Você está na página 1de 56

Negociao

Caixa Econmica Federal

Instrues
Unidade 1: Viso do curso 1.1 Apresentao Este curso foi desenvolvido para ser utilizado no Programa de Formao de Trainees e tem como finalidade oferecer uma viso sobre negociao e sua aplicabilidade ao ambiente da CAIXA. Evidentemente, este curso no se prope a ensinar quem quer que seja a negociar. Pelo contrrio, se por um lado a negociao tem muito de cincia, isto , mtodos e modelos sistematizados, por outro tem muito de arte, ou seja, de elementos subjetivos que, de um modo geral, so decorrentes do conjunto de experincias, positivas e negativas, de cada pessoa. Na verdade, assim como andar de bicicleta ou praticar esportes, negociao , antes de tudo, uma questo de prtica. O propsito deste curso jamais deve ser entendido como um substituto para a atividade de negociar, mas sim como uma forma de aprimorar a prtica. Com certeza, nada substitui aquilo que s se revela no dia-a-dia, no contato pessoal, na sutileza dos detalhes de cada negociao. Entretanto, o uso de modelos e tcnicas estruturadas pode auxiliar o negociador no processo que compreende a organizao de seus pensamentos, a anlise do contexto, a avaliao das possveis alternativas e, finalmente, a escolha de qual ser sua prxima ao. Enfim, no esperamos que, aps ter concludo este curso, voc se transforme no melhor negociador do mundo... mas, pelo menos, acreditamos que voc poder vir a ser um negociador mais hbil do que j hoje. Bons estudos! 1.2 Objetivos Ao final deste curso, o aluno dever... ter uma viso mais clara e abrangente dos diversos componentes intrnsecos a uma negociao e da forma pelas quais se relacionam entre si; ampliar sua capacidade para analisar e mapear o contexto externo em que se insere a negociao, compreendendo os diversos atores e as diversas foras que motivam e pressionam as partes diretamente envolvidas; adquirir maior sensibilidade para, em funo da anlise e do mapeamento do contexto, escolher as tticas mais adequadas para cada situao de negociao; saber como evitar as principais armadilhas que ameaam o negociador; compreender e saber aplicar o Mtodo de Harvard em negociaes. 1.3 Contedo O contedo do curso Negociao foi estruturado em 4 mdulos, inseridos na programao... Mdulo 1 - O que negociao ? - neste mdulo, apresentaremos uma viso geral sobre o que negociar e quais so os elementos intrnsecos e contextuais das diversas situaes de negociao enfrentadas no dia-a-dia. Mdulo 2 - Modelo conceitual para entender as negociaes - neste mdulo, analisaremos um modelo conceitual cuja finalidade o entendimento do ambiente e das foras que influenciam os negociadores em seus processos decisrios, explorando as diversas situaes de negociao e sugerindo possveis tticas para cada uma delas. Mdulo 3 - Alternativas em negociaes - neste mdulo, iniciaremos uma anlise sobre a importncia das alternativas numa negociao e discorreremos sobre os principais erros de avaliao que costumam ocorrer em negociaes. 2

Mdulo 4 - Modelo de Harvard em negociaes - neste mdulo, finalmente, apresentaremos uma metodologia consagrada, desenvolvida pela Universidade de Harvard, a qual se prope a estruturar o processo de negociao como um todo, desde a identificao do problema at a definio de solues e respectivos critrios. 1.4 Bibliografia Leituras bsicas (em ordem decrescente de prioridade) FISHER, R; URY, William et PATTON, Bruce. Como chegar ao sim. Rio de Janeiro: Imago, 2 edio, 1994. Texto introdutrio bsico, recomendado como primeira leitura para aqueles que esto iniciando seus passos em negociao. Esse livro, que j vendeu milhes de exemplares em todo o mundo, traz a viso da Escola de Harvard sobre negociaes. Alm de apresentar o Mtodo de Harvard, faz tambm uma anlise sobre contextos da negociao e aborda algumas situaes especficas de negociaes difceis, tais como desequilbrio de poder, uso de tticas deselegantes etc. SHELL, G. R. Negociar preciso. So Paulo: Negcio, 2001. Leitura obrigatria para quem deseja aprofundar seus conhecimentos sobre negociao. O autor no se limita a traar hipteses: exemplifica-as com situaes bem documentadas, retiradas da realidade. Ademais, fundamenta suas teorias com uma ampla e consistente referncia bibliogrfica, especialmente no que se refere s complexas nuanas do comportamento humano. Dentre os muitos mritos do livro, talvez o maior deles seja a adoo de modelos que ajudam a estruturar e entender o processo de negociao, tornando mais compreensveis as variveis envolvidas e ajudando efetivamente o leigo a melhor direcionar suas aes. Alm disso, adota um enfoque realista sobre o comportamento humano, evitando as armadilhas das solues fceis e do idealismo ingnuo.

Leituras complementares (em ordem decrescente de prioridade) RAIFFA, Howard. The Art and Science of Negotiation. Cambridge: MA, Belknap/Harvard, 1982. Texto clssico, lanou os fundamentos da moderna teoria da negociao. Mesmo tendo sido escrito em 1982, continua vivo e atual. Apesar de ser uma leitura um pouco mais pesada, com abordagem matemtica, um texto de extrema valia. Leitura obrigatria para aqueles que dominam o idioma ingls. STONE, D.; PATTON et HEEN, Sheila. Conversas difceis. Rio de Janeiro: Campus, 1999. Numa abordagem surpreendentemente clara, os autores abordam os problemas ligados aos aspectos no objetivos das negociaes, especialmente aqueles ligados a problemas de percepes, comportamento emotivo e falha de comunicao. O modelo conceitual utilizado bastante esclarecedor e realmente contribui para que se tenha uma viso clara dos delicados mecanismos que fazem com que uma negociao seja bem ou malsucedida. BAZERMAN, M. H et NEALE, Margaret A. Negociando racionalmente. So Paulo: Atlas, 2 edio, 1998. Alm de discutir em detalhes os principais erros em que incorrem os negociadores, esse livro relata tambm alguns aspectos complementares sobre tticas a serem empregadas nos diversos contextos em que ocorre a negociao. URY, William. Supere o no. So Paulo: Best Seller, s.d. O principal apelo desse livro o fato de abordar, de forma precisa e sem preconceitos, o relacionamento com pessoas difceis, que normalmente ampliam significativamente o estresse nos processos de negociao. A linguagem direta e objetiva, facilitando a compreenso do texto. O autor descreve vrias situaes, exemplificando-as com casos reais. RUSSO, J. Edward et SCHOEMAKER, Paul J. H. Tomada de decises: armadilhas. So Paulo: Saraiva, 1993. Os autores desenvolvem uma interessante anlise sobre o processo decisrio do ser humano, enfatizando os principais erros de avaliaes que normalmente levam as pessoas a elegerem 3

