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O significado no mundo organizacional

Maria Eugnia Costa


Vemos no mundo do trabalho nos dias atuais uma grande turbulncia. As pessoas parecem inquietas, em busca de algo que muitas vezes nem sabem o que . Algumas trocam constantemente de emprego, outras trocam de profisso, trocam de cidades, umas trabalham demais, quase exausto, e outros sofrem por no terem emprego. No entanto, podemos dizer que todos querem trabalhar, querem buscar uma ocupao, uma realizao e uma valorizao pessoal e suas consequentes recompensas. Morin (2002) fez uma pesquisa baseada na resposta da pergunta: Se voc tivesse bastante dinheiro para viver o resto de sua vida confortavelmente sem trabalhar, o que voc faria com relao a seu trabalho? Mais de 80% das pessoas responderam que trabalhariam mesmo assim. Esse e outros estudos revelam evidncias do grande valor que as pessoas do ao trabalho e como este exerce forte influncia sobre a motivao e satisfao dos empregados. Por outro lado, nos defrontamos com o seguinte desafio: como fazer com que o trabalho hoje em dia seja realmente uma fonte de prazer e motivao e como as pessoas podem encontrar sentido ao exercer suas atividades laborais? o que veremos neste captulo, alm de analisar as questes referentes cultura organizacional, clima e ambincia, seus conceitos e anlise, concluindo com os aspectos relacionados ao comprometimento profissional, motivao e aos tipos de vnculos cultivados entre os empregados e a organizao.  Pato novo voa baixo.  Manda quem pode, obedece quem tem juzo. As expresses populares acima, quando usadas numa organizao pelos seus funcionrios, sugerem algumas reflexes como: pato novo voa baixo pode ter a mensagem novos funcionrios no devem se manifestar ou tomar iniciativa. A expresso manda quem pode, obedece quem tem juzo
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pode sugerir um ambiente autoritrio, em que s quem tem cargo formal pode dar ordens e que os que tm juzo s obedecem, sem contestar. Quando tecemos esses comentrios estamos tratando da cultura da organizao. O modo de se comportar, os ditados e o perfil gerencial, representam aspectos da cultura organizacional.

Cultura
De acordo com Schein (apud SIQUEIRA, 2008, p. 126): Cultura organizacional consiste em um padro de pressupostos bsicos que se mostraram eficazes para resolver os problemas de adaptao externa e integrao interna, razo pela qual vo sendo ensinados aos novos membros, passando assim a fazer parte da cultura da organizao. como se a organizao aprendesse um tipo de resposta que funcionou bem e, portanto, seus membros a repetem e a transformam num padro de comportamento para todos da organizao. Os trs elementos que integram a cultura so: 1. Preceitos: parte dos regulamentos, rituais e costumes. 2. Tecnologia: equipamentos, instrumentos, redes, mtodos e processos. 3. Carter: a parte afetiva, as emoes (SOUZA, 1978).

Aspectos simblicos da cultura


Cohen (1999) usa a imagem da rvore para apresentar onde se insere a cultura na rvore organizacional. A cultura nesse esquema simblico fica localizada na raiz e podemos entender ento que como raiz, a cultura nutre e sustenta todos os aspectos da vida organizacional, dando sentido e significado. Cada parte da raiz denominada de hiptese e cada hiptese pode ser uma afirmao ou crena compartilhada por todos na organizao e, como tal, pode influenciar positiva ou negativamente no processo produtivo organizacional.

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(Cohen, 1999. Adaptado.)

Copa: Valores Modelos de Gesto Estratgias Viso

Raiz: Cultura

Hiptese 3: Nosso cliente fiel.

Hiptese 1: Somos uma famlia. Hiptese 2: Nossos produtos so os melhores. Figura 1 A cultura como as razes de uma rvore.

Nas razes esto as hipteses da cultura. No exemplo anterior, na hiptese 1 est a afirmativa de uma organizao que quer ser vista como uma famlia (somos uma famlia). Observe que na hiptese 2 a afirmativa se refere aos valores ligados aos produtos e, na hiptese 3, os valores esto associados ao perfil do cliente. Veja que todas as hipteses da raiz podem ser analisadas positivamente ou no. No exemplo da figura 1 somos uma famlia alm do lado positivo podemos identificar dois problemas nessa hiptese: incluso e modelo de gesto.

