bell Telephone
Company! O tempo transcorrido entre a exposio da Filadlfia (25 de Julho de 1876) e a
criao da primeira empresa Telefnica Brasileira (13 de Outubro de 1880) foi de apenas 52
meses. Com todas as consideraes sobre as dificuldades da poca: transportes, conhecimento,
tecnologia, dentre outras, fornecem a dimenso da velocidade da comunicao telefnica. As
tecnologias avanam, e a gesto empresarial necessita de elementos e fundamentos geis para
acompanhar esse avano, o que desperta para a busca incessante de instrumentos, tcnicas,
indicadores, alm do envolvimento e comprometimento do pessoal.(Ruiz, 1973:45 a 47).
22
3.2 - A Evoluo das Telecomunicaes no Brasil
As primeiras estatsticas oficiais sobre a instalao de telefones no Brasil comearam a
surgir em 1907 atravs do relatrio publicado dos telgrafos. Tais indicavam um total de
11.207 telefones e de 12.342 km de fio.
Em 1909, houve um primeiro esforo para reunir os dados das telefnicas particulares
em cada estado, o resultado sumrio apresentou: 13.345 telefones e 15.200km de fio.
Em 12 de janeiro de 1909, por meio de um contrato firmado com o Governo do Estado
do Rio de Janeiro, a Interurban Telephone Company foi autorizada a ligar Niteri ao Rio de
Janeiro atravs de um cabo submarino. A inaugurao ocorreu em 12 de setembro de 1910. O
cabo conectava a central da Brasilianische, na Praa Tiradentes, submergindo na Praia de Santa
Luzia no Rio at a Praia da Boa Viagem em Niteri, e dali seguia at a estao telefnica da
Interurban, fornecendo o servio interurbano a 700 telefones.
Em 1917, o relatrio anual dos telgrafos publicou uma estatstica bem mais completa
sobre a distribuio dos telefones nos estados, acrescidos dos telefones da
Brasilianische Electricitats - Geellschaff, que servia todo o Distrito Federal (Cidade do
Rio de Janeiro).
ESTADOS TELEFONES
Alagoas 296
Amazonas 374
Bahia 1.459
Cear 268
Esprito Santo 480
Distrito Federal 13.020
Servio Oficial: 1.209
Brasilianische: 11.811
Gois 150
Maranho 370
Mato Grosso 675
Minas Gerais 532
23
Par 603
Paran 722
Pernambuco 1.072
Piau 57
Rio de Janeiro 1.141
Rio Grande do Sul 10.368
Santa Catarina 550
So Paulo 7.648
Total 39.785
TABELA 3.2.1 fonte: (Ruiz, 1973)
3.2.1 Modificao do Contrato de Tarifa para Servio Medido
o contrato celebrado entre a Municipalidade e a Brasilianische (Rio de Janeiro and So
Paulo Telephone company) determinava as tarifas cobradas pelo uso do servio telefnico, as
quais variavam segundo o cmbio. Entretanto, desde 1911, a companhia pleiteava, junto aos
prefeitos, a adoo do servio medido, ou seja, cobrar pelo nmero de telefonemas dados. Em
1919, a companhia fundamentou o seu pleito nas duas cidades, Rio de Janeiro e So Paulo,
para implantar cerca de 50.000 telefones com um investimento de 15 (quinze) milhes de
dlares.
A evoluo do nmero de telefones no Rio de Janeiro e So Paulo foi notvel,
representando 75% dos telefones instalados no Brasil. O restante dos telefones era distribudo
por cerca de 50 empresas particulares, sendo a maior delas a Companhia Telefnica
Riograndense, com sede em Porto Alegre.
Em 1921, o Brasil possua 85.000 telefones, representando uma densidade de 2,8 telefones
por 1.000 habitantes.
24
3.2.2 A criao da Companhia Telefnica Brasileira (CTB)
Em 28 de novembro de 1923, atravs do decreto 16.222, o Governo Federal autorizava
a Rio de Janeiro and So Paulo Telephone Company continuar a funcionar no Brasil, sob a
denominao de Companhia Telefnica Brasileira.
Em 1929, foi instalado o 100.000
0
telefone da Companhia Telefnica Brasileira (CTB).
Naquele ano, a estatstica de telefones instalados pela CTB era:
Distrito Federal (Rio de Janeiro) 42.353
So Paulo
51.954
Estado do Rio de Janeiro 5.843
Estado de Minas Gerais
3.059
Total 103.209
TABELA 3.2.2 fonte: (Ruiz, 1973)
3.2.3 Estatstica de telefones instalados na cidade do Rio de Janeiro pela CTB
ANO N TELEFONES POPULAO
TELEFONES POR 100
HABITANTES
1939 99.918 1.720.000 5,81
1940 108.833 1.740.000 6,18
1941 117.272 1.810.000 6,48
1942 128.113 1.860.000 6,89
1943 137.688 1.910.000 7,21
1944 142.097 1.970.000 7,21
1945 144.675 2.035.000 7,11
1946 152.159 2.105.000 7,23
1947 164.247 2.170.000 7,57
1948 181.638 2.240.000 8,11
1949 191.752 2.310.000 8,30
1950 206.108 2.370.000 8,70
1951 215.546 2.440.000 8,83
1952 231.086 2.515.000 9,19
1953 241.316 2.585.000 9,33
1954 254.751 2.660.000 9,58
1955 276.236 2.735.000 10,10
1956 290.113 2.805.000 10,34
1957 301.398 2.875.000 10,48
1958 313.313 2.945.000 10,64
1959 324.972 3.015.000 10,78
TABELA 3.2.3 Fonte: (Ruiz, 1973)
25
Em 28 de novembro de 1956, atravs do Decreto 40.439, assinado pelo Presidente
Jucelino Kubitschek, nacionalizou-se a "Brasilian Telephone Company" sob a denominao de
companhia Telefnica Brasileira - CTB.
Em 1960, a CTB operava 760.921 telefones nos estados do Rio de Janeiro, So Paulo,
Minas e Esprito Santo.
Em 1964, a quantidade de telefones em operao na CTB era de 803.556.
Em 1969, o nmero de telefones em operao em toda a rea da CTB era de 980. 555.
Em 31 de Dezembro de 1970, havia 1.072.431 telefones em servio em toda a rea de
operao da CTB.
3.3 As Telecomunicaes no Esprito Santo.
A Companhia Telefnica do Esprito Santo - CTES foi oficialmente fundada em 14 de
agosto 1951. A nova empresa incorporou em seu acervo a rede interurbana e intermunicipal do
Estado do Esprito Santo e tinha como maior acionista a Companhia Telefnica Brasileira
(CTB), que funcionou de 1951 a 1973, quando foi estatizada pela Telecomunicaes do
Esprito Santo S.A- TELEST, subsidiria da TELEBRAS.
4 O Quadro, a seguir, apresenta a densidade de telefones por 100 habitantes no Esprito
Santo. Observa-se a evoluo de 1,06 telefonesll OOhab., em 1972, na poca da Cia
Telefnica do Esprito Santo (CTES), para 12,18 telefonesIlOOhab., em 1998 quando a
TELEST era estatal.
Ao se analisar os dados da TABELA 3.3, quantidade de te1efones/1 OOhab. na Cidade do
Rio de Janeiro, verifica-se a densidade de 10,78 em 1959. Confrontando-se com a
TABELA 3.2.3, verifica-se que, somente em 1997, o Esprito Santo alcanou a
densidade de 10,34 telefonesll OOhab., portanto 38 anos aps!
26
De 1998 a 2001, perodo de empresa privada, sob a responsabilidade da TELEMAR,
houve um avano de 12,18 para 26,54 telefonesIlOOhab., em 2001. Este avano ocorreu
em funo das metas de universalizao impostas pela ANA TEL, o que se constitui
numa evoluo social do uso de telecomunicaes.
3.3.1 Quantidade de Telefones Instalados no Esprito Santo
ANO N TELEFONES POPULAO
TELEFONES POR 100
HABITANTES
1972 17.782 1.679.000 1,06
1973 20.047 1.719.000 1,17
1974 23.127 1.759.000 1,31
1975 29.460 1.799.000 1,64
1976 34.833 1.839.000 1,89
1977 50.212 1.879.000 2,67
1978 68.251 1.919.000 3,56
1979 71.790 1.959.000 3,66
1980 80.200 2.023.340 3,96
1981 82.400 2.075.500 3,97
1982 89.668 2.128.000 4,21
1983 101.247 2.180.500 4,64
1984 109.434 2.233.000 4,90
1985 112.281 2.285.000 4,91
1986 115.165 2.338.000 4,93
1987 127.567 2.390.500 5,34
1988 140.994 2.443.000 5,77
1989 152.802 2.495.500 6,12
1990 176.885 2.548.000 6,94
1991 190.645 2.600.618 7,33
1992 205.277 2.649.747 7,75
1993 207.768 2.698.687 7,70
1994 217.217 2.743.243 7,92
1995 229.288 2.786.692 8,23
1996 251.800 2.802.707 8,98
1997 294.970 2.853.098 10,34
27
1998 352.713 2.895.577 12,18
1999 436.318 2.938.062 14,63
2000 612.000 3.043.000 20,11
2001 822.000 3.097.142 26,54
TABELA 3.3 Fontes: IBGE e TELEMAR
3.4 - A PRIV A TIZAO DO SETOR NO BRASIL
A Empresa TELEMAR NORTE LESTE S.A. TELEMAR originou-se do Sistema
Telebrs de Telecomunicaes por ocasio de sua privatizao. Em sua primeira formao, a
TELEMAR estruturou-se na organizao da empresa estatal pioneira. Buscando a histria da
empresa estatal, encontra-se um modelo de gesto fortemente tecnocrata, com os militares
assumindo as funes diretivas e os tcnicos (engenheiros, administradores, economistas) as
gerncias mdias, cuja misso voltava-se para o atendimento das demandas de servios de
telefonia locais e interurbanos. A empresa voltava-se para atingir metas traadas pelo Plano
Nacional de Telecomunicaes, sendo sua eficcia medida pelo cumprimento do cronograma
de implantao de projetos.
No trmino do regime militar, a misso da Empresa passou a enfocar, alm de telefonia,
a transmisso de dados, a qualidade, a competitividade e a responsabilidade social. Os cargos
diretivos passaram a ser ocupados por afilhados dos polticos, eleitos em assemblias,
indicados por polticos (deputados e senadores), que efetuavam um verdadeiro loteamento dos
cargos. Esta influncia alcanava tambm a mdia gerncia. Esses diretores polticos chegavam
nas empresas estatais com a misso de cumprir os objetivos sociais, mas executavam polticas
eleitoreiras, ou seja, instalao de terminais telefnicos em troca de votos.
A cada eleio de diretoria ocorria tambm uma mudana nas mdias gerncias. Outras
foras polticas passavam a administrar a Empresa. Nessas mudanas, sempre se verificavam as
resistncias, devido ao apego s normas e rotinas que os funcionrios dominavam com
28
segurana. Assim, as alternncias constantes de poder na Empresa, que as mudanas
imprimiam, atemorizava os empregados com as ameaas s estabilidades dos cargos .
Desta forma, o atendimento demanda por terminais telefnicos era dirigido pelos
interesses dos polticos que indicavam esses diretores, e a misso da Empresa voltava-se para
objetivos eleitoreiros. Essa maneira de atuar conflitava com o interesse pblico em face de
pouca ateno e com o descaso por seus problemas particulares e pessoais. Os clientes
pressionavam por solues personalizadas.(Chiavenato, 1999; 32).
Em relao ao retomo do investimento, a instalao de terminais telefnicos no
obedecia lgica do retomo do capital investido.
A grande mudana no setor de telecomunicaes ocorreu por ocasio da privatizao do
setor de telecomunicaes, com a transferncia de 27 empresas estatais de telecomunicaes,
atravs de um processo relativamente curto, com o respaldo poltico e aceitao da sociedade.
A transio ocorreu de forma rpida, semelhana ao bater do martelo concluindo o leilo da
privatizao, com as novas diretorias sendo empossadas no prazo de uma semana aps o
evento da transao de venda. Entretanto, este processo iniciou-se, mirando-se no exemplo
ocorrido na privatizao do sistema de telecomunicaes da Inglaterra e da grande presso da
rea poltica liberal, que dava sustentao ao governo federal. Assim, o monoplio estatal de
telecomunicaes, com cerca de 100.000 funcionrios, foi privatizado. Para que ocorram
mudanas significativas nas organizaes, deve haver uma combinao do ambiente externo;
onde a empresa atua e necessita evoluir e o ambiente interno; motivado por insatisfaes e
desejos no atendidos. (Tofler, 1997:27).
A TELEMAR. surgiu com a privatizao, herdando uma empresa repleta de disfunes
da burocracia. Num primeiro momento, a Empresa desvencilhou-se de normas e regulamentos
da Organizao Estatal. O primeiro passo nesse sentido foi a eliminao das normas de
licitao impostas por lei federal, tomando geis as aquisies de equipamentos e materiais e,
com isto, encurtando o tempo entre solicitao de um servio de telecomunicaes e sua
29
implementao. No momento seguinte, unifonnizou os sistemas e rotinas de trabalho
inserindo-os em um programa nico de infonntica abrangendo: das aquisies de materiais e
equipamentos, aos sistemas de controles de almoxarifado, contbil, financeiro e de pessoal. As
causas das disfunes da burocracia residem nas diferenas individuais entre as pessoas e na
exigncia de controle que se impe na atividade organizacional. (Chiavenato, 1999: 32).
Com o advento da privatizao, houve uma transfonnao na misso empresarial, nos
objetivos, nas estratgias e nos resultados da TELEMAR. Foi introduzido um esforo no
desenvolvimento de cultura tecnolgica, em face dos novos desafios e na busca de um novo
modelo de gesto.
3.5 - A TECNOLOGIA PARA A NOVA EMPRESA DE TELECOMUNICAES
A mudana da empresa estatal para empresa privada ocasionou uma transfonnao nos
objetivos e nas atitudes da nova empresa: busca de resultados. Agora, atuando com a presena
de concorrentes no setor, ou no aprimoramento tecnolgico, agregando conhecimento,
adaptando-o e desenvolvendo-o. A tecnologia passou a ser o destaque, no s em relao a
equipamentos, como tambm em relao gesto do empreendimento. Este tpico focaliza a
aprendizagem tecnolgica, a trajetria de acumulao de competncias tecnolgicas e o
processo de aprendizagem destacando a socializao do conhecimento.
3.5.1 APRENDIZAGEM TECNOLGICA
o tenno "aprendizagem tecnolgica" tem sido usado, de fonna controversa, para definir
diferentes atividades ao longo do tempo. Essa gama de distintos conceitos para um mesmo
tenno tem causado algumas confuses e, at mesmo, prejuzos irreversveis para empresas.
30
Na perspectiva tradicional, encontrada na literatura de cincias sociais aplicadas, esse
termo tem sido usado em referncia a padres de mudana na performance das atividades de
produo, isto , aumento de produtividade ao longo dos anos. Entretanto, entende-se que o
termo aprendizagem tecnolgica tem um sentido mais abrangente quando utilizado no contexto
de desenvolvimento tecnolgico das empresas. Nesse caso, aprendizagem refere-se aquisio
de habilidades e conhecimentos tcnicos adicionais pelos indivduos e, posteriormente, pela
organizao. Refere-se tambm aquisio de capacidade tecnolgica, ou seja, ao aumento da
capacidade da firma implementar mudanas tecnolgicas e gerenciar a tecnologia (BeU, 1984).
Essas diferentes interpretaes serviro de base para as aes de empresas e
governos. Havendo uma interpretao equivocada do termo aprendizagem, as aes adotadas
pela empresa, assim como as polticas governamentais, podem no considerar questes
fundamentais dentro das empresas e que seriam responsveis pelo seu crescimento como:
pesquisa, aprimoramento contnuo, interao com fornecedores, etc.
A aprendizagem tecnolgica fundamental para melhoria da performance operacional
nas empresas, pois esse processo fator critico para a criao de inovaes, que por sua vez,
tem aspecto fundamental no crescimento e transformao da economia. O caminho do
crescimento e do fortalecimento organizacional a busca por inovaes; o que pode elevar o
grau de industrializao de um pas.
Desta forma, no contexto de desenvolvimento tecnolgico, desdobra-se o sentido de
aprendizagem tecnolgica em dois conceitos alternativos. O primeiro refere-se trajetria de
acumulao de competncias tecnolgicas, significando as fases pelas quais a empresa passou,
em termos de aprendizagem, at chegar ao nvel atual. O segundo conceito enfoca os diferentes
processos pelos quais o conhecimento adquirido pelos indivduos e convertido ao nvel
organizacional. Esses dois conceitos esto detalhados nas subsees: Trajetria de Acumulao
de Competncia Tecnolgica e Processo de Aprendizagem, frente.
31
Porm, para um melhor entendimento da questo, segue a figura, apresentando o
relacionamento dos processos de aprendizagem, da trajetria de acumulao de competncias
tecnolgicas e da melhoria na performance:
Processo de
Aprendizagem:
Variedade
Intensidade
Funcionamento
Interao
Grfico 3.5.1
Trajetria de
Acumulao
de Competncia
Tecnolgica
Melhoria da
Performance
Operacional
3.5.2 TRAJETRIA DE ACUMULAO DE COMPETNCIAS TECNOLGICAS
Observa-se o modo como a trajetria de acumulao de competncias tecnolgicas, em
pases em industrializao, segue. Inevitavelmente se diferencia de empresa para empresa, pois
algumas variveis interferem no rumo dessa trajetria. A competncia tecnolgica acumula-se
em diferentes direes e a diferentes taxas (Figueiredo, 2000b: l). Os processos de
aprendizagem descritos a seguir tm relevncia mais significativa que as demais variveis.
Essas variveis podem ser representadas atravs do grfico:
Grfico 3.5.2
Treajetoriea de
acumulacao
tecnologicliI
Processos
Poltica industrial
Poltica governamental
32
A questo do acmulo de competncias tecnolgicas tem sido abordada por diversos
autores. Embora alguns deles tenham seu foco nos pases desenvolvidos, suas obras so de
grande relevncia e auxiliam no entendimento da questo, tambm em pases em
industrializao.
Prahalad & Hamel ( 1990) definiram como Competncia essencial, ou "Core
competences ", o conjunto de habilidades e tecnologias inerentes empresa. No uma
habilidade ou tecnologia isolada, mas sim um conjunto de habilidades, rotinas, processos que
diferenciam a empresa das demais e que proporcionam a base da capacidade competitiva das
empresas e de uma vantagem competitiva sustentvel.
A integrao a marca da competncia essencial, pois ela representa a soma do
aprendizado de todos os conjuntos de habilidades, tanto em nvel individual quanto em nvel
organizacional. O conhecimento especfico de um determinado funcionrio ou executivo no
representa uma competncia essencial.
A competncia essencial proporciona ao cliente um beneficio valioso, seja na
diminuio do custo ou na diferenciao do produto. Por isso, elas representam uma
diferenciao entre os concorrentes, pois so individuais de cada empresa e no podem ser
transferidas ou copiadas. Como so construdas dentro das empresas, envolvem uma
importante dimenso tcita. Elas so as portas para as oportunidades futuras, pois so as bases
para as inovaes e para o desenvolvimento de novos produtos.
A sustentabilidade da vantagem competitiva no mercado em longo prazo, segundo
Prahalad & Hamel, tambm funo das competncias essenciais desenvolvidas pela
empresas, pois elas abrem as portas para as oportunidades do amanh. A vantagem competitiva
no deve ser analisada em termos de um produto ou servio, mas sim da empresa como um
todo. Produtos so a manifestao das capacidades; a capacidade essencial da empresa pode se
transformar em uma grande variedade de produtos garantindo, assim, a manuteno da posio
da empresa no mercado futuro.
33
Utilizando a cultura tecnolgica como fator de fixao e consolidao do conhecimento
na empresa, a organizao estar apta a desenvolver novos padres de prestao de servio
para ter condies de atuar num mercado com regras impostas pela Agncia Reguladora-
ANATEL- e pela concorrncia, agora introduzida no setor.
3.6 GEST O DE PRESTAO DE SERVIO NAS ORGANIZAES DE
TELECOMUNICAES SEGUNDO OS NOVOS PADRES.
Atualmente, as organizaes vm passando por profundas mudanas, ocorrendo sob o
patrocnio de uma nova trajetria de inovao tecnolgica, e um novo modo de organizar a
prestao de servio. A nova maneira de organizao da prestao de servio e do trabalho
ampara-se na busca do modelo de gesto empresarial, destacando-se a flexibilizao interna e
externa empresa, com foco na evoluo cientfico-tcnico, globalizao da economia e
valorizao da cidadania. (Tenrio, 2000: 162).
A evoluo das telecomunicaes incrementada pela aplicao da fibra tica, pelo
desenvolvimento e utilizao dos sistemas digitais, que proporcionam uma velocidade e
confiabilidade nas telecomunicaes, principalmente na transmisso de dados, confronta-se
com a lgica da organizao, tanto sob o aspecto do gerenciamento dos recursos como de tratar
os seus valores, sua racionalidade substantiva. Este salto tecnolgico tem causado forte
impacto nas organizaes de telecomunicaes. Toda organizao deve lidar com a velocidade
das mudanas, a imprevisibilidade adere a toda estrutura. A rapidez da evoluo tecnolgica e
sua aplicao na planta de telecomunicaes provocam reaes bruscas e irregulares e, de certa
forma, elimina antigas regras bsicas, fazendo com que os empregados no confiem nas rotinas
pr-existentes como o faziam no passado.(Tofler; 1997: 1 08 e 109).
Torna-se oportuno definir os novos padres de produo requeridos por essa inovao
tecnolgica. Esses novos padres podem ser entendidos como o que se denomina de
34
flexibilizao organizacional. Essa diferenciao integrada da Organizao da prestao do
servio pode ser vista como o direcionamento das organizaes para uma atuao em funo
das demandas diversificadas do mercado e no mais sob a prestao do servio em massa.
(Tofler, 1997:74).
Analisando o cenrio, os concorrentes, a demanda individualizada e o esforo da
TELEMAR no sentido de desenvolver a tecnologia para a prestao do servio diferenciado,
evolui-se para a urgncia da despadronizao. A flexibilizao requer, tambm, a
reorganizao do trabalho, levando o trabalhador da especializao qualificao verstil. O
instalador de terminais telefnicos da TELEMAR transforma-se num detector de
oportunidades ao contactar-se diretamente com o cliente. Observa suas necessidades e sugere
produtos e servios, em suma: no se limita a instalar um terminal telefnico. Em suas
observaes de visita, aponta as necessidades dos clientes, sendo suas recomendaes
direcionadas para a rea comercial e toda uma organizao de prestao de servio
mobilizada no atendimento individual.(Gubman; 1999:61).
A reivindicao do trabalhador na tomada de deciso, fortalecendo a sua relao com a
empresa, participando efetivamente do estabelecimento de metas e recebendo bnus atravs de
um sistema de participao nos resultados e sua conscincia social do trabalho, possibilitar
incorporar a qualificao necessria para tom-lo verstil e contribuir para produzir de modo a
atender s demandas diversificadas de mercado, s necessidades dos clientes e aos interesses
dos acionistas. (Gubman; 1999:73).
3.6.1 DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PADRES DE PRESTAO DE
SERVIO NA TELEMAR
A evoluo cientfica, a globalizao da economia e a valorizao da cidadania so
freqentemente apontadas como os fatores propulsores da transformao dos padres de
35
prestao de servio. Esses fatores sero analisados, bem como as suas influncias nos novos
padres da TELEMAR. A inovao dos equipamentos de base microeletrnicas, somadas ao
avano dos programas de informtica e aliados qualidade dos materiais de alta definio na
transmisso de dados (fibra-tica e sistema digital); isto proporciona uma velocidade no acesso
informao e influenciam fortemente a gesto da organizao e do trabalho. Essa proliferao
de recursos tecnolgicos acelera a flexibilizao da prestao de servio nas organizaes.
(Tenrio; 2000: 169).
Os padres de prestao de servio fundados em tecnologia visam a atender s
demandas individuais, promovem uma transio da produo fabril em massa para um novo
sistema de prestao "artesanal", alicerado na informao e na tecnologia, resultando em bens
e servios indiv,idualizados, diferentemente do passado onde resultaria em prestao de servio
em massa. (Tofler; 1997:128).
Um outro fator importante a considerar sob o aspecto da organizao da prestao de
servio a globalizao da economia, que influencia a gesto atravs da implantao de
tecnologias de base micro eletrnicas e na gesto de pessoal com a utilizao do uso intenso de
mo-de-obra qualificada, ecltica e comprometida com os objetivos da empresa. Para a
TELEMAR, a globalizao impulsiona o seu desenvolvimento, tanto em relao s tecnologias
superavanadas, que proporcionam velocidade de acesso nas comunicaes, quanto ao
mercado mundial que permitir participar do segmento das comunicaes internacionais.
(Tenrio; 2000: 169).
O terceiro fator a considerar o de valorizao da cidadania, onde o trabalhador deve
participar ativamente nas organizaes e na sociedade, decidindo o seu destino social nas
escolas democrticas e, tambm, como consumidor. Desta forma, a influncia dos fatores, que
definiram os novos padres de produo da TELEMAR, conduz a um modelo onde surge a
necessidade de se investir no conhecimento, difundir esse conhecimento, a agir em espaos
globalizados, a partir das aes locais, valorizadas pela cidadania.(Tenrio, 2000: 184).
36
3.6.2 AS POSSIBILIDADES DA TELE MAR A PARTIR DOS NOVOS
PADRES DE PRESTAO DE SERVIO
Para ampliar suas possibilidades a partir dos novos padres, a TELEMAR deve focar o
seu estilo de estratgia, considerando a flexibilizao dos processos e dos mercados de
trabalho, dos produtos e dos padres de consumo, abrangendo elevados ndices de inovao
comercial, tecnologia e organizacional. As anlises de cenrios devem passar por observaes
que influenciaram ou que ainda influenciaro seus negcios e, a partir da, vislumbrar os
cenrios possveis. A considerao que merece destaque que o seu futuro estar mais ligado
ao seu desempenho econmico-financeiro do que ao seu desempenho na produo de bens e
servios. (Tachizawa et aI. 2001)
O desafio da TELEMAR situar-se como uma empresa que compete em um mercado
que evolui velozmente com tecnologias avanadas de ponta. Os novos padres fundamentados
na evoluo tcnica e organizacional proporcionam um grau elevado de possibilidades de
atuao, com a criao de empresas para atender segmentos especficos de mercado e com o
aprimoramento de sua tecnologia atravs de pesquisa e desenvolvimento. As metas de
rentabilidade e o desempenho econmico-financeiro da TELEMAR visam a atingir um
controle aprimorado de custos e a um direcionamento da expanso de oferta de servio de
telecomunicaes, com tecnologia de ponta e com qualidade tcnica. (Tachizawa et aI. 2001)
37
3.7 A ESTRATGIA DE RESULTADOS: O PAPEL DA CONTROLADORIA
Os novos padres de prestao de servio impem uma gesto econmico-financeira
com agilidade, confiabilidade e dotada de um sistema de infonnaes que pennitam ao gestor a
tomada de decises no sentido de alcanar os resultados exigidos pelos acionistas.
Invariavelmente, o conceito de controladoria vincula-se ao de contabilidade e, da,
identifica-se a funo contbil de mensurao de eventos econmicos passados das
organizaes. A controladoria volta-se para a Gesto Econmica das organizaes,
proporcionando uma viso sistmica de todas as demandas de infonnaes internas e externas.
Assim, a controladoria pode ser vista sob a tica conceitual e como rgo
administrativo.
Em relao aos conceitos e metodologia, a controladoria fundamenta-se nas premissas
bsicas: continuidade da organizao; a constante integrao com o seu ambiente; a busca do
resultado econmico como sendo indicador da eficcia empresarial e base para a tomada de
deciso.
Como rgo administrativo, a responsvel pela coordenao dos sistemas de
infonnaes sobre gesto econmica, que proporclOnam aos gestores as condies para
alcanar a otimizao do resultado econmico.
Desta fonna, a misso da controladoria : "Assegurar a Otimizao do Resultado
Econmico da Organizao" (Catelli,1999:372).
Nas aes e instrumentos utilizados, a controladoria prima por proporcionar a
mensurao correta do resultado dos eventos, atravs de modelos de mensurao, claramente,
definidos. Assim, um dos seus princpios assegurar a infonnao aos gestores de fonna gil,
utilizando modelo de infonnao de conhecimento de todos.
38
Dentre sua funes, destacam-se a gesto do sistema de informaes; a elaborao e
anlise do desempenho econmico das reas e da empresa toda; monitoramento dos desvios
oramentrios; elaborao de modelos de deciso para diversos eventos econmicos.
Destaca-se tambm o atendimento s demandas dos agentes externos, constituindo-se
como representante legal da empresa. Em relao s legislaes; analisar e mensurar o impacto
delas no resultado econmico da empresa.
A eficcia da controladoria depende, fundamentalmente, da cultura da organizao na gesto
pelo resultado econmico, que contribuir para definir o modelo como a empresa ser
conduzida.(Catelli; 1999).
39
4. Um Programa de Melhoria de Resultados na Telemar Norte Leste S/A- O CASO
TELEMAR
o presente captulo tem por objetivo analisar o caso da Telemar, empresa de grande
porte (mais de 12.000 funcionrios) do setor de telecomunicaes, que passou profundos
processos de reestruturao na prestao de servio nos ltimos anos. O estudo do caso foi
escolhido devido relevncia de tais processos ocorridos na dcada de 90, enfatizando as suas
aes na busca de resultados apoiados numa participao preponderante de seus empregados,
com a utilizao de uma ferramenta gerencial eficaz.
4.1 Caracterizao da Empresa
A Telemar Norte Leste SI A - TELEMAR- uma empresa concessionria dos servios
de telecomunicaes na regio I: Sudeste e Norte, abrangendo 16 estados: Rio de Janeiro,
Minas Gerais, Esprito Santo, Bahia, Sergipe, Alagoas, Pernambuco, Paraba, Rio Grande do
Norte, Cear, Piau, Maranho, Par, Amap, Amazonas e Roraima. A concesso da Telemar
foi obtida atravs de leilo de privatizao do Sistema Telebrs, ocorrido em 29 de julho 1998.
A Telemar uma empresa de capital 100% nacional, sendo o seu controle acionrio atual
conforme a tabela abaixo:
Acionistas Participao %
BNDESPAR 25,00
Andrade Gutierrez Participaes SI A 10,98
Maal 10,36
Brasil Veculos 10,05
Companhia de Seguros do Brasil 10,05
Inepar 9,71
Fiago 9,68
Outros 14,17
TOTAL 100,00
Tabela 4.1 Fonte: BrasIl On Lme: 30107/1998
40
A Telemar a maior empresa de telecomunicaes do Brasil com um total de 18,0
(dezoito) milhes de terminais telefnicos instalados, atendendo a uma rea geogrfica
correspondente a 64% do territrio brasileiro e a 92 milhes de brasileiros. Entre os 92 milhes
de brasileiros atendidos pela Telemar existem 79 tribos indgenas, sendo que 13 tribos tm
terminais individuais.A sua planta de telecomunicaes possui as seguintes caractersticas:
3 11.610 localidades atendidas;
4 860 antenas satlites instaladas em localidades onde no h possibilidades de acesso por
rdio ou fibra ptica;
5 724 mil TUPs (Telefones de Uso Pblico) instalados;
6 97% da rede de telecomunicaes digitalizada.
A gesto Telemar est descentralizada em 5 (cinco) diretorias regionais, com as
respectivas filiais agregadas s diretorias regionais, a saber:
7 Regional Rio de Janeiro: Filial Rio de Janeiro;
8 Regional Minas Gerais: Filiais Minas Gerais e Esprito Santo;
9 Regional Bahia: Filiais Bahia, Sergipe e Alagoas;
10 Regional Pernambuco: Filiais Pernambuco, Paraba e Rio Grande do Norte;
11 Regional Cear: Filiais Cear, Piau, Maranho, Par, Amap, Amazonas e Roraima.
Aps a privatizao, a empresa passou por uma grande reestruturao administrativa e
processual. Seu efetivo de pessoal reduziu de 28.000 para os atuais 12.000 empregados; e
implantou sistemas operacionais padronizados nas 16 filiais, centralizando-os na matriz,
localizada na cidade do Rio de Janeiro. O atual estilo de gesto da empresa a independncia
de ao das filiais, as quais possuem metas de resultados individualizadas. Estas metas so
estabelecidas pelo ncleo diretivo da matriz.
41
4.2. O Programa Placar 2000
No ano de 2000, a Te1emar lanou um desafio aos seus funcionrios com a instituio
do Programa de Participao nos Resultados. O programa foi extensivo s 16 filiais que
compem a sua rea de concesso. Este programa foi denominado de PLACAR 2000. Puderam
participar do Programa os funcionrios da Telemar que estivessem nas condies:
Todos os funcionrios que trabalhassem na empresa, no ano de 2000, por um
perodo mnimo de 08 (oito meses) e com contrato de trabalho vigorando em 31 de
dezembro de 2000;
Os trainees que tivessem cargo especfico na Telemar at 31 de dezembro de 2000;
Os funcionrios desligados entre 31 de dezembro de 2000 e a data de pagamento do
PLACAR 2000 tiveram direito participao integral ou proporcional, desde que
cumprissem os critrios mencionados anteriormente.
Todas as orientaes e explicaes sobre a participao dos empregados, o alcance das
metas e a consecuo dos pontos e por conseqncia o bnus foram divulgados a todos os
empregados atravs da distribuio da "Cartilha Placar 2000".
Para auferir o bnus de participao nos resultados, foram estabelecidas as metas do
programa. Essas metas dividiam-se em: condicionante e indicadoras.
Meta condicionante = a meta que a filial deveria atingir ao longo do ano. Atingida a
meta, o passo a seguir seriam as metas indicadoras;
Metas indicadoras = constituam-se nas metas estratgicas, de acompanhamento
mensal. Elas determinavam o valor de pagamento do PLACAR 2000;
Pontuao:
42
Cada meta indicadora possua um nmero especfico de pontos. Uma vez atingidos
todos os objetivos de crescimento, cada filial estaria somando 1.000 pontos.
O mnimo que se esperava para obteno de pontos era cumprir 80% dos
objetivos de crescimento estabelecidos pela Empresa.
A pontuao poderia chegar a at 100% ou ultrapassar esse percentual se todas
as metas fossem atingidas e superadas.
Meta condicionante = valor do EBITDA
Metas indicadoras
Meta Peso Pontos
1. Crescimento de receita lquida 25% 250
2. Crescimento do grau de satisfao dos clientes 10% 100
3. Margem de EBITDA da filial 45% 450
4. Margem de EBITDA corporativa 20% 200
5. Metas Anatel (meta redutora) At - 10% do total de pontos obtidos
Tabela 4.2
Cada meta indicadora tinha um limite superior a 150% de evoluo, ex: crescimento da
receita lquida, mximo = 375 pontos.
4.2.1- Crescimento de Receita Lquida
O crescimento da receita lquida de 2000 teve como referncia a evoluo em relao
receita de 1999.
Forma de medio = os relatrios financeiros foram consolidados/auditados e
os resultados referentes ao ano 2000 foram divulgados para toda empresa e para
43
O mercado. Estes resultados foram comparados aos contidos nos relatrios de
1999 para meta de crescimento de receita lquida.
4.2.2 - Crescimento de Satisfao de Clientes
o objetivo maior era satisfazer o cliente da Telemar. Para saber corno estava sendo
reconhecido por ele, foram realizadas pesquisas peridicas que forneciam uma idia bem
aproximada do que ele gostaria de receber da Telemar. Os resultados das pesquisas realizadas
pela rea de marketing ajudavam a direcionar ou redirecionar os esforos dirios nessa relao
com o mercado.
Forma de medio = A pesquisa de satisfao de clientes foi realizada entre