opes que no lhes so favorveis. Embora no seja propriamente um livro sobre negociao, de extrema valia no entendimento da anlise de alternativas. COHEN, Herb. Voc pode negociar qualquer coisa. So Paulo: Record, 1980. Segundo alguns, esse livro enquadra-se na categoria ame-o ou deteste-o, pois tem pouca preocupao acadmica e, em diversos momentos, resvala perigosamente nas fronteiras da tica e do preconceito. De qualquer forma, vale pelos captulos 4, 5 e 6, onde se descrevem, de forma muito clara e numa riqueza de detalhes mpar, os trs fatores condicionantes da negociao: poder, tempo e informao. THOMPSON, Leigh. The Mind and Heart of the Negotiator. New Jersey: Prentice-Hall, 2001. Este livro um exemplar da linha de pensamento da Kellogg Graduate School of Management, da Northwestern University (Chicago). Apresenta uma viso diferenciada em relao escola de Harvard, no que se refere construo de relacionamentos baseados em confiana. Entre outros aspectos, aborda a questo da sinalizao, isto , a comunicao implcita, no verbal, nas negociaes. FISHER, R. et ERTEL, Danny. Estratgias de negociao. Rio de Janeiro: Ediouro, 1997. Apresenta um roteiro completo sobre a preparao e o planejamento da negociao. FISHER, R. et BROWN, S. Como chegar a um acordo. Rio de Janeiro: Imago, 1990. Trata-se, essencialmente, de uma extenso do livro Como chegar ao sim (Fisher, Ury et Patton), focando especialmente, as questes ligadas aos relacionamentos.

Unidade 2: Equipes do curso 2.1 Professores-autores Jaci Corra Leite economista, formado pela FEA/USP, desde 1983. mestre (1990) e doutor (1996) em Administrao, FEA/USP. Possui especializao em Tecnologia de Informao, pela University of Texas, Austin (1998). Atua na rea de Tecnologia de Informao desde 1973, em funes tcnicas, gerenciais e de consultoria, tanto em empresas privadas como no setor pblico. Especializou-se no uso da TI na viabilizao de novos negcios, em TI e estratgias de negcio, Gesto da Tecnologia de Informao, seleo e anlise de investimentos, e riscos em inovaes tecnolgicas, alm de terceirizao e parcerias tecnolgicas.

Patrcia da Cunha Tavares formou-se em Administrao pela EAESP/FGV. Mestre em Polticas de Governo e Doutoranda em Gesto e Recursos Humanos. Atua como Professora do Departamento de Administrao Geral na EAESP. Leciona Comunicaes e Negociao, em curso da graduao e para executivos. 2.2 Equipe de produo Prof. Jaci Corra Leite e Prof Patrcia da Cunha Tavares EAESP - Autores do contedo b Prof. Jaci Corra Leite GNet - Coordenao Prof. William Sampaio Francini EAESP - Colaborador b Prof. Carlos Longo FGV Online - Coordenao Geral b Prof Elisabeth Silveira FGV Online - Coordenao Pedaggica b Rafael Barbastefano 4

FGV Online - Coordenao de Tecnologia B Mohammed Qattan FGV Online - Web Designer b Prof Mary Murashima FGV Online - Instructional Designer Amanda Cunha FGV Online - Estagiria de Desenho Industrial Gisele Nery FGV Online - Estagiria de Letras Mariana do Rego FGV Online - Estagiria de Letras Maristela Rivera FGV Online - Estagiria de Letras Rodrigo Gava FGV Online - Estagirio de Desenho Industrial Rodrigo Leite FGV Online - Estagirio de Desenho Industrial Sandro Eymard FGV Online - Estagirio de Desenho Industrial Tiago Ribeiro FGV Online - Estagirio de Letras Viviane Lordello FGV Online - Estagiria de Design Grfico

Mdulo 1 - O que negociao?


Apresentando o Mdulo 1 Este mdulo tem como finalidade apresentar uma viso geral sobre a negociao, desfazendo alguns mitos e ampliando os conceitos, a fim de se formar uma base sobre a qual sero trabalhados novos aspectos nos mdulos subseqentes.

Unidade 1: Negociao ... 1.1 Negociar: uma caracterstica humana Negociao. Eis uma palavra bonita. Todo mundo gosta de negociar. Alis, negociar todo mundo sabe ou ao menos pensa que sabe -, afinal, negociar comprar pelo mnimo e vender pelo mximo possvel, no mesmo? Ou... ser que no bem assim? O ser humano negocia, sim. Praticamente desde que um beb - embora, nessa fase, ainda no tenha a exata noo de que esteja negociando - at o final de sua vida. Negocia-se de tudo, desde o ato de comprar/vender - primeira idia que nos vem cabea, quando pensamos na palavra negociar - at complicados e sutis acordos, cujos componentes nem sempre podem ser claramente identificados, quanto mais explicitados. 5

