DEPARTAMENTALIZAO

Introduo A base fundamental da organizao na abordagem clssica a diviso do trabalho, a medida que uma organizao cresce, ela tende a se diferenciar e a especializar cada vez mais as unidades que compem a sua estrutura organizacional. Os autores clssicos distinguiram duas especializao: a vertical e a horizontal. A vertical ocorre quando se verifica a necessidade de aumentar a qualidade da superviso ou chefia acrescentando mais nveis hierrquicos na estrutura. A horizontal ocorre quando se verifica a necessidade de aumentar a percia, a eficincia e a melhor qualidade do trabalho em si, corresponde a uma especializao de atividade e de conhecimentos. A especializao horizontal se caracteriza sempre pelo crescimento horizontal do organograma, conhecida pelo nome de departamentalizao. A especializao vertical uma diviso do trabalho em termos de autoridade e responsabilidade, enquanto a departamentalizao, uma diviso do trabalho em termos de diferenciao entre os diversos e diferentes tipos de tarefas executados pelos rgos. Departamentalizao ocorre quando se cresce o nmero de unidades de gerenciamento sem aumentar o nmero de nveis hierrquicos. Dessa forma, a departamentalizao tambm chamada especializao horizontal e promove uma melhora na eficincia e qualidade do trabalho praticado pelos departamentos. comum tambm verificar nas empresas um outro fenmeno, diferente da departamentalizao: a verticalizao. Neste caso, ocorre um aumento do nmero de nveis hierrquicos, melhorando a qualidade da superviso. Atualmente, as empresas tem reduzido o nmero de nveis hierrquicos alocando as atividades dos antigos departamentos para outras empresas, em um fenmeno chamado de terceirizao (para desverticalizar a empresa).

A departamentalizao A departamentalizao pode ocorrer em qualquer nvel hierrquico da organizao. Ela um meio pelo qual se atribuem e se agrupam atividades diferentes atravs de especializao dos rgos, a fim de se obterem melhores resultados no conjunto, do que se tivesse de dispensar todas as atividades e tarefas possveis de uma organizao indistintamente entre todos os seus rgos. Departamento designa rea, diviso ou segmento distintos de uma empresa sobre a qual o administrador tem autoridade para o desempenho de atividades especficas. Assim, um departamento ou diviso aqui empregado com um significado genrico e aproximativo: pode ser um departamento de produo, ou uma diviso de vendas, ou seo de contabilidade, ou a unidade de pesquisa e desenvolvimento ou setor compras. A terminologia departamental indica relaes hierrquicas bem definidas: um superintendente cuida de uma diviso; um gerente, de um departamento; um chefe, de uma seo; um supervisor, de um setor. A departamentalizao uma caracterstica tpica das grandes organizaes. Ela diretamente relacionada com o tamanho da organizao e com a complexidade das operaes. Quando a organizao torna-se grande, todas as atividades no podem ser supervisionadas diretamente pelo proprietrio ou diretor. A tarefa de superviso pode ser facilitada por intermdio de diferentes executivos que se tornam responsveis pelas diferentes fases da atividade ou pelos diferentes aspectos dessa atividade.

Tipos de Departamentalizao A departamentalizao um meio para se obter homogeneidade de tarefas em cada rgo. Essa homogeneidade somente poderia ser alcanada, quando se reunissem na mesma unidade, todos aqueles que estivessem executando o mesmo trabalho, pelo mesmo processo, para a mesma clientela, no mesmo lugar. Em outros termos os fatores de departamentalizao para Gulick so: Organizao por objetivo: de acordo com o produto ou servio. Organizao por processo: de acordo com a funo ou tipo de trabalho a ser desempenhado. Organizao por clientela: de acordo com o tipo de pessoas para quem o trabalho feito. Organizao por rea geogrfica: de acordo com a localizao servida ou executada pela organizao.

Posteriormente, outros clssicos e neoclssicos passaram a identificar outros tipos de departamentalizao. Os indicados pela Teoria Clssica so os seguintes: Por Por Por Por Por Por Por Por Por funes; produtos ou servios; localizao geogrfica; clientes; fases do processo; projetos; tempo; nmero; ajustamento funcional.

