Administração Geral e Pública - Edu & Kau

APOSTILA EDUARDO TAVARES & KTIA LEITE Administrao Geral e Pblica
SUMRIO
1 - CARACTERSTICAS BSICAS DAS ORGANIZAES FORMAIS MODERNAS..........................4 1.1 AS ORGANIZAES...................................................................................................................................4 1.2 ORGANIZAO FORMAL E INFORMAL.............................................................................................5 1.2.1 ORGANIZAO FORMAL.....................................................................................................................5 1.2.2 ORGANIZAO INFORMAL.................................................................................................................5 1.4 NATUREZA, FINALIDADE E CRITRIOS DE DEPARTAMENTALIZAES...............................9 1.4.1 PRINCPIOS DA DEPARTAMENTALIZAO;.................................................................................9 1.4.2 TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAO..............................................................................................9 2 - PROCESSO ORGANIZACIONAL............................................................................................................12 2.1 PLANEJAMENTO......................................................................................................................................14 2.2 A ESTRUTURA DO PLANEJAMENTO..................................................................................................16 2.3 DIREO.....................................................................................................................................................18 2.4 COMUNICAO........................................................................................................................................19 2.5 CONTROLE E AVALIAO....................................................................................................................20 Fases do controle:......................................................................................................................................20 3 ORGANIZAO ADMINISTRATIVA....................................................................................................22 3.1 CENTRALIZAO E DESCENTRALIZAO....................................................................................23 3.3 ORGANIZAO ADMINISTRATIVA DA UNIO...............................................................................24 AUTARQUIA.....................................................................................................................................................24 FUNDAO PBLICA........................................................................................................................................25 SOCIEDADE DE ECONOMIA MISTA...................................................................................................................26 3.4 AGNCIA REGULADORA:......................................................................................................................27 4 - GESTO DE PROCESSOS.........................................................................................................................27 4.1 MAPEAMENTO DO PROCESSO.............................................................................................................28 4.2 REDESENHO DE PROCESSOS...............................................................................................................29 4.3 FLUXOGRAMA..........................................................................................................................................29 4.4 PROJETO X PROCESSO ..........................................................................................................................31 5. GESTO DE CONTRATOS........................................................................................................................31 5.1 DEFINIO.................................................................................................................................................31 5.2 OBRIGATORIEDADE...............................................................................................................................32 5.3 DIREITOS DO GESTOR DE CONTRATOS...........................................................................................32 5.4 ATRIBUIES DO GESTOR...................................................................................................................33 5.5 RESPONSABILIDADES DO GESTOR....................................................................................................33 6 - PLANEJAMENTO ESTRATGICO.........................................................................................................34 6.1 FORMULAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO..................................................................35 Na anlise ambiental antever as mudanas e conhecer a situao atual aumenta as chances de um bom planejamento de marketing. Isto devido ao Marketing ser influenciado por uma gama de variveis macros ambientais que representam fatores existentes no contexto da empresa e que muitas vezes fogem
Eduardo Tavares e Ktia Leite Administrao Geral e Pblica
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ao seu controle. Com isso, mudam as intensidades, os costumes e os acontecimentos no processo de comercializao.........................................................................................................................................36 6.2 FORMULAO DE ALTERNATIVAS ESTRATGICAS...................................................................37 6.3 AVALIAO DAS ALTERNATIVAS.....................................................................................................37 DECISO...........................................................................................................................................................37 6.4 UTILIDADE DO PLANO ESTRATGICO.............................................................................................37 7 - NOES DE PROCESSOS LICITATRIOS..........................................................................................38 7.1 PRINCPIOS BSICOS DE LICITAES.............................................................................................38 7.3 TIPOS DE LICITAO.............................................................................................................................41 7.4 PROCEDIMENTOS PARA ABERTURA DO PROCESSO LICITATRIO......................................41 7.5 REGISTRO DE PREOS...........................................................................................................................43 7.6 ELABORAO DO ATO CONVOCATRIO (EDITAL OU CONVITE)..........................................43 7.7 PRAZOS DE DIVULGAO DO ATO CONVOCATRIO.................................................................44 7.8 HABILITAO DOS LICITANTES........................................................................................................44 7.9 RECURSOS..................................................................................................................................................44 7.10 ADJUDICAO E HOMOLOGAO..................................................................................................45 7.11 PARTICIPAO DE CIDADO............................................................................................................45 7.12 CONTRATAO DIRETA......................................................................................................................45 7.13 LICITAO DISPENSVEL..................................................................................................................46 7.14 INEXIGIBILIDADE DE LICITAO...................................................................................................47 BIBLIOGRAFIA................................................................................................................................................48
4 NOES DE ADMINISTRAO PBLICA 1 - CARACTERSTICAS BSICAS DAS ORGANIZAES FORMAIS MODERNAS 1.1 As Organizaes As organizaes so uma forma de instituio predominante em nossa sociedade altamente especializada e interdependente. Elas integram todos os aspectos da vida moderna e envolvem ateno, tempo e energia de numerosas pessoas. Possuem uma estrutura interna interagem com outras organizaes. e
A vida dos seres humanos envolve uma srie de interaes entre pessoas e destas com organizaes. O homem um ser altamente social e interativo e, por isso, no vive isolado, mas sim, em permanente integrao com seus semelhantes. Devido as suas limitaes individuais, as pessoas se vem obrigadas a cooperarem uns com os outros, alicerando e construindo organizaes determinados cujo intuito que a atingir ao objetivos
individual isolada no permitiria que fossem atingidos. Nesse sentido, descrevemos: um sistema de atividades coincidentemente coordenadas de duas ou mais pessoas, sendo que se torna fundamental a existncia de cooperao entre elas para que exista a organizao. (Chiavenato, 1997 p.23). Essa caracterstica estabelece um relacionamento formal entre as pessoas, reduzindo as imprevisibilidades do comportamento humano, regulando as relaes entre as pessoas e facilitando a administrao da organizao. Dentre as organizaes formais existem as chamadas organizaes complexas. Devido ao seu grande tamanho ou natureza complexa das operaes (como os hospitais e universidades), sua estrutura e processo apresentam alto grau de dificuldade. A superao dessas dificuldades exige a convergncia de esforos entre as partes componentes (departamentos, sees). Contudo, a gesto harmoniosa das partes
Organizaes so unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construdas e reconstrudas, a fim de atingir objetivos especficos. [...Caracterizam-se por: 1) divises de trabalho, poder e responsabilidade de comunicao [...] planejadas intencionalmente para intensificar a realizao de objetivos; 2) a presena de um ou mais centros de poder que controlam os esforos combinados da organizao e os dirigem para seus objetivos; 3) substituio de pessoal ( ETZIONI,1989, p.3). Exemplos: Exrcitos, Escolas, Hospitais, Igrejas, etc... Uma organizao tem um objetivo, uma meta, e para seu alcance com eficincia, necessrio que haja uma relao estvel entre as pessoas, sendo estas estveis e criadas deliberadamente para atingir determinado fim.
5 dificultada por fatores como a diferenciao das caractersticas pessoais e ao enorme tamanho da organizao. da formal (trabalham em equipe e so amigos). Exemplo: Empresas que estimulam a criatividade e o relacionamento entre as pessoas que fazem parte de toda a estrutura dando nfase motivao. Podemos utilizar como exemplo empresas jornalsticas e de publicidade que utiliza mtodos modernos de administrao. As organizaes informais tendem a fortalecer o poder dos seus membros, que obtm informaes por meio do grupo e podem us-las em benefcio prprio. Podem existir tambm trocas de benefcios recprocos, geralmente em prejuzo da organizao formal. Na organizao informal, o prestgio de cada um no est diretamente vinculado hierarquia, mas aceitao que se consegue dos demais membros. Essas redes informais podem, porm, servir de exemplo em relao facilidade de comunicao que existe no seu interior. 1.3 Estruturas
1.2 Organizao Formal e Informal Enquanto a teoria clssica se concentra na organizao formal, a teoria das relaes humanas tem como objeto de estudo a organizao informal. A teoria estruturalista estuda o relacionamento entre ambas, buscando o equilbrio entre as duas organizaes formais e informais. 1.2.1 Organizao Formal Refere-se geralmente ao padro de organizao determinado pela administrao como o esquema de diviso de trabalho e poder de controle, regras e regulamentos de salrios e controle de qualidade. Exemplo: Empresas tradicionais com longo tempo no mercado, que tem como algumas caractersticas prmios e punies. Para que exista uma organizao formal necessrio, alm do objetivo, um conjunto de regras mais ou menos permanentes e uma estrutura estabelecendo os papis e as relaes entre seus membros. A organizao formal requer autoridade das pessoas que exercem o controle e estabelecem a forma de sua utilizao, bem como a diviso do trabalho e as relaes formais entre os seus membros. 1.2.2 Organizao Informal Refere-se ao relacionamento interpessoal, ou seja, as relaes sociais que se desenvolvem espontaneamente entre o pessoal ou os trabalhadores, acima e alm
das Organizacionais formais
Linear: baseada no princpio da unidade de comando: cada superior tem autoridade nica e absoluta sobre seus subordinados; entre o superior e os subordinados existem linhas diretas e nicas de autoridade (direito organizacional de exigir o cumprimento de ordens e execuo de tarefas) e de responsabilidade (dever ou incumbncia de seguir ordens e executar tarefas). uma forma de organizao tpica de pequenas empresas ou de estgios iniciais das organizaes. Caractersticas da Organizao Linear Autoridade linear ou nica: a autoridade nica e absoluta do
6 superior sobre seus subordinados, tpica das organizaes militares. Linhas formais de comunicao: so feitas unicamente atravs das linhas existentes no organograma. Centralizao das decises: existe uma autoridade mxima que centraliza todas as decises e o controle da organizao. Aspecto piramidal: medida que se sobe na escala hierrquica, diminui o nmero de cargos ou rgos. Vantagens: Estrutura simples e de fcil compreenso: o subordinado s se relaciona formalmente com seu supervisor. Clara delimitao das responsabilidades: nenhum rgo ou cargo intervm em rea alheia. Facilidade de implantao: oferece facilidade em seu funcionamento, controle e na disciplina. bastante estvel: permite o funcionamento da organizao, graas centralizao do controle. o tipo de organizao indicado para pequenas empresas. Desvantagens: Estabilidade e constncia das relaes formais: podem levar rigidez e inflexibilidade, dificultando a inovao e adaptao da organizao a novas situaes. No responde s mudanas rpidas. Autoridade linear baseada no comando nico e direto: pode tornarse autocrtica, dificultando a cooperao e a iniciativa das pessoas. A organizao linear exagera a funo de chefia e de comando: pois pressupe a existncia de chefes capazes de faze tudo e saber tudo (monoplio das comunicaes). A unidade de comando torna o chefe um generalista: impede a especializao, pois acumula os chefes com todos os assuntos possveis da organizao. Provoca o congestionamento das linhas formais de comunicao. As comunicaes, por serem lineares, tornam-se demoradas. Aplicao das Organizaes Lineares resas pequenas; gios iniciais; fas rotineiras ou padronizadas; anizaes de vida curta; Rapidez mais importante que a qualidade; Muita utilizao de consultoria externa. Funcional: estruturada por funo da empresa. Ex: Departamento de Produo, Departamento Financeiro, Departamento de Marketing, etc. Caractersticas Funcional. da Organizao Org Tare Est Emp
Autoridade funcional ou dividida: uma autoridade do conhecimento. Cada subordinado reporta-se a muitos superiores, simultaneamente. Nenhum superior tem autoridade total sobre os subordinados. Linhas diretas de comunicao: as comunicaes so efetuadas diretamente. A organizao funcional
