GESTO PELA QUALIDADE TOTAL - GQT

O modelo de gesto (GQT) fundamentado no Controle da Qualidade Total e segue as premissas estabelecidas pelo sistema administrativo desenvolvido principalmente no Japo, logo aps a Segunda Guerra Mundial, conhecido como TQC (Total Quality Control). Ele um elemento bsico no processo de modernizao administrativa e aumento da produtividade e competitividade organizacional , uma vez que sua lgica encaixa-se perfeitamente no contexto das profundas mudanas na economia global, que demanda um novo paradigma de gesto, mais racional, eficaz e empresarial. Uma das principais caractersticas deste sistema administrativo consiste no fato de considerar o reconhecimento das necessidades das pessoas (clientes, acionistas, empregados e sociedade), varivel fundamental para a sobrevivncia das organizaes. Assim, este sistema gerencial pretende o reconhecimento das necessidades das pessoas e o estabelecimento de padres para o atendimento destas necessidades. Da mesma forma, busca manter os padres estabelecidos, como forma de garantia da qualidade desejada. Finalmente, visa obter melhorias contnuas e incrementais nestes padres, sempre a partir de uma abordagem humanista (Falconi, 1992).
O seu contexto compe-se de Etapas Metodolgicas para sua implantao, do tipo: Gerenciamento das Diretrizes (GD) Gerenciamento da Rotina : SDCA e PDCA de Melhoria (GR) Gerenciamento dos 5S Gerenciamento da Garantia da Qualidade (GGQ) Gerenciamento do Desenvolvimento do Ser Humano (GDSH) Avaliao Geral da Implantao Aes Corretivas / Aprimoramento

Como se v, Este sistema administrativo pressupe a convivncia de dois subsistemas gerenciais no interior das organizaes, a saber: o subsistema gerencial relacionado rotina (referente s atividades rotineiras executadas no interior das empresas) e o subsistema de melhorias de resultados (melhorias gradativas e contnuas em seus processos). Em ambos os casos, intensa a utilizao do controle estatstico de processos como ferramenta para se obter os resultados desejados. O controle estatstico,
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neste caso, direcionado basicamente para o produto dos processos existentes no interior das organizaes. Enfatiza-se, no entanto, o controle constante destes processos, tambm durante suas fases de execuo, como forma de se evitar a proliferao de problemas ao longo dos mesmos.
A Gerncia da Rotina objetiva o controle do processo produtivo do dia a dia da rea, ou setores, visando a melhoria de qualidade dos servios e a satisfao dos clientes e servidores. Promove previsibilidade e competitividade para os produtos e servios. Este trabalho deve ser liderado pelo gerente da rea com apoio dos facilitadores e quando necessrio de um consultor. Deve ser feita de forma modular aps os treinamentos especficos: treina- executa; treina executa . Compreende um cardpio de aes, que pressupe a DEFINIO, para cada rea e setor dos: 1- O negcio e a funo 2- Um macro fluxograma do setor 3- O fluxograma, de cada processo produtivo 4- A relao dos seus produtos / servios (p/s), relacionando especificamente para cada p/s:
os clientes os insumos os fornecedores

5- conhecer as necessidades dos clientes, transformando-as em caractersticas de qualidade para os produtos / servios por eles demandados. 6- Itens de Controle a partir das negociaes com os clientes e fornecedores; estabelecendo ainda uma sistemtica de coleta e tratamento de dados, a partir da constituio de um banco de dados significativos dos processos e servios do setor. ( O GQT um sistema de gerenciamento de informaes). 7- Metas a partir dos Itens de Controle. (Quem no tem meta no gerencia). 8- As tarefas crticas, a partir do fluxograma, Padronizando-as ( abordagem 1 do SDCA)
estabelecer o padro tcnico do processo estabelecer procedimentos operacionais (que esto em funo da meta) estabelecer manual de treinamento montar Manual da GR do Setor e delegar tarefas

9- Uma simples anomalia (tudo que sai do padro), do setor, atravs de brainstorming (com matriz de priorizao ou com votao); trat-la atravs do CAP DO (abordagem 2 do SDCA para soluo de anomalias):
relao das anomalias remoo dos sistemas analise da anomalia (5 porqus) 2

padronizao treinamento -execuo do processo produtivo.