Departamentalizao por Funes Consiste no agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as principais funes desenvolvidas dentro da empresa. Compreende a criao de alguma utilidade dentro de uma economia de troca e as funes fundamentais de qualquer empresa consistem em produo, venda e financiamento, nada mais lgico do que agrupar tais atividades bsicas em departamento: de produo, de vendas e de finanas. Se em funo da diviso do trabalho em uma organizao se departamentalizam os seus rgos, agrupando-os de acordo com o critrio de semelhana de funes, todas as atividades similares so agrupadas e identificadas pela mesma classificao funcional, como produo, vendas e finanas. A departamentalizao por funes, contudo, o critrio mais empregado para organizar atividades empresariais e existe todas as empresas, em algum nvel da estrutura da organizao.

Vantagens
A Departamentalizao por funes pode apresentar as seguintes vantagens: Quando h uma tarefa especializada ou seqncia ou uma seqncia de tarefas que exijam um acompanhamento mais intenso que permite agrupar os especialistas sob uma nica chefia comum.

Quando h uma exigncia de produto ou servio de qualidade superior, a departamentalizao funcional garante o mximo de utilizao da habilidades tcnicas atualizadas das pessoas. Permite uma economia pela utilizao mxima de pessoas, mquinas e produo em massa. Orienta as pessoas para uma especfica atividade, concentrando sua competncia de maneira eficaz e simplifica o treinamento pessoal. A departamentalizao funcional mais indicada para circuntancias estveis e de pouca mudana e que requeiram desempenho continuado de tarefas rotineiras. Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou servios e que permaneam inalterados por longo tempo. A departamentalizao funcional reflete um dos mais altos nveis de auto-orientao de uma organizao, de introverso administrativa.

Desvantagens
Apresenta algumas desvantagens: Tende a reduzir a cooperao interdepartamental, uma vez que exige forte concentrao intradepartamental e cria barreiras entre os departamentos em face da nfase nas especialidades. Mostra-se inadequada quando a tecnologia e as circunstncias externas so mutveis ou imprevisveis. Dificulta a adaptao e a flexibilidade a mudanas externas, pois a abordagem introvertida da departamentalizao funcional quase no percebe e no visualiza o que acontece fora da organizao. Tende a fazer com que as pessoas focalizem seus esforos sobre suas prprias especialidades em detrimento do objetivo global da empresa.

Aplicaes
A estrutura funcional mais indicada para circunstancias estveis e de pouca mudana e que requeiram desempenho constante de tarefas rotineiras. aconselhada para empresas que tenham pouca linhas de produtos ou de servios e que permaneam inalterados por longo tempo. Reflete um dos mais altos nveis de auto-orientao e introverso administrativa, demonstrando a preocupao da empresa com sua prpria estrutura interna.

Departamentalizao por produtos ou servios Este tipo de departamentalizao envolve diferenciao e agrupamento de atividades de acordo com o produto ou servio realizado. Baseia-se nos produtos ou servios executados pela organizao, que se descentraliza deles. O agrupamento das atividades pelo produto ou linhas de produto facilita o emprego da tecnologia, das mquinas e equipamentos, do conhecimento, da mo de obra, permitindo uma intensificao de esforos e concentrao que aumentam sobremaneira a eficincia da organizao. Nas industrias no-industriais o agrupamento das atividades nessas organizaes se fundamenta nos servios prestados ou executados ao invs de produtos. Os hospitais costumam departamentalizar suas atividades por servios tais como cirurgia, radiologia, pediatria. A departamentalizao por produtos divide a estrutura organizacional em unidades na base dos produtos, projetos ou programas desenvolvidos pela organizao. Geralmente apresenta um ciclo de vida longo, como no caso das indstrias automobilsticas.

Vantagens
Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou linha de produto ou servio; Facilita enormemente a coordenao interdepartamental uma vez que a preocupao bsica o produto e diversas atividades departamentais tornam-se secundarias; Facilita a inovao, j que a inovao requer cooperao e comunicao de vrios grupos, buscando estratgia para o crescimento e abandonando a departamentalizao funcional; Indicada para circunstncias externas, instveis e mutveis, pois induz a cooperao entre especialistas e coordenao de seus esforos para um melhor desempenho do produto; Permite flexibilidade, sem interferir a organizao como um todo. O enfoque da organizao predominantemente sobre os produtos e no sobre a sua estrutura organizacional interna.