7 busca a maior rapidez possvel nas comunicaes. Descentralizao das decises: no hierarquia, mas a especialidade quem promove as decises. Caracteriza-se pela descentralizao das decises. nfase na especializao: baseiase no primado da especializao de todos os rgos ou cargos. As responsabilidades so delimitadas de acordo com as especializaes. Vantagens: Proporciona o mximo de especializao nos diversos rgos. Permite a cada rgo ou cargo concentrar-se total e unicamente sobre seu trabalho e sua funo. Permite a melhor superviso tcnica possvel, pois cada rgo ou cargo reporta-se a experts em seu campo de especializao. Desenvolve comunicaes diretas, sem intermediao, mais rpidas e menos sujeitas a distores de transmisso. Separa funes de planejamento e de controle das funes de execuo. Desvantagens: Diluio e conseqente perda de autoridade de comando: trazem como conseqncia uma enorme dificuldade dos rgos, os cargos superiores em controlar o funcionamento dor rgos ou cargos inferiores. Subordinao Mltipla: nem sempre os rgos sabem exatamente a quem recorrer para resolver determinados assuntos. Isso leva perda de tempo e a confuses imprevisveis. Tendncias concorrncia entre os especialistas: perda da viso de conjunto da organizao e a uma tendncia de defender o seu ponto de vista em detrimento dos pontos de vista dos outros especialistas. Tendncia tenso e conflitos dentro da organizao: a competio e a concorrncia levam tenses e conflitos entre os especialistas. Da, a animosidade, sentimentos de oposio e resistncia cooperao. Aplicao Empresa pequena, especialistas entrosados e objetivos bem definidos; Por curto perodo de tempo, para implantao de rotinas e procedimentos. Linha-staff: as unidades e posies de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa, como produzir e vender, e detm a hierarquia da organizao. J as unidades e posies de assessoria (staff) auxiliam os rgos de linha atravs da prestao de servios especializados e de consultoria tcnica, como contabilidade, finanas, recursos humanos, etc. O tipo de organizao linha-staff o resultado da combinao dos tipos de organizao linear e funcional, buscandose incrementar as vantagens desses dois tipos de organizao e reduzir as suas desvantagens. Na organizao linha-staff h caractersticas do tipo linear e do tipo funcional, reunidas para proporcionarem um tipo de organizacional mais completo e complexo. o tipo de organizao mais utilizado. Na organizao linha-staff coexistem rgos de linha (rgos de execuo) e de assessoria (rgos de apoio e de consultoria) mantendo relaes entre si. Os rgos de linha caracterizam-se pela autoridade linear e pelo princpio escalar,
8 enquanto os rgos de staff prestam assessoria e servios especializados. Caractersticas Fuso da estrutura linear com a estrutura funcional, c/ predomnio da primeira. Cada rgo se reporta a um e apenas um rgo superior: tpica da organizao linear. Porm, cada rgo recebe tambm assessoria e servios especializados de diversos rgos de staff. Coexistncia entre as linhas de comunicao com as linhas diretas de comunicao. Na organizao linha-staff existem linhas formais de comunicao entre superiores e subordinados e que representam a hierarquia. Existem tambm linhas diretas de comunicao que ligam os rgos e o staff e que representam a oferta de assessoria. Separao entre rgos operacionais (executivos) e rgos de apoio e suporte (assessores). A autoridade e responsabilidade dos membros do staff so de natureza aconselhadora. No entanto, so os chefes de linha que retm a completa autoridade e responsabilidade pela execuo dos planos. Hierarquia versus especializao. A organizao linha-staff mantm o princpio da hierarquia (cadeia escalar). A hierarquia (linha) assegura o comando e a disciplina, enquanto a especializao (staff) fornece os servios de consultoria e de assessoria. Vantagens: Assegura assessoria especializada e inovadora mantendo o princpio de autoridade nica. Os rgos de staff proporcionam servios especializados, fator importante em uma era de especializao e competio. A estrutura linha-staff tem a vantagem de oferecer uma rea de assessoria e prestao de servios, com predomnio da estrutura linear. Atividade conjunta e coordenada dos rgos de linha e rgos de staff. Os rgos de linha responsabilizam-se pela execuo das atividades bsicas, enquanto os rgos de staff responsabilizam-se pela execuo dos servios especializados. Desvantagens: Existncia de conflitos entre rgos de linha e de staff caracterizam-se por: O assessor de staff um tcnico com preparo profissional, enquanto o homem de linha um homem de prtica. O assessor tem melhor formao escolar. O homem de linha subiu na hierarquia. Ao planejar e recomendar, o assessor no assume responsabilidade pelos resultados dos planos que apresenta. A assessoria representa custos elevados para a empresa. Dificuldades na obteno e manuteno do equilbrio entre linha e staff. Os especialistas de staff tendem a forar suas sugestes e tentar impor suas idias. Isto pode provocar um enfraquecimento da linha ou a linha dividida de autoridade. Em suma, uma situao de equilbrio dinmico e perfeita sincronizao entre a linha e o
9 staff, de modo que ambos tenham um comportamento cooperativo e integrativo, difcil de alcanar e manter. Aplicao: Grandes empresas 1.4 Natureza, Finalidade e Critrios De Departamentalizaes. Para os autores clssicos a especializao pode ocorrer em dois sentidos: vertical e horizontal. A especializao vertical o desdobramento da autoridade, denominado processo escalar. A especializao horizontal (DEPARTAMENTALIZAO) o aumento de rgos especializados, aumenta a percia, a eficincia e a qualidade do trabalho, o processo funcional e provoca a departamentalizao. Departamentalizao uma diviso do trabalho em termos de uma diferenciao entre os diversos e diferentes tipos de tarefas executados pelos rgos. Conceito: o agrupamento, segundo critrios, das atividades e recursos da empresa em unidades organizacionais, como o departamento de compras, vendas, produo, manuteno, etc. Natureza: A departamentalizao tem por natureza dividir-se em unidades as grandes reas da Empresa. Assim criamse diversas espcies (naturezas) de departamentalizao (superintendncias, diretorias, departamentos, divises, setores, sees) Finalidade: permitir que a organizao alcance os objetivos e resultados estabelecidos; aumentar a eficincia e eficcia da organizao. Critrios: nenhum melhor que outro. Todos apresentam vantagens e desvantagens; os principais so: funcional, territorial, por produtos/servios, por clientes, por processos e por projetos. Os critrios para Departamentalizao, segundo FARIA (1994) so: a) Por funo ou atividades similares; b) Por produtos ou servios; c) Por localizao geogrfica; d) Por clientes; e) Por processo Chiavenato acrescenta a esses: f) Por projetos g) Por tempo; h) Por nmero ou quantidade; i) Por ajustamento funcional. 1.4.1 Princpios da Departamentalizao; a) Princpio do maior uso; b) Princpio do maior interesse; c) Princpio da separao do controle; d) Princpio da supresso da concorrncia. e) Por objetivo ou propsito dominante; f) Por tcnica ou processo dominante. 1.4.2 Tipos de Departamentalizao A organizao funcional o tipo de estrutura organizacional que aplica o princpio funcional ou princpio da especializao das funes. O princpio funcional separa, distingue e especializa. Vantagens: Agrupar especialista sob chefia nica; Segue princpio da especializao ocupacional; Concentra competncia em atividade especfica; Mais indicado para circunstncias estveis ou tarefas rotineiras;
10 Poucas linhas de produtos; Reflete auto-orientao e introverso administrativa Contra-indicada para empresa com poucos produtos ou estabilidade ambiental; Problemas psicolgicos de temores e ansiedades Aplicao: Circunstncias instveis Localizao Geogrfica Territorial e Regional.: estruturada por regio ou localizao geogrfica; geralmente usada quando a empresa dispersa. Ex: Regio Norte, Regio Sul, etc. Vantagens: Atende a estratgias regionais; Fixa responsabilidade de lucro; Encoraja novos executivos Indicada para agncias de varejo; Desvantagens: Dificulta a coordenao e controle; Subdesenvolvimento das reas de pesquisa, finanas e RH. Aplicao: Empresa que precisa de rea mercadolgica descentralizada
Desvantagens: Reduz a cooperao interdepartamental; Inadequada quando a tecnologia necessita ser mutvel e evolutiva; Dificulta a adaptao s mudanas externas; Detrimento do objetivo global em prol dos esforos de especialistas. Aplicao: Circunstncias estveis; rgos com tarefas rotineiras; Poucas linhas de produtos; Produtos ou servios: estruturada por tipo de produtos; geralmente usada quando a empresa tem vrias linhas de produtos. Ex: txtil, farmacutico, qumico, etc. Vantagens: Facilita o emprego de tecnologia; Permite a intensificao de esforos; Fixa a responsabilidade para um produto; Facilita a cooperao interdepartamental; Facilita a inovao e a competitividade; Indicada para circunstncias instveis, mutveis. Induz a cooperao entre especialistas; Permite maior flexibilidade. Desvantagens: Bitola tcnica dos especialistas;
Cliente - estruturada por tipo de cliente. Ex: feminino, infantil, etc. Vantagens: Abordagem extrovertida, ideal se o importante a satisfao do cliente; Mais adequado se o cliente mais importante que o produto; Concentra conhecimento sobre as necessidades dos clientes. Desvantagens: Tornam secundrias as funes produo e finanas; Sacrifica objetivo como lucro e produtividade e eficincia. Aplicao:
11 Quando o cliente mais importante que o produto Processos ou por equipamentos, por maquinrio, por tecnologia: estruturada segundo as etapas do principal processo da organizao. Ex: Departamento de Corte, Montagem, Estamparia, etc. Grandes empreendimentos tecnicamente complexos. Obter resultados e
Vantagens: Prestigia a tecnologia como foco de referncia Desvantagens: Total falta de flexibilidade Aplicao; Empresas industriais. Projetos: estruturada por projetos; a alocao de pessoas e recursos temporria. Ex: obras de uma construtora, projetos de uma consultoria, etc. Vantagens: Concentrar diversos recursos em uma atividade complexa Ajusta-se a uma departamentalizao temporria por Produto complexo Desvantagens: Descontinuidade ao fim do ciclo do projeto; Provoca ansiedade e angstia Aplicaes
Matricial: combina dois dos critrios anteriores de modo que cada equipe trabalha para dois comandos simultaneamente. Ex: em uma fbrica, a equipe de manuteno recebe ordens da gerncia de manuteno e tambm da gerncia de produo. Vantagens: Comunicao livre e coordenao entre especialistas; Flexibilidade para responder rapidamente s mudanas Ideal para empresas empreendedoras. Processo de deciso descentralizado (Bateman, 1998) Rede de comunicaes extensas para processar grande quantidade de informao Utilizao de recursos compartilhados de modo eficiente; Alta adaptabilidade
Desvantagens: Falta de clareza dos papis (dois chefes: de projeto e funcional); Competio pelo poder; Muita democracia que pode conduzir a ao insuficiente; Todos tm que ser consultados a cada deciso;
12 Aplicao Empresas com alta orientao tecnolgica. (hospitais, organizaes e empreendedoras) Administradores competitivos e com viso empreendedora. 2 - PROCESSO ORGANIZACIONAL
Mista: mistura os vrios tipos de estruturas para se adaptar realidade.
Planejamento Deciso sobre os objetivos. Definio de planos para alcan-los. Programao de atividades
Organizao Recursos e atividades para atingir os objetivos; rgos e cargos. Atribuio de autoridade e responsabilidade
Direo Controle Preenchimento dos Definio de cargos. padres para Comunicao, medir liderana e desempenho, motivao do corrigir desvios pessoal. Direo para ou discrepncias os objetivos. e garantir que o planejamento seja realizado. departamentos tero mais dependncia para tomar decises. J a descentralizao pode gerar uma competio saudvel entre as unidades, alm de terem maior agilidade na tomada de decises; em contrapartida a empresa ter maior dificuldade de controle. Um importante mecanismo para ajudar no processo de organizao o organograma. No organograma so inseridos os cargos e departamentos, bem como a hierarquia que rege cada um deles. A definio de cargos e delegao de tarefas e responsabilidades muito importante para a organizao da empresa. Desse modo, cada um responsvel por uma unidade, um departamento, ou atividade, juntos fazem todo o trabalho necessrio para o bom andamento da empresa. bvio que o desenvolvimento organizacional um processo evolutivo e permanente e ele ocorre em um equilbrio
O Processo de Organizao tem sua base na definio e delegao de tarefas, objetivos e responsabilidades.
No processo de organizao define-se a autoridade de cada pessoa, criando-se assim a hierarquia. Na hierarquia, definem-se os executivos que so os diretores e o presidente, os gerentes, os supervisores e/ou as equipes de autogesto. Nas empresas de hoje os supervisores esto sendo substitudos pela equipes de autogesto. Uma deciso importante a ser tomada no processo de organizao de uma empresa quanto centralizao ou descentralizao das atividades. No caso de centralizao a empresa ter facilidade de controle, mas os
13 dinmico que cada dia se manifesta de forma diferente. Este processo ocorre simultaneamente no holon mercado, no holon empresa e no holon pessoal. Lembremo-nos o significado de holon, dado por Koestler em sua teoria dos Holons no seu livro O Fantasma da Mquina. Holo: radical grego que significa todo, inteiro, unidade. On: sufixo que significa parte de. Assim podemos concluir que tudo ao mesmo tempo um todo e parte de um todo maior. O processo de desenvolvimento das pessoas influi no processo de desenvolvimento da empresa, mas cada pessoa recebe tambm da empresa a influencia de sua cultura, misso, valores e procedimentos, estas influencias recprocas estabelecem um equilbrio dinmico e vivo que geram um aculturamento permanente. A cultura, hbitos e procedimentos das organizaes so uma manifestao viva, evolutiva e vivenciada pelas pessoas o que leva um amadurecimento ou a uma degenerao da pessoa. Nossa experincia e vivencia nos permite afirmar que as empresas que obtiveram sucesso no seu desenvolvimento so aquelas que souberam vender sua misso, cultura, valores e procedimentos aos seus colaboradores e estes ao aceitarem e comprarem vivem esta empresa de forma consciente e profissional, encontrando assim a liberdade de manifestar seus talentos, aptides e capacitaes no processo de um novo equilbrio de melhoria permanente e contnua da cultura da empresa. Monitorar o processo de desenvolvimento organizacional para medir, controlar, gerenciar e melhorar exige uma capacitao dos novos lideres da empresa em conhecer a dinmica viva de interao entre pessoas e empresa, empresas e mercado atuando no aqui e agora do equilbrio mutante e com viso de futuro clara para administrar tendncias. A empresa voltada sua tecnologia, procedimentos, produtos e servios que no leva em considerao o estgio da cultura, dos hbitos e procedimentos, das dificuldades e no acompanha as mudanas de exigncias do mercado se isola gradativamente, mesmo quando lder e tem maior participao de mercado gerando uma tendncia de degenerao de sua evoluo. Gigantes caem e desaparecem quase que por encanto. Processo Administrativo. A Teoria Neoclssica tambm denominada Escola Operacional ou Escola do Processo Administrativo, pela sua concepo da Administrao como um processo de aplicao de princpios e de funes para o alcance de objetivos. As vrias funes do administrador, consideradas como um todo que formam o processo administrativo. Planejamento, organizao, direo e controle, por exemplo, consideradas separadamente, constituem as funes administrativas, quando visualizadas na sua abordagem total para o alcance de objetivos, elas formam o processo administrativo. Processo qualquer fenmeno que apresente mudana contnua no tempo ou qualquer operao ou tratamento contnuo. O conceito de processo implica que os acontecimentos e as relaes sejam dinmicos, em evoluo, sempre em
14 mudana, contnuos. O processo no uma coisa parada, esttico, dinmico. Planejamento ttico analisa alternativas realizao da misso; os resultados normalmente so alvos de oportunidade dentro da indstria ou do mercado. O planejamento envolve:
2.1 Planejamento
Planejamento processo de determinar os objetivos e metas organizacionais e como realiz-los. Planejamento um processo contnuo e dinmico que consiste em um conjunto de aes intencionais, integradas, coordenadas e orientadas para tornar realidade um objetivo futuro, de forma a possibilitar a tomada de decises antecipadamente. Essas aes devem ser identificadas de moda a permitir que elas sejam executadas de forma adequada e considerando aspectos como o prazo, custos, qualidade, segurana, desempenho e outras condicionantes. Planejamento estratgico planejamento do rumo de uma organizao e de todos os seus componentes. Direciona a misso da organizao em termos de sua principal atividade. Resultados do planejamento estratgico incluem diretrizes amplas e gerais para a seleo de reas de atividade ou mercados, nos quais devemos penetrar, ou dos quais devemos nos retirar. Planejamento operacional ou planejamento do dia-a-dia direciona cronogramas especficos e alvos mensurveis.
