Alineamiento y Transferencia de Control

BOL. INVEST. EDUC., 2005, Vol.
20 N2, 289-304
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Alineamiento y transferencia de control para el mejoramiento de aprendizajes1

Paulo Volante B.2 Oliver Tapia3 Magdalena Muller4
RESUMEN
En el contexto de una intervencin organizacional en 14 escuelas de la Regin Metropolitana, se ha sistematizado un modelo de gestin a partir de la investigacin aplicada, sobre procesos de cambio organizacional y mejoramiento de resultados de aprendizajes en lenguaje y matemticas. Este modelo se basa en supuestos de control de gestin y en modelos de liderazgo con nfasis situacionales e instruccionales. En los casos en que el modelo parece ser efectivo, se observa una dinmica de transferencia de control, en un continuo externo-interno y una progresiva sinergia top down y bottom up, se espera que estos cambios impacten positivamente en el mejoramiento de resultados de aprendizajes. En los casos en que el modelo parece poco eficaz, se percibe un ambiente de ausencia de control tanto interna como externamente, y comparativamente menores avances en aprendizajes. PALABRAS CLAVES: ALINEAMIENTO / RESULTADOS DE APRENDIZAJES / CONTROL DE GESTIN
ABSTRACT
ALIGNMENT AND TRANSFER OF CONTROL TO ENHANCE LEARNING RESULTS Within the context of an organizational intervention in 14 schools in the Metropolitan region, a management model has been systematized based upon applied research on organizational change and learning results enhancement in both Language and Mathematics. This model is based upon assumptions related to management control and leadership models with situational and instructional emphases. The model seems to be effective in those cases where a transfer of control dynamic is observed throughout an external continuum and a progressive top down and bottom up synergy. Such changes are expected to have a positive impact on learning results improvement. Conversely, the system appears less effective when a lack of control environment, internally as well as externally, and comparatively lower learning advances are perceived. KEYS WORDS: ALIGNMENT / LEARNING RESULTS / MANAGEMENT CONTROL
1 Este artculo forma parte del Proyecto AILEM. www.uc.cl/educacion/ailem 2 Acadmico de la Facultad de Educacin de la Pontificia Universidad Catlica de Chile. MBA-UC. Magster en Administracin de Empresas UC. Informacin de contacto: Avda. Vicua Mackenna 4860. Santiago, Chile. Direccin electrnica: pvolante@puc.cl 3 Colaborador Proyecto AILEM. Socilogo UC. MBA(C) en Economa y Negocios Universidad Alcal de Henares, Espaa. Direccin electrnica: otapia@puc.cl 4 Coordinadora del Dpto. de Psicologa y Orientacin Colegio Alemn de Santiago. Psicopedagoga UV. Magster(C) en Psicologa UC. Direccin electrnica: mbmuller@puc.cl
Boletn de Investigacin Educacional, Vol. 20 N2, 2005, pp. 289-304 Alineamiento y transferencia de control para el mejoramiento de aprendizajes Paulo Volante B., Oliver Tapia, Magdalena Muller
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BOL. INVEST. EDUC., 2005, Vol. 20 N2, 289-304
1.
El contexto de investigacin
El proyecto es contratado por el Ministerio de Educacin de Chile y financiado con fondos del Programa de la Naciones Unidas para el Desarrollo, PNUD, adems de aportes adicionales de la Universidad Catlica de Chile. En el proyecto participan 14 escuelas de la RM, 28 directivos, aproximadamente 142 profesores y cerca de 4400 nios. El equipo de asesores de la Facultad de Educacin UC, esta compuesto por 15 profesionales de diversas especialidades pedaggicas y en ciencias sociales. Antes de exponer el desarrollo de nuestra sistematizacin, es necesario indicar que los datos presentados corresponden a resultados preliminares, obtenidos en el contexto de la intervencin en curso, la cual comenz en el segundo semestre de 2002 y finaliza en diciembre de 2005. La dinmica de anlisis puede asemejarse a la investigacin accin y la validez de sus conclusiones son relativas a un estudio de casos. Las principales fuentes de informacin, se basan en grupos focales realizados antes y durante la intervencin, as como en los reportes anuales de evaluacin de avance, y los resultados en pruebas de aprendizajes aplicadas por el equipo y por las autoridades provinciales de educacin.