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Na famlia a incluso se faz por nascimento, casamento ou adoo, portanto, a integrao pode ser vista como restrita nessa organizao. Alm disso, o modelo de gesto familiar pode ser extremamente paternalista, protetor, o que pode conflitar com abordagens mais profissionais e modernas. por isso que muitos autores analisam as organizaes a partir das crenas, valores e rituais, pois possvel a partir dessa anlise identificar quais os elementos da cultura que favorecem seu crescimento e quais os elementos que servem como um obstculo para sua evoluo. Existem outras maneiras de utilizar smbolos na anlise organizacional. Morgan (1996), por exemplo, no seu livro Imagens da Organizao, busca analisar e compreender as organizaes a partir de imagens e metforas que explicam um modo de pensar e de perceber o mundo. Exemplos de imagens so ilustrados nos captulos do livro, estruturados assim: a organizao como mquina, a organizao como organismo vivo, a organizao como crebro etc. Para ilustrar as metforas de Morgan, apresentamos a seguir dois tipos de organizao opostas pela sua natureza:  A organizao como mquina: nessas organizaes as rotinas so organizadas com preciso. Podemos usar como exemplo as cadeias de fast food que utilizam essa abordagem. A postura dos atendentes sempre igual, o produto tem sempre as mesmas caractersticas, a criatividade no bem vista, nem a flexibilidade. Nessas organizaes pode haver rotatividade constante e, assim mesmo, o produto mantm o padro, pois a rotina de trabalho descrita nos mnimos detalhes e sempre a mesma. Um bom profissional aquele que segue os procedimentos buscando a perfeio. Taylor representa bem esse tipo de organizao e muitas vezes foi odiado e considerado inimigo do trabalhador. Os seus cinco princpios bsicos eram (TAYLOR apud MORGAN, 1996, p. 32): 1. Transfira toda a responsabilidade da organizao do trabalho do trabalhador para o gerente. 2. Use mtodos cientficos para determinar a forma mais eficiente de fazer o trabalho. 3. Selecione a melhor pessoa para desempenhar o cargo especificado. 4. Treine o trabalhador para fazer o trabalho eficientemente.

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5. Fiscalize o desempenho do trabalhador para assegurar que os procedimentos sejam seguidos. Reconhecemos que h um olhar crtico a essa abordagem, em que o funcionrio tratado como uma mquina. Por outro lado, nos dias de hoje, as franquias tm sucesso devido reputao de ter um produto padronizado e confivel em qualquer lugar do mundo. Na rea da sade a padronizao vital; ningum espera que numa sala de cirurgia o instrumentador seja criativo na hora de entregar os instrumentos, nem mesmo o cirurgio que nos opera.  A abordagem da organizao como organismo: nessa abordagem a fonte de inspirao deixa de ser a mquina para ser a Biologia.
Dentro desse processo, a teoria das organizaes transformou-se num tipo de biologia na qual as distines e relaes entre molculas, clulas, organismos complexos, espcies e ecologia so colocadas em paralelo com aquelas entre indivduos, grupos, organizaes, populaes (espcies) de organizaes e a sua ecologia social. (MORGAN, 1996, p. 43)

A busca do bem-estar torna-se um objetivo legtimo para as organizaes. O ambiente considerado um fator importante e h reconhecimento de que preciso tambm satisfazer as necessidades dos indivduos e grupos. Aqui vemos uma distino entre a abordagem da metfora mquina e da metfora organismo, onde a mquina percebe a organizao como um sistema fechado e mecnico, tendo sua ateno voltada para o que acontecia internamente. Por outro lado, a abordagem da metfora do organismo percebe a organizao como um sistema aberto voltado para as relaes externas com os clientes, mercado e concorrncia. As duas abordagens descritas impactam diretamente no modelo de gesto adotada pela organizao. Diversos autores, incluindo Abraham Maslow1, escreveram teorias comportamentais tendo como centro de suas pesquisas as necessidades dos seres humanos, os quais influenciaram fortemente o desenvolvimento e estudos da liderana contingencial, que se baseia no princpio de liderana a ser utilizado depende mais da situao que da personalidade do lder. Tais estudos foram um grande estmulo e interesse dos cientistas das reas humanas no sentido de observar, analisar e avaliar o ambiente dentro das organizaes, clima e ambincia.

Psiclogo americano que procurou compreender e explicar o que energiza, dirige e sustenta o comportamento humano. Para ele, o comportamento motivado por necessidades fundamentais. Tais necessidades so baseadas em dois agrupamentos: deficincia e crescimento. As necessidades de deficincia so as fisiolgicas, as de segurana, de afeto e as de estima, enquanto que as necessidades de crescimento so aquelas relacionadas ao autodesenvolvimento e autorrealizao dos seres humanos.

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Portanto, a leitura e a anlise de uma organizao pode ser feita atravs de seus smbolos e rituais como tambm a partir da utilizao de instrumentos de pesquisa do ambiente. Acredita-se, aqui, que um ambiente de bem-estar na organizao, onde h satisfao com relao a benefcios, relacionamentos, salrio e condies fsicas h maior produtividade e efetividade organizacional. Estudaremos a seguir os conceitos de clima, cultura, ambincia e as metodologias usadas para pesquis-los.