1- escolher um destino. 2- avaliar os caminhos alternativos. 3- decidir sobre o rumo especfico para alcanar o destino escolhido. O planejamento um elemento extremamente importante da funo de cada gerente, seja do ponto de vista organizacional ou do seu conjunto de responsabilidades pessoais do dia-a-dia. O custo de um erro resultante do velho mtodo de tomada de deciso empurrando com a barriga alto demais na economia complexa de hoje. O planejamento fora os gerentes a sentar e refletir sobre os problemas e alternativas at chegarem a uma soluo. Caractersticas do Planejamento: 1- O planejamento um processo permanente e contnuo, no se esgota em um nico plano de ao, mas realizado continuamente dentro da empresa. 2- O planejamento sempre voltado para o futuro.
15 3- O planejamento visa racionalidade da tomada de deciso, ao estabelecer esquemas para o futuro, o planejamento funciona como um meio de orientar o processo decisrio. 4- O planejamento visa selecionar, entre vrias alternativas, um curso de ao escolhido dentre as vrias alternativas de caminhos potenciais. 5- O planejamento sistmico, deve abranger a organizao como um todo. 6- O planejamento interativo, envolve passos ou fases que se sucedem. Deve ser suficientemente flexvel para aceitar ajustes e correes medida que for sendo executado. 7- O planejamento uma tcnica de alocao de recursos. De uma forma estudada e decidida dimensionado a alocao dos recursos humanos e no humanos. 8O planejamento uma funo administrativa que interage com as demais funes como organizao, direo e controle, influenciando e sendo influenciada por todas elas.
9- O planejamento uma tcnica de mudana e de inovao dentro da empresa.
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2.2 A Estrutura do Planejamento O planejamento em uma organizao pode ser visto de trs perspectivas diferentes: Planejamento Estratgico Contedo Genrico, sinttico e abrangente. Menos genrico e mais detalhado. Extenso Longo prazo Amplitude Macroorientado aborda a empresa na totalidade. Aborda cada unidade da empresa separadamente. Orientado para apenas cada tarefa da operao.
Ttico
Mdio Prazo
Detalhado, Curto Prazo especfico e analtico. Planejamentos estratgicos, tticos e operacionais.
Operacional
Planejamento Estratgico: No campo do planejamento estratgico, a pergunta bsica : em que atividade est a entidade ou a organizao? (Mais comumente: o que ns gostaramos de fazer quando crescermos?). Para descrever o planejamento estratgico mais detalhadamente, vamos examinar algumas de suas caractersticas: Perodo de tempo: Normalmente longo, acima de cinco anos. Pergunta bsica: Em que ramo de atividade estamos? Devemos ampliar ou diminuir nosso mercado? Complexidade: Muitas variveis, j que os ambientes externos e internos precisam ser avaliados. Pontos fortes, pontos fracos e oportunidades so revistos. Grau de estrutura: O planejamento estratgico tende a ser visto de modo diferente por cada organizao, dependendo da cultura, da filosofia e do pessoal. Resultados: Declarao genrica que estabelece por escrito o que foi alcanado
durante o processo de planejamento. s vezes chamada de declarao de misso. Ela afirma o propsito bsico da organizao e em que ramo de atividade ela ir se concentrar. O processo de planejamento, ou a determinao da estratgia, e o estabelecimento de objetivos podem ser divididos em cinco etapas principais: 1- Identificao do que a organizao pode fazer. Isso pode ser determinado pelo ambiente, principalmente em termos da oportunidade de mercado; 2- Avaliao do que a organizao deve fazer em termos de seus recursos e capacidades; 3- Decidir o que a organizao deveria fazer em termos de valores e das aspiraes da administrao; 4- Determinar o que a organizao deveria fazer em termos de suas obrigaes
17 para com os segmentos da sociedade e seus acionistas; 5Relacionar as oportunidades, as capacidades, os valores e as obrigaes para com a sociedade, a um nvel aceitvel de risco, em busca da misso da organizao. Envolve cada departamento, abrangendo seus recursos especficos, e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais; definido por cada departamento da empresa. Planejamento operacional: o planejamento feito para cada tarefa ou atividade. Suas principais caractersticas so: 1. projetado para curto prazo, para o imediato; 2. Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas especficas; 3. definido para cada tarefa ou atividade. O planejamento operacional constitudo geralmente por metas, programas, procedimentos, mtodos e normas. Os planos operacionais situam-se ao redor das seguintes questes bsicas: 1. Por que isto deve ser feito? uma pergunta para esclarecer a necessidade real do trabalho. 2. O que deve ser feito? Quais os tipos e quantidades de atividades requeridas, quais os equipamentos e mquinas necessrios, materiais, pessoal, enfim, quais os recursos necessrios. 3. Onde dever ser feito? Esta pergunta considera o local e espao, centralizao ou descentralizao das atividades. 4. Quando dever ser feito? Esta pergunta considera o tempo. Quando cada parte do trabalho dever Ter incio e trmino.
Um modo prtico para se determinar a estratgia administrativa aplicar o mtodo de anlise de hiato ao planejamento estratgico. Essa abordagem faz as seguintes indagaes: Onde estamos hoje em termos de nosso planejamento estratgico? Para onde estamos indo? Para onde queremos ir? Como vamos chegar l? O planejamento estratgico est voltado para o estabelecimento de metas, objetivos, polticas e misso da organizao. Onde: Meta o objetivo de curto prazo. ]Objetivo o alvo a ser alcanado. Polticas so as diretrizes amplas e gerais para aes que se relacionam com a realizao dos objetivos. Misso a razo da existncia da empresa. Em resumo, esse nvel de planejamento examina as questes principais, olha o ambiente externo para assegurar de que a abordagem realista, e determina rumo amplo e generalizado para a organizao. Esse rumo ento escrito e pode ser comunicado para os componentes internos e externos. Planejamento Ttico: o planejamento feito departamental. Suas caractersticas so: em nvel principais
projetado para o mdio prazo, geralmente para o exerccio anual;
18 5. Quem dever fazer? Esta pergunta considera o tipo e disponibilidade de capacidade e experincia necessrias para a execuo do trabalho planejado. 6. Como dever ser feito? Esta pergunta considera os meios ou mtodos propostos para a realizao do trabalho. Algumas tcnicas relacionadas com o planejamento so utilizadas para assegurar o alcance desejado dos objetivos: Cronograma. um grfico de dupla entrada. Nas linhas, so colocados os eventos planejados, e nas colunas, os perodos de tempo considerados como padro. Sua funo relacionar duas variveis: os eventos em funo do tempo. um grfico de planejamento e controle. Grfico de Gantt. semelhante ao cronograma, com uma variao: as colunas, reservadas varivel tempo, so divididas em quatro partes. O grfico ilustra as datas de incio e fim de nveis sumrios (Estrutura Analtica de Projeto - EAP) e atividades que compem o cronograma. Alguns Grficos de Gantt mostram tambm os relacionamentos de dependncia entre atividades, isto , a rede de precedncia. Os Grficos de Gantt podem ser usados para mostrar o status atual da programao de um projeto. alcanado atravs da atividade das pessoas que compem a organizao. Assim, a direo a funo administrativa que se refere s relaes interpessoais dos administradores em todos os nveis da organizao e de seus respectivos subordinados. Dirigir tambm interpretar os planos para os outros e dar as instrues sobre como execut-los em direo aos objetivos a atingir: Pode ser a nvel global abrange toda a organizao. Departamental abrange cada unidade da empresa. Operacional abrange as pessoas e suas tarefas
PRINCPIOS GERAIS DE ADMINISTRAO APLICADOS DIREO. 1Unidade de comando: Cada subordinado tem um superior a quem deve prestar contas;
2- Delegao: Compreende designao de tarefas, de autoridade, de responsabilidade; 3- Amplitude de controle: H um limite quanto ao nmero de posies que podem ser eficientemente supervisionadas por um nico indivduo; 4- Principio da coordenao ou das relaes funcionais: uma ao globalizada e convergente, que harmoniza e capitaliza todos os esforos individuais em beneficio do objetivo comum.
2.3 Direo A direo constitui a terceira funo administrativa. Definido o planejamento e estabelecida a organizao, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este o papel da direo: acionar e dinamizar a empresa. A funo de direo se relaciona diretamente com a maneira pela qual o objetivo ou os objetivos deve ser
19 2.4 Comunicao Sistema de Comunicaes Comunicao um processo mediante o qual uma mensagem enviada por um emissor, atravs de um determinado canal, e entendida por um receptor (Vasconcellos, 1972:10). No sistema de comunicaes deve ser considerado: que/como/quando deve ser comunicado? de quem deve vir a informao? para quem deve ir a informao? por que deve ser comunicado? quanto deve ser comunicado? Na transmisso da informao deve-ser considerar a interferncia denominada rudo, que compreende qualquer coisa que se mova no canal que no sejam os sinais ou mensagens reais desejados pelo emissor. Alguns aspectos bsicos do sistema de comunicaes nas empresas so: a) Esquemas de comunicao: Formal (planejado, facilitado e controlado); Informal (surge espontaneamente na empresa, em reao s necessidades de seus membros); Comunicao informal pode ser boa ou ruim para uma empresa. A alta administrao da empresa pode aumentar ou diminuir a comunicao informal, com o uso de determinados artifcios, entre os quais: alterao de arranjo fsico; utilizao de pequenas salas de reunio ou de caf; alterao da estrutura organizacional e prtica de competies esportivas. b) As comunicaes podem acontecer via os seguintes fluxos: Horizontal: realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nvel hierrquico; Diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e nveis diferentes; Vertical, realizado entre nveis diferentes, mas da mesma rea.
c) Custo da Comunicao: No estudo das comunicaes entre pessoas ou unidades organizacionais, deve-se levar em considerao o aspecto custo para a empresa, pois a anlise da transmisso das informaes mostra que ela muito mais custosa do que se poderia pensar, no tanto devido s despesas de apoio necessrias, mas principalmente em funo do tempo que ela absorve e das demoras que acarreta (Litterer, 1970:82). Essa anlise comea a ter sentido, quando analisamos o que a empresa pode perder, pela demora na comunicao ou pela comunicao ineficiente. Essa informao errnea, demorada ou distorcida, pode at comprometer negcios e fechamentos de contratos. Por exemplo: J houve casos em que empresrios brasileiros perderam negcios, por agirem de modo estranho mesa, por falta de informao sobre as pessoas com quem almoaria: Conta-se que empresrios brasileiros, iriam fechar um importante contrato com empresrios asiticos, em um almoo de negcios. Por infelicidade o prato escolhido pelos asiticos, estava vivo, e os brasileiros no agentando comer algo vivo, comearam a ter nsias de vomito, o que pegou muito mal, os asiticos ficaram ofendidos e desfizeram o negcio. Se tivessem informao sobre os hbitos dos mesmos, poderiam ter escolhido em representante preparado para tal, ou ainda ter marcado o encontro em outro local.
20 Exemplo que evidncia a importncia de adequado sistema de comunicaes: COMUNICADOS INTERNOS SOBRE O COMETA HALLEY. DE: GERENTE GERAL PARA: GERENTE DE DIVISO Na sexta-feira, s 17 horas aproximadamente, o Cometa Halley estar visvel nesta rea. Trata-se de um evento que ocorre somente a cada 76 anos. Assim, por favor, rena os funcionrios no ptio da fbrica, todos usando capacetes de segurana, e explicarei a eles o fenmeno. Se estiver chovendo, no poderemos ver nada. Nesse caso, rena os funcionrios no refeitrio e mostrarei a ele um filme sobre o cometa. Proteger os bens da organizao de roubos, desperdcios e abusos, atravs da exigncia de registros escritos, auditoria e diviso de responsabilidade; Padronizar a qualidade de produtos ou servios oferecidos pela empresa; Limitar a quantidade de autoridade que est sendo exercida pelas vrias posies ou pelos nveis organizacionais; Medir e dirigir o desempenho dos empregados, atravs de sistemas de avaliao do desempenho do pessoal, superviso direta; Como meios preventivos para o atingimento dos objetivos da empresa, atravs da articulao de objetivos em um planejamento.
2.5 Controle e Avaliao O Controle: pode assumir alguns significados na administrao. Os trs principais so: Controle como funo coercitiva: negativo, limitativo, coercitivo, delimitativo, manipulativo. Controle como sistema automtico de regulao: funcionamento automtico de um sistema. Controle como funo administrativa: o controle como parte do processo administrativo.
FINALIDADE DO CONTROLE ASSEGURAR QUE OS RESULTADOS DAQUILO QUE FOI PLANEJADO, ORGANIZADO DIVIDIDO SE AJUSTEM TANTO QUANTO POSSVEL AOS OBJETIVOS PREVIAMENTE ESTABELECIDOS. Fases do controle: Um objetivo, um plano, um alinha de atuao, um padro, uma norma, uma regra decisorial, um critrio; Um meio de medir a atividade desenvolvida; Um procedimento para comparar tal atividade com o critrio fixado;
Os controles podem ser usados para: Padronizar o desempenho, atravs de inspees, superviso, procedimentos escritos;
21 Algum mecanismo que corrija a atividade em curso para que alcance os resultados desejados. um procedimento atravs do qual se verifica o que a estrutura organizacional tem de bom e de ruim. Efetuando: Levantamento da estrutura atual Delineamento da estrutura ideal O analista de OSM deve comparar estes dois aspectos e obter a avaliao da estrutura organizacional. Pode reforar a avaliao determinando o desempenho da empresa em termos de: Resultados apresentados Problemas evidenciados Nvel de satisfao dos funcionrios da empresa Etapas da Avaliao da Estrutura Organizacional Levantamento Identificao dos problemas evidenciados pelos usurios Entrevista com os elementoschave da empresa. Anlise: Anlise dos dados levantados anteriormente. Interligao dos dados levantados, verificando sua veracidade e considerando os vrios subsistemas da empresa. Estabelecimento dos padres e critrios de avaliao. Identificao do efeito de cada um dos dados levantados na situao atual da estrutura organizacional da empresa.
O controle contnuo do projeto permite que a equipe de projeto tenha uma viso clara da sade do projeto e destaca as reas que exigem ateno especial. Esse controle tambm garante que os processos e procedimentos estejam sendo adotados conforme o que foi estipulado durante a fase de planejamento.
Padres e critrios: Os padres representam o desempenho desejado. Os critrios representam as normas que guiam as decises. So balizamentos que proporcionam meios para se estabelecer o que se deve fazer e qual o desempenho ou resultado a ser aceito como normal ou desejvel.
