Sesin 3: Consenso en los equipos

Equipos de alto desempeo

Ing. Manuel Villegas de la Vega
Curso IPA
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Sesin 3: Consenso en los equipos Sesin 3 Consenso en los equipos Objetivo especfico:
Conocer cules son los elementos centrales de las herramientas ADN para consensos rpidos y problemas de alineacin

Contenido de la sesin:
3.1 3.2 3.3 3.4 Problemas de alineacin El efecto sombra Herramientas de alineacin ADN- Herramienta para alineacin y consenso rpido

3.1

Problemas de alineacin

Existen diversos problemas de alineac in dentro de una empresa a continuacin se describen los problemas ms comunes. Problemas de comunicacin Canal de comunicacin informal lo dicho = lo entendido? Lenguaje Momento Problemas de informacin Cantidad Calidad Oportunidad Forma

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Problemas de definicin de indicadores y metas Metas aisladas (no compartidas) Objetivos opuestos La informacin y la comunicacin deben ser consistentes con lo que es importante en el negocio. Deben poder lograr que las acciones correspondan a los objetivos y a las metas del negocio.

Notas:

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3.2

El efecto sombra

Las organizac iones no crean diferentes v isiones slo a travs de grupos antagnicos, estas visiones se generan como efecto (o defectos) del proceso de comunicacin interna: Informac in incompleta Canal de comunicacin inadecuado Lenguaje inadecuado Comunicacin inoportuna Informac in imprecisa o inexacta

Estas son algunas de las causas ms comunes de provocan una visin diferente dentro de una organizac in. Una condicin que provoca la aparic in de todos estos problemas de comunicacin es la existenc ia de muchos niveles en una organizacin. Esta condicin es causa del efecto sombra, en el que los diferentes niveles de la organizac in filtran selectivamente la informac in que se busca desplegar en toda la empresa, provocando sombras o zonas oscuras, que no alcanzan a recibir la informac in requerida para completar la visin de su quehacer en la empresa. El efecto sombra se presenta de manera natural en la mayora de las organizac iones, y como es de esperarse, mientras se tengan ms niveles en la estructura de la empresa, se darn ms problemas de este tipo. Su principal consecuencia, es la generac in de una visin incompleta del mensaje en cada uno de los siguientes niveles, de manera que las personas en el nivel de piso de trabajo (en el caso de una fbrica son los operadores) a veces recibe la informac in sobre las metas de la

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organizac in, o de la intenc in de las acciones que se realizan en la labor cotidiana. Las implicaciones de esta situacin se relac ionan con la falta de motivacin y compromiso del personal, generac in de fricciones entre diversas reas del negocio, toma de decisiones lenta y complicada, falta de colaboracin entre indiv iduos y departamentos enteros. Es usual que el personal, al perc ibir esta falta de informacin, lo asocien ms con una falta de compromiso por parte de la gente de la administrac in, que con una falta de habilidad para comunicarse, cuando en realidad sta ltima es la razn principal. Los esfuerzos por desarrollar las habilidades de comunicacin del personal de administrac in siempre se ven recompensados con una mejora en el ambiente de trabajo, sin embargo, en muchas ocasiones no es sufic iente, ya que con frecuencia la organizac in ya se ha lastimado, y las habilidades requeridas para rehacer las relaciones van ms all de lo que los programas tradicionales de comunicacin permiten lograr en promedio. No cabe duda que la prevencin es una poltica adecuada, sin embargo se requiere adic ionalmente otras formas para comunicar objetivos, metas y directrices, formas que garanticen alta efic iencia de comunicacin, sin que dependan en gran medida de las habilidades de los administradores.

Notas:

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El efecto sombra evita que las directrices del negocio lleguen claramente a los niveles operativos que aseguran las acciones cotidianas.

