UNIVERSIDAD DEL CARIBE

Administracin del Conocimiento. El Estrs, Factores del Estrs, Manejo del Estrs, Manejo del Cambio.

Sustentado por: Roxanna Paola Paulus Castro. Angelina Lara Espinal. Jos Daniel Garca Tavrez. Grupo # 4 Entregado a: Prof(a): Noemis Rodrguez. Asig: Administracin II. Fecha: 15/6/2013 Mat: 2013-0920 Mat: 2013-0606 Mat: 2013-0903

Santo Domingo, R.D. 2013

INDICE
Introduccin1-2 Marco Referencial3

CAPITULO I

1.1

ADMINISTRACIN DEL CONOCIMIENTO3-4 Origen y Desarrollo Algunas Definiciones

1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9

Diferencias entre Datos, Informacin y Conocimiento4-5 Problemas Generales5 Problemas Operativos6 Quines necesitan administrar este conocimiento6-7 Cmo Realizarla7 Beneficios para las Organizaciones7-8 Tipos de Conocimientos8-9 Ciclo de la Administracin del Conocimiento9

1.10 Estrategias Generales9-10 1.11 Importancia de la Administracin del Conocimiento10-11 1.12 Qu busca la Administracin del Conocimiento11-12

CAPITULO II

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5

EL ESTRS13-16 Historia El Estrs de Trabajo16-18 El Estrs Postraumtico18 El Estrs en el Magisterio19 La Resistencia al Estrs19-20

CAPITULO III

3.1

FACTORES DEL ESTRS21-22

CAPITULO IV

4.1 4.2 4.3

MANEJO DEL ESTRS23 Evaluacin del Estrs24 Claves para Manejar el Estrs25

CAPITULO V

5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9

MANEJO DEL CAMBIO25-26 Definicin Origen de los Cambios26 Razones para el Cambio26-27 Facilitar el Cambio27 Elementos del Cambio27 La Transicin28 Costos de una Inadecuada Facilitacin del Cambio28-29 Factores29-30 Proceso de Cambio Organizacional30-31

5.10 Resultados del Cambio31 5.11 Motivos para la Resistencia al Cambio32-33 5.12 Factores que Contribuyen a la Resistencia al Cambio33-34 5.13 Proceso de Cambio desde el Punto de Vista Personal35 5.14 Una Estructura para Facilitar Procesos de Cambio35 5.15 Prcticas Recomendadas para el Cambio36-37 Conclusin38 Bibliografa39

INTRODUCCIN

Administracin del Conocimiento

Al proponernos realizar la investigacin con respecto a la gestin de conocimiento de empresas nos interes en conocer todos los concerniente al tema. En este trabajo se mostrara un resumen de los puntos que consideramos ms importantes dentro de la gestin. El trabajo que se presenta a continuacin abarca informacin de importancia para todas aquellas personas que laboran dentro de una compaa o para personas socios de empresas, mediante la gestin de conocimiento el empleado puede tener comprensin acerca de los esfuerzos que debe realizar una empresa enfocado en el trabajador y los socios realizar todo lo necesario para que el empleado pueda aportar conocimiento y aprender cosas nuevas. La gestin de empresas basada en el conocimiento ser una organizacin compuesta en su mayor parte por especialista que marcarn el rumbo y la disciplina necesarios en su trabajo, mediante retroalimentacin. La importancia de gestin de conocimiento de las empresas es tal, que se mostrar el xito o fracaso de una compaa.

El Estrs
El presente trabajo tiene como objetivo explicar algunos de los mecanismos estresores, factores determinantes y consecuencias del estrs por s mismo, as como tambin el manejo del estrs y manejo del cambio. El estrs es uno de los factores de riesgo ms importante para la mayora de las enfermedades ms frecuentes que se manifiestan en el final de este siglo, presentndose tanto en trastornos del corazn, como en hipertensin arterial, cncer, diabetes, alteraciones metablicas y hormonales. El cuerpo desarrolla distintas habilidades para adaptarse a los estmulos a que es sometido por su entorno, por medio de cambios internos, que incluyen, entre otras cosas, la liberacin de hormonas.

MARCO REFERENCIAL

CAPITULO I

1.1 ADMINISTRACIN DEL CONOCIMIENTO

Origen y Desarrollo:
Se inicia en la dcada de los 90s al surgir la idea de que la gnesis y la propiedad verdadera de ideas y conocimientos tcnicos no son corporativas ni personales. Surgi dentro de instituciones y organizaciones al aceptar que este conocimiento generado dentro de ellas es colectivo. En realidad no es algo mgico y tampoco es nuevo. Se inicio como una filosofa de la organizacin que busca aprovechar los activos intangibles. En la actualidad la ndole tecnolgica es la que prevalece y las plataformas necesarias para lograr la administracin del conocimiento. Los problemas enfrentados para formar recursos con la rotacin de personal, la perdida de experiencias, de saberes y habilidades desarrolladas, cada vez que alguien sala de la empresa para irse a otra o para jubilarse, la incapacidad de aprovechar por los dems todo lo que algunos miembros han logrado aprender, desarrollar y experimentar, as surgi la necesidad de administrar este activo intangible de la empresa.