Princpios gerais de administrao aplicados ao controle: Garantia do objetivo: O controle deve contribuir para identificao dos desvios em tempo para permitir a ao corretiva. Definio dos padres: Facilitar a aceitao por parte de quem executar as tarefas. Principio da exceo: O administrador deve concentrar seus esforos de controle em desvios e em excees. Ao: O controle somente se justifica quando indica providencias capazes de corrigir os desvios apontados ou verificados em relao aos planos.
Avaliao da Estrutura Organizacional:
Avaliao:
22 Estabelecimento da situao dos quatro componentes da estrutura organizacional na empresa. Verificao do envolvimento de cada um dos quatros condicionantes sobre a estrutura organizacional. Verificao do nvel de influncia de cada nvel da empresa nvel estratgico, ttico e operacional - para o delineamento da estrutura organizacional. Para uma adequada avaliao da estrutura organizacional necessrio que se estabelea previamente um conjunto de polticas que devem servir de sustentao para todo o processo decisrio. Polticas para avaliao da estrutura organizacional Alguns exemplos de polticas inerentes estrutura organizacional que uma empresa qualquer pode julgar vlido adotar so: Ter estrutura organizacional adequada aos mercados existentes; Ter estrutura organizacional adequada s novas tecnologias; Ter estrutura organizacional descentralizada no processo decisrio e centralizada no sistema de controle; Ter estrutura organizacional voltada para resultados; Ter estrutura organizacional racionalizada com operacionalizao descentralizada dos sistemas administrativos. Verifica-se que essas polticas podem proporcionar orientao para um adequado sistema de avaliao da estrutura organizacional. 3 ORGANIZAO ADMINISTRATIVA A palavra organizao pode assumir vrios significados em administrao. Os dois principais so: 1. Organizao como uma unidade ou entidade social, na qual as pessoas interagem entre si para alcanar objetivos especficos. Neste sentido, a palavra organizao significa qualquer empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. Pode ser formal e informal. 2. Organizao como funo administrativa e parte integrante do processo administrativo. Neste sentido, organizao significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os rgos incumbidos de sua administrao, e estabelecer relaes entre eles e as atribuies de cada um deles. A organizao uma atividade bsica da administrao: serve para agrupar e estruturar todos os recursos sejam humanos ou no humanos para atingir os objetivos predeterminados. De todos os recursos o elemento humano o mais importante. Atravs da organizao, as pessoas so agrupadas para melhor realizar em tarefas inter-relacionadas e para melhor poderem trabalhar em grupo. Uma das tcnicas relacionadas com a organizao o organograma que um grfico que representa a estrutura formal da empresa, onde aparecem claramente: As estruturas hierrquicas, definindo os diversos nveis da organizao. Os rgos componentes da estrutura. Os canais de comunicao que ligam os rgos.
23 Os nomes dos ocupantes dos cargos. autorizao), unicamente a execuo do servio, para que o delegado o preste ao pblico em seu nome e por sua conta e risco, nas condies regulamentares e sob controle estatal. Desta forma, ocorre descentralizao quando o poder de deciso em matrias especficas a entes dotados de personalidade jurdica prpria. dizer, na administrao descentralizada a realizao das atividades feita pela empresa (pblica ou privada) criada para a consecuo de determinada atividade, ou seja, a realizao das atividades ocorre em nome prprio. H tambm a transferncia da atividade decisria, pois compete a unidade descentralizada a deciso da convenincia e oportunidade para realizao de obras ou servios (no competindo tal deciso ao poder pblico tenha outorgado ou delegado dada atividade). 3.2 Concentrao e Desconcentrao A concentrao e a desconcentrao ocorrem no mbito de uma mesma pessoa. Obs.: tanto a concentrao como a desconcentrao poder ocorrer na estrutura administrativa centralizada ou descentralizada. Concentrao ocorre o inverso da desconcentrao, ou seja, h uma transferncia das atividades dos rgos perifricos para os rgos centrais. Desconcentrao A desconcentrao uma tcnica administrativa de simplificao e acelerao do servio dentro da mesma entidade, diversamente da descentralizao, que uma tcnica de especializao, consistente na retirada do servio dentro de uma entidade e transferncia a outra para que o execute com mais perfeio e autonomia.
3.1 Centralizao e Descentralizao Centralizao a administrao centralizada a administrao direta, nela os servios e a competncia para prestlos esto distribudos pelos diversos rgos que compe a entidade poltica por eles responsvel. Desta forma, o servio centralizado o que o Poder Pblico presta por seus prprios rgos em seu nome e sob sua exclusiva responsabilidade. Em tais casos o Estado ao mesmo tempo, titular e prestador do servio, que permanece integrado na Administrao Direta (Decreto Lei 200/67, art. 4, I). Na centralizao h concentrao dentro de uma estrutura cntrica. Na esfera federal os mais amplos rgos so os Ministrios, nas esferas: estadual, distrital e municipal so as Secretarias. A Unio um exemplo de centralizao administrativa mas as atribuies podem ser exercidas por seus rgos centrais h concentrao dentro de uma estrutura centralizada. Tambm pode haver desconcentrao dentro de uma estrutura centralizada quando h delegao de atribuio. Descentralizao Servio descentralizado todo aquele em que o Poder Pblico transfere sua titularidade ou, simplesmente, sua execuo, por outorga ou delegao, a autarquias, entidades paraestatais, empresas privadas ou particulares individualmente. H outorga quando o Estado cria uma entidade e a ela transfere, por lei, determinado servio pblico ou de utilidade pblica; h delegao quando o Estado transfere, por contrato (concesso) ou ato unilateral (permisso ou
24 Ocorre desconcentrao quando as atividades so distribudas do centro para a periferia de entidades superiores para inferiores (mbito da hierarquia), dentro da mesma entidade ou da mesma pessoa jurdica. Caractersticas da desconcentrao A desconcentrao ocorre no mbito da mesma pessoa jurdica. A entidade pblica distribui servio entre seus prprios departamentos ou rgos subalternos; a distribuio interna de complexos de competncias, agrupadas em unidades individualizadas; refere-se a uma s pessoa. Essa desconcentrao pode ocorrer tanto na administrao pblica direta como na indireta. A desconcentrao ocorre dentro da mesma pessoa jurdica. A relao se d entre a entidade e seus departamentos ou rgos subordinados opera-se, sempre, atravs de vnculo hierrquico, dizer, toda e qualquer conduta do rgo subordinado deve obedecer aos ditames da entidade pblica (rgo subordinante). No havendo independncia do rgo subordinado o rgo subordinante o que detm o poder de controle, deciso e comando, estando o rgo subordinado sempre sujeito ao controle hierrquico. Esse controle visa, em especial, a consecuo dos objetivos e a eficincia da gesto da entidade pblica, assim, as normas de controle das atividades administrativas so sempre estabelecidas pelo rgo subordinante. 3.3 Organizao Administrativa Da Unio Administrao Pblica tem como principal objetivo o interesse pblico, seguindo os princpios constitucionais da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia. A administrao pblica conceituada com base nos seguintes aspectos: orgnico, formal e material. Em sentido objetivo a atividade administrativa executada pelo Estado, por seus rgos e agente, com base em sua funo administrativa. a gesto dos interesses pblicos, por meio de prestao de servios pblicos. a administrao da coisa pblica (res publica). J no sentido subjetivo o conjunto de agentes, rgos e entidades designados para executar atividades administrativas. Assim, administrao pblica em sentido material administrar os interesses da coletividade e em sentido formal o conjunto de entidade, rgos e agentes que executam a funo administrativa do Estado. As atividades estritamente administrativas devem ser exercidas pelo prprio Estado ou por seus agentes. Administrao Pblica constituda de rgos a servio do Estado na gesto de bens e interesses qualificados da comunidade. Administrao Direta o conjunto de rgos integrados na estrutura administrativa da Unio. Administrao Indireta o conjunto de entres que, vinculados (no subordinados) a um Ministrio, prestam servio pblico ou de interesse pblico. Possuem autonomia administrativa, operacional e financeira. formada pessoas jurdicas criadas por lei especfica e com personalidade jurdica e patrimnio prprio: Autarquia Pessoa jurdica de Direito Pblico. Criada por lei especfica. Realiza servios tpicos da Administrao Pblica, mas so indicadas especificamente para
25 aqueles que requeiram maior especializao ou imposio estatal e exijam organizao adequada, autonomia de gesto e pessoal especializado, liberto da burocracia comum das reparties centralizadas. Capacidade de auto-administrao sob controle estatal (autonomia administrativa). Possui imunidade tributria (de patrimnio, renda e servios a fim). Possui prazos processuais dobrados e prescrio qinqenal de dvidas. No h hierarquia entre a autarquia e o ministrio ao qual vinculada, mas h controle finalstico, ou tambm chamado superviso ministerial. Desempenha atribuies pblicas tpicas. Deve utilizar instrumentos de contratao como a licitao e o concurso pblico. Nasce com a lei que a institui, independentemente de registro, e a sua organizao de opera por decreto, que aprova o regulamento ou o estatuto da entidade. Age por direito prprio com autoridade pblica. julgada pela Justia Federal. Pode ser criada por qualquer entidade estatal Unio, Estado ou Municpio. No entidade estatal, simplesmente desmembramento administrativo do Poder Pblico. Possui patrimnio prprio, porm so considerados bens pblicos, e, portanto, impenhorveis e imprescritveis. Exemplos: INSS, INCRA, CVM, IBAMA. toda aquela a que a lei instituidora conferir privilgios especficos aumentar sua autonomia comparativamente com as autarquias comuns. Ex.: Banco Central do Brasil, CENEN- Comisso Nacional de Energia Nuclear, USPUniversidade de So Paulo Fundao pblica Pode ser pessoa jurdica de Direito Pblico ou Privado. Autorizadas por lei especfica e lei (no necessariamente especfica) que defina a rea social de atuao. Realiza apenas atividades de interesse pblico. instituda, mantida e subvencionada pelo Poder Pblico. Capacidade de auto-administrao sob controle estatal (autonomia administrativa). Possui imunidade tributria (de patrimnio, renda e servios a fim.) Possui prazos processuais dobrados e prescrio quinquenal de dvidas. No h hierarquia entre a autarquia e o ministrio ao qual vinculada, mas h controle finalistico, ou tambm chamado superviso ministerial. Deve utilizar instrumentos de contratao como a licitao e o concurso pblico, sendo que o pessoal pode sujeitar-se ao regime estatutrio ou celetista. julgada pela Justia Federal. Possui patrimnio prprio, porm so considerados bens pblicos, e portanto, impenhorveis e imprescritveis. Exemplos: IBGE, FUNAI, Fundao Nacional de Sade , FIOCRUZ
Autarquia de regime especial:
26 Empresa Pblica

Pessoa jurdica de Direito Privada. Tem por finalidade a explorao de atividade econmica por fora de contingncia ou de convenincia administrativa. Pode exercer tambm atividades relacionadas a servio pblico. Podem ter qualquer tipo de organizao empresarial. No h privilgios tributrios. Desenvolve atividade atpica de Estado. Deve utilizar instrumentos de contratao como a licitao e o concurso pblico, sendo que o pessoal sujeitar-se ao regime celetista. julgada pela Justia Federal. Possui patrimnio prprio, porm so considerados bens pblicos, e portanto, impenhorveis e imprescritveis. Est sujeita ao controle estatal. Exemplos: ECT - Empresa de Correios e Telgrafos, SERPRO, CEF- Caixa Econmica Federal.
pessoal sujeitar-se ao regime celetista. No h privilgios tributrios. Est sujeita ao controle estatal. Julgada pela Justia Estadual. Exemplos: Banco do Brasil, BASA - Banco da Amaznia, Petrobrs.
Terceiro Setor Servio Social Autnomo:

Sociedade de Economia Mista Pessoa jurdica de Direito Privado. Autorizada por lei especfica. Constituda sob a forma de sociedade annima (sociedade por aes). Sob o controle majoritrio da Unio ou de outra entidade da Administrao indireta. Seu objetivo a explorao de atividade econmica, independentemente das circunstncias que justificam a criao da empresa pblica. Recursos compostos por capital pblico e privados. Atividade atpica de Estado. Deve utilizar instrumentos de contratao como a licitao e o concurso pblico, sendo que o
So criados por lei. Devem ter atividades essencialmente sociais. Natureza sem fim lucrativo. Os recursos so oriundos de contribuies para fiscais e/ou do Poder Pblico. Prestam contas para o Tribunal de Contas. No gozam de privilgios administrativos nem processuais. O pessoal deve ter regime celetista. No precisam fazer licitaes. Exemplos: SESI, SESC, SENAI, SENAC
Organizaes Sociais:

Pessoa Jurdica de direito Pblico. Devem ter atividades essencialmente sociais. Institudos por particulares. Natureza sem fim lucrativo. Possuem incentivos (bens e recursos pblicos) e fiscalizao do Poder Pblico. Tm Contrato de Gesto.
Ex: Associaes, fundaes ou sociedades civis, que exercem atividades de interesse pblico. Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Coletivo- OSCIP:
27

Pessoa Jurdica de direito Privado. Devem ter atividades de assistncia social, cultural ou de educao. Institudos por particulares. Controle feito pelo Poder Pblico. Tm Termo de Parceria
incumbidas da prestao de servios pblicos, sob o regime de concesso ou permisso. Sua funo regular a prestao de servios pblicos, organizar e fiscalizar esses servios a serem prestados por concessionrias ou permissionrias, com o objetivo garantir o direito do usurio ao servio pblico de qualidade. No h muitas diferenas em relao tradicional autarquia, a no ser uma maior autonomia financeira e administrativa, alm de seus diretores serem eleitos para mandato por tempo determinado. Essas entidades tm as seguintes finalidades bsicas: a) fiscalizar servios pblicos (ANEEL, ANTT, ANAC, ANTAQ); b) fomentar e fiscalizar determinadas atividades privadas (ANFINE); c) regulamentar, controlar e fiscalizar atividades econmicas (ANP); d) exercer atividades tpicas de estado (ANVS, ANVISA e ANS). A ao da regulao varia de acordo com o modelo do Estado que a desenvolve intervencionista ou regulador, porm deve sempre ter em mente o mercado a serem regulado. Os princpios da autonomia e da especialidade, a transio dos monoplios, e principalmente o interesse pblico, devem ser obrigatoriamente respeitados.