Notas:

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3.3

Herramientas de alineacin

Aunque el proceso de comunicacin y de alineac in puede ser, en s mismo, muy complejo, existen elementos simples que permiten potenciar las probabilidades de xito. Muchas de estas herramientas se usan cotidianamente por los lderes, y son tan poderosas como simples, aunque por su simplic idad, es comn que se vean menospreciadas. Indicadores La herramienta ms simple y comn para alinear en una organizac in es el uso de indicadores. Lo que le da sentido a las competencias deportivas es que, gracias al marcador, es posible determinar quin va ganando o perdiendo. Una forma de utilizar los indicadores de manera positiva, es garantizar que sean congruentes entre s, de forma que el personal que debe alcanzar una meta planteada en trminos de uno o varios indicadores, no caiga en los conflictos tpicos entre el objetivo de una mejora y el objetivo de mantener un orden (calidad, costo, etc.).

Un ejemplo de esto, es cuando a un empleado se le pide que sea ms cuidadoso con las decisiones en el proceso y al mismo tiempo que sea ms rpido. Se le mide y castiga por los errores cometidos, as como por la velocidad que alcanza. Para resolver este conflicto, se requiere redisear el indicador. En este caso, muchas compaas manejan indicadores de productividad dentro de especificaciones, estableciendo incentivos para que sea el mismo personal quien se enfoque en la bsqueda de la meta. Una limitacin de los indicadores es su poca capacidad para integrar, en uno solo de ellos, todas las intenciones, objetivos y metas de una organizacin.

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Estructura La definic in de funciones claras y concretas ayuda a mantener al personal concentrado en sus asuntos, hasta donde es posible. El poder de esta definicin, es que a travs de un diseo de estructura adecuado, se puede garantizar la alineac in de funciones, sin que dependan del personal que las ejecuta. Como es de esperarse, una limitante actual de la alineacin por estructura, es que cada vez se requieren estructuras ms flex ibles, es decir, una sola estructura no basta para garantizar que una empresa se adaptar a su ambiente, se requiere que la estructura se reconfigure, de acuerdo a las necesidades del mercado. Consenso El consenso suele ser difc il de usar, debido a que se requiere habilidad por parte de quien lo busca, tratando de conducir a un grupo de personas para acordar qu es lo importante en una situac in espec fica. Una de las grandes ventajas del consenso, como se ha indicado, es su capacidad de proveer al personal los vehculos de la automotivacin, que son, en ltima instancia, el princ ipal combustible emocional en los proyectos retadores. Debido a que el consenso implica concesiones, su dificultad va ms all de lo objetivamente racional, y se adentra en un sinfn de actitudes y emociones difc iles de canalizar si no se tiene el perfil y la experienc ia adecuada.

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Plan de accin Fo1

Indicador FO1

meta

factor operativo 1

factor operativo 2

factor operativo 3

parmetro 3

Indicador p3

Plan de accin Fo5

factor operativo 4

factor operativo 5

Indicador Fo5

meta

Notas:

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3.4

AND Herramienta para alineacin y consenso rpido

Qu es el mtodo Hoshin Kanri? Hoshin Kanri es una metodologa para despliegue de objetivos y estrategias basada en determinar de manera concreta cules son los medios ms convenientes para alcanzar los objetivos y metas de una empresa. El concepto bsico es que los objetivos y metas deben desplegarse desde la direccin general del negocio hasta el piso de trabajo, y durante el proceso de despliegue, el personal de cada nivel y cada rea partic ipa determinando cmo pueden trabajar para cumplir los objetivos que les corresponden.
Nivel directivo Objetivo Medios

