Ingenieria De Planta

Enviado por maggie14, Sep 2010 | 144 Pginas (35,858 Palabras) | 2491 Visitas INGENIERIA DE PLANTA PROGRAMA I. LA PLANTA COMO SISTEMA II. LOCALIZACION DE PLANTA A) GENERALIDADES B) METODO DE SELECCIN PRIMARIA C) METODO DE SELECCIN FINAL III. CAPACIDAD DE PLANTA III. GRUPOS TECNOLOGICOS IV. DISTRIBUCION DE PLANTA A) METODO DE ESPIRAL B) METODO DE LINEA RECTA C) SLP. D) ALDEP E) CORELAP F) CRAFT BIBLIOGRAFIA PRODUCCION MAGNAMENT ANALYSIS GARRET Y SILVER DISTRIBUCION DE PLANTA RICHARD MUTHER PLANTA LAYOUT AND MATERIAL HALDING JAMES M. APPLE PLENACION SISTEMATICA DE DISTRIBUCION DE PLANTA RICHARD MUTHER GRUPOS TECNOLOGICOS GONZALO MITRE I. CONCEPTOS 1. CONCEPTO DE SISTEMA ITESM SISTEMA.- una estructura dinmica de personas, objetos y procedimientos organizados con el propsito de desarrollar ciertas funciones especficas. FORRESTER. SISTEMA.- Agrupamiento de partes que operan juntas para lograr un propsito comn.

Ejemplos de Sistemas: 1.- Un automvil es un sistema integrado por componentes que trabajan juntos para proveer transportacin. 2.- Un autopiloto y un aeroplano forman un sistema para volar a una altitud especificada. 3.- Un almacn y la plataforma de carga es un sistema para cargar un artculo a un camin. Los sistemas pueden tener diferentes objetivos para diferentes personas, dependiendo principalmente del punto de vista del cual sea estudiado. Los sistemas tienen elementos fsicos y abstractos. Componentes fsicos.- Son los elementos que dan presencia o manifestacin fsica al sistema. Componentes abstractos.- Son los aspectos o normas que regulan el funcionamiento del sistema. Ejemplos: a) En un automvil. Componentes fsicos.- Todas las partes fsicas o mecnicas que integran el automvil. Componentes abstractos.- Todas las reglas o estndares que regulan su funcionamiento. b) En una lnea de produccin: C. Fsicos.- Maquinaria, equipos, materiales a ser transformados, trabajadores, etc. D. Abstractos.- Procedimientos de fabricacin, estndares, planes de produccin, capacidad de la lnea, etc. 2. CLASIFICACION DE LOS SISTEMAS De acuerdo a su tangibilidad los sistemas se clasifican en: Sistemas Abstractos Sistemas Fsicos Los sistemas fsicos tienen una presencia fsica muy marcada. A los sistemas abstractos se les siente su presencia, pero no tienen componentes fsicos o su presencia fsica es poco significativa considerando el tamao del sistema. Los sistemas en los que la mayor parte de sus componentes son fsicos, caen dentro de la clasificacin de sistemas fsicos y a medida que su parte abstracta tengan mayor peso quedan dentro de la clasificacin de sistemas abstractos. Ejemplos: En el orden en que se presentan los sistemas en su grado de tangibilidad, es decir, los primeros tienen ms elementos abstractos y los ltimos ms componentes fsicos. Sistema religioso Sistema polticos Sistema educativo Sistema nervioso humano Sistema de control de calidad Sistema de inventarios Sistema de produccin Sistema de calefaccin de oficinas Sistema de transportacin

SISTEMA DE PRODUCCION LA EMPRESA COMO UN SISTEMA. Nosotros estamos rodeados de sistemas, nosotros mismos somos un sistema, algunos son naturales, tales como el sistema solar, animal, ambiental. Los sistemas ambientales tienen un propsito especfico. El objetivo del enfoque de sistemas es proveer al administrador una estructura analtica con la cual l se pueda identificar, describir e interrelacionar los procesos y componentes que integran un sistema particular. Dicho en otras palabras, el enfoque de sistemas permite al administrador mantener la perspectiva del todo mientras analiza sus partes. Patrones de flujo elementales.- Los sistemas son con frecuencia vistos como diagrama de flujo. En trminos generales las partes de un sistema son, las entradas, los procesos y las salidas. El flujo es tal que los insumos o entradas son pasados a travs de los procesos de transformacin para producir salidas. |PROVEEDORES | | | |PROCESOS DE TRANSFORMACION | |FIG. 2.1 | | | | |CLIENTES

ENTRADAS (Proveedores) - Una forma de clasificar las entradas o insumos del sistema es: Materiales que fluyen a travs de los procesos de transformacin. El trabajo es desarrollado sobre estos insumos, los cuales tambin son llamados carga del sistema. Ejemplos: |Hospitales |Esttica |Fbrica |Pacientes |Clientes |Materiales | | |

Ambiente.- Lo integran aquellas influencias que actan sobre el sistema y sobre las cuales el sistema diseado puede tener o no control. Ejemplos: Economa Cultura Legislacin Tecnologa Clima, etc. Recursos. Energa, Capital, mano de obra, informacin, terreno y procesos administrativos.- Insumos que combinados integran en los procesos de transformacin en s mismos. Procesos de transformacin.- A travs de estos los insumos fluyen para producir la salida deseada. Deben ser efectivos y eficientes. Estos deben actuar sobre los insumos en el tiempo adecuado. Cada etapa en el proceso de transformacin o conversin debe desarrollar el trabajo asignado a esta. Salidas (clientes) - Las salidas comprenden el producto final del proceso, en las salidas es necesario especificar la cantidad de productos terminados, la calidad y el tiempo especificado para su terminacin. Todos los sistemas deben tener objetivos y metas bien definidos, para el acuerdo a estos realizar la evaluacin de la eficiencia y efectividad del sistema, por lo que los criterios de evaluacin para las salidas son una parte fundamental del sistema. En los puntos siguientes se ampliar este aspecto. DIAGRAMA DE FLUJO DEL SISTEMA

Control.- El propsito del control es mantener la calidad y cantidad de las salidas de tal manera que el sistema logre sus metas. Los elementos de cualquier sistema de control son: Un objetivo bien definido Un estndar de salida o estndar para el producto Un dispositivo para medir Una seal de retroalimentacin Un curso de accin correctivo El problema que se presenta es que muchas veces el sistema no tiene todos los elementos de control o alguno de estos no funciona adecuadamente. FLUJO DE INFORMACION Los datos relevantes de las diferentes actividades deben ser transmitidos a los tomadores de decisiones. En todos los casos debe ser una parte integral del sistema, un medio de acumulacin, almacenamiento, procesamiento y transmisin de datos. Para el anlisis podemos dividir el flujo de informacin del sistema en tres clases de datos: Datos de operacin Datos para el control Datos para la planeacin Estas clases de datos son simplemente para ilustrar diferentes aspectos del flujo de informacin. Un dato puede pertenecer a ms de una clase de datos, incluso a las tres clases. DATOS PARA LA OPERACIN.- Incluye toda la informacin de rutina que debe ser generada dentro del sistema para mantenerlo en movimiento. Por ejemplo: Reportes de recepcin de materiales, rdenes de compra, registros de la nmina. La generacin de los datos de operacin es una actividad de rutina. Generalmente las empresas primero computarizan sus actividades de operacin. Datos para el control.- Incluye la informacin retroalimentada para el control. Los sistemas son diseados para alcanzar objetivos especficos, por lo tanto, l se debe monitorear continuamente para estar seguros que estn logrando satisfactoriamente estos objetivos. Los datos reflejan las condiciones de operacin, reflejan si se est trabajando dentro de los estndares establecidos. DATOS PARA LA PLANEACION.- Incluye toda la informacin que ser requerida para la administracin para resolver, para definir el curso de accin ms conveniente de acuerdo a la informacin disponible del pasado. Cuando se resuelve un problema emerge otro. La administracin de una empresa mantiene un inventario de problemas a resolver, los cuales al ser atendidos dejan a la vista otros problemas. LA EMPRESA COMO UN SISTEMA Podemos ahora analizar a la empresa como un sistema, empresas de negocios y organizaciones de servicio, sean manufactureras, de ventas, gubernamentales y hospitales, son sistemas dinmicos. Uno ya que es punto de inicio en el entendimiento de esa dinmica, es que tiene que considerar las necesidades y deseos de los clientes que representan oportunidades de mercado para empresas, quienes disean sus productos u ofrecen sus servicios para encontrar esas oportunidades. Las necesidades y desos de los consumidores experimentan continuamente cambios, consecuentemente la

administracin debe monitorear constantemente su mercado, para cuando estos ocurran entonces modificar el producto y los planes de comercializacin, para aprovechar as la nueva posibilidad que ofrece el mercado. Las organizaciones que ms rpido pueden reaccionar al cambio, tienen mayores posibilidades de sobrevivir y crecer. La figura, muestra en forma ms detallada el modelo del sistema de produccin industrial, en esta figura se ilustran las funciones principales que se realizan con cada uno de los insumos, en los procesos de transformacin, en las salidas y al retroalimentar la informacin referente a la salida o salidas. Considero necesario mencionar que esta estructura puede presentarse an con ms detalle y apegarle a algn caso particular. II. LOCALIZACION DE PLANTA Dentro de la elaboracin de proyectos industriales, despus de haber hecho el anlisis de mercado, debe uno de hacer lo correspondiente a los aspectos tecnolgicos, conocido este tema como: INGENIERIA DEL PROYECTO O ASPECTOS DE INGENIERIA La parte correspondiente a la ingeniera del proyecto se inicia con un aspecto importantsimo dentro de la planeacin de la planta llamado: LOCALIZACION DE LA INDUSTRIA. La decisin referente a la localizacin de una planta industrial tiene frecuentemente una influencia vital en el xito o fracaso de la operacin de esta planta. Por eso mismo es importante basarse en una consideracin cuidadosa de todos los fracasos relacionados con los negocios de la empresa de que se trata. La naturaleza y la importancia de los factores que influyen en la localizacin de la planta varan segn las industrias y las condiciones tecnosocioeconmicas que prevalecen a su alrededor. Por ejemplo, la minera est orientada hacia la materia prima; las plantas cerveceras se orientan hacia las zonas que cuentan con abundante disponibilidad de agua; las plantas reductoras de aluminio hacia los energticos; las fbricas de calzado y ropa hacia las zonas de mano de obra barata, etc. POR QUE ES IMPORTANTE UN ESTUDIO DE LOCALIZACION DE PLANTAS? Como ya hemos dicho anteriormente este tipo de estudios preliminares a la operacin de las plantas tiene influencia vital en el xito o fracaso de la planta. Una razn importante es que una vez que se decide donde instalar una industria resulta prohibitivo cambiarla de lugar. En la mayora de los casos por los costos tan elevados en que se incurrira nuevamente siendo clara la prdida que ocasionara una decisin de cambiar una planta recin instalada por haber hecho mal el estudio de localizacin, por lo tanto, debe de procederse antes de decidir el lugar que ser localizado a analizar cuidadosamente todos los factores relacionados tanto con la transformacin de la materia prima en producto terminado, la abundancia de sta, as como tambin en los costos de la materia prima y el costo de distribucin del producto terminado. DEFINICION DE LOCALIZACION DE PLANTA Por localizacin de planta se entiende el estudio cuidadoso y analtico que debe hacerse para determinar el lugar ms conveniente para el establecimiento de una planta buscando la operacin ptima de dicha planta, tanto desde el punto de vista econmico, como administrativo. Aunque la teora sobre la localizacin de centros de distribucin y produccin ha seguido un proceso acelerado de desarrollo, prevalece an el punto de vista puramente material, segn el cual, la mejor ubicacin es aquella que permita a la empresa producir y distribuir productos con la mayor utilidad neta. El criterio econmico est siendo reformado actualmente por nuevas teoras, anteriormente se calculaba el

costo de produccin y operacin y el desembolso de capital en varios proyectos, seleccionndose aquel que era menos costoso. Poca importancia se le daba a la tendencia de los costos. Hoy en da, los ejecutivos estn tratando de ver ms adelante para identificar y medir en lo posible, los factores que afectan a los gastos fijos y previsibles durante el funcionamiento de la empresa. Este estudio efectuado antes de decidir la ubicacin de un centro de distribucin o de produccin, se ha vuelto podemos decir, obligatorio, ya que esto afecta de manera importante los costos de operacin y ventas de la empresa. Actualmente el gobierno influye en la localizacin de los centros de produccin con proyectos de planeacin industrial tratando de disminuir los efectos nocivos de las industrias, tales como la contaminacin, la formacin de arrabales, etc. Se han desarrollado una serie de teoras sobre la localizacin de centros de produccin a partir de fines del siglo pasado. Todos estos estudios estn alrededor de tres tipos de teoras econmicas que son: A) POR COSTOS La orientacin por costos se dirige a tres puntos principales: 1.- Punto de costo de transporte mnimo 2.- Punto de costo de produccin mnimo 3.- Punto de costos totales mnimos B) POR LOS INGRESOS BRUTOS La orientacin de los ingresos brutos, se dirige al lugar en el cual la empresa obtenga los mayores ingresos derivados de un gran mercado y de factores de trabajo inmviles. C) POR LAS UTILIDADES Considera como mejor sitio aquel en el cual, la diferencia de los ingresos y de los costos totales sea la mxima. No existe en ninguna de estas teoras un procedimiento por medio del cual se pueda solucionar el problema de la ubicacin ptima, por lo que un estudio previo tendiente a determinar cules de los factores que integran el proceso productivo y distributivo son los ms importantes, aumenta la probabilidad de obtener una solucin correcta. CAUSAS QUE DAN ORIGEN A UN ESTUDIO DE ESTA NATURALEZA Una de las causas principales que dan origen a un estudio de esta naturaleza, es la creacin de nuevos centros de produccin o distribucin. En una compaa establecida, continuamente se presenta la decisin de localizacin o relocalizacin, esto ltimo puede ocurrir debido a: a) Que sus ventas fuercen a abrir nuevos mercados para sus productos. b) Querer dar servicio ms eficiente a los clientes. c) Cambio de las fuentes de establecimiento d) Crecimiento concntrico de la industria e) Insuficiencia de mano de obra f) Problemas de desperdicios g) Impuestos desfavorables h) Altos costos de distribucin i) Escasez de energticos j) Problemas de seguridad k) Ecologa. Una compaa establecida

que enfrenta un crecimiento de ventas y/o desplazamiento de mercados, tiene las siguientes alternativas. 1.- No expanderse y dejar la sobrecarga a la competencia 2.- No expanderse pero controlar la sobrecarga y as tratar de mantenerse en forma competitiva. 3.- Expanderse en donde estn localizados actualmente. 4.- Mantenerse en el lugar pero construir nuevas facilidades en otros nuevos lugares. 5.- Abandonar la presente localizacin y relacionar todas las subempresas y centro de distribucin. Cualquier compaa que ha permanecido en el mismo sitio durante mucho tiempo, tiene que valorar todas estas alternativas. El sitio ideal para localizar un centro de produccin ser aquel en el cual se puedan conseguir los materiales, se puede realizar el proceso y se pueden distribuir los productos con el mnimo costo e inconveniencias. 700 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA LOCALIZACION DE FABRICAS En las alternativas para evaluar la localizacin de un centro de produccin, dos diferentes tipos de factores deben considerarse, estos son: factores cualitativos y factores cuantitativos. FACTORES CUALITATIVOS Para localizar ptimamente un centro de produccin, la direccin debe considerar factores relevantes a los cuales no les puede asignar un costo, estos factores son conocidos como intangibles, los cuales pueden ser sumamente significativos en la decisin de localizacin. Se puede decir que una empresa debe estar situada en la regin ms ventajosa, dentro de esa regin en la mejor comunidad y dentro de la comunidad en el terreno ms adecuado. Para determinar mejor cada una de las reas anteriores, es necesario considerar los factores que tienen mayor relevancia y que a continuacin se agrupan: MERCADOS Tendencia del mercado Conforme las tendencias locales con las tendencias fijas del pas. A qu ritmo aumenta el nmero de casas propias? A qu ritmo se eleva el nivel de educacin? Es predominante el porcentaje de asalariados? Cul es la tendencia del ingreso arbitrario? En qu proporcin estn las personas de edad avanzada? Hay factores inslitos que afectan al ritmo de obsolescencia? A qu ritmo se est desplazando el campo a la ciudad? Cul es el ritmo de crecimiento suburbano? Cul es la tendencia del promedio de longevidad? VENTAS AL MENUDEO Confronte las ventas recientes en: Estaciones de servicio. Farmacias. Tiendas de departamentos. Tiendas de abarrotes. Restaurantes. INGRESO Fije las tendencias del:

Ingreso total de la regin Ingreso por cabeza Ingreso por familia Ingreso erogable Tamao de los diversos grupos de ingeso. Se paga ingreso COMPETENCIA Estudie el registro de sus ventas en la regin. En qu forma mejorara su situacin si cambiara de local? Estudie la colocacin de sus competidores. Cul sera la reaccin de sus competidores si usted cambiara de local? Qu competencia adicional puede invadir la regin? Pronostique la parte futura de mercado para cada competidor. MERCADOS INDUSTRIALES Compile directorios industriales de la localidad y el estado. Coteje los datos de la produccin y el consumo en la regin. Listee las actividades por numeracin de ECI (Estandar de Clasificacin Industrial). Estudie con especial cuidado el crecimiento industrial. COMPARACIONES REGIONALES Estudie factores mercantiles tales como influencia del agua dura en la venta de detergentes. Influencia del clima en la venta de acondicionadores de aire. Influencia del invierno en la venta de equipo para desnevar. ZONAS Estudie las demarcaciones lgicas de los mercados Estudie las modalidades de los negocios en la municipalidad Zonas metropolitanas Zonas de compras locales Zonas mercantiles que trasponen linderos polticos CARACTERISTICAS DEL CONSUMIDOR Coteje estas caractersticas en cada regin: Tamao promedio de las familias. Registro de automviles Propietarios de casas Ocupaciones Productos que prefieren Propietarios de t.v. Lectura diaria de peridicos Variaciones temporales de los consumidores POBLACION Estudie la poblacin de cada regin en cuanto a: Edad Sexo Raza Educacin Si es urbana Si es rural Crecimiento previsto de poblacin MANO DE OBRA

FACTORES DE TRANSITO Coteje el tiempo que tarda el obrero en transitar a la fbrica. Coteje la distancia que transita el obrero. Tome en cuenta que el obrero procedente de zona rural transitar ms. Los varones transitan ms que las mujeres. Los obreros de mediana edad transitan menos. EJECUTORIA OBRERA EN LA REGION Consulta registros positivos sobre: Productividad (hacer ms con menos) Ausentismo Cambios de personal en diversas industras Actitud de la comunidad hacia el obrero Efecto probable de su fbrica en las relaciones obreras de la comunidad CAMBIO DE LOCAL Si se propone trasladar su fbrica a un nuevo local tome en cuenta: La posible actitud sindical en el local que actualmente ocupa. El costo de los despidos. El costo de nuevas contrataciones. TECNICAS PARA EXAMANES Preocpese por aplicar mtodos cientficos y sistemticos a contratacin de personal nuevo: Inventario biogrfico Pruebas mentales Pruebas parciales Pruebas de rendimiento Pruebas de aptitud vocacional Pruebas psicolgicas Entrevistas LEGISLACION OBRERA Hay alguna ley estatal sobre derecho de trabajo? Hay alguna ley estatal sobre compensacin federal obrera? Hay alguna ley estatal sobre derecho a sindicalizarse? Hay alguna legislacin estatal que favorezca la competencia de salarios con estados cercanos? Hay alguna ley que prohiba el boicot? Restringe la ley el recurso de amparo contra actos sindicales injustos? Estn innecesariamente regularizados los pagos y las horas de trabajo por el estado? Son razonables los reglamentos de salubridad y seguridad industriales? ACTIVIDAD SINDICAL Lista a cada sindicato anotando: Fecha de su fundacin Nmero aproximado de sus miembros Fue pacfica su fundacin? Es sindicato que sirve de norma? Es digna de confianza la direccin sindical? Son comunes las tcticas restrictivas? Infrmese de conflictos importantes ocurridos en aos recientes. Qu fuerza poltica local tiene el sindicato? Se ejerce dominio externo sobre el sindicato? Es heterogneo el conjunto de sus miembros? Apoya los boicots el sindicato?

NORMAS DEL PERSONAL Al dotar de personal su nueva fbrica: Ampli usted los perodos de prueba? Implant algn reglamento de antigedad? Traz algn sistema de ascensos? Dio a conocer las bases para solicitar cambio de trabajo? DESEMPLEO Conforte la clasificacin regional de los desocupados que publica bimestralmente la Secretara de Trabajo? A. Menos del 1.5% de desocupados: escasez crtica de obreros. B. 1.5 al 5.9% de desocupados: ligera abundancia. C. 6.0 al 8.9% de desocupados: excedente relativamente estable de obreros. D. 9.0 al 11.9% de desocupados: excedente considerablemente estable de obreros. E. Ms de 12% de desocupados: abundancia crtica de obreros. PERSONAL CIENTIFICO Confronte el ingreso de Ingenieros y hombres de ciencia en colegios y universidades cercanas: Vea si se dispone de programas para graduados. Haga un reconocimiento de los centros de investigacin en la zona. Anote cualesquiera otras actividades tecnolgicas. Tome nota de los captulos locales de las sociedades cientficas. ADIESTRAMIENTO TECNOLOGICO De qu programa se dispone? Con qu facilidades cuenta? Infrmese de las oportunidades que haya para adiestrar: Aprendices Supervisores Gerentes INVENTARIO DEL CONTINENTE OBRERO Recopile datos y descomponglos en el siguiente orden: Expertos, semiexpertos, inexpertos Sexo masculino, sexo femenino Raza blanca, otras razas Temporales, parte del tiempo Nativos, extranjeros Personal supervisor Infrmese de empleos vacantes que hayan quedado algn tiempo sin cubrir en las agencias locales de colocacin. RECONOCIMIENTO O REGISTRO OBRERO Al estimar el nmero de obreros aptos, cercirese de que: Estn descartados aquellos que no lleguen o pasen de la edad permitida. Estn descartados aquellos que ya estn trabajando. Slo cuentan aquellos de la especialidad o destreza adecuada ENTREVISTE A OTROS PATRONES Haga una investigacin sistemtica de los otros patrones locales, discuta con ellos franca y confidencialmente sobre: Los salarios y gratificaciones de estmulo que paguen. Beneficios originales que concedan. Pago de sobre tiempo que tengan asignado Coteje los das festivos locales que usted debe guardar

Hay alguna industria local predominante que imponga las normas? Pasa la economa por alguna contraccin que agobie a los obreros locales? Pasan las principales industrias locales por innovaciones tcnicas rpidas que han fluctuar sensiblemente el desempleo? Es estable el patrn de produccin para casi todas las industrias locales? Son muy temporales las industrias locales? FUENTES DE INFORMACION El servicio estatal de colocaciones El anuncio en los peridicos Las agencias de fomento PERSONAL INDISPENSABLE Al recopilar los datos sobre contingente obrero, por ningn motivo incluya a: La fuerza militar Los enfermos hospitalizados Los reclusos en prisin Los turistas SERVICIOS Y MATERIALES MATERIAS PRIMAS PRINCIPALES Localizacin Disponibilidad Competencia por los materiales Entregas Interruptibilidad Perspectiva de produccin por largo tiempo SUMINISTROS COMUNES Almacenes distribuidores Suministros para oficina Suministros para la fbrica Suministros para el mantenimiento Materiales para construccin SERVICIOS GENERALES Subcontratistas Talleres mecnicos Impresores Oficinas Subsidiarias, servicios. SERVICIOS TECNICOS Reparacin de instrumentos Laboratorios de Experimentacin Consultores TRANSPORTACION ECONOMIA POLITICA DE LA LOCALIZACION Su tonelaje anual de la diversidad de artculos Proximidad vx. Accesibilidad Congestionamientos, densidad del trnsito Localizacin en el lugar de origen Localizacin en el mercado

Localizacin intermedia Costos de transbordos Costos de embalaje Caractersticas del producto Derechos e impuestos TRANSPORTE FERROVIARIO EN GENERAL Grupos: Granjeros, etc. Territorios bajo clasificacin Cuotas Excepciones Cuotas por carro completo Menos de carro completo Demoras SERVICIO FERROVIARIO PARA CADA LOCAL Lnea frrea, ramal o troncal. Nmero de trenes diarios de carga y pasajeros Escalas de itinerario Disposicin de los cambios de va Costos de apartadero, quien lo paga Propsito del apartadero Complicaciones apartaderos de uso colectivo, o que cruzan vas pblicas Manejo de materiales peligrosos, reglamentos especiales. AUTOTRANSPORTES Acceso a carretera troncales francas Servicio general de transporte en la zona interestatal, intraestatal Itinerario, viajes por da Radio del recorrido nocturno Facilidades que ofrece la terminal de camiones Servicio de recoleccin Estructura de las cuotas Servicio de omnbus Servicio de trnsito hasta la fbrica Servicio de coches de alquiler TRANSPORTACION FLUVIAL Lneas que prestan servicio a la zona y/o al local Calado de la ruta Interruptibilidad en el invierno Facilidades portuarias o terminales que ofrece la lnea Servicio de reenvo de carga SERVICIO COMERCIAL AEREO Lneas areas que prestan servicio en la zona Vuelos diarios de pasajeros Vuelos diarios de carga Servicio de contrato Facilidades que ofrece la terminal FACILIDADES PARA LA AVIACION PARTICULAR Lista de aereopuertos utilizables por aeronaves de funcionarios ejecutivos Longitud de las pistas, recubrimiento de cada una Alumbrado

Fadiocumunicacin Facilidades de angar y oficinas SERVICIO DE CORREO BULTO POSTAL Y EXPRESS Servicio local de correos Sistema regional de correos Zonas con servicios de bultos postales Area cubierta por servicio de express Recoleccin de express Servicio de mensajera COMUNICACIONES Telfono y Teletipo Telex, Fax Telfono Celular Telfono privado Microonda, T.V. SERVICIOS ESPECIALES Almacenes pblicos Terminales de carga Remolque a dos ruedas Puente de remolque Plataforma para mover maquinaria GOBIERNO Y LEGISLACION ADMINISTRACION PUBLICA EN LA ZONA Examine todas las dependencias estatales, municipales y citadinas en cuanto a: Situacin econmica Honradez Actitud hacia la industria Sistemas burocrticos, servicio civil, salarios Estudie el programa de accin legislativa de la cmara industrial en el Etado o grupos asociados Ha tenido xito el programa? Cules leyes vigentes son generosas para los negocios? Reglamentacin en materias de valores. IMPUESTOS ESTATALES Tasa de impuestos sobre la renta a empresas Es deducible el impuesto federal sobre la renta? Provisin sobre recargo de prdidas por concepto de operacin Impuestos sobre ventas y consumo Impuesto de franquicia para empresas fuera del estado Tasa de impuesto para compensacin por desempleo Tasa de impuesto para el seguro de compensacin obrera Te dan concesiones a nuevas industrias Impuestos sobre la propiedad Licencias, permisos y conceciones Herencias, legados y donativos Vehculo motorizado Organizacin de sociedades mercantiles, derechos de calificacin. IMPUESTOS LOCALES Mtodos de avalo propiedad industrial Impuesto sobre maquinaria e inventario

Impuesto sobre nminas de pago Impuesto local sobre la renta Se dan concesiones a nuevas industrias CUENTA DE GASTOS TOTALES Hgase cargo global de los impuestos sumando: Impuestos de la ciudad Impuestos especiales del distrito Impuestos municipales Impuestos estatales Impuestos federales Y entonces confronte los impuestos con relacin a los servicios obtenidos. IMPUESTOS FUTUROS Hay proyectos para expandir los servicios o facilidades pblicas? Requieren mucha atencin las escuelas, los caminos? Hay presupuesto capital programado? DISPERSION INDUSTRIAL Tiene la zona algn plan de dispersin? Se encuentra el local seleccionado en el rea de impacto? Es vulnerable su lnea vital de comunicaciones y transporte? FINANCIAMIENTO ANALICE LOS REQUISITOS Arrendamiento o compra Compra de arrendamiento en traspaso Edificio nuevo o ya existente Situacin de capital operante Efecto en el aspecto fiscal tiempo en que se hace el pago ORIGEN DE LO FONDOS Fondos de la empresa Venta de acciones Prstamo bancario a corto plazo Prstamo a largo plazo o hipoteca en privado Concentracin de fondos institucionales Prestado por empresa asociada Prstamo por el Refaccionario Compaa de seguros Corporacin estatal de Crdito Fondos mutualistas diversos Corporacin local de fomento Federal-Administracin de pequeas empresas Consorcio POSICION DE CREDITO Reputacin general de la empresa Tipo de negocio tiempos que lleva operando Calidad de direccin Continuidad de Direccin - Ejecutivos jvenes en adiestramiento Historia de las ganancias