dezembro/2000 e janeiro/200 1 pela rea de marketing corporativo. Essa pesquisa
realizada todos os anos, o que permite efetuar comparaes entre os resultados e
verificar o crescimento de satisfao dos clientes.
4.2.3 - Margem de EBITDA da fIlial E.S.
- Este indicador equivalia ao resultado obtido atravs da frmula:
MARGEM DE EBITDA = EBITDA DA FILIAL E.S.
RECEITA LQUIDA (EX-INTERCONEXO)
Onde:
Receita Lquida (ex-interconexo) = Receita Lquida da Filial-ES menos os custos de
interconexo
Ex-interconexo = significa que foram deduzidos todos os custos de interconexo, ou
seja, aquilo que a Telemar-ES pagou pelo uso de redes/servios de outras empresas de
telecomunicaes.
44
EBITDA = lucro antes de juros, impostos, depreciaes e amortizaes.
Forma de medio = os relatrios financeiros foram consolidados/auditados, e os
resultados referentes ao ano 2000 foram divulgados para toda a Telemar-ES e para o
mercado.
4.2.4 - Margem de EBITDA Corporativo
Este indicador equivalia ao resultado obtido atravs da frmula:
MARGEM DE EBITDA = EBITDA CORPORATIVO
RECEITA LQUIDA (EX-INTERCONEXO)
Onde:
Receita Lquida (ex-interconexo) = receita lquida corporativa, equivalente s receitas
das 16 filiais, menos os custos de interconexo.
Ex-interconexo = significa que foram deduzidos todos os custos de interconexo, ou
seja, aquilo que as 16 filiais pagaram pelo uso de redes/servios de outras empresas de
telecomunicaes.
EBITDA = lucro antes de juros, impostos, depreciaes e amortizaes.
Forma de medio = os relatrios financeiros foram consolidados/auditados, e os
resultados referentes ao ano 2000 foram divulgados para toda a Telemar e para o
mercado.
45
4.2.5 - Metas Anatel
Para medir o PLACAR 2000, foram selecionados dez indicadores de qualidade da
ANATEL. Se fossem atingidas todas as metas, a Telemar-ES estaria nos padres de qualidade
desejados e no perderia pontos. Para cada indicador de qualidade no cumprido seria abatido
1 % do total de pontos obtidos pela Telemar-ES.
Os dez indicadores de qualidade foram os seguintes:
Solicitao de reparo por 100 acessos
Acesso = o conjunto de meios fisicos e lgicos pelos quais um usurio
conectado a uma rede de telecomunicaes;
Solicitao de reparo por 100 TUPs;
TUP = Telefone de Uso Pblico.
Atendimento de solicitao de reparo residencial em 24 horas;
Taxa de completamento de chamadas locais noturnas;
Taxa de completamento de chamadas interurbanas noturnas;
Terminais Instalados;
TUPs instalados;
Atendimento do callcenter/ chamadas em at 10 segundos;
Reclamaes de erro em conta por 1.000 contas;
Nmero de dias para mudana de endereo residencial.
4.3. O Pagamento do Bnus
Aps o cumprimento da meta condicionante e se o resultado das metas indicadoras
totalizassem, no mnimo, 675 pontos, a Telemar pagaria um valor correspondente em salrios.
Assim, atingindo 675 pontos, cada trabalhador obteria de bnus 1 (um) salrio; se atingisse
1.000 pontos, obteria um salrio e meio, conforme a Tabela Progressiva a seguir:
46
Pontos Salrios
<(
675 O
675 1,00
700 1,04
750 1,12
800 1,19
850 1,27
900 1,35
950 1,42
1.000 1,50
1.010 1,52
1.020 1,53
1.030 1,55
1.040 1,56
1.050 1,58
1.060 1,59
1.070 1,61
1.080 1,62
1.090 1,64
1.100 1,65
~ 1.100 Linear
Tabela 4.3
A partir de 1. 000 pontos, para cada 100 pontos, tem-se 0,15 salrios a mais, podendo
chegar a at 2,25 salrios.
4.4. A Concepo da Estratgia
Aps o lanamento do Placar 2000, ocorreu um momento de inrcia na realizao do
conjunto de atividades, porque era preciso desenvolver um programa de ao que motivasse
(envolvesse e obtivesse dos funcionrios da Telemar-ES) o compromisso para atingir as metas
do Placar 2000. Nos momentos que antecedem a criao de uma estratgia, ocorrem situaes
onde afloram grandes idias, esforos isolados dos funcionrios, questionamentos sobre o que
fazer e como agir. Estes momentos de inrcia, porque no se sente a evoluo das atividades,
so muito criativos, nele proliferam as sugestes. Enfim, so momentos nicos e necessria
muita acuidade para que no se percam idias exeqveis, que a princpio, parecem absurdas.
47
Vencido o momento de inrcia, surge no grupo encarregado de planejar a estratgia,
uma vontade de criar um plano de ao fundamentado em idias, sugestes, experincias
vividas em programas semelhantes.
Para o plano de ao do Placar 2000, constituiu-se um grupo composto por cinco
funcionrios, constitudo de gerentes e especialistas, oriundos das Coordenaes de
Planejamento Estratgico, Recursos Humanos e Controladoria e visava a encontrar uma
soluo para o problema que se apresentava: como envolver, motivar e obter o
comprometimento do efetivo da Telemar-ES para cumprir as metas do Placar 2000?
A soluo encontrada pelo grupo foi de uma abrangncia mltipla; primeiro com a
criao de um slogan que identificasse o programa de metas e despertassem as foras
intrinsecas motivadoras do alcance dos resultados. O slogan foi: "EBITDA NO SANGUE,
DINHEIRO NO BOLSO".
O passo seguinte foi o entendimento pleno de cada meta do PLACAR 2000, logo foi o
desenvolvimento do treinamento, com a metodologia, os temas, contedo, a programao das
palestras e a seleo dos instrutores. Na programao das palestras, alguns cuidados adotados
merecem ser destacados: 1 0) Os instrutores deslocavam-se para o local de trabalho dos
participantes; 2) O horrio das palestras era no incio do expediente; 3) Os exemplos de
reduo de custos eram apropriadamente escolhidos em funo do tipo de trabalho que a turma
dos participantes exercia, exemplo: rea de manuteno, operao, rede, rea comercial; 4)
Finalmente, o perodo total do treinamento foi de 10 (dez) dias, para que a novidade do
programa despertasse a curiosidade e envolvesse o maior nmero possvel de empregados.
O programa pode ser resumido em seus tpicos, a saber:
Divulgao do PLACAR 2000 para todos os funcionrios da Telemar-ES;
Criao dos Agentes EBITDA;
Estabelecimento de um cronograma de reunies de avaliao de resultados;
Criao dos Grupos Temticos;
48
Divulgao peridica do cumprimento de metas.
4.4.1 Divulgao do PLACAR 2000
Foi traado um programa de treinamento explicando, detalhadamente, todas as metas
que constituam o PLACAR 2000. O foco principal desse treinamento foi explicar aos
funcionrios o conceito do EBITDA; primeiramente, por ser um elemento novo na avaliao de
desempenho da empresa, mas tambm por ser a meta condicionante para se chegar s metas
indicadoras e, da, obteno dos pontos que comporiam o resultado. Era explicado no
treinamento o impacto que uma simples economia, como gastos de material de escritrio,
consumo de gua e energia eltrica, gastos de combustveis, viagens com pernoite, etc.,
significavam na reduo do EBITDA e, da, num maior nmero de pontos alcanados. Um
outro tpico, que constou do programa, foi o que o bnus de um salrio causaria de beneficios
nas finanas de cada funcionrio. Observa-se que existe um tratamento especfico, regido pela
Lei 10.10112000 que regula o tema, onde se destacam as vantagens fiscais que a lei
proporciona, entre elas, a iseno de encargos sociais e deduo com despesas no imposto de
renda, e, ainda, a no integralizao ao salrio. Para o empregado s ocorre o desconto do
imposto de renda.
O Programa de divulgao do PLACAR 2000 foi dirigido a todos os setores da
Telemar-ES. A equipe de treinamento composta de funcionrios da Controladoria,
Planejamento Estratgico e Recursos Humanos deslocava-se para a rea de trabalho dos
funcionrios, previamente agendado e efetuava as palestras de treinamento no incio do
expediente.
Foram treinados 63%(sessenta e trs porcento) do efetivo da Telemar-ES.
49
4.4.2 Criao dos Agentes EBITDA
F oi designado, em cada coordenao da empresa, um funcionrio responsvel pela
anlise dos lanamentos contbeis nas contas que compem o centro de custo de sua
coordenao. Assim, aps um treinamento especfico ministrado pela Coordenao de
Controladoria, o funcionrio estava habilitado a analisar as realizaes de despesas versus o
oramento e detectar as distores.
Este funcionrio designado em cada coordenao recebeu o ttulo de "Agente EBITDA". Os
Agentes EBITDA receberam o apelido de "Andirs", que em tupi-guarani significa morcego,
ou seja, procuravam extrair todo o sangue das despesas inoportunas, eliminando-as.
Cabe uma explanao sobre o uso de palavras da lngua tupi-guarani no programa,
motivacional para o cumprimento de metas do PLACAR 2000. Com a comemorao dos 500
anos do descobrimento do Brasil, comeou a circular na Internet um pequeno dicionrio de
tupi-guarani/portugus, o fato despertou a ateno pela descoberta do significado de palavras
em tupi-guarani que fazem parte do nosso vocabulrio cotidiano.
Assim, os grupos temticos, que sero abordados mais adiante, receberam nomes tupi-
guaranis. Esta identificao de um grupo de trabalho, ou um tipo de atividade com
denominao em tupi-guarani, despertava a curiosidade; seguia-se a explicao da palavra;
aprendia-se o significado e colaborava para o envolvimento dos funcionrios. Esta qumica
contribuiu em muito para motivar os funcionrios no cumprimento das metas do PLACAR
2000.
Os Agentes EBITDA foram fundamentais para a implantao do Programa Placar 2000.
4.4.3 Estabelecimento de um Cronograma de Reunies Para Avaliao de
Resultados.
50
Foi estabelecido um cronograma de reunies para avaliao dos resultados, sendo que
na fase de implantao do Programa, nos dois meses iniciais, estas reunies eram semanais.
Aps a fase de implantao, as reunies passaram a ser quinzenais.
Nestas reunies, os participantes convocados eram os coordenadores de cada rea de
trabalho: administrativa, financeira, operacional, manuteno, comercial, recursos humanos,
etc, e os Agentes EBITDA das reas mencionadas. Alm destes, a reunio era aberta
participao de qualquer funcionrio da Telemar-ES.
4.4.4 Criao dos Grupos Temticos
Aps as fases de lanamento do Programa do Placar 2000 e da implantao, que
ocorreu nos dois primeiros meses, foram criados 3 grupos temticos, para concentrar os
esforos nos maiores ofensores do EBITDA. Os componentes dos grupos eram empregados
oriundos dos centros de custos onde realizavam as despesas, por serem conhecedores da
natureza delas, sabiam o que provocava um gasto elevado, no orado, conhecendo assim a
natureza do desvio. O mais importante que esses empregados, por trabalharem na rea de
execuo dos servios, apontavam sugestes exeqveis de melhoria. Assim, as reunies dos
grupos temticos constituam-se em oportunidades e local apropriado para acolher as sugestes
de melhoria que significassem reduo de despesas. Em cada grupo temtico, havia um
representante da controladoria. Os grupos reuniam-se semanalmente, para avaliar as sugestes,
depurando-as e implantando-as. Os resultados eram levados reunio plenria de avaliao de
resultados do Programa Placar 2000.0s grupos criados foram:
5 Custos dos servios prestados = CSP;
6 Despesas de comercializao = DECOM;
7 Despesas Gerais e Administrativas = DGA.
Custos dos Servios Prestados - CSP
Grupo "AOND"
51
AOND significa: coruja em tupi-guarani, e esta designao era para
identificar que o grupo estaria sempre de olhos abertos para os desvios
de oramento e despesas no previstas.
Os Custos dos Servios Prestados referem-se aos servios voltados para
atividade fim da empresa.
Desafio do Grupo:
"Ter o menor Custo de Servio Prestado (CSP) por Terminal em Servio (TS)
da TELEMAR".
Meta: CSP - R$ 18,00
T.S.
Identificar os gastos indiretos e transform-los em diretos, conhecendo os
critrios de rateio.
Despesas de Comercializao - DECOM
As despesas de comercializao referem-se a todas as despesas que a empresa
realiza para comercializar seus produtos e servios.
GrupoANAJ
ANAJ significa: gavio em tupi-guarani, e esta designao indicava
que o grupo usando o instinto da ave pegaria todos os desvios do
oramento e despesas no previstas.
Desafio do Grupo:
52
"Ter a menor Despesa de Comercializao (DECOM) por Terminal em Servio
(TS) da TELEMAR".
Meta: DECOM - R$ 4,00
TS
Despesas Gerais e Administrativas - DGA
As despesas gerais e administrativas referem-se aos gastos com servios de
limpeza, segurana, manuteno predial, veculos, energia eltrica, dentre
outras.
Grupo APOENA
APOENA em tupi-guarani significa aquele que enxerga longe.
Desafio do Grupo:
"Ter o menor Custo de Despesas Gerais e Administrativas (DGA) por Terminal
em Servio (TS) da TELEMAR".
Meta: DGA = R$ 3,37
T.S.
Analisar a composio dos Grupos de Despesas Administrativas: Pessoal,
Servio de Terceiros, rateio matriz e outros, procurando conhecer
detalhadamente a natureza das despesas e os seus desvios.
A criao desses grupos temticos, alm de atuar nos ofensores do EBITDA, serviu
para motivar a continuidade do Programa porque proporcionou a eliminao de despesas e
aprimoramento do resultado do PLACAR 2000.
53
4.4.5 Divulgao Peridica dos Resultados
medida que evoluam os esforos de correo das distores entre o orado versus
realizado, nas contas de despesas e nos respectivos centros de custo, os resultados comearam a
surgir na pontuao e conseqentemente no PLACAR 2000. Esses resultados eram divulgados,
mensalmente, na Telemar-ES, por meio das placas de "Gesto Vista".
4.5. O Impacto do Programa
Ao se planejar uma estratgia de implantao de um programa de cumprimento de
metas, aspira-se conseguir bons resultados, envolver pessoas, motiv-las, e que se cumpra o
pretendido. O resultado do Programa de Divulgao e de implantao do PLACAR 2000 foi
algo que no se esperava. O slogan: "EBITDA NO SANGUE, DINHEIRO NO BOLSO" foi
estampado em pontos estratgicos da Telemar-ES, no hall de entrada principal de cada
dependncia, nas salas de reunies, junto aos relgios de ponto e em salas de espera. A
economia nas despesas passou dos discursos ao: os funcionrios passaram a vigiar as
despesas, dos cafezinhos gua que vazava nos banheiros, no exigiam canetas esferogrficas,
porque passaram a compr-las com recursos prprios, questionavam o preo dos folders de
divulgao impressos pela rea de marketing da matriz e rateado para as filiais, questionavam
o custo de aluguel de veculos, uso de txis e despesas de combustvel.
O potencial das foras intrnsecas de uma empresa algo imensurvel, sabe-se da
existncia dessas foras, mas a intensidade delas, quando direcionadas, supera as expectativas.
Alguns casos foram selecionados para comprovar esse potencial mencionado e sero
apresentados por grupo temtico. Aquelas situaes que no se encaixaram nos grupos
temticos, denominaram-se rea Geral:
54
rea Geral
1- Projeto Rdio Digital.
Objetivo: incrementar 500 mil chamadas OK (chamadas OK: ligaes telefnicas
completadas), priorizando as emissoras de Rdio e TV's.
Introduo:
A necessidade de desenvolvimento de um projeto que pudesse captar chamadas OK, no
segmento de rdio e TV's, ocorreu em funo de um problema crnico na Telemar-ES, para
solucionar as perdas de completamento de chamadas nas emissoras de rdio, ou seja, as
ligaes dos ouvintes atendendo aos reclames das emissoras, causando impacto direto nos
indicadores de qualidade exigidos pela ANATEL; alm da convivncia de uma grande evaso
de receitas proveniente das perdas.
Aps a identificao, quantificao e anlise da dimenso do problema, foi necessria a
participao e envolvimento no ambiente das emissoras de rdios com acompanhamento de
programas ao vivo, entrevistas com locutores, diretores, assistentes e sintonia na freqncia de
determinadas rdios, visando ao conhecimento mais aprofundado do processo gerador do
problema. As rdios e TV's promovem ao longo de sua programao a participao dos
ouvintes / telespectadores, estimulando-os a efetuarem ligaes para concorrerem a prmios /
participao ao vivo. Este fato promove avalanches de chamadas "mass calling", registrando
elevadas perdas de chamadas. Seria necessrio grande investimento por parte das emissoras na
criao de estruturas de "call center" para atendimento dos ouvintes / telespectadores, o que
seria invivel.
Constituiu-se um prottipo que foi testado em uma emissora para validao. O software
desenvolvido constitui-se, basicamente, no fornecimento de uma senha, atravs de gravao
55
mecnica, com a voz do prprio locutor do programa, para todo ouvinte que ligar para a
emissora. Com esta senha, ele concorrer a prmios ou ser chamado para participao ao vivo.
Resultados Obtidos
o "Rdio Digital" foi implantado em 11 emissoras e O 1 TV no Esprito santo, produzindo os
resultados:
MS CHAMADASOK RECEIT AS (R$)
Outubro/O O 345.289 24.170,00
Novembro/OO 393.368 27.536,00
Dezembro/OO 387.088 27.096,00
Janeiro/OI 611.569 42.809,00
F evereirolO 1 510.962 35.767,00
Maro/OI 796.080 55.726,00
Abril/OI 1.044.288 73.l00,00
I
i MaiolO1 1.052.046 73.643,00
Junho/OI 576.571 40.360,00
Julho/OI
585.l80 40.963,00
Agosto/OI
1.673.915 ll7.l74,00
Setembro/O 1
918.941 64.326,00
Tabela 4.5
Total de Chamadas OK Out. /00 a Sete /01 = 8.895.297
Ganho Acumulado de Out /00 a Set ./01 = R$ 622.670,00
o prottipo desenvolvido na Telemar-ES tomou-se um produto padronizado
denominado "RDIO DIGITAL", encontrando-se em fase de implantao nas filiais de Minas
Gerais, Rio de Janeiro, Bahia, Piau, Amazonas, Par e Paraba.
56
2- Planto na Controladoria
Descobriu-se uma quantidade elevada de lanamentos contbeis indevidos motivados
pelo desconhecimento do tipo de despesa ou do Centro de Custo. Criou-se um planto para
esclarecer estas dvidas, gerando com isto melhor identificao das despesas. Foi divulgado
um nmero de telefone interno, onde atendia um contador, que prestava esclarecimentos sobre
as dvidas relativas a lanamentos nas contas de despesas apropriadas e os respectivos centros
de custos.
3- Recuperao de Crditos
Sensibilizados com a divulgao das aes individuais no cumprimento de metas, um
grupo de funcionrias da loja de atendimento ao pblico, de posse da relao mensal dos
telefones para serem retirados definitivamente (o que ocorre devido falta de pagamento por
mais de 90 dias - Art. 70 do Regulamento do Servio Telefnico Fixo Comutado), ligava para
o assinante dizendo que a Telemar estava proporcionando a ele a ltima oportunidade para no
perder a linha telefnica e propunha um parcelamento do dbito. Esta atitude traduzia dois
sentidos: primeiramente, uma alegria do assinante com a ltima oportunidade para no perder a
linha telefnica e, para a Telemar-ES, representou uma recuperao em caixa, de maio a
dezembro de 2000, de Dois milhes e quatrocentos e cinco mil reais.
b) Desempenho nos Grupos Temticos
b.I - Custo do Servio Prestado - CSP
A anlise central do grupo consistiu em identificar todos os gastos incidentes sobre cada
centro de custo, com uma ateno especial nos contratos de prestao de servios,
questionando, em cada um deles, a natureza e objeto. Alguns exemplos so notveis:
57
(i) Fotografia de contadores eletro-mecnicos.
Os contadores eletro-mecnicos constituem-se num dispositivo usado nas centrais de
comutao analgica com a finalidade de efetuar a tarifao, atravs de pulso, de
chamadas locais e regionais.
O contrato previa um faturamento mnimo. Ocorre que com a digitalizao da planta,
atualmente em tomo de 90%, este tipo de fotografia tende ao desaparecimento, uma vez
que ela se presta para centrais analgicas.
(ii) Contrato de manuteno em centrais.
Verificaram-se todas as centrais que foram desativadas, eliminando-as dos contratos.
Houve tambm uma quebra de paradigma para a limpeza das centrais, o que era feito
regularmente pela empresa de limpeza. Isto passou a ser feito, esporadicamente, por
ocasio da visita de manuteno, quando se levava o encarregado da limpeza na equipe
de manuteno, eliminando-se, desta forma, a limpeza regular peridica.
(iii) Contrato de Veculos
Anlise do contrato, buscando identificar a necessidade do tipo de veculo, leve ou
pesado, para cada situao da manuteno da rede.
Identificao dos veculos que serviam expanso, portanto rea de investimento, da
rea de manuteno, o que elevava o CSP.
b.2 - Despesas Gerais e Administrativas - DGA
A empresa resolveu colocar venda o Edificio Sede, localizado em rea nobre de
Vitria, transferindo o pessoal da rea administrativa para o Centro da cidade, no imvel onde
existe a Central-Me da Telemar-ES. Alm de desimobilizar, traduzindo em caixa o valor do
prdio, algo em tomo de 8 (oito) milhes de reais, o argumento utilizado para convencimento
aos empregados foi o custo de manuteno e impostos que mensalmente significavam 84 mil
58
reais, em um ano algo em tomo de I milho de reais, o que melhoraria o desempenho de nossas
metas.
(i)- Despesa com o uso de txi
As despesas com o uso de txi representavam onze mil reais, mensalmente. A
divulgao deste nmero foi o fator suficiente para motivar o uso solidrio de txi e utilizao
de nibus, reduzindo esta despesa para mil reais mensais.
(ii)- Centrais de Impresso de Cpias
Anlise do contrato de impressoras, eliminando-se as impressoras individuais e criando
centrais de cpias com os custos rateados.
A percepo para esse comprometimento com o Programa encontra resposta na soluo
compartilhada do problema, ou seja, nos treinamentos e nas avaliaes, o comit coordenador
sempre difundia que cada funcionrio sabia, na execuo de suas atividades, qual a melhor
forma de economizar, e isto acontecendo melhoraria o EBITDA e, assim, mais pontos no
resultado da Telemar-ES.
4.6. Resultados Alcanados
Ao final do ano de 2000, o desempenho de todas as filiais da Telemar pode ser
verificado na tabela 4.6 a seguir, onde a filial do Esprito Santo posicionou-se em:
Custo do servio prestado (CSP) = 5 lugar;
Despesa de comercializao (Decom) = 8 lugar;
Despesas Gerais e Administrativas = 9lugar;
Todos os custos acima so em relao aos terminais em servio.
Em relao ao valor do EBITDA por terminal em servio ficou em 1 lugar com =
R$37,75/telefone
59
Tabela 4.6 - RESULTADOS ALCANADOS POR ESTADO
EBITDA Por
CSP Por Term.
Decom Por
DGA por Term.
Filial Term. Em Term. em
servio
Em Servio
Servio
em servio
Rio de Janeiro 26,02 25,85 7,12 6,06
Minas Gerais 37,1 16,62 5,07 3,53
Esprito Santo 37,75 20,34 6,31 3,83
Bahia 34,6 21,09 7,13 5,37
Sergipe 27,62 24,11 7,03 6,13
Alagoas 28,22 25,37 7,46 4,77
Pernambuco 35,49 27,98 7,04 4,79
Paraba 35,36 20,78 5,79 4,44
Rio G. do Norte 36,13 23,44 6,32 4,88
Cear
30,59 18,35 3,92 5,36
Piau
30,96 17,4 4,51 3,95
Maranho
30,87 23,5 5,73 4,86
Par
34,28 21,65 4,34 3,47
Amap
25,76 23,88 8,51 3,98
Amazonas
29,87
18,78 4,41 3,27
Roraima
29,03
18,29
6,13 4,43
Grfico 40601
40
35
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O
I
Filiais
:cEBITDA Por Termo Em servio .CSP Por Termo Em Servio C Decom Por Termo em Servio CDGA por Termo em servio
o grfico 4.6.2 a seguir, apresenta o % do EBITDA em relao Receita Lquida de Servios -RLS
- Receita Lquida de Servios - RLS, a Receita Bruta dos Servios de Telecomunicaes
menos os impostos incidentes na Receita Bruta, ou seja: ICMS e Contribuio Social sobre o
Lucro Lquido - CSSL.
70%
60%
5010 ~
!
4010 -, .,-.
I ~
3010
2010
10%
0%
Grfico 4.6.2
% DA RLS
"- '
r
o;
o,
.
. ;
60
RR NR] AP AM SE PE CE MA PA BA RN AL PB
PI ES MG
E3Realizado -Valor de Referncia -Valor Telemar
61
1. META CONDICIONANTE META REALIZADO RESULTADO
- EBITDADATELEMAR-ES 183,4 211,5 SIM
(em milhes de reais)
Tabela 4.6.1
2. METAS INDICADORAS META REALIZADO SALARIOS
EM PONTOS EM PONTOS
- Crescimento da receita
lquida de servIos (ex- 250 375
interconexo)
- Crescimento da satisfao
100 55
dos clientes
- Margem de EBITDA DA
450 398
FILIAL (ex-interconexo)
- Margem de EBITDA
200 190
corporativa
- Metas ANATEL At (-10%) O
TOTAL 1018 1,53
Tabela 4.6.2
Comparaes de desempenhos nos Anos 1999 e 2000.
- A principal meta, a condicionante EBITDA da Telemar-ES, fora estimada em 183,4
milhes de reais, e a realizao foi de 211,5 milhes de reais. Houve um crescimento de
36% em valor absoluto se comparado com o valor do EBITDA em 1999, que foi de
155,5 milhes de reais.
Lucro lquido no exerccio de 1999 = 8,412 milhes de reais;
Lucro lquido no exerccio de 2000 = 84,976 milhes de reais;
Houve um crescimento no lucro lquido de 910%, um desempenho que ultrapassou as
expectativas!
No ano de 1999, o bnus pelo cumprimento de metas foi de 1,0 (um) salrio por
funcionrio, no ano de 2000 foi de 1,53 salrio, portanto, um crescimento de 53%.
62
4.7. ESCOLHA DE UMA FERRAMENTA GERENCIAL: O EBITDA
o EBITDA uma eficaz ferramenta gerencial, quando o foco da empresa a gerao
de caixa, alm disso, ele estimula o aumento de receita e exerce um rigoroso controle das
despesas. Utilizando os nmeros do Balano da Telemar - ES (anexo C), ser demonstrado a
seguir a determinao do valor do EBITDA para 2000 e 1999.
Tabela 4.7
2000
1999
Valores em mil reais
1 - Receita Bruta
479.942
358.991
2 - Dedues da Receita
( 117.443 )
( 85.401)
Bruta (Impostos Incidentes)
3 - Receita Lquida 362.499 273.590
4 - Custo do Servio Prestado (CSP) 105.975 68.839
Interconexo 55.918 31.860
Pessoal 15.012 15.362
Materiais 5.583 2.660
Servio de Terceiros 24.931 16.952
Aluguel Seguros 3.583 1.463
Outros 948 542
63
5 - Despesa de Comercializao dos Servios: - (DECOM)
2000 1999
DECOM
33.705 25.360
Pessoal 7.062 8.294
Materiais 1.392 2.943
Servio de Terceiros 5.473 2.785
Publicidade e Propaganda 1.042 3.676
Aluguel Seguros 1.026 8
Perda de Contas a Receber 12.492 7.631
Outros 5.218 23
6 - Despesas Gerais e Administrativas - (DGA)
.DGA 21.781 28.941
Pessoal 6.422 11.879
Materiais 141 769
Servio de Terceiros 4.786 11.397
Taxa de Administrao
3.625 3.722
Aluguel Seguros
369 848
Outros
6.438 326
7 - Outras Receitas Operacionais Liquidas 10.470
5.054
8-EBITDA
211.508 155.504
(Lucro antes dos Juros, Impostos, Depreciao e Amortizao)
64
= Rec. Liquida (3) - CSP (4) - DECOM (5) - DOA (6) + Outras Rec. Operacionais (7)
Analisando os valores do EBITDA, algumas concluses podem ser obtidas:
a) Houve um acrscimo de 36% do EBITDA de 2000: (211.508 mil reais) em relao a 1999:
(155.504 mil reais)
b) A referncia ao EBITDA, normalmente, ocorre em relao ao seu valor relativo, ou seja, o
quanto representa em relao receita lquida. No ano 2000, o EBITDA da Telemar - ES foi
de 58,3% da Receita Lquida, ou seja:
EBITDA 211.508 Mil Reais
=
= 58,3%
Receita Liquida 362.499 Mil Reais
Significando uma gerao de Caixa 58,3% da Receita Lquida, o que se constitui um
indicador de avaliao de desempenho.
c.) Para se atingir a meta do EBITDA, os esforos devem ser dirigidos fortemente para o
aumento da receita, pois o grande facilitador do indicador. Observa-se que a meta absoluta do
EBITDA para 2000 era de 183,4 milhes de reais e o realizado foi de 211,5 milhes de reais.
Esta meta era a condicionante para passar para as metas indicadoras, expressadas em pontos.
d) Em relao ao controle das despesas, a segmentao delas nos mdulos: Custo de Servio
Prestado = CSP; Despesas de Comercializao = DECOM; Despesas Oerais e Administrativas
= DOA, elas permitem um controle bem direcionado, e a utilizao dos gestores atuando em
cada segmento estabelece um compromisso no cumprimento das metas do CSP, DECOM e
DOA. Mas, observa-se a importncia que o oramento para cada segmento de despesa. A
65
elaborao desse oramento deve ocorrer com a participao dos gestores de cada grupo de
despesas, para que eles conheam com detalhes o que a empresa espera na realizao desses
grupos e, tambm, a participao, desde o incio, faz surgir um comprometimento forte desses
gestores. O que se observou na meta EBITDA da Telemar - ES foi a criao da cultura do
controle por segmento: CSP, DECOM e DGA, onde os gestores identificam os principais
ofensores de cada segmento, criando alternativas para se evitar o desvio oramentrio.
4.8. Uma outra ferramenta: EV A (Economic Value Added), para sua utilizao, importante
destacar que o foco deve estar voltado para a criao de valor na empresa.
E-ECONOMIC
V - VALUE
A-ADDED
ECONMICO
VALOR
AGREGADO
O EV A um mtodo de mensurao de desempenho financeiro e de remunerao por
incentivos que cria um novo direcionamento dentro da empresa.
Para implantao do EVA, necessrio identificar as fontes de fornecimento de capital
para a empresa e calcular o custo desse capital. Dimensionado o custo de capital, calcula-se o
montante de capital aplicado no ativo circulante, instalaes e equipamentos; consideram-se,
tambm, outros investimentos como: o treinamento de empregados, pesquisa e
desenvolvimento com o montante de capital dimensionado; aplica-se a taxa do custo de capital.
O resultado fornecer o retomo de capital que ser proporcionado aos scios da empresa. Para
calcular o EV A, basta subtrair o retomo de capital do lucro operacional, aps a incidncia do
imposto de renda. Se o valor encontrado do EV A for positivo, ele estar gerando valor para os
scios. Se o valor do EV A for negativo, ele estar destruindo a riqueza dos scios.(Ross et
al.1997)
4.8.1 Clculo do Eva
Exemplo hipottico de clculo do EVA e a comparao com a utilizao do EBITDA
Lucro operacional Lquido aps os impostos (NOP AT) - Custo do Capital (Custo da
Oportunidade) = EV A
O EVA uma estimativa de Lucro Econmico depois de subtrair todas as despesas
operacionais, inclusive o custo de capital empregado na operao.
- Demonstrao do NOPAT
NOPAT = Net Qperating ~ o f i t After Tax
66
Lucro Operacional Lquido depois dos impostos e da Depreciao. Representa o Lucro
produzido pelo capital empregado na empresa, independente de como o Capital financiado.
Receita - Despesas Operacionais - Depreciao - Impostos = NOP A T
- Clculo do custo mdio ponderado de capital - (W AAC)
A taxa do custo de capital calculada utilizando-se a metodologia do W AAC (Weighted
Average Cost ofCapital), que o custo mdio ponderado de capital, considerado como o custo
de capital da empresa como um todo, sendo interpretado como a taxa de retorno exigida da
empresa para o capital nela aplicado. Para o acionista da empresa, o custo mdio ponderado de
capital (W AAC) o retorno global que a empresa deseja obter sobre os seus ativos para manter
o valor de suas aes.
A frmula para calcular o custo mdio ponderado de capital (W AAC) :
WAAC = (EN) x Re + (DN) x RD (l-Tc)
Onde:
Tc = alquota do imposto de renda de pessoa jurdica;
E = valor de mercado do capital prprio da empresa;
67
D = valor de mercado do capital de terceiros da empresa;
E/V = proporo de capital prprio no financiamento total da empresa (em termos de valor de
mercado);
D/V = proporo de capital de terceiros;
Re = custo de capital prprio;
RD = custo de capital de terceiros;
(Ross et ai. 1997)
Simplificando o clculo do custo mdio ponderado de capital (W AAC), tem-se: o capital da
empresa de $10,000,00, sendo o capital prprio de $9.000,00 e o capital de terceiros
$1.000,00 . O custo de capital prprio de 10% ao ano e o custo de capital de terceiros de
20% ao ano. Este custo j est ajustado economia fiscal do imposto de renda incidente sobre
os juros.
W AAC = capital prprio x custo capital prprio + capital de terceiros x custo de capital de
terceiros;
W AAC = $9 000,00 x 10% + $1.000,00 x 20% = $ 1.100,00;
WAAC = $1 100,00.
WAAC
O valor percentual do W AAC =
Total do Capital da Empresa
$1.100,00
%WAAC=
------------------ = 11 0/0
$10.000,00
Para o exemplo acima, 11 % a taxa de retomo exigida da empresa para o capital nela aplicado.
Calculando o EVA
EV A = NOP AT - Encargo de Capital
NOP AT (Lucro)
Capital
W AAC (Custo de Capital)
Encargo de Capital
$ 1.200,00
$ 10.000,00
11%
$ 1.100,00
EVA = (1.200,00 - 1.100,00)
EVA = 100,00
Foram gerados $ 100,00 a mais do que o requerido, isto EVA.
4.8.2 O que muda do EBITDA para o EVA
Utilizando-se o exemplo anterior, tem-se a determinao do EBITDA e do EV A,
podendo ser verificado com nmeros a distino entre estas ferramentas.
Tabela 4.8.2
Receita Lquida $ 3.500,00
Interconexo $ -350,00
CSP $ -450,00
DC $ -250,00
DOA $ -150,00
Outras Despesas (-)/
Receitas operacionais (+)
$ +100,00
EBITDA
$ 2.400,00
68
69
Depreciao $ -400,00
Lucro antes do I.R $ 2.000,00
IR (40%) $ -800,00
NOPAT $ 1.200,00
Capital $ 10.000,00
Encargo Capital (11 %) $ 1.100,00
EVA $ 100,00
4.8.3 EVA x EBITDA
EVA
o EVA incorpora todos os custos do negcio, inclusive o Custo do capital. Para que
haja aumento de EVA, necessrio que a empresa invista em negcios no apenas lucrativos
(EBITDA positivo), mas tambm em projetos com retornos acima do custo de capital.
EBITDA
o EBITDA apenas uma medida de resultado operacional, no levando em conta o
Capital necessrio para ger-lo. A maneira mais fcil de aumentar o EBITDA investir mais
Capital, mesmo que ele no gere um retomo adequado.
Foco no Aumento do EVA
Algumas empresas possuem EV A positivo, enquanto outras possuem EV A negativo.
Isto significa, independentemente do valor absoluto de onde a empresa comea, deve-se
70
sempre focar no aumento contnuo do EV A. O aumento do EVA, seja a partir de uma base
positiva ou negativa, consistente com o aumento do valor para o acionista.
4.8.4 EVA como Sistema de Gestio de Negcios
O sistema de Gesto tradicional caracteriza-se com a utilizao do Demonstrativo do
resultado do Exerccio - DRE, chegando-se ao lucro lquido apurado, aliado ao controle
oramentrio das despesas.
Ao se analisar um sistema de Gesto tradicional, comparando-o com o sistema de
Gesto EVA, abordam-se os aspectos de desempenho, custo de capital, estratgias, os quais
devem ser observados; tendo como premissa o retomo do capital, o custo da oportunidade e a
concentrao de esforos na busca do objetivo. Com estas consideraes, sero analisadas, a
seguir, as desvantagens do Sistema Tradicional e as vantagens do Sistema de Gesto do Eva:
Desvantagens de um Sistema de Gesto Tradicional



