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UNIVERSIDADE PAULISTA INSTITUTO DE CINCIAS SOCIAIS E COMUNICAO ICSC CURSO SUPERIOR TECNOLGICO

PRTICAS DE GESTO

Carina Porteiro Tricarico RA B155DB1 Danielle Cristine da Silva - RA B84772 Ismael Jos Pereira da Silva - RA B15CCE7 Rodrigo Ferreira de Paula RA B14EGA0 Carlos Henrique Braga Frajuca - RA B68EIG9 Juliana de Pdua Peres - RA B7819S2 Andreza Aparecida Souza Costa RA B7599B4 Jessica Faria de Paula Santos - RA B72IED2 Meirelene Aparecida Lopes - RA B698EB2

RIBEIRO PRETO 2013


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UNIVERSIDADE PAULISTA INSTITUTO DE CINCIAS SOCIAIS E COMUNICAO ICSC CURSO SUPERIOR TECNOLGICO

PRTICAS DE GESTO Carina Porteiro Tricarico RA B155DB1 Danielle Cristine da Silva - RA B84772 Ismael Jos Pereira da Silva - RA B15CCE7 Rodrigo Ferreira de Paula RA B14EGA0 Carlos Henrique Braga Frajuca - RA B68EIG9 Juliana de Pdua Peres - RA B7819S2 Andreza Aparecida Souza Costa RA B7599B4 Jessica Faria de Paula Santos - RA B72IED2 Meirelene Aparecida Lopes - RA B698EB2

Trabalho apresentado para a matria de Fundamentos da Administrao para o curso superior de tecnologia, com a superviso da professora orientadora Suzana.

RIBEIRO PRETO 2013


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SUMRIO

1.0 Introduo ........................................................................................................... 03 2.0 Definio ............................................................................................................. 04 3.0 Gesto de Processos Conceitos e Tcnicas ...................................................... 04 4.0 Processos Organizacionais ou Processos de Negcios .................................... 05 5.0 Cadeia de Processos Produtivos ....................................................................... 07 6.0 Rigidez Versus Flexibilidade Organizacional ..................................................... 07 7.0 Porque Usar Processos? .................................................................................... 08 8.0 O Modelo Pcf (Process Classification Framework) da Apqc .............................. 09 9.0 Processos de Gesto de Pessoas ..................................................................... 11 9.1 Incluir Novas Pessoas na Empresa .................................................................... 11 10.0 Gerenciamento de Processos .......................................................................... 12 11.0 Mapeamento de Processos .............................................................................. 13 12.0 Identificao de Processos Crticos ................................................................. 14 13.0 Concluso ......................................................................................................... 15 Referncia Bibliogrfica ............................................................................................ 16

1.0 INTRODUO

As Prticas de Gesto Empresarial compreendem um conjunto de conhecimentos, aprendizados e dicas, baseado nos modelos gerenciais mais recentes e mais bem-sucedidos. Por qual motivo algumas empresas tm resultados superiores aos das demais? Quais competncias e comportamentos so necessrios para a conquista de tais resultados? Quais so as tcnicas, instrumentos e aes que elas usam? Que segredos estes vencedores possuem? Os gestores, que trabalham sempre para atingir ou superar metas, nunca podem esquecer de que depende deles desenvolver o perfil ideal para esta fora-tarefa, o perfil do intrapreneur (Intra-empreendedor). Como sentir, pensar, falar e agir como os melhores gestores? Como multiplicar o nosso potencial produtivo a cada dia? Partimos da premissa de que Empresas so seres vivos que se mantm graas ao valor de cada indivduo, que contribui - ou no - para a carreira de uma organizao. John Sunderland, CEO da CADBURY diz que Na gesto de riqueza 20% tm a ver com dinheiro, 80% com as pessoas: elas criam valor. Acreditamos que Empresas que querem fazer o futuro devem: Mudar de cima para baixo a escada no se varre de baixo para cima; Estimular a parania produtiva ao contrrio da paralisia por excesso de

anlise; Com esta pesquisa vamos entender como algumas empresas conseguem sustentar uma postura vencedora, atravs de competncias e comportamentos diferenciados e entender tambm por que as empresas de vanguarda tratam a quebra de paradigmas e a busca de novas vantagens competitivas como algo inerente natureza humana.