Posicin financiera Adeudos a corto y largo plazo Tipo de la fbrica (ptimo de 2,325 mts. cuadrados a 4,650 mts. cuadrados) Qu espera la empresa realizar con la nueva unidad? CONDICIONES PARA EL PRESTAMO Situacin econmica en general Ciclos del negocio Plazo del prstamo Cuota de inters Importancia de la industria en la comunidad INCENTIVOS ESPECIALES Terreno gratis Planta gratis Renta nominal Baja cuota de inters AGUA Y DRENAJE FUENTES PRINCIPALES DE ABASTECIMIENTO Red hidrulica municipal Pozos Manantiales Corrientes de agua Captacin de lluvias Agua de mar Reaprovechamiento RED HIDRAULICA MUNICIPAL Fuente de abastecimiento-dependabilidad Capacidad de almacenamiento Capacidad de bombeo Consumo promedio Consumo mximo Efecto de lo que usted consuma Aprobada por el Depto. de salubridad del Estado Presin en la planta Cuota industrial Fluoridacin AGUAS PROFUNDAS - POZOS Profundidad del agua Tendencia ms reciente de la elevacin del manto Problemas de perforacin Costo del bombeo Reglamentacin para el consumo Requisitos para recargas Temperatura AGUAS SUPERFICIALES LAGOS Y CORRIENTES Precipitacin anual Flujo mximo por largo tiempo Flujo mnimo por largo tiempo Variacin temporal del nivel

Influencia de las marcas Temperatura Consumo corriente arriba Distancia a la planta Factibilidad de construir presa o estacin de bombeo. ANALISIS QUIMICOS Dureza Acidez - Alcalinidad Materias orgnicas Slidos Oxidos, cloruros, Nitratos, Sulfatos. DRENAJE Riesgos de inundacin Drenaje de techados Drenaje de zonas pavimentadas Desages para tempestad CONTAMINACION DE LAS AGUAS DESECHOS Entidad que reglamenta Legislacin aplicable Proceso de control Area requerida Actividades a que se dedican los vecinos Avalo del caudal antes de la localizacin ALBAALES Hay servicio de albaales? Cul es el costo? Tipo de la planta de desechos Promedio de capacidad actual Expansin efectiva que se haya efectuado Cmo se financiar la expansin? Reglamentacin en materia de desechos industriales Anlisis de los desechos de su fbrica (slidos, lquidos, qumicos) DISPOSICION DE LA BASURA Y LOS DESECHOS Servicio de limpia Recoleccin de desperdicios Dimensin del muladar Control de incineradores FUERZA MOTRIZ Y COMBUSTIBLE SELECCIONE LA FUENTE BASICA DE ENERGIA Agua Carbn mineral Lignito hulla Petrleo Gas Fisin Nuclear Radiacin solar INVESTIGUE

A CADA ABASTECEDOR O SERVICIO Registros de expansiones recientes Expansin ordinariamente se itinera Registro de carestas Registro de interrupciones Vulnerabilidad a contingencias naturales Interconexin con otros servicios Si la fuente de abastecimiento es pblica se necesita la tramitacin legal de su expansin? FUERZA ELECTRICA Consumo estimado de alumbrado Mquinas Acondicionamiento de aire Soldadura Hornos Especifique voltaje, fases, ciclos Estudie la tarifa completa de cuotas Explore posibilidades de eliminar puntos mximos Analice los descuentos, las sanciones Est proveda la regularizacin de combustibles? CARBON, PETROLEO, COMBUSTIBLE, MINERALES. Investigue el costo por milln de unidades trmicas (BTU) en el local. Precios del carbn en la mina Costo de transportacin Valor trmico (BTU) Precios del petrleo por barril Disponibilidad abundante de combustible de baja calidad Disponible en cantidad suficiente para satisfacer el punto mximo de consumo, pies cbicos/hora. Derrama para el uso industrial en la fbrica Natural o fabricado Valor trmino (VTU) Facilidades de almacenaje y distribucin Cuotas CARACTERISTICAS DE LA COMUNIDAD LA PLANEACION GENERAL DE LA COMUNIDAD Se han calculado las necesidades futuras de la comunidad? Hay algn plan realista para satisfacerlas? Hay algn presupuesto aprobado para financiar el plan? Hay prioridades establecidas para el itinerario de obras pblicas? Hay algn procedimiento para mantener los trabajos al da? Hay alguna evidencia de que el plan progresa? Qu efecto tendra su fbrica en la ejecucin general del plan? PLANEACION Y DIVISION DE ZONAS Tiene la comunidad lo que vulgarmente se conoce por Un plan Comprensivo con plano de zonas y ordenanzas? Se traz el plan con ayuda profesional? Administra el plan alguna junta de planeacin no sujeta a presiones polticas? Est el plan combinado con los de reas antiguas? ZONIFICACION INDUSTRIAL Cmo estn definidas las reas industriales?

Estn protegidas contra penetracin residencial? Entrese de la reglamentacin contra el ruido Humo Hedor Polvo y mugre Gases nocivos Deslumbramientos y calor Riesgos de incendio Desechos industriales Trnsito Esttica Efectos psicolgicos CONTAMINACION DEL AIRE Lleva la comunidad un registro de la nocividad del humo y de la niebla ahumada? Hay alguna situacin especial creada por topografa a la meteorologa local? Despiden las industrias locales emanaciones voltiles incompatibles con la operacin de su fbrica? Despedir su fbrica emanaciones incompatibles con las actividades existentes? Hay alguna entidad local que controle la contaminacin del aire? Qu se ha hecho para combatir la contaminacin? CLIMA EN GENERAL Sus efectos en los costos de construccin. Sus efectos en el trazo de la fbrica Sus efectos en la operacin de la industria Es factor que influye en la ocupacin y retencin del personal? Es factor de ausentismo, de interrupciones del trabajo? Sus efectos en el mantenimiento de la fbrica Costos de calefaccin Costo del acondicionamiento del aire Sus efectos en los procesos tcnicos CLIMA. PUNTOS ESPECIFICOS DE CONFRONTACION. Promedio de la temperatura Mximo de temperatura Mnimo de temperatura Variacin temporal de la temperatura Promedio de precipitacin pluvial Variacin temporal de las lluvias Precipitacin anual de nieve Promedio de humedad Vientos prevalecientes Nmeros de das nublados Incidencia de tornados, huracanes, tolvaneras LA VIVIENDA Costo de construccin para casas habitacin Impetus de la construccin Alquileres Analice el anuncio clasificado Est en marcha algn programa para la transformacin de barrios pobres? SOCIEDADES CIVICAS Haga una lista de las agrupaciones patrocinadas por la empresa local que acte como portavoces de aquella. Haga

una lista de las agrupaciones ms numerosas que sean representativas del perfil general de la comunidad. Indique el radio de accin de dichas agrupaciones exponiendo la cuanta de sus miembros presupuestos o programas de actividades. Haga una lista de programas especiales que se desarrollen para fomentar la comprensin de los sistemas de empresas de los Estados Unidos. SITUACION POLITICA Qu porcentaje de la poblacin se empadrona para votar? Qu porcentaje de la misma vot en las ltima elecciones locales? Qu porcentaje de la misma vot en las ltimas elecciones generales? Haga una lista de los puestos de eleccin popular ocupados por prominentes hombres de empresa previamente identificados como tales. Haga una lista de prominentes hombres de empresa que participan en juntas de planeacin, consejos de educacin y juntas fiscales. POLICIA Compare el tamao del departamento de polica local con el promedio de la nacin. Compare la cuanta del presupuesto y las facilidades de la polica local con el promedio para la nacin. Compare programas de adiestramiento. Estar la vigilancia del permetro de la fbrica a cargo de radio patrullas? Se dispondr de agentes de trnsito para regularizar el trnsito durante los cambios de turnos, si fuere necesario? Compare el ndice de criminalidad con el promedio para la nacin. Gozan de buena reputacin los tribunales? Se pronuncian los tribunales por la restriccin de huelgas y guardias sindicales ilcitas? CIVISMO Y SOCIABILIDAD Haga una lista de los dos diversos sectores raciales, religiosos y nacionales de que se compone la poblacin Seran bien acogidos por la comunidad quienes llegasen de fuera en calidad de nuevos residentes? Se da el apoyo adecuado a programas de bienestar social como el fondo de bienestar social y otros? Es ilcita la venta de bebidas embriagantes en la ciudad? FACILIDADES PARA JUNTAS DE HOMBRES DE EMPRESA Hoteles Moteles Restaurantes Locales para convenciones Sitios de reunin Sala de exposiciones PROGRAMAS DE SALUBRIDAD Y PREVENCION Indice de mortalidad por cada 1,000 habitantes Camas de hospital por cada 1,000 habitantes Mdicos por cada 1,000 habitantes Enumere cada facilidad principal detalladamente Se hacen respetar estrictamente las leyes sanitarias? ESCUELAS Universidades y colegios en el rea Enumere los grados de preparacin tcnica que se otorguen Programas de graduacin Cursos extensivos Programas cooperativos Institutos politcnicos (3 aos) Primarias

Secundarias Enseanza elemental Escuelas parroquiales Escuelas vocacionales Jardines de nios IGLESIAS Liste las denominaciones Feligresa estimativa - Catlicos Feligresa estimativa - Protestantes Feligresa estimativa - Israelitas FACILIDADES RECREATIVAS Y CULTURALES Bibliotecas Parques y jardines Campos de recreo Teatros Campos de golf Campos de tenis Paseos en lancha Pesca Natacin Patinaje en esques Patinaje diverso AFICION A LOS DEPORTES Sostiene la comunidad alguna noven0a de beisbol? Futbol? Torneos de golf? NOTICIEROS Liste los peridicos diarios y su circulacin Liste los peridicos semanarios y su circulacin Liste las estaciones de radio, sus frecuencias y potencias Liste las estaciones de TV, canales y potencias. REPRESENTACION EN EL CONGRESO Confronte la filiacin poltica de los diputados y senadores que representen a la regin en la capital. Qu comisiones desempean en el congreso? Cmo votan en cuestiones clave de legislacin obrera? Cmo votan en cuestiones de legislacin fiscal para empresas? Cmo votan en cuestiones de poder pblico? CALLES En qu estado se encuentra el piso de las calles en la poblacin? Qu proporcin no est pavimentada? Cul es la perspectiva de pavimentar la calle por donde se va a la fbrica? Es adecuado el servicio de remocin de nieve? PROTECCION CONTRA INCENDIOS Equipo y personal de bomberos Est protegido el permetro donde est situada la fbrica? Cul es la cuota de primas asignada? Qu siniestros registra la comunidad? Cuenta la poblacin con equipo mvil adecuado para extinguir incendio industrial como el de substancias

qumicas? Es adecuada y equitativa la inspeccin contra incendio? Requisitos sobre el sistema de aspersin. Cuenta la comunidad con algn cuerpo voluntario de bomberos o conjunto adiestrado de defensa social? SOLAZ Y ATRACTIVOS LOCALES Posee la comunidad algn encanto que haga placentero el vivir en ella? Tome nota de los lugares histricos de inters extraordinario Tome nota de lugares interesantes por sus paisajes Qu comparacin guarda el costo de vida con el promedio para la nacin? Cree usted que los directivos de su empresa vivirn felices en esta poblacin? INDUSTRIAS YA ESTABLECIDAS Liste todas las industrias establecidas en la comunidad. D algunos ejemplos de la pronta prosperidad de algunas empresas regionales D algunos ejemplos de operacin subsidiaria de plantas de prestigio nacional. D algunos ejemplos de directivos de empresas locales que hayan alcanzado prominencia estatal o nacional. SITIOS INDIVIDUALES REQUERIMIENTOS GENERALES Permetro estimado de la construccin, resistencia de cargas. Pronostique las necesidades de expansin Reserve las reas de estacionamiento Incluya las reas de almacenaje a la interperie Areas de servicio TIPOS DE LOCALES Zonas industriales planeadas Urbana Suburbana Rural Portuaria Aereoportuaria Urbanizada Drenada Nivelada CONSIDERACIONES INTANGIBLES Alrededores, ambiente de campo, de colegio Valor exhibitorio de local en carretera muy transitada Prestigio del local en sector selecto de la poblacin Vista del local a distancia Vista desde el interior de la planta Panorama y arboleda circundantes Vecindario Seguridad METODO DE ESTUDIO Vista preliminar desde la carretera Recorrido sistemtico Aereoestudio Estudio detallado de campo PUNTOS LEGALES DE CONFRONTACION

Ttulos de propiedad Facilidades Clusulas de proteccin Panteones. MAPAS Mapa del distrito, incluyendo el predio de la fbrica Mapa del contorno topogrfico Mapa de las vas de comunicacin Mapa de servicios pblicos Mapa de colindancias polticas Mapa de poblacin CARACTERISTICAS DEL SUELO DE CIMENTACION Profundidad y espesor de los estratos del suelo. Profundidad hasta la roca maciza, naturales de la roca Localizacin del agua subterrnea Variacin del nivel del agua subterrnea COSTO DEL TERRENO Costo inicial Costo de las mejoras Honorarios de agencia Importancia del sexenio Precio justo probable del valor del terreno FACTORES CUANTITATIVOS El objetivo del anlisis de una localizacin es el de maximizar las utilidades de una compaa, esto ocurre cuando los costos son minimizados. Si los factores relevantes de un estudio de esta naturaleza pueden ser medidos cuantitativamente, es decir, si se puede conocer el costo de cada una de ellos, entonces el estudio se enfocar a minimizar estos costos totales. Para propsitos del anlisis, los costos totales sern divididos en: costos variables (de operacin) y costos fijos. LOS COSTOS VARIABLES se dividen en relevantes para la localizacin, pueden ser subdivididos en: 1. Costos de obtener entradas para la produccin 1. Costos de convertir las entradas en salidas 1. Costos de distribuir el producto final Estos elementos de costo especfico, afectan las decisiones de localizacin en todas las industrias, pero su importancia relativa, est sujeta a amplias variaciones de una industria a otra, dependiendo principalmente del producto que ser manufacturado y de la tecnologa empleada. Aunque es difcil hacer generalizaciones aceptables acerca de estos elementos de costos, unas cuantas observaciones nos pueden ser de gran ayuda para determinar la relevancia de dichos costos. Por ejemplo, cuando la relacin del producto en peso y volumen contra su valor es alto, se debe hacer mayor nfasis en considerar el costo de transporte como un factor determinante en la localizacin; en un caso diferente, cuando el proceso de produccin requiere mano de obra se convierte en un factor determinante para la localizacin. Las mismas observaciones pueden hacerse cuando una compaa requiere grandes cantidades de un material o servicio, tal es el caso de la industria papelera, la cual requiere primordialmente para su proceso grandes cantidades de agua, por lo cual la disponibilidad de este elemento determina primordialmente el sitio de localizacin.

METODOS DE SOLUCION DE ACUERDO A FACTORES CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS | |FACTORES CUANTITATIVOS | |ANALISIS DE PUNTO DE EQUILIBRIO, HOJA DE | | | | |RESUMEN DE COSTOS. | | | | | | |UN CENTRO | | | | |DE PROD. | | | | | |FACTORES CUALITATIVOS | |EVALUACION POR PUNTOS. | | | | |ANALISIS DIMENSIONAL | | | | | | | | | |METODO DE BRANCH AND BOUND. | | |FACTORES CUANTITATIVOS | |PROGRAMACION LINEAL. | | | | |METODOS HEURISTICOS | |MULTIPLES | | | | |CENTROS DE | | | | |PRODUCCION | | | | | | | | | | |FACTORES CUALITATIVOS | |EVALUACION POR PUNTOS. | | | | |ANALISIS DIMENSIONAL. | | | | | | | | | |METODO DE TRANSPORTE. | | |FACTORES CUANTITATIVOS | |PROGRAMACION ENTERA. | | | | |METODOS HEURISTICOS. | | | | |METODO DE BRANCH AND BOUND. | | | | | | |CENTROS DE DISTRIBUC. | | | | | | | | | | |FACTORES CUALITATIVOS | |VALUACION POR PUNTOS. | | | | |CENTROS DE GRAVEDAD. | En el cuadro anterior se muestran algunos de los mtodos de solucin para este tipo de problemas, los cuales pueden ser empleados, dependiendo principalmente de la informacin disponible, del tiempo en el cual se desea tener la solucin, el presupuesto existente y de la precisin requerida. PASOS A SEGUIR EN UN ESTUDIO DE LOCALIZACION DE CENTROS DE PRODUCCION Y DISTRIBUCION 1. Establecer los factores que motivan el estudio y conocer los fines que persigue tal estudio. 1. Designar a la persona o personas que se encargarn de realizar dicho estudio. 1. Hacer un estudio interno de la empresa para determinar el factor o factores ms importantes para la localizacin y medirlos aproximadamente. 1. Hacer un estudio externo, es decir, elaborar una lista de regiones o comunidades probables para la localizacin del centro de produccin o distribucin, teniendo como base para su eleccin, el estudio interno de la empresa.

1. Con los resultados obtenidos del estudio externo y conforme a las necesidades reveladas por el estudio interno, seleccionar aquellas comunidades que parezcan las ptimas. 1. Hacer un estudio exhaustivo de las comunidades seleccionadas, tomando en cuenta tanto los factores cuantitativos como los cualitativos para determinar cual o cuales son las ms ventajosas. Esto puede hacerse utilizando cualquiera de los mtodos antes mencionados, siempre y cuando se adapte al tipo particular de problema que tratamos de resolver. MACROLOCALIZACION En el incieso de macrolocalizacin se deber incluir la informacin respecto a: Aspectos geogrficos, aspectos socioeconmicos y culturales e infraestructura. ASPECTOS GEOGRAFICOS.- Dentro de este inciso se indicar: lmites polticos, coordenadas y altitud sobre el nivel del mar, extensin geogrfica, hidrografa, clima y recursos naturales. ASPECTOS SOCIOECONOMICOS Y CULTURALES.- El grado de conocimiento que se logre en estos aspectos ayudar a una mejor localizacin. De aqu se obtendrn datos involucrados en los factores objetivos y subjetivos. |Poblacin total |Crecimiento futuro |Educacin |Salud pblica |Costo de la vida |Competencia INFRAESTRUCTURA |Vas de comunicacin |Medios de comunicacin |Electrificacin |Red de agua potable MICROLOCALIZACION Una vez determinada la regin en la cual se ubicar la planta industrial, se procede al estudio detallado de las diversas alternativas. METODOS DE ELECCION PRIMARIA ASOCIACION APARENTE.- Consiste en buscar industrias semejantes y ver las condiciones que reinan en los sitios en que estn instalados para tratar de encontrar condiciones semejantes o similares. Este mtodo es sumamente sencillo pero puede fallar porque las otras plantas pueden estar mal ubicadas. CUESTIONARIOS.- Consiste en realizar cuestionarios a las empresas semejantes para averiguar qu factores consideraron ms importantes en la localizacin. Este mtodo es ms analtico que el anterior pero tiene el mismo punto dbil como es la veracidad de las respuestas y la mala ubicacin de las industrias encuestadas. ANALISIS RELATIVO DE COSTOS.- Consiste en que por medio de censos se investigan los factores que causan los mayores costos as como el porcentaje del costo total de las empresas semejantes y con eso buscar el lugar donde se minimizan esos costos. Aunque es an ms analtico que los anteriores, tiene la desventaja |Alcantarillado |Disponibilidad de transporte |Industria complementaria |Parques industriales | | | | |Centros de poblacin ms importantes |Poblacin econmicamente activa |Sueldos y salarios |Condiciones de la Vivienda |Actividades sindicales |Centros de recreacin | | | | | |

de que ciertos factores pueden causar mayor porcentaje de costos para la empresa encuestada o analizada y tomar mayor relevancia que para nosotros en nuestro caso. CON AYUDA DE MAPAS.- Consiste simplemente en que sobre un mapa se van sealando los puntos que satisfacen cada factor en particular. Al final se tendrn las reas o regiones de mayor concentracin de factores. METODO DEL CENTRO DE GRAVEDAD.- Sobre el rea o regin en que se hace la localizacin sealar los puntos de donde se va a obtener la satisfaccin de los diferentes factores relevantes de nuestro estudio (ya sea de regin, comunidad o terreno). Sobre ese plano trazar un sistema de coordenadas y calificar la importancia de cada factor que se considera en el estudio. Obtener las coordenadas del centro de gravedad de la manera siguiente: | |Coordenada horizontal = | | | | |Coordenada vertical = | |Suma (de los productos de la calificacin de cada factor por la coordenada | |horizontal) |Suma (de calificaciones de los factores) | | |Suma (calificacin del factor por la coordenada vertical) | | |Suma (de calificaciones de los factores) | | |

Ejemplo: Listado de factores para un caso particular (Industria de alimentos) | |CALIF. |COORD. | |A = M.P. |10 |(1,5,5) | |B = Agua |9 |(3,2) | |C = M.O |8 |(6,1) | |D = Impuesto |6 |(6,5,5) | DESVENTAJA.- Caer en un lugar inaccesible, tratar de estar cerca del C.G. C.H. = 10 (1)+9(3)+8(6)+ 6(6) C.V. = 7 AD 6XX 5 4 XC.G. 3 B 2X 1XC 0123456789 METODOS DE SELECCIN FINAL VALUACION POR PUNTOS.- Entre los diversos mtodos de localizacin de centros de produccin, uno de los ms usados es este, de los factores que intervienen en la localizacin. Este mtodo adems de sencillo 10 (5.5)+9(2)+8(1) / 33 = 3.66 +6(5.5) / 33 = 3.45

permite apreciar la contribucin de cada factor al valor total de un lugar a la empresa, de la mejor manera. PASOS A SEGUIR: a) Seleccin de los principales factores teniendo como objetivo al importancia de estos de acuerdo a las caractersticas de la empresa. b) Asignar a estos una calificacin en una escala arbitraria dndoles un valor en funcin de su importancia para el tipo de empresa. c) Posteriormente a cada uno de los posibles sitios seleccionados mediante un estudio previo se asigna una calificacin. De acuerdo con la forma en que el sitio llena las caractersticas del factor, haciendo notar que esta calificacin es completamente independiente de la anterior. d) Ya con los factores calificados as como su puntuacin en cada uno de los sitios posibles, se procede a hacer una tabla en la cual se anotan los sitios y los factores, as como sus calificaciones y se multiplican los puntos de cada factor por su calificacin obtenida en cada uno de los sitios. e) Se suman los productos obtenidos en cada uno de los sitios considerados. El lugar ms conveniente para localizar el centro de produccin, ser aquel que obtenga la mayor puntuacin total de la tabla. Esto indica un balanceamiento de los factores que pueden considerarse ptimos. Ejemplo: |FACTOR |CALIF. |TOLUCA |L. CARDENAS |ZAMORA |MORELIA | | | | | | | | |M. de O. |80 |50-4000 |100-8000 |100-8000 |60-4800 | |Terreno |50 |60-3000 |75-3750 |55-2750 |90-4500 | |Impuestos |95 |100-9500 |60-5700 |60-5700 |100-9500 | |M.P. |85 |70-5950 |100-8500 |75-5950 |70-5950 | |Mercado |100 |90-9000 |90-9000 |80-8000 |90-9000 | |Energa |80 |75-6000 |75-6000 |75-6000 |75-6000 | |Agua |50 |80-4000 |85-4250 |80-4000 |80-4000 | |Transporte |80 |75-6000 |80-6400 |90-7200 |40-3200 | III. CAPACIDAD DE PLANTA La planeacin de la capacidad de planta es una de las fases ms complejas dentro del diseo de la distribucin de una empresa. El trmino capacidad, se refiere generalmente al potencial de produccin para obtener un producto o un servicio, o que se elabore un producto terminado a cierta velocidad. Tamao de las plantas: Con respecto a esto, diremos, que el diseo de una capacidad inicial de produccin, o la expansin de una capacidad ya existente son tpicos que pueden ser extrapolados de las decisiones relativas a sustituciones de equipo. Ahora, si vemos la capacidad desde el punto de vista del reemplazo, podemos decir, que la capacidad no es ms que el acto de escoger el tamao deseado, o un nmero de mquinas o equipo, para acomodarlo con una cierta demanda pronisticada. Es bueno mencionar que lo anterior no es nico pues nuestras ventas pueden ser no solo del tipo creciente (que fueron usadas para restringir nuestro nmero de alternativas y poder ejemplificar), si no que podemos tenerlas de los siguientes tres tipos bsicamente. VV

EE N CAPACIDAD TT A A CAPACIDAD SS TIEMPO TIEMPO

A) CONSTANTE B) CRECIENTE |MAX. | |PROM. | |MIN. | | | | TIEMPO C) ESTACIONAL

| | |

TAMAO APROPIADO DE LA PLANTA.- Uno de los problemas que se presentan en la administracin de un negocio en expansin, es qu tan grande deber ser nuestra prxima planta? Las formas regulares de resolver este problema es ignorndolo y aceptar que la opcin debe ser hecha por un ingeniero o por algn investigador de la compaa, sobre la base de un pronstico de ventas y un sentimiento hac ia el costo relativo de una planta grande respecto a el costo de una pequea, estos son por supuesto, aspectos importantes del problema, pero hay otras muchas variables que pueden ser consideradas si se desea encontrar una mejor decisin. Es decir la pregunta anterior se convierte en el problema de escoger la ms econmica de las muchas alternativas de accin que probar la capacidad necesaria para cubrir los requisitos de ventas. Las variables que afectan el valor presente del costo de cada alternativa son: El factor del costo. A) Vida proyectada B) Tasa de impuestos y depreciacin C) Tiempo de construccin D) Factor de escalamiento E) Costos de capital F) Tasa Interna de Recuperacin MODELOS DE CAPACIDAD Existen varios modelos de capacidad, nosotros slo veremos el modelo siguiente: Conocimiento del nmero de mquinas que debemos tener: | |F * (1 - FD) * H | |N = | | | |F * (1 - FD) * H | DONDE: T = Tiempo para producir una pieza por mquina D = Demanda D = Horas laborables F = Factor eficiencia FD = Factor de desperdicio N= Nmero de mquinas

Ejemplo: Podemos saber cuntas tejedoras necesitamos si queremos una produccin de 500 kg./da de malla de plstico. Si el tiempo de produccin por mquina es de 30 min/kg x mquina; trabajando 20 hrs./da con una eficiencia de 70% y un desperdicio de 5%. D = 500 kg/da T = 30 min/kg = 0.5 hrs./kg x Mquina H = 20 hrs/da F = 0.70 FD = 0.05 ANALISIS DIMENSIONAL 5 * 500 Hrs/Kg * Kg/Da * Maq. N= 70 * (1-0.05) * 20 Hrs/Da N = 18.79 Mquinas Alternativa: Comprar 18 mquinas o comprar 19 mquinas FACTORES QUE AFECTAN LA SELECCIN DE MATERIALES (INDICES PARA EVALUAR EL MANEJO DE MATERIALES EN UNA PLANTA INDUSTRIAL 1.- MANO DE OBRA EN MANEJO DE MATERIALES: M.O. EN M.M. = Personal asignado a funciones de M.M. Personal total de operacin Ejemplo: M.O. EN M.M. = 15 / 100 = 0.15 2.- PERDIDA EN MANEJO DE MANO DE OBRA DIRECTA: P.M. DE M.O.D. = Tiempo de M.M. Prdida por M.O.D. Tiempo total de M.O. 3.- MOVIMIENTO/OPERACIN M./O. = Nmero de movimientos Nmero de operaciones producidas 4.- EFICIENCIA DEL CICLO DE MANUFACTURA E.C.M. = Sumatoria de tiempos de operacin productivas Tiempo total de produccin unitaria 5.- EFICIENCIA DE LA UTILIZACION DE ESPACIOS: E.U.E. = Espacio ocupado eficiente Espacio neto til Ejemplo: E.U.E. ) 80000 m2 / 200,000 m2 = 0.40 Significa que se est aprovechando un 40% del espacio neto. 6.- UTILIZACION DEL EQUIPO: U.E. = Eficiencia actual de planta Eficiencia terica