O ser humano negocia diariamente e, por vezes, nem se d muita conta disso... negocia o prazo para entregar o relatrio que o chefe lhe pediu; negocia com seus subordinados para definir um plano para atingir as novas metas de produtividade - as quais, por sinal, j haviam sido negociadas com a diretoria - e, depois, negocia para definir como e por quem ser implantado o tal plano. Ah, sim, e negocia tambm o prazo e os recursos para o plano; negocia com o olhar, quando est paquerando e tentando chamar a ateno daquela pessoa to interessante que apareceu por ali. Depois de mordida a isca, passa a negociar, sem palavras, como ser o namoro. Logo depois, negocia como, se e quando o compromisso vai ficar mais forte. Em seguida, negocia como vo resolver os problemas financeiros, para comear a vida a dois. Anos depois, negocia com o cnjuge sobre regras e limites na educao dos filhos. E, como a vida est ficando cada vez mais complicada, negocia tambm com os prprios filhos sobre regras e limites na educao deles; negocia com a filha adolescente que quer porque quer passar o final de semana na praia com os amigos... obviamente, usando argumentos bem diferentes daqueles que desenvolvia, quando era adolescente e queria convencer seus prprios pais quanto s maravilhas de um final de semana na praia com os amigos; negocia com a famlia onde e como sero as prximas frias - isso, claro, depois de negociar com o chefe se e quando vai tirar frias; negocia com seus amigos de clube para definir como ser a composio da prxima diretoria da associao. E, quando chega em casa, negocia com a famlia para explicar porque aceitou concorrer ao cargo de segundo secretrio; negocia com o vizinho que, freqentemente, reclama do barulho que seu filho faz ao ouvir seus discos de rock. Negocia com a vizinha para reclamar do cachorro dela, que late logo de manh em pleno domingo; negocia com seus pais, tentando convenc-los a seguir risca aquilo que o mdico recomendou para eles. E, no dia seguinte, negocia com seu prprio mdico, quando este lhe diz que preciso perder 5kg em trs meses - 5kg em trs meses? No d para deixar por 3kg?; negocia com seus vizinhos, na assemblia do condomnio, para convenc-los a gastar ou a no gastar - uma importncia extra para implantar aquele novo dispositivo de segurana a ser instalado na portaria; negocia com o gerente do banco que quer lhe vender um seguro para no cortar seu cheque especial; negocia com seu colega ao lado, para definir onde almoaro naquele dia. Negocia com o garoto porta do restaurante, quando este lhe pede um trocado para tomar conta do carro. Negocia com o matre do restaurante, para que lhe arranje uma mesa no local desejado. Negocia com o garom do restaurante, para que troque o pur de batatas por uma salada - sem acrscimo na conta, ok? E, por vezes, negocia at consigo mesmo, tentando vender determinada idia para si prprio, coisa que, por vezes, a mais complicada e difcil dentre todas as negociaes...

1.2 O que negociao? Pensando bem, negociar muito mais do que o simples ato de comprar e vender. Na verdade, preciso, antes de mais nada, definir o que negociar. E, embora isso parea fcil, talvez no seja assim to simples. H muitas definies para negociao e, talvez, elas sejam complementares e no excludentes. Observe algumas delas, a seguir... Fisher, Ury e Patton definem negociar como conseguir um sim; Herb Cohen define que negociar usar poder, tempo e informao para conseguir aquilo que se deseja; Bazerman e Neale dizem que negociar racionalmente significa tomar as melhores decises para otimizar seus interesses; Shell diz que a negociao um processo de comunicao interativo, que ocorre quando queremos algo de outra pessoa, ou quando outra pessoa quer algo de ns.

Para fins deste programa, sem qualquer pretenso de lanar conceitos definitivos, definiremos que negociao a busca de um acordo entre duas ou mais partes, independentes ou interdependentes, que possuam alguma autonomia de deciso. Detalhando os elementos dessa definio, podemos considerar que... busca de um acordo: a tentativa de fazer com que se encontre uma soluo que atenda satisfatoriamente aos interesses de todos os envolvidos, ainda que tais interesses no estejam perfeitamente alinhados entre si; duas ou mais partes: so os elementos da negociao, pois toda negociao tem, pelo menos, dois lados, mas, freqentemente, h vrias partes envolvidas - isto , pessoas ou grupos - com seus prprios interesses; independentes ou interdependentes: so tambm as partes envolvidas na negociao, pois, geralmente, todas elas tm um considervel grau de independncia entre si, ou seja, nada as obriga a fechar um acordo a qualquer custo; alguma autonomia de deciso: significa que cada uma das partes pode decidir individualmente, mas que essa autonomia no irrestrita, mesmo porque a deciso de uma parte freqentemente influenciada pelas decises dos demais. Vale uma ressalva: negociar buscar um acordo. Isto no se discute: chegar ao sim importante, sem dvida, mas negociar bem, por vezes, tambm a sabedoria de identificar o momento de dizer no. Um erro comum que se comete em negociaes a busca incondicional do acordo, que leva o negociador a aceitar propostas que deveriam ser rejeitadas. Negociar bem, portanto, no s conseguir um acordo favorvel, como tambm saber identificar e rejeitar acordos desfavorveis. Alis, cabe aqui uma palavra adicional: dependendo do contexto e do meio cultural, a negociao chega a ser quase um lazer. O interminvel processo de pechinchar, em certas culturas, est mais ligado a um ritual do que propriamente ao anseio de se conseguir um resultado objetivo. Por exemplo, ao se negociar a compra de um objeto qualquer na famosssima feira do Djemaa el-Fna, nos finais de tarde em Marrakesh, Marrocos, ou no Grand Bazaar de Istambul, o que se espera de qualquer pessoa que ela entre no clima e no pague, de imediato, aquilo que o comerciante pede pela mercadoria, pois o processo de sucessivas ofertas e contra-ofertas parte do prprio passeio. Por outro lado, discutir o preo do Big Mac em qualquer loja da cadeia do McDonald's - at mesmo em Istambul - pura perda de tempo. 1.3 Arte ou cincia? Muito se tem discutido sobre negociao ser uma arte ou uma cincia. Howard Raiffa, pioneiro da sistematizao do conhecimento sobre negociao, sintetiza a polmica, no ttulo de seu clssico livro: A arte e a cincia da negociao. Negociar certamente algo que exige tanto cincia como arte e, para que isso fique mais claro, convm definir o que vem a ser cincia e o que vem a ser arte. Cincia o conhecimento sistematizado, normalmente representado por um conjunto bem estruturado de modelos e tcnicas. Por exemplo, o chamado Mtodo de Harvard, que ser descrito mais adiante, um arcabouo bem elaborado conceitualmente, bem documentado e razoavelmente fcil de se entender e aplicar na prtica. Do lado da cincia est tambm toda a sistematizao de conhecimentos sobre comportamento humano, sobre contextos especficos em negociao, sobre a mecnica e os rituais pelos quais se converge para um acordo e assim por diante. Arte, por sua vez, algo bem mais fluido e, conseqentemente, difcil de definir. Contudo, para simplificar, vamos considerar que arte seja aquilo que se aprende e se aprimora na prtica. O componente arte formado por trs elementos... criatividade - de forma simplificada, pode ser definida como a proposio de novos caminhos, novas solues, novas idias; sensibilidade - capacidade de entender o outro, de interpretar seus sentimentos, de saber quando ele est confortvel ou aborrecido, quando est interessado ou entediado...; 7

intuio: este , de longe, o mais difcil de explicar. Entretanto, para efeito de ampliao do sentido dos conceitos de negociao, vamos trabalhar com uma definio simples: intuio a capacidade de antever reaes alheias, ou seja, mais do que simplesmente entender como o outro est se sentindo, significa ter uma idia mais ou menos clara sobre, por exemplo, como ele reagiria diante de um novo argumento. Obviamente, a intuio tem como pr-requisito a sensibilidade, ou seja, impossvel prever reaes, se nem ao menos se entende o outro. Na verdade, a intuio um raciocnio noestruturado, que compreende capacidades associativas - transpor experincias passadas para novas situaes - e dedutivas - delinear uma concluso sobre determinado assunto ou evento -, que, em geral, processam-se de forma inconsciente.