Algunas Definiciones:
Se entiende como un proceso sistemtico de encontrar, seleccionar, organizar, disponer, presentar y compartir informacin para transformarla, colaborativamente en conocimiento, de modo que, con ello, se ayude a comprender mejor un asunto y se aproveche la experiencia acumulada sobre l para beneficio de los miembros de una organizacin. Tambin se le define como una combinacin de informacin, contextos, y experiencias. Los datos son la base de este conocimiento, los datos en si no tienen significado, al ser ordenados, clasificados, analizados e interpretados se convierten en informacin y esta se caracteriza por tener sustancia y propsito. Al combinarla con un contexto y una experiencia que llega a ser conocimiento. O sea transformar la informacin en un estado usable. Este activo intangible esta intrnseco hasta en los significados constitutivos de la empresa y valores de la misma, polticas de trabajo, desarrollo personal, o sea el capital cultural, intelectual y capital simblico, al identificar todo esto considerado valioso para el desarrollo y crecimiento de la organizacin con el nombre de unidad de conocimiento.

1.2 Diferencias entre Datos, Informacin y Conocimiento:

Como ejemplo tomamos una factura la cual contiene los siguientes conceptos: fecha, cliente, nombre, artculos, cantidad vendida, monto total por artculo y factura y sus impuestos.

Esto es un conjunto de DATOS, aisladamente no significan nada, estos adquieren significado a partir del momento en que es posible derivar algunas acciones, como por ejemplo: monto total de la compra, tipos de artculos comprados, dentro de la factura le damos significado. La informacin obtenida de los datos nos permite derivar conclusiones bsicas, quin compr, que compr, cundo y dnde, a esta mayor abstraccin de la informacin le denominamos conocimiento.

1.3 Problemas Generales:

Los principales problemas se relacionan con la cultura, cuando se pretende implantar un proyecto o iniciativa se tienen los siguientes problemas:

A la gente no le gusta compartir sus mejores ideas. A las personas no les gusta usar las ideas de otras personas porque las consideran de poca vala.

Las personas a menudo se consideran a s mismos como expertos, prefieren no colaborar con otros.

Las empresas no es solo como capturarlo sino la forma de retenerlo.

Definir herramientas apropiadas (Internet, computadoras, programas).

1.4 Problemas Operativos:

Recoleccin. Almacenamiento. Organizacin. Mantenimiento. Recuperacin. Anlisis e interpretacin. Creacin, generacin. Derivacin. Presentacin. Difusin, distribucin. Evaluacin. Aplicacin.

1.5 Quienes Necesitan Administrar Este Conocimiento:

En realidad no solo las organizaciones empresariales o de negocios deben administrarla, podramos incluir los siguientes:

Los sindicatos. Los partidos polticos. Las organizaciones civiles.

Las escuelas. Universidades e institutos. Asociaciones de vecinos. Los grupos populares. Instituciones de promocin. Las familias.

1.6 Como Realizarla:

Deben de realizarse con las herramientas propias de la sociedad en que vivimos o sea la sociedad de la informacin y sociedad informatizada. Estas nos proyectan hacia el manejo de grandes cantidades de informacin y de conocimientos, los cuales cambian con rapidez, por su volumen no est organizado para aprovecharlo convenientemente y es poco transparente. Los cambios tecnolgicos especialmente en cuanto espacio de almacenamiento computacional, aplicaciones ms poderosas, levantamiento de redes y el Internet, sirven para capturar y compartir grandes cantidades de informacin.

1.7 Beneficios Para Las Organizaciones:

Anlisis y planeacin de la empresa. Diseo y desarrollo del producto.

Servicio al cliente. Recursos Humanos. Educacin y capacitacin.

Las tecnologas de informacin involucran muchas herramientas para manejar estas categoras como son las bases de datos y la habilidad de extraer informacin de ellas, son claves para un servicio al cliente efectivo y para el anlisis y planeacin empresarial. El correo electrnico, intranets, aplicaciones de flujo de trabajo son esenciales en los procesos tales como diseo y desarrollo del producto. Las organizaciones tienden a ser ms horizontales, se mejora la eficiencia, con esto las personas enfocan las habilidades intelectuales en innovacin y en problemas que son difciles de resolver, en vez de mantener y lidiar simplemente con tareas rutinarias. El conocimiento se compartira ampliamente en lugar de ser restringido a ciertos individuos de la jerarqua de la empresa. Muchos trabajadores se convertirn en trabajadores del conocimiento. Las compaas que proporcionen estas herramientas a sus funcionarios para desarrollar su creatividad y productividad tendrn mejor oportunidad de ser exitosa y por ende la empresa a que representan.

1.8 Tipos De Conocimiento y su Representacin Computacional:

Textos. Datos. Formas.

Imgenes, grficas, dibujos. Hojas electrnicas. Lenguajes de programacin. Reglas de negocios.