7.- POTENCIA DE ESPACIO DE LOS PASILLOS P.E.P. = Espacio Actual de Pasillos - Optimo terico Espacio actual de pasillos Ejemplo: P.E.P. = (4000 - 5000) / 4000 = -0.25 Significa que no se est utilizando el espacio disponible para pasillos. IV. GRUPOS TECNOLOGICOS A medida que la variedad de productos crece en una organizacin una serie de situaciones se van originando sobre todo si como ocurre en la mayora de los casos el volumen de cada producto no es suficiente como para justificar una lnea de produccin exclusiva para cada producto. Ante este caso varios productos se tienen que producir usando las mismas unidades productivas. Esto trae como consecuencia algunas como las siguientes: Es extremadamente complejo programar la produccin de cualquier centro productivo ya que una unidad de producto tiene mltiples rutas opcionales. El inventario en proceso crece substancialmente debido a la necesidad de producir lotes econmicos de producto que al llegar a la siguiente operacin esta se encuentre ocupada produciendo otro producto. Debido a la variedad de productos una buena parte del tiempo se pierde al cambiar un producto a otro en preparar el equipo. Es en extremo complejo el controlar el flujo de producto a travs del centro de produccin, pues no se sabe dnde est exactamente cada orden o producto y cuando se va ste a terminar. Esto ocasiona la creacin de ejrcitos de seguidores. Un centro productivo al tener varios rdenes pendientes lleva a cabo las ms fciles relegando las que le causan ms problemas producir. Es una tcnica para identificar cosas tales como: partes, procesos, equipo, gente, etc., por sus atributos. Analizar esos atributos buscando similitudes entre las cosas, agrupar las cosas con atributos similares. 1 AGRUPAR POR FAMILIAS 2 SELECCIONAR MAQUINARIAS A fin de destacar estos y otros problemas una tcnica que est tomando mucho auge a ltimas fechas es conocida como: Grupos Tecnolgicos (GT). Esta puede definirse como una tcnica que busca similitudes entre la variedad de productos a fin de aprovecharlas al planear y controlar la produccin. La idea bsica es que existen similitudes entre los varios productos y esto se puede aprovechar en diferentes maneras como las siguientes, por ejemplo: En cuanto al diseo. Esto es porque dos tipos de producto similares no son exactamente iguales o porque siguen procesos de produccin diferente. Que un grupo de productos sean producidos en exclusiva por un grupo de centros productivos, esto trae como consecuencia un mnimo de inventario en proceso, lotes de un tamao que sea necesario (se minimiza el costo de preparar el equipo), un notable incremento en el control y programacin del producto ya que se sabe siempre donde est cada orden. PROCEDIMIENTO Un estudio por grupos tecnolgicos incluye los siguientes pasos: 1. Formacin de familias. Que es el identificar grupos de partes o productos similares que formen una familia. 2. Asignacin de equipo. Que xonsiste en asignar un grupo de unidades productivas a cada familia

previamente formada. Cada uno de estos pasos se discuten en lo que sigue. FORMACION DE FAMILIAS Concepto: La idea e el separar el total de piezas en grupos a familias de manera que piezas de un mismo grupo sean similares entre s y tan diferentes como sea posible a piezas en otros grupos. Por supuesto se parte de la hiptesis de que tal separacin existe, si esto no es posible entonces la idea de grupos tecnolgicos no procede. Ejemplo: Trate de formar dos grupos usando las cuatro figuras siguientes: De estas cuatro figuras se observa lo siguiente: Todas son diferentes entre s No existe un criterio nico para dividir las piezas Usted pudo haber formado los grupos de acuerdo al contorno de la figura o bien de acuerdo al color. No hay una divisin ptima No hay procedimiento que garantice la mejor formacin de familias Diferentes procedimientos han sido diseados a fin de resolver esta problemtica. Antes de comenzar la formacin de partes se sugiere el clasificar todos los productos, el objetivo de esto es identificar las piezas ms importantes y concentrar esfuerzos en aquellas piezas o productos ms importantes. Dos posibles estrategias se sugieren: i) Clasificacin ABC.- Este procedimiento toma generalmente como criterio la inversin o dinero que se mueve por unidad de tiempo de cada producto (demanda x precio). Al graficar % de inversin acumulado VS. % de productos ordenados de mayor a menor inversin, la grfica que generalmente resulta es la siguiente: INVERSION 20% % NUMERO DE PARTES En general el 20% de los productos manejan el 80% de la inversin. Esta es una regla que se repite en la mayora de las situaciones. ii) Clasificacin 1,2,3. En ocasiones la inversin no es suficiente para denotar la importancia de un producto, para esto los productos se clasifican de acuerdo a dos criterios tanto inversin como alguna otra indicacin de importancia. El resultado que se obtiene por lo general es como sigue: | |A |B |C |1 |2 |3 | |/ / / / / / / / |/ / / / / |/ / / / / / / | |/ / / / / / / / |: : : : : |: : : : : : : : | |/ / / / / / / / |: : : : : | | 30% 50%

Usando los criterios anteriores se suele concentrar el anlisis ya sea en los productos A a, A y B, a y B.

FORMACION DE LAS FAMILIAS Diferentes procedimientos se han sugerido, algunos se describen a continuacin: a) TAXONOMIA BIOLOGICA.- Usando el mismo criterio que la clasificacin biolgica de las especies, se buscan similitudes de forma entre las diferentes piezas. b) TAXONOMIA NUMERICA. Ejemplo: | |Largo/ancho > 10 |No punzonados 5 |1 |1 |Forma alargada recta |Forma alargada curva |Punzonado horizontal |Forma ext. irregular |P1 |1 |0 | |0 |1 |1 |0 |1 |0 |0 |0 |0 |0 |1 |1 |0 |0 |1 |0 | | | | |P2 |1 |0 |P3 |0 |P4 |0 | |

Un 1 indica que la pieza posee la propiedad listada, un 0 indica su ausencia. Con esto se calculan diferentes coeficientes de similitud. Grficamente se tendra: C P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 O 1 N F I D E N T E Dependiendo del nivel de similitud deseado o permitido, ser el nmero de familias. Entre mayor similitud deseada, mayor ser tambin el nmero de familia. iii).- Anlisis de flujo de produccin . Este procedimiento busca similitud en base al proceso productivo que requieren, lo cual puede llevar a grupos de piezas que en cuanto a forma sea diferente. Iv).- Sistema de codificacin. Esta ltima es principalmente til cuando se trata de un gran nmero de piezas que se requieren manejar por computadora. A cada pieza se le asigna un nmero, normalmente de 8 a 12 dgitos, cada dgito representa una caracterstica definida del producto. El sorteo u ordenamiento posterior por computadora formar las familias deseadas. Se debe de tener presente en general a menor sea el nmero de familias que se desea formar mayor diferenciacin habr que aceptar entre los miembros de una misma familia. ASIGNACION DE EQUIPO El paso siguiente una vez formada una familia, es el asignarle el equipo suficiente para que todas las partes puedan ser producidas exclusivamente por ese equipo y a su vez ese equipo produzca exclusivamente esa familia. El deseable por lo tanto, que este equipo se encuentre localizado en la misma rea, aunque esto no es necesario.

Al hacer esta asignacin se espera que el tiempo de preparacin del equipo, por ejemplo, se reduzca de una manera substancial sin embargo se puede requerir equipo o herramienta adicional. De una manera general el paso de un sistema tradicional a grupos tecnolgicos se muestra en la figura siguiente donde un nmero indica una mquina y una letra un producto. TRADICIONAL A11122 B122 C D44 E334 F44 POR GRUPOS TECNOLOGICOS A1212 3344 B1212 C444 BC EF Algunas desventajas de GT son las siguientes: Puede requerir inversin adicional en equipo y herramientas as como un posible rearreglo del equipo. El resto de los sistemas en la organizacin como personal, sistema contable, etc., deben ser modificados. Algunos productos o piezas individuales pueden no encajar en ninguna familia y que deben de seguir siendo procesados a la manera tradicional. Grupos tecnolgicos, sin embargo est tomando un gran auge a ltimas fechas al integrarse a metodologas como DAC, DAM, CIMS, etc. CONCLUSIONES Al formar familias de piezas, es conveniente evitar la construccin de demasiados grupos reduccin de las ventajas del sistema. Se requiere de un sistema de programacin de carga a mquinas (no se debe de transformar la distribucin de planta). Grupo tecnolgico requiere ms mquinas para manufacturar el mismo nmero de componentes. Se puede programar y controlar mejor la produccin. Se puede manejar como un taller independiente. Se determina fcilmente su rentabilidad, ya que se puede llevar una administracin por cada grupo controlando salidas y entradas. Se tiene una mayor realizacin del operario al ver las piezas terminadas. El concepto de grupos tecnolgicos involucra a todas las

actividades del sistema productivo, tales como: Administracin, Planeacin, Mantenimiento, Recursos Humanos, Contabilidad (Ideologa de tecnologa de grupos). V. DISTRIBUCION DE PLANTA DEFINICION.- La distribucin de plantas industriales abarca todo lo relacionado con el ordenamiento de los medios de produccin. Este ordenamiento incluye los espacios requeridos por los equipos, los operadores, movimiento y almacenamiento de materias primas, mano de obra indirecta, y todas las dems actividades de soporte y servicios. OBJETIVO GENERAL.- El objetivo fundamental de hacer un estudio del arreglo de la planta es optimizar la distribucin de la maquinaria, hombres, materiales y servicios de modo que el funcionamiento o valor creado sea ptimo. Los principios bsicos que se deben alcanzar con la distribucin de planta son: PRINCIPIO DE LA INTEGRACION GLOBAL. Se debe tratar de integrar de la mejor forma a los hombres, materiales, maquinaria, actividades auxiliares y cualquier otra consideracin. PRINCIPIO DE LA DISTANCIA MINIMA A MOVER. Ser mejor una distribucin que logre el minimizar los movimientos de los elementos entre operaciones. PRINCIPIO DE FLUJO El tratar de arreglar las reas de trabajo para cada operacin o proceso, con el fin de lograr una secuencia apropiada de materiales o equipo, o sea, minimizar la interrupcin del material a travs de la planta. Evitar derrumbes. PRINCIPIO DEL ESPACIO Se obtienen economas por el uso efectivo del espacio disponible, tanto vertical como horizontal. PRINCIPIO DE SATISFACCION Y SEGURIDAD Ser mejor una distribucin que logre seguridad y satisfaccin para el trabajador (condiciones de trabajo). PRINCIPIO DE FLEXIBILIDAD. La distribucin debe disearse para que pueda ajustarse o arreglarse a un costo mnimo. CAUSAS QUE LLEVAN A UN ESTUDIO DE DISTRIBUCION A) CREAR UNA NUEVA PLANTA. Esta causa es clara ya que tarde o temprano nos enfrentamos al problema de distribucin de la maquinaria, de los hombres y de los materiales buscando que stos estn bien relacionados segn su propia experiencia. B) CAMBIOS BUSCOS EN LA DEMANDA. En una planta ya instalada, la demanda del producto puede decaer notoriamente y por lo tanto nuestra produccin deber disminuir tambin. Esta situacin nos obligar a arreglar nuestra planta para el nuevo nivel de produccin y evitar mucho espacio muerto o maquinaria ociosa. O bien, en caso contrario, nuestra demanda puede aumentar considerablemente y nos veremos obligados a rearreglar nuestra planta al introducir nuevos medios de produccin. C) NUEVOS PRODUCTOS. La produccin de nuevos productos, es causa ordinaria de los estudios de distribucin de planta, ya que ordinariamente requerir un mtodo de produccin diferente a los actuales e igualmente un cambio en el diseo del producto puede llevar a un mtodo diferente de produccin y por lo tanto a cambiar el arreglo de la planta. D) REDUCCION DE COSTOS. Esto puede ser debido a un arreglo interior defectuoso, detectando la posibilidad de obtener una reduccin notable en los costos al cambiar su disposicin.

OBJETIVOS BASICOS Los objetivos que se persiguen al hacer una distribucin son bsicamente: a) Minimizar tiempo y costo de manejo de materiales. b) Reducir los peligros que afectan a los empleados. c) Equilibrio en el proceso de produccin. d) Minimizar interferencias entre mquinas. e) Incrementar la moral de los trabajadores. f) Uso efectivo de la mano de obra. g) Uso efectivo del espacio disponible. h) Mantener suficiente flexibilidad en la planta. Para lograr estos objetivos es importante que se elija el tipo de distribucin ms adecuada de acuerdo con el producto de que se trate, ya sea por posicin fija, por proceso o por producto. En la distribucin por posicin fija, el material o componente principal permanece en un lugar estable, no puede moverse, todas las herramientas, maquinaria personal y otras piezas de material se llevan a l. Todo el trabajo ha de hacerse, o el producto ha de fabricarse, con el componente principal situado en una posicin previa. Un hombre o equipo hace el montaje completo, transportando todas las piezas a su punto de ensamble. Los obreros pueden moverse o no de una posicin de montaje a otras. Se utilizar este tipo de distribucin cuando: Las operaciones de elaborar o tratar el material precisen nicamente herramientas manuales o mquinas simples. Se fabriquen solamente una o algunas piezas de un artculo. El costo del movimiento de la pieza principal sea elevado. La especializacin de la mano de obra resida en la aptitud de los obreros o se desee fijar la responsabilidad de la calidad del producto en un obrero. En el caso de la distribucin por proceso, todas las operaciones del mismo proceso o tipo de proceso se agrupan juntas, las de soldadura en un rea, las de taladro en otra y la de pintura en un taller especial. Se utilizar este tipo de distribucin cuando: La maquinaria que se utilice sea muy costosa y no fcil de trasladarse. Se fabrique una gran variedad de productos Haya variaciones amplias en los tiempos que se precisan para diferentes operaciones. La demanda del producto sea pequea o intermitente. Para la distribucin por producto o produccin en lnea, el artculo se fabrica en una rea determinada, pero a diferencia de la distribucin por posicin fija, el material se mueve. En esta distribucin se dispone cada operacin inmediatamente adyacente a la siguiente fabricacin del producto, independientemente de la operacin que realice, est colocada de acuerdo con la secuencia de las operaciones. Este tipo de distribucin ser utilizado cuando: El diseo del producto est ms o menos normalizado. La demanda del mismo est completamente estabilizada. Se puedan mantener sin dificultad operaciones equilibradas y la continuidad en la circulacin del material. POR QUE PENSAR LA DISTRIBUCION DE PLANTA?

Muchos directores se preguntan por qu planear la distribucin para todo? En algunos casos parece tan simple mover los muebles dentro de cierta rea y luego tener la gracia de reacomodarlos hasta obtener un reacomodo satisfactorio. Para el ama de casa que gusta renovar la distribucin de su mobiliario, pudiera tener sentido, pero para la industria, el simple reacomodo prcticamente en todos los casos resultara en prdida de tiempo, equipo ocioso y trastornos al personal. Adems podra acarrear serios errores en el uso del terreno disponible de la empresa, en costosos reacomodos incluso demoliciones de edificios, paredes o estructuras principales, las cuales an son funcionales pero que consecuentemente resultan un estorbo a la eficiencia y bajos costos de operacin. Si invierte usted un poco de tiempo en la planeacin del acomodo antes de la instalacin, podr prevenir tales prdidas, ms an, le permitir la integracin de subsecuentes movimientos y reacomodos dentro de un programa total lgico. La planeacin le permitir hacer un acomodo de los medios, en secuencias lgicas y ordenadas. La planeacin se paga por s sola: obviamente es mucho ms fcil mover p lantillas o rplicas de los medios y el equipo fsicamente. Como sola decir el profesor Schell: Usted puede cometer tantos errores como quiera en la planeacin de su distribucin y todos ellos se pagarn por s solos si los evita en la instalacin final. Actualmente desde el punto de vista de la instalacin es tan barato instalar una buena distribucin como una mala (mucho ms cara). Sin embargo una vez que se ha instalado la distribucin, el costo de reacomodos, interrupciones de la produccin y problemas para una nueva asignacin financiera, resultan prohibitivos para convertirla en una buena distribucin. LA LLAVE PARA RESOLVER PROBLEMAS DE DISTRIBUCION Existen dos elementos bsicos sobre los que descansa cualquier problema de distribucin de planta: 1.- Producto (o material o servicio) qu es lo que va a hacer o a producir? 2.- Cantidad (o volumen) cunto se va a fabricar de cada artculo? Directa o indirectamente, sobre estos elementos subyacen todas las caractersticas o condiciones en los trabajos de distribucin. Por lo tanto, cualquier informacin respecto a estos dos elementos es esencial. Por producto (o material o servicio) entenderemos los bienes producidos por la compaa o rea en cuestin, las materias primas o partes de compras, las partes tratadas o formadas, los productos terminados y/o los servicios suministrados o procesados. Los productos se pueden definir como: artculos, variedades o servicios procesados, suministrados o utilizados. Por cantidad (o volumen) entenderemos la cantidad o volumen de artculos o servicios procesados, suministrados o utilizados. La cantidad podr definirse por: el nmero de piezas, toneladas, volumen cbico, o valor de la cantidad procesada o vendida. En trminos de la llave para resolver problemas (ver figura 5-1) Estos dos elementos representan la manija de alguna llave que debemos sujetar. Por ello ser obvio que si estamos planeando la distribucin de una planta o departamento, tal distribucin deber ir acompaada de algo. Ese algo es ciertos productos en determinadas cantidades. Despus de obtener la informacin sobre el producto y sus cantidades, debemos aprender acerca de sus rutas ( o procesos). Las rutas se refieren a cmo se fabricar el producto. Por otra ruta entenderemos los procesos, su equipo, sus operaciones y su secuencia. Las rutas o recorrido pueden quedar definidas por las listas de operacin y del equipo, hojas de proceso, hojas

de flujo, etc. La maquinaria y el equipo utilizado dependern de las operaciones seleccionadas para cambiar la forma o las caractersticas del material. De igual manera el movimiento del trabajo a travs de las reas donde pasar, depende de la secuencia de operaciones. Por lo tanto, las operaciones involucradas en los procesos y su secuencia constituyen el cuerpo ( o vstago) de nuestra llave. Regresando un poco sobre las operaciones directas de formado o ensamble de las reas o actividades de produccin son servicios de soporte. En cierto sentido estas son las que dan fuerza a las operaciones del producto, por lo que sin un adecuado soporte no podran funcionar adecuadamente el equipo de produccin ni los trabajadores. Por servicios de soporte entenderemos los servicios, medios auxiliares y actividades o funciones relacionadas que debemos suministrar al planear la distribucin de planta, para que sta pueda funcionar adecuadamente. Los servicios de soporte ocupan ms espacio de piso que los departamentos d eproduccin. Es por ello que se debe dar la atencin adecuada a esto. Otro elemento bsico de la llave para resolver problemas es el tiempo o cronometraje. Por tiempo (o cronometraje) entendemos: cundo, cunto tiempo, qu tan frecuente y qu tan pronto. El tiempo o cronometraje determina: Cundo se fabricarn los productos o cundo estar disponible la distribucin para operar (un turno solamente?, durante la temporada de cosecha? O el ajetreo de navidad?). Los tiempos de produccin determinan cunto se requiere de una pieza dada, lo cual a su vez define el espacio requerido, cantidad de fuerza de trabajo, asesores y balanceo de operaciones. Las urgencias (de embarques o atencin) son parte tambin del tiempo como tambin lo es la frecuencia de lotes, corridas de produccin y la respuesta de los servicios de soporte. Tal vez lo ms importante de todo es que el tiempo nos afecto a todos los planeadores de la distribucin. Cualquier producto se lleva cierta cantidad de tiempo para terminarlo y generalmente hay una fecha lmite a cumplir. La figura 5-1 muestra estos elementos como una llave para tener un mtodo fcil de recordarlos. Ntese que hay una palabra clave en las astras de la llave Por qu?. Esto es un recordatorio especial para el planeador de la distribucin, que cuestione los datos bsicos, que verifique las fuentes confiables de informacin o tener mximo control en las cantidades de las cuales depender su trabajo. Por lo tanto, unos cuantos Por qu pueden ser necesarios para asegurarse que la informacin inicial es correcta. Cinco elementos P (Producto), Q (Cantidad), R (Rutas), S (Servicios de soporte) y T (Tiempo); constituyen la base en la planeacin de distribucin de planta. Estos se resumen nuevamente en la figura 5-2. |P |Q |R |S |T |PRODUCTO (MATERIAL) |CANTIDAD (VOLUMEN) |RUTA (SECUENCIA DEL PROCESO) |SERVICIOS DE SOPORTE |TIEMPO (CRONOMETRAJE) | | | | |

Fig. 5-2 .- El alfabeto del planeador el cual empieza con los datos bsicos. La secuencia de las letras conforman esencialmente un nuevo alfabeto para el planeador, para este, el abecedario ya no empezar con A, B, C, etc. Para iniciar cualquiera de nuestros proyectos involucrar a P, Q, R, S y T. Es quiz un juego de letras pero esto es el alma y corazn de lo que eventualmente llega a ser millones de

pesos de nuevas construcciones, modernizacin y reacomodo d eplantas. Con este alfabeto, cualquier planeacin ya sea nueva o un reacomodo tiene un punto especfico de donde iniciar y a propsito de empezar, la mayora de las veces esto es la parte ms difcil del proyecto. LA DISTRIBUCION DE PLANTA COMO PRODUCTO Desde el punto de vista de la persona responsable de la distribucin de planta, el resultado de su trabajo es el plan de una distribucin. Por lo tanto, l es el diseador de un producto y su planeacin se manifiesta en planos y especificaciones. Dicho producto es la instalacin fsica de su distribucin de planta. Existe una diferencia en que el hecho de que el ingeniero de diseo generalmente crea especificaciones y planos para un producto que se fabricar en lotes y tandas. El ingeniero de distribucin de planta disea un producto quiz individual, porque fundamentalmente no existen dos distribuciones iguales. En este sentido se parece ms a un arquitecto. Si comparamos el trabajo de un ingeniero diseador con el de un planeador de distribucin de planta, encontraramos la siguiente secuencia de pasos: |INGENIERO DE DISEO | |1.- Investigacin y desarrollo |2.- Ingeniera y diseo |3.- Diseo para produccin |4.- Procesos y Herramientas |INGENIERO DE LA DISTRIBUCION |1.- Localizacin del rea |2.- Distribucin general |3.- Distribucin detallada |4.- Instalacin | | | |

En otro sentido, la distribucin de planta es un producto. El diseo de un producto es la consolidacin de cierto nmero de componentes, partes o ingredientes de un producto final. Se supone que tal producto debido a su forma, caractersticas qumicas, o integracin de componentes, tiene un valor tal que puede ser vendido y utilizado provechosamente por el consumidor. De la misma manera la distribucin de planta es una combinacin de diferentes departamentos, reas o actividades que cuando se integran funcionan adecuadamente. Se supone que tal distribucin tiene valor cuando se instala para beneficio de los usuarios, quienes en este caso podran ser la gente de produccin y los dueos de la compaa. Debemos notar que la distribucin de planta no es un fin en s mismo. Existe una gran tendencia de parte de los planeadores (particularmente de aquellos que trabajan en grandes empresas) a pensar en su distribucin como el Final de la Lnea. Una vez que est terminada la distribucin eso es y no siente futura responsabilidad de su proyecto. Esto es una lstima porque ningn producto nos da un beneficio en su eta de diseo. No es sino hasta que el producto diseado se fabrica, se distribuye y se usa, cuando realmente va a satisfacer una necesidad y es remunerable para la empresa. De igual manera la distribucin servir de muy poco si no se lleva a la prctica. Por lo tanto, el planeador de este trabajo debe darse cuenta que tiene una gran responsabilidad de vender su plan instalarlo y utilizarlo tal como fue concebido y diseado hasta ponerlo en marcha. Ser hasta este momento cuando el capital invertido se recupere a manera de ahorros para la empresa. FASES EN LA PLANEACION DE DISTRIBUCION Los cuatro pasos que siguen los planeadores de la distribucin pueden producirse en lo que se conoce como las cuatro fases en la planeacin de distribucin de planta. Estas incluyen lo siguiente: FASE I. LOCALIZACION Determina la ubicacin del rea donde se va a implementar la distribucin. Esto no es necesariamente la determinacin de un lugar nuevo o bien si una nueva distribucin o redistribucin quedar en el mismo lugar

que est ahora, o en un rea de almacenamiento que podra quedar libre para tal propsito, o en un edificio recientemente adquirido o en cualquier espacio potencialmente disponible. FASE II. PLANEACION GENERAL DE LA DISTRIBUCION Establece el arreglo general del rea a si distribuida. Aqu los patrones bsicos de flujo y la asignacin de las reas se conjugan de tal manera que las dimensiones generales, relaciones y configuraciones de cada rea en particular queden aproximadamente determinadas. Esta fase algunas veces se les conoce como distribucin en bloques o asignacin de reas o simplemente distribucin preliminar. FASE III. PLANEACION DE LA DISTRIBUCION DETALLADA. Localiza cada pieza especfica de la maquinaria y equipo. En la planeacin detallada, se establece el lugar especfico de cada caracterstica fsica del rea que se va a distribuir, incluyendo los medios y servicios. El plan detallado de la distribucin es comnmente una placa con rplicas de la maquinaria y el equipo. FASE IV. INSTALACION La planeacin de la instalacin, requiere la provocacin del plan y hace los movimientos fsicos necesarios. Una vez que se han realizado los planes de la distribucin detallada (Fase III) se tiene que llevar a cabo un considerable trabajo tal como: detallar los planos de la instalacin y planeacin de los movimientos. Prever el capital necesario y los movimientos para instalar la maquinaria y el equipo tal como fue planeado. Estas cuatro fases constituyen una secuencia de operaciones, pero, para obtener mejores resultados debern traslaparse unas a otras. Cada proyecto de distribucin pasa a travs de estas fases. Aunque el analista de la distribucin pudiese no estar especficamente encargado con las responsabilidades de las fases I y IV. Es decir, debe asegurarse que la fase I sea acorde con la distribucin que se est planeando; obviamente que el analista puede no ser muy especfico en su planeacin detallada sino tiene informacin de la cantidad de pisos, altura de techos, separacin entre columnas y caractersticas del edificio. En la mayora de los casos, el trabajo de la fase I involucra un estudio de localizacin de planta o el anlisis de un nuevo sitio. En tales casos, la persona actualmente responsable de hacer la distribucin de planta podra o no estar involucrada directamente en esta fase. De igual manera en la fase IV algn otro grupo podra encargarse de la instalacin fsica. Sin embargo, en cualquier caso el ingeniero responsable de la distribucin debera estar enterado de la secuencia de estas cuatro fases y prepararse para integrar su trabajo con ellas. En la planeacin de grandes proyectos, existe otra fase. Esta se explica en la Fig. 5-3. Aqu la totalidad del terreno o la integracin de varios edificios en diferentes localidades podra estar involucrado. Una vez que se tiene la distribucin preliminar de las principales reas o complejidad de edificios, se debe hacer una distribucin general para cada edificio dentro del acomodo total. Este trabajo precede a la fase III para cada departamento dentro de cada edificio de esta forma la distribucin detallada restante sera la localizacin de maquinaria especfica y equipo. Similarmente, es importante notar la cantidad de informacin detallada requerida por la planeacin, la cual se va incrementando a medida que avanza el proyecto. En la fase de localizacin se involucran estimaciones y consideraciones aproximadas. Pero en la fase IV los planos de la instalacin deben ser precisos a veces hasta el milmetro. Desde el punto de vista de planear el trabajo que debe hacerse en una distribucin, el planeador puede utilizar

las cuatro fases como una gua. En primer lugar porque es imposible y lgico, programar el proyecto en trminos de las cuatro fases. Esto significa que el analista de la distribucin debera obtener la aprobacin de sus superiores, al menos de estas fases. Del mismo modo la persona encargada de todo el proyecto, debera verificar con sus subordinados y asociados la aplicacin de estas cuatro fases. I II A Ubicacin LAYOUT GENERAL DE UBICACIN DE EDIFICIOS. II B LAYOUT GENERAL DE CADA EDIFICIO. III PLAN DETALLADO DE LAYOUT PARA C/EDIF. IV TIEMPO METODO ESPIRAL OBJETIVO: Reducir el manejo de materiales. SUPOSICION: La periferia principal sufre pocas modificaciones al cambiar de posicin los diferentes departamentos siempre y cuando stos sean una combinacin de cuadros y rectngulos. INFORMACION: La informacin que se requiere conocer es la siguiente: 1. Productos principales 2. Porcentaje de volumen manejado de esos productos principales 3. Secuencia de produccin de cada uno de los productos principales. PASOS A SEGUIR: 1. Establecer nuestro cuadro de informacin bsico (se recomienda ordenar los productos en orden decreciente de porcentaje de volumen manejado). 2. Identificar a travs de un crculo los diferentes departamentos en cuestin, anotando el trnsito de los productos en proceso (del izquierdo entradas y del derecho salidas). 3. Iniciar la relacin de los departamentos en cuestin con el departamento ms importante (aquel que tiene un mayor porcentaje de entradas o salidas de productos) marcando su relacin con la unin de por lo menos de una parte de su periferia. 4. Seguir relacionando los departamentos restantes hasta que se terminen todas las relaciones de secuencia. 5. Utilizando este diagrama bsico de relacin, dibujar el cuadro de distribucin inicial como una combinacin de cuadros y rectngulos. 6. Considerando la medida o rea necesaria por cada departamento y ajustndose a las restricciones de tamao y forma del terreno principal, dibujar la distribucin final, sin dejar perder ninguna relacin de los departamentos marcada en cuadros anteriores. EJEMPLO |PRODUCTO |% |SECUENCIA | INSTALACION

|I | |II | |III | |IV | |V |

|17.1 |11.8 |28.3 |23.2 |8.3 45.1 A 43.3 B

|ALMACEN DE M.P. ---|ALMACEN DE M.P. ---|ALMACEN DE M.P. ---|ALMACEN DE M.P. ---|ALMACEN DE M.P. ----

|-A-B-C-D-E-F- ALMACEN DE P.T. |-B-D-E|-A-B-D-C-FALMACEN DE P.T. ALMACEN DE P.T.

|-B-C-D-C-E-F- ALMACEN DE P.T. |-B-C-D-EALMACEN DE P.T.