Este curso baseia-se na viso de negociao como uma combinao entre cincia e arte, ou seja, ao mesmo tempo que preciso conhecer os modelos e as tcnicas, imperioso trabalhar tambm com a parte no estruturada do conhecimento. Sintetizando a Unidade 1 Negociao ... k Negociao... busca de um acordo entre duas ou mais partes com alguma autonomia de deciso combinao entre cincia e arte Cincia... conhecimento sistematizado Arte... algo aprendido e aprimorado na prtica Boa negociao... obteno de um acordo favorvel identificao e rejeio de acordos desfavorveis

Unidade 2: Caractersticas das negociaes 2.1 Caractersticas de todas as negociaes Cada negociao peculiar e nica. Mesmo aquela que se repete incontveis vezes tem suas prprias marcas, que a diferenciam das demais. Voc pode trabalhar com um mesmo fornecedor por anos e anos, mas cada rodada de negociao sempre ter algumas novidades, por menores que sejam. Entretanto, existem trs caractersticas infalveis, pois toda negociao as apresenta, em menor ou maior grau... assimetria de informaes; fatores intervenientes e estresse. 2.1.1 Assimetria de informaes A assimetria de informaes , provavelmente, a caracterstica mais esquecida e ignorada das negociaes, mas nem por isso ela menos importante. Toda e qualquer negociao tem, inevitavelmente, assimetria de informaes. Por maior que seja a transparncia entre as partes, por mais que elas se proponham a abertura irrestrita de informaes, ainda assim a assimetria est l, implacvel. Em primeiro lugar, isso ocorre porque um dos lados sempre tem informaes que o outro no tem. Alis, comum que os negociadores no abram a totalidade das informaes, justamente como forma de se protegerem e melhorarem suas condies de acordo. Em segundo, porque mesmo as informaes de 8

que ambos dispem tendem a ser interpretadas de forma diferente. Por exemplo, numa negociao bilateral, ambos leram o jornal pela manh, mas cada um tirou suas prprias concluses sobre como vai se comportar o cmbio daqui para a frente.

2.1.2 Fatores intervenientes Mesmo a mais tranqila e transparente das negociaes sempre influenciada, ainda que de forma discreta, pelos chamados fatores intervenientes, que compreendem a parte no racional da busca do acordo. Qualquer que seja o processo de negociao, qualquer que seja o contexto e qualquer que seja o relacionamento entre os negociadores, os fatores intervenientes esto sempre l, em menor ou maior grau. medida que tais fatores intervenientes crescem, aumenta o potencial de impacto negativo para todos os envolvidos. Em certas circunstncias, eles chegam a inviabilizar acordos muito simples, caso venham a criar uma espiral de irracionalidade. Esse assunto ser retomado com maiores detalhes, quando estudarmos o mtodo de Harvard. So trs os fatores intervenientes... vieses de percepo: cada lado invariavelmente julga o outro, o mundo sua volta e a si prprio. Tendemos a imaginar coisas, para o bem e para o mal, quando observamos atitudes alheias. Por exemplo, um comentrio inocente pode ser interpretado como uma tentativa de ofensa, ou como um sinal de que aquela pessoa tem problemas no campo da tica. Uma vez instalado qualquer vis de percepo, a negociao deixa de fluir de forma natural e criam-se barreiras no desprezveis. Se, por exemplo, um dos participantes passa a achar que o outro desonesto, ele sempre vai filtrar as propostas com desconfiana, mesmo que no haja absolutamente nenhuma inteno de agir de forma incorreta; comportamento emotivo: anlises e decises no racionais. Especialmente nos momentos em que se encontra mais sensvel - por exemplo, devido presso por encontrar rapidamente a soluo para o problema que est na pauta de negociao-, o ser humano tende a adotar comportamentos emotivos, tais como agressividade imotivada, atitudes defensivas, crises de choro... O problema que o comportamento emotivo tende a ser mal recebido pelo outro lado, provocando reaes como retrao, nova agressividade, desprezo pela pessoa... Com isso, perde-se a objetividade daquilo que se estava negociando; falhas na comunicao: involuntrio ou no, as comunicaes entre pessoas tendem a ser truncadas e incompletas, gerando mal-entendidos. Na verdade, um dos principais motivos de problemas em negociaes repousa nos pressupostos que no chegaram a ser discutidos adequadamente, ou seja: cada um dos envolvidos toma como verdade que determinada coisa foi combinada e, quando o outro lado age diferentemente, imagina-se que houve uma quebra do compromisso, quando, na realidade, cada um interpretou seu prprio papel de uma forma e, ao contrrio do que possa parecer primeira vista, ambos agiram de forma tica e correta. 2.1.3 Estresse No existe negociao sem desgaste de todos os envolvidos. Por vezes, esse estresse muito agudo, por vezes mais discreto. Contudo, ele sempre e inevitavelmente estar l. H trs fatores que atuam como geradores de estresse, em qualquer negociao, desde uma simples conversa com os filhos at uma discusso de um contrato de vrios milhes... incerteza: uma conseqncia direta da imprevisibilidade do ser humano. Mesmo no caso de pessoas com quem convivemos por longos anos, nunca se sabe ao certo qual ser o prximo passo do outro. A mesma pessoa que reagiu de forma bem-humorada a uma brincadeira feita ontem pode mostrar-se ofendida com a mesma brincadeira hoje, sem que voc consiga sequer ter a mnima idia do motivo de tal mudana de comportamento. De fato, pessoas so imprevisveis por natureza e, quando dizemos pessoas, isso inclui cada um de ns, inclusive voc; cobrana externa: devemos satisfao por nossos atos, seja para nossos superiores, para nossos subordinados, para nossos amigos, vizinhos, famlia... No raro, estamos propensos a aceitar um acordo, mas, quando pensamos no como que eu vou justificar isso para minha equipe, desistimos do negcio, simplesmente por prevermos que a cobrana externa 9

