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Caso: Administracin de la calidad en Spectrum Control Inc. Spectrum Control, con oficinas centrales en Erie, Pennsylvania, fue fundada en 1968 por Thomas L. Venable, Glenn L. Warnshuis y John R. Lane, tres ingenieros que se haban conocido en Erie Technological Products. En 16 aos, la compaa creci de un inicio de 300.000 dlares, localizada en una vieja ferretera, a una slida empresa pblica de 22 millones de dlares. Hoy da, Spectrum tiene cuatro plantas manufactureras y aproximadamente 1500 clientes, incluyendo a IBM y a Hewlett-Packard, Durante los ltimos aos ha declarado utilidades, despus de impuestos, de aproximadamente 10% sobre las ventas. La calidad no era problema en los primeros das. Venable y Warnshuis diseaban y construan filtros complejos de Spectrum, en tanto que Lane los venda. No tena ningn sentido fabricarlos mal, recuerda Venable con una risita. Pero, conforme la empresa empez a prosperar y a crecer, este tipo de responsabilidad directa cay en desuso. Igual que en la mayora de los fabricantes e igual que la mayora de los negocios Spectrum empez a operar utilizando la filosofa de niveles aceptables de calidad, es decir AQL. La empresa verificaba peridicamente una muestra del producto y entonces embarcaba todo el lote, siempre y cuando la cantidad de unidades defectuosas estuviera dentro de los lmites aceptables. Si haba demasiados productos defectuosos, todo el lote se rechazaba o se sujetaba a una inspeccin 100%, un proceso costoso. Entonces, lentamente, el mercado de Spectrum empez a cambiar. Una empresa japonesa, Murata Manufacturing, adquiri Erie Technological Products (ahora Murata North America) con la que Spectrum competa y se apareci el espectro de la calidad al estilo japons. Varios de los clientes de Spectrum empezaron a hacer ruido tambin en relacin con la calidad. Hace aproximadamente dos o tres aos Venable cuenta Hewlett-Packard dijo que iban a pasar al concepto de la idea de cero defectos: ningn defecto en ningn material de entrada. Pronto IBM se uni al coro implicando, segn recuerda Venable, que aquellos negocios que esperaban quedarse como proveedores de IBM ms les vala empezar seriamente respecto a la calidad. Venable y otros gerentes de Spectrum empezaron a ensayar posibles estrategias para atacar el recin descubierto problema. Estudiaron algunas tcnicas de calidad japonesa Compraron 40 copias de Quality Is Free del asesor empresarial Philip Crosby, un libro que haba recomendando IBM, y las repartieron. Tambin compraron y estudiaron algunas videocintas de W. Edwards Deming, el decano emrito del control estadstico de la calidad. Esencialmente, Crosby sugiere que se establezcan requisitos para cada una de las tareas del negocio y que estos estndares se cumplan en todas y cada una de las instancias. Si ocurren problemas, ya sea en el desempeo o en el producto, deben encontrarse soluciones permanentes tan pronto como sea posible: las soluciones temporales no son aceptables. El procedimiento evangelizador de Crosby dio resultado, por lo menos en lo que se refiere a algo: destruy las imgenes de los AQL. Creo que el beneficio de mayor importancia opina Venable fue que nos convenci que dada una estructura, poda ser posible trabajar hacia cero defectos, hacia un desempeo totalmente libre de errores. El plan de Venable fue utilizar las teoras y rutinas de Crosby para poner cosas en movimiento y despus apoyarse en las tcnicas de Deming para controlar el proceso: modificando ambas siempre que pareciera necesario, con procedimientos del diseo propio de Spectrum. Algunas de las modificaciones resultaron fciles, como por ejemplo poner ms atencin en los problemas de los clientes. En el pasado, a menudo la empresa haba embarcado sus componentes demasiado temprano y los clientes simplemente lo volvan a embarcar de vuelta. El costo de ese tipo de errores, dice Venable, era significativo, particularmente en el caso de entregas al extranjero $150 a $200 por transporte, trasbordo, y $300 de documentacin. En el otro extremo de la tubera, Spectrum instal nuevos sistemas de verificacin de captura de pedidos por lo que hemos sido testigos de una mejora en nuestra tasa de errores en esa rea. Sin embargo, la mayora de las mejoras llegaron despacio. Fcil?, expresa un trabajador de Electromagnetic Division. Era lo mismo que dejar de fumar y beber, adems hacer dieta, todo ello al mismo tiempo. Un cambio de hbitos y actitudes de los trabajadores de Spectrum era ya muy difcil. Pero un procedimiento completo hacia la calidad involucr a los proveedores as como a los clientes de la empresa. Exista, por ejemplo, el asunto de los bujes pequeos elementos enroscados que se utilizan para conectar filtros sellados con vidrio a otros dispositivos. stos los manufacturaban tres proveedores con tornos para hacer la cuerda, los inspeccionaba Spectrum; despus se enviaban a un proveedor de galvanizado y, una vez galvanizados, vueltos a inspeccionar. En ese momento tan avanzado del proceso, aproximadamente el 50% se rechazaba.