10- Um problema mais complexo; resolve-lo pelo mtodo do PDCA, para soluo de problemas, em oito passos que finda com uma padronizao ( PDCA de melhorias). Repetir o processo para problemas mais complicados. 11- Um processo simples e repetitivo para estudos de estabilidade e capabilidade procurando coloc-lo e mant-lo sob controle e garantir a qualidade. Repetir o procedimento para processos mais complexos. 12- Planejar o desenvolvimento de novos produtos / servios e processos visando a melhoraria da qualidade do atendimento aos clientes internos e externos aumentando o seu nmero, se possvel. 13- Realizar avaliao (auditoria) da rotina. 14- Realizar avaliao da implantao da GR., semestralmente. 15- promover ajustes e aes corretivas quando oportunos.
O GQT comea nos erros, nos problemas; tem-se que ir atrs deles; so oportunidades de melhoria!

COMO FUNCIONA O PDCA NO GQT: o PDCA o caminho para se atingir as metas;

existem dois tipos de metas: metas para manter e metas para melhorar. estas metas para manter podem tambm ser chamadas de metas padro. Teramos ento qualidade padro, custo padro, prazo padro, etc. as metas padro so atingidas atravs de operaes padronizadas portanto o plano para se atingir a meta padro o procedimento operacional padro (standard). o PDCA utilizado para atingir metas padro, ou para manter os resultados num certo nvel desejado, poderia ser chamado de SDCA ( s para standardou padro). o outro tipo de meta a meta para melhorar para se atingir novas metas, ou novos resultados, devemos modificar, ou seja, modificar os procedimentos operacionais padronizados. portanto este PDCA de melhorias modifica o SDCA ( para manter) a verdade o PDCA coloca o SDCA em outro patamar de desempenho.
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 o PDCA conduzido pelas funes gerenciais e o SDCA pelas funes operacionais o PDCA pode ser utilizado para melhorar o processo existente ou para definir um novo processo. a conjugao destes dois tipos de PDCA e do SDCA que compe o melhoramento contnuo.

Tanto no gerenciamento das atividades rotineiras como no caso dos processos de melhoria, a configurao de um problema est vinculada existncia de desvios anormais em relao a padres de desempenho , ou metas, previamente estabelecidos para os processos, em funo das diretrizes empresariais. Como caminho para a soluo destes problemas, normalmente, utiliza-se uma metodologia especfica baseada fundamentalmente na utilizao de ferramentas estatsticas e no trabalho em equipe1. Uma vez estabelecida a normalidade - soluo dos problemas - a padronizao dos procedimentos inerentes aos processos trabalhados utilizada como instrumento para a garantia dos nveis de qualidade atingidos. Ao lado da nfase no controle da qualidade por toda a empresa, este sistema administrativo pressupe um processo contnuo de desenvolvimento e investimento nas pessoas que compem a organizao. Desta forma, o desenvolvimento de atividades em equipes, a delegao de autoridade - possibilitado pelo controle estatstico dos processos - bem como o investimento em treinamento de empregados, configuram-se como caractersticas fundamentais deste modelo de gesto. Busca-se, atravs desta postura, o comprometimento dos empregados com a organizao.

Denominado MASP: Metodo de Anlise e Soluo de Problema (que nada mais do que a aplicao no contexto administrativo gerencial do Metodo Epistomolgico Cientfico) que consiste em percorrer um caminho de 08 etapas: Identificao do Problema, Observao (levantamento de dados), Anlise (das causas mais provveis), Plano de Ao (para bloquear as causas), Execuo do Plano, Verificao (dos resultados do plano de ao), Padronizao ( alterao do padro ou processo produtivo) e Concluso. 4

GERENCIAMENTO DAS DIRETRIZES GD

O GD, a rigor, incorpora o GR; entretanto, dado ao seu carter estratgico, tratado neste trabalho como um tpico parte, incorporando todas as aes pertinentes s atividades da Administrao Estratgica. Objetiva a satisfao de TODOS, com foco nas necessidades dos Clientes finais. Pode ser estruturado por mdulos, interdependentes, como configurado e detalhado a seguir.