2.0 DEFINIO

A gesto por processos e a interface humana: identificando, descrevendo e classificando os processos de gesto de pessoas. Arquitetura da classificao de processos Process Classification Framework (PCF), especificamente no que se refere aos processos de gesto de pessoas, cujo modelo visa contribuir para a identificao, descrio e classificao na fase de mapeamento de processos, tida como uma das mais difceis fases do mapeamento de processos. Nesse sentido a PCF, pode ser de ajuda significativamente, uma vez que serve de guia de orientao nas atividades de mapeamento dos processos de recursos humanos.

3.0 GESTO DE PROCESSOS CONCEITOS E TCNICAS

A Gesto por Processo pode ser entendida como um Sistema ou Modelo de Gesto Organizacional orientado para gerir a organizaes com foco nos processos. Uma organizao, ao adotar um sistema ou modelo desse tipo, precisa, inicialmente, pensar em sua melhor forma de fazer negcios, levando em considerao os processos crticos do seu negcio e, com base neles, procurar identificar, mapear, analisar, documentar e melhorar continuamente tais processos. Um Modelo de Gesto Organizacional possibilita a visualizao, o entendimento e a administrao da organizao como um todo, tal como um sistema completo e integrado. Por conseguinte, a principal preocupao deve ser com os processos do seu core business e no apenas com alguns dos seus processos. Para que isto seja possvel, todos os processos crticos precisam fazer parte desse modelo ou sistema. Nos ltimos tempos, tem-se ouvido falar, com freqncia, que as pessoas so o patrimnio mais importante das organizaes. Como todo patrimnio valioso merece um tratamento diferenciado. A Gesto de Pessoas (GP), tambm, precisa de cuidados especiais. O modelo de gesto de pessoas a maneira pela qual a empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no
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trabalho (FICHER, 2002). Porm, esse modelo deve abranger um conjunto de conceitos e referenciais que ofeream, em um s tempo, condies de compreender a realidade organizacional e os instrumentos para agir sobre ela, aprimorando-a. A GP baseia-se em trs aspectos fundamentais: as pessoas como seres humanos, as pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais e as pessoas como parceiras da organizao. Um dos instrumentos mais eficazes da administrao moderna a gesto por processos. Embora tal instrumento se aplique a todas as reas do conhecimento humano. A arquitetura de classificao de processos (APQC, 2003), especificamente no que se refere aos processos de GP, cujo modelo visa contribuir para a identificao, descrio e classificao na fase de mapeamento de processos. Essa uma das etapas mais difceis do mapeamento de processos. Neste sentido o trabalho da APQC (American Productivity and Quality Control) pode ser de grande ajuda.

4.0 PROCESSOS ORGANIZACIONAIS OU PROCESSOS DE NEGCIOS

A composio de um sistema ou modelo organizacional terica abstrata. Por esse motivo, est sujeita a variao conforme o autor estudado. Processos Organizacionais so atividades coordenadas que envolvem pessoas,