Clima e ambincia
Nenhuma organizao consegue alcanar seus objetivos sem a participao efetiva de colaboradores motivados e comprometidos. Essa postura de compromisso e lealdade precisa ser conquistada, pois no est diretamente relacionada s condies salariais ou quaisquer outros benefcios materiais. Existem vrios fatores que influenciam e, muitas vezes, determinam os reais sentimentos das pessoas dentro das organizaes e a disposio verdadeira para enfrentar desafios e encontrar solues, principalmente no enfrentamento de crises. Pesquisadores tm se dedicado ao estudo desses fatores, em especial procurando entender que objetivos motivacionais so mais frequentemente procurados no trabalho, ou seja, em ltima anlise por que o ser humano trabalha (BERGAMINI, 2005). Segundo Matos (2006, p. 31), um clima organizacional positivo pode favorecer a criatividade e a inovao, fatores importantes nos ambientes competitivos dos dias atuais.
Um ambiente favorvel comunicao interna, com lideranas empenhadas em promover e consolidar a cultura do dilogo capaz de encorajar a manifestao de ideias e sugestes que podem originar inovaes e identificar solues altamente rentveis.

Entretanto, apesar dessa postura de integrao e participao ser desejada e encorajada pelos administradores, nem sempre possvel conseguir que os colaboradores se integrem realizao da estratgia da organizao e, muitas vezes, os gerentes no conseguem descobrir o que est acontecendo. Pode-se entender o clima organizacional como o ambiente dentro das organizaes, que pode ser agradvel ou desagradvel, positivo ou negativo, leve ou pesado, que sentido e vivido pelas pessoas, mas que difcil de ser identificado.
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Muitos autores entendem clima organizacional como sendo cultura organizacional, mas so dois fenmenos diferentes, embora o clima de um modo geral possa retratar a cultura da empresa. Uma das diferenas a ser destacada que, enquanto a cultura duradoura, difcil de ser alterada, o clima organizacional dinmico, voltil, podendo oscilar de um momento para outro (REIS, 2009). Para Simcsik (2001, p. 312)
Clima organizacional refletido e detectado no comportamento dos colaboradores de uma empresa, no modo de falar e ouvir, no vestir-se ou escrever, nas feies ou formas de atender, nos produtos e na forma de vendas e nas maneiras como so manuseados os instrumentos de trabalho e como so obtidos e apresentados os resultados.

Gasparetto (2008, p. 19) afirma que


o clima organizacional est ligado diretamente maneira como o colaborador percebe a organizao com a sua cultura, suas normas, seus usos e costumes, como ele interpreta tudo isso e como ele reage, positiva ou negativamente, a essa interpretao.

Clima organizacional existe, de forma viva e atuante, dentro da empresa, mas no pode ser criado por ela. Resulta, principalmente, dos fatores internos da organizao, tais como decises tomadas pela administrao e da maneira como as pessoas so administradas pelos seus chefes imediatos. Todos esses fatores influenciam o empregado, diretamente no que diz respeito forma como ele percebe a empresa, e determinam o seu comportamento no trabalho. Uma mesma situao existente na organizao, num determinado momento, ser percebida de maneira diferente pelos diversos grupos de colaboradores, portanto, pode-se afirmar que
alm da organizao no criar o seu clima organizacional teremos, dentro de uma mesma organizao, diferentes climas organizacionais, mas com efeitos diferentes nos diversos pblicos internos, causando sensaes positivas para uns e negativas para outros. (GASPARETTO, 2008, p. 19)

No existe um clima organizacional nico e uniforme, existem variaes de acordo com a situao psicolgica e o estgio motivacional em que se encontra cada pessoa e a maneira como o contexto da empresa interpretado, em funo das mais diversas informaes provenientes, direta ou indiretamente, do ambiente no qual a organizao est inserida.

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Isso ocorre pelo fato de existir algo que intangvel, que no pode ser detectado facilmente, que o conjunto de condies materiais e humanas que forma o ambiente da empresa ou o sistema ambiental (SIMCSIK, 2001, p. 312). O clima organizacional , portanto, a atmosfera resultante das percepes que os funcionrios tm dos diferentes aspectos que influenciam seu bem-estar e sua satisfao no dia a dia de trabalho (BARANTE, 1999, p. 16). Segundo Dias (2003, p. 77), clima organizacional pode ser entendido como a expresso pessoal da viso que os trabalhadores e dirigentes adquirem da organizao a qual pertencem.

