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Introduo Cada vez mais utilizada pelas empresas, esta poderosa ferramenta tem atrado a ateno de empresrios no mundo todo. Mas por que todo este sucesso? Quais as vantagens da aplicao desse mtodo? A minha empresa pode estar aplicando o 6 Sigma? Saiba as respostas a essas e outras perguntas e aproveite para conhecer um pouco mais sobre a histria do 6 Sigma.

6 Sigma Definindo em poucas palavras, o 6-Sigma consiste na aplicao de mtodos estatsticos a processo empresariais, orientada pela meta de eliminar defeitos. A maioria das empresas opera no nvel 3-Sigma, o que equivale a 35 mil defeitos por milho de oportunidades de haver defeitos. O nvel 6Sigma gera apenas 3,4 defeitos por milho. O que Seis Sigma? Consiste em continuamente "espremer" os desvios padres dos produtos entre a nossa meta e a meta dos clientes, garantindo desta forma 99,99966% de sucesso.

Definio 6 Sigma O sistema 6-Sigma concentra-se na melhoria da qualidade (por exemplo, reduo do desperdcio) ao ajudar as organizaes a melhorar o desempenho, a forma de produzir, a rapidez de produo, e mais econmica. Em termos tradicionais, o 6-Sigma focaliza a preveno de defeitos, a reduo do tempo de ciclo e a economia de custos. Ao contrrio dos cortes de custos descuidados, que reduzem valor e qualidade, o 6Sigma identifica e elimina custos do desperdcio, ou seja, que no agregam valor aos clientes. Em geral, esses custos so extremamente elevados em empresas que no o utilizam. Empresas que operam em nveis 3-Sigma ou 4Sigma geralmente gastam entre 25% e 40% de suas receitas para reparar ou resolver problemas. Isso conhecido como um custo da qualidade ou, mais precisamente, o custo da m qualidade. Empresas que operam em 6Sigma geralmente gastam menos de 5% de suas receitas para reparar problemas.

Para atingir tal meta, utiliza-se de um conjunto de tcnicas comprovadas juntamente com um quadro de lderes tcnicos da empresa, capacitados e bem treinados conhecidos como black-belts para que cheguem a um alto nvel de eficincia na aplicao dessas tcnicas. Tambm se inclui a isso um modelo de melhoria do desempenho constitudo por cinco passos: definir, medir, analisar, implementar a melhoria e controlar que corresponde a famosa sigla DMAIC, em ingls (figura 2). DMAIC

DMAIC

Infra-estrutura O 6-Sigma exige a mudana de alguns dos principais fluxos de valor empresariais que atravessam as barreiras organizacionais. o meio pelo qual as metas estratgicas da organizao sero alcanadas. Esse esforo no pode ser liderado por outro que no o presidente da empresa, que responsvel por seu desempenho como um todo. O 6-Sigma deve ser implementado de cima para baixo:

Champions e Patrocinadores: Os champions no sistema 6-Sigma so indivduos de nvel hierrquico elevado na organizao, que entendem a ferramenta e esto comprometidos com seu sucesso. Em organizaes maiores, o 6-Sigma ser liderado em tempo integral por um champion que seja, por exemplo, o vice-presidente executivo. Em todas as empresas, os patrocinadores podem ser lderes informais que utilizam o 6-Sigma em seu trabalho dirio e comunicam suas mensagens em todas as oportunidades. Os patrocinadores so donos dos processos e sistemas que ajudam a iniciar e coordenar as actividades de melhoria 6-Sigma nas reas pelas quais so responsveis. Master Black-belt: Este o mais alto nvel de domnio tcnico e organizacional. Os master black-belts so a liderana tcnica do programa 6-Sigma. Logo, precisam saber tudo que sabem os black-belts e mais, pois tambm devem entender a teoria matemtica na qual os mtodos estatsticos se baseiam. Os master black-belts tm de ser capazes de prestar assistncia aos black-belts na aplicao correcta dos mtodos em situaes invulgar. E, dada a natureza de suas obrigaes, suas habilidades de comunicao e ensino so to importantes quanto sua competncia tcnica. Sempre que possvel, o treino estatstico deve ser conduzido somente por master black-belts. De outra forma, o familiar fenmeno de propagao de erros pode ocorrer, ou seja, black-belts passam adiante os erros aos green-belts, que por sua vez, passam adiante erros ainda piores aos integrantes das equipes. Caso seja necessrio que black-belts e greenbelts ministrem treinos, somente o devem fazer sob a superviso e orientao de master black-belts. Por exemplo, pode ser preciso que os black-belts dem assistncia ao master black-belt durante discusses em sala de aula e nos exerccios. Black-belt: Os candidatos aos lugares de black-belt so indivduos com orientao tcnica e muito estimados por seus companheiros. Devem estar activamente envolvidos no processo de desenvolvimento e mudana organizacional. Podem provir de vasta gama de disciplinas e no precisam ter sido treinados formalmente como estatsticos ou engenheiros. Contudo, como tero de dominar uma grande variedade de ferramentas tcnicas em curto prazo, os candidatos a black-belt provavelmente precisaro ter uma bagagem anterior que inclua matemtica e uma base de anlise quantitativa. Como parte do treino, os black-belts recebem 160 horas de instruo em sala de aula, alm de treino individual nos projectos ministrado por master black-belts ou consultores. Os candidatos a black-belt devem: sentir-se vontade com computadores, conhecer um ou mais sistemas operativos,

folhas de clculo, programas de gerncia, programas de apresentao e processadores de texto, j ter estudado algum dia mtodos estatstico, saber utilizar um ou mais pacotes de software de anlise estatstica. Os black-belts buscam extrair conhecimento aplicvel do sistema de armazenamento de informaes da empresa. Para garantir acesso s informaes necessrias, as actividades 6- Sigma devem, estar integradas nos sistemas de informtica da organizao. Obviamente, as habilidades e o treino dos black-belts tm de ser viabilizados por investimentos em software e hardware. No faz sentido atrapalhar esses especialistas para economizar uns trocados com computadores ou software.

Green-belts: Estes so os lderes de projectos 6-Sigma capazes de formar e facilitar equipes 6- Sigma e de gerir os projectos 6-Sigma desde a concepo at a concluso. Os green-belts passam por cinco dias de treino em sala de aula, numa programao conduzida em conjunto com os projectos 6-Sigma e que engloba o gerncia de projectos, ferramentas de gerncia da qualidade, soluo de problemas e anlise descritiva de dados. Os champions 6-Sigma devem estar presentes no treino dos green-belts. Em geral, os black-belts ajudam os green-belts a definir seus projectos, participam no treino com os green-belts e prestam-lhes assistncia em seus projectos posteriores.

CHAMPIONS Directores e gerentes. QUALIFICAES Familiaridade com Estatstica.

BLACK BELTS Formao superior. Slidos conhecimentos de Estatstica. Quatro meses de treino (200 horas + projecto). Um Master Black Belt Para cada 30 Black Belts (em grandes empresas).

GREEN BELTS Experincia tcnica e administrativa. Familiaridade com ferramentas estatsticas bsicas. Dois meses de treino (100 horas + projecto). Um Green Belt para cada 20 funcionrios.

TREINO

Trs dias de treino (30 horas).

NMERO DE FUNCIONRIOS TREINADOS

Um Champion por rea-chave da empresa.

Estrutura para o 6 Sigma

O objectivo da estrutura de rapidamente difundir a filosofia, a metodologia e as ferramentas.

Figura 3 - Belts

DMAIC
O 6-Sigma aproveita uma srie de mtodos comprovados e treina um pequeno grupo de lderes internos, conhecidos como black-belts, at que atinjam alto nvel de proficincia na aplicao de tais tcnicas. Com certeza, alguns dos mtodos utilizados pelos black-belts so altamente avanados, o que inclui o uso de tecnologia moderna de informtica. Contudo, as ferramentas so aplicadas dentro de um modelo simples de melhoria de desempenho conhecido pela sigla DMAIC, ou Define - Measure - Analyze Improve -Control (Definir - Medir - Analisar - Incrementar - Controlar), idntico ao mtodo de TQM conhecido como PDCA (Planear; Fazer; Controlar; Actuar).