Desvantagens
Enquanto a funcional concentra-se especialistas em um grupo sob uma s chefia, a por produtos dispersa-os em subgrupos, podendo ocorrer algum enfraquecimento na excelncia tcnica dos especialistas orientados para o produto; contra-indicada para circunstancias externas estveis, para empresas com poucos produtos diferentes ou linhas reduzidas de produtos, por trazer elevado custo operacional nestas situaes; Pode provocar problemas humanos de temores e ansiedades, quando em situao de instabilidade externa: os empregados tendem a ser mais inseguros com relao a alguma possibilidade de desemprego ou por retardamento na sua carreira profissional; Enfatiza a coordenao em detrimento da especializao.

Aplicaes
A estrutura por produtos/servios indicada para circunstncias ambientais instveis e mutveis, pois induz a cooperao entre especialistas e coordenao de seus esforos par um melhor desempenho. Cada apartamento passa a ter completa autonomia e auto-suficincia com suas prprias unidades de produo, vendas, pesquisas e desenvolvimento.

Departamentalizao Geogrfica A departamentalizao territorial, regional ou por localizao requer diferenciao e agrupamento das atividades de acordo com a localizao onde o trabalho ser desempenhado ou uma rea de mercado a ser servida pela empresa. utilizada geralmente por empresas que cobrem grandes reas geogrficas e cujos mercados so extensos. altamente atrativa para empresas de larga-escala e cujas atividades so fsica ou geograficamente dispersas. As empresas multinacionais utilizam esta estratgia para as suas operaes fora do pas onde esto sediadas. mais indicada para a rea de produo e de vendas.

Vantagens
Quando as circunstncias externas indicam que o sucesso da organizao depende particularmente do seu ajustamento as condies e necessidades locais e regionais; Permite fixar a responsabilidade de lucro e do desempenho no comportamento local ou regional; Permite encorajar os executivos a pensar em termos de sucesso de territrio;

Indicada para firmas de varejo; O delineamento da organizao pode acompanhar adequadamente as variaes de condies e caractersticas locais.

Desvantagens
O enfoque territorial pode deixar sem segundo plano a coordenao tanto dos aspectos de planejamento, execuo ou controle como um todo, em face do grau de liberdade e autonomia nas regies; A preocupao estritamente territorial concentra-se mais nos aspectos mercadolgicos e de produo e quase no requer especializao.

Aplicaes
A preocupao estritamente territorial uma caracterstica tpica da rea mercadolgica e de rea de produo ou operaes. O agrupamento territorial aumenta sobremaneira o problema do controle ao nvel institucional da empresa. aplicvel quando a empresa pretende dar efetiva cobertura a um mercado de consumidores ou usurios ou a um mercado de fornecedores de recursos de produo.

Departamentalizao por Clientela Envolve a diferenciao e o agrupamento das atividades de acordo com o tipo de pessoa ou pessoas para quem o trabalho executado. As caractersticas dos clientes, como idade, sexo, nvel scio-econmico constituem a base para este tipo de departamentalizao. um agrupamento de atividades que reflete um interesse fundamental pelo consumidor do produto ou servio executado pela organizao. Divide as unidades organizacionais par que cada uma possa servir a um diferente cliente, quando diferentes clientes requerem diferentes mtodos e caractersticas de vendas, de produtos, diferentes servios adicionais.

Vantagens
Quando a satisfao do cliente o aspecto mais crtico da organizao; Quando o negcio depende de diferentes tamanhos ou caractersticas de produtos ou servios que variam conforme o tipo de cliente; Dispe os executivos e todos os participantes da organizao para a tarefa de satisfazer as necessidades e os requisitos dos clientes; Permite a organizao concentrar seus conhecimentos sobre as distintas necessidades e exigncias dos canais mercadolgicos.

Desvantagens
As demais atividades da organizao, produo, finanas, podem se tornar secundrias ou acessrias, em face da preocupao compulsiva do cliente; Os demais objetivos da organizao, lucratividade, produtividade, podem ser deixados de lado ou sacrificados.