Fatores que influenciam no clima organizacional


Segundo Gasparetto (2008) o ambiente interno da organizao tem uma influncia muito forte sobre a percepo que o empregado tem sobre a empresa, mas, alm disso, os fatores externos acabam influenciando o estado de esprito de cada trabalhador.  Fatores externos: entre os fatores externos que influenciam o clima organizacional, devem ser includos a situao econmica local e global, os nveis de desemprego, a realidade poltica, a atuao dos sindicatos e novas legislaes. Todos esses fatores podem exercer influncia sobre os empregados e modificam sua motivao, criando insegurana, receios ou entusiasmo e satisfao. Como esses fatores esto fora do controle das organizaes, muito difcil e, muitas vezes, impossvel desenvolver aes que possam reduzir ou eliminar a influncia negativa sobre os empregados. A empresa tem a possibilidade e a opo de conhecer quais os fatores externos que, em determinado momento, causam maior nvel de influncia positiva ou negativa sobre seus empregados e tomar medidas que possam de um lado, explorar os fatores positivos e, por outro lado, minimizar a influncia dos fatores negativos.  Fatores internos: a maior influncia sobre o clima organizacional vem de fatores internos da organizao, que atuam diretamente no relacionamento da empresa com seus empregados. Dentre esses fatores predominam o estilo de liderana usado pela chefia, a poltica de remunerao, a possibilidade de participao na estratgia da empresa,
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a expectativa de crescimento profissional, os benefcios oferecidos, a comunicao, a participao nos resultados financeiros e um ambiente de bom relacionamento com superiores e colegas de trabalho. Enquanto os fatores externos, de um modo geral, esto fora do controle da organizao, os fatores internos podem ser modificados por aes desenvolvidas internamente, medida que sua influncia for detectada. Outra diferena que os fatores externos so mais passageiros e sua influncia mais fluida do que os fatores internos, que por sua vez, tm influncia maior e muito duradoura junto aos colaboradores. Luz (2003) cita diferentes variveis que afetam o clima organizacional, entre elas: o salrio, o trabalho que o funcionrio realiza, o relacionamento entre os diferentes setores da empresa, a superviso, a comunicao, a estabilidade no emprego, as possibilidades de progresso profissional, a disciplina, os benefcios, o processo decisrio e as condies de segurana do trabalho. Portanto, o clima organizacional, pelas inmeras e constantes influncias que recebe, no pode ser considerado como algo esttico, e sim, como um processo dinmico que precisa ser sempre observado e percebido. O clima organizacional difcil de ser avaliado objetivamente, mas pode ser percebido e, assim, pode orientar a adoo de algumas medidas que possam induzir uma nova percepo da organizao, por parte dos empregados, o que pode resultar em alterao do clima organizacional. Entretanto, essa percepo tambm no tarefa fcil. No existe uma maneira objetiva e definitiva de sentir instantaneamente e com certeza como est o clima organizacional, em um determinado momento. Dada sua importncia para o resultado das empresas, Gasparetto (2008), considera que cada vez mais necessrio descobri-lo, medi-lo e analis-lo para orientar aes que gerem as mudanas necessrias e dar suporte a uma gesto moderna e participativa. O autor indica alguns sinais que podem demonstrar que o clima na empresa no est bom, entre os quais cita:  Alto ndice de movimentao de pessoal que deixa a organizao: demissionrios ou demitidos.  Faltas constantes ou atrasos ao trabalho.
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 Excesso de rejeies no controle de qualidade.  Aumento de reclamaes dos clientes.  Alto ndice de acidentes de trabalho.  Conflitos entre as reas ou entre pessoas da mesma rea. Por outro lado, alguns sinais podem demonstrar a existncia de um bom clima organizacional:  Grande nmero de sugestes de melhorias.  Colaborao espontnea dos colaboradores em trabalhos extras.  Senso de economia.  Relacionamento fcil.  Poucas reclamaes de clientes.  Envolvimento das pessoas nas tarefas.  Demonstrao de confiana nos gestores.  tima qualidade dos produtos ou servios oferecidos.  Participao na vida da empresa e nas reunies festivas. Alm dessas percepes, pela importncia que o clima organizacional exerce nas organizaes, algumas tcnicas foram desenvolvidas com o intuito de conseguir uma medio mais objetiva, entre as quais podem ser citadas: questionrio, entrevistas e painel de debates. O questionrio , atualmente, o instrumento de pesquisa mais conhecido e utilizado nas empresas. Este pode ser aplicado a um grande nmero de pessoas e permite, por meio de perguntas, uma avaliao de como percebido o clima organizacional em determinado momento. Segundo Luz (2003) essa pesquisa deve ser realizada anualmente ou a cada dois anos e deve abranger diferentes aspectos que podem causar insatisfao entre os empregados. Devem ser evitados os momentos de muita euforia ou de tristeza, procurando-se os perodos de neutralidade. A pesquisa de clima precisa contar com o apoio e o comprometimento da administrao em realizar as mudanas que forem identificadas, caso
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contrrio, no deve ser realizado, pois cair no descrdito e tender a aumentar o clima de insatisfao. O questionrio deve conter entre 50 e 80 perguntas, dependendo das particularidades de cada empresa, e devem abordar diversos temas. Entretanto, algumas perguntas devem ser feitas por todas as empresas, como por exemplo:  Se o funcionrio est satisfeito em trabalhar na empresa.  Como o funcionrio se imagina nos prximos dois anos em relao empresa.  Como o funcionrio considera a empresa em relao poca em que nela comeou a trabalhar.  Se o funcionrio considera a empresa um bom lugar para trabalhar.  Quais os motivos que o funcionrio tem para trabalhar na organizao (pelo menos dois).  Quais os dois principais fatores de insatisfao no trabalho.  Se o funcionrio indicaria a empresa para um parente ou amigo trabalhar.  Se a empresa desfruta de boa imagem entre os funcionrios. Reis (2009) relata que algumas empresas brasileiras, entre elas a Petrobras e a Embrapa, comeam a trabalhar com um conceito mais abrangente do que apenas clima e cultura organizacional. Esse conceito est sendo denominado de ambincia, que integra elementos do clima, da cultura e o comprometimento profissional dos colaboradores.