ser desagradvel. O mais interessante nesse segundo fator que a cobrana externa, na grande maioria dos casos, no se materializa, ou seja, pautamos nossas decises diante da perspectiva de termos que explicar nossas atitudes, mas, raramente, somos, de fato, chamados a dar explicaes, mesmo que informais; autocobrana: ou seja, aquilo que temos como expectativa de resultado na negociao. A maioria das pessoas estabelece, para cada negociao, suas prprias metas e seus prprios parmetros de sucesso. Note-se que, no raro, aquilo que se estabelece como expectativa encontra-se fora das possibilidades. Este terceiro fator est intimamente ligado a processos de auto-estima e auto-imagem, e freqentemente se sobrepe at mesmo aos aspectos mais objetivos da negociao. Dessa forma, durante a busca do acordo, essa autocobrana muitas vezes faz com que no nos contentemos com o resultado obtido e, como conseqncia, acabamos por recusar acordos que, em tese, deveriam ser aceitos. Nesse ponto, vale lembrar algo que beira o anedtico: quando se recusa um acordo, com evidente prejuzo para si prprio, no raro o negociador racionaliza sua atitude, usando para si mesmo uma pseudojustificativa na linha do: , eu sa perdendo, mas o outro perdeu ainda mais do que eu. Obviamente, esse argumento no resiste mais elementar anlise. Sintetizando a Unidade 2

Caractersticas das negociaes Negociao... Assimetria de informaes... informaes diferentes nos dois lados informaes comuns nos dois lados com diferentes interpretaes Fatores intervenientes... vieses de percepo comportamento emotivo falhas na comunicao Estresse... incerteza cobrana externa autocobrana

Unidade 3: Aspectos tangveis das negociaes 3.1 O que est em jogo As pessoas negociam, em geral, para suprir suas necessidades, sejam elas de qual natureza for. Negocia-se a compra de uma casa, a venda de produtos/servios - o que equivale compra de dinheiro -, a transferncia de know-how, a concesso de uma franquia, mais tempo para executar uma determinada tarefa e assim por diante. Quando negociam, as pessoas tm em mente algumas metas bem claras, assim como tm outras coisas que valorizam, mas no so to evidentes. Dentre as metas claramente identificveis, podem ser citadas... substncia: o negociador est primeiramente interessado, pelo menos em princpio, em assegurar aquilo que negocia. Quando se procura uma casa, espera-se conseguir comprar ou alugar o imvel; quando se discute com os pais sobre o baile da sexta noite, existe a expectativa de assegurar o passeio; quando se disputa uma nova posio no trabalho, temse a meta de garantir o novo cargo, e assim por diante; vantagem pecuniria: qualquer que seja a negociao, independentemente da posio que ocupa ou do papel que desempenha no processo de busca do acordo, o negociador em geral procura obter a chamada vantagem pecuniria. Vantagem pecuniria significa que, alm de conseguir a substncia anteriormente mencionada, o negociador espera que isso ocorra com o maior benefcio quantificvel a seu alcance. Na maioria das vezes, o benefcio quantificvel se revela na forma de uma expresso monetria, isto , comprar pelo mnimo ou vender pelo mximo. Em outros casos, a vantagem pecuniria se materializa em menor ou maior prazo, ou em mais servios pelo mesmo preo - por exemplo, um prazo de garantia 10

estendido para um equipamento que se adquire - ou ainda em alguma outra forma mensurvel de benefcio; preservao dos relacionamentos: a maioria das negociaes ocorre entre pessoas que mantm um relacionamento contnuo, que se estende pelo tempo. Negociadores mais experientes sabem que preservar relacionamentos no exatamente uma questo de ser bonzinho, mas sim uma garantia de que, nas prximas rodadas, o interlocutor vai ter um comportamento mais contributivo. Isso quer dizer que, freqentemente, compensa abrir mo de uma parcela do ganho pecunirio em nome de um relacionamento mais slido, pois isso pode ser encarado como um investimento, no sentido de que aquilo de que se abre mo hoje trar retornos materiais no futuro; reduo do estresse: negociadores mais experientes tendem a ser bastante pragmticos, no sentido de controlar o desgaste pessoal numa negociao. Ainda que o negociador hbil tenha uma razovel tolerncia ao estresse, sempre prefervel evit-lo, principalmente porque, quanto maior a presso, mais aumenta a tendncia de cometer erros. Isso quer dizer que, no raro, conscientemente se abre mo de parte da vantagem pecuniria, especialmente nos casos em que os ganhos adicionais se mostram pequenos, quando comparados ao estresse extra que seria necessrio para obter esse benefcio marginal. Em outras palavras, freqentemente o negociador define a hora certa de parar, levando em conta no apenas o que ainda poderia obter em termos de ganhos pecunirios, mas, acima de tudo, o fato de que mais produtivo poupar-se para outras demandas mais importantes. 3.2 Hierarquia entre objetivos tangveis

difcil hierarquizar tais objetivos tangveis por dois motivos... primeiro, porque as pessoas tm suas diferentes preferncias. Por exemplo, h aqueles que esto sempre dispostos a abrir mo de alguma vantagem pecuniria em nome de se preservar intacto um relacionamento, ao passo que h aqueles que do mais valor aos nmeros do que s relaes interpessoais; em segundo lugar, h ainda um outro aspecto: uma mesma pessoa, em geral, apresenta diferentes preferncias, medida que se envolve em novas situaes e negocia com diferentes interlocutores. Ou seja, aquele mesmo sujeito que d um enorme valor aos relacionamentos pode, num caso particular, achar que no seria assim to ruim gerar algum desgaste. Isso depende, entre outras coisas, do contexto e do apreo que se tem pela pessoa com quem se negocia. Por exemplo, ao emprestar algum dinheiro para o prprio filho, comum que um pai ou uma me estejam muito mais focados no bem-estar da pessoa que amam, ficando em segundo plano o valor do dinheiro em si, o rendimento, a forma de pagamento... Contudo, essa mesma pessoa, ao discutir com o gerente do banco qual ser o rendimento de sua aplicao, tender a ser muito mais pragmtica, no sentido de assegurar rentabilidade para o seu dinheiro. Finalmente, o negociador pode mudar de comportamento, quando a relao se desgasta ou evolui positivamente, ou seja: medida que o tempo passa, ao tratar com seu interlocutor, ele pode tornar-se menos ou mais focado no relacionamento. Sintetizando a Unidade 3 Aspectos tangveis das negociaes Metas na negociao... substncia vantagem pecuniria preservao dos relacionamentos reduo do estresse Dificuldade de hierarquizao dos objetivos tangveis... diferenas entre as preferncias das pessoas diferenas no comportamento de um mesmo negociador em momentos distintos