Ex: Casa de Carolina, Casa da Criana (ambas em Pernambuco)
3.4 Agncia Reguladora: O conceito de regulao, embora controvertido quanto a sua extenso, nico em delimitar como sendo a interveno estatal junto a setores privados (conjunta ou isoladamente), para impor normas de conduta que visem obrig-los a atingir o bem estar da comunidade. Agncia especialmente destinada a regulamentao, controle e fiscalizao dos servios que esto sendo privatizados. Foram institudas como autarquias sob regime especial. Possuem independncia administrativa, autonomia financeira e poder normativo. As relaes de trabalho so regidas pela CLT e legislao trabalhista correlata, em regime de emprego pblico. Ex: ANATEL, ANEEL, ANVS, ANS, ANAC. ANP,
4 - GESTO DE PROCESSOS O que um Processo: Uma srie de aes que produz um resultado que agrega valor ao produto ou servio. Gesto de Processos: Conjunto de aes sistemticas, baseadas em
As agncias executivas e reguladoras fazem parte da administrao pblica indireta, so pessoas jurdicas de direito pblico interno, consideradas como autarquias especiais. Sua principal funo o controle de pessoas privadas
28 fatos e dados (geralmente traduzidos por indicadores), que permite manter estvel a rotina e implementar melhorias. Principal elemento de um processo so as PESSOAS, principalmente nos processos de servios: Pessoas criam, modificam e melhoram os mtodos de trabalho; Mtodos de trabalho adequados aos processos produzem melhores resultados; Melhores resultados asseguram a competitividade da organizao e a satisfao dos clientes / cidados. Processo ideal: Eficaz: O servio ou produto resultante satisfaz s necessidades dos clientes; Adaptvel: Facilmente adaptvel s mudanas de necessidades; Eficiente: Opera com recursos satisfatoriamente; Controlvel: Ciclos repetidos de trabalho com variabilidade mnima; Formalizado: Descritos em documentos formais e aprovados; Mensurvel: So estabelecidos indicadores para medio e informao de desempenho emisso, recebimento e cobrana de tributos. 2- Processos Meio / Sistmicos: Fornece as condies bsicas, a estrutura necessria para o trabalho dos processos finalsticos. Ex: Planejamento e Oramento; Gesto de Pessoas; Patrimnio e Materiais; Tecnologia da Informao; Manuteno e Servios Gerais; Aquisio Governamental.
3- Processos Gerenciais: Definem as estratgias e diretrizes do rgo ou entidade, estabelecem normas. Coordenam os processos meio e finalsticos. Hierarquia dos processos Macroprocessos / sistema Representam o desenvolvimento das macro funes organizacionais, normalmente seus processos envolvem outras funes e sua realizao causa impacto direto na vida da organizao; Processos - Conjunto de tarefas/atividade seqenciais que recebe um input (insumos/matriaprima) de um ou mais fornecedores, agrega valor e produz um output (resultado / produto/ servio) para um ou mais clientes; Tarefas/atividades - Compostas por atividades seqenciais e / ou simultneas que desenvolvem resultados especficos que contribuem para o resultado / produto do processo. 4.1 Mapeamento do Processo Descrio grfica de um processo, onde devem ser relacionadas as atividades necessrias para a execuo do servio / produto desejado;
Tipos ou Grupos de Processos: 1- Processos Finalisticos / Programticos: Processos que elaboram servios/ produtos diretamente para o cliente final tocam o cliente. Diretamente ligados ao cliente. Ex: Prestao de servios (direto) ao cidado - hospitais, ambulatrios (sade), escolas, emisso de documentos, identificao, percias;
29 O mapeamento de um processo fornece uma representao grfica das aes executadas, evidenciando a seqncia de atividades, os agentes envolvidos, os prazos e o fluxo de entradas e sadas, informaes e documentos em uma organizao ou unidade. Isso permite identificar mais facilmente oportunidades para a racionalizao e aperfeioamento dos processos de trabalho em uma organizao; O mapeamento de processos uma tcnica que permite introduzir melhorias nos procedimentos de trabalho. de trabalho e identificar oportunidades de melhoria. O fluxograma permite uma ampla visualizao do processo e facilita a participao das pessoas. A ferramenta fluxograma serve para documentar um rgo ou unidade especfica envolvida em cada etapa do processo, permitindo identificar as interfaces do mesmo. A validao dos processos consiste na execuo de um conjunto de aes, em equipe, que garantam: 1) O conhecimento, por parte de todos os servidores, das atividades que devem ser desenvolvidas para se realizar determinado processo; 2) A concordncia de que todos os procedimentos atividades de trabalho adotadas so as mais adequadas para se atingir os objetivos do processo; 3) A documentao posterior de todos os processos e procedimentos validados pela equipe, possibilitando que todos os participantes da organizao tenham cincia dos procedimentos adotados. Estabelecidos Valores, Misso, Viso de Futuro e Estratgias de Atuao, a questo agora como gerenciar os recursos da organizao para alcanar nossos objetivos. O processo de gesto envolve planejamento, execuo, controle e aes corretivas; ele direciona as pessoas e os recursos para agregar valor aos produtos e servios, para obter resultados. Na Gesto por Processo, precisamos utilizar indicadores para: Medio dos resultados finais do processo; Medio da satisfao do cliente e; Medio da satisfao da equipe;
4.2 Redesenho de Processos A anlise crtica das atividades, em fluxograma, permite a simplificao das prticas de trabalho acrescentando inteligncia e mais eficincia. Esta tcnica utilizada quando se quer reduzir tempo de processamento de documentos internos, diminuir prazos de entrega, etc; O redesenho dos processos tambm a base para uma reestruturao organizacional com a elaborao de novo modelo de gesto e respectivo organograma. 4.3 Fluxograma O fluxograma serve para registrar as seqncias das atividades e decises, de tal maneira que possam ser facilmente compreendidos e comunicados a todos. A descrio deve ser precisa, clara e concisa. O fluxograma uma ferramenta de baixo custo e de alto impacto. Utilizada para analisar fluxos
30 A literatura aponta que a seleo de medidas e de objetivos relacionados o nico determinante importante da eficcia do sistema de uma organizao, ou seja, a medio um instrumento central do gerenciamento e do aperfeioamento do desempenho. Podemos definir desempenho como: a forma como os recursos so geridos, interagem e atuam para atingir um objetivo expresso ou tcito, segundo um roteiro e seqncia de passos formais ou informalmente estabelecidos. O grau de eficcia com que so atingidos os objetivos realmente pretendidos, associado ao grau de eficincia na utilizao dos recursos, determina o nvel de desempenho. Mede-se o desempenho atravs de indicadores diversos. O resultado das medidas permite interpretar o nvel do desempenho. A avaliao do nvel de desempenho organizacional precisa levar em considerao ao menos trs dimenses: a dimenso Organizao, propriamente dita, a dimenso Processo e a dimenso Pessoas. A dimenso Organizao leva em considerao, para fins de avaliao de desempenho, o quanto a misso, os valores e os objetivos estratgicos da organizao esto sendo atendidos, e o quanto a estrutura de autoridade e responsabilidade funcionais est adequada para dar suporte aos Processos de Negcio. A dimenso Processo permite avaliar o quanto se est sendo eficaz na gerao dos produtos esperados pelos clientes e o quanto se est sendo eficiente na gerao destes produtos. A dimenso Pessoas permite avaliar o quanto esto sendo aproveitados e preservados os talentos e as competncias de que a organizao dispe para executar os processos e atender misso da organizao. Portanto, a dimenso Processo, que a que estamos tratando neste documento, no a nica a ser considerada na avaliao do nvel de desempenho organizacional. O entendimento deste aspecto de extrema relevncia, quando projetamos os indicadores e realizamos as medies. Medimos para que possamos monitorar, controlar e aperfeioar o desempenho da organizao como um todo em todas as trs dimenses. De nada vai adiantar ter o Processo produzindo os produtos projetados, se no projeto destes produtos no foram levados em considerao a misso e os valores da organizao, neles incluindo os tipos de clientes a serem atendidos e a forma como se pretende atend-los. De maneira anloga, de nada vai adiantar ter o processo produzindo os produtos adequados e atendendo aos objetivos organizacionais, sem levar em considerao a satisfao da equipe de pessoas que operacionalizam o processo. Requisitos para os Membros da Equipe e Gerente de Processo Existiriam condies ou requisitos de perfil para Gerente de Processo e membros de equipe de um Processo de Negcio? Vejam o que aponta a teoria: a) Requisitos para os membros da equipe: - Entender detalhadamente pelo menos uma das funes que contribuem para o processo. - Ser capaz de compreender o quadro geral (alm da sua funo). - Ser suficientemente criativo para visualizar um modo melhor de fazer as coisas. - Ter alto nvel de energia. - Ser capaz de trabalhar com eficcia em um ambiente de grupo de colegas. - Estar disponvel para participar de reunies.
31 - Encarar a indicao para a equipe como um prmio. b) Requisitos para Gerente do Processo: - Ter uma posio que lhe d equidade no processo total (o mximo a ganhar se o processo for bem sucedido e o mximo a perder caso falhe). - Compreenda os mecanismos de funcionamento de todo o processo. - Tenha perspectiva geral do efeito do ambiente sobre o processo e do efeito do processo sobre o negcio. - Possua habilidade pessoal para influenciar as decises e as pessoas fora de sua responsabilidade sobre o gerenciamento de linha. - Possua habilidade para negociar com os gerentes de funo e obter consenso sobre providncias necessrias, no s para o sucesso do Processo como tambm para a motivao dos integrantes da equipe. c) Atribuies essenciais do Gerente do Processo: - Garantir o andamento adequado ao fluxo do processo. - Facilitao dos relacionamentos dos recursos aplicados ao processo. - Avaliao do funcionamento da Organizao, da perspectiva do processo. - Aperfeioamento do funcionamento do processo. produto, para gerar um resultado nico em um perodo de tempo nico. Processos so permanentes correspondem forma pela qual a organizao funciona, agrega valor a seus clientes e cumpre sua finalidade como organizao, rotineiramente. repetitivo e padronizado em passos, gerando o mesmo produto vrias vezes. Projetos: so conduzidos com fim especfico, tm incio e fim determinados. So executados para produzir ruptura com o status quo. So pontuais e buscam, em ltima anlise, melhorar os processos de rotina. O bom resultado de um projeto deve deixar uma herana na forma da melhoria de um processo rotineiro permanente. A gesto de projetos deve considerar a garantia da internalizao e perenizao dos resultados de um projeto. Um projeto deve gerar melhorias da rotina, que perpetua os ganhos do projeto. Portanto, projeto deve estar conectado aos processos da organizao. preciso visualizar a conexo entre ambos.
4.4 Projeto X Processo Processo uma seqncia coordenada de atividades, com o objetivo de produzir um dado resultado. O processo repetitivo e gera o mesmo produto vrias vezes. Projeto acontece em um perodo determinado de tempo para gerar um
5. GESTO DE CONTRATOS 5.1 Definio Gesto de Contrato cuidar para que tudo ocorra de forma igual, ou melhor,
32 que o previsto para a parte interessada num contrato. Gesto de Contratos uma habilidade cada vez mais freqentemente requerida para os mais diversos postos de trabalho, adicionalmente s atribuies normais do cargo. Gestor de Contratos o profissional que tem por atividade e responsabilidade principais a Gesto de Contratos. Existe uma infinidade de tipos de contrato. Conseqentemente uma infinidade de aspectos importantes para a ateno e atuao do Gestor de Contratos. Contudo podemos relacionar e destacar os pontos bsicos e principais da Gesto de Contratos, a serem observados por todo Gestor de Contratos, quer seja uma Gesto de Contrato pelo Contratante ou pelo Contratado. O gestor o representante da administrao para acompanhar a execuo do contrato. Assim, deve agir: de forma pr-ativa e preventiva, observar o cumprimento, pela contratada, das regras previstas no instrumento contratual, buscar os resultados esperados no ajuste e trazer benefcios e economia para a organizao. necessrios realizao do estabelecido no contrato. Na Gesto de Contratos deve-se identificar e destacar os pontos mais importantes - a serem controlados com maior ateno: itens de maior valor (Curva ABC), caminho crtico, etc.. Um bom Gestor de Contratos deve acompanhar continuamente a realizao do contrato, comparando o previsto com o realizado. Detectar toda e qualquer ocorrncia, tendncia ou possibilidade de desvio: se negativo, providenciar a correo ou soluo; se positivar, capitalizar o ganho. O Gestor de Contratos deve apresentar relato ou relatrio gerencial sempre que solicitado, ou periodicamente. A Gesto de Contratos compreende tambm fazer anlise crtica do Contrato e propor alteraes ou melhorias onde se fizer necessrio ou possvel. O Gestor de Contratos deve providenciar registro suficiente de todas aes e eventos do Contrato que satisfaam qualquer auditoria possvel. A Gesto de Contratos deve providenciar condies para comprovao do cumprimento das obrigaes contratuais: vistorias, dirios, fotografias, atas, inventrios, notas fiscais, certificados, etc.. ainda obrigao do Gestor de Contratos providenciar condies para que ele prprio o Gestor do Contrato possa ser substitudo a qualquer momento.