Comprometimento profissional
No sculo XXI no haver produtos nem tecnologias nacionais, nenhuma sociedade annima nacional, nenhuma indstria nacional. No haver mais economias nacionais [...] Tudo continuar enraizando dentro de fronteiras nacionais porque so as pessoas que compem uma nao. Os bens fundamentais de uma nao sero as habilidades e competncias dos cidados (REICH apud FERNANDES, 2001, p. 116).
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Anteriormente foram abordados aspectos do clima organizacional, suas caractersticas e determinantes, quando foi destacado que a questo de clima organizacional encontra-se diretamente relacionado maneira como as pessoas que compem a organizao percebem, interpretam e reagem s normas, cultura, ideais e costumes de cada organizao. Vimos, tambm, que atualmente est sendo usado o termo ambincia para abranger alm de clima, cultura e comprometimento profissional. A ambincia organizacional formada a partir da interpretao e pelas formas de reagir das pessoas fundamental para determinar-se o nvel de comprometimento dos empregados. E para abordarmos esse aspecto, Xavier (2006), nos brinda com a reflexo de que hoje em dia um dos maiores desafios no processo de gesto das pessoas o cenrio diversificado onde as organizaes esto inseridas. Podemos observar tal diversidade a partir de alguns aspectos como:  Formao de equipes: quando formamos uma equipe de trabalho temos pessoas de origens diversas, de ambos os sexos, diferentes idades, nveis de escolaridade que manifestam interesses e necessidades diversas.  Valores: hoje em dia com a evoluo, a sociedade est se tornando mais aberta, democrtica e tolerante, onde se observa a convivncia amigvel de pessoas com valores religiosos, polticos e sociais muitas vezes divergentes.  Estilo de vida: as pessoas possuem hbitos diferentes, gostam de coisas diferentes, comidas diferentes, se comportam de maneiras diversas e, mesmo assim, convivem no mesmo ambiente corporativo e social.  Formao profissional: vivemos a era do conhecimento, que apresenta forte tendncia s especializaes, ento a diversidade se revela em uma grande quantidade de profissionais de diversas areas trabalhando lado a lado. Como fazer com que as pessoas com a diversidade que apresentamos, sintam-se comprometidas com a mesma organizao? Como motiv-las, criar esprito de corpo, lealdade, empenho, criatividade, inovao?

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Comprometimento organizacional e motivao


Comprometimento organizacional hoje em dia considerado uma grande vantagem competitiva. Nas organizaes onde os empregados se mostram identificados com os valores que a empresa possui e com as aes que desenvolve, coerentes com esses valores, possuem muito mais chances de obter xito e destacar-se no universo corporativo. O nvel de motivao das pessoas ser mais elevado e no depender somente de salrios elevados e benefcios que so distribudos. Quando existe um nvel elevado de comprometimento, observam-se vnculos fortes que formam a base desse comprometimento. De acordo com Meyr e Allen (apud BAA, 2006) existem trs vnculos:  Vnculo afetivo: destaque para a natureza emocional (necessidades pessoais e expectativas atendidas ou no. Gosto ou no gosto da minha organizao).  Vnculo instrumental: enfatiza numa avaliao dos custos associados ao sair e, portanto, envolve um clculo de perdas e ganhos. Por exemplo, sempre o empregado est fazendo as contas. O que a organizao est me dando, o que estou ganhando ou perdendo.  Vnculo normativo: refere-se introjeo2 por parte do indivduo, de valores e padres culturais da organizao, ensejando o sentimento de obrigao por contribuir para a mesma. Estou ou no alinhado com os valores e princpios da organizao? Se sim, a pessoa sente-se comprometida e vem o sentimento de obrigao de ser fiel, respeitar tais valores) buscando contribuir para o sucesso da empresa. Bergamini (1997, p. 12), escreveu no seu livro Motivao nas Organizacionais que diante do cenrio corporativo do mundo de hoje,
o mundo todo e, conseguinte, as empresas brasileiras tambm esto vivendo um momento em que o grande desafio , sem dvida, conseguir dominar a mudana. Vencer esta etapa aquilo que de melhor se pode esperar que os lderes faam por suas empresas, caso queiram ajud-las.
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Refere-se a todo tipo de identificao onde o indivduo aceita os valores de outros, suas caractersticas e passa a adot-los. Exemplo: o garoto que se identifica com as atitudes e ideias do seu pai, procurando desenvolver padres apropriados de comportamento masculino.