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Despus de tomar clases de QES dijo David Weunski gerente de Electromagnetic Division, se supona que yo debera regresar a mi unidad y reflexionar sobre lo que haba dado problemas a lo largo de los aos ste, naturalmente, me salto encima. Sin embargo, la solucin no fue tan sencilla. Slo despus de horas interminables de lluvias de ideas y conferencias con proveedores pudo Weunski encontrar una estrategia. Durante la inspeccin inicial, se dio cuenta que Spectrum empleaba calibres que indicaban nicamente si los bujes excedan las dimensiones correctas del producto terminado y que no era sino hasta despus de haber agregado otra capa de metal en el electro depsito, que aparecan otros problemas, por lo que Weunski orden un juego de nuevos calibres, por valor de $7.000 dlares para medir el buje en crudo, y otro para medir el galvanizado o cromado, y regal un juego duplicado de calibres a sus proveedores. Antes asegura probablemente hubiramos puesto el peso de la adquisicin de los calibres en ellos; ahora, la actitud es mucho ms cooperadora. Los resultados iniciales, agrega, fueron excelentes: cuando todos los calibres estuvieron en su sitio, podamos estar hablando de duplicar su productividad: Adems estaba la cuestin de Department Numbar Nine de Electromagnetic Division que produce, entre otros bienes, pantallas protectoras. Estas pantallas: paneles artsticamente trabajados de vidrio oscuro y curvo que se colocaban frente al monitor de una computadora, absorben seis o siete Watts de energa radiada producida por algunas terminales y, por lo tanto, impiden que las personas puedan leer la informacin de la pantalla a cierta distancia. Sin embargo, son increblemente difciles de manufacturar. Compuestas de capas de vidrio, malla de alambre y materiales laminados, tienden a deslaminarse cuando se exponen a extremos de temperatura. En el peor de los casos, los rechazos estaban a un mximo de 15%, confiesa Cy Ley, gerente de unidad. Aunque Number Nine ya estaba contra el problema, la iniciativa de calidad de Spectrum lo presion para que diera algunos pasos radicales, como cambiar de proveedores. Por ejemplo, Homalite Inc. De Wilmington, Delaware, haba alguna vez surtido las partes para el laminado plstico, pero haba perdido el contrato por otro proveedor; entonces, cuando la calidad se convirti en mxima preocupacin, Number Nine lo recuper. Bsicamente, dice el gerente general de Homalite, Rod J. Field, lo perdimos por precio, pero lo volvimos a ganar por calidad. Enviaron un equipo de cuatro o cinco personas para revisar lo que hacamos y ya estamos de vuelta en el negocio. Los supervisores de departamento de Number Nine tambin se han convertido en receptores activos de sugerencias provenientes del personal de la lnea. nadie es realmente un experto, excepto la persona que est all fabricando la ventana concede Ley Una de sus sugerencias realmente increment nuestra productividad aproximadamente el 50%. El efecto neto fue una tasa de rechazo de apenas 0,8% en la lnea ms reciente de produccin de ventanas gracias a la mejora tan dramtica observa Venable de hecho, fuimos capaces de reducir nuestro precio en esta lnea de productos. En general, hay pocas personas, procesos o productos que no hayan sido afectados de alguna manera por la cruzada de calidad de Spectrum. Ahora existe un comit de seleccin de proveedores y el nmero de stos en activo fue recortado en 8%. La empresa tambin exige ms de los clientes. Cuando lleg a la conclusin que no eran alcanzables las especificaciones de un cliente para construir un filtro utilizado en un bombardero B-1 se le dijo, y perdi el pedido; lo recuper rpidamente cuando el competidor que haba obtenido el trabajo descubri (y comprob) que la unidad no poda fabricarse como estaba diseada. Ni siquiera los directores externos de la empresa han escapado a este proceso de reeducacin: recientemente Venable le pidi a varios de ellos que asistieran al Quality Collage de Crosby. Tom Venable, por su parte, est satisfecho con los resultados, a pesar de las dificultades En nuestro primer trimestre de operacin del Quality Response Process asegura Venable hemos experimentado una reduccin de 75% en devoluciones de venta y tolerancias; si se hace el clculo anualizado, estamos ante ahorros de unos $767.000 dlares. Ms impresionante es el saldo del reparto de utilidades de Spectrum. En la creencia de que los empleados deben tener un incentivo monetario tanto como psicolgico para involucrarse en el programa, Venable apart aproximadamente la mitad de los ahorros obtenidos para el plan de distribucin de utilidades de la empresa. El ao pasado, la gerencia haba puesto $150.000 dlares en el programa pero, como la calidad fue alta, este ao presupuest $525.000 dlares. Ahora observ Venable tenemos la sensacin de que va a ser bastante ms elevado, de ms de un milln de dlares. Quality Begins at Home, Craig R. Waters (www.inc.com) A partir del texto anterior, responder las siguientes preguntas:

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1. Qu factores llevaron a Spectrum a establecer un programa de administracin de la calidad total? En primera instancia la cantidad de prdida de dinero en la evaluacin por fallas de mercaderas. En segunda instancia la declaracin en conjunto de sus principales clientes en que quera recibir sus mercaderas con cero defectos.

Con ello dan un vuelco de 180 en el cambio de la cultura empresarial, basados y enfocados en cubrir eficaz y eficientemente las necesidades de sus clientes. 2. Identifique y describa los elementos principales del programa TQM de Spectrum. Desarrollo de las actividades de liderazgo: se observa la iniciativa y compromiso por parte de Venable y otros gerentes de Spectrum, desarrollando las estrategias correspondientes para llevar a cabo la implementacin del proyecto de cambio en la organizacin en pos de la calidad total y enfoque al cliente. Desarrollo del personal: Un cambio de hbitos y actitudes de los trabajadores de Spectrum era ya muy difcil. Pero un procedimiento completo hacia la calidad involucr a los proveedores as como a los clientes de la empresa. Enfoque a los clientes: a Spectrum le preocupa la opinin de sus clientes en relacin a la idea de cero defectos: ningn defecto en ningn material de entrada Desarrollo de los proveedores: frente a las fallas interpretadas, se estim poseer un solo proveedor, el cul para mantenerlo como cliente conlleva a aplicar igualitariamente la TQM en sus procesos. Planificacin de la calidad: en respuesta a costos de la mala calidad, el clima organizacional, nivel de satisfaccin de los clientes.

3. Qu papel desempe la capacitacin y educacin a empleados en el programa de TQM de Spectrum? Juzgue la importancia de la capacitacin y educacin a los empleados en TQM. Desempeo un papel relevante, ya que en primera instancia se observa la resistencia al cambio por parte de los colaboradores, con la frase clich Fcil?, Era lo mismo que dejar de fumar y beber, adems hacer dieta, todo ello al mismo tiempo, por ello signific un cambio de hbitos y conductas de los trabajadores, proveedores en pos de entregar calidad a sus clientes, debieron interiorizarse, con que era la calidad total y para que serva con autores como Demming, adems de la asesora de Crossby, pero lo que deja de moraleja es que lograron el cambio, ya que fue deseado por gerencia y transmitido tanto al cliente interno, externo y proveedores. Se observa un plan de capacitacin bien ejecutado ya que inicia con la participacin del Asesor Crossby. Las primeras acciones de capacitacin fueron orientadas a los Altos Directivos, se cubririeron temas como la Filosofa dela Calidad, con nfasis en el aspecto estratgico, los temas de Liderazgo, Tcnicas de trabajo en equipo, Tcnicas para la Solucin Estructurada de Problemas y posteriormente otras tcnicas ms avanzadas. Todos fueron capacitados en la filosofa, metodologas y tcnicas de la Calidad Total, pero en los niveles medios y operativos el nfasis en el nivel estratgico fue menor; se le prest ms atencin a las Tcnicas para el Mejoramiento.