Nivel gerencial

Objetivo

Medios

Nivel depar tamental

Objetivo

Medios

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Durante el proceso, al momento de determinar cmo lograr las metas, stas son revisadas, considerando los recursos disponibles, de manera que las metas y los recursos se ajustan de manera dinmica. Esta etapa del proceso es una condicionante requerida para garantizar que el personal se aduee y se comprometa con los planes surgidos del proceso de despliegue. Es importante aclarar que el mtodo de Hoshin Kanri se utiliza para desplegar dos tipos de objetivos: Objetivos nucleares de negocio: Son los relac ionados con la Misin del negocio. Su resultado es un despliegue funcional Al desplegar la misin del negocio, las metas y acciones que se derivan tienen las caractersticas de poder ser agrupadas de manera natural en funciones espec ficas, tales como ventas, produccin, logstica, etc. Objetivos estratgicos de negocio: Son los relac ionados con los planes estratgicos y la visin de la empresa. Su resultado es un despliegue interfuncional Cuando se despliegan objetivos de negocio, en cuanto a metas numricas, es comn que los planes de accin y las metas requieran de un esfuerzo conjunto de diversas reas o funciones de negocio. Esto es debido que los objetivos estn enmarcados en un perodo en el cual deben ser alcanzados, a diferencia del despliegue de la misin, que considera una condic in permanente, y lo ms espec fico en cuanto a meta numrica se relaciona con ndices de rendimiento de procesos y funciones. Este documento se enfoca al procedimiento de despliegues interfuncionales (objetivos estratgicos). Algunos de los principales problemas que el proceso de Hoshin Kanri puede propiciar son:

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Sesin 3: Consenso en los equipos Exceso de objetivos y estrategias a desplegar Presin por parte de los niveles superiores de la administrac in por lograr que las metas propuestas sean aceptadas tal como se plantean Tiempo prolongado para alcanzar el consenso sobre el enfoque de las acciones en cada nivel y rea de la organizac in Errores en la seleccin del enfoque de las tareas y acciones para alcanzar los objetivos planteados. La metodologa Hoshin Kanri permite desarrollar adaptaciones de los conceptos bsicos para ser aplicada en cualquier tipo de organizac in o negocio. Esto permite, por un lado, adecuar los pasos y formatos para despliegue y seguimiento de los objetivos, pero tambin es susceptible de problemas por falta de estandarizacin o de fc il correlac in entre los objetivos y metas desplegadas en cada nivel. Uno de los problemas ms comunes relativos a esto es el aumento de la complejidad del proceso a medida que el despliegue desc iende por la organizacin. ADN-Hoshin Kanri La tecnologa ADN-Hoshin Kanri provee los elementos, procedimientos y herramientas para fac ilitar el proceso de despliegue, a travs de formatos estandarizados para manejar las reuniones de despliegue, concentrndose en: Detectar los factores o enfoques vitales para alcanzar el objetivo o la meta propuesta Integrar las estrategias del negocio como condicionantes y/o restricciones Acelerar la prec ipitacin del consenso entre los miembros que partic ipan en el despliegue Estos medios de despliegue basados en un diagrama causa-efecto, tienen caractersticas genricas que permiten su uso en todos los niveles de la organizacin, logrando con esto una fcil interconexin entre los objetivos de los diferentes niveles.

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Despus de realizar un despliegue de objetivos, ADN-Hoshin Kanri, se concentra en asegurar que la informac in que pase al siguiente nivel est organizada de manera clara, indicando con precisin cules son las metas correspondientes al siguiente nivel y cules son las lneas de accin que permitirn que las estrategias del negocio se cumplan. Todo el proceso de despliegue requiere menor tiempo al asegurar que se haga a travs de los enfoques vitales, adems del impacto del consenso, que aumenta dramticamente las posibilidades del compromiso y realizacin de los planes definidos. Mtodo de control Los planes de trabajo definidos durante el despliegue de los objetivos son procesados en un formato llamado documento de control. Este documento que est diseado para incorporar el cic lo planearhacer-verificar-actuar en la ejecucin de los planes, presenta las siguientes caractersticas: Mantiene a la vista del personal involucrado estrategias o lneas de accin correspondientes, de manera que se garantice el sostenimiento del sentido con que las acciones fueron dotadas Cada accin incluye elementos de control, que son pasos o marcas de avance con indicadores concretos que permiten evaluar los avances de manera objetiva Para cada accin o lnea de accin se establece desde el inic io una posible accin contingente, lo cual permite tanto al grupo como a la organizac in evaluar su costo de no-calidad

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Conceptos bsicos de despliegue El proceso de despliegue se lleva a cabo utilizando un diagrama causaefecto, con elementos adic ionales que le imprimen un manejo muy particular. A continuac in se muestra el formato utilizado y sus elementos.