1.9 Ciclo De La Administracin Del Conocimiento:

Identificar. Capturar. Seleccionar. Almacenar. Compartir. Aplicar. Crear. Vender.

1.10 Estrategias Generales Para La Generacin De Conocimiento En Las Organizaciones:

Romper la rutina operativa a travs de ciclos de aprendizaje. Desarrollar el concepto de aprendizaje basado en la identificacin de problemas.

 Acelerar el proceso de aprendizaje formal. Desarrollar centros especializados de aprendizaje entre empresas. Seleccionar un modelo de generacin de conocimiento. Organizarse en torno a la informacin y bsqueda inmediata de su aplicacin. Trabajar en equipos interdisciplinarios, multidisciplinarios, trasndisciplinarios. Formalizar aprendizaje en centros de trabajo. Desarrollar nuevas alternativas para la certificacin del conocimiento. Liderazgo a travs del aprendizaje organizacional. Integrar recursos humanos, tecnolgicos. Desarrollar sistemas de informacin y aprendizaje organizacional.

1.11 Importancia De La Administracin Del Conocimiento:

Al hablar de conocimiento nos referimos a la forma como el hombre ha interpretado sus problemas ms importantes y a la forma como los ha resuelto. As hablamos de conocimiento del hombre en medicina, en arquitectura, en mecnica, en agricultura, en negocios.

10

La eficiencia en la interpretacin de estos problemas y su eficiencia en su solucin, nos da una idea del grado y la calidad del conocimiento del hombre contemporneo. En el caso de las empresas, la forma en que han interpretado las necesidades de sus clientes y de su entorno y la forma como las han satisfecho, nos da una idea de su nivel de conocimiento. La administracin del conocimiento en las empresas es una respuesta administrativa natural para el mximo aprovechamiento de la infraestructura tecnolgica en especial la de informacin con el sentido de enfrentar y aprovechar la informacin nter e intraorganizacional. La Administracin del Conocimiento se centra en el conocimiento individual y grupal de la empresa reconoce que la eficiencia en la toma de decisiones y en la solucin de problemas depende directamente de la informacin, la tecnologa y el grado de especialidad de cada uno de los miembros de la empresa.

1.12 La Administracin Del Conocimiento Busca:

Un nuevo enfoque de productividad: Medimos la productividad por medio de indicadores financieros, indicadores de procesos, indicadores de innovacin, estos tienen relacin con las habilidades, el nivel de conocimiento y experiencia que tienen las personas, dos personas de diferente nivel de experiencia y conocimiento realizan la misma tarea al mismo tiempo y con diferentes recursos.

11

 Una nueva forma de medir el capital intelectual: El trabajador se vuelve el eje de toda organizacin las estrategias de negocios se disean en funcin de la capacidad de innovacin de este trabajador, el capital intelectual de una empresa se mide por el impacto que sus productos y servicios tienen en el mercado el empresario busca recursos que le permitan habilitar continuamente a su gente con informacin, tecnologa y capacidad de decisin para desarrollar nuevos productos y servicios o formas nuevas para hacer sus mismas tareas. Administrar el capital intelectual busca ndices de productividad que van ms all de los ndices financieros y econmicos busca relacionar inversin en capacitacin, motivacin y liderazgo contra penetracin e imagen en el mercado. Una nueva forma de trabajar como equipo: El conocimiento empresarial se encuentra en la cabeza de cada uno de sus empleados con el enfoque de la administracin del conocimiento se busca nuevas formas de trabajo colaborativo, adems busca espacios de creatividad y aprendizaje colectivo con el sentido de registrar y difundir los procesos intelectuales a otros miembros de la organizacin, el trabajo en grupo usa extensivamente la tecnologa de informacin para accesar grandes bases de datos, de informacin y de conocimiento, cada miembro de un equipo deja cada etapa del proyecto con una conciencia clara de lo aprendido y de lo que necesita aprender para seguir en el proyecto.

12

CAPITULO II

2.1 EL ESTRS
Es una reaccin fisiolgica del organismo en el que entran en juego diversos mecanismos de defensa para afrontar una situacin que se percibe como amenazante o de demanda incrementada. El estrs es una respuesta natural y necesaria para la supervivencia, a pesar de lo cual hoy en da se confunde con una patologa. Esta confusin se debe a que este mecanismo de defensa puede acabar, bajo determinadas circunstancias frecuentes en ciertos modos de vida, desencadenando problemas graves de salud. Cuando esta respuesta natural se da en exceso se produce una sobrecarga de tensin que repercute en el organismo humano y provoca la aparicin de enfermedades y anomalas patolgicas que impiden el normal desarrollo y funcionamiento del cuerpo humano. Algunos ejemplos son los olvidos (incipientes problemas de memoria), alteraciones en el nimo, nerviosismo y falta de concentracin, en las mujeres puede producir cambios hormonales importantes como hinchazn de mamas, dolores en abdominales inferiores entre otros sntomas. Es una patologa emergente en el rea laboral, que tiene una especial incidencia en el sector servicios, siendo el riesgo mayor en las tareas en puestos jerrquicos que requieren mayor exigencia y dedicacin. El estrs crnico est relacionado con los trastornos de ansiedad, que es una reaccin normal frente a diversas situaciones de la vida, pero cuando se presenta en forma excesiva o crnica constituye una enfermedad que puede alterar la vida de las personas, siendo aconsejable en este caso consultar a un especialista.