Como, ento, manter os empregados motivados e comprometidos com tantas incertezas advindas desse mundo conturbado?

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Xavier (2006) inicialmente nos prope um grande desafio: no desmotivar os empregados, alertando-nos para inmeros fatores, que vamos apresentar em seguida, que impedem que a motivao aparea e que podem tambm trav-la, no caso onde existe j um clima e ambincia onde a motivao esteja presente. Quem primeiro identificou e estudou sistematicamente tais fenmenos foi o psiclogo americano Frederick Herzberg no seu livro Trabalho e a Natureza do Homem, que foi escrito em 1959, e citado por Xavier (2006), que os denominou de fatores higinicos, que no so capazes de motivar mas, por outro lado, podem impedir o processo de motivao se no estiverem equacionados adequadamente. Como exemplo de um fator de motivao higinico temos o hbito de lavar as mos. Se o simples ato de lavar as mos no necessariamente traz sade para a pessoa, com certeza ajuda no processo de no contaminao e de preveno de doenas. Para melhor entendimento, vamos descrever os oito fatores que foram identificados, classificados e estudados por Herzberg (1959) apud Xavier (2006): 1. Condies de trabalho: se forem causadoras de perturbaes e estresse podem dificultar a motivao. 2. Prticas e polticas da organizao: qual a maneira como a organizao trata seus empregados? Por exemplo, se no pratica a transparncia, deixando claro quais so as regras e normas adotadas, se no age com clareza, os empregados sentem-se inseguros e desconfiados, consequentemente, esses fatores interferem na motivao. 3. Salrios e benefcios: pode ser uma fonte de desmotivao se o empregado verifica que no est sendo remunerado de acordo com o mercado de trabalho ou verifica estar recebendo menos do que considera que merece pelo trabalho desenvolvido e pelas competncias adquiridas. 4. Superviso: as chefias imediatas que no tm foco no fator humano e tratam seus subordinados de forma pouco amvel e no esto sensveis aos aspectos emocionais dos empregados, uma fonte significativa de desmotivao.

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5. Status: se o empregado sente que o posto que ocupa no valorizado socialmente e tambm no valorizado dentro da organizao, com certeza no estar motivado para desempenhar suas tarefas. 6. Segurana no trabalho: trabalhar todos os dias com medo de uma possvel demisso far com que o empregado sinta-se acuado e, consequentemente, no apresente nvel de motivao que o faa crescer e trabalhar com vontade. 7. Equipes de trabalho: se a pessoa no encontra colegas com os quais se identifique, nem trabalha em equipes que sejam admiradas e respeitadas por ela, no ter a motivao suficiente para sentir confiana e oferecer o melhor de si. 8. Vida pessoal: no mais se considera que a pessoa pode esquecer seus problemas no momento em que coloca o p nas instalaes da empresa. O ser humano integral3 e impossvel deixar os problemas em casa. Se estiver endividado ou se uma pessoa da famlia est com problema de sade, essa pessoa estar menos motivada do que outra que encontra-se em uma fase feliz e de bem com a vida. J ressaltamos que tais fatores chamados de higinicos no so fatores que criam motivao, mas interferem diretamente no processo se no forem bem administrados. Ainda, segundo Herzberg apud Xavier (2006), os fatores que vamos descrever a seguir, funcionam, sim, como fortes elementos da verdadeira motivao no trabalho: 1. Reconhecimento: j pensaram ou viveram uma situao na qual seu trabalho foi reconhecido como valioso pelos seus chefes e colegas da organizao? O que acha se algum te diz que seu trabalho importante e que vai contribuir para o crescimento da organizao e das pessoas que nela trabalham? Reconhecimento, sem dvida, alavanca a motivao das pessoas. 2. Realizao: a sensao de estar realizado com o que faz, aps conseguir superar os desafios que foram colocados, quando se atinge as metas estabelecidas e reconhece que o seu trabalho valioso e interessante, faz com que a pessoa apresente um elevado nvel de motivao. 3. Avano na carreira: quando o indivduo sabe que apresentando um nvel de desempenho adequado ele tem efetivas chances de crescer e se

Uma pessoa humana um ser corporal e tambm espiritual. A pessoa humana uma pessoa espiritual porque seu corpo animado por um principio de vida espiritual chamado alma. O corpo humano (material) unido alma humana (espiritual) formam uma s natureza humana. O ser humano individual uma unidade substancial com vrias dimenses.