Objetivo

Par metr o

Par metr o

Indicador

Estr ategias

Par metr o

Par metr o

ADN-Hoshin Kanri utiliza un cdigo de colores para fac ilitar la identificac in de las relac iones entre los diferentes elementos del despliegue: verde objetivo amarillo indicador rojo/rosa estrategias azul - parmetros

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Este cdigo de colores alerta al equipo de despliegue sobre las caractersticas que cada uno de los elementos tiene para su manejo durante el proceso, tal como se indicar ms adelante. Objetivo Durante las sesiones de planeacin, tpicamente se utiliza gran parte de stas a la redaccin de las ideas que se van consignando en el reporte o minuta de la reunin. Para garantizar que el tiempo empleado se aproveche al mximo en discusiones que realmente aporten al proceso, la redaccin del objetivo se hace de manera genrica en el formato de despliegue, sin cuidar en exceso las palabras o formato empleado. La atencin del grupo se debe centrar en asegurar que el objetivo realmente refleje el impulso que la organizac in trata de transmitir a todos sus miembros. Esto puede, a veces, hacer parecer al objetivo muy general. La determinacin prec isa del objetivo se concreta al establecer el indicador. Indicador Es un parmetro que permite medir el nivel de logro del objetivo, y debe ser, en lo posible, un indicador ya establec ido dentro del negocio, a excepcin de que el objetivo realmente requiera un indicador adicional a los actuales. Adic ionalmente, debe establecerse para el indicador una meta, as como una referencia del estado actual. Los beneficios que esto acarrea son: El indicador permite al grupo y al resto de la organizacin que se entienda c laramente de qu se trata el objetivo, sin importar la redaccin que se hizo del mismo. Al establecer el valor actual y la meta del indicador, se tiene informac in que ser muy valiosa al momento de determinar qu tipo de acciones y qu cantidad de recursos debern emplearse.
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A partir de la definic in del indicador para el objetivo, el despliegue maneja indistintamente el nombre del objetivo y del indicador. Estrategias El manejo de las estrategias en la tecnologa ADN-Hoshin Kanri marca una diferencia relevante con el comn de los mtodos de Hoshin Kanri. Es usual que para un objetivo a desplegar, se deseen establecer estrategias c laramente relac ionadas con l, sin embargo se dejan de lado condiciones de la situacin actual del negocio que pueden ser vitales. Las estrategias en el primer nivel de despliegue (direccin) son clasificadas de la siguiente manera: Restricciones: incluyen otros indicadores de negocio o estrategias que deben ser logrados o que debe asegurar el tipo de impacto a tener. Estrategias Generales: inc luyen estrategias globales del negocio, as como lineamientos, que son deseables, pero cuyo grado de logro puede adaptarse de manera flexible para permitir alcanzar la meta del objetivo que se despliega. Parmetros Se integran por: Componentes directos de la frmula que el negocio utiliza para calcular el indicador del objetivo a desplegar parmetros directos Factores que pueden ayudar o inhibir la consecucin del objetivo parmetros condicionantes Una forma sencilla de detectar estos ltimos, es preguntarse: Qu cosas suceden actualmente que provocan el estado actual del indicador?. Esta frmula permite que el grupo se enfoque en las condiciones actuales que impactan al indicador, y provee, adicionalmente, de elementos que pueden
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ser importantes y que no se consideraron en las estrategias generales. El equipo de despliegue puede, inc luso, dec idir que un parmetro condicionante que ha surgido durante el proceso de anlisis debe ser inc luido como estrategia. Esta caracterstica hace bastante til la inc lusin de los parmetros condicionantes en un despliegue. Enfoque a los pocos vitales El procedimiento de despliegue con ADN-Hoshin Kanri implica la deteccin de los enfoques vitales. Esta caracterstica permite a una organizac in la priorizacin de los enfoques al momento de asignar recursos para los proyectos. La deteccin de los enfoques vitales se logra a travs de determinar, para cada parmetro, cul es su impacto en el indicador, considerando su contribucin a la meta, as como su impacto en las estrategias o lneas de accin. Los parmetros que se determinen como de alto impacto al indicador y a las estrategias, representan los enfoques v itales para el logro del objetivo. Los parmetros seleccionados como enfoque vital reciben el nombre de drivers del indicador y las estrategias (o tambin, parmetros crticos), as como su perfil pueden cambiar al modificar la meta, las estrategias o lneas de accin. ADN-Hoshin Kanri maneja dos formas para deteccin de los parmetros que impactan al indicador y dos formas para detectar los parmetros que impactan a las estrategias.