El proyecto AILEM-UC (aprendizaje inicial de lectura, escritura y matemticas de la Universidad Catlica de Chile) pretende mejorar las competencias de lenguaje y matemtica en nios de 1 ciclo bsico, independientemente de las condiciones de vulnerabilidad social de sus familias. Para ello interviene los principales procesos didcticos y de gestin escolar, con el propsito de focalizar cambios en funcin de mejorar aprendizajes. La intervencin ha privilegiado la transferencia de estrategias didcticas de lectura, escritura y resolucin de problemas matemticos, modificando la rutina diaria y el espacio de enseanza en la sala de clases, a travs del entrenamiento de profesores, el modelamiento en aulas, el coaching de asesores y pares y un sistema de evaluacin para el mejoramiento de aprendizajes (Villaln, M. et al 2005). Como uno de sus tres componentes principales, el proyecto AILEM supone asistencia y monitoreo a la gestin escolar, en la perspectiva de desarrollar y hacer sustentable la implementacin de estos cambios en el mediano plazo, para ello se ha trabajado con directores, jefes de UTP y se ha formado un grupo de profesores coordinadores del proyecto en cada escuela.
291
2.
El contexto de la intervencin en gestin

mogneas a nivel nacional, provincial y comunal, se interpretaban como medios para representar los intereses de un sistema que no es sensible a la realidad de estos nios y que los comparan con normas inaplicables en estos sectores (Focus AILEM, 2002). Finalmente las metas e indicadores asociados a estas exigencias externas, se perciben como una distorsin de su sentido social y presionan a la escuela a discriminar a estos nios, que no son aceptados en otras escuelas (Focus AILEM, 2002). En la figura N1 se resume el esquema de relaciones expuesto:
A partir del diagnstico inicial, el problema central de gestin se defini como el dficit de alineamiento y monitoreo en funcin de resultados de aprendizajes. Desde el punto de vista de los equipos directivos y profesores esto se explicaba por razones asociadas a la vulnerabilidad de los nios y sus familias, al mismo tiempo estas razones justificaban las bajas expectativas sobre el rendimiento esperado y en los procesos formativos, los cuales a su vez eran calificados como ms centrados en lo valrico que en el contenido (Focus AILEM 2002). Adicionalmente las mediciones de aprendizaje estandarizadas y hoFIGURA N1
ESQUEMA DE RELACIONES RESPECTO LOS RESULTADOS DE APRENDIZAJE
292
Este escenario lo hemos definido, como una caracterstica de instituciones con ausencia de control interno, y presionadas externamente. En ellas los resultados esperados se consideran inviables, los estndares se perciben como impuestos desde fuera y las mediciones de avance
tambin. En sntesis, este grupo de escuelas se autoperciban como sin control sobre sus objetivos, evaluaciones y resultados, porque la mayora de las causas de su dficit se atribuan a factores externos y los factores modificables se crean insuficientes para transformar su situacin.
3.
El modelo de intervencin propuesto

Alineamiento institucional: Grado de convergencia entre las prioridades, los objetivos, las inversiones, las operaciones y los indicadores de la organizacin en funcin de una estrategia planeada. Alineamiento operacional: Grado en que las personas comprenden, adhieren y ejecutan acciones para el logro de los objetivos de la estrategia planeada. Control de gestin: Procesos que miden la distancia entre los indicadores esperados y observados, con cierta periodicidad y fundamentado en evidencia relevante y constante. Transferencia de control: proceso gradual por el cual los individuos asumen autonoma en la ejecucin, evaluacin y valoracin de sus desempeo en funcin de un objetivo propuesto (Mateos, 2001).