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4. Qu factores deben estar presentes en una organizacin antes que un programa TQM como el que se implant en Spectrum pueda tener xito? El primer factor evidente son los enormes recursos que Spectrum estaba perdiendo, ya que en su gestin no estaban atendiendo a la excelencia en materia de calidad de procesos, servicios y productos Compromiso de la alta administracin: La alta administracin debe estar totalmente concientizada y consustanciada con la importancia estratgica y operativa de la calidad, para lo cual deber comprometerse plenamente tanto en los aspectos de liderazgo y planificacin, como en los vinculados con la capacitacin, mejora continua de los procesos y, los sistemas de prevencin y evaluacin que permitan el mayor nivel de calidad y satisfaccin. Ello implica destinar todos los recursos que sean necesarios para hacer factible la calidad, se trate tanto de recursos financieros como de tiempos de dedicacin. Trabajo en equipo: La implementacin de los sistemas de trabajo en equipo destinados a la resolucin de problemas y generacin de soluciones, son una forma de lograr la participacin activa y comprometida de las personas que estn ms cerca de los problemas, con lo cual se hace un uso efectivo de sus conocimientos y experiencias, adems de provocar un trabajo en equipo lo cual aparte de generar sinergias permite una ms rpida puesta en prctica de las soluciones. Un empresa de alta competitividad no se concibe sin la existencia de trabajos en equipo, y sobretodo sin Crculos de Control de Calidad. Debe siempre tenerse presente que no hay compromiso sin participacin, y la mejor forma de fomentar la participacin es mediante el trabajo en equipo. Medicin de la calidad: El control de calidad debe basarse en hechos y no en simples apreciaciones. Definir las especificaciones a cumplimentar y alcanzar, determinar los puntos de control, los elementos o aspectos a ser medidos, determinar los medios o sistemas a utilizar para la medicin y, capacitar a las personas encargadas de la misma, son aspectos cruciales a tener en consideracin. El sistema y medios a utilizar deben cumplir con niveles de exactitud y precisin. Correccin de problemas: Implica llegar a las diversas causa raz de los diversos inconvenientes a los efectos de superarlos, actuando de tal forma sobre las verdaderas causas de los problemas y no sobre sus sntomas o causas ms inmediatas o superficiales. Saber preguntar cinco o ms veces de manera sucesiva el por qu? de cada situacin o problema existente, permite llegar a la causa raz y con ello dar solucin definitiva a la misma. Comit de Calidad: La cuestin Calidad es lo suficientemente importante, razn por la cual requiere la existencia de un comit especialmente creado a ese slo efecto, con el fin de monitorear la implantacin del sistema de gestin de calidad total, su posterior desarrollo y la mejora continua de los procesos y, niveles de calidad y satisfaccin alcanzados. Capacitacin y educacin: La calidad total comienza y termina con la educacin. Cuando se habla de calidad total estamos hablando de calidad en todos los sectores y actividades o procesos de la empresa, por tal motivo, hacer real dicha calidad implica s o s capacitar a todo el personal de la empresa, incluyendo a todos los directivos. No importa cul sea su nivel jerrquico o sector funcional, todos deben comprender el significado de la calidad, su importancia, y cmo hacerla realidad y mejorarla da a da. Prevencin de defectos: Actuar preventivamente y no por reaccin ante el surgimiento de los problemas es la cuestin fundamental cuando de Gestin de la Calidad Total se trata. Asegurar la calidad adelantndose a los hechos y adoptando medidas para evitar su ocurrencia, determinando los factores que hacen a la calidad y controlando su cumplimiento, permiten hacer factible procesos y productos libres de fallas. Recompensas y reconocimientos: En materia de premios, stos deben ser de carcter global, de manera tal de evitar las competiciones entre individuos o entre grupos. Lo que importa es el buen funcionamiento del sistema como un todo y no slo de partes de ste. Cuando se trata de sugerencias, premiar al que produce la idea y no a los que