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Mtodos generales para deteccin de parmetros que impactan al indicador Las dos formas resultan ser complementarias, y aunque puede usarse slo una de ellas, es recomendable que se apliquen combinadas. Estas son: 1. Deteccin de la relac in del parmetro con el indicador. Esta forma considera que un parmetro tiene un impacto significativo si, cada vez que el parmetro mejora, el indicador se impulsa a la meta Es importante mencionar que no todos los parmetros guardan una relac in de proporcionalidad con el indicador, por lo que se busca detectar los que s la tengan, ya que representan medios que siempre ayudarn a empujar al indicador a la meta establecida. Los parmetros que guardan la relac in de proporcionalidad son marcados como de alto impacto. 2. Medic in del impacto del parmetro al indicador a travs de un anlisis de sensibilidad En esta forma, el anlisis de sensibilidad se ejecuta considerando que todas las condic iones del negocio permanecen constantes, slo cambia el parmetro analizado. Despus de terminar de calcular el impacto de todos los parmetros, se revisa cules, en conjunto o de manera indiv idual, pueden contribuir a lograr cuando menos un 80% del valor de la meta. La suma de los efectos es un mtodo de superposicin, por lo que no se consideran las afectac iones que un parmetro pueda tener en otro. Esto se hace as para asegurar que el proceso sea rpido y ms sencillo. Se considera razonable que el 20% adicional para alcanzar la meta se logre a travs de la influenc ia que los parmetros puedan tener unos con otros. Es altamente recomendable, como ya se mencion, que se usen las dos formas combinadas, ya que de no hacerlo as, existe la posibilidad de seleccionar como drivers algunos parmetros que slo en el corto plazo ayudarn a lograr la meta, pero en el futuro no garanticen el sostenimiento de los resultados alcanzados.

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Este ltimo punto es ms relevante cuando se realizan los despliegues de primer y segundo nivel (direccin y gerencia), por lo que en los niveles subsecuentes puede utilizarse slo el anlisis de proporcionalidad, si se considera conveniente. Los parmetros seleccionados como de alto impacto al indicador se sealan con una marca amarilla. Mtodos generales para deteccin de parmetros que impactan a las estrategias 1. Anlisis genrico del impacto a las estrategias Este mtodo implica revisar si trabajar enfocados en mejorar el parmetro analizado ayudar de manera significativa a que las estrategias se cumplan. Esta tarea depende fuertemente del conocimiento que el equipo de despliegue tenga sobre las condiciones actuales del negocio, lo cual implica mucha certeza sobre este impacto, o expresado de otra forma, implica un alto nivel de estabilidad en las condiciones del negocio, que permite confiabilidad de la estimac in del impacto del parmetro en las estrategias. No es recomendable para los despliegues del primer nivel, ya que generalmente las condiciones de negocio que privan en el tipo de decisiones del equipo directivo est altamente influenciado por factores externos. Por otro lado, a medida que los despliegues se realizan en niveles ms cercanos al piso, este mtodo resulta ser tan efectivo como el mtodo numrico que se explica a continuacin, adems es ms senc illo y ms rpido. Esto lo hace adecuado para despliegues a nivel departamental y de piso.