El modelo de intervencin en gestin, se basa en conceptos de administracin operacional en funcin de facilitar la autonoma institucional. El supuesto es que en la medida que las escuelas asuman el manejo de informacin, indicadores y mediciones de gestin, se espera que logren mayor dominio en sus procesos operacionales claves. En este caso se espera que el monitoreo de la estrategias de enseanza en lenguaje y matemtica, facilite la focalizacin en el mejoramiento de aprendizajes, potencie las capacidades internas y, en cierto grado, neutralicen las desventajas sociales que afectan a las escuelas. La operacionalizacin de los conceptos centrales de la intervencin se explica a continuacin y el esquema resultante se presenta en la figura N2:
293
FIGURA N2
MODELO DE ALINEAMIENTO, DISEADO A PARTIR DE NOCIONES DE KAPLAN Y NORTON (1996)
Los conceptos mencionados y el esquema de relaciones entre ellos, puede describirse como un sistema de alineamiento y monitoreo operacional. El proceso se inicia analizando la situacin actual de la organizacin, donde es importante el uso de datos y la comprensin de variables cualitativas. Adicionalmente es necesario ponderar el valor de la informacin y los procesamientos que de ella se hacen, a fin de evaluar su relevancia para el objetivo organizacional. A continuacin, es preciso acotar el propsito compartido por los distintos actores e incorporar las diferentes formas de expresarlo y valorarlo, es clave considerar que el propsito no solo se expresar en declaraciones positivas, sino que debe traducirse en inversiones, desempeos y compromiso. Por eso, en esta intervencin la opcin fue acelerar la implementacin pedaggica y facilitar experiencias de ejecucin
y trabajo en la sala de clases, en virtud de favorecer la implementacin temprana de cambios didcticos. Estas experiencias de ejecucin temprana, permitieron activar instancias de observacin y retroalimentacin en el aula, pero tambin permitieron explicitar conflictos y conductas de resistencia en los profesores y directivos. Al mismo tiempo se incorporaron aplicaciones simples de formulacin de indicadores y sobre todo se intent hacer sinergia con los instrumentos de medicin que utiliza el sistema de supervisin y las mediciones nacionales (Compromisos de gestin, MINEDUC 2003). Estos indicadores estndar y la incorporacin de otros especficos a la implementacin del proyecto AILEM y sus estrategias didcticas, constituyen parte del sistema de control de gestin que se espera institucionalizar en el futuro.
294
3.1
Relaciones y resultados esperados en la intervencin
En trminos generales se espera una relacin positiva y significativa entre la intervencin de gestin, el desarrollo de un equipo docente de primer ciclo y los resultados de aprendizajes en lenguaje y matemtica. Las relaciones propuestas entre intervencin y equipo docente son directas y las relaciones entre intervencin y resultados se espera que estn mediadas por factores de alineamiento institucional y operacional.
De este modo se asume que es posible establecer relaciones indirectas, entre la intervencin en gestin y los resultados de aprendizajes, en la medida que la gestin acte como un facilitador de alineamiento y monitoreo que permita a la escuela ir asumiendo progresivamente el control de sus indicadores claves. Para ello es fundamental la coordinacin entre directivos y profesores del 1 ciclo bsico, entre quienes se espera conformar un equipo focalizado, capacitado y sustentable en el tiempo.
4.
Principales resultados en el proceso

bas de lenguaje y matemtica a fines de 2004.