Aplicaes
indicada quando o negcio depende de diferentes caracterstica de produtos/servios que variam conforme o tipo e a necessidade do cliente. uma estratgia que predispe os

executivos e todos os participantes a satisfao das necessidades e requisitos dos clientes, e permite concentrar todos os conhecimentos sobre as diferentes necessidades e exigncias dos diferentes canais mercadolgicos.

Departamentalizao por Processos A departamentalizao por fases do processo ou processamento ou ainda equipamento utilizada nas empresas industriais aos nveis mais baixos da estrutura organizacional das reas produtivas ou de operaes. Esta estratgia representa a influncia pura da tecnologia utilizada pela empresa em sua estrutura organizacional. o que ocorre nos centros de processamentos de dados, onde as instalaes so demasiado onerosas e complexas, o arranjo fsico das mquinas e os equipamentos definem o agrupamento de pessoas e de materiais para processar as operaes.

Vantagens
A vantagem deste tipo de departamentalizao extrair vantagens econmicas oferecidas pela prpria natureza do equipamento ou da tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referncia para o agrupamento de unidades e posies.

Desvantagens
Quando a tecnologia utilizada sofre mudanas e desenvolvimento revolucionrios, a ponto de alterar profundamente o processo, este tipo de departamentalizao peca pela absoluta falta de flexibilidade e da adaptao.

Aplicaes
Alm de intensamente ligado a tecnologia, este tipo de agrupamento est tambm ligado ao produto/servio produzido atravs de processo. Vale dizer que o processo uma varivel dependente da tecnologia empregada para produzir um dado produto/servio. interessante no agrupamento por processo, quando tanto os produtos, como a tecnologia aplicadas, so estveis e duradouros.

Departamentalizao por Projetos O agrupamento ou organizao na base de projetos envolve a diferenciao e o agrupamento das atividades de acordo com as sadas e resultados ( outputs ) relativos a um ou vrios projetos da empresa. uma estratgia utilizada em empresas de grande porte e que produzem produtos que envolvam grande concentraes de recursos e prolongado tempo para sua produo. o caso de estaleiros navais que produzem navios, de obras de construes civil ( edifcios ) ou industrial ( fbricas e usinas hidreltricas ) que existem tecnologia sofisticada, pessoal especializado, reunio de recursos diferentes ao longo do produto. Como o produto de grande porte e exige planejamento individual e detalhado e um extenso perodo de tempo para execuo, cada produto tratado como um projeto especial e sob encomenda. Esta estratgia de organizao adapta a estrutura da empresa aos projetos que ela se prope a construir. Atravs deste critrio, unidades e grupos de empregados so destacados e concentrados durante longo lapso de tempo em projetos especficos e os recursos necessrios so colocados em cada projeto.

A departamentalizao por projetos requer uma estrutura organizacional flexvel e mutvel, capaz de adaptar-se rapidamente e sem conseqncias imprevistas s necessidades de cada projeto a ser desenvolvido e executado durante um determinado prazo de tempo. Como o projeto geralmente definido pelo cliente, de acordo com suas necessidades e especificaes, e como requer uma determinada tecnologia, a adaptabilidade organizacional constitui um problema de base. O agrupamento por projeto representa a estratgia que permite um elevado grau de coordenao entre as partes envolvidas, que deixam suas posies anteriores para se fixarem temporariamente em um determinado projeto que passa a envolve-las totalmente.

Vantagens
A departamentalizao por projeto , no fundo, uma departamentalizao temporria por produto, quando se assume propores enormes, requerendo investimentos e recursos elevados, tecnologia especficas e perodos prolongados de tempo para seu planejamento e execuo. Sua principal vantagem a enorme concentrao de diferentes recursos em uma atividade complexa e que exige pontos definidos de incio e trmino, com datas e prazos determinados. Cada projeto tem seu ciclo de vida especfico. o tipo de departamentalizao orientado para resultados.

Desvantagens
Geralmente, cada projeto nico e indito e envolve muitas habilidades e conhecimento dispersos na empresa, com os quais pode passar de uma fase para outra dentro do ciclo de vida. Assim, quando termina um projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou a paralisar mquinas e equipamentos se no tiver outro projeto em vista. Alm desta possvel descontinuidade, a departamentalizao por projeto pode provocar em muitas pessoas forte dose de ansiedade e angstia pela imprevisibilidade de futuro no emprego.