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2. Anlisis con evaluac in 1/0/-1 por estrategia (numrico) El mtodo de evaluacin 1/0/-1 consiste en asignar, en el anlisis de la contribucin de cada parmetro, un valor numrico al impacto a cada una de las estrategias, considerando: +1 Si el parmetro y la estrategia son consistentes (trabajar enfocados en el parmetro ayuda de manera natural a que la estrategia se cumpla). 0 Si la estrategia es indiferente a trabajar enfocado en el parmetro, es decir, no tiene un impacto de manera natural en el cumplimiento de la estrategia. -1 Si trabajar enfocados en el parmetro se contrapone con el cumplimiento de la estrategia. Despus de revisar la relac in de cada parmetro con cada una de las estrategias, se realiza la suma aritmtica de las calificaciones otorgadas (+1, 0, -1) a cada parmetro. El resultado de las sumas de cada parmetro se compara, y el equipo selecciona un nivel de suma a partir del cual la calificacin permitir que un parmetro sea considerado de alto impacto en las estrategias. Manejo de restricciones: Si, al momento de enlistar las estrategias (en el grfico, debajo del indicador del objetivo) se determinaron algunas como restricciones, esto es, que forzosamente deben ser ejecutadas, stas trabajan de manera absoluta para descalificar un parmetro como enfoque vital o driver. Esto significa que, si en el anlisis de un parmetro sobre las estrategias, una de las restricciones tiene una calificac in de -1, el parmetro se enfrenta contra una estrategia vital, por lo que no puede ser un driver para las estrategias (queda descalificado). El uso de restricciones dentro de las estrategias slo aplica para el primer nivel de despliegue, pues se considera que, al desplegar las estrategias

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sobre los drivers, se har de manera que se asegure el cumplimiento de las mismas. Variaciones del mtodo numrico: Algunas estrategias pueden ser ms importantes que otras, sin llegar a ser restricciones. Si el equipo de despliegue determina que esto es as, el mtodo permite que se ponderen las estrategias, afectando la calificac in que cada estrategia otorga al parmetro analizado (esto es, si una estrategia tiene una ponderac in de 2, y la calificacin sobre el parmetro es 1, su calificac in final otorgada por la estrategia ser 2). La aplicac in de esta variac in puede resultar til tambin si, habiendo dado el mismo peso a todas las estrategias, la cantidad de parmetros crticos o drivers resultantes, sean demasiados, y por lo tanto ser imprctico al tratar de lanzar proyectos sobre todos ellos. As mismo, los parmetros seleccionados de alto impacto a las estrategias se sealan con una marca roja o rosa. Parmetros crticos o Drivers Los parmetros que resultaron con marca amarilla y rosa son los crticos o drivers para el objetivo y estrategias. A travs de actuar sobre stos es como mejor se logra simultneamente el cumplimiento del objetivo y de las estrategias. Los parmetros que resultan slo con marca amarilla son parmetros que, si se descuidan, pueden ev itar que el objetivo sea alcanzado, por lo que deben monitorearse y establecerse lmites (superior, inferior o ambos) que alerten al negocio si se requiere alguna accin correctiva. Los parmetros que slo tienen marca roja o rosa son importantes para el cumplimiento de las estrategias, por lo que cuando se definen las acc iones

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para impactar los drivers, es importante que se inc luyan algunas relac ionadas con estos parmetros. Despliegue de estrategias Teniendo detectados los drivers, se puede proceder a desplegar las estrategias. Esto se hace definiendo acciones espec ficas para cada driver , enfocadas a alcanzar la meta, y que al mismo tiempo permita cumplir cada estrategia. Reunin de despliegue El objetivo de la reunin de despliegue es lograr el consenso de manera rpida, con precisin en la deteccin de los enfoques vitales (o drivers) del objetivo y sus estrategias, a travs de una metodologa que asegure la partic ipacin de todos los involucrados y que garantice altas posibilidades de compromiso en su ejecucin. Las reuniones de despliegue se llevan a cabo usando una hoja de ADN (gigahoja) de aproximadamente 1.85 m de largo por 0.90 m de alto, pegada en la pared, en la cual los partic ipantes van agregando hojas de colores (de acuerdo al cdigo mencionado) con informacin de objetivo, indicadores, estrategias y parmetros. Sobre esta misma hoja se realiza la clasificacin de los parmetros para la deteccin de los drivers y su consecuente despliegue de estrategias para cada uno de ellos. Ver el siguiente esquema.