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desenvolver dentro da organizao. O crescimento profissional vai depender da pessoa e do seu desempenho, consequentemente, o indivduo ter novos e mais complexos desafios no seu trabalho. 4. Crescimento profissional: quando o trabalho abre perspectivas de crescimento tanto no nvel profissional como no nvel pessoal, o empregado sente-se bem motivado. A organizao promove diversos programas de capacitao e incentiva bastante o processo de aprendizagem. 5. Responsabilidade: se a organizao delega tarefas importantes e estratgicas para serem desempenhadas pelos empregados e ele tem a conscincia de que lhe foram encomendadas pois confiam nele, no somente vai dar o melhor de si, mas tambm zelar pelo nome da empresa e estar comprometido com os seus resultados positivos. 6. Desafio no trabalho: quanto mais a organizao oferece tarefas mais complexas e reconhecidamente mais interessantes e desafiadoras, mais o empregado estar motivado, entendendo que acreditam nele e nas suas competncias profissionais e emocionais. Como citamos anteriormente, o nvel de motivao do empregado vai determinar o seu nvel de comprometimento e natureza de vnculo com a organizao. De acordo com Bastos (1997, p. 86), comprometimento pode ser definido como uma disposio, comprometimento, usado para descrever no s aes, mas o prprio indivduo e assim tomado como um estado, caracterizado por sentimentos ou reaes afetivas positivas tais como lealdade em relao a algo. O comprometimento norteia as aes dos empregados no sentido de faz-los comportar-se de tal forma ou de outra. Na verdade, leva os indivduos a quererem agir e movimentarem-se na direo de comportamentos positivos com relao organizao, entendendo que tais comportamentos tm duas dimenses (ao e emoo). Nveis elevados de comprometimento profissional no garantem alcance de todos os objetivos das organizaes, porm poder observar-se, em uma pesquisa de clima e ambincia, uma situao bem saudvel e muito favorvel ao seu sucesso.

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Ampliando seus conhecimentos

Cultura organizacional
(RH PORTAL, 2008)

Pode-se mudar a cultura de uma organizao? Deve-se mudar a cultura da organizao em busca de resultados? Segundo Kissil (1998), para que a organizao possa sobreviver e se desenvolver, para que existam revitalizao e inovao, deve-se mudar a cultura organizacional. Esse conceito responde plenamente essa questo, onde o autor sugere que a revitalizao e a inovao so fatores importantes para as empresas, e de certo modo, s se consegue isso mudando a cultura da organizao. O esforo de entendimento mtuo dentro da empresa uma maneira de garantir uma estrutura consistente e manter o ritmo de produtividade da organizao. Para montar as equipes com um perfil variado, preciso de um enfoque cultural e escolher as pessoas que so diferentes. O que faz uma empresa forte o respeito mtuo interno; ele que poder gerar respostas rpidas e eficientes. Se as diversidades forem integradas em torno de um nico compromisso, a empresa estar sempre pronta para administrar as mudanas que forem necessrias. S se consegue isso com uma cultura organizacional forte, onde as pessoas tm os valores e princpios da empresa disseminados de forma clara, onde todos tm orgulho de fazer parte de uma organizao transparente e focada no sucesso.

Ferramentas que ajudam na mudana na cultura da organizao


Clareza de objetivos, valores e princpios: onde a empresa tem seus objetivos claros, definidos, formalmente estabelecidos e orientados para mdio e longo prazo. Para dar certo a empresa deve fazer com que todos os funcionrios tenham acesso aos seus objetivos, ter definidos os valores e princpios,

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sendo relembrados periodicamente (ex. reunio mensal). Isso auxilia no processo de mudana e seu retorno pode ser de mdio prazo, caso bem divulgado e aplicado. Imagem de produtos e servios: grau em que os vrios pblicos (internos e externos) percebem a qualidade dos produtos e servios oferecidos. No basta o cliente externo ter percepo da empresa, mas tambm os funcionrios. A venda interna muito importante, divulgao de projetos que esto sendo executados, conquistas, detalhes sobre a qualidade de seus produtos e servios, devem ser do conhecimento dos clientes internos e externos, fazendo com que o funcionrio tenha orgulho do seu trabalho. Seu resultado na mudana pode ser notado no longo prazo. Deve ser tambm ser trabalhado constantemente, para manter os funcionrios informados. Integrao e comunicao: onde a estrutura da organizao permite a comunicao interna entre os diversos nveis de forma simples e aberta. Tendo tambm a colaborao e parceria como meio existente como auxlio mtuo, sendo tanto internamente (funcionrios) quanto externamente (fornecedores). A comunicao flexvel, entre subordinados e gestores, caso a empresa seja muito fechada, se dar num perodo de longo prazo, porm, sendo um pouco mais flexvel, se dar no curto ou mdio prazo. A poltica de portas abertas deve ser incentivada pelos gestores at se tornar comum na organizao. Abertura a novas ideias: grau em que a empresa dinmica, est atenta s mudanas, tem senso de oportunidade, estabelece objetivos arrojados, lder de tendncias e cria um ambiente motivador. Nesse ambiente a empresa valoriza e incentiva as novas ideias de seus colaboradores. Pode ser feito incentivos financeiros como premiaes por economia na mudana de algum processo, criar uma caixa de sugestes, ter reunies peridicas entre setores na busca de melhorias, criar um grupo de melhoria etc. Depende muito da comunicao, ela deve ser aberta a ponto do funcionrio ter a ousadia de expor e criar novos mtodos e procedimentos. um trabalho que pode trazer resultados no curto, mdio ou longo prazo. Desempenho profissional: o trabalho estimulante para os funcionrios e oferece desafios profissionais, possibilidade de crescimento e valorizao