ALM. M.P. 45.4 ALM. M.P. 43.3 A 45.4 B 48.6 D 51.5 B 40.1 C 48.6 C 23.2 D 37.2 C 28.3 F E 40.3 E 20.1 F 68.6 A ALM. M.P. B

45.4 B 48.6 C 40.1 D 48.6 D 28.3 F 23.2 E 37.2 E 51.5 C 40.3 F 20.1 ALM. P.T. 68.6 ALM.P.T.

D C

F METODO DE LINEA RECTA El objetivo es disponer los departamentos de modo que cada producto o lnea de productos circulen en lnea recta desde el principio hasta el final de los departamentos. PASOS A SEGUIR: 1. En funcin del rea total requerida para establecer dimensiones del edificio y direccin de movimiento de

los productos, representar con lneas rectas paralelas cada producto o grupo de productos de mayor a menor manejo en volumen. 2. Establecer una matriz de relaciones de cada uno de los grupos de productos que pasan por cada departamento y analizar la secuencia de cada uno de ellos de tal manera que se reduzcan al mnimo los retornos en caso de presentarse. 3. Suponer la grfica o esquema a manera de barras de los departamentos, separndolos o dividindolos en los productos que no pasan por ellos para dar cabida al flujo del material. 4. En base al diseo anterior analizar la conveniencia de dividir los departamentos para el flujo del material o unirlos por convenir a la supervisin, trasponiendo el orden inicial. EJEMPLO: ( EL MISMO METODO ANTERIOR.) |PROD. |III |IV |I |II | |V |ALM.M.P. |A |28.3 |28.3 |28.3 |23.2 | |23.2 |17.1 |17.1 |17.1 |11.8 |11.8 | |11.8 |8.3 | |8.3 |B |C |D |28.3 |28.3 |23.2 23.2 |23.2 |17.1 |17.1 | |8.3 |11.8 |8.3 |E | |23.2 |17.1 | | |8.3 | |F |28.3 |23.2 |17.1 |ALM.P.T |28.3 | |23.2 | |17.1 | |

|11.8 |8.3

PORCENTAJE DE RETORNO: 28.3% + 23.2% 51.5% HACIENDO UN CAMBIO CON LOS DEPARTAMENTOS C Y D TENEMOS: |PROD. |III |IV |I |II |V |ALM.M.P. |A |28.3 |28.3 |28.3 |23.2 | |23.2 |17.1 |17.1 |17.1 |11.8 | |11.8 |8.3 | |8.3 |B |D |C |E |F |ALM.P.T |28.3 |28.3 | |28.3 |28.3 | |23.2 |23.2 23.2 |23.2 |23.2 |23.2 | |17.1 |17.1 |17.1 |17.1 |17.1 | |11.8 | |11.8 | |11.8 | |8.3 |8.3 |8.3 | |8.3 | |

PORCENTAJE DE RETORNO: 23.2% + 17.1% 8.3% 48.6% MENOR QUE EL ANTERIOR |PROD. |ALM.M.P. |III |00000000 | |IV |00000000 |0000000 | |I |00000000 | |II |00000000 |V |00000000 |A |00000 | |00000 | | |B |00000 |00000 |00000 |00000 |00000 |D |00000 |00000 |00000 |00000 |00000 | |00000 |C |E |00000 | |00000 |00000 |00000 |00000 | |F |ALM.P.T | |00000 |0000000 |00000 |00000 |0000000 |

|00000 | |00000

|0000000 | |0000000

MODIFICANDO EL ORDEN DE LOS PRODUCTOS I, IV, V y II TENEMOS: |PROD. |ALM.M.P. |A |III |00000000 |00000 |B |00000 |D |00000 |C |E |00000 | |F |ALM.P.T | |00000 |0000000

| |I | |IV | |V |II

|00000000 |00000000 |00000000 |00000000

|00000 | | |

|00000 |00000 |00000 |00000

|00000 |00000 |00000 |00000 |

|00000 |00000 |00000

|00000 |00000

|00000 |00000 |

|0000000 |0000000 |

|00000 |00000 |

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DISTRIBUCION FINAL. A C ALM. DE M.P. B D E EL MODELO DE PLANEACION SISTEMATICA DE DISTRIBUCION La planeacin sistemtica de distribucin de planta es una forma organizada para conducir la distribucin. Esta consiste en un conjunto de fases, un patrn de procedimientos y convenciones para identificar, evaluar y visualizar los elementos y reas involucradas en la planeacin de la distribucin. Estrictamente las fases para planear la distribucin de cualquier reacomodo de los medios, involucra la creacin de una distribucin preliminar (Fase II) y subsecuentemente una planeacin detallada para cada porcin de la distribucin general (Fase III). En ambas fases el procedimiento a seguir es esencialmente el mismo. Cada distribucin se basa principalmente en: 1. Relaciones.- Es decir, el grado relativo de cercana deseada o requerida entre las cosas. 2. Espacio.- La cantidad, clase, forma o configuracin de las cosas que se van a acomodar. 3. Ajustes.- Reacomodo de las cosas dentro de las ms adecuada realidad. Estos fundamentos son el corazn de cualquier proyecto indiferentemente de los productos, procesos o tamao del proyecto. Por lo tanto es lgico y se espera que el patrn de procedimientos para la distribucin de planta, se base directamente en estos fundamentos. Ver figura 5-4. EL MODELO SLP Casillero No. 1 del patrn de procedimientos y en las industrias de proceso dominantes, es frecuente que el espacio ms significativo en la planeacin sea el flujo de materiales. Mediante la planeacin de la distribucin alrededor de la secuencia e intensidad del movimiento de los materiales. Obtenemos un flujo progresivo a travs de las reas involucradas. En adicin las reas de produccin u operacin, debern integrarse y planearse varias reas como servicio de soporte, resultando el desarrollo o graficando de la relacin de actividades, es decir, las vecindades entre los servicios o actividades de soporte o funciones, frecuentemente son de igual o ms importantes que las relaciones basadas solamente en el flujo de materiales. Estas dos investigaciones se combinan entonces para darnos el diagrama denominado flujo y/o relacin de actividades. Aqu se relacionan geogrficamente unas a otras las diferentes actividades, departamentos o reas sin considerar el espacio que adquiere cada una. Despus los requerimientos de espacio: este se desarrolla a partir del anlisis de proceso, de la maquinaria, el equipo necesario y los servicios involucrados. Sin embargo, los requerimientos de reas debern balancearse contra el espacio F

disponible (casillero No. 5). Entonces el rea probada por cada actividad se anota en el diagrama de relaciones para integrar el diagrama de relacin de espacios (casillero No. 6). El diagrama de relacin de espacios es en esencia una distribucin de planta. Pero, con toda honestidad, no ser una distribucin efectiva hasta que se ajuste y manipule para integrarla con su espacio y consideraciones modificantes. Estas incluyen consideraciones tan bsicas como: los mtodos de manejo, prcticas de operacin, programas de almacenamiento, etc., como cada consideracin o idea son potencialmente buenas, deber probarse contra las limitaciones prcticas tales como: costos, seguridad y preferencias de los empleados.Una vez realizada la integracin y ajuste de las diferentes consideraciones modificantes y sus limitaciones, se examina y prueba una idea tras otra. Las ideas que resulten de valor prctico se retienen y las que no se descartan. Finalmente despus de abandonar aquellos planes que no parecieron factibles, trminos con dos, tres o cinco distribuciones alternativas. Cada una de estas podr funcionar, cada una tiene valor; el problema radica en cul seleccionar. Estos planes alternativos se denotan en el modelo SLP de procedimientos como Plan X, Plan Y y Pplan Z. En este punto se hace necesario un anlisis de costos con el propsito de comparacin y justificacin y adems se necesita una evaluacin de factores intangibles. A todo esto se le denomina evaluacin de alternativas o evaluacin de costos e intangibles. Como resultante de nuestra evaluacin seleccionaremos una alternativa; aunque frecuentemente el resultado es una combinacin de dos o ms planes alternativos los que podran quedar definitivamente de este proceso. La alternativa que se escogi constituye la distribucin seleccionada, con ello se determina la fase II. En la fase III bsicamente se sigue el mismo procedimiento, pero eso lo discutiremos ms tarde. PLANEACION SISTEMATICA DE LA DISTRIBUCION DE PLANTA (SLP) Y SUS ETAPAS. PLAN X PLAN Z PLAN DE DISTRIBUCION DE PLANTA SELECCIONADO. FIGURA 5-4 RELACION CON P, Q, R, S y T Hasta aqu hemos visto cmo se construye el patrn de procedimientos para la planeacin sistemtica de distribucin. Ahora dejemos relacionarla con la informacin bsica P, Q, R, S y T. Sobre P, Q, R, S y T, recae la mayora de los clculos necesarios para la planeacin de la distribucin. La preparacin de los datos para los diferentes casilleros se inicia con estos cinco elementos. Los diseos del producto y las predicciones de ventas deben entrelazarse e integrarse en un anlisis P-Q, algunas veces denominado anlisis de volumen, variedad o estudio de mezcla de productos. La divisin y combinacin lgica de varios productos o grupos de productos o agrupacin de distribucin se derivan del anlisis P-Q. Especficamente, este anlisis de mezcla de productos conjuntamente con los anlisis de Rutas (R ) , servicios (S) y cronometraje (T) nos da en primer lugar una identificacin o delimintacin de las actividades involucradas (reas, grupo de mquinas, lugares de trabajo) y posteriormente el tipo actual de distribucin. Entonces se vincula la informacin P, Q y R para desarrollar el flujo de materiales (Casillero No. 1). P, Q y S se integran para desarrollar la relacin de servicio (Casillero No. 2). A partir del flujo de materiales o de la grfica de relacin de actividades o una combinacin de ambas se obtiene el diagrama del casillero no. 3. Lo que determina esencialmente la maquinaria y el equipo son las rutas ( R ) y el tiempo (T). Similarmente los servicios se transforman en varios medios requeridos. La maquinaria, equipo de proceso y los medios de servicios se integran dentro de los requerimientos de espacio. Estos requerimientos se PLAN Y

trabajan conjuntamente con el patrn SLP como se describi anteriormente. VINCULACION CON LA FASE III - PLANES DETALLADOS DE DISTRIBUCION Se desarrolla entonces la distribucin general en la fase II. La siguiente fase III, involucra el hacer los planes detallados para cada mquina y equipo, pasillos, reas de almacenamiento; para cada una de las actividades, departamentos o reas que se han establecido en la distribucin preliminar. Haciendo referencia a la figura 5-5 se observa que la fase II se traslapa con la fase III. Esto significa que antes de terminar la distribucin preliminar se deben considerar ciertos detalles. Por ejemplo, la orientacin de un sistema de transportadores, tiene que analizarse al detalle para obtener una solucin satisfactoria de la planeacin general. Esta clave de investigaciones que se traslapan, llevan al ingeniero a trabajar en la fase III en ciertas reas antes de haber seleccionado la fase II. Ya hemos mencionado anteriormente tales traslapamientos y no debern perderse de vista por el simple hecho de que estamos discutiendo aqu la distribucin preliminar, fase II como un patrn diferente, separado de la fase III: Note tambin que la planeacin detallada debe hacerse para cada una de las reas departamentales involucradas. Esto no solamente significa que se tienen que hacer ajustes en las reas detalladas, sino que debern hacer algunos reajustes a la planeacin preliminar. Es decir, aunque ya tengamos una distribucin general satisfactoria, sta podr ajustarse o cambiarse dentro de ciertos lmites, segn vayan avanzando los trabajos de detalle. En la planeacin detallada de la distribucin se utiliza el mismo patrn de procedimientos que en la fase II.Sin embargo, ahora el flujo de materiales lo constitiye el movimiento de los materiales dentro de algn departamento; la relacin de actividades, aquellas de las actividades asociadas con el departamento en cuestin. De igual manera los requerimientos de espacio estarn definidos por la maquinaria y equipo; el diagrama de relacin de espacios, ser un arreglo de plantillas, rplicas de la maquinaria y equipo, hombres y materiales o productos. Nuevamente el planeador termina con varias alternativas, las cuales debern evaluar (para cada departamento) hasta seleccionar la ms satisfactoria. Se repite el mismo patrn de procedimientos para cada departamento que se vaya a planear en detalle, como se muestra en la figura 5-5 dicho patrn nos conduce a un desarrollo lgico de las cuatro fases por las que pasa cualquier proyecto de distribucin. SLP UN EJEMPLO Para clasificar el concepto del SLP, trazamos el ejemplo de un caso de planeacin. La figura 5-5b ilustra el proyecto que utiliza SLP. La fase I involucra la determinacin de donde se localiza el rea que se va a distribuir. En este caso podra ser el norte del edificio de manufactura (x), a lo largo del lado sur del edificio de manufactura (y), o en un edificio nuevo (z). Antes de decidir sobre la localizacin, el planeador deber tener una idea razonablemente clara de cmo se vea su distribucin de planta si la pusiera all. Como resultado, traslapa su estudio con la fase II o sea la distribucin preliminar. En la fase II el planeador rene su informacin bsica de entrada; probablemente sto ya lo tenga (aunque quiz no muy detallada) cuando recabo la informacin para la fase I. La figura 5-5b muestra las entradas como productos, pronsticos de ventas, anlisis de mezcla de productos, listas del equipo, listas de operaciones, proyecciones de cambios del producto contra el tiempo, y una lista de los servicios requeridos. (El ejemplo no muestra toda informacin de entrada, pero ilustra). Despus determina sus requerimientos de espacios, los cuales balancea contra el espacio disponible. Con ello, rene la informacin de espacios y el diagrama de relaciones para obtener un diagrama de relacin de espacios.

Posteriormente se efectan los ajustes al diagrama de relacin de espacios, bajo la influencia de las consideraciones modificantes (mtodos de manejo, equipo de almacenamiento, utilidad de la distribucin y procedimientos de operacin) y las limitaciones prcticas (costos, seguridad, edificios existentes y fuerza disponible). Evala sus alternativas en funcin a costos y factores intangibles, hasta llegar a su planeacin general. En este punto, el planeador inevitablemente tiene que prever ciertas caractersticas crticas o reas de la Fase III. Considerando el programa de la planeacin, somete cada rea estudiada en la fase II, al mismo patrn de procedimientos. A estas alturas su localizacin ya debe haber sido seleccionada para que pueda proceder con su distribucin detallada con pleno conocimiento de las caractersticas del edificio, localizacin de columnas, posicin de pasillos principales, utilidad principal de la distribucin, etc. Con las distribuciones detalladas para cada rea aprobada, el proyecto pasa a su instalacin, Fase IV. DATOS DE ENTRADA La planeacin de una distribucin de planta se inicia con sus correspondientes datos iniciales sobre los que se basa cualquier problema de distribucin: P, Q, R, S y T. A continuacin se explicarn: Las interrelaciones de P y Q, la divisin del rea total dentro de distintas actividades o subreas y los pronsticos de los datos de entrada. ANALISIS DE VOLUMEN-VARIEDAD En la mayora de los aspectos industriales, hay un desproporcionado balance entre P y Q. En una situacin tpica, 20% de los clientes adquieren el 80% de las ventas netas, o el 30% de la produccin total se disemina sobre el 70% de los productos. (FIGURAS) Esta desproporcin es bien conocida por los economistas, estadsticos y analistas de mercados. Por ejemplo: en una empresa que produce alimento para animales, 10% de la frmula se utiliza en el 65% del tonelaje producido, 20% de la frumula se utiliza en el 34% del tonelaje producido y el 70% restante de la frmula se utiliza en 1% del tonelaje producido. En trminos de planeacin de la produccin, esta proporcin relativa, es la base de los problemas de mezcla de productos del concepto denominado Clasificacin ABC de inventarios (Control de acuerdo al valor). Otros denominan a la investigacin de estas relaciones anlisis de volumen -variedad. Relativamente, prevalece la misma proporcin dependiendo en parte de cmo se dividan o agrupen los productos. LA GRAFICA P-Q Generalmente, el anlisis producto-cantidad toma las siguientes formas: 1) Alguna divisin o agrupamiento de diferentes productos, materiales o artculos. 2) Un conteo de las cantidades de cada agrupacin o divisin, o de cada producto, artculo, o variedades dentro de cada divisin o agrupamiento. Para facilitar la visualizacin de los resultados, los conteos se ordenan en secuencia descendente y los resultados se anotan sobre la grfica. Lo resultante es la grfica P-Q denominada as por los trminos del producto o cantidad. (Ver figura 5-6). Note que la curva se ha trazado en cantidades decrecientes, los artculos que tienen cantidades mayores se colocan primero (en lugar de cantidades acumuladas) y as sucesivamente. La grfica P-Q se aproxima a una hiprbola generalmente asinttica.

En la identificacin de P y el conteo de Q para cualquier producto, artculo, variedad o grupos de productos, se recomienda utilizar el conteo obtenido en lugar de un procentaje de la cantidad. La mayor cantidad se registra primero, despus la que sigue y as sucesivamente. El conteo es mejor que se de en piezas, peso o volumen cbico en lugar de pesos. La unidad actual de medida depende de la naturaleza del producto o artculos involucrados y en las unidades utilizadas en los archivos de la compaa o en las proyecciones de pronsticos. A veces se grafican dos o tres medidas de Q. SIGNIFICADO DE LA GRAFICA P-Q. La grfica P-Q tiene una relacin fundamental con la distribucin que se est planeando. En un extremo de la curva existen grandes cantidades de relativamente pocos productos o varidades: esto denota condiciones esenciales de produccin en masa, especialmente produccin en lnea o distribucin por producto. En el otro extremo de la curva hay muchos productos diferentes, cada uno con pequeas cantidades, esto indica condiciones adecuadas de mtodos de rdenes de taller, tratamiento y distribuciones por posicin fija para ensamble. La curva demuestra que algunos productos caern por s mismos en un tipo de distraccin a base de transportadores o automatizado, en tanto que los otros requieren mtodos de manejo altamente flexibles y equipo estandarizado, arreglados para operaciones universales. Como resultado, dividimos los productos y sus procesos en dos tipos diferentes de distribucin, debemos obtener eficiencia para ambos, si se hiciera un solo plan de distraccin para todos los productos podra ser menos efectivo. Por otra parte una curva P-Q poco profunda indica una distribucin general para los artculos con mtodos universales de manejo (ver figura 5-7). Dado que la mayora de la produccin est en el rea central de la curva, planeamos para obtener eficiencia en esas cantidades, aunque los artculos que estn en ambos extremos de la curva podran no producirse con gran eficiencia. Considerando una curva P-Q profunda sugiere la divisin de productos y reas de produccin en dos distribuciones diferentes y sistemas de manejo y una curva poco profunda, una distribucin general, a veces es prctico hacer tres divisiones de los artculos involucrados como el siguiente ejemplo: EJEMPLO DE APLICACIONES DE P-Q Una firma que fabrica aparatos de alumbrado elctrico, encontr que su curva P-Q se orientaba a considerables cambios en su distribucin. La planta originalmente fue planeada con un departamento de ensamble, el cual consista de reas de trabajo individual, es decir una serie de reas de trabajo de ensamble por posicin fija con cada trabajador ensamblando los aparatos totalmente. El administrador de la planta en un anlisis encontr una curva P-Q tpica. Esto lo incit a reacomodar su departamento de ensamble. En una rea coloc lneas de ensamble; en otra equipos con dos a cuatro hombres; y en la tercera, bancos de ensamble individual como antes. La divisin de sus reas de ensamble qued aproximadamente como sigue: |1. Produccin en lnea |2. Equipo de ensamble |3. Bancos individuales |19 artculos |35 artculos |100 artculos |63% del volumen |28% del volumen |9% del volumen | | |

El resultado de este reacomodo le permiti a la empresa incrementar su produccin en 17% sin involucrar otros cambios.

Otro ejemplo de distribucin mejorada basado en el anlisis P-Q se muestra en la figura 5-8. Aqu se muestra un caso donde la distribucin se dividi en artculos de movimiento rpido y lento. Esta distribucin permiti aumentar la eficiencia en ambos extremos de la curva P-Q. Y como podra suponerse hubo otros ahorros en costos de mantener inventarios y servicios de embarques. DIVISION Y COMBINACION DE ACTIVIDADES El establecer simplemente un anlisis de producto y cantidad, nos permite orientar la divisin de las reas de la planta o departamentos, por lo menos dentro de dos reas lgicas. 1.- Alto volumen, baja variedad, movimientos rpidos y 2.- Bajo volumen, alta variedad, movimientos lentos. Q Px Py ____________ Pn Q P FIGURA 5-6 CURVA P-C C CUANDO LA CURVA P-C ES POCO PROFUNDA C CUANDO LA CURVA P-C ES PROFUNDA P

P P FIGURA 5 7 EL SIGNIFICADO DE LA GRAFICA P-C EN PLANEACION DE LA DISTRIBUCION. Para el primero se justifica un alto grado de mecanizacin, equipo de propsito especial y fuertes inversiones. Los ahorros potenciales son grandes. Por otra parte, para el segundo, los cambios son frecuentes y los ahorros por cada pieza no son muy relevantes. Esta condicin requiere de un alto grado de mano de obra, maquinaria de propsito general, y baja inversin en equipo de manejo. El potencial de costo por pieza es grande. Dentro de un agrupamiento de productos ms o menos similares, es prctica una divisin basada en cantidades. En tales casos el planeador saldr mejor librado si remueve completamente la produccin funcional de las reas de produccin en masa. Adems que diferentes distribuciones requieren cierta variedad de equipo, sistemas de control de produccin, habilidades de los trabajadores, ingeniera de pre-produccin, perspectivas de supervisin y muchos otros factores. Hemos enfatizado el anlisis P-Q como base para dividir las reas debido a que frecuentemente se pasan por alto. Sin embargo los productos involucrados en un proyecto de distribucin podran ser totalmente diferentes. En tales casos hay otras razones ms importantes para dividir o combinar las reas esto qued implcito cuando dijimos que se deba dividir o agrupar productos o artculos antes de hacer el anlisis P-Q. Actualmente los planeadores no deben aplicar la grfica P-Q cuando los productos o procesos son totalmente diferentes. Si usted tiene que planear para la produccin de tan diversos artculos tales como embarcaciones de madera y componentes electrnicos, usted ya sabe que deber planear plantas separadas debido a la naturaleza de los productos en s. La decisin de dividir o combinar los medios de la planta podr basarse en uno o varios de los siguientes factores: 1. Tamao, peso, forma o caractersticas fsicas de los artculos. 2. Material bsico de los artculos 3. Procesos, rutas o secuencias de operaciones 4. Equipo involucrado o tipo de estructura de edificio para alojar el equipo. 5. Calidad o mano de obra requerida

6. Valor o riesgo de prdida de los artculos 7. Riesgos o peligros para el personal por la propiedad 8. Tipo de potencia, medios y servicios auxiliares 9. Estructura organizacional de la empresa. 10. Consideraciones externas (precio de reventa, apariencia, impuestos, etc.) Desigualdades en estos factores.Las desigualdades en P, Q, R, S y T se utilizan comnmente en la industria y el comercio como una base para separar o dividir las reas o los medios. El problema para el planeador de la distribucin es determinar cules factores son dominantes en un proyecto particular. En parte podra hacer esto mediante el graficado digamos del tamao del producto contra P y notar la profundidad de la curva resultante. Si otros factores son iguales o sin importancia (como a veces sucede) la profundidad de la curva podra indicar el grado de divisin. La separacin clsica en distribucin de planta, la mayora de las veces descansa en la relevancia de P, Q o R. Las divisiones determinadas por varios factores en el mismo proyecto son comunes. Por ejemplo: una planta farmacutica podra dividir su produccin en el rea de empaque y empaque de muestras, debido a la diferencia en el producto terminado (empaque) y la secuencia de embarque. La misma compaa podra dividir sus muestras de cortesa en el rea de empaque debido a las diferencias en cantidades. Tpicamente en consecuencia el anlisis ms efectivo subyace en la divisin de reas mediante factores dominantes y entonces se aplica la curva P-Q. Los factores secundarios podran identificarse similarmente para reforzar o servir como bases futuras de segregacin o para subsecuentes divisiones en subreas. La influencia de las caractersticas del producto en la distribucin, reenfatiza el respaldo de la distribucin puede dar al diseo de producto. Es bien sabido que al efectividad con la cual diversos productos pueden ser diseados para produccin con los mismos materiales, equipo, secuencia de operaciones, etc., su control depender en gran medida en la produccin en lnea y grado de automatizacin que puede adaptarse. IDENTIFICACION DE AREAS DE ACTIVIDAD Por actividad o reas de actividad entenderemos diferentes reas o cosas que se incluirn en la distribucin. Una actividad podra ser un edificio o la entrada principal para la distribucin de un lugar nuevo; podra ser un departamento con sus oficinas generales; podra ser una mquina especfica de pruebas con un pequeo laboratorio (dependiendo de la fase o nivel de planeacin del proyecto en particular). Por lo tanto, actividad es un trmino general utilizado para cualquier proyecto de planeacin para la distribucin. Muchos planeadores de la distribucin suponen la divisin de espacios dentro de las reas de actividad. Es conveniente el planear una nueva distribucin utilizar nombres comunes de departamentos. Pero quiz se podra pasar por alto una gran oportunidad de mejoras si los planeadores abandonan el reto de identificar las reas existentes. Verdaderamente la posibilidad de un mayor ahorro en los costos podra perderse si no se consideran nuevas divisiones o combinaciones de rea de actividad. La negligencia en profundidad y alcance al dividir las reas de actividad, ya se trate de un proyecto nuevo, renovado o algn espacio existente, el planeador debe identificar especficamente las reas de actividad de su proyecto. Estas no solamente definirn el objetivo del rea total que se necesita en la fase I, si no que de este punto a travs de todo el patrn de procedimientos SLP, todos los planes y clculos se llevan a cabo a partir de actividades especficas. Por ejemplo, al considerar la oficina de ventas, cuando se planean las relaciones, tales como incluir la funcin de requisiciones de compras, pero al considerar esa funcin de planeacin de la produccin cuando se determinan los requerimientos de espacio, podra llevarnos a errores en la distribucin (o en costosas correcciones durante su ajuste en los planes alternativos).

