Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
Fragen Sie sich: Wie knnen wir den Schaden begrenzen oder beheben?
Wie knnen wir den Wagen mglichst kostengnstig und schnell reparieren? Wie knnen wir die Lieferungen schnellstmglich ausfhren? Wie knnen wir den Kunden wieder besnftigen? Sie sollten also eine lsungsorientierte Fehlerbearbeitung in den Mittelpunkt Ihres Interesses stellen. Der Blick nach vorn bietet Chancen und Wachstum, der Blick zurck und die Suche nach dem Schuldigen lenken nur davon ab. Schlielich brauchen Sie die Kreativitt und das Engagement aller Beteiligter gerade auch des Schadenverursachers , um eine gute Lsung zu finden, also sollten Sie ihn nicht in eine Verteidigungshaltung bringen. Wie Sie es richtig formulieren Aktivieren Sie die Lsungskompetenz des Verursachers mit folgenden Fragen: Was knnen wir tun, um den Schaden zu beheben? ~ Wie knnen wir diese Auswirkungen verhindern? Wie, denken Sie, knnen wir einen solchen Fehler zuknftig vermeiden?
Vermeiden Sie rckwrtsgewandte Formulierungen wie: ~ Wie konnte das passieren? Warum haben Sie das gemacht? Weshalb haben Sie nicht besser aufgepasst? Wissen Sie, welche Katastrophe das fr uns ist?
6. Sule: Sammeln Sie Erfahrungen aber machen Sie jeden Fehler mglichst nur ein Mal
Beispiel: Obwohl Sie Ihrem Mitarbeiter mehrfach erklrt haben, wie wichtig Ordnung und bersichtlichkeit sind, heftet er Unterlagen nach wie vor nur sporadisch und unsystematisch ab. Die Folge: Wenn er im Urlaub ist oder pltzlich krank wird, findet sich niemand in seinen Akten zurecht. Anfragen knnen immer wieder nur verzgert bearbeitet werden, Ihre Firma macht einen schlechten Eindruck und riskiert, gute Kunden zu verlieren. Ein Fehler ist eine Chance, zu lernen diese Chance muss man nutzen. Joachim Hensel, Leiter Personalpolitische Grundsatzfragen bei BMW, bringt diese Forderung so auf den Punkt: Ein Fehler darf passieren, mglichst aber kein zweites Mal und auf keinen Fall dreimal! Wer aus Inkompetenz oder mangelnder Kritikfhigkeit nicht in der Lage ist, schdliches Verhalten zu ndern, ist auf Dauer nicht lnger tragbar.
Wurde der Fehler vorstzlich begangen? Wurde der Fehler grob fahrlssig begangen? Wie sehr wurde der Fehler durch systembedingte Aspekte mit verursacht? Wurde derselbe Fehler zum wiederholten Mal begangen? Hat der Mitarbeiter den Fehler offen eingestanden, oder versuchte er ihn zu verheimlichen? Hat der Mitarbeiter seine Fehler eingesehen? Scheint er daraus (die richtigen!) Konsequenzen ziehen zu wollen?
Schwamm drber
Viele Menschen geben sich stattdessen ihren Rachegelsten hin und setzen sie sogar in die Tat um. Wenn jedoch jeder nur darauf erpicht ist, dem anderen seine Fehler heimzuzahlen, werden Kleinkriege und Vorwurfshaltungen zum Dauerzustand. Bewundernswert ist derjenige, der genug charakterliche Gre besitzt, um Fehler abzuhaken und Schwamm drber zu sagen. Vorteilhaft ist auerdem Empathie. Wer nachempfinden kann, warum jemand aus Angst gelogen oder aus berforderung versagt hat, kann schneller und leichter verzeihen. Wie zu Beginn des Beitrags erlutert, ist ein Verhalten oft nur so lange falsch, bis man die Sichtweise des Betroffenen verstanden hat. Richtig und falsch wie in der Mathematik gibt es im zwischenmenschlichen Bereich oft nicht. Schlpfen Sie in die Rolle des neugierigen Ergrnders: Versuchen Sie den anderen und seine Wertvorstellungen mit der ntigen Portion Toleranz und Weitsicht zu begreifen. Dass Sie ein Verhalten nachvollziehen knnen, heit noch lange nicht, dass Sie es gutheien. Die Sichtweise des Ergrnders bewahrt Sie jedoch davor, in die Rolle des Richters zu schlpfen und (ber) andere vorschnell zu (ver)urteilen.