07/11/12 El ABM (La ges tin de cos tes bas ada en las actividades )

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V. ARTCULOS DIVERSOS SOBRE CONTABILIDAD DE GESTIN

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EL ACTIVITY-BASED MANAGEMENT (ABM) (La ges tin de cos tes bas ada en las actividades ) Francis co Navarro Cas tillo (Diario ABC: 24 de Septiembre de 1995) Qu es y en qu cons is te? "Una empres a que s epa imaginar el futuro no es tar ah para dis frutarlo". (Hamel & Prahalad. Competing for the Future)

El ABM (Activity-Bas ed Management) o la Ges tin de Cos tes por las Actividades es un modelo de Ges tin de Cos tes bas ado fundamentalmente en la informacin que le proporciona el ABC (Activity Bas ed Cos ting). Es te modelo empieza tomando referencia de los principios y de los proces os de negocio frente al Mejor (Banchmarking). El ABM es una dis ciplina que s e centra en la ges tin de las actividades como va para mejorar el valor recibido por los clientes y el beneficio alcanzado al proporcionar dicho valor. (Ver Grfico 1). Es ta dis ciplina incluye el anlis is de lo que genera cos tes , el anlis is de las actividades des arrolladas por la empres a y la medida del rendimiento. Por qu s urge? Los clientes es peran de las empres as la obtencin de productos y s ervicios de la mxima calidad, recibidos en un tiempo mnimo y al menor precio pos ible. Los clientes es peran que el AVE les lleve a Sevilla en menos de dos horas y media, en un entorno de trans porte muy cmodo y a un precio, hoy por hoy, razonable. Tambin es peran que las pizzas s e reciban en cas a en menos de treinta minutos , o que cuando pidan un Via Ardanza en un res taurante el vino no es t picado. Los cambios que s e es tn produciendo en el mundo empres arial s on cons ecuencia de un progres o cientfico y tecnolgico s in precedentes y de una creciente competitividad global motivada por la apertura de las economa de los pas es . En es te entorno terrible las empres as pueden optar por la es trategia de la excelencia empres arial o vers e forzadas a abandonar el negocio. La falta de competitividad puede hacer cambiar una s ituacin de s upremaca en el mercado al ms abs oluto de los olvidos y s i no pins es e en RCA frente a SONY o Pan Am frente a Britis h Airways . Todas las organizaciones tienen recurs os limitados , por lo que el us o eficiente de los mis mos es una condicin, abs olutamente neces aria, para que las mis mas puedan s obrevivir en el tiempo. El intento de mantener beneficios es tables mediante un aumento de precios har que, inevitablemente, s e produzca la eros in de la pos icin que la empres a tenga en el mercado. Conforme los productos o los s ervicios maduran, aumenta la competitividad, los precios y los beneficios inexorablemente caen y s e s ucumbe ante la pres in competitiva
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Cules s on los objetivos y qu implica el ABM? El ABM tiene dos objetivos , ambos comunes para cualquier tipo de empres a. El primero es mejorar el valor de los productos o s ervicios recibidos por los clientes . El s egundo es mejorar el beneficio al proporcionar el citado valor. Es tos objetivos s e alcanzan mediante la ges tin de las actividades . Alcanzar es tos objetivos comienza con una s imple cons ideracin: Los clientes tienen des eos muy elementales . Quieren productos y s ervicios que res pondan a s us neces idades es pecficas . Quieren calidad. Quieren s ervicio. Quieren un precio razonable y s entirs e totalmente s atis fechos . Por tanto todo es muy s encillo, hay que hacer y dar lo que quiere el cliente. Has ta ah de acuerdo, pero una cos a es hacer y dar lo que quiere el cliente y otra cos a es que es o, adems , s ea rentable. No bas ta con que les digamos a nues tros accionis tas que los productos que s ituamos en el mercado tienen la mxima calidad o que los clientes nos colocan en las ms altas cotas de s atis faccin. El ABM exige un cambio cultural en la organizacin pues lo primero que pide es tener una vis in completa de cmo la organizacin des arrolla el negocio. Es to implica un cambio completo del modelo de ges tin que lleva a abandonar la vis in funcional tradicional de la es tructura organizacional (por departamentos ) hacia una que facilite la vis in "Cros s funcional" (Interrelacionada) o Vis in de los Proces os de Negocio. Para que el ABM funcione s on neces arios una s erie de cambios culturales . El ABM es el modelo y la es tructura que s oporta el cambio cultural que exige la competitividad global a la que s e tiende actualmente. Es ta es tructura incluye "Total Quality Management", "Jus t in Time", "Activity-Bas ed Cos ting", Fabricacin en Flujo Continuo, Potenciacin e Implicacin del Pers onal, Fabricacin Celular, Fabricacin Enfocada. En definitiva ABM implica: 1. La excelencia en la cadena de valor de todos los proces os de negocio de la compaa. 2. Optimizacin del valor recibido por el cliente 3. Maximizacin de los beneficios al proporcionar dicho valor. El ABM implica una profunda reeducacin de la totalidad de la organizacin. Para que es to ocurra la iniciativa debe partir de la cpula directiva. Si la Alta Direc- cin no es t comprometida filos ficamente con el cambio, el ABM nunca impregnar la cultura de la organizacin. Lo primero que deben hacer las empres as que quieren competir en los actuales mercados globales , es reconocer los cambios revolucionarios que han ocurrido y es tn ocurriendo en el entorno. Las empres as de- ben centrars e en formar un equipo de nivel "Senior" de funciones interrelacionadas (Vis in de Proces o) para evaluar y controlar continuamente los factores competitivos que afectan al mercado global. Conclus iones

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El ABM tambin ayuda a mejorar la pos icin de la empres a en el mercado as como s u capacidad es tratgica. Ayuda a mejorar la pos icin mos trando cmo deben des plegars e los recurs os para favorecer las actividades que proporcionan valor econmico a los productos o s ervicios de la empres a. Ayudan a mejorar la ca- pacidad es tratgica s irviendo de gua para la mejora de los factores importantes para los clientes . En res umen el ABM s e centra en: - Reducir el tiempo y el es fuerzo requerido para llevar a cabo las actividades . - Eliminar las actividades inneces arias (Las que no aaden valor al cliente). - Seleccionar las actividades de cos te ptimo para llevar a cabo el trabajo. - Compartir actividades s iempre que ello s ea pos ible. - Reas ignacin de los recurs os dis ponibles como cons ecuencia de los es fuerzos de mejora. El ABM y la Calidad Total caminan codo con codo en las mejoras de los proces os de negocio.