13

Historia:
En los aos 30, por aquel entonces el veinteaero estudiante de medicina en la Universidad de Praga Hans Selye hijo del cirujano austriaco Hugo Selye, observ que todos los enfermos a quienes estudiaba, independientemente de la enfermedad que padecieran, presentaban sntomas comunes: cansancio, prdida del apetito, bajada de peso y astenia, entre otras. Por ello, Selye llam a este conjunto de sntomas el sndrome de estar enfermo. En 1950 public la que sera su investigacin ms famosa: Estrs. Un estudio sobre la ansiedad. El trmino estrs proviene de la fsica y hace referencia a la presin que ejerce un cuerpo sobre otro, siendo aquel que ms presin recibe el que puede destrozarse y fue adoptado por la psicologa, pasando a denominar el conjunto de sntomas psicofisiolgicos antes mencionado, y que tambin se conocen como sndrome general de adaptacin. Los estudios de Seyle con posterioridad llevaron a plantear que el estrs es la respuesta inespecfica a cualquier demanda a la que sea sometido, es decir que el estrs puede presentarse cuando se da un beso apasionado. Selye, que fue fisilogo, se convirti en el director del Instituto de Medicina y Ciruga Experimental en la Universidad de Montreal. El estrs provoca inmunodepresin. La liberacin de hormonas de estrs inhibe la maduracin de los linfocitos, encargados de la inmunidad especfica. Las consecuencias, por ende, terminan siendo fisiolgicas, psicolgicas y conductuales. Estas generan daos en el cuerpo que afectan la calidad de vida de las personas. A continuacin se presenta una lista de los estragos ms comunes causados por el estrs: Obesidad y sobrepeso. Prdida del cabello.

14

 Depresin. Reduccin del deseo sexual. Menstruacin irregular. Acn. lceras. Insomnio. Disminucin de fertilidad. Enfermedades cardacas. El origen del estrs se encuentra en el cerebro, que es el responsable de reconocer y responder de distintas formas a los estresores. Cada vez son ms numerosos los estudios que corroboran el papel que juega el estrs en el aprendizaje, la memoria y la toma de decisiones. Un estudio de la Universidad de California demostr que un estrs fuerte durante un corto perodo de tiempo, por ejemplo, la espera previa a la ciruga de un ser querido, es suficiente para destruir varias de las conexiones entre neuronas en zonas especficas del cerebro. Esto es, un estrs agudo puede cambiar la anatoma cerebral en pocas horas. El estrs crnico, por su parte, tuvo en experimento con ratas el efecto de disminuir el tamao de la zona cerebral responsable de la memoria. El estrs incluye (distrs), con consecuencias negativas para el sujeto sometido a estrs, y (eustrs), con consecuencias positivas para el sujeto estresado. Es decir, hablamos de eustrs cuando la respuesta del sujeto al estrs favorece la adaptacin al factor estresante.

15

Por el contrario, si la respuesta del sujeto al estrs no favorece o dificulta la adaptacin al factor estresante, hablamos de distrs. Por poner un ejemplo: cuando un depredador nos acecha, si el resultado es que corremos estamos teniendo una respuesta de eustrs (con el resultado positivo de que logramos huir). Si por el contrario nos quedamos inmviles, presas del terror, estamos teniendo una respuesta de distrs (con el resultado negativo de que somos devorados). En ambos casos ha habido estrs. Se debe tener en cuenta adems, que cuando la respuesta estrs se prolonga demasiado tiempo y alcanza la fase de agotamiento, estaremos ante un caso de distrs. El estrs puede contribuir, directa o indirectamente, a la aparicin de trastornos generales o especficos del cuerpo y de la mente. En primer lugar, esta situacin hace que el cerebro se ponga en guardia. La reaccin del cerebro es preparar el cuerpo para la accin defensiva. El sistema nervioso se centra en el estmulo potencialmente lesivo y las hormonas liberadas, activan los sentidos, aceleran el pulso y la respiracin, que se torna superficial y se tensan los msculos. Esta respuesta (a veces denominada respuesta de lucha o huida) es importante, porque nos ayuda a defendernos contra situaciones amenazantes. La respuesta se programa biolgicamente. Todo el mundo reacciona ms o menos de la misma forma, tanto si la situacin se produce en la casa como en el trabajo.

2.2 El Estrs de Trabajo:

Se puede definir como un conjunto de reacciones nocivas, tanto fsicas como emocionales, que concurren cuando las exigencias del trabajo superan las capacidades, los recursos o las necesidades del trabajador. El estrs de trabajo puede conducir a la enfermedad psquica y hasta fsica. El concepto del estrs de trabajo muchas veces se confunde con el desafo (los retos), pero ambos conceptos son diferentes.