procedimentos, recursos e tecnologia. Esses processos podem ser vistos sob diferentes enfoques. Para Davenport (1998), consistem em um conjunto de aes ordenadas e integradas para um fim produtivo especfico, ao final do qual sero gerados produtos e/ou informaes. Gonalves (2000) afirma que qualquer atividade separada ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um determinado cliente. Considerou-se, para efeito deste trabalho, que processos so resultados dos sistemas em ao, representados por fluxos de atividades ou eventos. De acordo com Lin et al. (2002), um Processo de Negcio constitudo por cinco elementos que so os seus clientes e atividades, que, por sua vez, so voltadas para criar valor para seus clientes e operadas por atores, que podem ser seres humanos ou mquinas. As atividades, freqentemente envolvem vrias unidades organizacionais que so responsveis por todo o
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processo. Para gerir uma organizao, com base na gesto por processos, faz-se necessrio investigar entre outras as seguintes variveis, Inicialmente, as questes, embora no exclusivamente do modelo de gesto por processos, so para que a organizao existe, ou seja, qual a sua misso ou negcio, quais so os processos crticos de negcio, isto , aqueles que mais impactam os negcios e afetam os clientes, quais os recursos necessrios para gerar os produtos que os clientes desejam adquirir, o que de essencial a organizao oferece para os clientes; e como gerenciar o fluxo de informao, trabalho ou atividades e produtos, visando satisfazer os clientes. Outra maneira de entender a Gesto baseada em Processos consiste em observar a organizao de uma perspectiva, ao mesmo tempo, interna e externa . Com foco nos clientes, a organizao faz o levantamento das suas necessidades e expectativas, definindo os requisitos dos produtos e servios requeridos para satisfazer os clientes. Esses requisitos sero transformados em especificaes, que comandaro o processo de transformao de insumos em produtos ou servios (P & S), modelando e orientando esse processo, de modo a que os P & S sejam produzidos de acordo com o padro esperado. Com base nesse contexto, a produo o resultado do processo de transformao em ao. Considerando uma cadeia de processos, ou cadeia produtiva, constituda por dois conjuntos de processos A e B. Nesse caso, cada processo representa uma srie de atividades (subprocessos) que podem ser executadas paralelamente. Cada processo, em cada conjunto, possui um responsvel pela sua execuo e controle. Desse modo, pressupondo uma fbrica de ternos com duas linhas de produo, uma de palets e a outra de calas, sendo que o processo A representa a linha de fabricao de palets e o processo B, a linha de fabricao de calas. As letras F e C representam, respectivamente, fornecedor e cliente. O funcionrio responsvel pelo seu processo, pode em um dado instante, ser o cliente e, em outro momento, ser o fornecedor. Por exemplo, quando ele receber um trabalho de um colega para agregar valor, ou continuar este trabalho, nessa hora ele cliente. Mas, aps terminar a sua parte e passar o trabalho adiante para ser continuado por outro colega, ento nesse instante ele ser o fornecedor desse colega. E, assim, a produo acontece, de processo em processo, at que palets e calas sejam unidos no final da cadeia produtiva para comporem os ternos.
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5.0 CADEIA DE PROCESSOS PRODUTIVOS.

Muitas pessoas acreditam que os processos podem burocratizar a atividade organizacional e que, seguir risca o que determina a norma ISO 9000:2000, possa engessar ou reduzir a flexibilidade da organizao, tendo em vista a execuo de tarefas ou tomada de deciso. A verdade que criar documentos, rotinas, normas, procedimentos e instrues para tudo o que se faz numa organizao pode realmente contribuir para isso. Contudo, tambm adotar esse procedimento somente para as atividades essenciais da organizao no resolve o problema. O que fazer ento? A sada seria combinar poder, autoridade e capacidade de criar regras com flexibilidade, mantendo sempre o equilbrio e o bom senso. Pouca autoridade, poder e capacidade de criar regras, e pouca flexibilidade conduz a organizao para o caos. Muita autoridade, poder e capacidade de criar regras, e pouca flexibilidade faz a organizao ser burocrtica. Pouca autoridade, poder e capacidade de criar regras, e muita flexibilidade leva a organizao para a anarquia. E muita autoridade, poder e capacidade de criar regras com bastante flexibilidade para mudar as regras, cria um ambiente favorvel mudana e criatividade.

6.0 RIGIDEZ VERSUS FLEXIBILIDADE ORGANIZACIONAL.

No h organizao que prospere sem que tenha autoridade, poder e capacidade para criar regras (padres, normas, polticas, procedimentos e outros) e a flexibilidade necessria para quebr-las. E qual seria o critrio certo para as regras? O mesmo critrio que deve ser usado para cri-las: bom senso e equilbrio. E quando quebr-las? Sempre que for preciso. Sempre que estiverem impedindo a mudana, a criatividade a inovao. Regras devem ser criadas para colocar ordem, disciplina, prioridade para fazer as coisas (organizao) e estabelecer padres de planejamento, execuo e controle do desempenho organizacional, e jamais para dificultar ou burocratizar as atividades organizacionais.
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7.0 PORQUE USAR PROCESSOS?