Mdulo I: Ideologia da Organizao Busca dar um significado real e superior ao trabalho da Organizao, definindo sua Filosofia de Administrao. Deve ser definido para a Empresa, como um todo, e para cada Unidade que a integra:
1- o :NEGCIO: 2- a VISO DE FUTURO 3- a MISSO 4- os VALORES

Mdulo II:

Leitura dos Sinais:

uma anlise de situao. A definio das necessidades estratgicas para garantir a sobrevivncia da Organizao feita olhando-se para Dentro, para Fora e para o Futuro. Implica, pois, num levantamento de dois nveis de Informaes, que embasem, com fatos e dados, o Planejamento Estratgico: 1- INTERNAS: corresponde a um conjunto de Itens de Controle que favoream o conhecimento de PONTOS FORTES e FRACOS da Organizao, em seus diversos aspectos, constituindo-se num objetivo diagnstico que pode revelar oportunidades que, se bem assimiladas e estrategicamente trabalhados, podem representar saltos diferenciados de excelncia. 2- EXTERNAS: significa saber ler os sutis sinais que o mundo (clientes,

fornecedores, comunidade, tendncias, tecnologia etc) nos envia; que esto geralmente alm da rotina, e que precisam ser estrategicamente internalizados quando se pensa em sobrevivncia da organizao no longo prazo. Implica pragmaticamente no conhecimento do:
MERCADO: necessidades atuais e tendncias futuras dos Clientes CONCORRNCIA, no apenas as diretas mas tambm as indiretas, as potenciais e os Benchmarks 5

 FORNECEDORES: padres atuais e tendncias futuras PRODUTOS SUBSTITUTOS: eventuais produtos e servios que possam tornar obsoletos aqueles da organizao em foco, ou mesmo ocupar uma parte do seu mercado INFORMAES SOCIAIS, POLTICAS E ECONMICAS, que contextualizam cenrios e perspectivas

Estes sinais retratam a Situao Atual e as Potencialidades da Organizao possibilitando a definio de Planos de Ao, Diretrizes e Metas mais consistentes, principalmente em perodos de instabilizao econmica e aumento da competitividade. Resolver Problemas fundamental mas preciso preparar hoje, na rotina diria, o futuro.

Mdulo III: Planos Estratgicos de Ao: Correspondem s estratgias (conjunto de causas) para realizar a VISO (efeito desejado), que a Meta maior. A Viso pode ser atingida de vrias maneiras, devendo ser propostas as mais convenientes do ponto de vista de custo, tempo, recursos, etc. Com a posse das informaes obtidas a partir dos Mdulos precedentes, podem-se elaborar trs tipos de Planos de Ao, que orientem e integrem as metas da empresa como um todo, em busca de uma maior objetividade, sinergia e produtividade na concretizao da Viso.
1) PLANO DE LONGO PRAZO: para cinco anos ou mais; corresponde na verdade a um programa de intenes; 2) PLANO DE MDIO PRAZO: para, em mdia, trs anos: est naturalmente baseado em projees financeiras; 3) PLANO DE CURTO PRAZO: anual; associado ao Oramento; formado pela compilao das Diretrizes e Metas Anuais, desdobradas, como descrito no tem seguinte. Estas so as metas estratgicas e, como correlacionadas ao Futuro, para constru-lo, efetiva e concretamente, devem permear, se imiscuir junto s cotidianas metas da rotina do dia a dia, evidenciadas a partir do Gerenciamento da Rotina - GR..