CAMBIOS EN EL PRODUCTO Los cambios en las caractersticas inherentes del producto y los materiales tambin deben anticiparse por parte del planeador. Los cambios en el diseo del producto pueden anular el mejor plan de la distribucin. Por ejemplo: Una distribucin considerada en concenso general como lo mejor, llega a ser obsoleta y abandonada completamente en diez aos, en primer lugar debido a cambios del producto. Es muy til por lo tanto verificar las tendencias pasadas en naturaleza y caractersticas de los productos o materiales involucrados en un plan de distribucin. De cualquier manera el grupo de planeacin del producto, o ingeniera de diseo (hablando de P) y el departamento de ventas (hablando de Q) deberan suministrar las cantidades proyectadas para perodos lgicos de tiempo, aprobados por la gerencia, clasificadas de manera que sirvan al planeador como una especificacin para planear sus medios. EL PELIGRO DE SER DEMASIADO ESPECIFICO Debemos hacer una advertencia la tendencia a ser demasiado especficos. Los planeadores de la distribucin deben tener informacin para planear sus distribuciones; esto ya se ha enfatizado. Sin embargo, aunque la gerencia o el grupo de ingeniera del producto hayan determinado las cantidades por escrito, stas no deben considerarse como incambiables o precisas. En efecto, si cualquier pronstico resultara exactamente con la realidad es pura coincidencia. Excepto quizs donde se involucran a compradores bajo contrato. Generalmente el conjunto de planes para los datos de entrada, deben incluir alguna clase de amortiguador o factor de seguridad, o reconocer que se tendr que utilizar tiempo extra u otro turno para solventar las condiciones ms crticas. Esto debe ser entendido por todos, antes de acordar las cantidades para la planeacin. Similarmente una vez que se han decidido las cantidades, el planeador de la distribucin tiene que reconocer que tales cantidades son estimaciones, y que puediesen ocurrir algunas condiciones que cambiaran completamente la naturaleza de su criterio de diseo (los datos de entrada para su proyecto). Cambios para reconocer el diseo del producto de la competencia y tomar ventaja de nuevos procesos, adecuarlos a nuevas prcticas y tomar ventaja de nuevos procesos, adecuarlos a nuevas prcticas de higiene y seguridad, o disposiciones sindicales que puedan ocurrir. La rapidez de tales cambios es ms importante cada ao. Si el planeador de la distribucin confa literalmente en las cantidades para la planeacin, su distribucin de planta ser demasiado costosa o inflexible para adaptarla a los ms pequeos cambios inevitables. RESUMEN Basados en la discusin anterior, concluimos que el planeador de las distribucin debe dar un paso preliminar al planear sus relaciones, espacios y ajustes. Este paso preliminar involucra la recoleccin y anlisis de datos con los cuales planear su distribucin. Este paso preliminar de agrupamiento y anlisis de la informacin se denomina datos de entrada y actividades y generalmente incluye la siguiente secuencia. 1. Identificar los elementos especficos de datos de entrada como criterio de diseo para el proyecto. 2. Proyectar dicha informacin al futuro. (Ntese que indudablemente esto llevar al planeador a reestructurar la informacin disponible o suministrada por otras gentes de la organizacin. 3. Obtenga la aprobacin general y el respaldo de la gerencia sobre los datos de entrada. 4. Examine la informacin para distinguir diferencias, utilizando la grfica P-Q hasta obtener una distribucin

ejemplar y/o bases definitivas para dividir o combinar las reas de actividad. 5. Identifique y defina las actividades (o reas de actividad) que sern utilizadas en la planeacin subsecuente. FLUJO DE MATERIALES La tercera letra de nuestra llave para resolver problemas de planeacin de la distribucin (ver figura 5-1) es R (rutas). Por ruta entenderemos cmo se fabrica un artculo y sus procesos. El proceso queda definido bsicamente al seleccionar las operaciones y secuencias que mejor producirn las cantidades Q y los productos P deseados en un tiempo T ptimo de operacin. Aunque podran estar involucrados otras consideraciones. Las rutas producen los datos bsicos para analizar el flujo de materiales pero antes de utilizarlas, el planeador deber recordar la intencin de la palabra por qu?, el asunto final de nuestra llave. Las rutas debern examinarse y probar que son razonablemente adecuadas; volverse a estudiar cuando el planeador sienta que se puede mejorar. Mogensen recomienda verificar cada paso en el proceso de las rutas con las siguientes palabras: 1. ELIMINAR. Es necesaria la operacin o puede eliminarse? 2. COMBINAR. Puede combinarse con alguna otra operacin u accin? 3. CAMBIAR LA SECUENCIA, EL LUGAR O LA PERSONA. Puede cambiarse o reacomodarse algo de sto? 4. MEJORAR DETALLES. Puede mejorarse el mtodo para ejecutar la operacin o accin o a su equipo FLUJO DE MATERIALES CORAZON DE MUCHAS DISTRIBUCIONES El anlisis de flujo de materiales determina la ms efectiva secuencia(s) del movimiento de materiales a travs de los pasos necesarios del proceso involucrado y la intensidad o magnitud de dichos movimientos. Un flujo efectivo significa que los materiales se mueven progresivamente a travs de los procesos, siempre avanzando hacia su determinacin y sin excesivas desviaciones o retrocesos. El anlisis de flujo de materiales es el corazn en la planeacin de la distribucin donde quiera que el movimiento de materiales sea una gran parte del proceso. Esto es especialmente verdadero cuando los materiales son grandes, pesados o demasiados en cantidad o cuando los costos de transporte o manejo son elevados en comparacin con los costos de operacin, almacenamiento o inspeccin. En casos extremos de este tipo, se desarrolla el flujo deseado y se diagrama directamente. Los requerimientos de espacios se incluyen en el diagrama. Se realiza poca investigacin sobre los servicios de soporte y no se construye la grfica de relacin de actividades (Casillero No. 2 del patrn SLP). Los servicios y otras relaciones de flujo se recolectan simplemente como parte de las consideraciones modificantes (casillero no. 7). El anlisis de flujo de materiales, es por lo tanto uno de los primeros pasos que cada planeador debe entender y saber cmo hacerlo. |GRAFICA DE PROCESOS SIMBOLOS Y ACCIONES |DESCRIPCION |COLOR | |OPERACIN | |VERDE | | |AREA DE FORMADO O TRAMITACION | | | | |ROJO | | |ENSAMBLE SUBENSAMBLE Y DESEMSAMBLE. | | |TRANSPORTE |TRANSPORTE RELACION ACTIVIDADES/AREAS. |NARANJA AMARILLO | | | | | |ALMACENAMIENTO |ALMACENAMIENTO |NARANJA AMARILLO |

| |DEMORA AMARILLO | |INSPECCION

| | |

| | |AREAS DE RESERVA O DE COLOCACION

|NARANJA

| | |INSPECCION, PRUEBAS AREAS DE VERIFICACION. |AZUL

| | | | | | | | | |ESTANDAR A.S.M.E. ESTANDAR IM.M.M.S. | |ACTIVIDADES/AREAS DE | |AZUL | |(ADAPTADO COMO PROCEDIMIENTO BASICO, SLP)- | |SERVICIO | | | | | |OFICINAS O AREAS DE | |CAF GRIS | | | |PLANEACION | | | |LETRA |VALOR |LINEAS |GRADO DE VECINDAD |COLOR | |A |4 | l l l l |ABSOLUTAMENTE NECESARIO |ROJO | |E |3 | l l l |ESPECIALMENTE NECESARIO |NARANJA AMARILLO | |I |2 | l l |IMPORTANTE |VERDE | |O |1 | l |NECESARIO |AZUL | |U |0 | |SIN IMPORTANCIA |SIN COLOR | |X |-1 | |NO DESEABLE |CAF | |XX |-2 -3 | |EXTREM. INDESEABLE |NEGRO | | |-4 ? | | | | ANALISIS PARA DETERMINAR EL METODO DE FLUJO Existen varios mtodos diferentes para analizar el flujo de materiales. Parte del problema es saber qu mtodo utilizar para un proyecto dado. La grfica P-Q puede servir como una gua, porque el mtodo vara segn el volumen y la variedad (cantidad y nmero de tipos) de los artculos que estn produciendo. 1. Para uno o pocos productos estandarizados: utilice la grfica de proceso de operaciones o alguna grfica de flujo similar. 2. Para varios productos o artculos: Use la grfica de procesos para multiproductos, siempre y cuando no existan operaciones de ensamble o desensamble. 3. Para muchos productos o artculos: a) Combnelos en grupos lgicos y analcelos segn se indic en 1 2. B) Seleccione o muestree los productos o artculos y emplee 1 2 segn se indic. 4. Para una diversificacin muy grande de productos o artculos, utilice la grfica De-A. LA GRAFICA DE PROCESO DE OPERACIONES Si el planeador puede retratar el flujo de materiales (si puede visualizarlo) podr planear su distribucin. Esta es la razn del por qu se enfatiza continuamente en este texto, el anlisis de los aspectos visuales. En efecto, esta necesidad de imaginacin es quiz lo que fundament el desarrollo del SLP en su forma actual. Para ayudar al planeador a ver, se ha utilizado un sistema de lenguaje de signos, equivalente al de los matemticos, los ingenieros qumicos o los analistas de procesos. La simbologa de la grfica de procesos es bien conocida para entrenar a los ingenieros industriales. Fue desarrollada originalmente por Frank y Lillian Gilberth. Posteriormente dos comits patrocinados por la sociedad americana de ingenieros mecnicos la modificaron dndole la forma que se muestra en las figuras 5-9 y 5-10.

Bsicamente a cualquier material que se mueve a travs de sus procesos, le pueden ocurrir cinco cosas: |SIMBOLO PREDOMINANTE | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |CLASIFICACION DE LA ACCION | | | |OPERACION | | |TRANSPORTE | | | |INSPECCION | | | |ESPERA | | | |ALMACENAMIENTO | | | | | | |PRODUCE O TERMINA | | | |MOVIMIENTO | | | |VERIFICA | | | |INTERFIERE | | | | | | |CONSERVA. | | | | | | | | | | | | | | | |RESULTADO

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SIMBOLOGIA PARA LA GRAFICACION DE LOS PROCESOS, DE LA NORMA No. 101 DE LA A.S.M.E. CONVENCIONES Y MODIFICACIONES EN LA ELABORACION DE GRAFICAS DEL PROCESO DE OPERACIONES, DEL ESTANDAR No. 101 de A. S. M. E. 1. Puede ser formado, tratado, ensamblado, desarmado con otros artculos o materiales. 2. Puede ser movido o transportado. 3. Puede ser contado, probado, verificado o inspeccionado. 4. Puede esperar por cualquier otra accin o por sus compaeros de lote. 5. Puede ser almacenado. Mediante el uso de un smbolo para cada una de estas cinco acciones y conectndolos con lneas, se puede graficar el movimiento y la secuencia de cualquier producto o material. Para ayudarse en la elaboracin de grficas de proceso de operacin, especialmente donde existen ensambles complejos, es conveniente primero hacer un bosquejo de cmo se van juntando los materiales. Tomando un producto y desarmndolo pieza por pieza se aprende cmo se ensambla o se puede dibujar una grfica de secuencia para ensamble y preparar una grfica de proceso de operaciones para analizar el flujo de materiales. INTENSIDAD DE FLUJO En este punto sugerimos considerar dos factores que con frecuencia son pasados por alto: 1) La intensidad del flujo de materiales y 2) El flujo de sobrantes, desperdicios, chatarra, etc. El

anlisis de flujo de materiales, segn nuestra definicin, incluye la secuencia y la intensidad o magnitud del funcin del acomodo de las operaciones o actividades en relacin correcta de una a otra, la magnitud de los movimientos (o intensidades de flujo) sobre las diferentes rutas o trayectorias, ser la medida bsica de la importancia relativa de cada ruta y por lo tanto de la vecindad relativa de una operacin a otra. El flujo de sobrantes puede llegar a ser la mayor parte de un problema de distribucin y manejo de materiales. En una fbrica de laminacin, por ejemplo, frecuentemente los recortes o sobrantes llegan a contabilizar el veinte o treinta por ciento del tonelaje producido. Estos sobrantes frecuentemente son difciles de manejar. Los materiales probablemente estn sucios, o filosos, de volumen irregular o peligrosos y requieren de un mtodo de manejo diferente que el utilizado para las materias primas componentes. Pasar por alto este flujo de sobrantes en la distribucin podra ser desastroso. MEDIDAS DE INTENSIDAD Donde los materiales son similares ms o menos homogneos, las unidades de medida de magnitud o intensidad de movimiento satisfactorios son: kilos, toneladas, litros u otras medidas de volumen, carga en tarimas, cajas, etc., comnmente se calcula la cantidad de piezas movidas en la unidad de tiempo. Sin embargo, cuando es necesario convertir una unidad de medida a otra, cuando los materiales son ligeramente diferentes en naturaleza y caractersticas o cuando no hay recipientes comunes o unidades de manejo, la medida de la intensidad de flujo es ms difcil. Para ayudar a resolver este problema se desar roll el conteo MAG. El MAG cuenta con la transportabilidad de cualquier artculo en cualquier condicin, es una medida valiosa, para las condiciones de cambio de materiales en varios escenarios del proceso. En el apndice No. 1 se describe el uso del conteo MAG, con tablas de valores. El conteo MAG pudiera ser un mtodo sofisticado para medir la intensidad de flujo que es necesaria, pero esto o una simplificacin del mismo es muy conveniente en muchos proyectos de planeacin de la distribucin, especialmente donde no se tiene otras unidades de medidas disponible. Si el proyecto del planeador involucra posibles cambios en mtodos para transportar materiales y especialmente si espera aplicar algn anlisis organizado de sus problemas de manejo de materiales, podra clasificar sus productos y materiales de acuerdo a sus caractersticas fsicas, cantidad, tiempo o controles especiales. El puede combinar su anlisis de flujo materiales para planear su distribucin, con su anlisis de movimientos para la planeacin de transporte. Esta clasificacin de materiales se discute en detalle en el libro, Systematic Handling Analysis (SHA) y el apndice XIII aparece un resumen de esto. Recuerde que podra ser costoso profundizar con los detalles del procedimiento o anlisis que est realizando. Hacerlo as significa que las decisiones estn basadas en cantidades ms finitas que la vida futura de garanta de la distribucin o ms precisas que la informacin P-Q en s misma. GRAFICA DE PROCESO PARA MULTIPRODUCTOS Cuando hay tres o cuatro artculos a graficarse es mejor una grfica de proceso de operaciones para cada uno. Pero cuando los artculos son muchos, digamos seis a diez dependiendo de la naturaleza de los productos, utilice la grfica de procesos para multiproductos, especialmente si no hay trabajo de ensamble. La grfica de procesos para multiproductos rene todos los artculos en una hoja de papel para que se puedan visualizar fcilmente. Se enlistan en la parte izquierda las operaciones a travs de las cuales pasarn los diferentes artculos. En la parte superior de cada columna, se listan los diferentes productos o artculos involucrados. Esto deja preestablecida cada lnea de operacin. Despus se trazan las rutas de cada artculo a travs de las operaciones preidentificadas. La figura 5-11 muestra cmo se hacen tales grficas. Mediante el graficado de estas rutas junto a otras, se puede hacer una rpida comparacin artculo por artculo o la trayectoria de flujo indicadas por cada uno. El objetivo de la distribucin es tener un flujo progresivo con un mnimo de retrocesos y colocar cercanas aquellas operaciones que tengan la ms grande intensidad de flujo

entre ellas. Esto significa intercambiar las lneas horizontales de operacin de la grfica hasta obtener la secuencia ptima. Un mtodo simple para desarrollar la mejor secuencia, es calcular la extensin de los retrocesos. De un valor de dos a cada incidencia de retroceso y un valor de uno para cada operacin que pase de una a otra sin retroceder. O si utiliza valores negativos, estos pueden combinarse con un valor de ms de dos para cada caso donde una operacin se alimenta directamente a la prxima y un valor de uno si cualquiera operacin es brincada en su movimiento hacia adelante. Estos valores se hacen ms significativos si se incorpora una medida de la intensidad de flujo en los clculos. Tambin se pueden aplicar tcnicas matemticas ms sofisticadas. Sin embargo, asegrense de no olvidar los beneficios de un patrn de flujo circular o en forma de U cuando haga clculos de esta especie. Note que la grfica de procesos para multiproductos no muestra la interrupcin de un ensamble de componentes. Por lo tanto su uso est limitado a artculos principales y generalmente a listar las rutas, solamente se designarn dos o tres renglones para ensambles o subensambles. AGRUPACION O SELECCIN Cuando la cantidad de artculos involucrados alcanza, digamos alrededor de treinta a cincuenta, es recomendable alguna forma de agrupamiento o seleccin. Mediante la combinacin de todos o ciertos artculos que son semejantes en diseo, el planeador puede obtener un grupo con una secuencia de rutas comunes o razonablemente precisas. Los artculos que son similares en equipo de procesos frecuentemente siguen las mismas rutas. Busque estos grupos clasificndolos ya sea por su diseo en el caso formado, (igualdades en dimensiones, forma componentes qumicos, etc.) y en ltimo caso seleccionando artculos que inicen o terminen con la misma operacin o que pasen a travs de ciertas operaciones clave. Esto har posible regresar y aplicar las tcnicas grficas de proceso de operacin y multiproductos para el problema de flujo de cada grupo. Los anlisis de este tipo permiten hacer distribuciones de planta por grupos de produccin. Un grupo de produccin no es una distribucin en lnea ni por proceso, es una combinacin de ambas y tiene la ventaja de reducir el manejo, supervisin y control, an ms, no ocasiona demasiadas prdidas en la utilizacin del equipo. Si el agrupamiento es imposible, el planeador puede seleccionar o tomar muestras de artculos representativos. Cada ciento de nmero de parte, cada cincuenta de la frmula, artculos ordenados en varias mezclas, das, semanas o meses podran ser la base para seleccionar artculos tpicos. Una muestra aleatoria basada en anlisis estadsticos sera tambin vlida. Debido a que puede haber error en una muestra pequea, es mejor seleccionar los artculos con las peores condiciones. Tal seleccin se basa en el principio de que una distribucin puede manejar las peores condiciones podr manejar todos los artculos. En consecuencia, se hace una seleccin de tres o cinco de los artculos que obtengan la peor de una o varias de las siguientes caractersticas. |Ms pesado |Ms largo | |Ms voluminoso |Ms frgil |Ms peligroso |Ms costos |Ms difcil de manejar |Artculos con ms operaciones |De ms grande cantidad |Con peores problemas de calidad |Mayores quejas de los clientes |Peor rcord de desperdicio | | | | |

Seleccionando artculos como esto se simplifica el anlisis del problema puesto que slo unos cuantos estarn involucrados en el proyecto. Algunas veces es una forma de iniciar muy prctica.

| |OPERACIONES |CORTAR | |PUNTEAR | |EMBUTIR | |TROQUEL | | |DOBLAR | |FORMAR |

|Tipos de producto o componente |A |B |C | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |

| |D | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |E | | | |F | |

FIGURA 5-11 GRAFICA DEL PROCESO MULTIPRODUCTO O DIAGRAMA DE PROCESOS PARALELOS. ELABORACION DEL ANALISIS PARA EL FLUJO DE MATERIALES Hemos observado en la discusin anterior que el tipo de anlisis de flujo que se va a hacer depende mucho del volumen y variedad de los artculos involucrados. Por ello regresamos a la grfica P-Q. Cuando el nmero de artculos es chico pero la cantidad es grande, use la grfica de procesos de operaciones, esto es, en la fase II planeacin general de la distribucin. Segn se vaya incrementando la variedad, el planeador necesita otros medios para clarificar la determinacin de flujo: la grfica de procesos para multiproductos, agrupando o seleccionando artculos y aplicando una de las otras tcnicas, y finalmente una aproximacin estadstica de la grfica DE -A. Por supuesto esta grfica por s sola puede hacerse de los artculos seleccionados o muestreados; o se pueden hacer varias, cada una para varias clases de productos o materiales. La forma ms fcil de hacer cualquier anlisis de flujo del material es trabajar directamente con las listas de operaciones u hojas de proceso. Sin embargo pudiesen no mostrar como fluye actualmente el material, debido a cualquier nmero de posibles cambios de operacin. Adems el movimiento de la chatarra, en las listas de operaciones. Artculos regresados por los clientes, artculos terminados que son sobrantes y se regresan al almacn, recipientes vacos y frecuentemente materiales de empaque son todos ellos artculos que no aparecen en las hojas convencionales de proceso o rutas. Y los almacenamientos entre procesos, las desviaciones al considerar las escalas para conteos involucra movimiento de materiales (y por lo tanto una influencia en las relaciones), pero no est especificado en las hojas de planeacin de operaciones. Esto significa que un flujo de materiales basado en las rutas oficiales de la compaa, frecuentemente no dan un anlisis completo del flujo de materiales. Por lo tanto es mejor tomar al menos, algunas medidas de los movimientos que actualmente se hacen en el piso de operacin (estipulando las operaciones existentes disponibles). Tales medidas pueden hacerse mediante conteo de las rdenes de movimiento o boletas de despacho y entradas y salidas de cada rea. Adems, haciendo un conteo cuantitativo de las rdenes de movimiento sobre ciertas rutas, el planeador debe reconocer que una medida cuantitativa de la intensidad del flujo de materiales pudiese ser ms significativa. Debido a esto, si establecemos la medida de intensidad prcticamente siempre involucraremos las cantidades de piezas o unidades que se deben mover y el tamao, peso, forma o condicin de cada artculo. En muchos casos se justifica el uso de una computadora mediante tarjetas perforadoras o listas tubulares que contenga nuestra secuencia de rutas, especialmente cuando la disponibilidad de imprimir en secuencia los pares de operaciones o actividades estn ya programados.

CONVERSION DEL FLUJO DE MATERIALES A UNA SIMPLE CONVENCION Debido a la dificultad y al tiempo requerido para comparar y visualizar una gran cantidad de valores numricos, el SLP convierte sus intensidades de flujo de materiales a un sistema de valuacin comn. Tales convenciones son: A. Anormal alta intensidad de flujo E. Especialmente alta intensidad de flujo. I. Importante intensidad de flujo. O. Ordinaria intensidad de flujo. O. Sin importancia movimientos de intensidad despreciable. Agrupando sus intensidades de flujo de materiales dentro de esta escala en vocales y su convencin de lneas, el planeador puede trabajar ms rpidamente con sus datos de flujo. El podr agregar un signo menos a cada vocal (A, A-, E, E-,I, I-) para darse a s mismo medio grado de la intensidad de flujo. Matemticamente, esto le dar un rango de precisin del mtodo o unidad de medida de los materiales a mover o de las cantidades pronosticadas sobre las cuales se calculan los nmeros de la intensidad de flujo (es decir, sobre los datos de entrada de P y Q). Convertir la convencin de letras vocales, es un simple problema de calibracin (ver figura 5-12). 1. Identifique cada ruta mediante reas-actividad que sirven como el origen y destino de un movimiento. 2. Complete un comn denominador de medida para el flujo total de materiales (todos los productos o materiales en ambas direcciones) para cada ruta (o par de actividades). 3. Evale en orden descendente de magnitud, la intensidad de flujo para cada ruta. 4. Trace la intensidad de cada ruta sobre una grfica de barras. 5. Divida las barras en puntos estratgicos lgicos, reconociendo que las As p odra abarcar quiz solamente el 10% de todas las rutas (pero 40% de valor o intensidad y que las Os podran comprender quiz 10% del valor de intensidad (pero 40% de las rutas). 6. Dibuje lneas divisorias para indicar el rango de valuacin de las voca les, utilice signos menos si se considera apropiado. Con estos cinco rangos (o clases), A, E, I, O, U, de intensidad de flujo (nueve si se usan signos negativos) cada ruta se coloca en un orden de magnitud de relacin lista para subsecuentes comparaciones de vecindad deseada entre las diferentes actividades o reas. OTRAS RELACIONES DE FLUJO En la mayora de las plantas industriales se da nfasis al flujo de materiales como base del arreglo de la distribucin. Esto se ha discutido ampliamente. Se determina y diagrama un patrn de flujo y el resto de las actividades se ajustan alrededor del patrn. Actualmente y como regla general, sta no es la mejor prctica para el procedimiento de distribucin. El anlisis de flujo solo, no es la mejor base para la distribucin. Existen varias razones para que el flujo de materiales (como se determin predominantemente por las rutas) no sea la nica base para la distribucin.

1. Los servicios de soporte deben quedar integrados con el flujo en una forma organizada. Tal integracin resulta ser del anlisis total (anlisis del por qu ciertas actividades de soporte deben quedar cercanas de algunas reas de operacin o produccin). Mantenimiento, la oficina del supervisor, el cuarto de descanso y el de lockers, el banco de transformadores; todos ellos tienen una preferencia de vecindad relativa a cada una de las rea de produccin. Todas ellas son parte de la distribucin, debe planearse dentro de sta y an ms no forman parte del flujo de materiales. 2. Para algunos trabajos el flujo de materiales es relativamente sin importancia; el de plantas electrnicas o de joyera solamente se transportarn unos cuantos kilos durante el da. En otras industrias los materiales se transportan por tubos o la carga asignada a un trabajador le dura toda la semana. 3. Son industrias totalmente de servicios, reas de oficinas o mantenimiento y reparacin de mquinas no existe con frecuencia un flujo definitivo de material. Aunque cualquier regla general puede ofrecer una manera de relacionar las reas sin referirse al flujo de materiales y esto es verdadero an si reconocemos que el papeleo de trabajo, el equipo y la gente podra considerarse como el material que fluye. 4. Adicionalmente, en plantas que mueven materiales pesados, en donde la influencia del flujo de materiales dominara la planeacin de distribucin, el flujo no ser la nica base para el arreglo de los procesos de operacin y el equipo. Bsicamente graficamos el flujo para determinar las secuencias de operaciones o cules departamentos deben quedar cercanos. Pero dicho flujo de materiales es solamente una razn para esta vecindad. Existen otras razones que estaran en conflicto o que al menos ocasionaran ajustes en las relaciones de vecindad si solamente nos basramos en el anlisis de flujo. Por ejemplo, las rutas podran requerir para su secuencia: empaque, para un mejor flujo de materiales, el tratamiento debiera subyacer entre el desbaste el subensamble. Pero el tratamiento es una operacin muy sucio y peligrosa. Aunque debiese mantenerse separado de las reas delicadas de subensamble y su alta concentracin de trabajadores. El efecto de factores como estos y la distribucin de los medios, los costos de control de calidad, contaminacin del producto, etc., deben compararse con la importancia del flujo de materiales y hacer los ajustes que se crean convenientes. De cualquier manera es necesario, alguna forma sistemtica de relacionar unas a otras de las actividades de servicios e integrar los servicios de soporte con el flujo de material. La grfica de relaciones es el mejor mtodo para cubrir esta necesidad. En el patrn de procedimientos SLP, el anlisis de flujo de materiales est basado en P, Q, y R. El anlisis de relacin de actividades se dibuja basndose en P, Q, y S. T (el tiempo est involucrado en ambos, as como en todos los anlisis por extensin. LA GRAFICA DE RELACIONES La grfica de relaciones es una matriz en donde las relaciones entre cada actividad (o funciones o reas) y todas las dems se pueden registrar o anotar. Las bases de este formato se muestran en la figura 5-13. La grfica de relaciones muestra qu actividades se relacionan con otras. Tambin vala la importancia de la vecindad entre ellas y soporta tal evaluacin con un cdigo de razones. Estas medidas de la grfica de relaciones una de las herramientas ms prcticas y efectivas en la planeacin de la distribucin. Esta es indudablemente la mejor manera de integrar los servicios de soporte con los departamentos de operacin o produccin y planear el arreglo de oficinas o reas de servicio que tienen poco o ningn flujo de materiales. La grfica en s misma es casi auto-explicativa. Siga la actividad No. 1 y baje por la pendiente hasta interceptar la actividad No. 3, pendiente arriba; en la interseccin de ambas actividades se registra la relacin que existe entre las actividades 1 y 3; de esta forma siempre habr una casilla para cada par de actividades involucrada. La idea bsica es mostrar cules actividades deben localizarse cerca unas de otras y cules deben quedar separadas, tambin se registra la razn de tales relaciones.