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pessoal. A prpria prtica de ideias faz com que o profissional sinta-se mais valorizando. Pode-se tambm fazer rodzios, onde o funcionrio deixa de ser um especialista numa funo e comea a ter conhecimento de outras atividades, ajudando no entendimento do todo do processo e seu objetivo final. A construo de um plano de carreira tambm importante, mas certamente mais vivel em empresas de grande porte. Seus resultados so de mdio a longo prazo. Aprendizado: a empresa estimula e proporciona oportunidade de desenvolvimento profissional para os funcionrios. A empresa no passa da fase de apenas cobrar qualificao do quadro funcional, mas passa a incentivar. Pode-se fazer isso com cursos internos, auxlio financeiro nos estudos (faculdade, curso de lnguas, cursos profissionalizantes especficos etc.). Pode ser implantado com divulgao de uma nova poltica de valorizao dos funcionrios incentivando aos estudos, tem um reflexo muito bom, e seus resultados podem ser de curto prazo. importante, porm, ressaltar que antes de qualquer atitude, deve-se primeiramente fazer um diagnstico da atual cultura da organizao, para poder assim fazer um plano de ao e finalmente execut-lo e control-lo. Dessa forma, conclui-se que apenas com a integrao de todos possvel fazer com que se mude a cultura de uma organizao. S existem duas maneiras de mudar a cultura de uma organizao: mudando as pessoas ou mudando de pessoas (Autor desconhecido).

Atividades de aplicao
1. Desenhe uma rvore com pelo menos trs razes e escreva em cada raiz uma crena, um ditado que voc ouve sempre na sua organizao ou na sua famlia. Em seguida, na copa da rvore descreva que impacto essas afirmaes causam na viso da sua organizao. 2. A seguir so apresentados alguns aspectos relacionados viso que o funcionrio tem da empresa em que trabalha. Preencha a planilha e depois reflita sobre sua prpria experincia profissional e o lugar onde trabalha ou j trabalhou:
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O nmero 1 representa a menor concordncia e o nmero 4 a maior concordncia em relao afirmao proposta:
Clima organizacional setor
1. De modo geral, estou satisfeito em trabalhar na empresa. 2. Daqui a dois anos estarei trabalhando na empresa em um cargo melhor. 3. A empresa atualmente, de um modo geral, continua igual a quando nela comecei a trabalhar. 4. Considero a empresa um bom lugar para trabalhar. 5. Indicaria a empresa para meus amigos e parentes trabalharem. 6. A empresa desfruta de boa imagem junto aos funcionrios. 7. Estou satisfeito com os benefcios que recebo da empresa, tais como seguro sade, auxlio educao etc.

3. Este exerccio vai medir o grau de satisfao que voc encontra com relao s suas atividades profissionais. Atribua, em uma escala de 1 a 4, como se sente em relao aos itens descritos, considerando que 1 representa o menor grau de aderncia afirmao e 4 o valor que representa grande aderncia. Depois some os pontos e verifique o resultado:
Fatores motivacionais
1. Estou plenamente satisfeito com a poltica de capacitao e desenvolvimento que a minha organizao oferece. 2. Constantemente os meus superiores elogiam o meu trabalho e falam da importncia das minhas atividades para o crescimento da empresa. 3. O que fao na empresa contribui diretamente para os bons resultados que ela alcana. 4. Os meus superiores destacam e reconhecem publicamente a contribuio de cada empregado para os bons resultados da organizao. 5. Sei que daqui algum tempo estarei em uma posio melhor, pois na minha organizao existe um plano de carreiras estruturado. 6. Estou bastante satisfeito com o que fao. Realmente no gostaria de estar realizando outras atividades. 7. A minha organizao constantemente coloca novos desafios aos seus empregados, que exigem inovao e criatividade. 8. Sinto que meus superiores me encarregam sempre novas tarefas, pois confiam que eu vou conseguir. 9. Quando paro para refletir sobre o trabalho que desenvolvo, reconheo que cresci na organizao, aprendi muito e muito tenho ainda a aprender
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(LUZ, 2003. Adaptado.)

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Gabarito
1. Alguns exemplos de afirmaes: manda quem pode obedece quem tem juzo; pato novo voa baixo etc. 2.
De 28 a 25 De 24 a 21 De 20 a 17 De 17 a 7 Bastante satisfeito Muito satisfeito Satisfao moderada Insatisfeito

3.
De 36 a 30 De 29 a 23 De 22 a 16 De 15 a 9 Motivao elevada Motivao mdia Motivao baixa Desmotivao

Referncias
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