Observe-se que, embora a Administrao Tradicional utilize o Planejamento Estratgico at a definio das diretrizes e metas anuais da cpula dirigente, como propugnado at aqui, o Gerenciamento pelas Diretrizes - GD se diferencia ao funcionar atravs do giro do PDCA, que inclui um outro processo de Desdobramento das Diretrizes / Metas e o seu Controle, colocando o GD como um verdadeiro e consistente mtodo de Administrao Estratgica. O GD centrado na prtica do controle da qualidade, cuja essncia bloquear as causas dos problemas: no basta ao gerente ser um cobrador de resultados; preciso auxiliar os subordinados nas
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suas dificuldades ou providenciar os recursos necessrios para a soluo das no conformidades.

Mdulo IV:

Desdobramento das Diretrizes:

Uma DIRETRIZ definida como uma META + MEDIDAS, Fins + Meios. a direo que deve tomar as atividades gerenciais e operacionais da organizao, evidenciando as prioridades funcionais e setoriais, quando for o caso. Decorre da Viso e Estratgias e uma expresso de compromisso da alta direo da Empresa META: um resultado esperado de ser atingido no futuro. Deve sempre vir acompanhado de uma unidade de quantificao e de um prazo para sua consecuo. estabelecida antes das Medidas para atingi-la, sempre se baseando na anlise dos dados disponveis e nos resultados do ano anterior. Na impossibilidade de ser quantificada, deve ser explicada de forma qualitativa e detalhada, inclusive quanto ao atingimento ou no dos resultados desejados. MEDIDAS: so as aes / procedimentos / providncias a serem seguidas para o cumprimento da meta. Deve ser definida com base em base em fatos e dados, atravs de anlises de processo, podendo ser apoiada por diversas ferramentas da GQT (Diagramas de: Pareto, Causa e Efeito, rvore, 5W1H, dentre outras), quando for o caso. O desdobramento das diretrizes permite traduzir as diretrizes da alta administrao em atividades concretas a serem conduzidas em cada posto de trabalho.

ETAPAS DO DESDOBRAMENTO DAS DIRETRIZES:

1) Definio da Diretriz Anual do Dirigente Maior (do Presidente para as Diretorias): Inicia-se com o estabelecimento da Meta, a partir dos Planos de Mdio e Longo Prazos, a partir das mudanas dos contextos externo e interno, das anlises dos resultados obtidos no ano anterior, do diagnstico do Dirigente, da previso de mercado e de outros fatos e dados circunstanciais significativos Uma anlise de processo conduzida, a seguir, por toda a alta administrao para determinar as Medidas necessrias obteno das Metas propostas. So inicialmente
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de carter geral e se tornaro mais especficas e concretas medida que forem sendo desdobradas pela hierarquia. Um amplo processo de NEGOCIAO gerentes dos nveis hierrquicos correlatos. Um slogan pode ou no ser usado como elemento de marketing para difuso a todos os setores e servidores da respectiva nfase contida na Diretriz. A equipe gerencial deve ter a habilidade, o desejo e os meios para comunicar, cooperar e integrar o processo da Administrao Estratgica (GD). (CATCH BALL) se inicia na alta cpula e permeia todo o processo de desdobramento entre os

2) Desdobramento da Diretriz do Dirigente nos nveis hierrquicos subsequentes (Diretores, Gerentes, Chefes de Setores): Inicialmente o Diretor estabelece sua Meta em funo da Diretriz do Presidente e prope em seguida as medidas para o atingimento da sua Meta, a partir de uma anlise de processo, baseada em fatos e dados, considerando-se as diretrizes superiores, os resultados do ano anterior, as mudanas do ambiente e a viso e estratgia dos prprios envolvidos, podendo-se fazer uso de algumas ferramentas da GQT, a exemplo dos diagramas de Causa e Efeito e o de Pareto . D-se continuidade ao processo de negociao em outro nvel, entre Diretor e Gerentes e posteriormente entre Gerentes e Chefias, que devem resultar sempre em Metas e Medidas necessrias para se atingir as diretrizes superiores. A confirmao da negociao em cada nvel gera um Plano de Ao (configurado num 5W2H). Este processo o desdobramento seqencial de sucessivos processos produtivos, do maior para o menor, bem visualizado atravs de interligados e hierarquizados diagramas de causa e efeito, que finda no Setor operacional na ponta da produo, com concretas aes executveis, constituindo um conjunto de Metas Estratgicas que se somam quelas metas advindas da Gerncia da Rotina. Metas para operar e melhorar o presente e metas para plantar hoje o futuro desenhado no planejamento estratgico da Organizao.