Aplicaes
O agrupamento por projeto amplamente utilizado por empresas que se dedicam por atividades fortemente influenciados pelo desenvolvimento tecnolgico. Neste caso, estamos nos referindo a tarefas de pesquisa e desenvolvimento em empresas do ramo da eletrnica, energia nuclear, Astronutica, aeronutica, farmacutico etc.; quando o projeto se refere a um novo produto a ser pesquisado e desenvolvido para ser futuramente colocado em linha de produo. A principal tarefa reunir uma equipe de especialistas em diversos campos de atividade. O desenho organizacional por projeto particularmente indicado para situaes onde o empreendimento muito grande e tecnicamente complexo, como industrias de construo e em atividades de pesquisa e desenvolvimento.

Departamentalizao por outros critrios Quando os tipos de departamento so insuficientes para resolver, utiliza-se o critrio de ajustamento pessoal ou funcional, escolhe pela sua menor carga de trabalho ou pela sua maior afinidade com o setor a ser subordinado, tenha condies de absorv-lo, como o caso de setor de servios gerais, portaria, cafeteria de empresas de pequeno porte na qual so colocados em departamentos cujas atividades so completamente diferentes.

Escolhas de alternativas de departamentalizao Pode-se encontrar conjugao de diversos tipos de departamentalizao em toda a organizao, pois os tipos expostos so insuficientes para estruturarem uma organizao: no

indicam claramente como so estabelecidas as inter-relaes entre diversos departamentos, nem como devem estar subordinados. A departamentalizao no um fim em si, mas, um mtodo de organizar as atividades da empresa, de forma a facilitar a consecuo dos seus objetivos. Departamentalizao Principal a departamentalizao existente no nvel mais elevado da organizao. No primeiro nvel mais comum a departamentalizao funcional, pois a que melhor se adapta as atividades de cada empresa, seja qual for ramo de atividade. Entretanto a departamentalizao pode ser feita sob outros tipos mais adequados a situao, o que ocorre nas firmas com multiplicidade de produtos ou nas empresas que vendem ou prestam servios em reas geogrficas extensas. Departamentalizao Intermediria Ocorre entre os departamentos principais na cpula e os departamentos existentes na base da hierarquia da organizao. Embora no nvel principal, a presso maior departamentalizar por funes, o nvel secundrio no departamento de vendas pode ser composto de agrupamento por territrios ou fregus, enquanto o departamento de produo pode ter uma departamentalizao por produto, e o departamento de finanas pode utilizar agrupamentos funcionais derivados. Departamentalizao Combinada Pode-se empregar dois ou mais critrios para agrupar atividades no mesmo nvel de organizao, pois o objetivo da departamentalizao no traar uma estrutura rgida e equilibrada em termos de nveis e caracterizada por consistncia e critrios paralelos, mas sim agrupar as atividades de maneira que melhor contribuam para a obteno dos objetivos da empresa. Portanto, a departamentalizao combinada uma aplicao do principio da diviso do trabalho. Em face das limitaes da amplitude administrativa, criam-se departamentos para permitir a mais eficiente estruturao das atividades da empresa. Existem princpios que permitem ao administrador resolver o problema de departamentalizao: Princpio de Maior uso: o departamento que mais uso fizer de uma atividade deve t-la sob jurisdio; Princpio de Maior Interesse: o departamento que mais interesse tenha por uma atividade, deve supervision-la. Princpio de Separao do Controle: as atividades de controle devem ser autnomas, independentes e separadas das atividades que esto sendo controladas. Princpio da supresso da Concorrncia: deve-se eliminar a concorrncia entre departamentos, agrupando atividades diversas em um s departamento.