La grfica puede ligarse con la grfica DE -A la cual se ha desarrollado diagonalmente para que las casillas DE-A y A-DE sean registradas en la parte superior de ambas grficas. Entonces la grfica de relaciones muestra el total de las relaciones en ambas direcciones. Los usos adicionales de esta forma se ilustran en la figura 5-14. Note que cada casilla se ha dividido horizontalmente. La parte media superior es para registrar el valor de la vecindad y la mitad inferior es para anotar las razones que apoyan el valor de la vecindad. La palabra actividad es un trmino universal, utilizando a travs de este libro para designar cosas (otras cosas que personas y procesos de material) que deben ser localizadas como parte de la planeacin. Estas circundan diferentes niveles de la planeacin o en diferentes situaciones. GRAFICA DE RELACIONES (MISMO NOMBRE DE ARCHIVO) Las relaciones de vecindad se registran en las casillas de acuerdo a una escala de valores A, E, I, O, U y X. La A indica una vecindad absolutamente necesaria; la X indica una vecindad indeseable por lo que las actividades que tengan este valor debern mantenerse alejadas. E, I, O y U indican varios grados de vecindad. Las vocales utilizadas para evaluar los rangos de vecindad se han seleccionado con considerable meditacin. 1. Las letras en s mismas tienen un significado (en ingls). A es para Absolutamente necesario; E es para Especialmente importante; I es para Importante; O es para vecindad Ordinaria; U es para sin importancia; y X el smbolo aceptado como mal, representa un grado de vecindad negativa no deseable. 2. A, E, I, O, U son vocales que la mayora de la gente ha memorizado en secuencia y por ello son fciles de recordar en el contexto de evaluacin de vecindades. 3. No se escogieron nmeros porque ello implica un cierto grado de precisin que el que se tiene actualmente. Ms an, los nmeros se utilizan aqu para codificar las razones e identificar las actividades. Podra ser confuso para la grfica utilizarlas tambin para la evaluacin de vecindades. La evaluacin de vecindades es ms significativa cuando se liga con sus respectivas razones. Para cada razn se ha asignado un cdigo numrico y su correspondiente explicado se registra en la parte inferior derecha de la grfica. Este cdigo de nmeros se anotar en la(s) casilla(s) correspondientes. De esta manera ser pueden anotar dos o tres razones de las casillas sin que exista demasiado congestionamiento. Con este formato se puede recopilar una gran cantidad de informacin en una sola hoja sin tener necesidades de hacer anotaciones en todas las hojas. La mayora de las razones de vecindad o distancia entre actividades se reducen a ocho o diez para cualquier proyecto. En el formato original se deja ms espacio por si es necesario agregar ms razones. Aunque se pueden utilizar muchos trminos as como razones, generalmente las razones que soportan a las relaciones de vecindad son las siguientes: 1. flujo de materiales 2. Necesidad de contacto personal 3. Uso del mismo equipo 4. Uso de archivos comunes 5. Comparten el mismo personal 6. Supervisin y control 7. Frecuencia de contacto personal 8. Urgencia del servicio 9. Costo de los medios de distribucin 10. Uso de los mismos servicios

11. Grado de comunicaciones o papeleo de trabajo 12. Deseos especficos de la administracin o por convenir al personal. CODIGO DE COLORES Recuerde que las evaluaciones y razones deben escribirse a lpiz. Pero cuando las letras y nmeros se utilizan con bastante frecuencia llegan a ser confusos, entonces para poder leer ms rpidamente la informacin se utilizan colores. Por lo tanto cada casillero de la grfica debe remarcarse con un cdigo de colores. La regla del SLP incluye el siguiente cdigo de colores: |A - ROJO |E - AMARILLO O ANARANJADO |I - VERDE | | |O - AZUL |X - CAFE | |U - SIN COLOR | | |

Estos colores siguen el orden del espectro ocular para que su secuencia sea fcil de recordar. Este cdigo de colores se hace despus de que se han registrado las evaluaciones a lpiz, lo cual ahorra tiempo al estar cambiando de lpices al elaborar la grfica y permite que los colores simplifiquen el problema lectura al reunir los datos. Para facilitar el coloreado y la lectura de la grfica y puesto que los colores representan valores de vecindad, y no razones, el color solamente se utilizar en la mitad superior de cada casilla. Con el fin de no cubrir o obscurecer las letras ya anotadas, los colores se dibujan en las tres lneas en la parte interna del tringulo. El planeador podra rehacer la evaluacin de letras; o podra incluir alguna otra informacin, referencias, asteriscos o cualquier otra informacin en la parte media superior de la casilla sin que se obscurezca. Desde un punto de vista prctico, es mucho ms fcil interpretar una reproduccin de la grfica si las letras del lpiz estn claras. En la mayora de los proyectos, casi la mitad de las casillas tienen un valor U. Para ahorrar tiempo y mantener claridad, el planeador no colorea los sin importancia aunque podra hacerse. Sin embargo, para no pasar por alto ninguna casilla siempre se indica que ha sido considerada marcando una U en la mi tad de la casilla adecuada. Esto asegura que verdaderamente se han considerado todas las relaciones. REFINAMIENTOS EN EL GRAFICADO Los planeadores que no estn familiarizados con la evaluacin de vocales tienen gran tendencia a sobresalir las As. La gente de produccin cae en la misma trampa. Para prevenir esto no asigne las As a cualquier par de actividades a menos que sea absolutamente necesario que ambas deban quedar adyacentes. Actualmente es deseable tener un incremento de frecuencias en la ocurrencia de A hasta U. Digamos, 2 a 5% para las As, 3 a 10% para las Es, 5 a 15% para las Is, 10 a 25% para las Os. La frecuencia de X depender de la naturaleza del proyecto. El rango de A hasta U involucra cuatro cambios de rango. Por lo que cada letra tiene un ranto de 25% de valor de vecindad. Para obtener mayor precisin debe haber menor dispersin entre los rangos. Por lo que se coloca un signo menos (-) despus de la letra (A- E-) lo cual representa la mitad entre cada rango y el prximo debajo de l. Para representar un signo menos en la grfica con el cdigo de colores, uso de lneas punteadas o guiones de color respectivo. La adicin de un signo menos representa entonces rangos de precisin de 12.5%. Otro refinamiento que puede utilizarse cuando se evala una vecindad extremadamente indeseable es XX doble equis y su color el negro. EL PROCEDIMIENTO El procedimiento para elaborar una grfica de relaciones vara, entre otras cosas de acuerdo si se incluirn o no operaciones productivas con actividades de soporte. Se pueden utilizar separadamente o combinar las

grficas de flujo de materiales y relaciones. Si no existen servicios de soporte, es decir no hay otras consideraciones que el flujo, la grfica de relaciones es poco til. El anlisis de flujo determina las relaciones. Pero en la mayora de los casos, es prctico, incorporar las actividades de operacin y los servicios de soporte en la misma grfica de relaciones. De este modo, las relaciones de servicio se integran con las actividades de operacin o produccin que aquellas soportan. En la prctica, el procedimiento SLP requiere de la siguiente frecuencia: 1. Desarrollar las intensidades de flujo para las actividades de operacin. 2. Evaluar o clasificar las intensidades entre cada par de actividades dentro de grupos: Intensidades altamente normales A Intensidades especialmente altas E Intensidades importantes I Intensidades ordinarias O Intensidades sin importancia o despreciables U 3. Entonces desarrolle la grfica de relaciones para todos los servicios u otros factores diferentes al flujo. 3. Integre el flujo y las otras relaciones, evalelas y elabore una grfica combinada de relaciones. Cuando existe un flujo de materiales significante, tal como sucede en muchas oficinas o reas de servicio, no es necesario el anlisis de flujo de materiales y todas las actividades se relacionan entre s nicamente mediante la importancia relativa del flujo de materiales contra otros factores diferentes al flujo. La grfica de relaciones es especialmente til cuando no se pueden calcular grandes porciones de relaciones; y cuando el planeador se enfrenta solamente con opiniones (frecuentemente conflictivas) o con ideas vidas o supuestos errneos o con los deseos de otra gente para ubicarse en una posicin relativa o automejoramiento. Con la grfica de relaciones puede participar la gente involucrada podrn observar las mejoras cualitativas que se estn usando y explicaran el por qu. De este modo se examinan y evalan las opiniones y las decisiones se basarn en cada relacin que tenga un valor especfico de vecindad. En la planeacin de oficinas y reas de servicio, la grfica de relaciones es indudablemente la tcnica disponible, ms prctica e importante. En la preparacin de la grfica, cuando se deben incluir actividades productivas u operativas, el planeador convierte las cantidades de intensidad de flujo de materiales (desarrolladas en el anlisis de materiales) a la evaluacin de vocales. Esto pudiera parecer que diluye la precisin de las cantidades originales. Pero esto es bueno, puesto que el flujo podra sobreenfatizarse y frecuentemente as es. Los clculos de la intensidad de flujo estn basados en estimaciones anticipadas de P, Q y R, las cuales probablemente slo tengan una precisin de ms o menos 10% en el mejor de los casos. Las cantidades sin amortiguar mediante el ajuste de la evaluacin de vocales, sugieren mayor precisin de la realidad. Ms an como se ha indicado al inicio de este captulo existen otros factores diferentes al flujo de materiales que influencian las vecindades de igual manera que las actividades productivas, entonces las cantidades de flujo tendrn que modificarse de cualquier manera por tales factores para establecer las relaciones satisfactorias entre los dos departamentos de proceso. Estos actos y ajustando las relaciones a partir de las intensidades de flujo a la evaluacin de vocales y relacionando cada servicio a cada departamento operativo, establece el rango de vecindad deseada para todos las relaciones bajo las mismas bases. Es decir, se utiliza un simple comn denominador en la escala de medidas para la vecindad de todas las relaciones. Al preparar la grfica; identifique las actividades y lstelos en la grfica. Agrupe las actividades similares o que tengan la misma supervisin. Esto facilitar el graficado, obtener las aprobaciones y la utilizacin de la misma. Tambin sera difcil la interpretacin de la grfica cuando existen demasiadas actividades. Un rango de 40 a 50 actividades en un lmite prctico. Podra ser necesario considerar segregar o temporalmente omitir ciertas actividades, en lugar de incluir demasiadas.

Las fuentes de servicio y lugares o caractersticas de servicio son algunas veces significantes y debern listarse cuando as lo sean. La luz proveniente del norte, los riesgos de los vecinos y an el paso de carreteras podran involucrarse como actividades. Existen varias formas para establecer la evaluacin de relaciones. Generalmente estas incluyen: 1. El planeador que conoce las operaciones, hace sus propias evaluaciones. 2. Clculos provenientes de la intensidad de flujo o estudios de muestreo de trabajo, sirven como base para seleccionar las relaciones. 3. Las opiniones pueden solicitarse de las personas involucradas con las operaciones o su soporte. Mediante una discusin personal. Esto se hace frecuentemente al mismo que se obtiene la informacin sobre la que se basarn los requerimientos de espacio. Cuando trate de que otras personas entiendan el grado de vecindad relativa que representa cada vocal, el planeador deseara establecer un banco de relaciones tpico o un banco de evaluaciones similar como los mostrados en la figura 5-15. 4. Se pueden distribuir cuestionarios a las personas encargadas de las actividades involucradas. El planeador comparar las respuestas y las anotar en la grfica de relaciones. 5. Se pueden distribuir cuestionarios a las personas encargadas de las actividades involucradas. El planeador comparar las respuestas y las anotar en la grfica de relaciones. 6. Se podra reunir un grupo pequeo de gerentes departamentales para decidir conjuntamente sobre cada relacin, el planeador servira como moderador de dicha junta. Una tcnica que ayuda al grupo a tener en mente el par de actividades bajo consideracin es tener un conjunto de tarjetas con el nmero y nombre de cada actividad claramente descritos y tener siempre sobre la mesa de las discusiones un par de tarjetas. REFERENCIA DE RELACIONES |L.E.T. | |A |ALMACEN DE PLANCAS Y |CANTIDAD DE MATERIAL MOVIL, PROBLEMAS SIMILARES DE | | |AREA DE CORTE. |MANEJO. | | | | | | | |DAOS A ARTICULOS NO EMPACADOS, EVITAR ENVIOS | | |INSPECCION FINAL Y EMPAQUE. |INCOMPLETOS. | | | | | | | |USO DEL MISMO PERSONAL, MEDIOS, SUPERVISION. | | |LIMPIEZA Y PINTURA. |TIPO DE DIFICIO SIMILAR. | |E |RECEPCION Y ESTACIONAMIENTO, VISITAS. |CONVENIENCIA DE SEGURIDAD. | | | | | | |SOLDADURA Y ACABADOS. |CANTIDAD Y FORMA DE MATERIAL MOVIDO. | | | | | | | |FRECUENCIA Y URGENCIA DE SERVICIO. | | |MANTENIMIENTO Y SUBENSAMBLES. | | |I |AREA DE CIZALLAS Y FORMADO. |CANTIDAD DE MATERIAL MOVIL. | |PARES DE ACTIVIDADES |RAZONES DE VECINDAD

| | | | |SUBENSAMBLE Y ENSABLE MISMO PERSONAL, MOVIMIENTO | | |CAJA DE CAUDALES Y CONTABILIDAD CONVENIENCIA. | |O |MANTENIMIENTO Y RECEPCION | | | | |U |MANTENIMIENTO Y CAFETERIA | INSPECCION Y APROBACION

| |VOLUMEN DE MATERIAL MOVIDO, |DE ARCHIVOS, SEGURIDAD, |MOVIMIENTO DE SUMINISTROS | |SERVICIOS MENORES

Indistintamente de cul(es) mtodo(s) se utilicen para establecer y registrar las evaluaciones de relacin, la grfica final deber inspeccionarse con la gente que actualmente tiene la responsabilidad de hacer el trabajo de la distribucin. Existen varios mtodos de verificacin o mtodos combinados que pueden seguirse: 1. Lleve la grfica a los jefes departamentales, o a los encargados de cada actividad involucrada y haga que revisen sus relaciones. 2. Circule la grfica para aprobaciones y que se la regresen con la firma de aceptacin o con las sugerencias de cambios. 3. Tenga alguna forma independiente de revisin verifique los valores de vecindad y regstrelos en las casillas correctas. Las sugerencias, alteraciones o correcciones se pueden registrar mejor en una hoja similar a la mostrada en la figura 5-16. Las actividades debern identificarse por el nmero de rengln de la grfica, as como el orden de descripcin, para agilizar el trabajo y evitar errores. Muestra tambin el nombre de la persona responsable. Conjuntando todo esto con cualquier listado adicional de actividades que estn firmadas de aceptadas (en la parte inferior de la hoja de modificaciones) asegurar una verificacin completa. Puesto que cada casilla involucra un par de actividades, cualquier cambio en los datos de la casilla deber aprobarse por los representantes (o responsables) de ambas actividades (en la mayora de los casos solamente una persona). Esto involucra el registro permanente de los responsables de cada actividad. Para ayudar al analista y al que autorizar ms fcil si la lista de actividades se agrupa por personas responsables de la actividad. En la mayora de los casos, las dos personas estarn de acuerdo en las relaciones deseadas entre cada una de sus actividades. Los desacuerdos generalmente se resuelven reuniendo a las partes en conflicto, aunque algunas veces la junta de representantes de todas las actividades es ms rpida y til. En la bsqueda de inspecciones, recuerde que la gente de operacin probablemente vea slo las condiciones y relaciones actuales o al menos las predominantes. Esto quizs porque ellos no estn tan bien informados como usted acerca de los planes para el diseo de productos, ingeniera y los programas de mercadotecnia de la compaa. De cualquier manera, un indicio u otros acuerdos oficiales con las relaciones magistradas en la grfica deber considerarse seriamente. Entonces se establecer formalmente la informacin para utilizarse en el graficado de las diferentes actividades. Una vez obtenidas las aprobaciones se fuerza al planeador a que involucre a la gente responsable en su proyecto. La oportuna participacin de aquellos que posteriormente operarn las reas que estamos diseando los involucramos en la planeacin del mismo, se les convence de la validez de la respuesta, ubicando las relaciones en bases ms objetivas, con razones substanciales y va ms all hacia la venta del plan eventualmente desarrollado a partir de los datos graficados. Aqu se presenta una de las formas

ms efectivas de obtener la participacin en la distribucin mucho antes de que los planes tomen forma. La experiencia indica que es esencial sumar todas las As, Es,.. incluyendo las Us. Se deben contar todas las relaciones para posteriores ajustes o distorcionamientos. Para verificar la suma total de las letras, esta deber ser igual al nmero de relaciones potenciales mostradas en la grfica. N (N - 1) 2 En donde N es igual a la cantidad de actividades listadas. CONCLUSION Las evaluaciones y razones que soportan la grfica, son un medio sistemtico para registrar los datos en un formato prctico. Esto redita un conjunto de requerimientos de relaciones mediante las cuales se puede afinar la planeacin de la distribucin, y todo ello en una sola hoja de papel. An ms, esta suministra al planeador los razonamientos rpidos para la vecindad de los departamentos ya sea cercanos o lejos. Son un firme soporte para la informacin y altamente valioso cuando el reto es el tiempo de aprobacin. La grfica asegura que la decisin se haga para cada par de actividades. De este modo sirve como una hoja de verificacin. Una grfica con 10 actividades representa 45 relaciones y an el mejor planeador de la distribuci .n no puede tener en mente tantas decisiones. La figura 5-17 resume el procedimiento actual para llenar la grfica. | | |PROCEDIMIENTO PARA EL ANALISIS DE RELACION DE ACTIVIDADES | | | | | |IDENTIFIQUE TODAS LAS ACTIVIDADES. | |Haga una lista de departamento, reas, operaciones o caractersticas y verifique con los jefes departamentales o | |supervisores involucrados la terminologa y campo de aplicacin. | |Mantenga juntas las actividades o grupos que reportan al mismo individuo, tal como en un organigrama. | |No utilice ms de 45 actividades en una sola grfica consolide si es necesario y regrafique las actividades secundarias. | | | |LISTE LAS ACTIVIDADES SOBRE LA GRAFICA DE RELACIONES | |Asiente primero las actividades productivas y despus los servicios de soporte. | |Haciendo una serie de clculos para cada consideracin principal o razn, como lo hara para el flujo de materiales (no | |omita la combinacin del flujo y otras relaciones). | |Mediante visitas y prcticas con los jefes departamentales o supervisores involucrados. | |Explicacin individual o por grupos, del llenado de las hojas de registro. | |Mediante una discusin grupal entre los jefes principales. | |ANOTE LOS DATOS EN LA GRAFICA DE RELACIONES, CONSOLIDE TODAS LAS NOTAS, CUENTAS Y CALCULOS HASTA TENER UN CONJUNTO | |APROBADO DE LAS RELACIONES Y RAZONES ESPECIFICAS PARA PLANEAR SU DISTRIBUCION. | |La grfica por s misma acta como una hoja de verificacin. | |Obtenga la aprobacin de la grfica. | FIG. 5-17 DIAGRAMAS DE FLUJO Y/O DE ACTIVIDADES

Despus de haber graficado la relacin de actividades ya sea mediante el anlisis de flujo de materiales o la grfica de relacin de actividades o una combinacin de ambos, el siguiente paso es diagramar esta informacin. Este paso corresponde a la casilla No. 3 en el patrn de procedimientos SLP. En esta etapa, el planeador est tratando de reunir una imagen visual de los datos que hasta aqu ha obtenido y de los clculos y anlisis obtenidos a partir de ellos. Ahora la informacin graficada que muestra la secuencia de actividades y la importancia relativa de vecindad de cada actividad respecto de otra se transfiere y traduce en un arreglo geogrfico. Dicho arreglo debera localizar las actividades de acuerdo al grado de vacindad graficada. Tenga en mente que estamos tratando aqu con la fase II es decir, con al planeacin general de la distribucin y no con los diagramas detallados de la distribucin, estos se cubrirn hasta la tercera parte. DIAGRAMADO Existen muchas tcnicas disponibles para el diagramado. La secuencia general es trabajar desde la informacin graficada hasta un diagrama visual. El planeador generalmente inicia con las relaciones ms importantes y as subsecuentemente hasta diagramar las menos importantes. Posteriormente se van reacomodando las actividades casi automticamente de acuerdo al espacio asignado a cada una de ellas, hasta obtener El diagrama Relacin de Espacio. (Casilla No. 6 del SLP). Las bases para el diagramado involucran (1) un conjunto conveniente y simple de smbolos para identificar cada actividad (rea o caracterstica); y (2) algn mtodo que indique la vecindad relativa entre las actividades y/o la direccin e intensidad relativa del flujo de materiales. Cuando se diagraman las relaciones a partir de una grfica de relacin de actividades, el planeador ya debera haber incorporado el flujo de materiales con los servicios de soporte y otras relaciones de flujo involucradas. De ser as las relaciones cuantificadas de flujo de materiales y otras relaciones se diagraman como relaciones combinadas. DIAGRAMA DE FLUJO Diagramar el flujo sin la integracin de servicios y otras actividades, se puede hacer de dos formas: iniciar con los materiales normales y continuar a travs de la secuencia de flujo; o iniciar con dos departamentos o actividades que tengan la mayor intensidad de flujo y continuar en orden decreciente de la intensidad de flujo. Asegrese de notar que la intensidad total es la suma del flujo en ambas direcciones. Normalmente el diagramado se hace como una serie de ensayos de prueba y refinamientos. Es decir se bosqueja el diagrama, despus segn se vaya agrandando la informacin van apareciendo u ocurriendo varios arreglos. Si se hacen diferentes ensayos en una hoja el diagrama resulta confuso. Por lo cual es mejor empezar cada nuevo ensayo en hojas nuevas o retrabajar el diagrama en hojas transparentes. Normalmente se requieren seis u ocho ensayos antes de tener un diagrama aceptable. En los ensayos iniciales, los diagramas no necesitan ser complicados, en efecto lo mejor es simplificar su construccin tanto como puedan ser entendibles. FLUJO PARA VARIOS PRODUCTOS Es comn tener varios productos o clases de material a diagramar. Para lo cual existen dos formas: (1) se puede hacer un diagrama para cada producto, grupos de productos, o clases de material; o (2) se puede hacer un diagrama con diferentes letras a colores, nmeros o smbolos que representen diferentes productos, grupos o clases. Sin embargo, hablando en trminos generales es mejor consolidar toda esta informacin en esta etapa el graficado en lugar de hacerlo hasta el diagramado. Es decir: analice el flujo de los diferentes productos o

clases de material para derivar una red, compuesta del anlisis de flujo. Entonces se podr convertir el diagrama directamente de la grfica de flujo. DIAGRAMA PARA DETERMINAR EL FLUJO En algunos casos es prctico diagramar el patrn de flujo existente sobre un plano de la distribucin existente y de esta forma se obtiene un cuadro de todas las relaciones actuales. Esto puede someterse posteriormente a anlisis de mejoras de tal manera que sea fcil de entender para los supervisores de produccin o los planeadores inexpertos. En otros casos, para visualizar mejor el problema, es til bosquejar el diagrama de flujo actual antes de hacer un anlisis de flujo propuesto. Entonces el diagrama de flujo presente se podr comparar con el diagrama planeado. Algunas veces la empresa no tiene listas las operaciones, hojas de proceso o formatos a partir de los cuales empezar a trabajar. Esto significa que el planeador tiene que buscar en la planta o el rea involucrada y trazar el flujo actual de materiales. La manera ms fcil de hacer esto es sobre un dibujo o plano existente de la planta. El trazo resultante de flujo es realmente un diagrama de flujo. DIAGRAMA DE RELACION DE ACTIVIDADES Cuando el planeador no est comprometido acerca de la direccin del movimiento del material o cuando no es significativo el flujo de materiales involucrado en las relaciones, puede preparar su diagrama utilizando solamente los rangos de vecindad registrados en la grfica de relaciones. El procedimiento especfico incluye un conjunto de convencionales para el diagramado. Estos smbolos convencionales se usan para ahorrar tiempo y para auxiliarnos en el entendimiento e interpretacin. Un diagrama simple que utiliza dichas convenciones se utiliza en la figura 5-18. Los cartgrafos tienen bien conocido el valor de los signos convencionales al elaborar sus mapas. Ellos usan una gran de smbolos, letras, nmeros y colores. El diagrama de flujo y la relacin de actividades son esencialmente, cartografa aplicada, por ello no debe sorprendernos que el procedimiento SLP utilice los mismos tipos de cdigos. (FIGURA) CONVENCIONES PARA EL DIAGRAMADO Las convenciones utilizadas en el SLP se ilustran en la figura 5-19, la cual incluye lo siguiente: 1. Un smbolo para cada tipo de actividad. 2. Un nmero (o letra) para identificar cada actividad. 3. Cierta cantidad de lneas para codificar la intensidad de flujo o valores de vecindad. 4. Un cdigo de colores tambin para la intensidad o valores de vecindad (se recomienda slo al final). 5. Un color para cada tipo de actividad (opcional aqu, pero usado posteriormente cuando se convierte el diagrama de relacin de espacios). Los smbolos son autodescriptivos y fciles de hacer sobre todo si se tiene una regla con los smbolos estndar de las grficas de proceso. En algunos casos los smbolos debern reorientarse para obtener un significado diferentes. No necesitar nuevos smbolos para utilizar las convenciones aqu descritas. El significado de cada smbolo se ha adoptado directamente de los estndares establecidos por la sociedad americana de ingenieros mecnicos para la grfica de procesos. Aunque nosotros hemos agregado dos smbolos lo que realmente se ha hecho es girarlos 90 grados de su orientacin convencional. Estos son: girar la flecha que indica movimiento hasta que parezca una casa y lo usamos para designar caractersticas del edificio, servicios o reas de oficina y el segundo smbolo de la D de demora se gir hasta parecer un igl y representa reas de servicio y auxiliares tales como mantenimiento, cuarto de compresoras, etc.