Mltiplas medidas de desempenho;
No considera todo o Custo de Capital;
Estratgias dirigidas pelos oramentos em vez de oramentos dirigidos pelas
estratgias (Curto Prazo);
Falta de um alinhamento claro entre os interesses de Gerentes e Acionistas.
Vantagens do Sistema de Gesto EVA



Enfoque em uma nica medida de desempenho;
Considera o Custo de Capital;
Estende a perspectiva do Gerente na tomada de decises;
71
Alinha os interesses dos Gerentes e Acionistas.
4.8.5 Beneficios do EV A
o EVA atende s expectativas dos acionistas, na medida em que a meta de criao de
valor for atingida, significando que a aplicao de capital na empresa superou a aplicao no
mercado financeiro. Satisfaz aos empregados, porque existe um vnculo do cumprimento da
meta do EV A com a remunerao varivel, assim, podem ser destacados os beneficios do
EVA:
Medida de desempenho nica e alinhada com a criao de valor;
Incorpora o efeito de lucro econmico na tomada de decises operacionais e de
investimento;
Estabelece responsabilidade mais explcita pelo capital investido;
Unifica a "linguagem" utilizada na empresa. O foco em resultado conseguido quando
todos na organizao conscientizam-se de que o objetivo mais importante aumentar o
EVA;
Vincula a remunerao varivel nova medida de desempenho, premiando os
Colaboradores pela melhoria contnua de EVA;
Cria uma cultura de criao de valor que permeia toda a empresa.
4.8.6 Estratgias de Criaio de Valor
Alguns pontos da estratgia de criao de valor na empresa assemelham-se aos da
ferramenta EBITDA, principalmente, em relao aos esforos de aumento de vendas e reduo
de despesas. Outros se direcionam ao melhor uso do capital imobilizado, a se concentram os
esforos de alienao de ativos depreciados e redirecionamento do capital imobilizado para
72
projetos, cuja taxa de retomo situa-se em um patamar superior ao custo do capital. Algumas
dessas so evidenciadas a seguir:
Melhorar o Retorno sobre Capital (Impacto no NOPAT). Aumentar vendas e
reduzir custos;
Reduzir o Custo de Capital: buscar a estrutura tima de capital;
Realocar Capital (Impacto no CAPITAL): vender ativos que no geram retomo
adequado aumentando a eficincia no uso do capital;
Crescer (Impacto no CAPITAL) : investir em projetos que geram retomo acima do
custo de capital
o EV A foi introduzido na Telemar como um novo Sistema de Gesto. Seu principal
objetivo fazer com que os profissionais da Telemar tomem melhores decises, passando a
pensar, agir e serem remunerados como se fossem acionistas da empresa. O EVA uma
medida superior ao EBITDA, porque inclui todos os custos do negcio, inclusive o Custo de
Capital, e est relacionado criao de valor. A partir de 2001, o desempenho da empresa foi
medido atravs do EVA, e no somente atravs do EBITDA.
Apesar do EV A ser uma medida superior do que o EBITDA, a sua utilizao, num
programa de resultados, apresenta, como desvantagem, a complexidade de seu entendimento
para a maioria dos colaboradores, ensejando uma falta de comprometimento dos empregados.
Isto foi percebido no Programa de Resultado de 2001 da Telemar, que no teve o alcance de
resultados de 2000.
Em 2001, no houve distribuio de bnus, uma vez que no se conseguiu alcanar as
metas de 2001. O programa de 2001 no objeto do presente estudo.
73
5. CONCLUSES E RECOMENDAES
Ao analisar o desempenho de empresas, instintivamente, direciona-se o foco para o
resultado obtido. Para dimensionar esse resultado necessrio comparar com o obtido pelas
empresas congneres. No ato de comparar, surgem muitas questes, mas uma merece ser
destacada: Por que razo uma empresa, dentro do mesmo segmento industrial, apresenta
resultado melhor do que as outras?
Ao utilizar a estratgia baseada em anlise do ambiente externo, no se consegue
explicar os resultados diferentes obtidos por essas empresas. Se a estratgia voltar-se para o
interior das empresas, descobrem-se fatores importantes dentro delas que as diferenciam. No
ser preciso escavar com profundidade para descobrir esses fatores, na maioria dos casos, eles
quase afloram. As foras intrnsecas esto em estado latente, as questes que surgem no
sentido de aglutin-las e obter uma fora resultante de grande intensidade.
No caso da Telemar, tema da presente dissertao, a resposta s questes de aglutinao
e de obteno de uma fora foi conseguida atravs de uma seqncia de atos integrados e
coordenados, a saber:
Elaborao de um Programa de Metas, para alcanar o resultado almejado, claramente
definido e inteligvel;
Escolha de uma ferramenta gerencial que atendesse as Metas da Empresa: O EBITDA
Participao nos resultados alcanados, com a distribuio de bnus individual a todos os
empregados;
Elaborao de um plano de ao para divulgao do programa de Metas e Resultados, bem
como a distribuio de bnus;
Divulgao peridica do resultado do Programa de Metas, com todos os esclarecimentos da
apurao contbil, econmica e fisica.
74
5.1 ELABORAO DE UM PROGRAMA DE METAS
As metas devem ser claras, de fcil compreenso, exeqveis. Cada meta deve possuir
uma escala de pontuao, estabelecendo o limite mnimo e mximo de pontos. O EBITDA
rene estas qualidades: exeqibilidade; facilidade de compreenso e de apurao; razo pela
qual foi um sucesso, traduzido em nmeros na seo 4.6, a sua utilizao como ferramenta no
Programa de Resultados Placar 2000.
O gerenciamento da Meta deve pertencer queles, cuja ao gerencial influiro no
cumprimento dela. Exemplificando, uma meta global para toda a empresa, que possui diversas
filiais, no deve ser estabelecida, porque a filial no possui gerncia sobre as outras filiais. As
metas devem ficar restritas a cada filial.
5.2 A PARTICIPAO DOS EMPREGADOS
Todo o esforo na elaborao do Programa de Metas e na concepo da divulgao
poder no produzir o efeito desejado, se um componente no for enfatizado: A Participao
dos Empregados. Para o Programa de Metas alcanar o sucesso pretendido, ele precisa disparar
motivao.
O mercado de telecomunicaes altamente competitivo. Existe a concorrncia das
empresas de telefonia fixa, telefonia mvel, comunicao de dados, empresas-espelho. Nele, a
tecnologia disponvel, normalmente, desenvolvida pelos fabricantes de equipamentos que
querem comercializar com maior nmero possvel de empresas. A pergunta que surge : como
competir apresentando um melhor resultado? A resposta est no diferencial humano; esta fora
intrnseca, a partir do empenho das pessoas dentro da organizao, melhores resultados so
conseguidos.
75
Para obter o comprometimento dos empregados, o Programa de Metas dever
contemplar os empregados com bnus relativo s metas cumpridas. Os empregados precisam
ser recompensados pela riqueza que ajudaram a obter. No caso da Telemar - ES, a meta bsica
contemplava os empregados com 1,0 salrio, mas poderia ser expandida at o limite superior
de 2,25 salrios.
Assim, com um Programa de Metas bem definido, abrindo a possibilidade real de
pagamento de bnus, o passo seguinte foi a divulgao. Recomenda-se que a divulgao atinja,
pelo menos, 2/3 (Dois Teros) dos empregados. Alm da divulgao do Programa de Metas,
um calendrio das reunies peridicas deve ser estabelecido e enfatizando a participao
obrigatria dos Agentes EBITDA e incentivando a participao de qualquer empregado e,
tambm, evidenciando a acolhida de sugestes de reduo de custos e ampliao de receitas.
5.3 DIVULGAO PERIDICA DOS RESULTADOS
O Calendrio de divulgao de resultados deve ser facilmente cumprido e os resultados
apresentados de forma pedaggica, mostrando os ofensores; acatando as sugestes especficas;
nomeando empregados para equacionar solues e o mais importante: agindo, para evitar os
desvios, indo no nascedouro das despesas no previstas, buscando, tambm, quebrar
paradigmas para reduzir os custos. Incentivando os agentes EBITDA na leitura diria dos
lanamentos contbeis, acionando o auxlio da contabilidade (Help-desk), para identificar a
conta contbil e o centro de custo correto. Um outro ponto que merece destaque o aumento de
vendas; preciso espetar a rea comercial, porque um crescimento de vendas torna-se um
grande facilitador no cumprimento da meta do EBITDA. Os paradigmas tm sido quebrados
tornando todo empregado da Telemar um vendedor, mesmo que esteja em outras funes. O
conceito : eu posso e conheo as facilidades para vender os produtos Telemar.
76
Em relao inadimplncia, esta tem sido uma grande ofensora nos desvios das metas
do segmento de Despesa de Comercializao (DECOM). O combate inadimplncia deve ser
permanente, agindo de forma a convocar o cliente para negociar, de acordo com sua
capacidade de pagamento.
5.4 A CONJUNTURA ATUAL
Com a possibilidade de antecipao das metas de universalizao e qualidade,
estabelecidas no plano Geral de Metas da ANATEL, de 2003 para 2001, as empresas
concessionrias de servio de telecomunicaes voltaram seus objetivos para esta antecipao,
tendo em vista que o cumprimento da antecipao possibilitava estender as fronteiras de
atuao geogrfica estabelecida por ocasio da concesso. No caso da Telemar, a antecipao
de metas permitir utilizar o seu cdigo de seleo de operadora, o 31, para efetuar ligaes
para todo o Brasil e exterior, e, ainda, ter a sua prpria empresa de Telefonia Mvel (celular).
O programa lanado pela Telemar denominou-se: O Passaporte Brasil. Outras operadoras
tiveram programas semelhantes.
Como resultante das antecipaes de metas, as demandas em todas as regies de
concesso foram atendidas. O momento atual ampliar a prestao de outros servios, tais
como: acesso veloz internet; servios de descongestionamento de chamadas (vide exemplo do
Rdio Digital no Caso Telemar) e incentivos inovao na qualidade, presteza e confiabilidade
do servio prestado.
77
5.5 A IMPORTNCIA DA CONTROLADORIA
A competio que se estabeleceu com o programa de antecipao de metas em todas as
concessionrias, aliado ao valor elevadssimo do Investimento, na Telemar, foram 10 bilhes
de reais, impem um controle oramentrio extremamente rgido para os prximos anos. Um
outro componente que merece ser destacado a necessidade primordial de gerao de caixa; o
que direciona para a utilizao da importante ferramenta Gerencial: O EBITDA.
Neste cenrio, a controladoria assume o papel de coordenadora das informaes de
gesto econmica com a misso de assegurar a otimizao do resultado econmico da
organizao. A controladoria contribuir com os seus valores para o estabelecimento de regras
de conduta para os gestores envolvendo: grau de autonomia, processos de gesto, avaliao de
desempenho e apurao do sistema de recompensas.
5.6 RECOMENDAES
Para implantar um programa de participao nos resultados visando a atingir metas
empresariais e concesso de bnus aos empregados, recomenda-se a adoo de algumas
estratgias, de procedimentos, de atitudes e de compromissos, os quais sero comentados
considerando a seqncia de atos para a implantao do programa.
1- Arquitetura Estratgica
Este o momento de vislumbrar um programa que tomar a empresa em condies de
seguir a sua trajetria de realizaes e conquistas. O futuro imaginado precisa ser construdo,
surge nessa etapa o projeto para tomar o sonho realidade.
78
2- O Planejamento Estratgico
Esta a oportunidade de avaliar as possibilidades, identificar o ambiente, reconhecer os
pontos fortes e fracos, rigidez e fragilidade; facilitadores e obstrutores. Na fase de elaborao
do planejamento estratgico, deve-se ter como um dos fundamentos a direo apontada para o
Programa, evitando-se os caminhos sinuosos e labirintos; traar as metas e as etapas do
Programa, proporcionar a viso clara da direo e possibilitar o conhecimento e a identificao
para onde a empresa quer chegar com o seu Programa de Metas.
A critica contundente ao planejamento estratgico em relao forma como ele elaborado;
participao de umas poucas cabeas pensantes e em relao a sua rigidez, no captando a
transformao que acontece nos ambientes internos e externos.
3- A Escolha da Ferramenta Gerencial
A crise de liquidez que afeta a maioria das empresas impulsiona para a busca de uma
ferramenta gerencial, que possibilite a gesto com um nus de despesas financeiras
minimizado. Se a empresa possui liquidez, ela poder negociar melhor, impor as suas
condies, obter ganhos expressivos em suas aquisies, enfrentar a concorrncia com chances
elevadas de triunfo. Para atender ao quesito liquidez, apresenta-se o EBITDA como essa
ferramenta desejvel, possuindo como atributos: a facilidade de sua compreenso, a apurao
rpida, a medio comparativa claramente identificvel. Tambm, ser o suporte para outros
programas e/ou ferramentas gerenciais como EVA. Para demonstrar os atributos mencionados
anteriormente, o conceito do EBITDA serve para uma identificao rpida na performance de
gerao de empresa, por exemplo, se uma empresa possui um EBITDA de 55% em relao
receita lquida, (receita bruta menos impostos sobre o faturamento), significa que para 1.000
reais de receita lquida esto sendo gerados 550 reais de caixa.
79
4- Uma Controladoria gil
O Programa de Metas necessita de uma apurao de seu resultado de forma precisa,
com segurana e agilidade. Aqui se evidencia o aprimoramento da Controladoria e a ampliao
de suas funes, desenvolvendo, em todas as gerncias e departamento, os agentes da
controladoria, que tm como funes a pesquisa diria dos lanamentos contbeis nas contas de
despesas da Gerncia e/ou departamento. Para os lanamentos de despesas e as dvidas que
surgem sobre a correta identificao da conta ou do Centro de Custo, deve-se implantar um
help-desk na controladoria. Esta funo minimiza os erros de lanamentos e permite identificar
corretamente as despesas a serem lanadas.
5- Avaliao Peridica dos Resultados
O Programa de Metas, aps a sua divulgao para toda a empresa, deve anunciar o
calendrio de reunies peridicas. Estas reunies devero ser semanais, com participao
aberta a todos os empregados, onde so anunciados os resultados, com os seus desvios de
metas. Ali, so sugeridas aes de combate aos desvios e criados os grupos temticos
especficos para cada grupo despesa: Despesas Gerais e Administrativas; Despesas de
Comercializao e Custo do Servio Prestado. Estes grupos temticos possuem um calendrio
prprio de reunio, e os membros devem ser os funcionrios que participam, diretamente, na
gesto da despesa especfica.
6- A Participao dos Empregados
O sucesso do Programa de Metas fundamenta-se no despertar das foras intrnsecas da
empresa. Para despertar estas foras, toma-se imprescindvel a participao dos empregados; e
a ignio ocorrer com a oferta de bnus e a forma de obt-los com o cumprimento das metas
do programa.
80
O Programa de Metas deve apresentar, de forma clara e inteligvel, a pontuao necessria para
a obteno do bnus, indicando a quantidade de pontos que podem ser obtidos em cada meta
cumprida. Nas reunies peridicas mensais, devem ser apresentadas: a situao do
cumprimento de cada meta e a pontuao total obtida at aquele ms, com o respectivo bnus
auferido. Esse acompanhamento mensal estimula as aes e fortalece o compromisso com o
Programa de Metas, mostrando a evoluo e a possibilidade real de se conquistar o bnus.
Um ponto importante a ser destacado:
As regras do Programa de Metas e Conquista do Bnus no podem ser alteradas durante o seu
curso, se isto ocorrer o descrdito ser fatal para a realizao do Programa.
Finalizando, toma-se evidente destacar a linha Mestra do Programa de Metas. A sua estrutura
sustenta-se na Arquitetura Estratgica, no Planejamento Estratgico, na capacidade de
acumulao de competncias tecnolgicas, na clareza de identificao das metas e do bnus, na
escolha da ferramenta gerencial, na controladoria gil e participativa, no comprometimento dos
empregados, nas reunies peridicas de Avaliao e de exposio de evoluo do Programa e
na comemorao pelo cumprimento do Programa e recebimento do Bnus.
81
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85
7. - ANEXOS
ANEXO A - PUBLICAO MENSAL TELEMAR
ANEXO B - GAZETA MERCANTIL
ANEXO C - PUBLICAO DO BALANO 2000 DA TELEMAR-ES.
ANEXO D - A HISTORIA DAS TELECOMUNICAES
ANEXO A - PUBLICAO MENSAL TELEMAR