A Gesto por Processos tem-se tornado cada vez mais um requisito essencial de grande parte dos sistemas de gesto organizacional, sendo atualmente uma exigncia do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) e das normas da srie ISO 9000/2000 (9001 e 9004), pois a Gesto por Processo um instrumento eficaz na busca da satisfao dos clientes e do aperfeioamento contnuo do Sistema de Gesto da Qualidade ela ajuda e facilita o planejamento, a organizao, a liderana e o controle de tudo o que feito na organizao e, alm disso, torna fcil a comunicao e o trabalho em todos os setores da organizao. Os fundamentos nos quais se baseiam os critrios de excelncia do PNQ so: Viso sistmica da organizao; Aprendizado organizacional; Agilidade; Inovao; Liderana e constncia de propsitos; Viso de futuro; Foco no cliente e no mercado; responsabilidade social; Gesto baseada em fatos; valorizao das pessoas; Abordagem por processos; Orientao para resultados.

No caso das normas da ISO 9001 e 9004, a Gesto por Processo visa, principalmente, assegurar a conformidade. Para IDS-Scheer (1999), tem o propsito de definir os requisitos para o pessoal da organizao, facilitar a conduo das atividades, distribuir a documentao para todos os envolvidos, envolver as pessoas com foco nas instrues de trabalho, facilitar um gerenciamento eficaz de mudana, assegurar a manuteno da continuidade de rotinas, em caso de alterao no quadro de pessoal reduzir curva de aprendizagem e facilitar as atividades de monitoramento (isto , de auditorias).

Harrington e seus colegas apresentam um modelo desenvolvido pela International Benchmarking Clearinghouse (IBC), sediada em Houston, no Texas, e que descreve treze grupos ou categorias de processos. Trata-se de uma arquitetura destinada a servir de modelo para a classificao de processos de negcios e facilitar a realizao de Benchmarking, descrita em (HARRINGTON et al., 1997). Os grupos, considerados processos de gesto de negcio, so: Entender mercado e clientes Desenvolver Viso e Estratgia Projetar produtos e servios Elaborar plano de venda e vender Produzir e entregar Prestar servios Faturar e assistir clientes Desenvolver e gerenciar atividades de recursos humanos Gerenciar recursos de informaes (TI) Gerenciar recursos fsicos e financeiros Executar programa de gesto ambiental Gerenciar relacionamentos externos Gerenciar melhorias e mudana. Nesse modelo, os processos de gesto de pessoas pertencem categoria citada no oitavo lugar.

8.0 O MODELO PCF (PROCESS CLASSIFICATION FRAMEWORK) DA APQC

A PCF uma arquitetura para a melhoria de processos, visando servir de modelo de alto nvel para a realizao de benchmarking entre organizaes de diferentes setores, de modo que essas organizaes possam ver as suas atividades como processos horizontais. Originalmente, criado em 1992 pela AQPC e um grupo de membros, soma experincias, em uma dcada de criatividade, usadas por centenas de organizaes
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do mundo inteiro. Est apoiada por um conselho de consultores colaboradores, conhecido como Open Standard Benchmarking Collaborative (OSBC), lder mundial da indstria em padres abertos. A proposta do OSBC manter o banco de dados do PCF atualizado anualmente, por meio de desenvolvimento de definies adicionais, processos e medidas relacionadas melhoria de processos. Essa arquitetura permite que as organizaes entendam as suas atividades internas do ponto de vista horizontal (ou sistmica), e no sob a forma tradicionalmente conhecida por viso funcional hierrquica, ou seja, vertical. O modelo no lista todos os possveis processos de uma organizao especfica, e cada processo listado no est necessariamente presente em todas as organizaes. A primeira verso da PCF saiu em 1992, e em 2003 a APQC iniciou esforos para revisar visando a sua atualizao para contemplar novos modelos de negcio e dinmicas emergentes, tendo evoludo bastante desde ento. A ltima verso da PCF, liberada em junho de 2005, apresenta 12 categorias de processos. A PCF abrangente ao desdobrar ou fazer a decomposio funcional dos processos, que consiste nos sucessivos desdobramentos, diviso ou exploso na modelagem de processos. Na PCF, os grupos de processos se decompem em processos, os processos em subprocessos e esses, por sua vez, em atividades. A PCF classifica os processos da seguinte maneira: Para Categoria, o mais alto nvel dentro da PCF, a indicao feita por

nmeros inteiros (por exemplo, 5.0 e 6.0). Para Grupo de Processos, a primeira decomposio funcional, todos os itens

da PCF so numerados com um dgito decimal (por exemplo, 5.1 e 6.1. Para Processo, segunda decomposio funcional, todos os itens dentro da

PCF so numerados com dois dgitos decimais (por exemplo, 5.1.1. e 6.1.1) Atividade, a ltima decomposio funcional, todos os itens da PCF so

numerados com trs dgitos decimais (por exemplo, 5.2.1.1 e 6.3.1.1).