16

El desafo nos vigoriza psicolgica y fsicamente, y nos motiva a aprender habilidades nuevas y llegar a dominar nuestros trabajos. Cuando nos encontramos con un desafo, nos sentimos relajados y satisfechos. Entonces, dicen los expertos, el desafo es un ingrediente importante del trabajo sano y productivo. En la actualidad existe una gran variedad de datos experimentales y clnicos que ponen de manifiesto que el estrs, si su intensidad y duracin sobrepasan ciertos lmites, puede producir alteraciones considerables en el cerebro. stas incluyen desde modificaciones ms o menos leves y reversibles hasta situaciones en las que puede haber muerte neuronal. Se sabe que el efecto perjudicial que puede producir el estrs sobre nuestro cerebro est directamente relacionado con los niveles de hormonas (glucocorticoides, concretamente) secretados en la respuesta fisiolgica del organismo. Aunque la presencia de determinados niveles de estas hormonas es de gran importancia para el adecuado funcionamiento de nuestro cerebro, el exceso de glucocorticoides puede producir toda una serie de alteraciones en distintas estructuras cerebrales, especialmente en el hipocampo, estructura que juega un papel crtico en muchos procesos de aprendizaje y memoria. Mediante distintos trabajos experimentales se ha podido establecer que la exposicin continuada a situaciones de estrs (a niveles elevados de las hormonas del estrs) puede producir tres tipos de efectos perjudiciales en el sistema nervioso central, a saber: 1. Atrofia dendrtica. Es un proceso de retraccin de las prolongaciones dendrticas que se produce en ciertas neuronas. Siempre que termine la situacin de estrs, se puede producir una recuperacin de la arborizacin dendrtica. Por lo tanto, puede ser un proceso reversible. 2. Neurotoxicidad. Es un proceso que ocurre como consecuencia del mantenimiento sostenido de altos niveles de estrs o GC (durante varios meses), y causa la muerte de neuronas hipos campales.

17

3. Exacerbacin de distintas situaciones de dao neuronal. ste es otro mecanismo importante por el cual, si al mismo tiempo que se produce una agresin neural (apopleja, anoxia, hipoglucemia, etc.) Coexisten altos niveles de GC, se reduce la capacidad de las neuronas para sobrevivir a dicha situacin daina.

2.3 Estrs Postraumtico:

Una variacin del estrs es el trastorno por estrs postraumtico (TEPT), un trastorno debilitante que a menudo se presenta despus de algn suceso aterrador por sus circunstancias fsicas o emocionales, o un trauma (accidente de trnsito, robo, violacin, desastre natural, entre otros). Este acontecimiento provoca que la persona que ha sobrevivido al suceso tenga pensamientos y recuerdos persistentes y aterradores de esa experiencia. Puede ocurrir en personas que han vivido la amenaza, la han presenciado o han imaginado que podra haberles pasado a ellas. El TEPT se puede dar en todas las edades, siendo los nios una poblacin muy vulnerable para este trastorno. Datos de estrs post-traumtico: El trauma se convierte en post-traumtico cuando no se trata. La clave para prevenirlo es teniendo intervencin clnica. Es necesario que las imgenes se traigan al consiente, para evitar que sea peor. Se considera un episodio post-traumtico si se mantiene un mes (poco tiempo). Pesadillas, flash back, culpabilidad de sobreviviente. Volumen hipo campal pequeo.

18

 Hipersensibilidad al cortisol.

2.4 Estrs en el Magisterio:

Durante las ltimas dcadas del Siglo XX hubo un boom de investigaciones alrededor del fenmeno del estrs docente, lo que hasta la fecha ha generado una gran cantidad de literatura alrededor de este constructo. Desde las investigaciones de Kyracou a mediados de los 70s, hasta las investigaciones de Schaufelli y Salanova de la actualidad. Alrededor de 1980 Wallace y Szilagyi advertan en una revisin de la literatura mdica y administrativa que: Una gran variedad de condiciones organizacionales y ambientales son capaces de producir estrs. Diferentes individuos responden a las mismas condiciones laborales de maneras diferentes. La intensidad y el grado de estrs son difciles de predecir en los trabajadores. Las consecuencias de un estrs prolongado provocan cambios conductuales tales como aumento en el absentismo o una enfermedad crnica.

2.5 La Resistencia al Estrs:

Las variables que confieren a la personalidad las caractersticas que la hacen ms resistente ante las demandas de las situaciones y que han recibido mayor atencin, son aqullas que hacen referencia a las creencias, ya que en su mayor parte son tendencias generalizadas a percibir la realidad o a percibirse a s mismo de una determinada manera (Lazarus, 1991). 19

En general, se trata de un conjunto de creencias relacionadas, principalmente, con la sensacin de dominio y de confianza sobre la realidad del entorno, que van desarrollndose a lo largo de la vida, y que estn muy relacionadas entre s. El ncleo de creencia de una persona incidir sobre el proceso de estrs, modulando los procesos de valoracin sobre las condiciones estresantes. Entre dichas caractersticas se incluyen: El sentimiento de autoeficacia (Bandura, 1977, 1997). El locus de control (Rotter, 1966). La fortaleza (Maddi y Kobasa, 1984). El optimismo (Scheir y Carver, 1987). El sentido de coherencia (Antonovsky, 1987).