.,
























.,
"
,
fi.,
"
"
Ebitda no sangue, dinheiro no bolso
De olho nas metas estabelecidas pela
diretoria da Telemar, a filial capixaba est
investindo pesado no Ebitda, um novo
conceito mundial de performance em-
presarial. Em maio foi constitudo um gru-
po de trabalho formado pelos colabora-
dores Marco Antnio de Paula Faria,
Carlos Alberto Alves e Mrcio de Souza
Campos, que estabeleceram um progra-
ma de treinamento e reunies quinzenais
do Ebitda.
Foram treinados 63% dos colaborado-
res e, durante as reunies, formados os
"Agentes Ebitda", que tm como princi-
pal funo o acompanhamento dirio dos
custos. Estes dois fatores - treinamento e
criao dos Agentes Ebitdas - impulsio-
naram o desempenho da Telemar/ES.
Para se ter uma idia, no primeiro tri-
Reunio dos Agentes Ebitda
mestre de 2000, a margem do Ebitda
(participao % Valor do Ebitda no Vil-
lor da Receita Lquida de Servio) apll'-
sentava uma mdia de 47%. A partir da
implantao do programd, a mdia clP;
ltimos quatro meses atingiu 68%, sen-
do que em setembro alcanou 80%. Este
resultado situou a Telemar/ES em prinwiro
lug,H entre as 16 operadoras, no indica-
dor margf'm Ebitda (com interconexo).
pur issu que os colaboradores ua filial
ca:Jixaba auotaram o lema "Ebitda no
sangue, dinheiro no bolso".
Aps ,. et<1pa de implantao do pro-
granla, foram criados trl's grupos
ternticus pdra acompanhamento e dpU-
rao uas despesas dos principais seg-
nwntos do [bitda:
Custos de Servios - CST. Co-
ordenadora: Walewska Sant'Anna Mori
Despesas ele Comercializao - Decoll1.
Coordcnauor: Ronaldo Patta
Ucsl)I'_'cls Cerais c Administrativas -
Coordenador: Elgem Barreto do Nas-
cimento
., STDT
Mapeamento do mercado
Montar uma base de dados que leve
a um melhor gerenciamento e conhe-
cimento do mercado. Essa a frmula
para oferecer produtos de ltima gera-
o e mais um importante diferencial
no atendimento ao cliente. , sobretu-
do, o objetivo de toda a equipe res-
pons<.lvel pelo Sistema Telemar de De-
manda em Telecomunicaes - STDT.
"A tecnologia em Telecomunicaes
est disponvel em toda parte. Portan-
to, quelll detiver informiH';l's de mer-
cado e deb fizer melhor uso que ter
mais sucesso", pondera Isaas Antnio
dos Santos, coordenador do STDT no
ncleo Minas/ES.
"[St,11l10S em s,lber qUl'm
so, quantos so, onde esto, o que
querem e para quando querem os nossos
clientes", resume Robelval Bacha.
"O sistema corporativo e est illl-
plantado nas -16 filiais da Telemar espa-
lhadas por todo o Pas, fruto cio projeto
de unifica50 da Diretoria de Tecnologia
da Informao, conclui a coorde'lador,l
tcnica do STDT Adriane Carvalho.
A forlll.l<,;o elas basps de mercado
um processo que j se encontra em dll-
damento e dever incorporar as maio-
res localiclades onde a Telcmar atua. O
IlLlclpo MC/ES j tem cerca de mil I()(,l-
lidades cad,1straclas no sistema. O intl'-
resse agora levar este trabalh de-
mais filiais, atravs da capacita<.;o
usurios deste sistt'ma.
1\ coordpnddord dd rn'tlt(' dI'
sos e Capacita<,;o, Vilma S SOllZ,1, PX
plica que o trabalho ellvolveu
mapeamento e p;ldronizao dos pl ()-
cessos, definio de perfis, usu-
.:rios e trpinamento de Illultipli-
cadores. No total, foram nove
cursos de capacitao, atingin-
do 114 multiplicadores em
toda Telelllar. Neste processo
estavam envolvidos 24 cola-
boradores da Telemar e dois
profissionais da Anrlerst'n
Consulting.
E(luipe responsvel pelo 5TDT no ncleo Minas/E5
Este projeto coordenadu
pela Matriz, ter s em 2001
um investimento de R$ 13 mi-
lhes na formao de bases de
dados de mercado.
"' METAS
Formar a base de dados a
partir das informaes
segmentadas de mercado,
por endereo, incluindo
informaes sobre classe
scio-econmica e ramo de
atividade.
Identificar o perfil de uma
localidade e o -
comportamento do mercado
ao longo do tempo.
CaiCl "ar e projetar a
demanda localizada de
terminais e de circuitos.
Subsidiar reas de
planejamento e
provisionamento de rede.
Apropriar linhas e pr-
inscritos no endereo.
r--------------------------------------,
I Publicaiio mensal da Regional Millas - CoordenaJo de Desenvolvillll'lllo l' Rl'la<.;cs Trabalhisl,lS MG, Belo IlorizolltC. I
Tels: 031-31-3229-4287. Fax: 031-31-3229-3400. E-mail: vilar@lelemar-mg.com.br. Coordenao de comunicao:
I Rosangela Vilar Duarte. Fotos: Tomich c Ar<luivc> Tt'lPlllar_ Edio e produo: BendlaNet. I
I responsvel: Cristin_.l Crc;cco, 221 ?!MG. Prosramao visual: Lcia Helf'na dI' Assi, I
TELEMAR Fotolito: Espao Altl'rn,ltlvo. hnpressao: (.1 "rIC,1 Rl',11. Tiragem: 7 .Otlll (,,,mp!.l' l"
L ________________________ . ________ .. _______________ J
2 1 ELEMAR MG/ES
ANEXO B - GAZETA MERCANTIL
\.
..J
A LIBERDADE DE ESCOlHA
www.jdc.com.br EMPRESAS & CARREIRAS

[) E O W A R O S'
,'f
1:";,'
SEGUNDA-FEIRA, 5 DE MARO DE 2001
INFORMTICA BEBIDAS
HP produz Crescem refrigerantes
servidores no Brasil com marcas prprias
PGINA C-15 PGINA C-i o
GAZETA MERCANTIL