5.2 Obrigatoriedade O Gestor de Contratos deve ter conhecimento pleno e minucioso do contrato. Para uma boa Gesto de Contratos imprescindvel providenciar planejamento e programao detalhada de todas as atividades e eventos incluindo os financeiros do contrato sob sua gesto. O ideal, usual, ter-se um cronograma fsico e um financeiro. O Gestor de Contratos deve: providenciar, assegurar, o provimento dos recursos materiais e humanos
5.3 Direitos do Gestor de Contratos Dispor dos recursos mnimos necessrios por ele requisitados, para uma boa gesto do contrato. Ser informado em tempo hbil sobre qualquer aspecto importante, no previsvel ou presumvel por um gestor de contratos em condies normais. Designao do Gestor
33 A indicao do gestor, pelo Pr-Reitor responsvel pelas atividades objeto do Contrato, recair sobre servidor da unidade. A designao ser feita por Portaria. Perfil do Gestor A Lei 8.666/93 no faz referncia expressa ao perfil do gestor do contrato. Todavia, em face da relevncia do encargo, importante que o servidor designado seja dotado de certas qualificaes, tais como: a) Gozar de boa reputao ticoprofissional; b) Possuir conhecimentos especficos do objeto a ser fiscalizado; c) No estar, preferencialmente, respondendo a processo de sindicncia ou processo administrativo disciplinar; d) No possuir em seus registros funcionais punies em decorrncia da prtica de atos lesivos ao patrimnio pblico, em qualquer esfera do governo; e) No haver sido responsabilizado por irregularidades junto ao Tribunal de Contas da Unio; f) No haver sido condenado em processo criminal por crimes contra a Administrao Pblica, capitulados no Ttulo XI, Captulo I, do Cdigo Penal Brasileiro, na Lei 7.492/1986 e na Lei 8.429/1992. 5.4 Atribuies do Gestor A eficincia de um contrato est diretamente relacionada com o acompanhamento de sua execuo. O gestor do contrato tem grande responsabilidade pelos seus resultados, devendo observar o cumprimento. A Lei 8.666/93 atribui ao gestor autoridade para acompanhar sistematicamente o desenvolvimento do contrato, o que lhe possibilita corrigir, no mbito da sua esfera de ao e no tempo certo, eventuais irregularidades ou distores existentes. Conforme o art. 66 da Lei 8.666/93, o contrato dever ser executado fielmente pelas partes, de acordo com as clusulas estabelecidas e as normas constantes da citada lei, respondendo cada qual pelas conseqncias de sua inexecuo total ou parcial. 5.5 Responsabilidades do Gestor O gestor do contrato, por fora de atribuies formalmente estatudas, tem particulares deveres que, se no cumpridos, podero resultar em responsabilizao civil, penal e administrativa. A Lei 8.112/1990, em seu artigo 127, prev as penalidades disciplinares a serem aplicadas aos servidores pelo exerccio irregular de atribuies a eles afetas, que so: a) advertncia; b) suspenso; c) demisso; d) cassao de aposentadoria ou disponibilidade; e) destituio de cargo em comisso; f) destituio de funo comissionada. Na aplicao dessas penalidades, sero consideradas a natureza e a gravidade da infrao cometida, bem como os danos que dela provierem para o servio pblico. As sanes administrativas podero cumular-se com as sanes civis e penais, sendo independentes entre si. De acordo com o artigo 122 da Lei 8.112/1990, a responsabilidade civil decorre de ato omisso ou comissivo, doloso ou culposo, que resulte em prejuzo ao errio ou a terceiros. No que se refere responsabilidade penal, esta abrange os crimes e as contravenes imputadas ao servidor nessa qualidade, conforme preconiza o artigo 123 da citada lei. Se comisso de sindicncia ou de
34 processo administrativo disciplinar concluir que a infrao constitui ilcito penal, os autos sero encaminhados ao Ministrio Pblico. So crimes contra a Administrao Pblica: improbidade administrativa, aplicao irregular de dinheiro pblico, leso aos cofres pblicos e dilapidao nacional e corrupo. 6 - PLANEJAMENTO ESTRATGICO O Planejamento Estratgico representa uma postura cuja essncia organizar, de maneira disciplinada, as maiores tarefas da empresa e encaminh-las para manter uma eficincia operacional nos seus negcios e guiar a organizao para um futuro melhor e inovador. A ao de planejar pressupe seis pontos bsicos: Objetividade: origina todas as outras tarefas, sendo a primeira anlise daquilo que se quer, de acordo com os objetivos gerais da empresa; Exeqibilidade: possibilidade de se fazer, conjugando o bom senso auxiliado pela informao, envolvendo a pesquisa e as discusses com os grupos; Preciso: o somatrio dos resultados anteriores fornece os parmetros dos resultados concretos do planejamento, medindo o produto final; Unidade: o fator determinante entre os componentes do planejamento, que fazer com que suas etapas se identifiquem com as caractersticas do prprio planejamento, quando as suas vrias atividades devem estar voltadas para a unidade, mantendo o equilbrio; Flexibilidade: permite equipe de planejamento movimentar-se em diversas reas e, sendo flexvel, adaptvel para se lidar com fatores no padronizados; Sntese e especificidade: resultado final do que foi realizado, demonstrando as solues ou medidas recomendadas.
Conhecer as variveis, aquilat-las e verificar as suas repercusses constituem, assim, um exerccio amplo e complexo do planejamento organizacional voltado para os ambientes interno e externo. Outras consideraes podem ampliar bastante o conceito de Planejamento Estratgico, aproximando-o da Administrao Estratgica, ao amoldar a organizao aos ambientes favorveis e problemticos de relacionamento pblico. So elas: Escolher um sistema de administrao que enfatize a flexibilidade, isto , que provoque o aparecimento de programas estratgicos inovadores, que busque a mudana da prpria poltica, que avalie mais o desenvolvimento do potencial para mudanas futuras do que o desempenho no curto prazo, e que entenda os fundamentos do poder e das caractersticas culturais dentro da organizao porque a esto os principais geradores de sua prpria flexibilidade; Ter por objetivo o desenvolvimento de valores corporativos, capacidades administrativas, responsabilidades organizacionais e sistemas administrativos, os quais articulam a tomada de decises estratgicas e operacionais, em todos os nveis Hierrquicos, por meio de todas as linhas de autoridade e funcionais de uma empresa.
preciso aproximar os objetivos pretendidos pelos vrios nveis organizacionais, com resultados coerentes com cada um dos campos de ao. So identificados trs nveis conceituais da hierarquia: Nvel Corporativo: Descrito como uma necessidade de direcionar o modo de compartilhar recursos e incumbncias, respectivamente fortalecedores e constrangedores da formulao das estratgias de mercado.
35 Nvel de Negcios: Aqui so tratadas, pelos administradores, as questes mais detalhadas pertinentes s opes estratgicas de segmentao de mercado dos produtos. Nvel Funcional: Estas estratgias no so sempre consolidadas pelas exigncias da demanda surgida pela implantao dos negcios da empresa, mas igualmente pela imposio de direes estratgicas legtimas que delimitam suas caractersticas nesse negcio singular, equacionando os problemas especficos de cada uma das reas funcionais: Marketing, Produo, Finanas, Pesquisa e Desenvolvimento, Recursos Humanos etc.
ambiente interno e externo, bem como os objetivos organizacionais, com a definio de estratgias alternativas (MAXIMIANO, 2006). Segundo Pblio (2008) em seu livro: Como Planejar e Executar uma Campanha de Propaganda. O estabelecimento de um planejamento estratgico de marketing envolve cinco atividades:

Esses componentes, fundamentalmente, instrumentalizam os planos de negcios pertencentes a cada rea, articulando-se com os nveis hierrquicos, que podem ser vistos como componentes do processo formal de Planejamento Estratgico. 6.1 Formulao Do Planejamento Estratgico Um processo de planejamento deve ser organizado e disciplinado para orientar e direcionar todas as tarefas e componentes necessrios ao pleno desenvolvimento da estratgia dos negcios, conforme ilustrado abaixo. O Planejamento estratgico um processo gerencial que diz respeito formulao de objetivos para a seleo de programas de ao e para sua execuo, levando em conta as condies internas e externas empresa e sua evoluo esperada. Para Bateman e Snell (1998), a administrao estratgica um processo envolvendo administradores de todos os nveis da organizao, que formulam e implementam objetivos estratgicos. J o Planejamento Estratgico seria o processo de elaborao da estratgia, na qual se definiria a relao entre a organizao e o
Definio da misso corporativa. Anlise da situao. Formulao de objetivos. Formulao de estratgias. Implementao, Feedback e controle.
A formulao de estratgia pode ser desdobrada em trs nveis (Kotler,2000): corporativo, empresarial ou da unidade estratgica de negcio (UEN ) e funcional. No nvel corporativo, a formulao da estratgia (planejamento estratgico) refere-se definio, avaliao e seleo de reas de negcio nas quais a organizao ir concorrer e a nfase que cada rea dever receber. Neste nvel, a questo fundamental a alocao de recursos entre as reas de negcio da organizao, segundo os critrios de atratividade e posio competitiva de cada uma dessas reas, e as estratgias so predominantemente voltadas para o crescimento e a permanncia (sobrevivncia) da empresa. A formulao estratgica no segundo nvel empresarial ou da rea estratgica de negcios est relacionada ao uso eficiente dos recursos e diz respeito ao dimensionamento que a organizao ir dar ao portflio dos negcios. Nesse nvel, predominam as chamadas estratgias competitivas. Assim, a estratgia da unidade de negcio diz respeito maneira como uma organizao ir concorrer nos mercados escolhidos.
36 A formulao estratgica no nvel funcional relaciona-se com o processo por intermdio do qual as vrias reas funcionais da empresa iro usar seus recursos para a implementao das estratgias empresariais, de modo a conquistar vantagem competitiva e contribuir para o crescimento da organizao. Assim, por exemplo, em cada unidade de negcio, a rea funcional de marketing ir desenvolver o processo de planejamento tendo em vista a formulao de estratgias competitivas e a consecuo dos objetivos da unidade de negcio em mercados especficos. O Planejamento Estratgico (Misso, Anlise situacional, Anlise ambiental, SWOT e Anlise de Portflio) A misso corporativa est relacionada com o direcionamento da empresa mediante seus funcionrios e colaboradores. necessrio entender: Qual o nosso negcio? Quem o cliente? O que tem valor para o cliente? O que se pretende proporcionar de benefcios aos nossos clientes? A Misso corporativa deve responder a estas perguntas aparentemente simples, que fazem a diferena nas decises gerenciais mediante um ambiente competitivo acirrado. Exemplo: A Misso da Sadia S/A : "Alimentar consumidores e clientes com solues diferenciadas". As melhores misses so aquelas guiadas por uma viso utpica de realizao, uma espcie de sonho impossvel que fornece um direcionamento a longo prazo. aquela que busca atender s necessidades dos clientes, dos acionistas, da sociedade e tambm dos funcionrios Na anlise da situao se consideram os dados histricos relevantes sobre o mercado, a empresa e o produto. Faz-se uma anlise de como o composto mercadolgico tem sido usado, e tm-se uma viso de como a concorrncia tem atuado. Na anlise ambiental antever as mudanas e conhecer a situao atual aumenta as chances de um bom planejamento de marketing. Isto devido ao Marketing ser influenciado por uma gama de variveis macros ambientais que representam fatores existentes no contexto da empresa e que muitas vezes fogem ao seu controle. Com isso, mudam as intensidades, os costumes e os acontecimentos no processo de comercializao. A anlise SWOT uma poderosa ferramenta de planejamento estratgico, e deve ser realizado ao menos uma vez por ano, durante o planejamento estratgico de marketing ou apenas planejamento estrategico. A sigla SWOT, vem das iniciais das palavras inglesas Strenghts (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas), pois estes so justamente os pontos a serem analisados. No h registros precisos sobre a origem desse tipo de anlise, segundo PBLIO (2008) a anlise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. Por outro lado, TARAPANOFF (2001:209) indica que a idia da anlise SWOT j era utilizada h mais de trs mil anos quando cita em uma epgrafe um conselho de Sun Tzu: Concentre-se nos pontos fortes, reconhea as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaas (SUN TZU, 500 a.C.) Apesar de bastante divulgada e citada por autores, difcil encontrar uma literatura que aborde diretamente esse tema. Anlise de portflio, No basta satisfazer os consumidores, se isso no for feito de
37 uma maneira lucrativa. A estratgia de marketing deve, portanto identificar, atrair e manter clientes rentveis, ou seja, aqueles que geram um fluxo de receita e que excede o fluxo de custo de se atrair, vender e servi-los. todos os segmentos onde a empresa opera. Cada matriz deve conter a estratgia atualmente utilizada (que nem sempre corresponde planeada). O passo seguinte apagar os segmentos que durante a anlise do histrico da empresa se pretende abandonar. Terceiro procurar novos segmentos em que a empresa no esteja presente a operar e que potencialmente so mais sinergticos em relao aos atuais segmentos. (informao que pode vir da anlise de clientes). Os segmentos so tanto mais sinergticos quanto mais prximos estiverem dos segmentos atuais. 6.3 Avaliao das alternativas Analisar e estudar as consequncias de cada uma das alternativas. Deciso Escolher a alternativa que melhor serve os objetivos delineados. A opo de manter a estratgia em vigor e por vezes a melhor deciso e nunca pode ser descurada. 6.4 Utilidade do Plano Estratgico As necessidades de planejamento estratgico dependem das oportunidades e ameaas de cada empresa. Um planejamento eficaz necessita de identificar essas oportunidades, compreender os recursos necessrios para geri-las, conhecer a disponibilidade desses recursos e a capacidade de obt-los. A utilidade do planejamento pode segundo Bernard Viollier (Presidente da AFPLANE), resumir-se em cinco aspectos. 1. Analisar e gerir a mudana 2. Traar as via de desenvolvimento coerente 3. Melhorar os resultados da empresa 4. Permitir a integrao da empresa 5. Instrumento de aprendizagem 6. Instrumento de anlise global
6.2 Formulao de alternativas estratgicas Identificar estratgias alternativas para solucionar problemas ou aproveitar oportunidades. Os dois mtodos normalmente utilizados para identificar novas estratgias so a anlise de clientes e segmentao. Anlise de Clientes A anlise de clientes permite responder a perguntas que podem criar novas oportunidades, nomeadamente: Quem o nosso cliente? Ao definir quem compra nossa empresa estamos tambm a definir quem no compra, e todos constituem oportunidades potencias. Potencialidade de Novos clientes a serem servidos (especialmente semelhantes os atuais). Onde est o nosso Cliente? Ao definir onde esto os clientes podemos criar novas reas geogrficas, novos canais de distribuio ou at mesmo novos horrios de trabalho. Quais as necessidades dos nossos clientes que no esto a ser satisfeita? Ao definirmos as necessidades no satisfeitas estamos a criar novas oportunidades de negcio. O que que o cliente Valoriza? Ao definirmos o valor do produto estamos a criar potenciais inovaes ao atual produto. Segmentao O mtodo da segmentao para criar oportunidades baseado na matriz de segmentos. Primeiro deve se construir a matriz de segmentao com
38 Cada componente da empresa desenvolve o seu prprio pensamento estratgico e faz com que o Planejamento Estratgico seja efetivo, ao encontrar equipes eficientes e eficazes, uma estrutura organizacional perfeitamente delineada e aceita, e um sistema de informaes gerenciais adequado, permitindo ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nvel de otimizao no relacionamento da empresa com o seu ambiente. O Planejamento Estratgico deve ser articulado por todas as equipes da organizao. O Planejamento Estratgico requer, mais do que outros esforos, o desenvolvimento, na equipe de administrao, da essncia de compartilhar um sentimento de valores, filosofia e prioridades corporativas, um profundo entendimento da coleo dos negcios da organizao, e um conhecimento profissional anterior e competncia administrativa, conduzindo aos limites da criatividade a equipe formada. certame do maior nmero possvel de concorrentes. Tambm caracterstica da licitao a moralidade e eficincia nos contratos administrativos. Realiza-se atravs de uma srie de atos ordenados vinculantes para a Administrao Pblica e para o administrado. 7.1 Princpios Bsicos De Licitaes Princpio da Legalidade nos procedimentos de licitao, esse princpio vincula os licitantes e a Administrao Pblica s regras estabelecidas nas normas e princpios em vigor. Princpio da Isonomia Significa dar tratamento igual a todos os interessados. condio essencial para garantir competio em todos os procedimentos licitatrios. Princpio da Impessoalidade Esse princpio obriga a Administrao a observar nas suas decises critrios objetivos previamente estabelecidos, afastando a discricionariedade e o subjetivismo na conduo dos procedimentos da licitao. Princpio da Moralidade e da Probidade Administrativa A conduta dos licitantes e dos agentes pblicos tem de ser, alm de lcita, compatvel com a moral, a tica, os bons costumes e as regras da boa administrao. Princpio da Publicidade Qualquer interessado deve ter acesso s licitaes pblicas e seu controle, mediante divulgao dos atos praticados pelos administradores em todas as fases da licitao. Princpio da Vinculao ao Instrumento Convocatrio Obriga a Administrao e o licitante a observarem as normas e condies estabelecidas no ato convocatrio.