20

CAPITULO III

3.1 FACTORES DEL ESTRS

Los llamados estresores o factores estresantes son las situaciones desencadenantes del estrs y pueden ser cualquier estmulo, externo o interno (tanto fsico, qumico, acstico o somtico como sociocultural) que, de manera directa o indirecta, propicie la desestabilizacin en el equilibrio dinmico del organismo (homeostasis). Una parte importante del esfuerzo que se ha realizado para el estudio y comprensin del estrs, se ha centrado en determinar y clasificar los diferentes desencadenantes de este proceso. La revisin de los principales tipos de estresores que se han utilizado para estudiar el estrs, nos proporciona una primera aproximacin al estudio de sus condiciones desencadenantes, y nos muestra la existencia de diez grandes categoras de estresores: 1. Situaciones que fuerzan a procesar informacin rpidamente. 2. Estmulos ambientales dainos. 3. Percepciones de amenaza. 4. Alteracin de las funciones fisiolgicas (enfermedades, adicciones, etc.). 5. Aislamiento y confinamiento. 6. Bloqueos en nuestros intereses. 21

7. Presin grupal. 8. Frustracin. 9. No conseguir objetivos planeados. 10. Relaciones sociales complicadas o fallidas. Sin embargo, cabe la posibilidad de realizar diferentes taxonomas sobre los desencadenantes del estrs en funcin de criterios meramente descriptivos; por ejemplo, la que propusieron Lazarus y Folkman (1984), para quienes el estrs psicolgico es una relacin particular entre el individuo y el entorno (que es evaluado por el individuo como amenazante o desbordante de sus recursos y que pone en peligro su bienestar). Por eso se ha tendido a clasificarlos por el tipo de cambios que producen en las condiciones de vida. Conviene hablar, entonces, de cuatro tipos de acontecimientos estresantes: Los estresores nicos: Hacen referencia a cataclismos y cambios drsticos en las condiciones del entorno de vida de las personas y que, habitualmente, afectan a un gran nmero de ellas. Los estresores mltiples: Afectan slo a una persona o a un pequeo grupo de ellas, y se corresponden con cambios significativos y de transcendencia vital para las personas. Los estresores cotidianos: Se refieren al cmulo de molestias, imprevistos y alteraciones en las pequeas rutinas cotidianas. Los estresores biognicos: Son mecanismos fsicos y qumicos que disparan directamente la respuesta de estrs sin la mediacin de los procesos psicolgicos.

22

Estos estresores pueden estar presentes de manera aguda o crnica y, tambin, pueden ser resultado de la anticipacin mental acerca de lo que puede ocurrir en el futuro.

CAPITULO IV

4.1 MANEJO DEL ESTRS

El estrs emocional generalmente ocurre en situaciones que las personas consideran difciles o desafiantes. Las personas se pueden sentir estresadas en diversas situaciones. El estrs fsico es una reaccin fsica del cuerpo a diversos desencadenantes, como por ejemplo el dolor que se siente despus de una ciruga. El estrs fsico a menudo lleva al estrs emocional y este ltimo con frecuencia se presenta en la forma de estrs fsico (por ejemplo, clicos estomacales). El manejo del estrs implica controlar y reducir la tensin que ocurre en situaciones estresantes, haciendo cambios emocionales y fsicos. El grado de estrs y el deseo de hacer modificaciones determinarn qu tanto cambio tiene lugar.

23

4.2 Evaluacin Del Estrs:

Actitud: La actitud de un individuo puede influir para que una situacin o una emocin sea estresante o no. Una persona con una actitud negativa a menudo reportar ms estrs de lo que hara una persona con una actitud positiva. Alimentacin: Una dieta deficiente pone al cuerpo en un estado de estrs fsico y debilita el sistema inmunitario. Como resultado, una persona puede ser ms propensa a contraer infecciones. Una dieta deficiente puede significar la eleccin de alimentos poco saludables, no comer lo suficiente o no comer en un horario normal. Esta forma de estrs fsico tambin disminuye la capacidad para hacerle frente al estrs emocional, dado que el hecho de no obtener la nutricin adecuada puede afectar la forma como el cerebro procesa la informacin. La actividad fsica: No realizar suficiente actividad fsica puede poner al cuerpo en un estado estresante. La actividad fsica tiene muchos beneficios, entre ellos el fomento de una sensacin de bienestar. Los sistemas de apoyo: Casi toda persona necesita de alguien en su vida en quien confiar cuando est teniendo momentos difciles. El hecho de tener poco o ningn apoyo hace que las situaciones estresantes sean an ms difciles de manejar. La relajacin: Las personas que no tienen intereses externos, pasatiempos u otras formas de relajarse pueden ser menos capaces de manejar situaciones estresantes. Tener de 7 a 8 horas de sueo cada noche tambin le ayuda a las personas a hacerle frente al estrs.