CIGARRILHAS
n
St. James volta

I J
aromatizada
1\ /<::>
.-1 \. ,

PGINA C-2
Wilson H. Sapatel
MONTADORAS
A tecnologia
terceirizada
PGINA C-16
Pgina C-1
SIDERURGIA
V&M vai fornecer para
a construo civil
PGINA C-9
Participao no resultado chega ao cho da fbrica
Cresce o nmero de empresas que adota a remunerao varivel para todos os escales como estmulo para cumprir metas anuais
Angela Caporal e Daniele Madureira estimular o compromisso dos fim-
de Porto Alegre e So Paulo donrios perante os resultados da
Q
uem chega unidade da ope- organizao", diz Betania Tanure de
radora de telefonia fixa Tele- Barros, diretora de parcerias empre-
mar, em Vitria (ES), vai se sariais e mercado da FOC, que tem
deparar com uma faixa, no mnimo, entre as associadas Sadia, Rhodia,
curiosa. "EBTIDA no sangue, di- Siemens, Telefnica e Credicard.
nheira no bolso". O "slogan" partiu Em 2000, o Grupo Gerdau, maior
dos prprios tcnicos, instaladores e produtor de' aos longos do Pas, pa-
vendedores da companhia, que rece- gou R$ 52,6 milhes em distribui-
bem salrios adicionais pela partici- o de resultados aos empregados.
pao nos resultados financeiros da Cada um dos 8,5 mil funcionrios
Telemar. Tal iniciativa d o tom do do grupo recebeu em mdia mais 3,5
quo poderosa tem se mostrado a salrios. A distribuio de resulta-
aplicao de remune- dos foi 33% superior a
rao varivel para to- I Profissional de 1999 e representou
dos os escales. "H pode at 13% do seu lucro con-
um envolvimento mui- 8 salrios a solidado. Na filial bra-
to maior dos funcion- mais o a sileira da Siemens, a
rios quando eles se n no, o mdia de distribuio
sentem donos do ne- que ajuda na no ltimo ano ficou
gcio", diz a dirftora perrnanincla em 69% do salrio,
de recursos humanos beneficiando 6,5 mil
da Telemar, Renata Moura. funcionrios. J na Hewlett Packard
O que antes era privilgio do alto Brasil (HP), o valor pago a mais pa-
escalo - a participao nos resul- ra cada trabalhador atingiu 90% do
tados da empresa. que pode render salrio, pago ai, I mil funcionrios.
vrios salrios adicionais ao ano - Na U nilever, a mdia de 2000 ficou
agora virou regra para todo o corpo em tomo de I salrio adicional para
funcional. Segundo a Fundao cada um dos \O mil trabalhadores.
Dom Cabral (FOC), voltada a pes- A principal razo que tem movido
quisas e treinamentos em gesto de as organizaes a oferecer a remu-
negcios, das 100 grandes empresas nerao varivel para lodo o escalo
filiadas, cerca de 90% j adotaram a a reduo nos custos fixos. "Para
remunerao varivel da diretoria ao um executivo, receber dois salrios
cho de fbrica. H cinco anos, esse a mais no ano no chega a ser to
percentual era praticamente nulo. significativo", diz Betania, da Fun-
"As empresas se mostram cada vez dao Dom Cabral. "Mas para um
mais dispostas a oferecer um pacote funcionrio do cho de fbrica. ou
de remunerao atraeme para reter do administrativo, tal medida toma
f> .1() mt'o;;mn tpnlT1t1 :l pmpn"<:,1 m.1i" competitiva rm re
Ganho extra
Exemplos de distribuio de partlclpao nos resultados em 2000
Empresa 'Funcionrios : 0UInIDfoi dIstrIbuIcIo: NIlII*O lHdIo de
(em mil) : (_ RS mIIh6es) : ........ 8IIIcIoMIa por
.: tnblllMeIor no lJ10
Gerdau 8,5
Caladoa Blbl 0,9
WEG 8,3
HP Brasil 1,1
Telemar 22
51emens 6,5
Fontes: Empresas
lao ao mercado. e evita que a or-
ganizao tenha maiores gastos para
reter esses profissionais".
Na Gerdau, o sistema de remune-
rao por resul tados, adotado desde
1996, considerado uma das prin-
cipais ferramentas no desafio de tor-
nar os colaboradores "parceiros es-
tratgicos", segundo o diretor de re-
cursos humanos, Joo de Lima. "As
equipes ficam mais focadas em re-
sultados", diz. No incio de cada se-
mestre, os diferentes setores defi-
nem suas metas de atuao e os ob-
jetivos so elaborados de acordo
com a atividade. Em vendas, por
exemplo, a meta pode ser a amplia-
o da participao de mercado e, na
produo, a melhoria da qualidade.
Cada meta alcanada transformada
em percentual de salrio a ser pago
ou em pontos, tambm revenidos
em salrio. O efetuado
I,'
52,6 3,5
!);3,O 6
16,8 2,5
}\\.
1.- 3,6
0,9
'11,7 1,3
":9,5 0,69
em duas parcelas: julho e janeiro.
Pagamento semestral tambm
adotado pela Bibi, fabricante de cal-
ados infantis de Parob (RS). Em
2000, os 910 empregados receberam
o equivalente a 10000v do resultado l-
quido, ou R$ 3 milhes. Com isso,
encerraram o ano com 18 salrios. A
fbrica adota o sistema de concesso
de premias por produtividade. Segun-
do o diretor-presidente Marlin Kohl-
rausch, a Bibi pretende estender os
benefcios Sua fabrica na Bahia.
Seguindo a mesma estratgia, a
Agrale, fabricame de tratores, chas
sis para caminhes e micronibus,
motos e motores implantar a parti-
cipao este ano. O diretor superin-
tendente Hugo Zaltera conta que
com a crise dos ltimos anos no foi
possvel fazer a diviso com os em-
pregados. Mas no ano passado j
concedeu um bnus sobre os sal-
rios para os 800 funcionrios. Sinal
de bons tempos. A receita de R$ 159
milhes em 2000 foi mais que o do-
bro de 1998 e para 200 I a meta
atingir os R$ 170 milhes.
Na Globocabo, foi adotado o Pac-
to, o programa anual de comprome-
timento com as metas organizacio-
nais, vinculado ao EBTIDA (lucro
. antes de juros, impostos, depreciao
e amortizao). Segundo o diretor de
desenvolvimento organizacional da
Globocabo, Oscar Simes, os 6.3 mil
funcionrios devem atingir quatro
dos os funcionrios. "Para ganhar,
todas as filiais tm de fazer bem o
seu trabalho", diz o diretor de RH da
HP Brasil, Jair Pianucci.
A WEG, lder mundial na fabri-
cao de motores eltricos, distri-
buiu R$ 16,8 milhes aos 8.3 mil
empregadoG. Com sede em Jaragu
do Sul (SC), a empresa est em rit-
mo de expanso: receita de R$ 962
milhes em 2000 e lucro lquido de
R$ 125,4 milhes, o que lhe permi-
tiu proporcionar a cada empregado
mais dois ou trs salrios ao ano.
metas: em primeiro lu-
gar, o EBTIDA, segui-
do pelos ndices de sa-
tisfao, de quantidade
e de rotatividade dos
assinantes. "O grupo
pode receber de I a 4
salrios adicionais, de
acordo com as metas
I
Na Gerdau,
8,5 mil pessoas
receberam
R$ 52,6 milhes,
33% a mais
que em 1999
Na Veirano e Asso-
ciados, escritrio de
advocacia de Porto
Alegre, com cliemes
de peso na CODla, teve
resultados to bons em
2000 que pagou 21 sa-
lrios, em mdia, aos
seus funcionrios. A
atingidas", diz Simes. A partir desse
ano, segundo ele, a Globocabo deve
implantar sistemas de metas indivi-
duai e por grupo.
Na Siemens. a remunerao pa-
ga de acordo com o lucro lquido ob-
tido <em 2000. foi de R$ 138.3 mi-
lhes). seguido pelo resultado da
unidade de negcios (energia. rea
central, eletromedicina, indslna ou
telecomunicaes), e o resultado do
setor penencente unidade. J em
outra multinacional. a HP, a remu-
nerao varivel do corpo funcional
segue os lucros mundiais da compa-
nhia: a grosso modo, somam-se os
nmeros das filiais do mundo intei-
ro, e divide-se pelos salrios de to-
distribuio realizada de acordo
com avaliaes individuais e COrres-
ponde a 10% dos resultados.
Fora as vantagens para a organi-
zao, segundo Betania, da FOC, a
medida tambm usada na negocia-
o com os sindicatos, para definir
reajustes salariais. No entaDlo, a di-
relora da Fundao faz uma ressal-
va. "O grande desatio para as orga-
nizaes fazer com que o cho de
fbrica tenha conscincia do quo
importame o seu Irabalho pessoal
para o sucesso da empresa" .
(. colaburaram Marcelo Flacl .
Luciana Moglia e Geraldo Hasse,
de Porto Alegre. Caxias do Sul e
Florianpolis)
ANEXO C - PUBLICAO DO BALANO 2000 DA
TELEMAR-ES.
18 - QUARTA-FEIIA, 21 o..E MARO-OE 2001
EXECUTIVO DIRIO OFICIAL - ESTADO DO ESP(IIITO SANTO
! .-,'
TELECOMUNICAES DO EspRITO SANTO SoA.
CNPJ/MF NO 28.'40.2261000'.07
MENSAGEM AOS ACIONISTAS
o foco na modemizao e integrao operacional foi a maior
prioridade da gesto da Telecomunicaes do Esprito Santo S/A
(Telemar Esprito Santo) no ano 2000.
As ambiciosas metas estabelecidas pelo Conselho de
Administrao da Companhia foram superadas em sua.grande
maioria, dentro da estratgia de consolidar a posio de lideran-
a de mercado da Telemar Esprito Santo em sua rea de atu-
ao, aumentar o nvel de qualidade da planta e atendimento
aos clientes e otimizar o retomo dos investimentos.
No plano organizacional, a introduo de novas prticas e instru-
mentos gerenciais asseguraram maior eficincia na gesto dos
processos administrativos e financeiros, tais como recursos
humanos. folha de pagamento, contas a pagar, contabilidade e
outros. Essas novas prticas esto apoiadas em novas e efi-
cientes plataformas de tecnologia da informao e sistemas de
gesto empresarial como SAP e PeopleSoft.
As mudanas no pJano organizacional se estenderam a todos os
nveis operacionais e comerciais da Companhia com a intro-
duo de novos sistemas de engenharia, como superviso e
gerncia de rede, bem como a implantao de novos sistemas
de faturamento e de trat.amento de clientes.
A disseminao das melhores prticas empresariais existentes
no ambiente da Telemar para todas as subsidirias tomou a
Telemar Esprito Santo uma empresa fortemente estruturada em
processos, gerenciada a partir de oramentos e objetivos claros,
com alta flexibilidade e rapidez no processo decisrio. A primeira
etapa, cumprida no ano 2000, serviu de preparao para a
segunda, ora em curso, de integrao dos diferentes sistemas
de suporta prestao de servios, como canais de vendas e
__ .......,. de meios, ativao e reparo,
gertncia de redes e gesto empresarial, visando transformar-a
ComplMlHa em uma empresa totalmente tocada ho cliente,
reccn'lec:ida pela alta qualidade de seus servios.
No operacional, a Companhia apresentou importantes
avanos no ano 2000. As metas estabelecidas pela ANATEL
foram alcanadas ou superadas em sua quase totalidade pela
empresa. A planta em servio foi ampliada, no ano 2000, em
88,5 mil tinhas, enquanto o ndice de digitalizao cresceu de
84,3% para 89,9%, expandindo e aumentando a qualidade da
planta, simultaneamente. Em 2001, a prioridade da Telemar
Esprito Santo anteciPar 88 metas de universalizao estabe-
lecidas nos contratos de concesso para o ano de 2003.
O quadro a seguir apresenta a evoluo dos principais indi-
cadores operacionais da Companhia nos anos de 1997 a 2000:
INDICADORES 1997 1998 1999 2000
Terminais fixos em servio (mil) 273,8 312,3 415,8 504,3
Terminais fixos instalados (mil) 295,0 352,7 436,3 561,0
Telefones Pblicos em servio 8.508 11.09313.810 16.328
Pulsos faturados (milhes)' 1.152 1.215 915 991
Minutos longa distncia nacional
(milh6es)2 459 507 279 230
OigitaJizao (%) 66,3 SO,4 84,3 89,9
Empregados Prprios 1.413 999 809 634
Terminais em servio por
empregado prprio 194 313 513 795
, Pulsos registrados (milhes) em e 1998
2 A partir do segundo semestre de 1999 considera apenas liga-
es feitas com o cdigo 31
Ainda no plano operaCional, cabe destacar a consolidao do
servio de longa distncia intra-regional da Telemar Esprito
Santo, alicerado pela fora de campanhas promocionais, pro-
gramas de fidelidade e reconhecimento da marca Telemar. Esse
reconhecimento um dos propulsores da estratgia da
Companhia de prestao do servio de longa distncia em
mbito nacional a partir do incio de 2002, imediatamente aps
autorizao da ANATEL
A expanso e melhoria da planta em servio, o desenvolvimento
de novos produtos e o acesso a novos mercados impulsionaram
o crescimento da receita lquida, que atingiu R$ 362,5 milhes
em 2000, 32,5% superior ,de 1999. O crescimento da planta de
telefonia celular e o aumento do trfego cursado na .rede da
empresa responderam por boa parcela desse crescimento,
atravs dos servios fixo-mvel e de uso de rede.
A necessidade de melhorias na rede da Companhia, que resul-
taram em uma taxa de digitalizao de 89,9%, provocaram
aumento de custos e despesas operacionais que - exclundo-se
depreciao e interconexo - somaram R$ 95,1 milhes, repre-
sentando um aumento de 10,3% (R$ 8,8 milhes), em relao a
1999.
Os custos de interconexo - vinculados principalmente ao uso
da rede mvel - aumentaram substancialmente, porm em linha
com a receita do servio fixo-mvel, ambos decorrentes do
crescimento explosivo da planta de telefonia celular.
O resultado operacional da Telemar Esprito Santo, antes 1lS
despesas financeiras, impostos, depreciaes e amortizaes
(EBITDA), no ano 2000, foi de R$ 211,5 milhes, com margem
de 58,3%. Em relao a 1999 houve um crescimento de 36,0%
em valor absoluto e 2 pontos percentuais na margem EBITDA.
A Companhia adotou, em 1999, novas taxas de depreciao
para os equipamentos de comutao, transmisso, terminais e
de infra-estrutura. Em 2000, essas despesas somaram R$ 106,6
milhes (R$ 108,6 milhes em 1999).
Como resultado, a Telemar Esprito Santo apresentou, no ano
2000, um lucro lquido de R$ 85,0 milhes, um acrscimo de
R$ 76,6 milhes ou 910,2% em relao ao ano de 1999.
Em decorrncia dos resultados verificados, o Conselho de
Administrao da Telemar Esprito Santo prope que sejam
pagos juros sobre o capital prprio no valor de R$ 44,2 milhes.
Finalizando, a administrao agradece o apoio recebido de seus
acionistas, clientes e parceiros, bem como manifesta o reconhe-
cimento a todos os seus empregados pelo alto grau de dedi-
cao e comprometimento com as metas empresariais.
A ADMINISTRAO
DIRIO OFICIAL - ESTADO DO EspRITO SANTO EXECUTIVO
28 DF MARO DE 2001 -
COl'tl,...:lo
..
TELECOMUNICAES DO EspRITO SANTO S.A.
CNPJIMF NO 28.140.2261OOO1.()7
BALANO PATRIMONIAL EM 31 DE DEZEMBRO - Em milhares de reais
Ativo 2000 1999 Passivo e Patrimnio lquido 2000
Circulante.
Circulante
Fomecedores 54.233
Disponibiiidades 84.443 11.052
Emprstimos e financiamentos 21.334
Contas a receber de servios 99.364 69.849 Salrios, encargos e benefcios sociais 5.690
Crditos com partes relacionadas 11.371 11.062
Impostos, taxas e contribuies 48.036
Consignaes em favor de terceiros 3.201
Impostos diferidos e a recuperar 34.983 12.154
Provises para contingncias 8.970
Estoques 1.538 643 Dividendos e juros sobre capital prprio 41.719
Demais ativos 7.082 9.155
Demais obrigaes 617
183.800
238.781 113.915
Exigvel a longo prazo
Realizvel a longo prazo
Emprstimos e financiamentos 40.116
Impostos diferidos e a recuperar 5.799 4.636
Impostos a recolher e diferidos -
Provises para contingncias 21.626
Depsitos judiciais 4.230 4.111
Demais obrigaes 2.683
Demais ativos 26 293 64.425
10.055 9.040
Permanente
Patrimnio lquido
Capital social 135.462
Investimentos 6.392 5.522 Reservas de Capital 108.987
Imobilizado 450.938 461.505
Reservas de lucros 28.104
Lucros acumulados 185.388
457.330 467.027
457.941
Total 706.166 589.982 Total 706.166
As notas explicativas da administrao so parte integrante das demonstraes financeiras.
QUEM NO RESPEITA
AS LEIS DE TRNSITO PODE
MATAR, MORRER
OU IR PARA A CADEIA
1999
48.000
32.966
9.381
20.029
15.558
13.158
9.837
4.186
153.115
7.540
831
14.464
2.826
25.661
135.462
103.206
26.263
146.275
411.206
589.982
H UMA REGRA BVIA, MAS QUE NEM TODOS SE LEMBRAM
DE OBSERVAR: "QUANDO MAIOR A VELOCIDADE DO TRFEGO
MAIOR SUA DISTNCIA COM RELAO AO CARRO DA FRENTE".
__
EDU CAA0 DE TRNSITO
.QUARTA-FEIRA, .28 '?E pE 2001 EXECUTIVO
DIRIO OFICIAL ESTADO DO ESP(RITO SANTO
TELECOMUNICAES DO EspRITO SANTO S.A.
CNPJIMF N' 28.140.22610001-07
DEMONSTRAO DO RESULTADO DEMONSTRAO DAS ORIGENS E APUCAES DE
EXERCCIOS FINDOS EM 31 DE DEZEMBRO .ECURSOS - EXERCCIOS FINDOS EM 31 DE DEZEMBRO
Em milhares de reais Em milhares de reais
2000 1999 2000 1999
Receita operacional bruta 479.942 358.991
Origens dos recursos
Das operaes sociais
Dedues da receita bruta (117.443) (85.401)
Lucro lquido do exerccio 84.976 8.412
Despesas (receitas) que no afetam o
Receita operacional lquida 362.499 273.590 capital circulante:
Custo dos servios prestados
Depreciao 106.626 108.643
(205.971) (175.079)
Proviso (reverso) para perdas em
Lucro bruto 156.528 98.511
incentivos fiscais 4.911 (1.428)
Encargos (rendimentos) de longo prazo 899 9.060
Receitas (despesas) operacionais
Imposto de renda e contribuio social
Comercializao dos servios (38.318) (25.968)
diferidos
(4.591)
Resultado lquido na venda de ativo fixo 1.832 4.003
Gerais e administrativas (23.798) (30.736)
Proviso para contingncias 6.515 7.873
205.759 131.972
Outras receitas operacionais, lquidas 10.470 5.054
Dos acionistas
Lucro operacional antes do resultado
Dividendos prescritos 169 139
De terceiros
financeiro 104.882 46.861
Reduo do realizvel a longo prazo 1.610
Aumento do exigvel a longo prazo 40.084 2.826
Receitas financeiras 11.079 4.108
Transferncia do permanente para o
Despesas financeiras (6.300) (36.924) I
ativo circulante 4.930 3.097
Aumento nas reservas de capital 34
Lucro. operacional 109.661 14.045
45.014 7.567
Total dos recursos obtidos 250.942 139.678
Receitas no operacionais, lquidas 30 '109
---
Lucro antes do imposto de renda,
Aplicaes de recursos
Aumento no realizvel a longo prazo 5.944
da contribuio social e da Aumento do imobilizado 97.890 62.798
Dividendos e juros sobre o capital prprio 44.191 7.804
participao dos empregados 109.691 14.154
Transferncia do exigvel a longo prazo
Imposto de renda e contribuio social (23.580) (3.622)
para o circulante 8.736 21.996
Total das aplicaes 156.761 92.598
Participao dos empregados Aumento no capital circulante 94.181 47.080
Variao no capital circulante -
nos resultados (1.135) (2.120)
Ativo circulante
Lucro lquido do exerccio 84.976 8.412
No fim do exerccio 238.781 113.915
No incio do exerccio 113.915 69.799
Aes em circulao na data do 124.866 44.116
balano (milhares) 2.092.043 2.092.043
Passivo circulante
No fim do exerccio 183.800 153.115
Lucro lquido por lote de mil aes
No incio do exerccio 153.115 156.079
30.685 (2.964)
no fim do exerccio (R$) 40.62 4.02
Aumento no capital circulante
:f,; 1 47.080
--==
As notas explicativas da administrao so parte integrante das
As notas explicativas da administrao so parte integrante das
demonstraes financeiras.
- -------._- - - - .. - - -
CIDADANIA
,
E
EVITAR A DEPREDAO
DOS NIBUS DE SUA CIDADE
,
CIDADANIA
E
ENSINAR SEU FILHO
A SER UM BOM PEDESTRE
demonstraes financeiras.
conIInUa
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No momento em carter de testes, breve, a
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J
IMPRENSA
OfICIAL/ES
Govemo da Gente
Superinlendncia Estadual
de (omunicoo Social
DIRIO OFICIAI - ESTADO 00 ESP{RITO SANTO EXECUTIVO
QUAlirA-FEIIiA, 28 DE MAIiO DE 2001 - 2
TELECOMUNICAES DO EspRITO SANTO S.A
. CNPJIMF N 28.140.226/0001-07
DAS MUTAES DO PATRIMNIO LaUIDO - Em milhares de reais
Reservas de capital Reservas de lucros
Doaes e
gio na subvenes Juros sobre Lucros Lucros
Capital subscrio para inves- obras em Outras Reserva a Acumu-
social de aC8S timento andamento reservas

realizar lados Total
Em 31 de dezembro de .1998 135.462 7.124 1.085 61.914 22.277 16.019 12.279 143.493 399.653
Dividendos prescritos
- - - - - - - 139 139
Acrscimos s reservas de capital:
Doaes e subvenes para investimentos - - 34
-
- - - - 34
Juros sobre obras em andamento - - - 5.899 - - -
- 5.899
I ncentivos fiscais
- - - - 4.873 - - - 4.873
Realizao de reserva de lucros a realizar - - - - - - (2.456) 2.456 -
Lucro liquido do exerccio
- - - - - - - 8.412 8.412
Destinao do lucro liquido do exerccio:
Constituio de reserva legal
- - - - - 421 -
(421) -
Dividendos propostos
- - - - - - -
--- --- --- ---
Em 31 de dezembro de 1999 135.462 7.124 1.119 67.813 27.150 16.440 9.823 146.275 411.206
Dividendos prescritos - - - - - - - 169 169
Acrscimos s reservas de capital:
Incentivos fiscais - - - - 5.781 - - - 5.781
Realizao de reserva de lucros a realizar - - - - - - (2.407) 2.407 -
Lucro liquido do exercicio -
- - - - - - 84.976 84.976
Destinao do lucro lquido do exercicio:
Constituio de reserva legal
- - - - - 4.248 - (4.248) -
Juros sobre o capital prprio -
- - - - - - (44.191) (44191)
--- --- --- ---
Em 31 de dezembro de 2000