7 - NOES DE PROCESSOS LICITATRIOS Referente lei 8666/93 (Estatuto das licitaes). Licitao o procedimento administrativo para as compras ou servios contratados pelos governos, seja Federal, Estadual ou Municipal. A licitao objetiva garantir a observncia do princpio constitucional da isonomia e competitividade, seu propsito selecionar a proposta mais vantajosa para a Administrao, de maneira a assegurar oportunidade igual a todos os interessados e possibilitar o comparecimento ao
39 Nada poder ser criado ou feito sem que haja previso no ato convocatrio. Princpio do Julgamento Objetivo Esse princpio significa que o administrador deve observar critrios objetivos definidos no ato convocatrio para o julgamento das propostas. Afasta a possibilidade de o julgador utilizar-se de fatores subjetivos ou de critrios no previstos no ato convocatrio, mesmo que em benefcio da prpria Administrao. Princpio da Celeridade O princpio da celeridade, consagrado pela Lei n 10.520, de 2002, como um dos norteadores de licitaes na modalidade prego, busca simplificar procedimentos, de rigorismos excessivos e de formalidades desnecessrias. As decises, sempre que possvel, devem ser tomadas no momento da sesso. 8666/93. Exceto se o prazo de sua proposta tiver exaurido (geralmente 60 dias). Modalidades De Licitao: Modalidade de licitao a forma especfica de conduzir o procedimento licitatrio, a partir de critrios definidos em lei. O valor estimado para contratao o principal fator para escolha da modalidade de licitao, exceto quando se trata de prego, que no est limitado a valores. Alm do leilo e do concurso, as demais modalidades de licitao admitidas so exclusivamente as seguintes: Concorrncia: Modalidade da qual podem participar quaisquer interessados que na fase de habilitao preliminar comprovem possuir os requisitos mnimos de qualificao exigidos no edital para execuo do objeto da licitao. Observar, nos procedimentos licitatrios sob a modalidade concorrncia, o disposto no art. 22, 1, da Lei n 8.666/1993, o qual no prev a distino entre cadastrados e no cadastrados nos registros cadastrais da administrao.
7.2 Procedimento
licitatrio
oferecido para todos os licitantes as oportunidades de apresentarem propostas, sendo que a escolhida ser a mais conveniente aos interesses da Administrao. Em sntese realizada a seguinte fase: Publicidade do instrumento convocatrio; Recebimento dos documentos de habilitao e propostas; Habilitao dos licitantes; Julgamento das propostas; Homologao; Adjudicao do objeto ao licitante que ofereceu a proposta mais vantajosa. Importante salientar que uma vez oferecida a proposta o interessado fica vinculado a ela. Todavia encerrado o procedimento licitatrio o proponente que tiver a proposta escolhida fica obrigado a assinar o contrato. Se houver recusa ficar sujeito s sanes previstas no artigo 87 da Lei
Tomada de Preos: Modalidade realizada entre interessados devidamente cadastrados ou que atenderem a todas as condies exigidas para cadastramento at o terceiro dia anterior data do recebimento das propostas, observada a necessria qualificao. Nas tomadas de preos, do mesmo modo que nas concorrncias para contratao de obra, servio ou fornecimento de bens, deve ser exigida
40 obrigatoriamente tambm a comprovao de que trata o inciso III do art.29 da Lei n 8.666/1993 a par daquela a que se refere o inciso IV do mesmo dispositivo legal. Convite: Modalidade realizada entre interessados do ramo de que trata o objeto da licitao, escolhidos e convidados em nmero mnimo de trs pela Administrao. O convite a modalidade de licitao mais simples. A Administrao escolhe quem quer convidar, entre os possveis interessados, cadastrados ou no. A divulgao deve ser feita mediante afixao de cpia do convite em quadro de avisos do rgo ou entidade, localizado em lugar de ampla divulgao. No convite possvel a participao de interessados que no tenham sido formalmente convidados, mas que sejam do ramo do objeto licitado, desde que cadastrados no rgo ou entidade licitadora ou no Sistema de Cadastramento Unificado de Fornecedores SICAF. Esses interessados devem solicitar o convite com antecedncia de at 24 horas da apresentao das propostas. A utilizao do prego destina-se, exclusivamente, contratao de bens e servios comuns, conforme disposies contidas na legislao citada. Nessa modalidade de licitao, os licitantes apresentam suas propostas de preo por escrito e por lances - que podem ser verbais ou na forma eletrnica - independentemente do valor estimado da contratao.
Bens e Servios Comuns: Bens e servios comuns so produtos cuja escolha pode ser feita to somente com base nos preos ofertados, haja vista serem comparveis entre si e no necessitarem de avaliao minuciosa. So encontrveis facilmente no mercado. So exemplos de bens comuns: canetas, lpis, borrachas, papis, mesas cadeiras, veculos, aparelhos de ar refrigerado etc. e de execuo de servios: confeco de chaves, manuteno de veculos, colocao de piso, troca de azulejos, pintura de paredes, etc. O bem ou o servio ser comum quando for possvel estabelecer, para efeito de julgamento das propostas, mediante especificaes utilizadas no mercado, padres de qualidade e desempenho peculiares ao objeto.
Prego: Modalidade de licitao instituda pela Lei n 10.520, de 2002, em que a disputa pelo fornecimento de bens ou servios comuns feita em sesso pblica. Pode ser presencial ou na forma eletrnica. A modalidade presencial regulamentada pelo Decreto 3.555, de 2000; A modalidade eletrnica regulamentada pelo Decreto 5.450, de 2005.
Estimativa De Valor Da Contratao: As contrataes pblicas somente podero ser efetivadas aps estimativa prvia do seu valor, que deve obrigatoriamente ser juntada ao processo de contratao e, quando for o caso, ao edital ou convite. O valor estimado da contratao ser o principal fator para escolha da modalidade de licitao a ser realizada, exceto quanto ao prego;
41 Fracionamento De Despesa. A Lei n 8.666, de 1993, em seu art. 23, 5, veda o fracionamento de despesa. O fracionamento se caracteriza quando se divide a despesa para utilizar modalidade de licitao inferior recomendada pela legislao para o total da despesa, ou para efetuar contratao direta.m Por exemplo, a lei impede a utilizao da modalidade convite para parcelas de uma mesma obra ou servio, ou ainda para obras e servios de idntica natureza e no mesmo local que possam ser realizadas conjunta e concomitantemente, sempre que o somatrio de seus valores caracterizar o caso de tomada de preos. Da mesma forma, a utilizao de vrias tomadas de preos para se abster de realizar concorrncia. Em outras palavras, vedada a utilizao de modalidade inferior de licitao quando o somatrio do valor a ser licitado caracterizar modalidade superior. Muitas vezes o fracionamento ocorre pela ausncia de planejamento do quanto vai ser efetivamente gasto no exerccio para a execuo de determinada obra, ou a contratao de determinado servio ou ainda a compra de determinado produto. O planejamento do exerccio deve observar o princpio da anualidade do oramento. Logo, no pode o agente pblico justificar o fracionamento da despesa com vrias aquisies ou contrataes no mesmo exerccio, sob modalidade de licitao inferior quela exigida para o total da despesa no ano, quando decorrente da falta de planejamento. Com o intuito de evitar o fracionamento de despesa, vedado pelo art. 23, 2, da Lei n 8.666/1993, utilizar-se, na aquisio de bens, do sistema de registro de preos de que tratam o inciso II. e 1 e 4, do art. 15, da citada Lei, regulamentado pelo Decreto n 2.743 de 21.8.1998.
. 7.3 Tipos De Licitao O tipo de licitao no deve ser confundido com modalidade de licitao. Tipo o critrio de julgamento utilizado pela Administrao para seleo da proposta mais vantajosa. Modalidade procedimento. Os tipos de licitao mais utilizados para o julgamento das propostas so os seguintes: Menor preo, Melhor Tcnica e Tcnica e Preo.
7.4 Procedimentos Para Abertura Do Processo Licitatrio. Fase Interna A fase interna do procedimento relativo a licitaes pblicas observar a seguinte seqncia de atos preparatrios: Solicitao expressa do setor requisitante interessado, com indicao de sua necessidade; Elaborao do projeto bsico e, quando for o caso, o executivo; Aprovao da autoridade competente para incio do processo licitatrio, devidamente motivada e analisada sob a tica da oportunidade, convenincia e relevncia para o interesse pblico;
42 Autuao do processo correspondente, que dever ser protocolizado e numerado; Elaborao da especificao do objeto, de forma precisa, clara e sucinta, com base no projeto bsico apresentado; Estimativa do valor da contratao, mediante comprovada pesquisa de mercado; Indicao dos recursos oramentrios para fazer face despesa; Verificao da adequao oramentria e financeira, em conformidade com a Lei de Responsabilidade Fiscal, quando for o caso; Elaborao de projeto bsico. Obrigatrio em caso de obras e servios; Definio da modalidade e do tipo de licitao a serem adotados. Com o advento da Lei de Responsabilidade Fiscal - LRF, outras exigncias foram impostas ao gestor pblico para promover licitaes pblicas, em especial quando a despesa se referir criao, expanso ou aperfeioamento de ao governamental que acarrete aumento da despesa. Nesse caso, so condies necessrias para a efetivao do procedimento licitatrio a existncia de: Estimativa do impacto oramentrio-financeiro no exerccio em que deva entrar em vigor a despesa e nos dois subseqentes; Declarao do ordenador de despesa de que o aumento tem adequao oramentria e financeira com a lei oramentria anual (LOA) e compatibilidade com o plano plurianual (PPA) e com a lei de diretrizes oramentrias (LDO). Para a Lei de Responsabilidade Fiscal, considera-se: Adequada com a lei oramentria anual, a despesa objeto de dotao especfica e suficiente, ou que esteja abrangida por crdito genrico, de forma que somadas todas as despesas da mesma espcie, realizadas e a realizar, previstas no programa de trabalho, no sejam ultrapassados os limites estabelecidos para o exerccio; Compatvel com o plano plurianual e a lei de diretrizes oramentrias, a despesa que se conforme com as diretrizes, objetivos, prioridades e metas previstas nesses instrumentos e no infrinja qualquer de suas disposies. Sero consideradas no autorizadas, irregulares e lesivas ao patrimnio pblico a gerao de despesa ou assuno de obrigao em desconformidade com o disposto na LRF. Para os efeitos da LRF, em consonncia com o art. 121, inciso II, da LDO vigente, so consideradas despesas irrelevantes aquelas cujo valor no ultrapasse os limites dos incisos I e II do art. 24 da Lei de Licitaes, ou seja, respectivamente, at R$ 15.000,00 para obras e servios de engenharia e R$ 8.000,00 para compras e outros servios. Quando a contratao for efetuada por sociedades de economia mista e empresas pblicas, alm de autarquias e fundaes qualificadas como agncias executivas, esses valores sero de at R$ 30.000,00 para obras e servios de engenharia e de at R$ 16.000,00 para compras e outros servios.
Fase Externa A fase externa est submetida aos seguintes procedimentos seqenciais, em que a realizao de determinado ato depende da concluso do antecedente: Publicao do resumo do ato convocatrio;
43 Recebimento dos envelopes com a documentao e as propostas; Abertura dos envelopes com a documentao; Recebimento verificao da habilitao ou inabilitao das licitantes; Fase recursal, com efeito, suspensivo at a deciso do recurso; Abertura dos envelopes com as propostas; Julgamento, classificao ou desclassificao das propostas; Declarao do licitante vencedor; Fase recursal, com efeito, suspensivo at a deciso do recurso; Homologao (Aprovao) dos atos praticados no procedimento; Adjudicao do objeto licitante vencedora; Assinatura do contrato. No prego, ao contrrio do que ocorre em outras modalidades, a abertura da proposta feita antes da anlise da documentao e a fase recursal nica, sem efeito suspensivo. Quando for mais conveniente para a instituio, a aquisio de bens com previso de entregas parceladas ou contratao de servios necessrios Administrao para o desempenho de suas atribuies; No for possvel definir previamente o quantitativo a ser demandado pela Administrao; For conveniente contratar o objeto para atender a mais de um rgo ou entidade, ou a programas de governo.
7.6 Elaborao Do Ato Convocatrio (Edital Ou Convite). O ato convocatrio tem por finalidade fixar as condies necessrias participao dos licitantes, ao desenvolvimento da licitao e futura contratao, alm de estabelecer um elo entre a Administrao e os licitantes. Deve ser claro, preciso e fcil de ser consultado. Cabem ao ato convocatrio disciplinar prazos, atos, instrues relativas a recursos e impugnaes, informaes pertinentes ao objeto e aos procedimentos, alm de outras que se faam necessrias realizao da licitao. APROVAO JURDICA DE MINUTAS DE EDITAIS, CONTRATOS: As minutas de editais de licitao, contratos, acordos, convnios ou ajustes devem ser previamente examinadas e aprovadas por assessoria jurdica da Administrao licitadora. A legislao clara quanto noobrigao da anlise e aprovao do convite pela assessoria jurdica. No entanto, ainda restam dvidas sobre o tema, embora a lei mencione apenas minutas de editais, contratos, acordos, convnios ou ajustes.