24

4.3 Claves Para Manejar El Estrs:

A continuacin, se detallan algunas recomendaciones para aquellas personas que se han sentido estresadas en algn momento de su vida: Hacer ejercicio y escuchar msica. Meditar o asistir a sesiones de relajacin. Acudir a reuniones sociales y eventos culturales. Conversar con su pareja, familiares y personas allegadas. No escapar del problema a travs del alcohol o drogas.

CAPITULO V

5.1 MANEJO DEL CAMBIO

Definicin:
Manejo Del Cambio se define como: La capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.

25

Otra definicin sera: El conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

5.2 Origen de los Cambios:

Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en: Internas: Son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc. Externas: Son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsico como econmico.

5.3 Razones para el Cambio:

El rediseo total o parcial de la estructura organizacional. Variables macroeconmicas. Fusiones. 26

 Incorporacin de nuevas tecnologas. Creacin de nuevas unidades de negocios. La implementacin de nuevos procesos.

5.4 Facilitar el Cambio:

Implica apoyar a las personas para que primero visualicen, luego internalicen, y posteriormente se involucren voluntariamente en el logro de la meta u objetivo establecido como resultado de la situacin emergente.

5.5 Elementos del Cambio:

Una situacin actual, la que por algn motivo necesitamos abandonar. Una situacin deseada, a la que queremos, o nos dicen que tenemos que arribar. Un momento difuso, crtico, muchas veces gris, difcil de mensurar y ms an de facilitar.

27

5.6 La Transicin:
La transicin es esa especie de situacin intermedia donde notamos las trabas, las dificultades y los costes del cambio y donde, desafortunadamente, no hemos an abandonado completamente las desventajas originales ni hemos obtenido todava los beneficios que esperamos. Es el momento en que el cambio es ms frgil. Es el proceso psicolgico por el que las personas deben pasar para encontrarse en sintona con la nueva situacin. El cambio no sucede sin este proceso. Es ese momento intermedio entre la situacin actual y la deseada durante el cual, por un lado, escuchamos los beneficios que nos generar trabajar de acuerdo a la situacin deseada. Pero por otro lado, no nos queda otra alternativa que seguir operando con los procesos anticuados, porque an no contamos con los medios, los procesos, las personas, las estrategias, la informacin o la tecnologa necesaria para operar de acuerdo a la nueva situacin.

5.7 Costos de una Inadecuada Facilitacin del Cambio:

Es difcil medir los costos de un ineficiente manejo de la transicin y adems, las organizaciones no registran en sus balances este tipo de prdidas, sabemos que los riesgos que se corren por un mal manejo de la transicin son muy altos y permanecen por mucho tiempo en la memoria colectiva de la organizacin: Resultados finales peores que los existentes antes del cambio. 28

 Esfuerzos duplicados y costos elevados. Fijacin de objetivos ms complejos pero con menor cantidad de personas para alcanzarlos. Retorno a las viejas prcticas luego de haber intentado algo nuevo, lo que implica prdida de credibilidad y confianza hacia la organizacin a la hora de encarar futuros procesos de cambio. Efectos desfavorables en el clima de la organizacin. Prdida de legitimidad en la cadena de liderazgo, desvinculaciones poco claras, privilegios, promociones de apuro, etc.

5.8 Factores:
Resistencia al Cambio Limitaciones de los sistemas en uso Falta de compromiso de los ejecutivos Falta de un sponsor de nivel ejecutivo Expectativas no realistas Falta de equipo interfuncional Equipo y habilidades inadecuados Falta de involucramiento del personal Alcance del proyecto demasiado limitado 60% 42% 39% 37% 35% 33% 31% 19% 17% 29

La mayora de las causas expuestas tienen que ver con aspectos humanos del cambio. Para que un cambio sea efectivo no basta con tener buenas ideas y contar con tecnologa adecuada, a pesar de que sobre estos componentes las empresas invierten un 87% de sus recursos para implementar un cambio.

5.9 El Proceso de Cambio Organizacional:

Cambiar no es muy fcil, primeramente porque ni todas las personas estn dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido; y an que estn dispuestas, es muy fcil volver a los antiguos padrones de funcionamiento. Kurt Lewin estructur un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Bsicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores. Descongelar implica: Tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo o de la organizacin, poder fcilmente verla y aceptarla. El cambio implica: Un agente de cambio entrenando, que ir a liderar a los individuos, los grupos o toda la organizacin durante el proceso. En el proceso, el agente de cambio ir a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a travs de los procesos de identificacin e internalizacin. 30

Los miembros de la organizacin irn a identificarse con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio, internalizndolos as que percibieren su eficacia en el desempeo. Recongelar: Significa transformar en regla general un nuevo patrn de comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma.

5.10 Los Resultados del Cambio:

33% No est seguro de cmo result el cambio. 27% No muy exitoso. 27% Demasiado pronto para saber. 9% Muy exitoso. 4% Moderadamente exitoso.