7.124 1.119 67.813

As notas explicativas da admimstrao so parte integrante das demonstraes financeiras.
NOTAS EXPUCAl1VAS DA ADMINISTRAO S DEMONSTRAES FINANCEIRAS EM 31 DE DEZEMBRO DE 2000 E DE 1999
Em milhares de reais
1. Contexto operacional tados que compreendem rea de atuao da Tele Norte Leste
(a) A Telecomunicaes do Esprito Santo S_ A. (a Companhia ou S.A., concorrendo com Embratel, Inteli9 e Vsper.
Telemar-ES) tem como objetivo a prestao de servios pblicos (b) Ciso e privatizao da TELEBRAs
de telecomunicaes (servio telefnico fixo comutado) no esta- Em Assemblia Geral Extraordinria da Telecomunicaes Bra-
do do Esprito Santo. A prestao desses servios efetuada sileira SA - TELEBRS realizada em 22 de maio de 1998, foi
com base em concesso outorgada pelo Govemo Federal com aprovada a ciso parcial da TELEBRS, com data-base de 28
vencimento em 31 de dezembro de 2005 podendo ser renovada de fevereiro de 1998, e a constituio da Tele Norte Leste Parti-
por um prazo adicional de 20 anos, a critrio da Agncia Nacio- cipaes S.A., que passou a controlar dezesseis prestadoras de
nal de Telecomunicaes - ANATEL, rgo regulador do setor servios telefnicos fixos comutados (incluindo a Telemar-ES),
brasileiro de telecomunicaes. correspondentes regio I do Plano de Outorgas, cujo processo
A Telemar-ES uma companhia com aes negociadas em boi- de privatizao ocorreu em 29 de julho de 1998, por leilo pbli-
sa de valores, -controlada pela Tele Norte Leste Participaes co.
S.A. (Tele Norte Leste), que detm 93,26% do capital votante e (c) Contratos de Concesso do Servio Telefnico Fixo e
83,02% do capital total. Comutado (STFC)
A gesto operacional e financeira da Companhia conduzida no Local e Longa Distncia Nacional
contexto do grupo de empresas integrantes da Tele Norte Leste. Os contratos de concesso do STFC local e longa distnCia na-
At julhO de 1999 e janeiro de 2000, a Companhia era a nica cional celebrados entre a ANATEL e Telemar-ES, firmados em 2
prestadora de servios de longa distncia intra-estadual e local de Junho de 1998. contm os seguintes pnncipais aspectos:
no estado do Esprito Santo. ' o objeto dos contratos a concesso do STFC, destinado ao
Em julho de 1999, a Empresa Brasileira de Telecomunicaes uso da populao em geral, prestado em regime pblico, na mo-
S.A.(Embratel), conforme previsto na legislao relativa ao pro- dalidade de servio Local e Longa Distncia Nacional, para cha-
cesso de privatizao do setor, comeou, tambm, a prestar ser- madas originadas na rea geogrfica definida nos Termos do
vios de longa distncia intra-estaduals no estado do Esprito Plano Geral de Outorgas;
Santo. ' o prazo da concesso, outorgada a ttulo gratuito, ter seu ter-
Em janeiro de 2000, a Intelig Telecomunicaes Ltda. comeou mo final em 31 de dezembro de 2005, assegurado o direito .
a prestar servios de longa distncia em todo o Brasil, concor- prorrogao nica por 20 anos de acordo com as clusulas cons-
rendo com a Embratel e, em sua rea de atuao, com a Tele- tantes nos referidos contratos;
mar-ES. A Intelig obteve a concesso do Governo Federal em 'pressupem na concesso a adequada qualidade do servio
leilo realizado em janeiro de 1999. prestado pela Telemar-ES, considerando-se como tal o servio
Tambm, em janeiro de 2000, a Vsper S.A. comeou a prestar que satisfizer s condies de regularidade, eficincia, seguran-
servios de longa distncia intra-regionalS no estado do Esprito a, atualidade, generalidade, cortesia e modicidade das tarifas,
Santo, com base em concesso obtida do Governo Federal em observando os parmetros e indicadores do Plano Geral de Me-
leilo realizado em fevereiro de 1999. tas de Qualidade;
Em contrapartida, em julho de 1999, a Telemar-ES foi autorizada I' a universalizao constitui trao essencial do regime de presta-
a prestar servios de longa distncia interestaduais entre os es- o do servio e pressupe o cumpnmento das metas constantes
, - QUARTA-FEIRA, 28 DE MAIiO DE 2DOl EXECUTIVO
ol/no OFICIAL - ESTADO 00 ESP{RITD SAN
COnlmu.ao
TELECOMUNICAES DO EspRITO SANTO S:A.
CNPJIMF N9 28.140.226/0001-07
do Plano Geral de Metas de Universalizao. na qual se desta-llg) Investimentos
cam (vide realizado na Nota 25): .JS investimentos so registrados pelo custo de aquisio. corri-
Acessos Plenos Individuais Instalados gidos monetariamente at 31 de dezembro de 1995. deduzido de
At 31 de dezembro de 1999 436.000 proviso para perdas provveis, quando aplicvel.
At 31 de dezembro de 2000 511.000 (h) Imobilizado
At 31 de dezembro de 2001 588.000 O imobilizado est demonstrado pelo custo de aquisio ou
Telefones de Uso Pblico construo, corrigido monetariamente at 31 de dezembro de
At 31 de dezembro de 1999 12.800 1995. deduzido da depreciao acumulada.
At 31 de dezembro de 2000 14.900 Os estoques de materiais de expanso da planta esto registra-
At 31 de dezembro de 2001 17.300 dos pelo custo mdio da aquisio e so classificados em "-
o as tarifas constantes dos planos bsicos dos servios local e Obras em andamento'.
longa distncia nacional. observadas as regras da legislao A partir.de 1 Q de janeiro de 2000, a Companhia est adotando as
econmica vigente, por iniciativa da ANATEL ou da Telemar-ES. prticas definidas pela Deliberao CVM n
Q
193 - "Capitalizao
podero ser reajustadas mediante aplicao de frmulas cons- de juros e demais encargos financeiros decorrentes do financia-
tantes nos contratos de concesso. em intervalos no inferiores mento de ativo em construo ou em produo", em substituio
a 12 meses, podendo haver reviso. de tarifas de acordo com as prtica anterior de incorporao de 12% ao ano sobre os capi-
situaes elencadas nos contratos de concesso; tais totais aplicados s obras em andamento. Foram capitaliza-
o integram o acervo da concesso, sendo a ela vinculados, todos dos R$ 5.355 de juros durante o exercicio findo em 31 de dezem-
os bens pertencentes ao patrimnio da Telemar-ES, qualificados bro de 2000.
nos contratos de concesso do STFC, local e longa distncia na- Os gastos incorridos com manuteno e reparo, quando represen-
cional. No caso da extino da concesso todos os bens vincula- tam melhoria (aumento da capacidade instalada ou da vida til) so
dos a ela revertero automaticamente ANATEL (vide Nota 14); capitalizados. enquanto os demais so debitados ao resultado.
o durante. o perodo de concesso compete Telemar-ES man- A depreciao calculada pelo mtodo linear. As taxas de de-
ter as seguintes coberturas de seguros. conforme os prazos pre- I preciao utilizadas esto de acordo com a expectativa de vida
vistos: seguro do tipo 'todos os riscos". seguro de preservao I til dos bens. Os equipamentos analgicos esto sendo depre-
de condies econmicas para continuidade da explorao do ciados com base no prazo previsto de sua substituio por equi-
servio e seguro garantia do cumprimento das obrigaes relati- ' pamentos digitais, constante nos planos de investimentos da
vas qualidade e universalizao; e Companhia. As principais taxas esto divulgadas na Nota 14.
o as hipteses previstas de extino do contrato de concesso (i) Passivos circulante e exigvel a longo prazo
como trmino do prazo de concesso, encampao, caducidade, As obrigaes com fomecedores e outros passivos esto avalia-
resciso amigvel ou judicial e anulao, bem como previso de das pelo valor histrico de cada operao acrescido de encargos
indenizao e interveno em situaes descritas nos contratos. financeiros. quando aplicvel.
2_ Apresentao das demonstraes financeiras Os valores relativos a frias devidas aos empregados esto pro-
As demonstraes financeiras foram elaboradas de acordo com I visionados proporcionalmente ao periodo aquisitivo.
a Lei das Sociedades por Aes, disposies complementares O imposto de renda da pessoa jurdica e a contribuio social so-
da Comisso de Valores Mobilirios e as normas aplicveis s bre o lucro, inclusive diferidos, so contabilizados pelo regime de
concessionrias de servios pblicos de telecomunicaes. competncia.
3. Resumo das principais prticas contbeis Os emprstimos e financiamentos esto atualizados pelas variaes
(a) Aplicaes financeiras monetrias ou cambiais e juros incorridos at a data do balano.
As aplicaes financeiras, a serem mantidas at suas datas de As provises para contingncias esto atualizadas at a data do
vencimento, esto registradas ao custo acrescido dos rendimen- balano pelo montante provvel da perda. observada a natureza
tos auferidos at a data do balano. de cada contingncia. Os fundamentos e as naturezas das pro-
(b) Contas a receber de servios vises esto descritos na Nota 17.
As contas a receber decorrentes de servios de telecomunica- I As contribuies para os planos de penso so determinadas
es prestados esto avaliadas pelo valor das tarifas na data da I atuarialmente e contabilizadas pelo regime de competnCia. As
prestao do servio. Essas contas incluem. tambm. crditos! demais consideraes relativas a planos de penso esto des-
por servios prestados e no faturados at a data do balano. critas na Nota 23.
(c) Proviso para crditos de liquidao duvidosa Em dezembro de 2000. o Instituto Brasileiro de Contadores -
A Companhia constitui proviso para reconhecimento de prov- IBRACON emitiu pronunciamento tcnico sobre a contabilizao
veis perdas no recebimento de crditos com clientes, de forma de benefcios a empregados (aprovado pela Deliberao CVM n
Q
progressiva a partir de 60 dias de atraso. 371/00), estabelecendo quando e de que forma os custos para
(d) Converso de saldo e transaes em moedas estrangeiras proporcionar beneficios a empregados devem ser reconhecidos
Os ativos e passivos denominados em moedas estrangeiras es- pela empregadora! patrocinadora, assim como as informaes
to convertidos pela taxa de cmbio da data do balano e as va- que devem ser divulgadas nas demonstraes financeiras. A
riaes cambiais so registradas no resultado quando incorridas. aplicao deste pronunciamento requerida a partir do exercicio
Os resultados de contratos de "hedge" so apurados e contabili- que se inicia em 2002 e as divulgaes nele previstas. inclusive
zados mensalmente, independente dos prazos para liquidao. dos impactos de sua adoo, j devem ser feitas a partir do exer-
(e) Estoques cicio que se inicia em 2001.
Os estoques de materiais de manuteno esto demonstrados (j) Reconhecimento das receitas
pelo custo mdio de aquisio. o qual no excede ao custo de As receitas so reconhecidas no momento da prestao dos ser-
reposio. vios, independentemente do faturamento ou recebimento. Os
(f) Demais ativos servios prestados depois da data do ltimo faturamento at o fi-
Os demais ativos esto demonstrados ao custo ou valor de recu- nal de cada ms so estimados e, portanto. reconhecidos no
peraco. se menor. ms de competncia da prestaco de servio.
I1I10 OFICIAL - tSTADO 00 tSpflllTO SANTO EXECUTIVO QUARTA-FtIRA, 28 DE MARO OE 2001 - 23
TELECOMUNICAES DO EspRITO SANTO S.A.
CNPJ/MF N' 28.140.22610001-07
As receitas de servios locais compem-se de aluguel de linhas,
tarifas de servios com base no nmero de ligaes, servios de
rede, inclusive interconexao e arrendamento de linhas de alta ca-
pacidade, taxas de manuteno e outros servios prestados aos
clientes. A receita proveniente de servios locais tambm inclui
taxas de instalao, reconhecida quando a instalao conclu-
da, e de cartes de ligaes pr-pagas. A administrao consi-
dera que as margens. obtidas com as taxas de instalao so re-
duzidas e no seria adequado diferir essa receita em perodos
futuros. As tarifas de ligaes locais e de longa distncia ba-
seiam-se na durao da ligao, na distncia envolvida e nos
servios utilizados.
4. Receita operacional bruta

Servio telefnico
Local (i)
Habilitao 7.185 1,5 5.637 1,6
Assinatura 107.762 22,4 75.091 20,9
Pulsos (servio medido) 89.363 18.6 72.230 20,1
A cobrar 2.204 0,5 2.720 0,8
Outras receitas 2.369 0,5 1.868 0,5
Servios de longa distncia
(Intra-setorial) (ii) 29.579 6.2 39.477 11,0
Servios de longa distncia
(Inter-setorial) (ii) 15.263 3,2 4.618 1.3
Servios de telefones
pblicos 21.574 4.5 15.149 4,2
Servio fixo-mvel (iii) 104.539 21.8 63.518 17.7
Servios adicionais 6.937 6.243----.12
386.775 286.551 79.8
Remunerao pelo uso de rede (Iv)
Uso de redes fixo-fixo 56.501 11.8 47.058 13.1
Uso de redes mvel-fixo 8.675 ----.1.& 6.053 1,7
65.176 13.6 53.111 14.8
Servios de comunicao de dados (-v)-- ------
Explorao industrial de linha
(ii) Servios de longa distncia intra-regionais (intra-setorial e in-
ter-setorial)
Cada estado da regio de atuao da Tele Norte Leste dividi-
do em diversas reas locais. As chamadas de uma rea local
para outra so designadas ligaes "de longa distncia intra-re-
gionais. O servio de longa distncia intra-regional inclui as li-
gaes de longa distncia intra-setorial (chamadas interurbanas
em um determinado estado) e ligaes de longa distncia inter-
setorial (chamadas entre os estados da regio).
(iii) Servios fixo-mvel
Esses servios so ligaes dos clientes de linhas fixas da Com-
panhia para clientes de telefones celulares das prestadoras de
servios de telefonia celular que atuam na regio. Esses servi-
os tambm incluem ligaes a cobrar feitas por clientes de tele-
fonia celular para os clientes de linhas fixas.
(iv) Remunerao pelo uso de rede
Em maro de 1999 a Companhia firmou um contrato de interco-
nexo com a Embratel para formalizar a utilizao de sua rede
em ligaes de longa distncia feitas via Embratel. A Companhia
tambm recebe da Embratel uma taxa complementar por minuto
denominada Parcela Adicional de Transio (PAT).
A Companhia firmou tambm contratos de interconexo com a
Vsper e Intelig, com algumas operadoras de servios de trun-
king e todas outras companhias de telefonia celular que atuam
em sua regio.
(v) Servios de comunicao de dados e rede de transporte
A Companhia proporciona servios de transmisso de dados de
baixa e alta velocidade mediante circuitos de comutao. desde
meados da dcada de 1980.
(vi) Outros servios
Outros servios prestados so: aluguel de equipamentos.
assistncia tcnica e diversos outros servios de telecomun
icaes.
Tarifas
As tarifas dos servios de telecomunicaes prestados pela
Companhia esto sujeitas a uma regulamentao abrangente.
As concesses estabelecem um mecanismo de teto para os rea-
dedicada digital (EILD) 14.766 3.1 7.763 2,2 justes anuais de tarifas, estipulando o limite superior com base
Servio de linha dedicada
digital (SLDD/SLDA)
Servios IP
Comutao por pacotes
e "Frame Relay'
Outros
11.731
1.145
2.4
0.2
9.895
na mdia ponderada das tarifas de uma cesta de servios locais
2,8 e de longa distncia e para as taxas de interconexo. Em 22 de
_ junho de 2000 houve um aumento de tarifa na ordem de 6.7%,
tendo as taxas de assinatura aumentado em 21,5%. Para com-
189 0.1 14 - pensar os clientes residenciais, a quantidade de pulsos j inclu-
691 ___ - ___ - sos na assinatura (franquia) aumentou de 90 para 100.
27.831 At 1
2
de abril de 1998. as receitas das ligaes de telefonia fi-
Outros servios (vi)
Receita operacional bruta
(i) Servios locais
---- -1Q,
479.942 100.0 358.991 100,0
-
Os servios locais incluem principalmente instalao, assinatura
mensal, servio medido (ligaes locais). ligaes a cobrar e ser-
vios locais complementares. Os servios locais tambm
abrangem alguns servios adicionais e de valor adicionado, co-
mo o ISDN, que possibilita a transmisso de voz. dados. imagem
e som atravs de uma nica linha digital, permitindo ao cliente
utilizar simultaneamente. por exemplo, transmisso de voz e in-
ternet. A Companhia
tambm oferece servios de discagem interna (transferncia di-
reta de ligaes externas a ramais) a clientes comerciais que
possuam sistemas PABX. Para os clientes comerciais que ne-
cessitem de um grande nmero de linhas, a Companhia oferece
servios de trunking digital que permite at 30 ligaes simult
neas em um nico loop fsico de 2 Mbps, o que aumenta a velo-
cidade e otimiza o sistema telefnico do cliente.
xa locais e internacionais eram divididas entre a Embratel e as
empresas regionais de telefonia fixa. Com base nesse sIstema.
cada empresa de telefonia fixa cobrava todas as ligaes tele-
fnicas locais e internacionais de seus clientes e retinha um per-
centual das receitas de todas as ligaes (tal percentual era de-
terminado pelo Ministrio das Telecomunicaes). transferindo o
restante da receita Embratel. Esse sistema de compartilha-
mento de receitas foi eliminado em 1
2
de abril de 1998 e substi-
tudo por um novo sistema pelo qual a Embratel recebe 100%
das receitas de ligaes inter-regional de longa distncia e inter-
nacionais de longa distncIa que efetuar. Entretanto. deve pa-
gar algumas taxas de interconexo por minuto s empresas re-
gionais de telefonia fixa pela conexo e uso de suas redes ao
iniciar elou completar essas ligaes. Alm disso, at 30 de ju-
nho de 2001, a Embratel pagar as operadoras a tarifa adicional
por minuto de conexo supracitada ("PAr). A taxa complemen-
tar por minuto de interconexo recebida pela Companhia nos
anos findos em 31 de dezembro de 2000 e 1999 montou respec-
tivamente a R$ 3.808 e R$ 7.337.
"""' .. sa
24 - QlIARTA-FEIRA, 18 DE MARO DE 2001 EXECUTIVO
DIRIO OFICIAL - ESTADO DO ESP{RITO SAIo
TELECOMUNICAES DO EspRITO SANTO S.A.
CNPJIMF N 28.140.226/0001-07
A partir de julho de 1999. com a criao do CSP (cdigo de se- I so registrados como custo dos servios prestados.
lao da prestadora). a Companhia passou a oferecer os servi- Na Assemblia Geral Extraordinria de 30 de novembro de
os de longa distncia inter-setorial. Adicionalmente. a Embra- 1999. os acionistas da controladora Tele Norte Leste aprovaram
tel e demais companhias passaram a pagar tarifa de uso de re- um acordo de prestao de servios gerenciais e administrativos
de local sobre ligaes intra-setoriais utilizando seu CSP. entre as controladas. dentre as quais a Telemar - ES e a Telemar
5. Custos dos servios prestados e despesas operacionais - Participaes SA. acionista majoritria da Tele Norte Leste.
por natureza conforme previsto nos Contratos de Concesso. Esse acordo
Interconexo
Depreciao
Demais custos e
despesas
operacionais:
Pessoal
Materiais
______________ =2000= tem vigncia at 2003. podendo ser prorrogado. e a remunera-
Custo dos Comercia- Gerais e o baseia-se em um percentual da receita lquida consolidada
servios lizao de adminis- das controladas. apurada conforme os princpios contbeis pre-
prestados servios tratlvas Total vistos na legislao societria. sendo: 1 % no perodo de agosto
55.918 - 55.918 de 1998 a 31 de dezembro de 2000; 0,5% em 2001 e 2002, e
99.996 4.613 2.017 106.626 0.2% em 2003. Em 31 de dezembro de 1999, o valor total do pe-
15.012
5.583
7.062
1.392
rodo de agosto de 1998 a dezembro de 1999. de R$ 3.722 foi
registrado como despesas gerais e administrativas ('Taxa de ad-
ministrao').
6.422 28.496 6. Outras receitas (despesas) operacionais, lquidas
141 7.116 2000 1999
Servios de terceiros
Taxa de administrao
Publicidade e
24.931 5.473 4.786 35.190 Pesquisa e desenvolvimento (1.983) (1.860)
3.625 3.625 Tributos (substancialmente ICMS e COFINS) (1.098) (217)
Servios tcnicos administrativos 2.639 3.172
propaganda
Aluguel seguros
Perda de contas a
receber
Outros
Total
3.583
948
205.971
1.042 I Multas aplicadas sobre contas vencidas 2.657 3.818
369 4.978 Despesas recuperadas 3.456 4.090
1.042
1.026
Proviso para contingncias (8.737) (7.408)
12.492 12.492 Reverso da proviso para contingncia 11.300 1.939
5.218 6.438 12.604
__ 3 ..... 8 .... 31_8. _.;.23;.;..7_9;.;.8 268.087
1999
Outras, lquidas 2.236 1.520
Total 10.470 5.054
At a ciso da TELEBRS. as coligadas e outras empresas do
. Custo dos Comercia- Gerais e Sistema TELE BRS contriburam para o Centro de Pesquisa e
servios lizao de adminis- Desenvolvimento operado pela prpria TELE BRS (CPqD),
I
prestados servios trativas Total alm de realizar suas prprias pesquisas e desenvolvimentos. i
Interconexo
Depreciao
Demais custos e
despesas
operacionais:
Pessoal
Materiais
Servios de terceiros
Taxa de administrao
Publicidade e
propaganda
Aluguel seguros
Perda de contas a
31.860 - 31.860 Aps a ciso da TELEBRS, foi criado um centro privado de pes- .
1.795 108.643 quisa e desenvolvimento administrado independentemente. con-I 106.240
15.362
2.660
16.952
1.463
608
forme acordo firmado, em maio de 1998. a Companhia obriga- I
da a contribuir para o centro durante um perodo de trs anos a I'
findar em maio de 2001. As contribuies de pesquisa e desen-
8.294 11.879 35.535 volvimento so registradas como despesas do exercicio quando I
2.943 769 6.372 pagas.
2.785 11.397 31.134 Os servios tcnicos e administrativos incluem cobranas de ser- I
3.676
8
3.722 3.722, vios prestados por terceiros. tal como a cobrana de servios
i de telefonia mvel. Foi procedido o levantamento de tributos pa-
3.676 gos indevidamente ou no creditados em anos anteriores. sen-
848 2.319 do reconhecidos como despesas recuperadas.
Em outubro de 2000. o Senado Federal aprovou projeto de lei.
7.631 7.631 que estabelece o FUNTIEL - Fundo para o Desenvolvimento receber
Outros
Total
_--::,.....,.::2:..=.3 _:--3::..;.;2,-,-6 _--=8:.::9...:..1 Tecnolgico das Telecomunicaes Brasileiras, cujo principal ob-
175.079 25.968 30.736 231.783 jetivo o estimulo pesquisa e o desenvolvimento de novas tec-
Os custos com interconexo referem-se basicamente s tarifas nologias. O Fundo dever entrar em vigor no fim do primeiro tri- :
de uso das redes fixo-mvel cobradas pelas operadoras de celu- mestre de 2001, e ser financiado, entre outros recursos. por :
lar, reduzindo substancialmente a margem destes servios (vide 0.5% da receita lquida das operadoras de telecomunicaes. I
Nota 4). O FUST - Fundo de Universalizao de Servios de Telecomuni-
Os custos com aluguel e seguro incluem os valores que esto caes foi aprovado em 17 de agosto de 2000 e visa proporcio-
sendo pagos pelo aluguel de postes de empresas de energia el- nar recursos para cobrir a parcela de custo atribuvel ao cumpri-
trica. bem como aluguel de linhas dedicadas (EILD) da Embra- mento de obrigaes do Plano Geral de Metas de Universaliza-
tel. Alguns contratos de aluguel de postes esto sendo negocia- o. Dentre as receitas do fundo consta a contribuio de 1 % da
dos. sendo que os valores provisionados refletem a expectativa receita operacional bruta dos servios de telecomunicaes ex-
da administrao do real valor destes aluguis. cluindo o ICMS. o PIS e a COFINS. Esta contribuio ser feita
Os materiais utilizados na manuteno da planta telefnica. sem mensalmente. a partir de janeiro de 2001 . por todas as
aumento da vida til. bem como outros materiais de consumo. de telecomunicaes.
II/IO OFICIAL - ES.TADO DO EspIRITO SANTO EXECUTIVO
QUARTA-fEIRA, 28 DE MARO DE 2001 - 2S
TELECOMUNICAES DO EspRITO SANTO
CNPJIMF N
9
28.140.2261OOO1'()7
7. Resultado financeiro lquido 10. Disponibilidades
2000 1999
2000 1999
9
Receitas financeiras
Receitas financeiras
6.910 2.986 Contas bancrias 5.388 7.519
Variaes monetrias/cambiais ativas
4.169 1.122 Aplicaes financeiras 79.046 . 3.533
11.079 __ 4:..:,..1:..=0:=.8 Total .. 84.443 11.052
Despesas financeiras .
Despesas financeiras
Juros sobre o capital prprio
Reverso de juros sobre o capital prprio
Variaes monetrias/cmbiais passivas
(5.953)
(44.191)
44.191
(7.512)
(29.412)
(6.300) (36.924)
Total 4.779 (32.816)
Considerando o benefcio fiscal institudo pelas alteraes na le-
gislao do imposto de renda da Lei 9.249/95, a Companhia con-
tabilizou juros calculados sobre o capital prprio. Para fins de
atendimento s disposies tributrias, tais juros foram contabi-
lizados como despesas financeiras, sendo revertido para lucros
acumulados por representarem, em essncia, distribuio de re-
sultados.
8. Receitas (despesas) no operacionais, lquidas
2000 1999
2.440
(2.331)
Receita na baixa de ativo permanente
Valor residual do ativo permanente baixado
Outras receitas (despesas) no operacionais,
lquidas
Total
6.778
(6.743)
_----1{!!J5) __ _
30 109
9. Imposto de renda e contribuio social sobre o lucro
As parcelas dos tributos calculadas sobre o lucro so registradas
no passivo ou no ativo, conforme o caso. As parcelas de anteci-
pao do imposto de renda e da contribuio social sobre o lucro
so contabilizadas numa conta de tributos a recuperar. So pro-
visionados impostos diferidos sobre as diferenas temporrias.
A reconciliao dos impostos apurados conforme alquotas nomi-
nais e o valor dos .impostos registrados est apresentada a seguir:
Lucro antes da tributao e da participao
minoritria, aps participao de
empregados
2000 1999
108.556 12.034
As aplicaes financeiras referem-se a
do Banco do Brasil
11. Contas a receber de servios
Servios a faturar
Servios faturados
2000 1999
46.389 35.831
59.261 38.409
105.650 74.240
Proviso para crditos:de liquidao duvidosa (6.286) (4.391)
Total _ 99.364
A vencer 73.94 52.102
Vencidas at 30 dias 15.050 11.330
Vencidas 31 a 60 dias 5.300 4.196
Vencidas 61 a 90 dias 3.159 1.928
Vencidas h mais de 90 dias 8.237 4.684
Total 105.650 74.240
As contas a receber de servios tambm lCiUeiTi os
prestados a clientes mas no faturados at a data do balano pa-
trimonial. Uma proviso registrada para provveis perdas ba-
seada na anlise da administrao sobre sua recuperabilidade.
A Companhia alterou os sistemas informatizados de faturamento
e cobrana, permitindo maior atuao sobre as contas vencidas.
Foram implantadas medidas de cobrana de contas em atraso.
incluindo "tele-cobrana" com parcelamento de contas. Os vaia-
res parcelados esto registrados em conta a receber a faturar.
por serem inclusos nas prximas contas telefnicas dos respec-
tivos clientes. _
Existem valores em negociao com outras empresas de telefo-
nia fixa e mvel relacionados a contratos de interconexo. alu-
guei de meios e receitas de utilizao de telefones pblicos. Tais
valores. por terem sidos cobrados dos respectivos assinantes,
ou retidos de transferncia de outras operadoras. so apresen-
tados como contas a receber faturados. tendo sido registrados
os respectivos passivos em fornecedores. A Companhia no pro-
cedeu o encontro de contas destes valores, no existindo expec-
tativa de perdas. -
12. Impostos diferidos e a recuperar
2000 1999
Imposto de renda e contribuio social
aplicando alquota
nominal (34% em 1999 e em 2000)
Adio permanente de juros sobre obras
em andamento (somente IR)
. Imposto de renda retido na fonte
(36.909) (4.092) I Imposto de renda e contribuio
social diferidos
1.053 503
10.986 10.870
15.139 2.473
6.053 1.039
15.025
Imposto de renda a recuperar
Dedutibilidade dos juros sobre o capital prprio
Efeitos da mudana de alquotas sobre
(1.474) Contribuio social a compensar
ICMS, PIS, COFINS e outros impostos
impostos diferidos
Outros (inclui audiovisual)
Despesa tributria
Alquota efetiva de imposto de renda e
contribuio social
A composio da receita (despesa)
tributria a seguinte:
Imposto de renda
Contribuio social sobre o lucro
Total
112 a recuperar
(1.696) 1.832 Total
Circulante
(23.580) (3.622) Realizvel a longo prazo
13. Investimentos
21.7%
Incentivos fiscais - FINOR/FUNRES
Incentivos fiscais - SRI Com. Servo e Recursos
2000 1999 Incentivos fiscais - Atividade Audiovisual
(17.180) (4.320) Proviso para perdas em incentivos fiscais
(6.400)_---"6"'9""8 Participaes em empresas do grupo
(23.580) (3.622) I
7.551 1.905
40.782 16.790
""34.'9s3 ""12.Ts4
5.799 4.636
2000 1999
29.908 24.127
256 256
529 529
(24.333) (19.422)