11

Unidade 4: Satisfao dos clientes 4.1 Interesse casual Pouco se d valor a um aspecto absolutamente essencial nas negociaes: a satisfao dos envolvidos. Por mais estranho que isso possa parecer, a satisfao subjetiva no raro mais importante do que qualquer aspecto objetivo. Para ilustrar o que vem a ser satisfao dos envolvidos, vamos a uma histria. Suponha que voc tenha acabado de se mudar. Ao folhear uma revista, sua cara metade - cnjuge ou namorado/a - mostra-lhe um mvel e lhe diz: veja, meu bem, isso ficaria perfeito l na entrada. Voc se interessa e tenta ver se aquilo estaria venda, mas era apenas uma foto da casa de algum. Passam-se alguns dias e, num final de semana, casualmente passam por uma faixa anunciando: famlia mudando vende tudo. Por mera curiosidade, sem nenhum interesse especfico, vocs resolvem dar uma olhadela e, logo na entrada, percebem que se trata de uma famlia de bom gosto. Tudo em bom estado, com uma etiqueta indicando o preo: quadros, esculturas, pratarias, mveis... Vocs examinam algumas coisas e, num canto, meio escondido, l est um mvel idntico quele da revista. Vocs se interessam, vo l ver o preo e... no tem etiqueta! Bem, o nico jeito seria perguntar para o dono da casa, mas, por precauo, vocs resolvem conversar antes entre si. Avaliam o mvel, seu interesse, a disponibilidade e chegam seguinte concluso: pagam at $ 2.000, nem um centavo a mais. Aqui cabe uma observao maldosa: provavelmente, ambos esto mentindo para si prprios, pois certamente estariam dispostos a pagar mais, talvez substancialmente mais. Contudo, o combinado foi $ 2.000 e, se for $ 2.001, no compraremos e no discutiremos por conta disso, certo? 4.2 Negociao Aps esse acordo, ambos se aproximam do dono da casa, fazem um elogio pelo seu bom gosto e perguntam por que ele estava vendendo tudo. Recebem como resposta que a famlia vai passar alguns anos no exterior, por necessidade profissional, e que, por isso, acharam melhor se desfazer de tudo para evitar transtornos. Vocs ento perguntam o preo daquele mvel, ao que o dono responde, para a imediata decepo do casal, que aquilo no est venda, por ser um bem de famlia. Entretanto, percebendo sua reao de desapontamento, ele diz: ora, se isso faz tanta diferena para vocs, talvez at eu venda: faam uma oferta e pensarei no caso. Bem, a que vocs entram em pnico e pedem um tempo a ss para conversar. Depois de alguns minutos, decidem que oferecer de sada os $ 2.000 poderia ser insensato e, para comear a negociao, resolvem fazer uma oferta inicial de $ 500. Combinam que ele vai falar com o dono da casa e que ela ficar no jardim, esperando, para evitar que sejam apanhados numa compra de impulso. Vamos agora aos possveis cenrios para a concluso da histria... 4.3 Possveis desfechos Desfecho 1... ...E ento, voc no quer mesmo pr um preo no seu mvel? Resposta: no, eu nem estava pensando em vend-lo, mas posso reconsiderar, j que vocs gostaram tanto dele. Meio sem jeito, o comprador arrisca: bem, pensamos em algo como $ 500. O dono da casa pensa um pouco, coa a cabea e diz: ah, v l, eu no ia vender, mas tudo bem, fiquem com o mvel e faam bom uso dele. Resultado: aquilo que era um objeto de desejo transforma-se instantaneamente em algo sem graa, que talvez venha at a ser detestado pelo casal. Desfecho 2... ...E ento, voc no quer mesmo pr um preo no seu mvel? Resposta: no, eu nem estava pensando em vend-lo, mas posso reconsiderar, j que vocs gostaram tanto dele. Meio sem jeito, o comprador arrisca: bem, pensamos em algo como $ 500. O dono da casa responde de imediato, com um sorriso meio sarcstico: mas... voc quer mesmo comprar o mvel? Passam-se alguns minutos, algumas discusses e l vai o comprador ao encontro de sua amada, que imediatamente lhe pergunta: e a, ele 12