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la ponen en prctica, llevar a que estos ltimos no tengan mayor inters en que dicha idea triunfe. En cambio si se premia tanto al que la genera como a los que la ponen en prctica se crea un ambiente de gano ganas. Los que la tienen que implementar pondrn lo mejor de s para que las ideas triunfen, alentando a los compaeros a generar ideas, ya que todos saldrn beneficiados de stas. 5. Se ha dicho que la filosofa principal de TQM es hacerlo bien desde la primera vez. Explique la forma en que esta filosofa est presente en el programa TQM de Spectrum. Basndome en lo principal, que indica una mejora continua de los procesos con el fin de llevar a cabo la obtencin de la calidad total para la apreciacin del cliente interno y externo, adems la frase pertenece al gur Philip Crosby, de quien recibieron el asesoramiento en primera instancia, y se observa su aplicacin en el sacrificio de los costos para que los clientes externos reciban un producto de calidad total, sin devoluciones posteriores, Ctese: Durante la inspeccin inicial, se dio cuenta que Spectrum empleaba calibres que indicaban nicamente si los bujes excedan las dimensiones correctas del producto terminado y que no era sino hasta despus de haber agregado otra capa de metal en el electro depsito, que aparecan otros problemas, por lo que Weunski orden un juego de nuevos calibres, por valor de $7.000 dlares para medir el buje en crudo, y otro para medir el galvanizado o cromado, y regal un juego duplicado de calibres a sus proveedores. Antes asegura probablemente hubiramos puesto el peso de la adquisicin de los calibres en ellos; ahora, la actitud es mucho ms cooperadora. Los resultados iniciales, agrega, fueron excelentes: cuando todos los calibres estuvieron en su sitio, podamos estar hablando de duplicar su productividad

6. Cules son los principales beneficios que ha obtenido Spectrum de su programa de TQM? En nuestro primer trimestre de operacin del Quality Response Process asegura Venable hemos experimentado una reduccin de 75% en devoluciones de venta y tolerancias; si se hace el clculo anualizado, estamos ante ahorros de unos $767.000 dlares. Ms impresionante es el saldo del reparto de utilidades de Spectrum. En la creencia de que los empleados deben tener un incentivo monetario tanto como psicolgico para involucrarse en el programa, Venable apart aproximadamente la mitad de los ahorros obtenidos para el plan de distribucin de utilidades de la empresa. El ao pasado, la gerencia haba puesto $150.000 dlares en el programa pero, como la calidad fue alta, este ao presupuest $525.000 dlares. Ahora observ Venable tenemos la sensacin de que va a ser bastante ms elevado, de ms de un milln de dlares. 1.TQM busca optimizar y mejorar continuamente los procesos para ofrecer productos/servicios de mayor valor a sus clientes. Spectrum lo obtuvo, lo muestra la reduccin de devoluciones en sus productos.

2. Mediante un proceso de mejoramiento continuo se lograr una reduccin de errores, defectos, desperdicios y costos, con el objeto de incrementar la productividad y la efectividad, reduciendo los tiempos de respuesta. Se observa en la propuesta de obtencin de nuevos calibres, se tuvo que desembolsar un costo no menor de inversin para ello, lo cual fue altamente beneficioso.

3. Las organizaciones deben de antes de producir un producto, entender las necesidades del mercado para posteriormente satisfacer esas necesidades y lo deben de hacer cuidando que cada eslabn de la cadena de suministro satisfaga la necesidad de su cliente inmediato, es decir cada operario, supervisor, jefe de lnea debe ser

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identificado como un cliente interno, as pues para satisfacer la necesidad del usuario final, se deben de satisfacer las necesidades de cada cliente interno para lograr que la cadena de suministro tenga siempre el enfoque en el cliente. Completamente aplicado en el caso, desde su mxima autoridad se convencieron del error en que estaban cayendo, adoptaron el cambio, aceptando nuevas actitudes aplicadas a la cultura de la empresa, los beneficios de ello ya fueron citados.