"""nua
26 - QUAIITA-FEIIIA, 28 DE MAIIO DE 2001
EXECUTIVO DIRIO OFICIAL - ESTADO DO ESP!RITO SANTC
TELECOMUNICAES DO EspRITO SANTO S.A.
14. Imobilizado
Prdios e
canalizaes
Custo
CNPJIMF N' 28.140.22610001-07
_ . Aproximadamente 75% dos empregados so membros de Sindi-
2000
Deprecia-
Taxa catos de Trabalhadores do estado associados Federao Na-
1999 anual de cional dos Trabalhadores em Telecomunicaes (Fenattel) ou
depre- Federao Interestadual dos Trabalhadores em Telecomunica-
ciao es (Fittel). A administrao negocia novos acordos coletivos
_ ....... (O;."'OL) de trabalho todos os anos com os sindicatos. -
o acu- Valor Valor
mulada lquido lquido
subterrneas 125.464 (68.336) 57.128 61.841
A participao dos empregados nos resultados baseado na Lei
n
2
10.101 de 19 de dezembro de 2000, considerando cinco va-
4 riveis com diferentes pesos. Conforme as metas e o desempe-
nho da Companhia atribuda uma pontuao que determina um
ndice multiplicador da folha de dezembro, considerando os fun-
20 cionrios h mais de 8 meses na Companhia.
Equipamentos
de comutao
automtica
Transmisso e
outros
321.939 (235.958) 85.981 96.196
equipamentos 548.861 (352.238) 196.623 206.100 10
Outros ativos 63.643 (26.418) 37.225 17.525 4 a 20
Obras em
andamento 73.981 - 73.981 79.843
Total 1.133.888 1682.950) 450.938 461.505
Conforme mencionado na Nota 3(h), at 31 de dezembro de
1999, os juros eram calculados mensalmente taxa de 12% ao
ano incidentes sobre os saldos de obras em andamento, capita-
lizados como imobilizado at a entrada do ativo em operao.
Os juros capitalizados que excediam a despesa com juros sobre
os emprstimos para financiar as obras em andamento eram
contabilizados em uma conta de reserva de capital diretamente
no patrimnio liquido. Somente at 31 de dezembro de 1998,
esses juros, calculados taxa de 12%, eram excludos para fins
de clculo de impostos sobre o lucro. IA partir de 1
2
de janeiro de
2000, a Companhia est adotando os critrios da Deliberao
CVM n.1! 193. Os juros capitalizados so depreciados medida
16. Impostos, taxas e contribuies
ICMS
COFINS e PIS
Contribuio social
Imposto de renda a pagar
Imposto de renda e contribuio social diferidos
Outros
2000 1999
20.419 16.584
1.272 936
6.409 41
18.852 2.318
928 981
156 -
Total
Circulante
48.036 20.860
~ ~
Exigvel a longo prazo
831
17. Provso para contingncias
As provises para contingncias esto baseadas na expectativa
de perdas provveis conforme opinio dos consultores juridicos,
segregados entre curto e longo prazos a partir das expectativas
de desembolsos.
As provises para contingncias registradas no passivo referem-
se a:
que os ativos entram em operao. Natureza:
Em 1999, a Companhia concluiu o inventrio fsico dos bens in- Trabalhistas 12.284 18.834
tegrantes das contas Equipamentos de comutao, Transmisso Tributrias 16.418 8.233
e outros equipamentos. O inventrio foi realizado por empresa Cveis 1.894 ~
especializada e no foram identificadas diferenas relevantes Total 30.596 27.622
com os registros auxiliares. Circulante T970 "'1"3.T5
De acordo com a Clusula 21.1 do Contrato de Concesso, to- Exigvel a longo prazo 21.626 14.464
dos os bens pertencentes ao patrimnio da Companhia e que As provises de natureza trabalhista consideram o estgio atual
sejam indispensveis prestao dos servios descritos no dos processos judiciais em andamento. As contingncias tribut-
referido contrato, so considerados bens reversveis e inte- rias correspondem a divergncias de interpretao em relao a
gram o acervo da respectiva concesso. Esses bens se rever- autoridade fiscal, e as de natureza cvel esto relacionadas a
tero automaticamente para a ANATEL ao trmino do contrato obrigaes relativas a indenizaes por danos morais e mate-
de concesso. riais causados a terceiros.
A administrao revisa periodicamente os ativos permanentes. I Aes trabalhistas - A proviso para aes trabalhistas inclui a
principalmente os edificios e equipamentos a serem mantidos e I estimativa da administrao da maior perda provvel em relao
usados nas atividades com o propsito de determinar e medir a vrias aes movidas por atuais e ex-empregados. sendo as
eventual reduo em seu valor de recuperao, ou ento, quan- principais:
do acontecimentos ou mudanas de circunstncias indicarem Adicional de periculosidade - totaliza, aproximadamente R$
que o valor de um ativo ou grupo de ativos no pode ser recu- 5.580 com base em uma deciso final do Tribunal Superior do
pervel. A reduo no valor de recuperao avaliada com ba- Trabalho de 1998, que proporcionou jurisprudncia sobre a apu-
se na recuperao projetada das despesas de depreciao atra- rao do adicional de periculosidade. Essa proviso reflete o
vs do resultado das operaes. A reduo do valor contbil dos montante a pagar como resultado de acordos sindicais estabele-
ativos realizada quando e caso seja necessria. Nenhuma per- cidos para os trabalhadores que desempenham suas funes em
da foi identificada nos exercicios findos em 2000 e 1999. um ambiente considerado perigoso. principalmente operaes
15. Salrios, encargos e benefcios sociais prximas a instalaes de alta tenso;
Ordenados e salrios
Encargos de previdncia social
Benefcios sociais
Retenes em folha de pagamento
Participao dos funcionrios no resultado
Outros (substancialmente FGTS)
Total
2000 1999' Equiparao salarial/diferenas salariais/indenizaes - provi-
1.940 1.668 so de R$ 3.888. objetivando refletir a provvel perda resultante
810 3.420 de processos de equiparao salarial entre determinadas clas-
70 777 ses de funcionrios e indenizaes de. entre outros. enquadra-
423 476 mento e gratificaes.
1.948 2.617 Solidariedade e subsidiariedade - proviso de R$1.782 para as
_:-249><;90<. ~ causas com provveis perdas. referentes a solidariedade da
5.690 9.381 Companhia em relao aos seus fomecedores.
OIIIIO OFICIAL - ESTADO DO ESpfll/TO SANTO EXECUTIVO
QlIARTA-FEIRA, 28 DE MARO DE 2001
TELECOMUNICAES DO EspRITO SANTO S.A.
CNPJ/MF N" 2B.140.2261OOO1"()7
A proviso para contingncias inclui A$ 599 de plano de aposen-
tadoria complementar, descrito na Nota 23 (c).
Aes tributrias - A determinao da maneira como os diver-
sos impostos federais, estaduais e municipais aplicam-se s
operaes da Companhia est sujeita a interpretaes variadas
devido natureza singular de suas operaes. A administrao
acredita que sua interpretao das obrigaes fiscais est subs-
tancialmente em conformidade com a legislao. Os principais
questionamentos provisionados so:
A Companhia, com base em orientao de seus consultores ju-
rdicos mantm proviso de A$ 7.166 referentes aos questiona-
mentos da majorao da a1iquota e alargamento da base de cl-
culo do PIS e COFINS, embora tenha obtido liminares autorizan-
do sua compensao.
Durante o exercicio findo em 31 de dezembro de 2000, a Com-
panhia provisionou AS 550 relativos ao Imposto sobre Servios
de Qualquer Natureza (ISS), decorrente de autuaes fiscais so-
fridas a partir de 1998, sobre servios no sujeitos tributao
do ICMS, tais como aluguel de equipamentos, servios de valor
agregado e outros servios tcnicos e administrativos. O valor da
proviso reflete a parcela das autuaes que os consultores ju-
ridicos entendem ser passveis de perdas. Existe AS 11.175 de
autuaes referentes a locao de mo-de-obra, aluguel de li-
nhas telefnicas, servios despertador e etc., que no esto pro-
visionadas. Tais contingncias so consideradas possveis ou
remotas j que certas atividades no se enquadram na lista de
incidncia do ISS e outras j so tributveis pelo ICMS.
Em 19 de junho de 1998 os Secretrios Estaduais de Finanas
aprovaram o Convnio 69198, aumentando a abrangncia do
ICMS, que passou a incidir tambm sobre outros servios, in-
clusive a tarifa de habilitao. De acordo com essa nova inter-
pretao, o ICMS pode ser aplicado retroativamente aos outros
servios de telecomunicaes durante os ltimos cinco anos. A
administrao acredita que o aumento da abrangncia do ICMS
para servios suplementares aos de telecomunicaes bsicos
questionvel porque (i) os Secretrios Estaduais atuaram alm
do escopo de suas autoridades; (ii) a interpretao tributa ser-
vios que no so considerados de telecomunicaes, e (iii) no-
vos impostos no podem ser aplicados retroativamente.
A administrao baseada na opinio de seus consultores juridi-
cos, consdera a probabilidade de perda como remota para as
autuaes relacionadas aos perodos anteriores a junho de 1998
e provveis para os perodos subsequentes a junho de 1998. A
Companhia registrou proviso para perdas provveis (perodo
aps junho de 1998), no valor de A$ 3.909.
Em 28 de dezembro de 2000, a Secretaria E.stadual da Fazenda
(SEFA) autuou a companhia em AS 66.913 alegando falta de re-
colhimento de ICMS sobre servios de telecomunicaes entre ja-
neiro de 1995 e julho de 2000. Parte relevante refere-se aos ser-
vios adicionais (Convnio 69/88), sendo A$ 51.642 de perodos
anteriores a junho de 1998, tendo a companhia protocolado a im-
pugnao dos autos. Considerando a fase atual destes processos,
bem como a natureza destes autos (critrios de clculo da SEFA)
e existncia de processos similares aguardando julgamento de ou-
tras empresas do grupo, os consultores extemos entendem que
so possveis as chances de xito. Baseado neste entendimento,
a administrao no registrou proviso para contingncias;
Em fevereiro de 1999, o Govemo Federal aumentou a allquota
da COFINS de 2% para 3%. Para compensar as companhias pe-
lo aumento de 1 %, o govemo permitiu a deduo deste valor
com a contribuio social a pagar. Como algumas empresas do
Grupo Telemar aplicaram parcialmente a compensao de 1
contra a contribuio social, a ANATEL regulou que o incremen
to no deveria ser repassado aos consumidores como aumente
na tarifa - e passou a exigir que as empresas reembolsassem
clientes. A Tele Norte Leste impetrou recurso na ANATEL. A ad
ministrao da Companhia e da Tele Norte Leste entende, ba
seada na opinio de seus consultores jurdicos, que deve obte
uma deciso favorvel e nenhuma obrigao devida.
A Companhia procedeu compensaes de ILL recolhido en
anos anteriores, com base em decises do Supremo TribunE
Federal, em casos similares de outras empresas, sobre a incons
titucionalidade do referido imposto. Entretanto, por no poSSUi
uma deciso definitiva, a Companhia mantm proviso de aprc
ximadamente AS 4.573.
Aes cveis - As aes cveis relacionam-se, principalmente,
indenizao de prestao de servios 0900 e rescises
A administrao baseada no entendimento de seus consultore
jurdicos, no tem expectativa de perdas significativas no deste
cho das demais causas, classificadas como possveis no mor
tante total de A$ 138.124 em 31 de dezembro de 2000, send
assim no constituiu proviso para essas contingncias.
Em 6 de julho de 2000, a ANATEL deliberou pelo direito da Err
bratel sobre as receitas das chamadas fixo-mvel
ficando as operadoras locais com direito s receitas das chamE
das intra-estaduais, do perOdo de junho de 1998, quando forar
assinados os contratos de concesso, at julho de 1999, quar
do passou a vigorar o cdigo de seleo da prestadora (CSF
para os servios de longa distncia. A deciso da ANATEL eE
tabelece que a partir da introduo do CSP, a receita da
tadora escolhida pelo usurio. Na opinio da administrao d
Companhia, a Agncia interpretou, equivocadamente, com
anlogos o servio fixo-mvel e o servio telefnico fixo comute
do. O entendimento da administrao da Tele Norte Leste e d
Companhia de que a receita do servio fixo-mvel, indeper
dente mente da distncia, pertence operadora local, qual
assinante que originou a chamada est vinculado, de acom
com as normas daquela Agncia que no foram revogadas. Cor
efeito, a Tele Norte Leste j protocolou pedido de reconsidera
ao Conselho Diretor da ANATEL e caber ainda a submisso a
questo ao Poder Judicirio, caso no tenha acolhido o seu pe
dido de reconsiderao.
As principais contingncias possveis so:
autuao de ICMS em 28 de dezembro de 2000, no valor de F
66.900, descrito anteriormente.
ao civil pblica questionando os valores de converso de
crditos de plano de expanso em aes, iniciada em 1998 r.
total de A$ 34.700. A administrao, amparada na opinio c
seus consultores jurdicos, entende que a estatal cumpriu as no
mas do Ministrio das Telecomunicaes;
processos trabalhistas requerendo adicional de periculosidad
totalizando A$ 7.500, por funcionrios que alegam trabalhar pr
ximos a rede eltrica. Os advogados conseguiram reverter ex
CU8S judiciais, tomando possivel a possibilidade de xito ne:
tes processos;
a companhia possui em andamento recursos administrative
de autuaes de ISS, totalizando AS 11.200, cujo xito conE
derado possvel em funo de alguns servios j serem tribut
dos pelo ICMS.
As discusses judiciais relacionadas s contingncias ativas, s
mente quando definitivamente concluidas de forma favorvE
constituiro ativos da Companhia.
____ ._ ____ __ __ _ _ ___ ---- __
28 - QUARTA-FEIRA, 28 'DE MARO DE 2001
EXECUTIVO DIRIO OFICIAL - ESTADO DO ESpfRITO S
-
TELECOMUNICAES DO EspRITO SANTO S.A.
CNPJIMF N 28.140.22610001-07
A movimentao das provises para contingncias no exerccio
findo em 31 de dezembro de 2000, como segue:
Novas provises
2000
15.020
(12.046) Reverso de provises, liquidaes e acordos
Total 2.974
As novas provises referem-se, principalmente, a compensao
de PIS e COFINS pelos questionamentos de majorao de al-
quota e base de clculo (R$ 4.172), compensao de ILL (R$
2.112) e trabalhistas (R$ 5.766).
(ii)O financiamento do fornecedor Alcoa (principal de R$ 10.188
em 2000 e R$ 24.519 em 1999), possui variao cambial do d-
lar estadunidense acrescida de juros de 11 % ao ano, com venci-
mento para 2005.
O emprstimo do BNDES est garantido por carta de fiana da
Tele Norte Leste, notas promissrias e recebveis de servios.
O reembolso da dvida a longo prazo est programado como segue:
2001
2002
2003
2004
2005 em diante
2000 1999
7.748
6.534
6.534
6.430
1.110
As reverses decorrem de decises favorveis, acordos ou pa-
gamento. As principais referem-se a reverso da proviso do
aumento das tarifas pela COFINS (R$ 2.379) e xito em causas
trabalhistas de periculosidade e solidariedade (R$ 8.114).
18. Emprstimos e financiamentos 2000
1999 Total
19. Patrimnio lquido
19.300
40.116 7.540
Emprstimos e financiamentos
em moeda local
Com empresas ligadas (Nota 21)
BNDES (i)
Emprstimos e financiamentos em
moeda estrangeira
Fomecedores (ii)
48.432
48.432
10.188
10.188
(a) Capital social
3.500
11.028
14.528
O capital social no valor de R$ 135.462 subscrito e integralizado,
est representado por 2.092.043 mil aes nominativas e sem
valor nominal, assim distribudas:
24.519 Aes ordinrias
24.519 Aes preferenciais
Total
2000
752.896
1.339.147
2.092.043
Milhares
1999
752.896
1.339.147
2.092.043
Juros provisionados e outros
Com empresas ligadas (Nota 21)
Outros
26 Valor patrimonial por lote de mil
aes (em R$) 218,90 196,56
2.830 1.433
2.830 1.459
Total 61.450 40.506
Circulante 21.334 32.966
Exigvel. a longo prazo 40.116 7.540
(i)Em dezembro de 1999, a Companhia firmou contrato de em-
prstimo com o Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico
e Social - BNDES, no total de R$ 11.028 (valor nominal), com
vencimento em dezembro de 2000, e juros baseados na Taxa
Referencial do Sistema Especial de Liquidao e Custdia - SE-
mais 6,48% ao ano. Este emprstimo refere-se a
ao de recursos de operao definitiva ("emprstimo ponte') pa-
ra a Companhia, at a liberao da linha especial de crdito des-
crita abaixo. Tendo a Companhia comprovado que os recursos
dessa operao foram aplicados na aquisio de equipamentos
de infra-estrutura, equipamentos eletrnicos, software de geren-
ciamento de rede e outros, bem como no pagamento dos respec-
tivos servios de instalao e montagem, nos termos previstos
no 'Programa de Apoio a Investimentos em Telecomunicaes'
os referidos recursos foram recalculados (conforme definido err:
contrato) Taxa de Juros de Longo Prazo - T JLP divulgada pe-
lo Banco Central do Brasil mais 6,48 % ao ano, sendo 5.5% a t-
tulo de 'spread' bsico e 0.98% a ttulo de 'spread' de risco,
passando o contrato a fazer parte do contrato a seguir descrito.
Em dezembro de 2000, a Companhia firmou novo contrato com
o Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social -
BNDES, no valor total de R$ 100.856, com vencimento em de-
zembro de 2007 incidem juros baseados na Taxa de Juros de
Longo Prazo - T JLP mais 3,85% ao ano. At 31 de dezembro
foram utilizados novos recursos, totalizando aproximadamente
R$ 37.404. alm das antecipaes de R$ 11.028 citadas no pa-
rgrafo anterior.
(b ) Reservas de capital
gio na subscrio de aes
Representa o excesso do preo de emisso de novas aes, em
relao ao valor nominal da parcela destinada ao capital social.
Doaes e subvenes para investimentos
So doaes e subvenes de ativos recebidos.
Juros sobre obras em andamento
Correspondem aos juros adicionados aos capitais prprios at
31 de dezembro de 1999 que estavam financiando obras em an-
damento (Vide maiores comentrios na Nota 14).
Outras reservas de capital
So representadas basicamente, pela aplicao em Incentivos
Fiscais - FINOR - Fundo de Investimento no Nordeste e FUNRES
- Fundo de Recuperao Econmica do Estado do Esprito Santo.
(c) Reservas de lucros
Reserva legal
De conformidade com a Lei das Sociedades por Aes, a Com-
panhia obrigada a apropriar 5% do lucro lquido do exerccio a
uma reserva legal, at o limite de 20% do capital social. Essa re-
serva pode ser utilizada para fins de aumento de capital ou absor-
o de prejuzos, mas no pode ser distribuda sob a forma de di-
videndos.
Reservas de lucros a realizar
De acordo com a legislao socetria, se o montante de 'Lucros
a realizar" (definido adiante) de qualquer exerccio em particular
u"rapassar a soma alocada a (i) Reserva legal, (ii) Reservas es-
tatutrias, (iii) Reserva para contingncias e (iv) Reserva para
projetos de investimento naquele ano, esse excedente poder
ser alocado a uma reserva de lucros a realizar. 'Lucros a reali-
zar", representam a soma de (i) saldo credor da correo mone-
tria do balano, Oi) o aumento do valor do investimento em con-
-
II/IO OFICIAL - ESTADO DO ESP[I/ITC SANTO EXECUTIVO
QUARTA-FEIRA, 21 DE MARO DE 2001 - 29
1'_
TELECOMUNICAES DO EspRITO SANTO SoA.
CNPJ/MF N" 28. 140.2261OOO1.()7
trolada e (iii) o lucro em vendas com prazo de realizao supe- quido ajustado, nos termos da lei societria, observada a priori-
rior ao trmino do exerccio seguinte. dade das aes preferenciais.
No caso da Companhia, a reserva de lucros a realizar represen- Os dividendos propostos foram as.im calculado.:
ta o lucro lquido, mas no realizado financeiramente, provenien- 8
1
.4
99
12
9
Lucro lquido do exerccio
te da correo de determinadas contas do permanente. Essa re- Realizao da reserva de lucros a realizar 2.407 2.456
serva realizada, contra lucros acumulados, quando o ativo per- Apropriao reserva legal
manente do qual se origina alienado e depreciado. Lucro liquido ajustado 83.135 10.447
(d) Lucros acumulads -' Dividendos minimos obrigatrios - 25% 20.784
O saldo remanescente dos lucros acumulados ser utilizado pa- Dividendos e juros sobre o capital prprio
propostos
ra distribuio de dividendos e para patrocinar investimentos fu- Dividendos e juros sobre o capital prprio
turos de acordo com o plano de investimento da Companhia. por lote de mil aes (RS)
(e) Dividendos e direitos das aes 20. Recursos capitalizveis
As aes preferenciais nao tm direito a voto, send-Ihes asse- Autofinanciamento
gurado priOridade no reembOlso do capital e no pagamento de di- O autofinanciamento foi um dos meios pelo qual o Sistema TE-
videndos, no cumulativos, de 9% ao ano sobre o valor nominal LEBRS financiou parte do crescimento da rede de telecomuni-
do capital por elas representado. Em cada exerccio, ser atri- caes. A partir de 1
2
de julho de 1997, esta sistemtica foi ex-
budo aos acionistas um dividendo no inferior a 25% do lucro Ii- tinta pela Portaria n
2
261 de 30 de abril de 1997.
21. Transaes com partes relacionadas
Os principais saldos esto apresentados abaixo:
2000
Emprstimos Mtuos com
e financiamentos empresas do Participalo Outras De.pe Receita.
a receber societria obrigaes financeir.s financeir
Tele Norte Leste 992 33.625 91
Telemar-RJ 193
TeJemar-MG 299 5
Telemar-AL 32
609
Telemar-PE 638
Telemar-PB 1.732 270
Telemar-RN 62
Telemar-MA 5.151
151
Telemar-PA 4.488 105
Telemar-AM 1.883
Total 11.371 992 32 33.625 390 3.916
1999
Emprstimos Emprstimos
e financiamentos Participao e financiamento Outras Oe.pe Receitas
a receber societria a flnancelr.s financeiras
Tele Norte Leste 77 3.526 6.218 11.026
Telemar-RJ 2 99
Telemar-MG 1.325 294 3
Telemar-BA 344
Telemar-AL 32
Telemar-PE 26
Telemar-PI 110
Telemar-AM 9.178
21
Total 11.062 32 3.526 6.611 11.026 24
OJtiInua
30 - QUARTA-FEIRA, 28 DE MARD DE 2001
EXECUTIVO DIRIO OFICIAL - ESTADO 00 ESP{IIITO _
TELECOMUNICAES DO EspRITO SANTO S.A.
CNPJIMF N" 28.140.226/0001-07
As transaes com partes relacionadas possuem caractersticas I 23. Plano de penso
semelhantes quelas realizadas com terceiros, sendo que os (a) SISTEL
mtuos entre controladas do grupo esto sendo remunerados As patrocinadoras dos planos administrados pela SISTEL negc
taxa de 102% c:lo CDI - Certificado de Depsito Interbancrio. ciaram as condies para criao de planos individualizados pc
O custos e receitas comuns companhia, suas coligadas e con- patrocinadora e restringiram a solidariedade somente aos pan
troladora esto sendo administrados e contabilizados em um cipantes j assistidos (plano previdencial PBS-A), resultando e'
consrcio de empresas, denominado 'Consrcio Trinta e Um'. uma proposta de reestruturao no Estatuto e Regulamento e
Esse consrcio possui contabilidade prpria, rateando todos os Fundao SISTEL de Seguridade Social, a qual foi aprovada p'
custos e receitas entre as consorciadas ao final de cada ms, la Secretaria de Previdncia Complementar do Ministrio da Pr'
no auferindo qualquer resultado. vidncia e Assistncia Social, em 13 de janeiro de 2000. O no\
Despesas consorciveis Estatuto da SISTEL foi publicado no Dirio Oficial da Unio r
2000 dia 31 de janeiro de 2000, data efetiva da reestruturao.
Projetos de investimentos 478 A contabilizao dos planos previdenciais e assistenciais int
Projetos de custeio 516 ramente segregada, permitindo a apurao de resultados p
Aluguel de EILD plano de beneficio.
Total A Telemar-ES, em conjunto com as coligadas e controladas (
Despesas (receitas) rateadas pelo consrcio Tele Norte Leste, patrocina planos de previdncia privada de b
Imobilizado
Projetos de investimentos (*) 3.879 nefcios definidos (PBS-Telemar e PB-CT) e de contribuio d
finida (TelemarPrev), os quais so administrados pela Funda
Despesas gerais e administrativas
Projetos de custeio (**) 4.046 SISTEL de Seguridade Social.
Centros de custos da Holding 4.637 Em 8 de janeiro de 2001, o Govemo Federal emitiu o Decreto
Despesas de comercializao 3.721 alterando a idade mnima para aposentadoria compleme
Despesas de marketing 3.l60 tar, de forma gradativa at 2020. A administrao da SISTEL
Custo dos servios prestado a Tele Norte Leste esto avaliando os impactos dessa altera
Aluguel de EILD 1.048 com conseqente reviso atuarial dos planos. As demonstr
Rede MultiServios IP 726 es financeiras do exerccio findo em 31 de dezembro de 20<
Operao de repasse - InteligNsper 879 no contemplam qualquer ajuste por conta do referido decrete
Receita operacional bruta (b) Plano de Benefcios da SISTEL (PBS) - Telemar
Operao de repasse - MlIltiServios IP (500) Quando da reestruturao da SISTEL, foi implantado o 'PBE
Remunerao de rede Telemar" mantendo os mesmos benefcios previstos no Plano (
Total . Benefcios da Fundao (PBS).
Critrios de rateio adotados Alm de benefcios de suplementao de renda mensal, fom
Projetos de investimentos e custos alocados: terminais em servi- cida assistncia mdica (PAMA) aos empregados
o e licenas SAP seus dependentes, a custo compartilhado.
Centros de custos da Holding: terminais em servios O regime atuarial de determinao do custeio do mesmo o (
Aluguel de EILD: 50% para cada operadora capitalizao e a contribuio devida pela patrocinadora at ;
Rede MultiServios IP: Trfego mdio na rede MultiServios neiro de 2000, foi de 13,5% sobre a folha de salrios dos empr
(*) Refere-se substancialmente a projetos de implantao de no- gados participantes do plano, dos quais 12% foram destinad.
vos sistemas. Como por exemplo: no faturamento (ARBOR), ao plano PBS-Telemar e 1,5% ao PAMA. De fevereiro a dezer
projetos Client Relatinship Management (CRM) e projeto de bro de 2000 a contribuio foi de 1,5% sobre a folha de saln
I'?!plantaao de SAP . " dos empregados participantes do plano ao PAMA. A partir de
( a projetos relaCionados a _rees- I neiro de 2001 a contribuio de 9,5% sobre a folha de saln
truturaao do ambiente de Informatlca (IT) e consolldaao de I dos seus empregados participantes do plano. dos quaiS 8% s
CPDs. " I destinados ao plano PBS-Telemar e 1.5% ao PAMA. Quanto
22. Instrumentos financeiros Plano PBS-Telemar, a SISTEL efetuou a devoluo do va
Os valores de mercado so calculados em um momento espec- total da contribuio de fevereiro a dezembro de 2000. devidc
fico, com base em informaes relevantes de mercado e infor-
readequao dos niveis de contribuio.
maes sobre instrumentos financeiros. As mudanas nas pre- A contribuio previdencial dos empregados participantes c
missas podem afetar significativamente as estimativas.
Os saldos contbeis se aproximam dos valores de mercado, de- responde ao somatrio de: (a) entre 0,5% a 1,5% sobre o sa
vido ao vencimento a curto prazo e ou indicadores utilizados des- rio-de-participao (de acordo com idade do participante); (b) .'
ses instrumentos. sobre o salrio-de-participao que ultrapassar a metade do
A Companhia participa de operaes envolvendo instrumentos fi- lrio-de-contribuio, salrio este ltimo, limitado ao valor
nanceiros, que se destinam a atender s suas necessidades de Unidade Padro SISTEL; (c) 11% sobre o valor que
reduzir a exposio a riscos de moeda estrangeira (operaes o salrio-de-contribuio. No existem outras obrigaes cale
de hedge - proteo, atravs de operao de 'Swap' dos contra- ladas, a no ser aquelas j consideradas na taxa normal de cc
tos prevendo variao do US dlar mais encargos de 9% ao ano tribuio.
para 100% do CDI). Esses contratos totalizaram em 31 de de- Este plano encontra-se em extino pois no permite novas a(
zembro de 2000, R$ 14.632 correspondendo totalidade dos ses de participantes. Em dezembro de 2000,68,04% de part
emprstimos e financiamentos em moeda estrangeira (vide Nota pantes ativos haviam migrado para o plano de benefic
18). Os resultados destas operaes so registrados no perio- TelemarPrev. Em janeiro 2001 as migraes atingiram 88,88
c
do de competncia. totalizando uma receita de R$ 1.126.
!)IIIIO OFICIAL - ESTADO DO ESP/IIITO SANTO EXECUTIVO
QUARTA-FEIRA, 28 DE MARO DE 2D01- J
TELECOMUNICAES DO EspRITO SANTO S.A.
CNPJlMF NO 28.140.2261OOO1.a7
(c) Plano de Benefcios de Complementados (PB-CT)
A Companhia, em conjunto com as coligadas Telemar - MG, Te-
lema r - RJ e Telernar - PE patrocina o Plano de Beneficios de
Complementados (PB-CT). Este plano assume os encargos, as
obrigaes e responsabilidades previstas nos Contratos Indivi-
duais de Complementao de Aposentadoria e do Acordo Cole-
tivo de trabalho, relatiVos aos ex-empregados das patrocinado-
ras, pertencentes extinta- Companhia Telefnica Brasileira -
CTB.
A transformao do Convnio para Administrao e Pagamentos
de Benefcios Previdenclais no Plano de Benefcios de Comple-
mentados (PB-CT), atendeu ao disposto nos artigos 80 e 81 da
Lei n
g
6.435, de 15 de Julho de 19n, que coibiu expressamente
a administrao de planos de beneficios previdencirios direta-
mente pelo empregador. A SISTEL permaneceu como operado-
ra dos procedimentos acertados no referido Convnio at o dia
30 de novembro de 2000.
O plano de aposentadoria complementar elaborado em 1971,
antes da criao da SISTEL, contempla hoje, ao todo, 837 bene-
ficirios (1999 - 852).
O regime atuarial de determinao do custeio do mesmo o de
capitalizao e a contribuio devida pelas patrocinadoras de
1,2% sobre o total da foihade salrios dos seus empregados.
Com base em clculo atuarial, preparado por aturios indepen-
dentes, a Companhia mantm proviso de R$ 599 (1999 - R$
376), para fazer face a posslveis desembolsos futuros (Nota 17).
(d) TelemarPrev o plano de previdncia privada
A Tele Norte Leste, suas controladas e coligadas, patrocinam o
plano de beneficios TelemarPrev, plano de previdncia privada
da Fundao SISTEL de Seguridade Social, aprovado pela Se-
cretaria de Previdncia Complementar em 21 de setembro de
2000.
Os beneficios assegurados pelo plano aos participantes classifi-
cam-se nas seguintes categorias: (i) benefcios de risco: que se-
ro custeados pelo regime de benefcio definido e (ii) beneficios
programveis: que sero custeados pelo regime de contribuio
definida. -
A contribuio ordinria d9. composta de duas par-
celas: (i) bsica o equivalente a 2% do saJrio-de-participao; (ii)
padro - equivalente a 3% Incidentes sobre a diferena no-ne-
gativa entre o total do saJrlo-de-participao e a parcela previ-
denciria. A contribuio adicional do participante, de carter fa-
cultativo, em percentual que represente mltiplos de 0,5% do sa-
lrio-de-participao e por prazo no inferior a 12 meses. A con-
tribuio eventual do participante, tambm de carter facultativo
no poder ser de vaior :nferior a 5% do teto do salrio-de-parti-
cipao.
O regime atuarial de determinao do custeio do mesmo estabe-
leceu a paridade ae contribuio entre participantes e patrocina-
doras, at o limite de 8% do salrio-de-participao, observando
que a patrocinadora no obrigada a acompanhar as contribui-
es adicionais e eventuais feitas pelo participante.
24. Seguros
Os ativos e responsabilidades de valores relevantes elou de al-
to risco esto cobertos por seguros. A Tele Norte Leste mantm
seguro, garantindo a cobertura de at R$ 800.000 para danos
materiais e perdas de receitas decorrentes destes danos (lucros
cessantes) em empresas controladas. A administrao da Com-
panhia entende que este montante suficiente para garantir a in-
tegridade patrimonial e continuidade operaCional, bem como o
estabelecido no Contrato de Concesso.
25. Compromissos das controladas junto ANATEL (no au
o
ditado)
A companhia vem monitorando o cumprimento de seus compro-
missos junto ANATEL os quais esto sendo substancialmente
cumpridos.
A Tele Norte Leste anunciou o plano de antecipao, das metas
de universalizao e expanso para dezembro de 2001, as quais
deveriam ser atingidas at dezembro de 2003, conforme estabe-
lecido no contrato de concessio.
O objetivo da antecipao, conforme previsto no Plano Geral de
Outorgas, permitir que as operadoras possam competir em ou-
tros mercados, alm de suas reas atuais de concesso, bem
como a prestao de outros servios de telecomunicaes, co-
mo telefonia mvel, longa distncia inter-regional e internacional
e comunicao de dados em mbito nacional.
Segue abaixo um resumo das principais metas astabelecidas pela
ANATEL e a realizao da Companhia em 31 de dezembro de 2000:
Plano Geral de Metas para
Universalizalo
Quantidade de acessos fixos instalados
at 31 de dezembro de 2000
Quantidade de telefones pblicos
em servio at 31 de dezembro de 2000
Plano Geral de Metas de Qualidade
Taxa de obteno do sinal de discar
com tempo mximo de espera de
3 segundos
Taxa de chamadas locais originadas
completadas
Taxa de chamadas de longa distAncia
nacional originadas completadas
Taxa de nmero de solicitao de
reparo por 100 acessos do STFC
Taxa de atendimento de solicitao
de reparo de usurios residenciais
em 24 horas
Taxa de atendimento de solicitao
de reparo de usurios no residenciais
em 8 horas
Taxa de atendimento de solicitao de
reparo de usurios que so prestadores
de servio de utilidade pblica em
at 2 horas
Taxa de atendimento de solicitao
de mudana de endereo de usurios
residenciais em at 3 dias teis
Taxa de atendimento de solicitao de
mudana de endereo de usurios no
residenciais em at 24 horas
Nmero de solicitaes de reparo de
telefones de uso
pblico por 100 em servio
Nmero de solicitaes de reparo de
telefones de uso
pblico (TUP) em at 8 horas
Nmero de contas com rectamaes
de erro em cada
1 .000 contas emitidas
Taxa do nmero de contas contestadas
com crdito devolvido ao usurio
Taxa de digitalizao da rede local
Meta Realizado
511.000 561.042
14.900 16.690
98,00% 100,00%
60,00% 61,66%
60,00% 60,64%
3,00 2,31
95,00% 98,90%
95,00% 98,64%
98,00% 100,00%
95,00% 98,74%
95,00% 95,24%
15,00 11,47
95,00 98,84
4,00 1,94
95,00% 99,00%
75,00% 89.92%
-
32 - QUARTA-fE/RA, 28 DE MARO DE 2001 EXECUTIVO DIRIO OfICIAL - ESTADO DO ESP!RITO SANTO
TELECOMUNICAES DO EspRITO SANTO S.A.
CNPJIMF N' 28.140.226/0001-07
CONSELHO DE ADMINISTRAO
Jos Fernandes Pauletti Manoel Horcio Francisco da Silva Otto Netto Andrade
Conselheiro Presidente do Conselho Conselheiro
DIRETORIA
Ivan Ribeiro de Oliveira Aurelio Cristino Cabral de Andrade Jos Luiz Gatts Hallak
Diretor Superintendente Diretor Administrativo Financeiro Diretor de Negcios
Marcos Antunes Brando Lopes - Contador CRC SP 165.487/S-ES
PARECER DOS AUDITORES INDEPENDENTES
Aos Administradores e Acionistas e (c) a avaliao das prticas e estimativas contbeis mais
Telecomunicaes do Esprito Santo S.A. representativas adotadas pela administrao da Companhia,
1. Examinamos os balanos patrimoniais da Telecomunicaes bem como da apresentao das demonstraes financeiras
do Esprito Santo S.A. em 31 de dezembro de 2000 e de 1999 e tomadas em conjunto.
as correspondentes demonstraes do resultado, das mutaes 3. Somos de parecer que as referidas demonstraes finan-
do patrimnio lquido e das origens e aplicaes de recursos dos ceiras apresentam adequadamente, em todos os aspectos rele-
exerccios findos nessas datas, elaborados sob a responsabili- vantes, a posio patrimonial e financeira da Telecomunicaes
dade da administrao da Companhia. Nossa responsabilidade I do Espirito Santo S.A. em 31 de dezembro de 2000 e de 1999 e
a de emitir parecer sobre essas demonstraes financeiras. o resultado das operaes, as mutaes do patrimniO lquido e
2. Nossos exames foram conduzidos de acordo com as normas as origens e aplicaes de recursos dos exerccios findos nes-
de auditoria aplicveis no Brasil que requerem que os exames ' sas datas, de acordo com os princpios contbeis previstos na
sejam realizados com o qbjetivo de comprovar a adequada apre- legislao societria brasileira.
sentao das demonstraes financeiras em todos os seus 18 de fevereiro de 2001.
aspectos relevantes. Portanto, nossos exames compreenderam,
entre outros procedimentos: (a) o planejamento dos trabalhos,
fJR/CfWATERHOUSE(roPERS I considerando a relevncia dos saldos, o volume de transaes e
os sistemas contbil e de controles intemos da Companhia, (b) a Luiz Mrcio Malzone
constatao, com base em testes, das evidncias e dos registros Auditores Independentes Scio
que suportam os valores e as informaes contbeis divulgados CRC-SP-160-S-ES Contador CRC-RJ-31.376/02SES
PARECER DO CONSELHO RSCAL
O Conselho Fiscal da TELECOMUNICAOES DO ESPIRITO no inciso 111 do Art. 163 da Lei 6.404/76, opinaram favoravel-
SANTO S.A., em conformidade com as atribuies dispostas nos mente quanto proposta dos rgos de administrao, (elativa
incisos 11 e VII do Art. 36 do Estatuto Social da Companhia e nos a destinao dos Resultados da Companhia; e (c) manifestaram-
incisos 11 e VII do Art. 163 da Lei 6.404, de 15.12.76, examinou se a favor da aprovao desses documentos e da proposta de
o Relatrio Anual da Administrao, o Balano Patrimonial. a distribuio de dividendos, sobre a forma de Juros sobre Capital
Demonstrao do Resultado do Exerccio e os demais demons- Prprio, na Assemblia Geral Ordinria de acionistas da
trativos elaborados pela Companhia, relativos a-:> exerccio findo Telecomunicaes do Esprito Santo S.A, que ser realizada no
em 31 de dezembro de 2000. Com base nos documentos exami- ms de abril de 2001.
nados, nos esclarecimentos prestados por representantes da Genivaldo Almeida Bomfim Eduardo Felippe Michalski
Companhia e no Parecer dos Auditores Independentes, Presidente do Conselho Conselheiro
PricewaterhouseCoopers, os membros do Conselho, abaixo Jos Pinto dos Santos Neto
Claudio Salgueiro Garcia Munhoz
assinados: (a) concluram que as referidas Demonstraes Conselheiro
Conselheiro
Financeiras expressam adequadamente a situao financeira e Rodrigo Zanol Santos Neves
patrimonial da Companhia; (b) em consonncia com o disposto Conselheiro
Dirio Oficial na Internet
------_______ \lV\N\l\l.dioes.com.br
o Departamento de Imprensa Oficial agora tem site na Internet
No momento em carter de testes, breve, a edio eletrnica do
Dirio Oficial estar disponvel para consultas.
Mas o site j pode ser visitado, com acesso a vrios itens.
Prestes a completar 111 anos, o
Dirio Oficial est definitivamente posicionado para o futuro.