De acuerdo a las relaciones tericas y los resultados esperados, se presentan algunos de los principales cambios que se detectan como efecto de la intervencin en gestin. En primer lugar se presenta un anlisis cualitativo sobre cambios en el discurso y descripciones de practicas registrados en focus groups durante el ao 2002 y comparados con entrevistas a monitores pedaggicos a fines de 2004; luego se muestra como las metas formales sobre aprendizaje en primer ciclo bsico han aumentado, lo cual se observa en los datos de compromisos de gestin de los aos 2003, 2004 y 2005; en tercer lugar se presenta un anlisis general del alineamiento de profesores y directivos y finalmente se postula una relacin positiva entre alineamiento y resultados en prue-
4.1
Cambios en el discurso sobre practicas institucionales
El esquema Matriz de Desarrollo Organizacional propuesto por Daniel Kim (2001), permite contrastar el nivel de alineamiento institucional, utilizando informacin cualitativa de mltiples perspectivas que se ha sistematizado durante la implementacin de cambios organizacionales. La informacin puede interpretarse como un contraste entre el ideal esperado y las descripciones sobre lo observado. En trmino evaluativos podemos establecer un juicio respecto a la proporcin de escuelas en que se observan mayor o menor
295
cambio en cada nivel de anlisis. Los niveles de anlisis considerados son los siguientes y algunos extractos de los anlisis se presentan en el cuadro N1: Visin: se refiere a las ilimitadas posibilidades que se inspiran en el sentido de propsito de las escuelas. Creencias: supuestos congruen-
tes con la visin que se sostiene. Estructuras: sistemas de funcionamiento consistentes con las creencias que permiten alcanzar la visin. Patrones: acciones que se repiten producidas por las estructuras. Eventos: conductas observables que reflejan la visin en accin.
CUADRO N1 ANLISIS DE CAMBIOS, BASADOS EN KIM (2001) Esperado: modelo propuesto Un equipo de profesores permanentes y experto en estrategias para el aprendizaje de la lectoescritura y la comprensin del sentido del nmero. Un equipo alineado en torno al incremento de los resultados de aprendizaje. Observado inicialmente
(fuente: Focus Group AILEM, 2002)
N escuelas cambian / N escuelas que no cambian
Visin
Un equipo que no se hace cargo de su responsabilidad en el incremento de resultados de aprendizaje y atribuye los malos resultados a factores contextuales.
11 / 3
Creencias
Las expectativas influyen Ms vale poner metas los resultados. bajas para asegurar su Podemos hacer mejor logro. aquello que podemos Si me dedico a las controlar. estrategias no voy a tener La mejora de los tiempo de pasar los aprendizajes favorece la contenidos. autoestima de nios, Si los padres no hacen profesores, y la confianza algo, la escuela no se y relacin con las puede encargar de que los familias. alumnos aprendan.
12 / 2
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CUADRO N1 ANLISIS DE CAMBIOS, BASADOS EN KIM (2001) (Continuacin) Esperado: modelo propuesto Una sala de demostracin y un coordinador AILEM en cada escuela. Monitoreo de resultados que permiten evaluacin Estructura del avance de cada estudiante. Salas abiertas para el intercambio de experiencias, la retroalimentacin y el proponer desafos. Los estudiantes que se desempean de acuerdo a las estrategias AILEM, son capaces de anticipar y coordinarse de acuerdo a ella. Patrones El equipo directivo propone desafos de aprendizaje. Los profesores visitan la sala de demostracin. Observacin sistemtica de clases. Salas arregladas con evidencias de aprendizaje. Nios que logran un trabajo independiente, predecible y efectivo. Nios leyendo, escribiendo y resolviendo problemas todos los das en todos los subsectores. Observado inicialmente
(fuente: Focus Group AILEM, 2002)
N escuelas cambian / N escuelas que no cambian
Clases a puertas cerradas sin posibilidad de retroalimentacin ni supervisin. Evaluaciones aisladas y poco sistemticas que no permiten contrastar los niveles alcanzados con el estado inicial, ni tomar medidas de mejoramiento.
10 / 4
Se gasta la mayor parte del tiempo en disciplinar a los nios. Se deja pasar a los nios sin que hayan logrado los objetivos. Los equipos directivos evitan el conflicto en pro de mantener buenas relaciones por lo que no se ponen lmites.
12 / 2
Eventos
Nios que no conocen los objetivos de las actividades. Directores encerrados en sus oficinas. Jefes de UTP que reciben planificaciones y las archivan. Nios que no quieren hacer nada. Distribucin esttica de los nios en la sala (siempre igual).