Apreciao Crtica da Departamentalizao Segundo March e Simon o problema consiste em agrupar as atividades em funes individuais, agrupar essas funes em unidades administrativas, agrupar essas unidades em unidades maiores, de modo a minimizarem o custo total das atividades desempenhadas Enfatiza tambm, crtica ao principio que diz que, a eficincia aumenta quando as pessoas, em uma organizao, so agrupadas por propsito, processo, clientela ou rea geogrfica, pois

alega que a distino entre propsito e processo no existe realmente em escala substancial, pois os propsitos formam entre si uma hierarquia, de tal modo que cada um contribui para um objetivo mais amplo e mais prximo do fim: qualquer propsito tem natureza processual dentro da hierarquia.O princpio no ajuda em nada os executivos a decidirem como suas reas operativas deveriam ser estruturadas. Sobre a Teoria Clssica pode-se chegar a concluso de que dos escombros que restaram, pode se aproveitar quase tudo: as dificuldades surgem do fato se querer tratar como princpios de Administrao algumas afirmaes que so apenas critrios para descrever situaes administrativas. A maneira tradicional de conceber a administrao, faz com que se d maior destaque ao que realmente feito e muito pouca ateno a escolha que antecede qualquer ao, isto , a determinao do que se deva fazer.

Estudo de Caso: CASO EMPRESA JOLY MVEIS S.A Em anlise, a empresa apresenta alguns dados importantes: uma empresa industrial que fabrica mveis para escritrio e para residncias; A estrutura administrativa composta de trs diretores: Superintendente, Comercial e Industrial; Foi oferecido know-how tcnico para fabricao de mveis por uma empresa alem; Obteno de emprstimos para expanso da produo; Dificuldades de vendas dos novos produtos.

O erro da Empresa Joly Mveis S.A, engloba uma srie de fatores desde a rea de operao at a administrao. Uma das falhas da administrao quanto as responsabilidades dos cargos: o Diretor Superintendente poderia exercer um papel mais amplo na organizao, colocando os diretores atuando com mais autoridades e no exercendo poder sobre suas opinies. O Diretor Comercial falha ao no delegar suas funes aos seus colaboradores, deveria colocar pessoas para realizar suas tarefas rotineiras e exercer um papel mais de controle, pois o seu departamento um dos pontos-chave para o desenvolvimento da empresa. Por perder tempo em desempenhar atividades que poderiam ser delegadas, muitas vezes passa despercebido, alguns problemas que poderiam ser solucionados. O Diretor Industrial no leva a srio os problemas, por isso esta atitude, causa prejuzos no final da produo, os problemas devem ser sempre apontados, diagnosticados e solucionados. O gerente de produo, por sua vez, deveria ser mais autntico e dinmico, pois na sua rea que desenvolvem os produtos, deveria exercer com mais responsabilidade seu cargo. A fbrica erra mais uma vez, em fazer rpidos estudos sobre a proposta da empresa alem. Deveria estudar com mais detalhes a proposta, fazendo um planejamento e uma previso tanto de custos quanto de vendas. Para aumentar a linha dos produtos, a empresa teve de obter emprstimos em diversos bancos, colocando sua produo em srie e em volume industrial, sendo que sua produo anterior satisfazia a demanda existente. Quanto ao produto eles erraram ao escolher seus design, pois os produtos tinham que se enquadrar tanto a necessidade, quanto ao gosto dos brasileiros, satisfazendo tanto em modelo, cor, tamanho. O preo deveria ser mais accessvel aos consumidores e condizer com a qualidade dos estofados. Os produtos que a Joly Mveis estava produzindo estava falhando na satisfao e qualidade sob ponto de vista dos seus consumidores.

CONCLUSO A Departamentalizao consiste na escolha de modalidade de homogeneizar atividades agrupando os componentes da organizao, como os departamentos que corresponde a uma rea, diviso ou outra denominao, na qual so desenvolvidas atividades especficas. Os tipos de departamentalizao mais comuns so: por funes (por exemplo, departamento financeiro, de vendas, de produo, etc.); por produtos ou servios (diviso de hotis, diviso de cruzeiros, diviso de parques temticos, etc.); por localizao geogrfica (diretoria da regio sul, diretoria da regio sudeste, etc.); por clientes (departamento masculino, infantil, feminino, etc.); por processos ou fases dos processos (departamento de atendimento: seo de recebimento de chamadas telefnicas, seo de recebimento de cartas, etc.); por projetos.

Cada tipo de departamentalizao tem vantagens e desvantagens e sua aplicao depende da empresa em questo. Uma mesma empresa pode empregar vrios tipos de departamentalizao, dependendo de cada nvel hierrquico.