] ;.
..,
IMPRENSA
OFlCIAL/ES
, ~
Govemo da Gente
SUp'erintendncio Estoduol
de Comunicao Sociol
ANEXO D - A HISTORIA DAS TELECOMUNICAES
- o INICIO DAS TELECOMUNICAES
Para escrever sobre o inicio das Telecomunicaes, toma-se preponderante mencionar a
pesquisa empreendida por Alexandre Graham Bell, nascido a 03 de Maro de 1847, em
Edimburgo, Esccia.
Graham Bell era um professor de surdos-mudos, lecionava fisiologia vocal na
Universidade de Boston, USA. Sua me comeou a perder a audio quando Graham Bell
tinha apenas 12 anos. A esposa, Mabel Hubbard, fora aluna de Graham Bell e ficar surda
em conseqncia da escarlatina aos 4 anos.
As pesquisas empreendidas por Graham Bell a princpio foram dirigidas
anatomia da garganta, descobrindo a vibrao das cordas vocais, verificava no interior da
boca com um abaixador da lngua. Identificou o movimento da lngua junto s duas
principais cavidades bucais na formao dos sons, o ouvido sensvel de Bell podia
distinguir o tom de cada cavidade, o som ressonante que resultava, utilizando um abaixador
em cada posio. A sua concluso foi que cada som vocal, resulta de uma combinao de
ressonncias originadas de diferentes cavidades da boca. Graham Bell, a partir da
experincia de Herman Von Helrnholtz, comeou a reproduzir os sons da fala com a
utilizao de diapases, num fio com energia eltrica. Naquela ocasio, por volta de 1870, o
telegrafo estava congestionado face ao seu largo uso, pois nenhuma outra mensagem podia
ser transmitida pelo mesmo fio. A soluo imediata foi de aumentar o nmero de fios
condutores. Graham Bell comeou a pesquisar a transmisso de diversas mensagens
telegrficas, simultaneamente. Suas pesquisas fundamentavam-se nas teorias de Helrnholtz,
2
transmisso de sons da fala pr diapases, e da eletrodinmica de Faraday. A transmisso
eltrica dos sons utilizando diapases no funcionava, at que um mdico de Boston, Dr.
Clarence Blake, forneceu a Graham Bell um aparelho auditivo humano. Bell ficou
conhecendo a anatomia da recepo do som, esquematizou-a, traou uma correlao entre a
membrana do aparelho a do ouvido humano. O prximo passo foi a criao das palhetas em
srie, que fossem capaz de transmitir o som das palavras por meio da interrupo da
corrente eltrica. A primeira transmisso do som ocorreu quando Thomas A . Watson,
auxiliar de Graham Bell, ao experimentar a corda de um transmissor, puxou-a com mais
fora e largou-a, Bell que estava em outra sala ouviu o ''TOING'' eltrico. Quando Watson
puxara e largara a corda para faz-la vibrar, o circuito no sofrera interrupo, a tira de ao
imantado vibrando sobre o polo magneto, acabara de gerar a corrente ambicionada por Bell,
ou seja : uma corrente eltrica que variava de intensidade, do mesmo modo que o ar varia
de densidade, transmitindo sons audveis dentro de um certo espao da corda do receptor.
Naquele momento nasceu o telefone!
A grande divulgao do novo invento ocorreu no dia 25 de Junho de 1876, por
ocasio da exposio do Centenrio da Independncia dos Estados Unidos, na cidade de
Filadlfia. Foi mostrado aos juizes da exposio: Joseph Henry, Sir William Thompson
(Lord Kelvin), Elisha Gray e D. Pedro II, Imperador do Brasil, o prprio Graham Bell fez a
demonstrao colocando os juizes a 150 metros de distncia para ouvir no aparelho sua
declarao de trechos de "Hamlet", causando admirao aos presentes. Nessa ocasio o
telefone j havia sido patenteado por Graham Bell atravs da patente 17.465. Dezesseis
meses depois da inveno havia 776 telefones em uso. Naquela ocasio foi fundada a Bell
Telephone Association, empresa organizada por Gardiner Green Hubbard advogado e
3
sogro de Bell, tendo ainda como scios: Thomas Sanders, pai de um ex-aluno de Bell, que
financiou suas pesquisas, com o prprio Bell, os trs com 30% cada um. Para Thomas
Watson deram 10% das aes. Em 1880, a empresa passou a chamar-se Americam Bell
Telefone Company. Gardiner Hubbard sentiu a necessidade de contratar um Gerente Geral
e o selecionado foi Theodore Newton Vail que trabalhava nos escritrios do servio postal
das Estradas de Ferro dos Estados Unidos. Como Gerente Geral da American Bell,
Theodore N. Vail vislumbrou a enorme expanso que o sistema telefnico precisaria ter e
criou a American Telephone and Telegraph Co., (A T. & T ) dedicada s comunicaes de
grandes distncias. Em 1881 houve a debandada dos pioneiros, Thomas Sanders vendeu
suas aes por um valor em tomo de 1,0 milho de dlares. Gardiner Hubbarrd afastou-se
dedicando-se National Geographic Society. Watson permaneceu por muito tempo como o
nico engenheiro do Sistema Bell, obteve sessenta patentes em seu prprio nome sobre
aperfeioamentos telefnicos, e aps tomou-se Construtor Naval.. Em relao a Granham
Bell, este doou todas as suas aes esposa no dia do casamento e voltou a ensinar para os
surdos-mudos.
4
- O Telefone chega ao Brasil
Um ano aps D. Pedro II ter presenciado a comunicao Telefnica na
exposio de Filadlfia em 1876, o telefone fazia sua apario no Rio de Janeiro. Foi
instalado um aparelho em 1877, na Casa Comercial " O Grande Mgico " de Antnio
Ribeiro Chaves, cujo estabelecimento comercial localizava-se na Rua do Ouvidor nO. 86
(Antigo Beco do Desvio), com "novidades mecnicas e aparelhos eltricos". O telefone
tomou-se um atrativo da Casa Comercial para o pblico e ligava a loja com o Quartel do
Corpo de Bombeiros. Na mesma poca a firma Fernando Rodd & Cia, instalava um
telefone ligando o seu escritrio a Bolsa de Valores. Tambm nessa poca a Cia Telegrfica
Western instalou alguns aparelhos para seu uso interno. No ano seguinte, o "Jornal do
Commrcio " instalava um telefone que tambm se ligava loja de Antnio Ribeiro
Chaves, a qual j possua uma linha com a chefia de policia, funcionava assim o primeiro
Centro Telefnico da "Corte".
- A Primeira Concesso
Em 1879, Charles Paul Mackie obteve uma permisso para construir e operar
linhas telefnicas na capital, seus subrbios e na cidade de Niteri, o Decreto Imperial de
15 de Novembro de 1879, sob o nmero 7539 foi assinado pr Joo Lins Vieira Cansanso
5
de Sinimbu, Conselheiro, Senador do Imprio, Presidente do Conselho de Ministros,
Ministro e Secretrio de Estado da Agricultura, Comrcio e Obras Pblicas. As clasulas de
concesso previam a construo de um cabo submarino entre o Rio de Janeiro e Niteri.
A 13 de Outubro de 1880 foi fundada a Companhia Telefnica do Brasil, com
um capital de 300.000 Mil Dlares, representado por trs mil aes de 100 Dlares cada. A
diretoria foi constituda por Presidente - Charles Paul Mackie e os Diretores : Willian H.
Forbes, James H. Howard e Theodore N. Vail, o Gerente Geral da American Bell
Telephone Company !. O tempo transcorrido entre a exposio da Filadlfia (25 de Julho de
1876 ) e a criao da primeira empresa Telefnica Brasileira ( 13 de Outubro de 1880) , foi
de apenas 52 meses. Com todas as consideraes sobre as dificuldades da poca,
Transportes, Conhecimento, Tecnologia, dentre outras, fornecem a dimenso da velocidade
da comunicao telefnica. As tecnologias avanam, e a gesto empresarial necessita de
elementos e fundamentos geis para acompanhar esse avano, o que desperta para a busca
incessante de instrumentos, tcnicas, indicadores, alm do envolvimento e
comprometimento do pessoal. (Ruiz, 1973 :45 a 47).
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iJILlOTECA
MARIO HENRIPUE SIMONS'EN
FUNuAAQ .. V;i1";:;

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