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Gigahoja para ADN

Objetivo

Par metr o

Par metr o

Indicador

Estr ategias

Par metr o

Par metr o

Despliegue en Proceso

Objetivo

Parmetro

Parmetro

Estrategias

Indicador

Estrategias

Parmetro

Estrategias

Parmetro

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Conexin con el siguiente nivel Antes de proceder a desplegar los drivers en el siguiente nivel, es importante establecer metas para cada uno de ellos. Los parmetros directos (componentes del indicador) son por s mismos indicadores, por lo que slo se requiere establecer una redaccin general de un objetivo que est alineado con el objetivo original, y por supuesto, que corresponda a la meta definida. En este caso, la redaccin del objetivo puede esperar a realizarse despus de establecer la meta del driver. Los parmetros condicionantes generalmente implican algunos problemas para los equipos de despliegue, ya que cuando se refieren a cuestiones subjetivas, puede resultar difc il establecer un indicador (trabajo en equipo, ambiente de trabajo, compromiso del personal son ejemplos de parmetros condicionantes subjetivos). Por otro lado, cuando se refieren a cuestiones concretas pueden implicar caractersticas o ndices que no se miden de manera habitual (Ejemplos: nivel de estandarizacin del proceso de colocacin de pedidos, tiempo del proceso de compra y suministro de refacciones, etc. ) El equipo de despliegue debe seleccionar los indicadores para este tipo de parmetros, cuidando que sean indicadores que efectivamente se puedan medir, mientras representan de manera efectiva al parmetro. Una vez establec idos los indicadores, se establecen las metas. Para fijarlas, se puede tomar como base el anlisis de sensibilidad realizado, de manera que el grupo de despliegue pueda opinar y proponer una, y con base en su conocimiento en las condic iones actuales del negocio, evaluar si el nivel de meta propuesto es alcanzable, o incluso si es bajo, o si se puede lograr an ms. Cada objetivo que se despliega tiene un lder, quien se preocupa de coordinar que los integrantes de su despliegue partic ipen, sigan la metodologa, que las cosas resulten c laras para todos, y tambin

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Sesin 3: Consenso en los equipos coordinar los esfuerzos en la ejecucin de los planes y acciones que le correspondan.

Objetivo

Par metr o

Par metro

Estrategias

Indicador
Nivel dir ectivo Estrategias
Estr ategias

Parmetr o

Parmetr o

Nivel ger encial

Objetivo

Parmetr o

Parmetr o

Estrat egias

Objetivo

Parmetr o

Par met r o

Est r at egias

Indic ador

Indic ador

Estrat egias

Parmetr o

Estrat egias

Parmetr o

Estrat egias

Estrategias

Parmetro

Parmetr o

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Sesin 3: Consenso en los equipos

En el caso del primer nivel, el lder es el director o gerente general. Para los niveles subsecuentes, se deben establecer cuando menos un responsable por parmetro crtico. Estos se definen despus de haber seleccionado los indicadores y metas de cada uno de los drivers. La anterior (arriba) muestra un diagrama de conexin entre el despliegue del primer nivel y el del segundo nivel. Este diagrama es til para comunicar dentro de un negocio cules son los enfoques vitales para alcanzar los objetivos planteados en un periodo determinado.

Notas:

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De igual manera se puede representar slo la conexin de los indicadores, lo cual genera un tablero de navegacin para la ejecucin y monitoreo visual de los proyectos o planes de accin. El diagrama de conexiones entre los parmetros de dos niveles de despliegue (arriba) se llama tablero de indicadores dinmicos, y permite monitorear el estado y evolucin de los enfoques vitales del negocio, as como todos los parmetros que estn relacionados con el estado de negocio y sus proyectos o planes de accin.

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