31

5.11 Motivos para la Resistencia al Cambio:

En la base de la pirmide, nos encontramos con que las personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia est generalmente ocasionada por: La falta de comunicacin sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en qu consiste, para que se lleve a cabo y cul es su impacto en trminos personales; Esta ignorancia est generalmente ocasionada por: La visin demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su mbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto. 32

Si las personas tienen suficiente informacin sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por la organizacin, no saben cmo hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situacin.

5.12 Algunos Factores que Contribuyen a la Resistencia al Cambio son:

El tipo de cultura organizacional: Que castiga excesivamente el error; La falta de capacidad individual: Que limita el accionar concreto; Las dificultades para el trabajo en equipo: Necesario para revisar todo el esquema de interacciones que propone el cambio; La percepcin de la falta de recursos: Ya sea en medios econmicos o humanos; La sensacin de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio perciben que estn atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias. En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y stas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. 33

Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como: El desacuerdo: Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hbitos muy arraigados; la incertidumbre: Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados; La prdida de identidad: A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas; La necesidad de trabajar ms: Normalmente se percibe que deben encararse simultneamente dos frentes distintos: el de continuacin de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.

34

5.13 El Proceso de Cambio Desde el Punto de Vista Personal:

De acuerdo con lo que expresa William Bridges, uno de los autores especializados en cambio, tal como ha sido planteado para el caso de las organizaciones, a nivel personal el cambio tambin implica pasar por tres estados muy importantes. El primero tiene que ver con la finalizacin del viejo estado de cosas, el "dejar ir algo". El segundo es la zona neutral, etapa a la que nos referimos al mencionar el concepto de transicin. Es el proceso psicolgico por el que las personas deben pasar para encontrarse en sintona con la nueva situacin. Es importante entender que el cambio no sucede sin este proceso. El tercero es el nuevo inicio, los primeros pasos dentro de la nueva realidad.

5.14 Una Estructura Para Facilitar Procesos de Cambio:

Estructura bsica que debe tenerse en cuenta para facilitar los procesos de cambio. La misma parte de la ejecucin mantiene seis acciones claves: Comunicar la necesidad de cambio. Obtener una visin compartida. Generar el compromiso de los lderes. Facilitar la participacin del personal. Pensar sobre la organizacin en forma integrada. Medir el Performance. 35

5.15 Prcticas Recomendadas Para el Cambio:

Evaluar la disposicin al cambio de la organizacin. Articular una clara visin del cambio. Construir una arquitectura de cambio apropiada. Implementar un plan de comunicacin de doble va y para audiencias mltiples. Crear capacidad de liderazgo y apoyo. Coordinar la situacin de cambio y los valores culturales. Generar capacidades de cambios individuales y por equipos de trabajo. Articular los sistemas de performance management. Evaluar la disposicin al cambio de la organizacin: Para esto existen una variedad de herramientas, entre las que debemos mencionar fundamentalmente encuestas diagnstico (generalmente incluyen combinaciones de anlisis de percepcin de la magnitud del cambio, la disposicin de apoyarlo, el clima organizacional, el anlisis de factores condicionantes y reforzadores, etc.). Este proceso se completa con una serie de talleres de trabajo que profundizan los resultados obtenidos.

36

Otra herramienta til es el denominado "Change board", que es realizado con el objeto de identificar el grado de apoyo al cambio que brinda cada una de las personas claves en el proceso y en la organizacin, en relacin con las actitudes que el cambio requiere de ellos. Finalmente, tambin suelen realizarse talleres de anlisis del impacto del cambio sobre las personas o grupos de personas afectadas.

37

CONCLUSIN

Despus de llegar al final de la investigacin de los temas: Administracin Del Conocimiento, Estrs, Factores Del Estrs, Manejo Del Estrs y Manejo Del Cambio; relacionados a los temas centrales: Gestin Del Cambio Organizacional y El Estrs, hemos adquirido conocimientos los cuales se pueden emplear, tanto en nuestra vida laboral como personal, y usarlos como herramientas para lograr un mejor desempeo. Esperamos que el material impreso haya llenado las expectativas de quienes puedan observarlo. Gracias por su requerida atencin!!!

38

BIBLIOGRAFA

Los datos obtenidos para los diferentes temas desarrollados en esta investigacin fueron recopilados en diferentes sitios de la web: Administracin Del Conocimiento:
www.alerta.ct http://iteso.mx/~cartosc/pagina/admicon.htm http://webserver.pue.udiap.mx/ http://bcuyo.com http://searchpdt.adobe.com http://www.dkv.com

El Estrs:
http://es.wikipedia.org/wiki/Estr%C3%A9s

Factores Del Estrs:

http://pendientedemigracion.ucm.es/info/seas/estres_lab/fact_psicosoc.htm

Manejo Del Estrs:

http://www.nlm.nih.gov/medlineplus/spanish/ency/article/001942.htm

Manejo Del Cambio:

http://www.slideshare.net/TaniaPineda/manejo-del-cambio-en-las-organizaciones

39