vendeu? Resposta, fazendo ar de mistrio: , deu um pouco de trabalho, mas nosso! E ela: diga, quanto foi? Ele: no importa, comprei para voc. Ela insiste: ah, meu bem, diga, vai! E ele, beijando-a: $ 4.000... um presente para voc. Resultado: o casal sai de l feliz da vida e passa a ter um especial apreo pela nova aquisio. 4.4 Olhar dos compradores Do ponto de vista exclusivamente racional, o que explica isso? o mesmo objeto, com a mesma finalidade, comprado pelas mesmas pessoas, no mesmo momento e do mesmo fornecedor. No entanto, pagando quase dez vezes mais, eles se sentem felizes e, pagando menos, eles se sentem aborrecidos. Seria um sinal de que o casal insensato, ou que gosta de jogar dinheiro fora? Ou, quem sabe, que dem valor ao que custa caro e desprezem o que custa pouco? Certamente, no! O que ocorreu que, no desfecho 1, o casal foi apanhado pela desagradvel sensao de ter feito um mau negcio, aquela dvida que atormenta: ele teria vendido at por $ 200! J no desfecho 2, fica aquela percepo de pensando bem, tive sorte, pois ele chegou a falar em $ 8.000, ainda que o mvel no tenha nada de especial. Contudo, vale lembrar, o mesmo objeto, o mesmo casal e o mesmo vendedor. Alm do preo - que teoricamente, sendo mais baixo, deveria deixar mais feliz o casal comprador -, a nica coisa que mudou foi o processo de negociao. 4.5 Olhar do vendedor Examinemos agora o caso, pelo lado do vendedor: no desfecho 1, ele recebe pouco e, no desfecho 2, ele recebe muito pelo mesmo objeto. Curiosamente, alm de receber mais no desfecho 2, ele tambm fez com que o casal comprador ficasse mais feliz. Ou seja, ao contrrio de nosso senso comum, possvel conseguir mais na substncia e - o que talvez seja mais importante - ainda assim deixar o outro lado satisfeito. Esse exemplo talvez traga luz a uma das mais importantes quebras de paradigma sobre negociao: por mais que possa parecer contra-intuitivo, como regra geral, as pessoas esto menos preocupadas com os aspectos objetivos do que com os subjetivos. Isso inacreditvel primeira vista, mas, quando analisamos a questo mais de perto, fica ntido que, no fundo, a negociao encarada, pela maioria das pessoas, como parte de seu processo de auto-estima. 4.6 Ambiente de negcios Note-se que o exemplo no se aplica somente a uma transao que envolva desejos pessoais. Tambm no ambiente de negcios, se o interlocutor aceita uma proposta logo de sada, fica sempre o fantasma do mau negcio. Por exemplo, ao contratar um servio, uma empresa recebe uma proposta de $ 100.000 mensais. Pede um desconto para $ 90.000 mensais e o prestador de servios aceita a proposta imediatamente, sem qualquer discusso, oferecendo o contrato para ser assinado. Qual a percepo do contratante? Contudo, nesse mesmo caso, se o prestador de servios rejeita a contra-oferta, diz que no possvel fechar o negcio desse modo, que j est operando na margem e, depois de muita conversa, deixa por $ 98.000 mensais, qual ser, no fechamento do acordo, a percepo do contratante? importante ressaltar que esse ritual particularmente verdadeiro em nosso contexto cultural: existe uma expectativa no declarada, por parte das pessoas, no sentido de que o outro lado deve, sempre, fazer pelo menos uma contra-oferta. Se isso no acontece, aquele que teve sua proposta aceita de imediato fica com aquele gosto amargo, aquela percepo de que poderia ter conseguido mais e, como resultado, sente-se diminudo, com a desagradvel sensao de ter feito o papel de bobo.

4.7 Concluso Observados certos limites, tende-se a dar mais valor para a satisfao pessoal do que para a vantagem pecuniria. Isso paradoxal, mas verdade: a maioria das pessoas sente-se melhor pagando um pouco mais, ou recebendo um pouco menos, se isso for uma contrapartida para a satisfao - no raro ilusria de se ver conseguindo um bom desempenho na negociao. Ou seja, ao contrrio daquele ditado jocoso 13

que preconiza que o bolso o rgo mais sensvel do corpo humano, na verdade, parece que o mais sensvel mesmo o ego. Em outras palavras: talvez grande parte do esforo que se empreende em negociaes esteja direcionado para o foco errado, uma vez que pouco se pensa nessas questes mais sutis e menos evidentes. Isso tudo est sendo enfatizado por um motivo muito simples: se o negociador entender essas sutilezas, torna-se possvel ser muito mais eficaz na substncia e nos aspectos pecunirios, lembrando ainda que isso contribui para reforar o sentimento de satisfao do outro lado. Imaginemos esse conceito no contexto de servios bancrios. Quando um novo cliente corporativo se apresenta, propondo transferir uma vultosa conta, normalmente faz suas exigncias e tem expectativas quanto s vantagens que sua empresa poder auferir do banco. Se o gerente que o atende cede facilmente, o cliente tende a ficar aborrecido e talvez at desista do negcio. Se, entretanto, o gerente demonstra imediato interesse pelo cliente, mas demora a concordar com cada item, valoriza muito as concesses e, acima de tudo, nega alguma coisa - por menor que seja -, isso tende a ser interpretado pelo cliente como um sinal de que tenha feito um bom negcio e de que tenha conseguido o mximo possvel. Sintetizando a Unidade 4 Satisfao dos clientes Essencial nas negociaes... Satisfao dos envolvidos... satisfao dos aspectos subjetivos antes dos objetivos

Mdulo 2 - Modelo conceitual para entender as negociaes


Apresentando o Mdulo 2 Neste mdulo, apresentaremos um modelo conceitual desenvolvido pela FGV-EAESP - Escola de Administrao de Empresas de So Paulo, da Fundao Getulio Vargas. Tal modelo, que no se pretende completo ou definitivo, foi formulado com a finalidade de auxiliar o negociador a identificar e compreender as diversas foras internas e externas que influenciam o processo decisrio de cada pessoa envolvida em negociaes. A partir de um correto entendimento do ambiente, possvel delinearmos tticas de ao que tenham maior probabilidade de sucesso, ao mesmo tempo em que reduzimos o estresse e preservamos o relacionamento com os envolvidos.

Unidade 1: Modelo conceitual 1.1 Finalidade do modelo A finalidade de concebermos um modelo que, por meio de uma representao, em geral simplificada, torna-se mais fcil compreender a realidade. Para melhor entender o que se passa numa negociao, proporemos, a seguir, um modelo conceitual que permite uma viso mais clara do processo e dos diversos palcos e cenrios em que se desenrolam as aes, durante o processo de construo de acordos.

1.2 Sentar-se mesa Em negociao, utilizamos a metfora sentar-se mesa, como uma representao do ato de negociar. Como podemos observar no modelo a seguir, uma negociao envolve pelo menos dois indivduos, cada um com seus interesses, estilos pessoais, anseios, objetivos, medos, expectativas...

14

Qualquer texto bsico sobre negociao dir que, se quiser ser bem sucedido, o negociador deve atentar no s para os seus prprios interesses, com tambm para o interesse do outro lado. E, obviamente, isso verdade... mas, como se ver a seguir, provavelmente no ser suficiente olhar apenas para os interesses das pessoas que se encontram diretamente envolvidas nesse primeiro plano da negociao. Evidentemente, h muitas negociaes que envolvem mais de duas partes. A ttulo de simplificao, este modelo trabalhar com apenas duas partes, mas os conceitos e a lgica do que vem a seguir podem ser aplicados independentemente do nmero de pessoas envolvidas no processo.