14
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Al contrastar los distintos niveles de la matriz, se pudo determinar las brechas existentes entre el estado inicial de las escuelas y el estado deseado de acuerdo al modelo de intervencin. Las diferencias eran importantes en todos los niveles. El aporte ms relevante de este anlisis es que permite focalizar en los eventos que son diariamente observables en la escuela como evidencias de la visin en accin. A nivel de discurso el alineamiento en cuanto a la visin se logr en la mayor parte de las escuelas (11) al comienzo de la intervencin; sin embargo su traduccin en acciones especficas y constantes ha tomado toda la intervencin. El nfasis del componente pedaggico del programa ha estado principalmente a nivel de eventos y patrones de desempeo en la sala de clases. El componente de gestin ha enfatizado el que los equipos directivos generen estructuras que permitan que estos eventos y patrones se mantengan. Al hacer un anlisis general de las escuelas se puede observar que en su mayora se ha logrado un acercamiento al modelo planteado en los distintos niveles. A nivel de creencias el indicador clave que consideramos fueron las metas fijadas en los com-
promisos de gestin. Hay 5 escuelas que bajaron sus compromisos el ltimo ao para asegurar el logro de las metas, sin embargo su nivel de expectativas es superior a los niveles iniciales. Por otra parte en cada escuela hay cursos en que se ven mayores logros a nivel de eventos y patrones debido, principalmente, al nivel de compromiso y experticia de los profesores implicados. Incluso en tres escuelas se observan importantes cambios a nivel de eventos y patrones sin contar con una estructura que los sostenga. Este punto es muy importante para las conclusiones ya que muestra la tensin entre factores organizacionales e individuales.
4.2
Cambios en las expectativas sobre el aprendizaje en lenguaje y matemtica
Una de las formas en que las expectativas se manifestaron de modo relevante para los procesos de gestin, fueron las metas anuales sobre aprendizajes esperados en lenguaje y matemtica denominadas compromisos de gestin (MINEDUC, 2003). El principal cambio que se observa en los registros de estas metas, evidencia un incremento progresivo de las metas desde el ao 2003 a principios de 2005.
298
GRFICO N1 EVOLUCIN COMPROMISOS DE GESTIN 2003, 2004,2005
La tendencia al incremento en los compromisos de gestin, es muy clara en 12 de las 14 escuelas, tanto en el rea de lenguaje como en matemtica. El significado de estos resultados desde la ptica de gestin, se relaciona con la capacidad de utilizar datos ms precisos sobre las expectativas de rendimiento y enseanza, tambin reflejan un ejercicio de toma de decisiones ms distribuido ya que suponen interaccin entre profesores y directivos, y adems introducen el uso de pronsticos que suponen manejo de incertidumbre.
La tendencia al incremento en la formulacin de metas, puede considerarse un cambio relacionado con la intervencin de gestin, primero porque desde el comienzo se planteo la relacin entre expectativas, metas y resultados esperados. Segundo porque las escuelas en un principio presentaban metas ms bajas y su modificacin no estuvo exenta de resistencia y conflictos con el equipo y entre los miembros de cada escuela. En tercer lugar, la tendencia a proponer metas bajas (<80%) que an persiste claramente
en 2 casos (1 y 3) se asocia con escuelas de bajo alineamiento institucional, donde las estructuras de gestin no logran influir con potencia en los patrones de desempeo y en los eventos de la sala de clases.
4.3
Nivel de alineamiento de profesores y directivos
A pesar que se ha enfatizado a la escuela como unidad de anlisis, es preciso destacar que el alineamiento institucional, requiere sostenerse en el desempeo de los individuos.
299
Particularmente en este tipo de organizaciones de pequeo tamao, intensivas en personal y poco flexibles en su administracin. El grado en que los individuos adhieran o no a los procesos de cambio es clave, por eso hemos evaluado el alineamiento de los profesores y directivos en cada escuela, a travs de las declaraciones de los profesores, pero tambin desde su desempeo en las capacitaciones y ms concretamente en la observacin y retroalimentacin en sus salas de clases. Desde estas diversas perspectivas se establecieron dos ejes de anlisis, por una parte el grado en que los profeFIGURA N3
sores manifestaban su apoyo, adhesin e inters por la capacitacin y aplicacin de los cambios propuestos; por otra parte, el grado en que los profesores efectivamente se preparaban, ejecutaban y cumplan con los cambios requeridos durante la intervencin. De este modo, evaluando la relacin entre estos aspectos de adhesin y de desempeo, se obtuvieron matrices de alineamiento por cada escuela. A partir de estos datos, se diseo una matriz que incluye a las 14 escuelas, y que sirve solo para efectos de apreciar la distribucin de individuos en cuatro grupos o niveles de alineamiento.