3) Estabelecimento dos tens de Controle do GD:

Aps o desdobramento das diretrizes em cada nvel segue-se a definio dos itens de controle, de tal forma que seja possvel exercer o controle sobre a efetividade das Medidas e a evoluo das Metas, atravs do giro do PDCA.

Num diagrama de matrizes so montadas as diretrizes de cada nvel hierrquico: na direo vertical esto mostradas as Metas e seus Itens de Controle; na direo horizontal so
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mostradas as Medidas e os seus Itens de Verificao, o que permite evidenciar o nvel do relacionamento (importante, mdio e fraco) entre as Metas e as correspondentes Medidas, destacando-se as mais prioritrias (importantes), distinguindo-se ainda as Metas que sero afetadas por vrias Medidas ( ou Projetos Interfuncionais).

ADMINISTRAO ESTRATGICA
Corresponde a anexar ao Planejamento Estratgico as outras etapas do PDCA qual seja:

P : Estabelecimento dos tpicos definidos nos Mdulos anteriores, culminando com o desdobramento das Diretrizes; D : Implementao das Medidas e resoluo de problemas crticos no sentido da consecuo das Metas; C : Avaliao do desempenho das Diretrizes, atravs dos itens de controle, na direo das Metas; Diagnstico Anual do Dirigente Maior e semestral dos Comits de acompanhamento; Utilizao do Diagrama de Matriz e Reunies de Acompanhamento e a Reflexo Anual; Reviso Anual com a utilizao de Relatrios, incluindo o das Trs Geraes;

A : Utilizao dos resultados obtidos no ano como subsdios para o GD do ano seguinte; Padronizao dos resultados satisfatrios para a Rotina ou constituio de Projetos de Melhoria.

Comentrios: C : Os Diagnsticos, principalmente o do Dirigente Maior visa a identificar se o GD, incluindo o GR, esto sendo bem conduzidos ou no, e quais os pontos fracos e fortes de sua prtica. Antes da visita in loco (uma das etapas fundamentais do Diagnstico) o Dirigente deve receber um relatrio da Unidade em apreo, comentado pela Coordenao da GQT, sobre a Implantao da GQT na rea. Aps a visita, onde os problemas mais crticos e sugestes so evidenciadas, o Dirigente envia um objetivo Relatrio de Diagnstico. A Reflexo Anual implica em melhorar a cada ano a maneira (Padro de Sistema) de executar o GD. Este procedimento-padro que reflete o mtodo de executar o GD fruto da cultura de cada Organizao.

A Reviso Anual pode utilizar o Relatrio de Trs Geraes e realimenta o planejamento para o ano seguinte de tal forma a no deixar esquecida nenhuma Meta ou Medida do passado, estando a uma das chaves de sucesso do GD. A :O objetivo final de todas as aes gerenciais do GD chegar ao GR quando devero ser padronizadas. O GR a base para o sucesso do GD.

Comentrios Gerais: O GD objetiva assegurar a Garantia da Qualidade (garantir a satisfao dos clientes) e para tal fundamental:

o compromisso com as Diretrizes do Dirigente que requer a prtica prvia em

resoluo de problemas culminando na padronizao. No contexto do servio pblico um profundo esforo de mobilizao, educao e treinamento ainda mais indispensvel e deve ser liderado e conduzido pelos gerentes

possibilitar

que

cada

empregado/colaborador

possa

compreender

seu

posicionamento na Organizao, suas responsabilidades, como cooperar com seus colegas, vertical e horizontalmente, desenvolvendo o esprito de equipe e melhorando a comunicao. O GD um eficaz mtodo para a desalienao do empregado e cada um pode assumir a responsabilidade que lhe atribuda (itens de controle) e a autoridade sobre o seu processo (meios), atravs de procedimentos metdicos. Esclarece, tambm, o relacionamento entre o seu trabalho e as metas organizacionais.

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