O mtodo DMAIC
Definir: Defina as metas das actividades de melhoria. Elas sero os

objectivos estratgicos da organizao, tais como maior participao no mercado e retornos sobre o investimento mais elevados. No mbito operacional, uma meta possvel seria o aumento de produo de determinado departamento. No de projectos, as metas poderiam ser a reduo do nvel de defeitos e o aumento de produo. Aplique mtodos de data mining para identificar oportunidades de melhorias potenciais.

Medir: Avalie o sistema existente. Estabelea mtricas vlidas e confiveis para ajudar a monitorar o progresso rumo s metas definidas no passo anterior. Comece por determinar o ponto de partida actual. Utilize a anlise de dados exploratria e descritiva para ajudar a entender os dados. Analisar: Analise o sistema para identificar formas de eliminar a lacuna entre o desempenho actual do sistema ou processo e a meta desejada. Aplique ferramentas estatsticas para orientar a anlise. Implementar: Melhore o sistema. Seja criativo para achar novas maneiras de fazer as coisas e melhorar, de forma mais econmica ou mais rpida. Use a gerncia de projectos e outras ferramentas de planeamento e gerncia para implementar a nova abordagem. Empregue mtodos estatsticos para validar a melhoria. Controlar: Controle o novo sistema. Institucionalize o sistema aperfeioado modificando os sistemas de remunerao e incentivos, poltica, procedimentos de planeamento das necessidades de material, oramentos, instrues operacionais e outros sistemas de gerncia. Pode ser interessante adoptar sistemas como ISO 9000 para garantir que a documentao esteja correcta.

O Mtodo passo-a-passo:

Processo de rotura

Ferramentas avanadas aumentam a habilidade de anlise e melhoram as concluses. Fases do projecto

Implementao do Programa
Actualmente existe um slido corpo de pesquisa cientfico sobre as experincias de milhares de empresas que implementaram grandes programas de qualidade como o 6-Sigma. Os pesquisadores verificaram que o desenvolvimento bem sucedido do 6-Sigma consiste em focalizar um pequeno nmero de itens de alta alavanca e os seis passos necessrios para implementar o 6-Sigma com sucesso esto bem documentados:

Passo 1. A melhoria do desempenho deve iniciar-se pela alta liderana, que tem que receber treino sobre os princpios e ferramentas necessrias para preparar a organizao para o sucesso. Usando esse conhecimento recmadquirido, os altos lderes orientaro o desenvolvimento de uma infraestrutura de gerncia para apoiar o programa 6-Sigma. Simultaneamente, devem ser dados passos no intuito de preparar a organizao e cultivar um ambiente propcio inovao e criatividade, reduo dos nveis

hierrquicos, eliminao de procedimentos que barram a ensaio e etc.

Passo 2. So desenvolvidos sistemas para estabelecer uma comunicao mais prxima com clientes, funcionrios e fornecedores. Isso inclui o desenvolvimento de mtodos rigorosos para obter e avaliar informaes a respeito deles. Tambm h estudos para definir o ponto de partida do 6sigma e para identificar eventuais obstculos polticos, culturais e organizacionais ao sucesso. Passo 3. As necessidades de treino so avaliadas com rigor. O ensino para preencher quaisquer lacunas educacionais ser ministrado para garantir que os nveis adequados de conhecimento verbal e numrico atinjam todos os funcionrios. fornecer treino "de cima para baixo" em ferramentas de melhoria de sistemas, tcnicas e filosofias. Passo 4. desenvolvida uma estrutura para melhoria contnua de processos, junto com um sistema de indicadores para monitorar o progresso e o sucesso. As mtricas do 6-Sigma focalizam metas estratgicas, impulsionadoras de negcios e principais processos. Passo 5. Os processos industriais que devem ser melhorados so escolhidos pela gerncia e por pessoas com conhecimento profundo e todos os nveis da organizao. Os projectos 6-Sigma so conduzidos para melhorar o desempenho empresarial ligado a resultados financeiros medidos e isso requer conhecimento das limitaes da empresa. Passo 6. Os projectos 6-Sigma so conduzidos individualmente por funcionrios, as equipes so lideradas por green-belts e so apoiados por black-belts.