PORCENTAJE DE PROFESORES AGRUPADOS POR PERFIL DE ALINEAMIENTO
La figura N3 resume la distribucin de profesores percibida por los monitores del proyecto AILEM, segn esto un 70% de los profesores y directivos de 1 ciclo EGB han ad-
herido al proyecto AILEM. Mientras que un 30% se muestra menos interesado, entusiasmado y facilitador respecto este. De este grupo de profesores, un 23% no ha sido suficien-
300
temente capacitado, ni esta implementando el proyecto segn lo esperado. Algunos de ellos, se han incorporado a las escuelas durante el ao 2005 o 2004, lo cual influye en su conocimiento y habituacin con el proyecto. Por otra parte, en el extremo superior derecho se identifica a un 42% de los profesores en quienes se observaran un mayor alineamiento. Estos resultados muestran la diversidad de posiciones en que se sitan los individuos durante los procesos de cambio organizacional, y sugieren la necesidad de gestionar el cambio atendiendo a estas posiciones. Por ltimo es importante sealar que estas posiciones son bastante dinmicas, y parte de la intervencin consiste en favorecer el desplazamiento de los individuos desde posiciones menos favorables al proyecto, hacia aquellas ms ptimas.
En este caso, al comparar estas posiciones registradas en diciembre de 2004 se observan cambios relevantes ya en julio de 2005.
4.4
Mediciones de aprendizaje y nivel de alineamiento escolar
Tal como se plantea en las relaciones y resultados esperados de la intervencin, se pretende relacionar el grado de alineamiento institucional y los logros de aprendizaje. De este modo al calificar a las escuelas en tres grupos de alineamiento, segn sus metas explcitas, el grado de adhesin de profesores al proyecto, as como el liderazgo que sostiene al proyecto, se pudo constatar cierta relacin con resultados obtenidos en pruebas de aprendizaje a fines del ao 2004, tal como se presenta y comenta en grfico N2.
301
GRFICO N2 NIVEL DE ALINEAMIENTO INSTITUCIONAL Y RESULTADOS EN COMPROMISOS DE GESTIN 2004
Utilizando relaciones simples, se observa en el grfico N1 que las escuelas de mayor alineamiento obtienen puntajes individuales y promedios mayores que las dems, y que las escuelas calificadas de bajo alineamiento muestran un patrn de resultados inverso. En este grfico los promedios estn positivamente relacionados con el grado de alineamiento. Es interesante notar que el caso de la escuela N8 que se acerca al valor promedio del grupo de mediano alineamiento, realiza cambios en los directivos, modificando estructuras y prcticas, y a comienzos de 2005 mejora sustancialmente el alineamiento institucional. (Slo se han incluido datos de lenguaje por razones de espacio, la tendencia en matemtica es similar).
Otra relacin interesante entre resultados y alineamiento, considera el nivel de metas propuestas por las escuelas y la relacin con los logros que obtienen. El grfico N2 muestra que las escuelas de menor alineamiento se proponen metas ms bajas y obtienen menores resultados; por otra parte las escuelas que se proponen metas ms altas, obtienen
mayores logros y al mismo tiempo se sitan en el grupo de escuelas de mayor alineamiento. El perfil de las escuelas de mayor alineamiento, se relaciona con el concepto de transferencia de control, pues luego de cuatro aos de intervencin muestran mayor autonoma en sus decisiones y ejercen mayor monitoreo en sus resultados claves.