7.5 Registro De Preos O registro de preos est includo no Sistema de Registro de Preos (SRP), que representa o conjunto de procedimentos para registro formal de preos relativos prestao de servios e aquisio de bens, para contrataes futuras. O Sistema de Registro de Preos (SRP) permite reduo de custos operacionais e otimizao dos processos de contratao de bens e servios pela Administrao. Ser sempre precedido de ampla pesquisa de mercado. Serve para compras e contratao de servios preferencialmente quando: Houver necessidade de contrataes freqentes;
44 7.7 Prazos De Divulgao Do Ato Convocatrio O prazo de divulgao da licitao depende da modalidade que venha a ser adotada e ser de, no mnimo, nos casos de: Concorrncia: 45 dias: quando a licitao for do tipo melhor tcnica ou tcnica e preo, ou o regime de execuo do objeto for empreitada integral; 30 dias: para os demais casos; Tribunal de Contas da Unio. Tomada de preos: 30 dias: no caso de licitao do tipo melhor tcnica ou tcnica e preo; 15 dias: para os demais casos. Convite: 5 dias teis: em qualquer caso; Prego presencial ou na forma eletrnica: 8 dias teis: em qualquer caso. objeto licitado. Para a habilitao nas licitaes pblicas ser exigida dos licitantes, exclusivamente, documentao relativa a: habilitao jurdica; regularidade fiscal; qualificao tcnica; qualificao econmico-financeira; cumprimento do disposto no inciso XXXIII do art. 7 da Constituio Federal. Lei Complementar n 123, de 14 de dezembro de 2006. 7.9 Recursos Cabe recurso dos atos da Administrao decorrentes da realizao de licitaes a contar da intimao do ato ou da lavratura da ata, nos casos de: Habilitao ou inabilitao do licitante; Julgamento das propostas; Anulao ou revogao da licitao; Indeferimento do pedido de inscrio em registro cadastral, sua alterao ou cancelamento; Resciso do contrato, quando determinada por ato unilateral da administrao; Aplicao das penas de advertncia, suspenso temporria ou de multa. Os prazos para interposio de recurso so: Tomada de preos e concorrncia: 5 (cinco) dias teis; Convite: 2 (dois) dias teis; Prego: 3 (trs) dias. Os recursos interpostos podem ser impugnados pelos demais licitantes que apresentaro suas contra-razes, nos seguintes prazos: Tomada de preos e concorrncia: 5 (cinco) dias teis; Convite: 2 (dois) dias teis; Prego: 3 (trs) dias.
Os prazos de divulgao das modalidades de licitao so contados da data da ltima publicao do aviso que contenha o resumo dos editais ou da expedio do convite. Caso o ato convocatrios e respectivos anexos no estejam disponveis na data prevista na divulgao, prevalecer a data da sua efetiva disponibilidade. 7.8 Habilitao Dos Licitantes dever da Administrao, ao realizar procedimentos licitatrios, exigir documentos de habilitao compatveis com o ramo do objeto licitado, especialmente aqueles que comprovem a qualificao tcnica e a capacidade econmico-financeira para participar de licitao na Administrao Pblica. As exigncias no podem ultrapassar os limites da razoabilidade e estabelecer clusulas desnecessrias e restritivas ao carter competitivo. Devem restringisse apenas ao necessrio para cumprimento do
45 7.10 Adjudicao E Homologao Adjudicao o ato pelo qual a Administrao atribui ao licitante vencedor o objeto da licitao. Homologao o ato pelo qual ratificados todo o procedimento licitatrio, e conferido aos atos licitatrios aprovao para que produzam os efeitos jurdicos necessrios. Cabe autoridade competente pela homologao verificar a legalidade dos atos praticados na licitao e a convenincia da contratao do objeto licitado para a Administrao. contrato e do respectivo processo licitatrio e, a qualquer interessado a obteno de cpia autenticada, mediante o pagamento dos emolumentos devidos.
7.12 Contratao Direta A licitao regra para a Administrao Pblica, quando compra ou contrata bens e servios. No entanto, a lei apresenta excees a essa regra. So os casos em que a licitao legalmente dispensada, dispensvel ou inexigvel, prevista no comando de licitaes, Lei n 8.666, de 1993. No caso de dispensa, a licitao possvel, por haver possibilidade de competio, mas no obrigatria, enquanto na inexigibilidade no possvel a concorrncia. Contratao direta a contratao realizada sem licitao, em situaes excepcionais, expressamente previstas em lei. A contratao se d por meio de dispensa licitao dispensada ou licitao dispensvel - ou por inexigibilidade de licitao. O administrador deve ser cauteloso ao decidir-se pela contratao direta, pois a Lei de Licitaes considera ilcito penal dispensar ou inexigir licitao fora das hipteses descritas em lei, ou deixar de observar as formalidades pertinentes.
7.11 Participao De Cidado Durante os procedimentos de licitao realizados pela Administrao Pblica, qualquer cidado pode: Acompanhar o desenvolvimento dos procedimentos licitatrios, desde que no interfira de modo a perturbar ou impedir a realizao dos trabalhos; Requerer informaes sobre os quantitativos e preos unitrios de determinada obra executada; Impugnar preo constante do quadro geral, em razo de sua incompatibilidade com o preo vigente no mercado; Impugnar edital de licitao por irregularidade na aplicao da Lei n 8.666, de 1993, se protocolizar o pedido antes da data fixada para a abertura dos envelopes de habilitao, dentro do prazo de 5 (cinco) dias teis; Representar ao Tribunal de Contas ou aos rgos integrantes do sistema de controle interno contra irregularidade na aplicao da Lei de Licitaes. permitido a qualquer licitante o conhecimento dos termos do
46 7.13 Licitao Dispensvel Modalidade em que a Lei estabelece em lista fechada as vrias situaes em que a licitao, embora possvel, no obrigatria. A Lei de Licitaes enumera no art. 24 todas as hipteses em que a licitao considerada dispensvel. O art. 24, incisos I e II, dispensa a licitao por considerar que o valor da contratao no compensa os custos da Administrao com o procedimento licitatrio. Essa dispensa por valor no pode ultrapassar 10% (dez por cento) do limite previsto para modalidade convite, nos casos de: Obras e servios de engenharia, desde que no se refiram a parcelas de uma mesma obra ou servio ou ainda de natureza idntica e no mesmo local que possam ser realizadas conjunta e concomitantemente; Compras e outros servios, desde que no se refiram a parcelas de um mesmo servio. Compra ou alienao de maior vulto que possa ser realizada de uma s vez. VALORES ATUAIS QUE DISPENSAM LICITAO Obras e servios de engenharia at R$ 15.000,00 Compras e outros servios - at R$ 8.000,00 Quando a contratao for efetuada por sociedade de economia mista e empresas pblicas, alm de autarquias e fundaes qualificadas como agncias executivas, os valores so os seguintes: Obras e servios de engenharia at R$ 30.000,00 Compras e outros servios - at R$ 16.000,00 Entre as demais hipteses de LICITAO DISPENSVEIS, previstas no art. 24 da Lei de Licitaes, merecem destaque: Emergncia ou calamidade pblica (inciso IV do artigo) possvel ocorrer dispensa de licitao quando ficar claramente caracterizada urgncia de atendimento a situao que possa ocasionar prejuzo ou comprometer a segurana de pessoas, obras, servios, equipamentos e outros bens, pblicos ou particulares. O processo administrativo de dispensa de licitao em razo do valor (art. 24, incisos I e II, da Lei de Licitaes), aps iniciado, observar os seguintes passos: 01. Solicitao do material ou servio, com descrio clara do objeto; 02. Justificativa da necessidade do objeto; 03. Elaborao da especificao do objeto e, nas hipteses de aquisio de material, da quantidade a ser adquirida; 04. Elaborao de projetos bsicos e executivos para obras e servios, no que couber; 05. Indicao dos recursos para a cobertura da despesa; 06. Pesquisa de mercado junto a trs fornecedores, sempre que possvel; 07. Anexao do original das propostas; 08. Juntada do original ou cpia autenticada (ou conferida com o original) dos documentos de regularidade exigidos; 09. Justificativa do preo; 10. Elaborao de mapa comparativo de preo; 11. Solicitao de amostra do produto de menor preo, se necessrio; 12. Autorizao do ordenador de despesa; 13. Emisso da nota de empenho ou documento equivalente; 14. Incluso de quaisquer outros documentos relativos dispensa. As dispensas, exceto por valor, as situaes de inexigibilidade e o retardamento, previstos na Lei de Licitaes, devero ser comunicados dentro de trs dias autoridade superior, para ratificao e publicao
47 na imprensa oficial, no prazo de cinco dias, como condio para eficcia dos atos, necessariamente justificados. 7.14 Inexigibilidade De Licitao Na dispensa de licitao a lei desobriga o administrador de fazer o procedimento licitatrio, mesmo quando a competio mostrar-se possvel, enquanto que na inexigibilidade, a licitao impossvel pela inviabilidade de competio ou desnecessria. A licitao impossvel pela inviabilidade de competio caracteriza-se por haver apenas um determinado objeto ou pessoa que atende s necessidades da administrao contratante. Nas dispensas ou inexigibilidades de licitao, faa constar nos autos as necessrias justificativas da despesa, atendendo a exigncia constante no artigo 26, caput, da Lei 8.666/1993. Considerem vlidos apenas os certificados de exclusividade emitidos pelos entes enumerados no art. 25, I, da Lei n. 8.666/1993, para fins de evidenciar a exclusividade de produtor, empresa ou representante comercial nas aquisies de que tratam este dispositivo. Nas contrataes por inexigibilidade, deve constar nos processos a razo da escolha do fornecedor ou executante, em cumprimento ao disposto no art. 26, pargrafo nico, inciso II, da Lei de Licitaes, atentando para o fato de que a simples declarao de que h inviabilidade de competio, sem indicar as razes dessa situao, insuficiente para amparar tais contrataes.
Limites de Licitao Vigentes - Maio de 1998
Art. 23 da Lei N 8.666, de 21/06/1993, e atualizada pela lei 9.648 de 27/05/1998, publicada no DOU de 28/05/1998
ESPCIES
MODALIDADES Dispensa de Licitao Convite Tomada de Preos Concorrncia
OBRAS E SERVIOS DE ENGENHARIA
COMPRAS E OUTROS
Dispensa de Licitao Convite
VALORES At R$ 15.000,00 Acima de R$ 15.000,00 At R$ 150.000,00 Acima de R$ 150.000,00 At R$ 1.500.000,00 Acima de R$ 1.500.000,00 At R$ 8.000,00 Acima de R$ 8.000,00
48
At R$ 80.000,00 Acima de R$ 80.000,00 At R$ 650.000,00 Acima de R$ 650.000,00 Facultativo * Obrigatrio para qualquer valor com exceo para entrega nica e integral Obrigatrio para qualquer valor com exceo para entrega nica e integral
SERVIOS
Tomada de Preos Concorrncia Convite Tomada de Preos
CONTRATO Concorrncia
Dispensvel quando no gerar obrigao futura.
Bibliografia ALBUQUERQUE, Claudiano Manoel. Gesto de Finanas Pblicas Fundamentos e Praticas de planejamento, Oramento e Administrao Financeira com Responsabilidade Fiscal. Braslia, 2006 BRASIL. Lei Federal n 8.666/93. Dispe sobre o Estatuto das Licitaes. BUARQUE, Cristvam. Avaliao econmica de projetos. Rio de Janeiro: Elsevier, 1984. CHIAVENATO, Idalberto. TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO. Rio de Janeiro: Campus, 2000. FERNANDES, Bruno Henrique Rocha; BERTON, Luiz Hamilton. Administrao Estratgica: da competncia empreendedora avaliao de desempenho. So Paulo: Saraiva, 2005. HELDMAN, Kim. Gerncia de Projetos. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. LCK, Helosa. Metodologia de Projetos: Uma ferramenta de Planejamento e Gesto. 3.ed. Petrpolis, RJ: Vozes, 2003.
49 HELDMAN, Kim. Gerncia de Projetos. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. LCK, Helosa. Metodologia de Projetos: Uma ferramenta de Planejamento e Gesto. 3.ed. Petrpolis, RJ: Vozes, 2003. JORDAN, Hugues, CARVALHO DAS NEVES, Joo, RODRIGUES, Jos A. O CONTROLE DA GESTO - AO SERVIO DA ESTRATGIA E DOS GESTORES , 8a edio, reas Editora, Lisboa, 2008. JUSTEN FILHO, Maral. COMENTRIOS LEI DE LICITAES CONTRATOS ADMINISTRATIVOS, 14 edio, 2010, ed. Dialtica. LITTERER, J.A. ANLISE DAS ORGANIZAES, So Paulo: Atlas, 1970 MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO. So Paulo: Atlas, 2007. MEIRELLES, Hely Lopes (atualizada por Jos Emmanuel Burle Filho). LICITAO E CONTRATO ADMINISTRATIVO, 15 edio, 2010, ed. Malheiros. NETO, Floriano de Azevedo Marques. Agncias Reguladoras independentes: fundamentos e seu regime jurdico. Belo Horizonte: Frum, 2005. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento Estratgico: conceitos metodologia prticas. So Paulo: Atlas, 2005. PEREIRA JR., Jess Torres. COMENTRIOS LEI DAS LICITAES E CONTRATAES DA ADMINISTRAO PBLICA, 8 edio, 2009, editora Renovar. PUBLIO, Marcelo A. Como Planejar e Executar uma CAMPANHA DE PROPAGANDA. So Paulo: Atlas, 2008. BATEMAN, Thomas S., SNELL, Scott A. Administrao: construindo vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1998. SANTANA, JAIR EDUARDO. PREGO PRESENCIAL E ELETRNICO, 3 edio, 2009, ed. Frum. TROSA, Sylvie. Gesto Pblica por resultados. Braslia: ENAP, 2001. TOLOSA F, BENEDICTO DE. PREGO - UMA NOVA MODALIDADE DE LICITAO, 3 edio, 2009, ed. Forense. E

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