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9.0 PROCESSOS DE GESTO DE PESSOAS

Os processos organizacionais podem ser classificados de vrias maneiras, por exemplo, por famlia, categoria, classe, hierarquia e outros. No que se refere gesto de pessoas, algumas contribuies facilitam entender e trabalhar a questo das interfaces humanas sob a forma de processos. Dutra (2004) apresenta a seguinte classificao: Movimentao, Desenvolvimento Valorizao Para esse autor, o processo, na categoria de movimentao, tem como finalidade apoiar toda ao de movimentao de pessoas na organizao, envolvendo subprocessos captao, internalizao, transferncias, promoes, expatriao e recolocao. Na categoria desenvolvimento, esto os seguintes subprocessos: capacitao, carreiras e desempenho. Por ltimo, a categoria valorizao, composta por: remunerao, premiao e servios e facilidades. Para Chiavenato (2004), as atividades de gesto de pessoas podem ser geridas por meio dos processos.

9.1 INCLUIR NOVAS PESSOAS NA EMPRESA.

Podem ser denominados processos de proviso ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleo de pessoas. Aplicar pessoas para desenhar as atividades que as pessoas iro realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, anlise e descrio de cargos, orientao das pessoas e avaliao de desempenho. Recompensar pessoas, para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remunerao, benefcios e servios sociais.
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Desenvolver pessoas para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas, programas de mudanas e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicao. Manter pessoas para criar condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas. Incluem administrao da disciplina, higiene, segurana e qualidade de vida e manuteno de relaes sindicais. Monitorar pessoa para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informaes gerenciais.

10.0 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

Segundo o dicionrio Websters, processo um sistema de operaes para produzir algo, uma srie de aes, mudanas ou funes que alcanam um fim ou resultado. Segundo Michael Hammer, processo um conjunto de atividades empresariais, com uma ou mais entradas, que cria uma ou mais sadas de valor para o cliente. Thomas Davenport conceitua processo como um conjunto de atividades mensurveis e projetadas para produzir uma sada especfica para um cliente ou mercado particular. O processo em si uma srie de etapas criadas com a finalidade de produzir um produto ou servio. um conjunto de etapas para executar certo trabalho. Um processo nasce quando h algo que deve ser feito. Os processos devem sempre considerar o cliente como primordial, tudo gira em torno dele, e os processos existem para satisfaz-lo em suas necessidades. Os processos no podem ser esquecidos na organizao; afinal, so a implementao da estratgia e a maneira pela qual o trabalho executado.

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11.0 MAPEAMENTO DE PROCESSOS

O mapeamento de processo uma tcnica usada para detalhar o processo de negcios focando os elementos importantes que influenciam em seu comportamento atual. A orientao do fluxo dos processos importante porque transforma um simples layout de mquinas dentro de uma fabrica em uma srie de processos, tentando reduzir distncias entre as operaes, melhora o