302
GRFICO N3 RELACIN ALINEAMIENTO 2004, METAS Y LOGROS EN COMPROMISOS DE GESTIN Y RESULTADOS EN PRUEBA
5.
Conclusin
alineamiento institucional, basado en el monitoreo de cambios en las sala de clases y focalizado en resultados de aprendizaje, parece ser una buena opcin y de relativa simplicidad conceptual. Las escuelas que muestran mayor alineamiento institucional, ahorran recursos organizacionales que pueden destinar mejor a las transformaciones que se requiere sostener en la rutina pedaggica. De este modo el sistema de gestin privilegia la operacin central de la escuela, y evita distraer en esfuerzos que dependen de variables ms difciles de controlar desde la escuela. Las escuelas que logran este mayor alineamiento se simplifican, las escuelas que avanzan a un mayor alineamiento se focalizan y aquellas que no logran mayor alineamiento persisten en procesos de desgaste y dependen del control externo. Tal como muestran los resultados preliminares, es posible esperar una relacin positiva entre alineamiento, altas expectativas y mejoramientos de resultados de aprendizajes. Por
En primer lugar es necesario destacar el contexto de intervencin en que se ha trabajado desde el ao 2002. La definicin de escuelas crticas y la orientacin al mejoramiento de resultados de aprendizaje, han sido dos sntomas importantes de las actuales polticas de Reforma Educacional. En este sentido, los dispositivos tradicionales de la gestin estratgica, o los modelos de transformacin basados en proyectos de largo plazo, fueron previamente difundidos e inducidos en estas escuelas por diversos programas ministeriales, sin embargo, dado las condiciones expuestas en el diagnstico estos modelos no se instalaron con xito. En segundo lugar, el modelo de gestin propuesto parece adaptarse tanto a la situacin de incertidumbre de las escuelas, como a las prioridades de los objetivos pedaggicos del proyecto AILEM y a las expectativas de mejoramiento propias de la actual fase de reforma educacional. En tal sentido, proponer un nfasis en el
303
supuesto, esta relacin es muy delicada, pues esta basada en dispositivos organizacionales como la visin, las creencias predominantes, las estructuras y los patrones de desempeo que se expresan en eventos cotidianos. Estos dispositivos son altamente sensibles al grado de adhesin y cumplimiento que los individuos expresan en sus declaraciones y comportamientos, por eso es posible hipotetizar, que a pesar de que algunas escuelas cuentan con equipos directivos, proyectos institucionales y sistemas de evaluacin de gestin, no logran los resultados de aprendi-
zaje deseados, porque estos dispositivos no alcanzan a modificar los patrones y eventos cotidianos que afectan directamente el desempeo de los nios evaluados. Ms all de los resultados reportados en este caso, esta intervencin ha consistido en focalizar y transferir a cada escuela el control de sus indicadores claves. Esta aproximacin no agreg dispositivos de gestin o herramientas de direccin adicional a las usuales en el sistema nacional, sin embargo, enfatiz las sinergias y evit reproducir las tradicionales dicotomas organizacionales que desgastan y desperfilan el trabajo de la direccin escolar efectiva.
Referencias bibliogrficas
Kim, D. (2001). Organizing for learning, strategies for knowledge creation and enduring change. Waltham, MA: Pegasus Communications. Kaplan, R. & Norton, D. (1996). Cuadro de Mando Integral. Gestin 2000, Barcelona 2000. Mateos, M. (2001). Metacognicin y Educacin. Buenos Aires: AIQUE. Villaln, M.; Lobos, M.; Silva; Cox, P. (2005). Anlisis de los resultados de un programa de intervencin pedaggica en 14 escuelas crticas de la Regin Metropolitana. Boletn de Investigacin Educacional, Facultad de Educacin. Vol. 20 N1, 2005, pp.107-123. Volante, P. & Gonzalez, C. (2002). Uso de indicadores y sistemas de control en gestin de proyectos educativos especficos. Revista Pensamiento Educativo. Facultad de Educacin UC. Vol. 31.
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N escuelas cambian / N escuelas que no cambian

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