Nmero de actividad.- Generalmente el nmero que se utiliza en la grfica de relaciones, se nota dentro de cada smbolo correspondiente. Al conectar cada par de actividades se utiliza un cdigo de lneas para indicar el grado de vecindad deseable. Cuando haga sus primeros diagramas ser mucho ms rpido si usa un lpiz de dureza media. Tal diagrama se puede duplicar y elimina los cambios de colores segn se vaya desarrollando. Por otro lado, el cdigo de colores es el mismo que el utilizado en la grfica de relaciones y en consecuencia tiene una relacin directa con la grfica de relacin de actividades. En vista de que los colores ayudan a la visualizacin, la mejor prctica es regresar (o tener a alguien que lo haga), y colorear las lneas una vez que se ha terminado el diagrama, cuando est listo para su interpretacin. La aplicacin de colores asegura que se hayan diagramado todas las relaciones. Para una relacin negativa o indeseable use una lnea quebrada (o dos lneas) para representar una X ( XX) en los rangos de vecindad. La lnea quebrada representa un resorte que separa a dos actividades en contraste las lneas rectas semejan bandas elsticas. Se pueden utilizar lneas punteadas para representar medios dando del valor de vecindad, lo cual es consistente con el signo menos y el tringulo punteado en las grficas de relaciones. Algunas veces se anota el nmero del departamento en lugar del nmero que anotamos en la grfica de relaciones para identificar la actividad. Cuando esto sea til se pueden utilizar ambos. Si bien la frmula de los smbolos identifica el tipo de actividad, el cdigo de colores se aplica tambin a ellos. Estos colores en contraste indican vecindad para cualquier tipo de actividad y son particularmente tiles en la casilla 6 cuando se elabore el diagrama de relacin de espacios. Algunos de estos convencionalismos pudieran parecer un poco superfluos, pero es mejor tener todas las clasificaciones disponibles y estandarizadas para ser utilizadas cuando se desee. Aunque se incluyen algunas alternativas u opciones en los convencionalismos para que se pueda hacer el diagrama de una manera rpida y significativa, al mismo tiempo las hojas de trabajo se pueden arreglar para su presentacin a otros. El cdigo de colores para rangos de vecindad y para la identificacin de actividades, son idnticos a aquellos aprobados por la sociedad internacional de administracin de materiales, despus de siete aos de estudio y se adoptaron como estndares. (FIGURAS) PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACION DEL DIAGRAMA DE RELACION DE ACTIVIDADES. Trabajando a partir de la grfica de relaciones o de la forma combinada de flujo y otras relaciones, el planeador inicia con las relaciones tipo A. Estas se muestran en rojo en la grfica de relaciones. Se dibuj a el smbolo representativo de la actividad y se inserta dentro del smbolo el nmero de la actividad. Posteriormente se conecta con 4 lneas rojas a la actividad A relacionada. Ver figura 5 -20. Contine la diagonal hacia abajo hasta terminar todas las As despus siga la diagonal dos y as sucesivamente, hasta obtener una secuencia ordenada al transferir relaciones. Despus de haber diagramado todas las As, generalmente diseminndolas sobre una hoja de papel, se van arreglando las siguientes relaciones ms importantes. Estas sern las Es mediante tres lneas anaranjadas o amarillas. Esto normalmente requiere de un reacomodo de las relaciones que tienen cuatro lneas antes de agregar las relaciones tipo E. Nuevamente se usan los smbolos perteneci entes para cada actividad con su nmero dentro de cada smbolo. En este punto se debe reacomodar el diagrama ya que el patrn dibujado no dar una ubicacin geogrfica correcta. Lo que el planeador est buscando por supuesto es un acomodo donde las distancias entre las

actividades evaluadas como E (tres lneas) sean aproximadamente el doble de las evaluadas como A (cuatro lneas). La misma operacin se hace para las relaciones Os y para las X y las XX. La doble lnea quebrada cuando se utilice, generalmente se considera que tiene un valor negativo de aproximadamente menos tres o tan mala como buena es la relacin E. Por lo tanto cualquier lnea quebrada doble, deber agregarse al mismo tiempo que se diagramen los valores de I. El planeador podr dibujar seis y ocho diagramas (incrementando sucesivamente y refinando su diagrama conforme avance) antes de quedar satisfecho con su arreglo. Se considera que el diagrama est completo, cuando se han diagramado todas las casillas y satisface mejor las condiciones deseadas de vecindad. Es decir que cuando tenga cuatro lneas y doble lnea quebrada, estas sean de una longitud adecuada respecto a las dems relaciones. Asegrese de verificar el conteo de frecuencias para cada vocal. Una vez concluido el diagrama, representa la relacin terica ideal de las actividades, independientemente del rea que requiera cada una, y antes de que se incorporen las consideraciones modificantes tales como sistemas de manejo y equipo de almacenamiento. REFINAMIENTOS Al elaborar el diagrama, el planeador puede evitar confusiones o enredos innecesarios de lneas, abstenindose de diagramar ciertas actividades y relaciones. Siempre que una actividad tenga lneas de conexin con una gran cantidad de actividades es buena seal que tal actividad debiera dividirse o descentralizarse. Esto es especialmente cierto en actividades tales como baos, cuartos de descanso, oficinas de supervisores, archivos, almacenes y varios servicios. Ya hemos enfatizado que al preparar el diagrama usted puede usar cualquiera de dos mtodos: El planeador puede trabajar directamente con la grfica de relaciones, tomando una actividad despus de otra para eliminar el ndice significante de color que se est diagramando. El verifica su trabajo en cada ensayo, por ejemplo: contando la cantidad de tringulos rojos en la grfica y comparndolo con la cantidad de conexiones con cuatro lneas. Un segundo mtodo, es muy til sobre todo cuando se deben involucrar veinte o ms actividades, es interponer otro paso: elaborar un registro por separado de todas las relaciones de la grfica, agrupndolas de acuerdo a su rango de vecindad. Entonces se recomienda hacer el diagrama a partir de este registro en lugar de la grfica. Este paso intermedio ayuda a evitar errores y ahorra mucho tiempo en diagramas complejos. Mediante el calibrado o conversin de valores de flujo de materiales a valores de vocales antes del diagramado, la precisin y la amplitud de los clculos de flujo que se han realizado se reducen o decrecen. Recuerde, el flujo de materiales est basado en proyecciones P, Q y R. Es altamente indeseable que tales proyecciones sean en s mismas ms precisas del 12.5%, los lmites de exactitud de la convencin de vocales cuando se usa medio grado se indica con una lnea punteada. Por esta y otras razones, la combinacin, la grfica de relaciones y actividades de flujo son ms aceptables en la mayora de los proyectos de distribucin. Para mantener esto claro y simple, la explicacin de diagramas se ha concentrado a niveles simples de operacin. La misma tcnica se aplica generalmente en diagramas de varios niveles. Se inicia exactamente de la misma forma y se completa el diagrama como si fuese para un solo nivel. Cuando se establecen las reas para cada actividad se ha iniciado el diagrama de relacin de espacios, el planeador ajusta y reacomoda para niveles mltiples del edificio.

Sin embargo, algunas veces, al trabajar con estructuras existentes, el planeador conoce por anticipado antes de su diagrama que no se pueden alterar ciertas caractersticas fijas. El planeador reconoce esto, lista los aspectos significantes (elevadores, cimentaciones para calderas, sala de muestreos, etc.). en la grfica de relacin de actividades y designa las actividades fijas cuando diagrama. CONSIDERACIONES DE LOCALIZACION E diagramado de las relaciones se puede hacer con o sin las consideraciones de la localizacin actualmente a usarse. Hablando en trminos generales el planeador intenta diagramar el arreglo ideal de las diferentes actividades y por ello deber usar diagramas tericos basados en la informacin recabada. Por tal razn preferimos hacer el diagrama completamente independiente de cualquier edificio ya existente o de cualquier plan de ubicacin. Esto hace posible desarrollar cualquier arreglo sin ideas preconcebidas, sin forzar a los planeadores demasiado pronto dentro de las limitaciones prcticas. Si tal arreglo se aproxima con una mente abierta y libre y tericamente se diagraman las mejores relaciones, entonces hay la posibilidad de recabar las contribuciones reales para planear la distribucin. Posteriormente habr tiempo suficiente para ajustar el arreglo terico o ideal a las limitaciones prcticas o lugares fijos y restricciones del edificio. Por otro lado, pudiese tomar un poco ms de tiempo trabajar con estas aproximaciones. An ms, en algunos casos es sabido que la estructura de un edificio existente o determinado piso debe usarse sin la posibilidad de cambiar las caractersticas del edificio. En tales situaciones pudiese ser prctico elaborar los diagramas en los planos de la fbrica. | | |PROCEDIMIENTO PARA DIAGRAMA DE RELACIONES | | | |Identifique mediante nmeros y letras las actividades (reas o servicios) que se van a diagramar. Codifique esto por el | |smbolo correspondiente a cada actividad, preferiblemente al lado derecho de la grfica de relaciones. | | | |Si an no ha calibrado la grfica de relaciones, hgalo o relaciones las intensidades de flujo de material con los rangos de| |valor de vecindad de las vocales, combnelas con otras relaciones de flujo y registre los rangos de evaluacin combinada. | | | |Diagrame todas las relaciones tipo A (cuatro lneas) como primer diagrama. | | | |Reacomode hasta obtener aproximadamente igual longitud para todas las relaciones de cuatro lneas, despus agregue las Es | |(tres lneas). Esto generalmente constituye el diagrama No. 2. Agregue las relaciones XX (doble lnea quebrada). | | | |Reacomode tratando de obtener aproximadamente igual longitud de las relaciones con tres lneas, pero hacindolas dos veces | |ms largas que las relaciones de A. Entonces agregue las Is (dos lneas) y reacomode si es necesario. | | | |Agregue las Xs (una lnea quebrada) cuando aada las relaciones O (una lnea). Despus reacomode, quiz necesite hacer | |tres o ms diagramas hasta obtener el conjunto ms aceptable. El arreglo que tengan las lneas sencillas aproximadamente | |cuatro veces ms grandes que las cuatro lneas y el resto de las lneas similarmente en proporcin inversa. | | |

|Verifique y copie el diagrama final. Este confirmar la base para la distribucin, cuando se agreguen los espacios y se | |hagan los ajustes para las consideraciones modificantes y las limitaciones prcticas. Fig. 5-21 El procedimiento para diagramar las relaciones. En este punto el planeador est diagramando solamente las actividades, no as el espacio que requieren. Es decir, no intenta reunir ciertas reas de acuerdo a su tamao, el inters es visualizar solamente la relacin de actividades de acuerdo a la vecindad establecida. Posteriormente se incorporar al diagrama el espacio para cada actividad. En esta etapa el planeador trabaja exclusivamente con las actividades. CONCLUSION

Existen varios mtodos para diagramar el flujo de materiales y las relaciones de actividad, pero el procedimiento sencillo que hemos descrito en este captulo, es la forma ms rpida y prctica para proceder. Se pueden hacer muchas mejoras en proyectos de distribucin complicadas o sofisticadas, pero en la mayora de los casos esta tcnica es adecuada. En efecto este procedimiento es universalmente el ms aplicable para acomodar las relaciones de actividad en un patrn geogrfico, por ello se utiliza frecuentemente en la planeacin de las plantas industriales, industrias de servicios y oficinas o reas de servicios. Y tienen una convencin especfica para diagramar las relaciones negativas, frecuentemente omitidas en los mtodos de diagramado menos universales. La figura 5-21 resume el procedimiento para el diagrama de flujo y relacin de actividades. | | |PROCEDIMIENTO PARA DIAGRAMAR LAS RELACIONES | | | |Identifique mediante nombre y nmero las actividades (reas o caractersticas) que va a diagramar, codifquelas mediante | |el smbolo correspondiente a cada actividad, de preferencia en la grfica de relaciones. | | | |Si an no tiene elaborada la grfica de relaciones calibre o relacione las intensidades de flujo de material, con los | |valores de vecindad de las vocales, combnelos con otras relaciones de flujo y registre las evaluaciones combinadas de | |relacin. | | | |Diagrame primero todas las As (4 lneas) como si fuese un solo diagrama. | | | |Reacomode hasta obtener aproximadamente la misma longitud para todas las relaciones de As; despus agregue las | |relaciones Es (3 lneas). Estos generalmente se diagraman al doble de distancia. Agregue cualquier relacin XX (doble | |lnea quebrada). | | | |Reacomode hasta obtener aproximadamente la misma longitud para las relaciones de 3 lneas, pero haciendo que sean 2 veces | |ms grandes que las relaciones de 4 lneas. Despus agregue las relaciones Is (2 lneas) y reacomode si es necesario. | | | |Aada las relaciones Xs (una lnea quebrada) cuando agregue las relaciones Os (una lnea) entonces reacomode, quiz | |necesite hacer dos o tres diagramas hasta obtener el ms aceptable. El arreglo tendr las relaciones de una

sola lnea, | |aproximadamente veces ms grande que las de cuatro lneas; y las dems lneas en la misma proporcin. | | | |Verifique y copie el diagrama final. Este ser la base de la distribucin cuando se agregue el espacio requerido y se | |hagan los ajustes para las consideraciones modificante y las limitaciones prcticas. FIGURA 5-21 EL PROCEDIMIENTO SLP PARA DIAGRAMAR LAS RELACIONES DETERMINACION DE ESPACIOS

Hasta este momento en la Fase II del patrn SLP de procedimientos, hemos ignorado el espacio. Pero una vez que se ha realizado el arreglo geogrfico de las diferentes actividades involucradas, el planeador deber establecer el espacio requerido para una de ellas. Entonces se ajustan las reas o espacios al diagrama de relacin de actividades en un diagrama de relacin de espacios, casilla No. 6 del patrn. El diagrama de relacin de espacios es actualmente un bosquejo de la distribucin. Depurndolo, reacomodndolo e incorporndole las consideraciones modificantes y sus limitaciones prcticas el diagrama constituye una distribucin. Este captulo tratar con las casillas nmeros 4 y 5: requerimientos de espacio disponible. La omisin en la consideracin de espacios hasta este momento no significa que los clculos de espacio tengan que esperar hasta tener el diagrama de las actividades. Actualmente los clculos del espacio pueden hacerse en cualquier tiempo despus de haber establecido las operaciones y las actividades de soporte. Sin embargo, el planeador generalmente tendr una mejor idea de las secciones o divisiones de las actividades y por lo tanto de la divisin del espacio involucrado, si no se enfrasca demasiado pronto en la determinacin de espacios. Deber esperar al menos hasta analizar los datos de entrada, preferiblemente hasta haber preparado el flujo de materiales y la grfica de relacin de actividades. Obviamente, esta regla no es aplicable para establecer el espacio total de la Fase I (localizacin del rea a distribuir). Para decidir qu localidad es adecuada uno debe conocer la cantidad de espacio necesario. Sin embargo, tal cantidad es generalmente una estimacin representativa, la cual se ha calculado sin anlisis extensos. Lo que cubre este captulo es la determinacin de reas necesarias para una planeacin efectiva de la Fase II (distribucin general). Para obtener los mejores resultados las fases se trasladan en la prctica el planeador tiene que considerar en la Fase II los requerimientos de espacio para cubrir la solucin de la Fase I. De igual manera y con frecuencia deber considerar datos bastante detallados sobre la maquinaria, equipo, servicios, etc. (Normalmente tratados en la Fase III) para determinar los requerimientos del espacio total para resolver la distribucin general de la Fase II. REQUERIMIENTOS DE ESPACIO Bsicamente existen cinco formas para determinar los requerimientos de espacio. Cada una tiene su lugar, aunque todas podran utilizarse en el mismo proyecto. Los diferentes mtodos para determinar los requerimientos de espacio tienden a verificarse unos a otros, de tal manera que damos ms crdito a las cantidades. An ms, pudiese ser ms adecuado o requerirse mtodos muy precisos en la determinacin de espacios cuando la inversin fija es muy grande. Inversamente en la planeacin de bodegas o reas de oficinas generales, hay algo menos en juego y los detalles de precisin seran ms un ejercicio de gimnasia mental que de uso prctico. Las cinco formas para determinar espacios incluyen: 1. Clculos 2. Conversiones

3. Espacios estndar 4. Bosquejos de distribucin 5. Rangos de tendencia y proyecciones Estas se acomodaron en orden mayor a menor precisin y probablemente tambin en orden de mayor frecuencia de uso. INVENTARIO DE MAQUINARIA Y EQUIPO Antes de poder utilizar el mtodo de clculo para la determinacin de espacios, deber identificarse la maquinaria y el equipo involucrado en el proyecto. Si no se tiene a la mano un inventario del equipo, el planeador tendr que levantar un inventario fsico en el rea que se pretende distribuir y despus modificarlo para futuras condiciones. Sugerimos contar cada pieza del equipo por departamentos o actividades para que la informacin se conforme con el diagrama de relacin de actividades y otros trabajos precedentes. Uno tambin puede trabajar a partir de los archivos o registros de ubicacin de equipo. Quiz sera necesario trabajar con los archivos del departamento de contabilidad o con una lista de valuadores profesionales. O tal vez el departamento de mantenimiento tenga disponibles tarjetas del historial del equipo. En plantas pequeas, industrias de servicios y reas de oficinas, pudiese ser poco prctico mantener un inventario del equipo sobre una base da a da. Por otro lado, las grandes compaas, especialmente aquellas que tienen frecuentes reacomodos de sus servicios o una inversin muy grande en maquinaria y equipo, generalmente encuentran tales registros como una necesidad. Existen varias formas mediante de las cuales las empresas pueden mantener su inventario del equipo. Aunque pudiese no ser necesario todos los detalles para la Fase II de la distribucin, probablemente se requerir posteriormente cuando se inicie la planeacin detallada de la distribucin. En adicin a los registros de maquinaria y equipo, es altamente til tener un sistema de clasificacin para el equipo. Esto generalmente lo constituye el tipo de equipo, con lo cual establecemos un sistema de archivos. Al mismo tiempo esto permite una clasificacin por departamentos o reas de actividad. Existen muchos sistemas de clasificacin disponibles y universalmente no se usa ninguno simple. Recomendamos el sistema alfanumrico que utiliza una letra como prefijo que indica la clase de equipo, seguido por un sistema numrico, con letras como subfijos segn sea adecuado. Por ejemplo: Las letras prefijo(s) indican la clase general o tipo de maquinaria o equipo: S.- Equipo de soldadulra; P.- Posicionadores; C.- Equipo de corte. T.- Tornos. Los nmeros indican subtipos de equipo: S1.- Soldadura de arco montada en piso; S6.- Soldadura por puntos; S8.- Equipo de soldadura con gas. Letras subfijo(s) indican divisiones de caractersticas o accesorios. Una excelente clasificacin de equipo para manejo de materiales desarrollada por la sociedad americana de manejo de materiales est disponible en el manual de manejo de materiales. La clasificacin descrita arriba se refiere solamente al tipo de equipo y no a la identificacin de una pieza particular de la maquinaria o equipo. Para identificar artculos especficos del equipo deber asignarse una identificacin particular o una tarjeta a cada uno. Esto generalmente se hace a partir de un diario maestro o consecutivo, por el grupo de contabilidad responsable del activo fijo y programas de depreciacin. Los nmeros de las tarjetas deben corresponder al nmero del equipo. Existen muchos sistemas, pero quizs el ms fcil es simplemente iniciar con 10,0001 y mantener una secuencia numrica, utilizando el mismo prefijo de letra mencionado anteriormente para ligar la clase de equipo a cada marbete. METODO DE CALCULO PARA LA DETERMINACION DE ESPACIOS

El mtodo de clculo para la determinacin de los requerimientos de espacios es generalmente el ms preciso. Este involucra la divisin de cada actividad o rea en subreas y elementos de espacio individuales que constituyen el espacio total. Primero determine la cantidad de rea para cada elemento de espacio, despus multiplquelo por el total de elementos requeridos para hacer el trabajo y agregue espacio extra adjudicado a los elementos. Para empresas industriales estos clculos se pueden recopilar en un formato. Aqu cada elemento de la maquinaria y el equipo se enlistan y se registran los datos para el rea ocupada por el equipo en s mismo, para el operador y rea para mantenimiento, y para bancos de material todo ello dentro de un rea total por mquina o pieza del equipo. Para calcular la cantidad de mquinas o piezas del equipo necesario en cualquier proyecto, se debe conocer: los tiempos de operacin para cada parte, la cantidad de piezas por ao o por perodo, tolerancias por demoras, rechazos, etc. La cantidad de mquinas requeridas, ignorando rechazos, demoras, etc., es igual a: | | |Cantidad de mquinas requeridas = | | | |Piezas por hora para lograr los | |requerimientos de produccin | |Piezas por hora por mquina |Tiempo por pieza por mquina |Tiempo por pieza para lograr |los requerimientos de produccin. | | |

Al calcular las mquinas requeridas, se deben tomar ciertas precauciones: 1. Obviamente usted no podr comprar una fraccin de mquina. Normalmente el planeador tiene que redondear a enteros cuando obtenga una fraccin de mquina. 2. No es posible obtener 100% de trabajo bueno. Debemos decidir cunto desperdicio o rechazos esperamos y dar una tolerancia al determinar la cantidad de mquinas requeridas. 3. Conocer o anticipar las demoras que producen la capacidad de produccin, ya sean debidas al operador (demoras evitables) o a las prcticas de operacin de la planta (demoras inevitables). Si no se han incluido estas en las demoras permisibles cuando se establecieron los tiempos de operacin por pieza, debemos incorporarlas. 4. Utilizacin de la maquinaria; debido a preparaciones, fallas en los servicios, reparaciones o mantenimiento, es un factor importante en todas las plantas y debern compensarse sobre una base de mquina individual. 5. Las condiciones de demanda pico debern considerarse tambin (si an no se ha incluido dentro de las cantidades requeridas). Actualmente esto puede variar de mquina a mquina, dependiendo de lo crtico de la operacin, ya sea que la programacin est o no muy ajustada y que el trabajo pueda o no enviarse a mquinas alternativas o enviarse a maquilar fuera de la planta. Si la mquina est operando en dos o tres turnos, la posibilidad de resolver este problema con tiempo extra es indeseable. 6. En el balanceo de lneas de produccin, el planeador debe considerar el hecho de poder disponer de una mquina extra para usarse por otras reas, pero debido a su segregacin para utilizarla por la lnea de produccin pudiese no ser prctico mover otros materiales hacia y fuera de la mquina. 7. Donde se requiere slo una pequea porcin de una mquina adicional, se debe atacar el mejoramiento de mtodos o simplificacin del trabajo para reducir el tiempo de operacin en una cantidad tal que evite la inversin de una mquina adicional, la cual podra utilizarse slo una pequea porcin de tiempo. No se ha desarrollado un formato especfico, estandarizado para calcular los espacios de almacenamiento y

servicios, debido a la amplia variedad de actividades que acompaan a este tipo de reas. Por lo tanto deberemos elaborar nuestros propios formatos que sirven a los requerimientos particulares de la planeacin del proyecto. Frecuentemente uno debe investigar ms profundamente que simplemente recabar los datos para el llenado de estos formatos. Estamos tratando de mantener esta presentacin simple, pero el planeador no deber vacilar en utilizar mtodos ms detallados o sofisticados para clculo de espacios siempre y cuando sean confiables. EL METODO DE CONVERSION PARA DETERMINACION DE ESPACIOS Un segundo mtodo para la determinacin de requerimientos de espacio se le conoce como conversin o mtodo de factores: establece el espacio actualmente ocupado y lo convierte a lo que requerir la distribucin propuesta. Esta conversin es generalmente una cuestin de lgica. En el uso del mtodo de conversin hay una gran tentacin de brincar directamente de lo que conocemos a las necesidades anticipadas. No caiga en esta trampa. El planeador de la distribucin debe ser ms discriminante. Ajuste el espacio existente actualmente necesario y convirtalo para cada rea individual. El mtodo de conversin es altamente prctico, especialmente aplicable en: 1. Cuando el proyecto involucrado tiene que hacerse a prisa. 2. Cuando estn planeando los requerimientos de espacio solamente para la Fase I. 3. Cuando la naturaleza del trabajo realizada en cualquier actividad o rea es tan diverso y complicado que los detalles de clculo no garantizan. 4. Cuando los principales elementos requeridos por los clculos, tales como la informacin del producto o cantidad, son tan generales o demasiado indefinidos como para justificar el uso del mtodo de clculo. Es comn calcular los requerimientos de espacio para reas de manufactura y despus usar el mtodo de conversin para establecer las reas de servicio de soporte y almacenes. ESPACIOS ESTANDAR El uso de espacios estndar preestablecidos es una manera prctica para determinar los requerimientos de muchos proyectos. Bsicamente una vez que se han establecido los requerimientos para una mquina dada o sus elementos, el planeador podr utilizar esta cantidad cuantas veces lo desee. Ver la figura 5-22 para un ejemplo de espacios estndar. Sin embargo, en la prctica actual, esto no siempre trabaja. En efecto existe un gran peligro al adoptar los estndares establecidos por alguien a menos que el planeador entienda lo que est involucrado en los elementos de espacio, qu condiciones de trabajo existe o que deben preverse y cmo referirse y tener acceso a los datos que se adoptaron al establecer los estndares. Por ejemplo, un espacio estndar de 3,000 m2 de rea bruta es aceptable en Estados Unidos para el estacionamiento de una empresa. Sin embargo el ismo estndar no se aplicara en Europa, donde predominan carros ms pequeos. Existen similares discrepancias en varias poblaciones. Estn desafiando el uso de ciertos estndares publicados. Pero estos funcionan para compaas especficas bajo condiciones tambin especficas no necesariamente adaptables en general. Por lo tanto sugerimos el uso de espacios estndar desarrollados por otras solamente como gua. Por supuesto una vez que usted desarrolle sus propios estndares y mantenga un registro de cmo fueron establecidos, se podrn usar una y otra vez en su compaa, tanto como prevalezcan las mismas condiciones. | | |PAGINA 4 |GR-1 GR-9 |

|CODIGO |ESMERILES |ESM-1-B |ESM-1-B |ESM-1-B |ESM-1-B |ESM-1-C |ESM-1-S |ESM-1-S |ESM-1-V |ESM-1-W |ESM-1-B |ESM-1-H

| |ESM-1 | | | | | |0.650 | | | | | |

|DESCRIPCION AL |ESM-12 |B. AND D. 10 BLANCO |B. AND D. 6 PEDESTAL |B. AND D. H - 4700 |BLOUNT 14 TRAB.PESADO |CINCINATI PEDESTAL | |STERLING 14 |ESTANDAR |VAN NORMAN 39 ESPECIAL |WICKES DE DOS RUEDAS |BADGER 220 |HANCHETT 121

|AREA MINIMA REQ. |(M2) | |0.371 | | | |0.650 | |1.672 | |1.672 |1.486 |5.945 |9.290 | | |4.180 |1.114 | |

| |

FIG. 5-22 ESTIMACION DE REQUERIMIENTOS DE ESPACIO MEDIANTE EL USO DE ESPACIOS ESTANDAR PREDETERMINADOS. ESTE ES UN EJEMPLO DE ESPACIOS ESTANDAR DESARROLLADOS POR UN FABRICANTE DE MULTIPLANTAS QUE OPERAN CON VARIOS CIENTOS DE MAQUINAS HTAS. BOSQUEJOS DE DISTRIBUCION En algunos proyectos de distribucin son imprcticos los mtodos de clculo o conversin y no hay estndares disponibles. Si se tiene a la mano un plano de la planta a escala, si ya se tienen plantillas o modelos del equipo involucrado y particularmente si ciertas actividades son crticas o representan muy alta inversin sera recomendable elaborar un bosquejo detallado para determinar los requerimientos de espacios. Esta planeacin preliminar detallada es un ejemplo perfecto del traslapamiento de fases (aqu la Fase II con la III). Este mtodo de determinacin de espacios se espera que se use en reas crticas de alta inversin, equipo relativamente fijo, grandes mquinas o estaciones de trabajo mltiple que pudieran ubicarse en serie (como las lneas de ensamble como transportadores). Y lo que es ms, tanto los supervisores de produccin como los administradores tienen ms confianza en la planeacin de los requerimientos de espacio como pueden ver una distribucin deseada. Para aquellas reas donde el equipo puede moverse fcilmente, no es necesario ser demasiado especfico en el arreglo. Esto es trabajo de la Fase III. Solamente deberemos poner suficiente atencin al bosquejo de la distribucin para asegurar que es un arreglo aceptable y realista. Todos deben entender que este bosquejo no es la distribucin que eventualmente ser seleccionada. En efecto, la configuracin eventual del rea pudiese parecer a la versin bosquejada. Sin embargo, esta tcnica es adecuada para establecer los requerimientos de espacio para ser usado posteriormente en la planeacin de la Fase II, distribucin general. RANGOS DE TENDENCIA Y PROYECCIONES El mtodo de rangos de tendencia est limitado a requerimientos generales de espacio y se le considera el menos preciso de los cinco mtodos. An en trminos de planeacin a largo plazo podra ser adecuado, especialmente en reas de oficinas y almacenamiento general, donde el equipo es movible, la inversin fija es realmente baja y la propiedad puede utilizarse para ms de un propsito. Este mtodo establece un rango de metros cuadrados a algunos factores, metros cuadrados por persona o metros cuadrados por hora-hombre por ao. Primero se establece cul era la proporcin en cada uno de los perodos pasados, uno puede establecer una tendencia. Entonces se proyecta a futuro cmo sera ese rango. A partir de esto y de las proyecciones de la proporciona asociada del rango, se puede derivar el espacio para conocer tales proyecciones. El mejor rango a utilizar es la cantidad de metros cuadrados por unidad producida. Otros factores de rango no ilustrados podran utilizarse usando metros cuadrados por pesos invertidos y metros cuadrados por operacin.