aproveitamento do espao e diminui o tempo de produo. Mapear ajuda a identificar as fontes de desperdcio, fornecendo uma linguagem comum para tratar dos processos de manufatura e servios, tornando as decises sobre o fluxo visveis, de modo em que se possa discuti-las, agregando conceitos e tcnicas enxutas, que ajudam a evitar a implementao de algumas tcnicas isoladamente, formando a base para um plano de implementao e mostrando a relao entre o fluxo de informao e o fluxo de material. Para iniciar a fase de representao do processo importante o desenvolvimento de uma lista de atividades pela realizao de entrevistas semi-estruturadas, que permitam aos participantes dos processos falarem aberta e claramente a respeito do seu trabalho dirio. Pode-se colocar essas informaes em uma tabela para facilitar a visualizao ou identificao dos produtos produzidos, dos clientes e fornecedores internos e externos do processo, das funes, responsabilidades e dos pontos crticos. Em uma outra fase, faz-se a anlise do processo, cuja importncia se deve ao fato de permitir uma contnua preocupao com o mercado externo e com todos os nveis da empresa, ou seja, d-se ateno aos concorrentes e s necessidades do consumidor. A partir da, segue-se com o desenvolvimento de solues, avaliao de alternativas e aprovao de propostas. A melhoria do processo, a ltima fase do gerenciamento, aborda a avaliao da situao atual dos processos e promoo de planos de melhoria. Para isso, so consideradas algumas etapas como a verificao do plano de melhoria, a implantao da soluo tima e a monitorao dos resultados. Esta fase busca garantir que falhas identificadas sejam profundamente analisadas e solucionadas.
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Aps anlise dos processos, como podemos definir valor? Antes de qualquer outra atitude, necessrio que a empresa defina e entenda quem o consumidor de seus produtos. A partir da, deve-se pensar em adicionar valor ao seu produto em termos de qualidade, controle de custos e estratgias de distribuio. Assim, podese atender o cliente de uma forma mais satisfatria e justa. Assim, a empresa comeara a entender o seu cliente, o seu produto e a adio de valor dentro do processo produtivo, o que a credencia para iniciar a implantao do sistema de manufatura enxuta. Assim, de modo geral, o mapeamento de processo usualmente executado com: Identificao dos produtos e servios e seus respectivos processos. Os

pontos de incio e fim dos processos so identificados neste passo. Reunio de dados e preparao Transformao dos dados em representao visual para identificar gargalos,

desperdcios, demoras e duplicao de esforos.

12.0 IDENTIFICAO DE PROCESSOS CRTICOS

A aplicao da Gesto por Processos prev duas etapas distintas, sendo a primeira a identificao, avaliao e seleo dos processos prioritrios; a segunda, a gesto e o aperfeioamento dos processos selecionados. Fazendo uma anlise comparativa entre duas redes hoteleiras conhecidas do pblico nota-se que este exemplo bem simplificado, mas nos d a clara percepo de que a correta identificao dos fatores crticos afeta a anlise da cadeia de valor agregado do negcio. Seno, vejamos: na Rede Ibis, o servio de governana no crtico, pois para este negcio no foi projetado este servio. Em outras palavras, o cliente que se hospeda neste tipo de hotel no tem expectativa por este servio; logo, no faz sentido perder tempo em medi-lo. Ainda neste exemplo, podemos observar que, apesar de estarem no mesmo negcio, o Hotel Ibis e o Copacabana Palace tm processos crticos distintos. E isto, na verdade, faz toda a diferena para a gesto, para a melhoria do desempenho e
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para o posicionamento bem-sucedido da organizao. A Rede Ibis e o Copacabana Palace tm negcios diferentes em sua essncia: o primeiro hospedar, e o segundo, no, o Copacabana Palace tem, como negcio, algo em torno de proporcionar momentos e sensaes inesquecveis.

13.0 CONCLUSO

Este trabalho abordou a gesto de processos, apresentando uma descrio dos processos relativos s reas de gesto, utilizando os elementos de PCF da APQC, que uma taxonomia abrangente, quando se trata da decomposio dos processos. Como o tema abordado neste trabalho no tem sido muito explorado e divulgado, mas pode ser til para a fase de identificao e de levantamento do mapeamento de processos, espera-se que o contedo possa contribuir para a disseminao da classificao apresentada e, ao mesmo tempo, servir de instrumento de orientao no trabalho de anlise e modelagem dos processos de gesto.
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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de Processos. So Paulo: Campus, 1998. DUTRA, Joel Souza. Competncias conceitos e instrumentos para a gesto de pessoas moderna. So Paulo: Atlas, 2004.

FISCHER, Andr. Um resgate conceitual e histrico dos modelos de gesto de pessoas. In: Fleury, M., (org.). As pessoas na organizao. So Paulo: Editora Gente, 2002.

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HARRINGTON, H. James et al. Business Process Improvement Workbook. USA: McGraw-Hill, 1997.

LIN, Fu-Ren et al. A Generic Structure for Business Process Modeling. Business Process Manageme

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