RESUMEN DE AREAS DE ACTIVIDAD Y CARACTERISTICAS Hasta aqu se encuentra concentrada la cantidad o tamao de espacio requerido. Actualmente el espacio para propsitos de planeacin incluye: cantidad, clase y forma o configuracin. Al determinar los requerimientos de espacios para cada actividad, es lgico considerar tambin las caractersticas fsicas o requerimientos especiales que distinguen su clase y forma. Y cuando el planeador documenta y resume los requerimientos de espacio para cada subactividad, debera indicar todos los datos pertinentes de espacios. La hoja de actividades, reas y caractersticas es un formato combinado. Debe utilizarse una hoja formateada para capturar la informacin; con el rea total requerida listada en el primer rengln y cada una de las subactividades o subreas involucradas, con las subreas listadas en cada rengln. Adicionalmente se pueden usar varias hojas: una para las diferentes actividades en la planta, otra para las reas de oficinas y otra para las reas de patio o jardines; con un resumen al frente. Frecuentemente se usan hojas grandes con renglones espaciados para registrar el nmero de actividades similar al de la grfica de relaciones. De cualquier manera las actividades se identifican en la columna izquierda mediante nmero y nombre. La tercera columna contiene el rea requerida en metros cuadrados (segn se haya determinado por uno de los cinco mtodos). La cantidad total puede anotarse en la parte superior, al lado del nombre de la actividad a la cual se aplica el formato. En la misma hoja se anotan las caractersticas fsicas y la forma o configuracin requerida por cada rea, en el centro y porcin derecha de la forma. En la seleccin izquierda hay seis columnas conde se deben registrar las principales caractersticas de cada subactividad. Estas generalmente afectan o pertenecen al edificio en s mismo. Anote la unidad de medida en la parte superior y en los renglones correspondientes solamente escriba los nmeros necesarios. Cuando se llena esta forma para caractersticas y servicios similares, el planeador no tiene una informacin total sobre estos aspectos cuando determina el espacio. El dimetro de las tuberas y la presin necesaria de agua por ejemplo, son desconocidos. El planeador sabe que para cierto tipo de operaciones, el agua y los drenajes son partes vitales de la instalacin. Aqu tambin se usa el sistema de evaluacin de la A a la U. Se anota la vocal adecuada donde se requiera para cada caracterstica o servicio auxiliar, lo cual indicar el grado de importancia relativa. Ntese que donde no se requieren caractersticas o servicios se coloca un guin. Las letras sirven como banderas rojas que indican al planeador dnde debe orientar sus esfuerzos con ciertas caractersticas. En la ltima columna se registran los requerimientos de forma o configuracin del rea bajo estudio. Por ejemplo si el muelle de carga o descarga es una subactividad, deber indicarse su longitud y anchura. O al planear un tren de laminacin el cual por su misma naturaleza debe tener muchas posiciones en la lnea, indicar el rea y tantas longitudes por tales anchos. En reas generales de almacn o bancos de ensamble, los requerimientos de forma y configuracin son de menor importancia y no necesitan registrarse. Aunque se use o no la hoja de reas de actividad y caractersticas, se necesita algn resumen de la cantidad y naturaleza del espacio. Cuando se hace tal resumen, liste las mismas actividades utilizadas en los anlisis de flujo de materiales y relaciones de actividades, los mimos nmeros de identificacin, con el mismo orden del listado, aunque esto pudiese significar un reagrupamiento de actividades para el resumen de espacios. REQUERIMIENTOS DE ESPACIO CONTRA ESPACIO DISPONIBLE La planeacin de un proyecto de distribucin est ms restringida por las limitaciones de espacio que por cualquier

otro factor (excepto por inversiones de capital). La reduccin de fondos de inversin en s misma generalmente resulta en reduccin del espacio disponible siempre que est involucrada la modernizacin del edificio o nueva construccin. Independientemente de la causa, el planeador pocas veces tiene el espacio que desea (y probablemente no le ser permitido tenerla). Esto significa un compromiso o balancear lo que se determin como espacio requerido con lo que pudiese tener disponible en forma lgica. El balanceo es el paso denominado como ajuste y recorte en la etapa del patrn SLP, por ello involucra directamente las casillas 4 y 5. El problema de balancear los requerimientos de espacio contra los espacios disponibles. Est constituido realmente de tres problemas. 1. Ser adecuada la cantidad total de espacio disponible? 2. Son iguales las cantidades de las diferentes reas requeridas (departamentos, actividades, grupos organizacionales) a las divisiones del espacio disponible? (edificios, pisos, cuartos). 3. Sern adecuadas las caractersticas o condiciones del espacio disponible o divisiones, para el trabajo que se requiere hacer en las diferentes reas? El balanceo de la cantidad total, generalmente es un asunto simple de sumar y comparar. Si los requerimientos de rea no se ajustan, debern adaptarse o comprimirse. En lugar de hacer una simple reduccin de porcentaje de todas las reas involucradas, haga las reducciones requeridas en las reas donde resulte el menor dao total en las operaciones de la compaa. Esto significa evaluar (con vocales) cada rea para establecer cules deben continuar con su cantidad y cules podrn reducirse. Generalmente las reas que podran reducirse son: reas generales, abiertas, flexibles, de multipropsitos sin equipo flujo, etc. Despus de todo uno siempre puede administrarse para encontrar espacio adicional o espacio de edificios cuando es necesario. Pero sta es tambin una razn de que muchas distribuciones se haga con reas inadecuadas de almacenamiento y servicios. Un trabajo ms difcil que el balanceo de los totales, es igualar las diferentes divisiones de espacio disponible con las reas individuales tanto en cantidad y condicin. Entre ms divida el espacio fsico disponible y diversifique ms sus caractersticas fsicas, tendr usted mayores dificultades para igualarlas y sern ms grandes las probabilidades de espacios desperdiciados o improductivos. En la prctica, ser til usar algunas formas para visualizar el balanceo. Puede usarse para problemas ms complicados e igualamiento de espacios. En tales casos, el planeador tendra que aceptar ciertas cantidades tentativas de espacio y ajustarlas posteriormente cuando manipule las reas dentro de la distribucin. CONCLUSION Debemos recordar que existen varias formas de resolver un gato, as tambin para resolver el problema de limitacin de espacio. Lo ms sencillo es pedir a la gerencia ms espacio o dinero para conseguirlo. En la mayora de los casos esta simplicidad no es prctica. A continuacin se listan otros cursos de accin, o formas de obtener espacio adicional espacio equivalente sin recurrir a nuevas construcciones. 1. Incremente horas de trabajo.- Tercer turno, fines de semana, tiempo extra. 2. Mejore mtodos, procesos, equipo. 3. Redisee los productos o simplifique la lnea de productos o componentes. 4. Reajuste polticas de inventarios, posibilidades con los planes revisados de distribucin. 5. Examine la planeacin de la produccin y el control para obtener ms de los medios existentes. 6. Inicie una campaa de limpieza y desalojo de desperdicios para capturar espacios desperdiciados. 7. Reacomode la distribucin existente para obtener una mejor utilizacin del espacio, aunque tenga que significarse algo. 8. Crezca hacia arriba con equipo mecnico de

manejo, equipo de apilamiento y servicio de almacenamiento y balcones. 9. Contrate espacios vecinos y mueva los almacenes, oficinas o reas de servicio a clientes ah. Esto libera espacio para expansionar las operaciones en la planta existente. (El uso de bodegas y almacenes pblicos caen dentro de esta categora). 10. Compre un lugar de fabricar aquellos artculos marginales; subcontrate ciertos productos o componentes. 11. Venda el edificio existente en lugar de expansionarse y compre o rente otro. 12. Descentralice. Divida las operaciones en dos o tres grupos y despliguese en edificios rentados o disponibles en otras comunidades. 13. Compre o asciese con otra compaa e integre el trabajo entre ambos. Para resumir este captulo vase la figura 5-23. Esta bosqueja el procedimiento para la determinacin de espacios permitidos o asignados en la planeacin de proyectos de distribucin. | | |PROCEDIMIENTO PARA DETERMINAR ESPACIOS | | | |Identifique las actividades (reas o caractersticas) involucradas, usando la misma numeracin y terminologa que la grfica| |y el diagrama. | | | |Identifique la maquinaria y equipo involucrado o al menos el tipo general de maquinaria y equipo tanto de operacin como de | |soporte. | | | |Determine para las actividades de operacin: | |Los requerimientos de rea, basados en el plan para: P, Q, R y los tiempos de operacin involucrados. | |La naturaleza o condicin requerida para cada rea de operacin. | | | |Determine las actividades de soporte: | |Los requerimientos de rea, basados en el plan para: P, Q, R y los tiempos involucrados. | |La naturaleza y condicin requeridas por cada rea de soporte. | | | |Recapture la cantidad y condiciones del espacio requerido y balancelo contra el espacio disponible o posiblemente | |disponible. | | | |Ajuste, rebalancee y refine si es necesario. | FIG. 5-23 PROCEDIMIENTO PARA DETERMINAR ESPACIOS LAYAOUT COMPUTARIZADO Recientemente el inters en planear una distribucin fue enfocada al desarrollo de programas de computadora. En la mayora de los casos, los programas producen y proponen un lbock de Layout ms bien que un detallado Layout, es decir, el analista puede generar varias alternativas para la solucin de problemas de distribucin. Los algoritmos de distribucin pueden ser clasificados de acuerdo con la forma en que llegan a la distribucin final, y estos pueden ser: ALGORITMOS DE CONSTRUCCION.- Son los que se basan en una carta de relacin de actividades. Un ejemplo de stos son: el ALDEP y el CORELAP.

ALGORITMOS DE SOLUCION MEJORADA.- Estos parten de una distribucin inicial y un ejemplo es el CRAFT. ESCALAS La asignacin de los valores numricos a la relacin de actividades va a ser de acuerdo con la importancia de esa relacin, y se denotarn con las siguientes letras: A = Absolutamente necesaria B = Especialmente importante I = Importante O = Ordinaria U = Sin importancia X = Indeseable De tal forma que los valores asignados respectivamente cumplan con: A Ejemplo: A = 6, E = 5, I = 4, O = 3, U= 2, X=1

NOTA: Estos valores fueron asignados arbitrariamente, pero si se observa cumplen con la restriccin anterior. ALDEP (Diseo de Programa Automatizado de Layout) ALDEP es un paquete desarrollado por IBM, y fue originalmente presentado por Seehof y Evans. ALDEP es un programa de construccin primaria, con caractersticas de solucin mejorada. No necesita un Layout previo y compara los Layout finales producidos. Es una versin de seleccin aleatoria, es decir, selecciona el primer departamento al azar. Los valores que ALDEP asigna a la relacin de actividades son: A = 43 = 64 E = 42 = 16 I = 41 = 4 O = 40 = 1 U=0 X = -43 = -1024 ALDEP maneja hasta 63 departamentos o actividades, y hasta en tres pisos. Es posible establecer restricciones fsicas (elevadores, escaleras o algn departamento ya existente). Los requerimientos de entrada para el ALDEP son: 1. Largo, ancho y requerimientos de rea para cada piso. 2. Maneja diferentes escalas de Layout. 3. Nmero de departamentos en el Layout. 4. Nmero de Layout a ser generado. 5. Escore mnimo aceptable para un Layout. 6. Preferencia mnima de departamentos (A o E) 7. Carta de relacin de actividades. 8. Localizacin y tamao de las restricciones fsicas. PASOS A SEGUIR EN LA APLICACIN DE ALDEP

1. El rea total se divide en franjas iguales y de tamao lgico de acuerdo a los requerimientos de los departamentos. 2. Se selecciona un primer departamento al azar y se coloca. 3. Enseguida se selecciona un departamento con el cual el primer departamento colocado, tiene relacin tipo A y/o E. La forma en que van a ser colocados los departamentos se muestra enseguida: 4. Se analiza si el ltimo departamento colocado tiene relacin tipo A y/o E con otro y as sucesivamente hasta terminar. Si el ltimo departamento colocado no tiene relacin tipo A y/o E con otro, entonces se selecciona otro al azar. Esto se realiza hasta terminar con todos los departamentos, y as obtener el Layout. 5. Se procede a calificar el Layout obtenido, esto se realiza de la siguiente manera: Se analiza cada departamento con los adyacentes y se determina qu tipo de relacin tiene con estos. Se asigna el valor correspondiente a cada tipo de relacin. Se realiza la suma de valores por departamento. Y por ltimo la suma de valores de todos los departamentos. Los valores asignados al tipo de relacin son: A = 43 = 64, E = 42 = 16, I = 41 = 4, O = 40 = 1, U = 0, X = -45 = - 1024

El nmero de Layout generados depende de la cantidad de departamentos que se van a analizar, pues cada uno de estos pueden ser seleccionados al azar para ser el primer departamento a colocar. Ejemplo: |El departamento | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |1 tiene como dptos. Contiguos a 2 y 3 |1 con 2 relacin A = 64 |1 con 3 relacin E = 16 | 80 | |2 con 1 relacin A = 64 |2 con 3 relacin I = 4 |2 con 6 relacin E = 16 | 84 | |3 con 1 relacin E = 16 |3 con 2 relacin I = 4 |3 con 6 relacin U = 0 |3 con 5 relacin U = 0 | 20 | |5 con 3 relacin U = 0 |5 con 6 relacin A = 64 | 64 | |6 con 3 relacin U = 0 |6 con 2 relacin E = 16 |6 con 4 relacin I = 4 |6 con 5 relacin A = 64 | 84 | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |

Entonces la calificacin del Layout ser: 80 + 84 + 20 + 64 + 84 = 332 (FIGURAS) CORELAP (Planeacin de Layout Computrizados con Relaciones Afines) a) Maneja hasta 70 departamentos b) No requiere diagrama de edificio c) Es imposible plantear algunas restricciones d) Es posible preasignar algunos departamentos e) La escala del Layout es limitada por la mxima dimensin permisible por el Layout final (40 por 40). REQUERIMIENTOS MINIMOS DE ENTRADA a) Carta de relacin de actividades b) Nmero de departamentos c) Area de cada departamento d) Ponderaciones de entrada a la carta de relaciones ENTRADAS OPCIONALES DE PARAMETROS a) Escala del listado de salida b) Proporcin largo-ancho del edificio c) Layout final perforado d) Preasignacin de departamentos PASOS A SEGUIR EN LA APLICACIN DE CORELAP 1. En funcin de la carta de relaciones, se obtienen los TCR (Total de Grados de Cercana) de cada departamento; para ello: Valores numricos asignados al grado de cercana: A = 6, E = 5, I = 4, O = 3, y TCR = (sumatoria) V X=1

Donde: V ( rij) son los valores numricos asignados al grado de cercana para los departamentos i y j. 2. Una vez obtenidos los TCR para cada departamento, se elige el mayor de ellos y el departamento al cual corresponde este TCR se coloca en el centro para indicar el Layout. 3. Despus de haber colocado este departamento se analiza en la carta de relaciones qu departamentos tienen relacin tipo A y/o E con este departamento asignado. 4. Si existe(n) alguno(s) con este tipo de relacin (A y/o E), se coloca(n) junto al primer departamento seleccionado y despus se hace el anlisis para ste(os) ltimo(s). 5. Si no existe ninguno, entonces se toma el siguiente TCR mayor y se coloca el departamento al cual corresponde ste. 6. Se vuelve a realizar el anlisis antes mencionado y de esta manera se contina sucesivamente hasta haber colocado todos los departamentos involucrados.

7. La calificacin de Layout obtenido est dada al igual que en ALDEP slo que los valores asignados al tipo de relacin son: A = 600, E = 200, I = 50, O = 10, U = 0, y X = -200 (estos valores son dados por el usuario). La forma en que se coloquen los departamentos en la periferia del departamento que obtuvo el TCR mayor va a determinar el nmero de Layout a ser generados; y evaluando estos Layout se concluir que el mejor es el que obtenga la puntuacin mayor. (FIGURAS) CRAFT (Computarizacin de aadidura relativa de Tcnicas Fciles) Criterio de reduccin de costo de flujo de material Caractersticas de solucin mejorada Basado en informacin de flujo de materiales REQUERIMIENTOS DE ENTRADA _ Layout inicial Datos de flujo de material Datos de costo de los flujos de material Nmero y localizacin de departamentos con dificultad MECANICA DEL CRAFT |Leer e introducir | | |la configuracin del | | |arreglo inicial. | | | | | | | | | | | |Introducir las matrices | | |de costo y de flujo | | |de material. | | | | | | | | | | | |Determinar los departamentos | | |que pueden ser intercambiados. | | | | | | | | | | | |Calcular centros de departamentos | | |y las distancias entre los centros. | | | |Imprimir el arreglo | | |revisado, el nuevo costo | | |total, la reduccin estimada | | |del costo y los cambios | | |realizados. | | | | |Calcular el costo |Reacomodar la distribucin | |total de manejo de |en forma lgica, es decir, | |diagrama original. |en patrones cuadrados y |

| | | |Calcular la reduccin de costo |posible cuando se intercambien |pares de departamentos. | | | | |Se puede reducir (SI) |el costo total? |NO | |ALTO | COMPRAS

|rectangulares. | | | | | | | | | | | | | |Intercambiar la localizacin de dos | |departamentos que produzca la mayor reduccin| |de costos. | | | | | | |

SECCIN: COMPRAS Y ABASTECIMIENTOS LAS COMPRAS SE TIENE LO QUE SE MERECE Refran popular. Principios de compras Cadena productiva. Sistematizacin de compras. Cliente y proveedores. Anlisis y seleccin. LA EMPRESA Y LAS COMPRAS Una de las funciones tpicas de cualquier negocio es la de compras, tambin conocida como adquisiciones, abastecimientos o suministros. La empresa adquiere a travs de ella los materiales, equipos y servicios necesarios, para realizar su funcin productora. Es decir por medio del responsable de compras (su departamento de adquisiciones o quien las realice), un negocio obtienen los insumos necesarios para efectuar su proceso de transformacin. CRITERIOS DE COMPRA Como todos sabemos, la calidad de las adquisiciones contribuir a que la elaboracin de productos y el desarrollo de otros procesos internos, sea el ms adecuado a los objetivos de la empresa. Este concepto incluye adems de la apariencia fsica, como buen estado o presentacin del producto, el cumplimiento de las normas tcnicas y de seguridad especificadas. En el caso de los servicios se puede hablar ms bien de adecuacin a las necesidades que de apariencia fsica, a menos, obviamente, que el servicio conlleve de elementos fsicos. LOS PRINCIPALES CRITERIOS PARA EVALUAR LAS ADQUISICIONES SON: PRECIO CALIDAD PRINCIPIOS DE COMPRA TIEMPO DE ENTREGA SERVICIO POSVENTA.

1. Asegrese de saber exactamente qu es lo que se requiere incluyendo sus especificaciones, quin lo solicita, qu cantidad es necesaria, cundo se requiere y dnde se debe recibir. 2. Haga que su candidato o proveedor entienda claramente qu, cuanto, cundo y cmo necesita lo que va adquirir. 3. Evale objetivamente las propuestas de los proveedores. 4. D seguimiento al comportamiento de sus proveedores. 5. Trate a su proveedor como un socio de su negocio. ETAPAS DEL PROCESO DE COMPRAS. Notificar al responsable de compras de que se necesita adquirir un bien o servicio para alguna rea de la empresa. El encargado de compras determina las fuentes probables de abastecimiento, elabora solicitud de cotizacin y enva un ejemplar a cada uno de los diferentes proveedores candidatos. Al recibir la cotizacin de cada proveedor, se analizan y se selecciona la ms adecuada. Se procede a la elaboracin del pedido y se hace llegar al proveedor. Se da seguimiento al pedido hecho, hasta que el bien o servicio han sido entregado y se encuentran funcionando. PROCESO DE COMPRAS. 1.- REQUISICION DE COMPRAS. |DESCRIPCION |ESPECIFICACIONES |CANTIDAD | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |OBSERVACIONES | | | | |_________________________ ________________________ | | |SOLICITANTE VO.BO.COMPRA. | 2.- SOLICITUD DE COTIZACION. SOLICITUD DE COTIZACION. |UNIDAD | | | | | | | | | | | | | | | |

|DESCRIPCION | | | | | | | | |TIEMPO DE ENTREGA. | | | | |OBSERVACIONES. | | | | | | | |_____________________ | |SOLICITANTE | |

| | | | | | | | | |

|CANTIDAD |

|UNIDAD |

| | | | | | | | | | | |CONDICIONES DE ENTREGA | | | | | | | | | | |

________________________ VO. BO. COMPRA | | |

3.- CUADRO (TABLA) COMPARATIVA DE OFERTAS DE VARIOS PROVEEDORES. |PRODUCTO: |NUMERO: | |FECHA: | |REFERENCIA: |CANTIDAD SOLICITADA. | | | |PROVEEDOR A |PROVEEDOR B |PROVEEDOR D | | | | | | |PRECIO UNITARIO. | | | | | | | |PRECIO TOTAL | | | | | | | |TIEMPO DE ENTREGA | | | | | | |CONDICIONES DE ENTREGA. | | | |OBSERVACIONES. | | | | |____________________ ___________________________ | | | | | |PROVEEDOR C | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |

|SOLICITANTE |

| VO. BO. COMPRA. |

4.- ORDEN DE COMPRA (PEDIDO) PEDIDO |DESCRIPCION | | | | |TIEMPO DE ENTREGA | | |OBSERVACIONES | | | | |CANTIDAD | | | | | | | | |UNIDAD | | | | |CONDICIONES DE ENTREGA | | | | | | | |____________________________ | |FIRMA DEL COMPRADOR | | | _____________________ VO. BO. COMPRA. | |

HACIA UNA SISTEMATIZACIN DE LAS COMPRAS Es muy frecuente que en las empresas pequeas o medianas, no se cuente con un sistema de compras debidamente documentado, especialmente en las primeras. Es decir no existe documento alguno par las fases del proceso de compras o slo se documentan algunas de tales fases. Si bien es cierto que no es atractivo para muchos de nosotros el uso de papeles, debe reconocerse que ellos son valiosos auxiliares para realizar con mayor eficacia las operaciones de una empresa, pues sirven para administrar con mayor eficiencia la funcin de compras. SECCION COMPRAS Y ABASTECIMIENTOS. ADMINISTRACIN DE ALMACENES. ESTADOS FINANCIEROS LOCALIZACIN ADECUADA ESPACIO SUFICIENTE CONDICIONES AMBIENTALES. LOS ALMACENES SE HAN CLASIFICADO EN: DE MATERIAS PRIMAS DE PRODUCCIN EN PROCESO. DE PRODUCTOS TERMINADOS DE HERRAMIENTAS Y REFACCIONES. DE MATERIALES AUXILIARES DE MATERIAL DE DESPERDICIO.

LAS FUNCIONES DE LOS ALMACENES. RECEPCIN PARA SU CUSTODIA DE MATERIALES Y EQUIPO. REGISTRO DE TODAS LAS ENTRADAS Y SALIDAS QUE SE REALICEN. GUARDA DE LOS MATERIALES Y/O EQUIPO. DESPACHO. CONTROL TANTO DE LAS ENTRADAS Y SALIDAS COMO DE LAS EXISTENCIAS. LOS PROBLEMAS MS COMUNES EN LOS ALMACENES. INADECUADA LOCALIZACION DENTRO DE LA PLANTA. ESPACIO INSUFICIENTE, PARA EL ALMACENAJE Y LAS MANIOBRAS DEL MISMO. PERSONAL INSUFICIENTE E INCAPAZ. INADECUADA DISTRIBUCION DEL ESPACIO. DEFICIENTE COLOCACIN DE LOS MATERIALES O PRODUCTOS. EQUIPO DE ALMACENAMIENTO INADECUADO O EN MAL ESTADO. CONDICIONES AMBIENTALES QUE PONEN EN RIESGO TANTO AL PERSONAL COMO AL PATRIMONIO DE LA ORGANIZACIN. SECCION: PRODUCCIN OPERACIN Y MANTENIMIENTO. ORDEN Y LIMPIEZA EN LA FBRICA Y LA OFICINA. REVISIN DE EQUIPO. CONDICIONES GENERALES DE LA ILUMINACION. PROTECCIN CONTRA CONTAMINANTES. MANTENIMIENTO Y PRESENTACION. NECESIDADES DE UN PROGRAMA DE LIMPIEZA EN LA EMPRESA. LA LIMPIEZA ES ALGO QUE NO PUEDE IMPONERSE A LA FUERZA, PERO SI ES POSIBLE CONVENCER A UNA PERSONA DE QUE LA PRACTIQUE. LA LIMPIEZA Y EL ORDEN HACEN QUE LA PRODUCCIN SEA MS FCIL Y RPIDA. EL PROGRAMA DE ASEO Y LIMPIEZA EN UNA EMPRESA SE DIVIDE EN TRES REAS. MAQUINAS Y EQUIPO. ORDEN Y LIMPIEZA. MATERIALES Y ALMACENAMIENTO. DEFINICIONES. ORDEN Y LIMPIEZA. Trmino que indica el mantenimiento de la limpieza y el orden en toda clase de establecimientos de empresas privadas o instituciones pblicas. LIMPIEZA. Condicin en la cual las instalaciones, tales como edificios, estructuras, reas de trabajo y descanso, maquinaria y equipo, estn libres de polvo, suciedad, manchas o mugre. PULCRITUD. Condicin de orden en la cual las instalaciones se encuentran ntidas y despejadas, en donde los materiales y equipo estn organizados en un arreglo sistemtico. SANIDAD. Condicin de limpieza establecida para proteger a los empleados contra las enfermedades o

infecciones resultantes de grmenes y otros contaminantes potencialmente presentes en las reas de trabajo, de descanso, o en el producto o proceso. HIGIENE. Es la ciencia y la prctica que estudia la preservacin de la salud de un individuo por medio de medicinas, limpieza personal y sanidad pblica y privada. PRESENCIA FISICA DE OBREROS Y EMPLEADOS. En este punto, tanto los obreros, como los empleados debern vestir apropiadamente, de manera que su apariencia o imagen refleje la impresin de limpieza, eficiencia, capacidad y profesionalismo. VEHCULOS DE LA EMPRESA SU MANTENIMIENTO Y PRESENTACION. Todos los vehculos que la empresa otorgue a los empleados y funcionarios del grupo, debern ser objeto del mantenimiento adecuado que seala el manual que se les entrega en la distribuidora correspondiente. ALFOMBRAS. El color de las alfombras deber ser estndar para que sean uniformes. Se recomienda una limpieza a fondo cada seis meses. En oficinas alfombradas, se deber evitar sobrecargas elctricas por conexiones improvisadas de aparatos elctricos. Se deber efectuar en la alfombra una limpieza diaria por el mtodo de aspiradora. En las oficinas que tengan instaladas alfombras debern tener un aspecto de orden y limpieza. Es muy importante hacer notar que el 95% de los incendios en las oficinas ocurren por la combustin de alfombras y bajo alfombras, por lo que deber tener especial cuidado en este punto. ZONAS DE RECEPCIN Y ACCESOS A LA PLANTA. La recepcin deber ser exclusivamente para personas ajenas a la empresa. Deber requerirse una identificacin para entrar a la planta. La zona de recepcin deber tener una sala de espera, agradable y adecuada. Esta sala deber contar con sillones, ceniceros, mesa de revisteros y un orden de limpieza. El tiempo que dure la estancia del visitante en la sala de espera deber ser los ms breve posible por motivos de proteccin. El personal de vigilancia y recepcionista, debern tratar cortsmente a las personas y orientarlas para que cumplan con la comisin para la que acudi a la empresa. No deber permitirse la entrada a la planta a vendedores ambulantes. La recepcin de los visitantes deber ser los das laborales. ----------------------5% 15% 80% [pic] P PRODUCTO MATERIAL QU SE VA PRODUCIR? Q CANTIDAD-VOLUMEN CUANTO SE HARA DE CADA ARTICULO?

R RECORRIDO PROCESO COMO SERAN PRODUCIDOS? S SERVICIOS AUXILIARES T TIEMPO-CRONOMETRAJE CUANDO SERAN PRODUCIDOS LOS ARTICULOS? W H Y ALM. M.P. A B C D E F ALM. P.T. ALM. M.P. A B C D E F ALM. P.T. ALM. DE P.T. ALM DE P.T.

DATOS BASICOS: P,Q,R,S,T Y ACTIVIDADES. 1.- FLUJO DE MATERIALES 2.- RELACION DE ACTIVIDADES 3.- DIAGRAMA DE REALCION DE ACTIVIDADES. 4.- REQUERIMIENTO DE ESPACIO 5.- ESPACIO DISPONIBLE. 6.- DIAGRAMA DE RELACION DE ESPACIOS. 8.- LIMITACIONES PRACTICAS 7.- CONSIDERACIONES MODIFICADORAS. 9.- EVALUACION PRODUCTO A PRODUCTO B PRODUCTO C ETC.. M P A: INDICA ALIMENTACION DE MATERIAL AL PROCESO INDICA PASOS DEL PROCESO ARREGLADO EN SECUENCIA CRONOLOGICA. B: MUESTRA DE CRUZAMIENTO SECUENCIA DEL PROCESO MAT. EN ALIMENTACION. C: DIAGRAMA TIPICO DE PROCESO SIMBOLO Y NUMERO TIEMPO/ PIEZA .0240 PINTURA DESCRIPCION

PRUEBA 4 2 E: RUTAS ALTERNATIVAS 1 2 5 3 4 F. REPROCESO DE MATERIAL. 10% G: FLUJO DE MATERIAL CON PRODUCCION PPERDIDAS O CHATARRA. 98 TON/DIA 14 CHATARRA 3 1 1 3 1 4 3 2 2 3 4

1 2 3 5 1 2 3 4 1 2 3 4 1 5 4 5 DETERMINACION DE LA NECESIDAD1 2 3 4 1 OBTENCIN DE COTIZACIONES 2 ANLISIS Y SELECCIN 3 COLOCACION DEL PEDIDO 4 SEGUIMIENTO 1,2,3 Y 4 DEPARTAMENTO SOLICITANTE. FECHA DATOS D