Sintetizando a Unidade 1 Modelo conceitual Modelo conceitual... viso mais clara do processo e dos palcos e cenrios das aes durante acordos Negociador bem sucedido... atento aos seus interesses atento aos interesses do outro

Unidade 2: Olhando alm da mesa 2.1 Seu grupo O problema de praticamente todos os modelos conceituais sobre negociao repousa no fato de que eles se restringem a olhar para a mesa, isto , para os dois ou mais indivduos que se encontram frente da discusso. Entretanto, como veremos a seguir, a maior parcela da problemtica da negociao est alm da mesa, ou seja, grande parte do processo se desenrola em outros palcos e com outros atores. O primeiro palco que se encontra nos bastidores aquilo que genericamente ser chamado de seu grupo. Esse grupo representa aquelas pessoas - por vezes, uma nica pessoa - a quem voc, goste ou no, presta contas sobre os seus atos e as suas decises. Conforme j comentamos, quando discutimos o problema do estresse em negociaes, esse prestar contas nem sempre um ato formal e no necessariamente envolve qualquer relacionamento de subordinao ou hierarquia. Prestar contas, no caso, pode ser at mesmo a necessidade de justificar, para seu amigo de clube, por que voc vendeu seu carro to barato, ou por que aceitou passivamente a multa que lhe foi imposta, em conseqncia de uma atitude de seus filhos. Prestar contas pode significar ainda explicar para sua famlia por que voc no recusou o novo cargo que o obrigar a trabalhar em dobro. Pode ser tambm se entender com o gerente de produo de sua prpria firma, com relao aos prazos que voc est propondo para a entrega de um lote que ser exportado ou convencer seu chefe de que o desconto a ser concedido para aquele cliente um bom negcio para sua empresa.

2.2 Implicaes no processo decisrio A partir do momento em que voc leva em conta que deve dar satisfao aos outros com relao aos seus atos, seu processo decisrio afetado. Quando voc se encontra mesa de negociao, a deciso no mais tomada apenas com base em suas idias e em seu julgamento. Pelo contrrio, algumas coisas que voc aceitaria passam a ser rejeitadas e vice-versa, pelo simples fato de que voc pensa duas vezes antes de arrumar confuso e aborrecimento para si prprio. Ou seja, sua atitude mesa de negociao influenciada por pessoas que no esto presentes - e provavelmente nunca estaro -, nem participaro diretamente das discusses.

15

Talvez mesmo essas pessoas jamais peam qualquer explicao sobre sua deciso, mas o simples fato de existir a possibilidade de algum lhe perguntar algo afeta seu processo decisrio. Chegamos assim ao primeiro palco que se encontra alm da mesa: voc decide, pensando em suas preferncias e tambm pensando nas pessoas com quem voc convive. Um aspecto importante que, em termos de influncia, suas decises ocorrem num contnuo. Dependendo do caso, sua prpria opinio chega a pesar perto de 100%, no momento de decidir pela aceitao ou pela rejeio de um acordo. J em outras circunstncias, suas preferncias pessoais chegam a ser quase que irrelevantes e a deciso tomada principalmente levando-se em conta a necessidade - real ou apenas imaginria - de justificar suas atitudes junto a terceiros.

Sintetizando a Unidade 2 Olhando alm da mesa Maior problemtica da negociao... ocorrncia de grande parte do processo em outros palcos e com outros atores Outros palcos... Grupo de pessoas para prestao de contas sobre atos e decises... influncia no processo decisrio

Unidade 3: Dissonncias alm da mesa 3.1 Grupo do outro Assim como voc deve satisfao de seus atos a outras pessoas, o indivduo que est negociando com voc tem esse mesmo tipo de necessidade. Ele tambm tem seu grupo e, assim como voc, est sujeito a prestar contas a terceiros, tanto no plano real como no imaginrio, ou seja, ele pode pautar suas atitudes diante da perspectiva de que, talvez, venha a ter de dar explicaes quanto s decises tomadas e aos acordos fechados. Ignorar ou subestimar esse fato significa perder oportunidades de otimizar seus resultados.

3.2 Fontes da dissonncia Porm, quando voc considera o grupo do outro, existe um novo aspecto: improvvel que a pessoa com quem voc negocia tenha exatamente as mesmas preferncias e a mesma forma de pensamento que o grupo com quem ela convive. Por maior que seja o alinhamento entre o seu interlocutor e o grupo dele, sempre haver alguma dissonncia. Essa dissonncia vem de diversas fontes, tais como... preferncias pessoais referentes ao tempo: alguns valorizam o imediato, outros do mais valor ao resultado, quando analisado numa perspectiva de longo prazo; assimetria de informaes: seu interlocutor tem algumas informaes de que o grupo dele no dispe, assim como lhe faltam alguns detalhes que so de conhecimento do grupo. Ademais, como j comentado anteriormente, at mesmo as informaes compartilhadas tendem a ser interpretadas de formas diferentes; tolerncia ao risco: alguns indivduos so avessos ao risco, enquanto que outros preferem arriscar mais para ganhar mais; capacidade de suportar estresse: algumas pessoas convivem sem problemas com grande presso emocional por perodos prolongados, mas outras preferem encerrar a negociao, ainda que com resultado menos favorvel, desde que isso signifique menor exposio ao estresse; medos e anseios: seu interlocutor pode ser uma pessoa mais tranqila, enquanto que seus pares so mais ansiosos, ou vice-versa;

16

julgamentos subjetivos: cada um avalia e pondera os prs e os contras, segundo seus prprios critrios, de forma que o que visto como bom para uns talvez possa ser interpretado como inaceitvel para outros.

Na verdade, inevitvel que ocorra uma destas situaes: quando comparado ao grupo que ele representa, ou seu interlocutor menos receptivo s propostas que voc apresenta ou, pelo contrrio, ele mais aberto s idias que voc est procurando vender. Contudo, note que o menos e o mais, no caso, no so conceitos absolutos e sim relativos, ou seja, dizem respeito postura daquele indivduo, quando comparado ao grupo dele. Essa dissonncia entre seu interlocutor e o grupo dele, se corretamente explorada, pode ser de grande valia, pois facilita a obteno de acordos e reduz seu desgaste pessoal no processo de negociao. Entretanto, se ignorada, pode ser fonte de uma enorme dor de cabea porque, como se ver a seguir, as duas situaes opostas exigem tticas bastante diferentes: o remdio que se mostra eficaz num caso pode transformar-se em veneno em outro.

Sintetizando a Unidade 3 Dissonncias alm da mesa Otimizao de resultados... considerao da existncia de um grupo para prestao de contas da outra parte Dissonncias entre o outro negociador e o grupo dele... facilidade na obteno de acordos reduo de desgaste pessoal no processo de negociao

Unidade 4: Tipos de dissonncias 4.1 Dissonncia quando o interlocutor seu aliado Imagine inicialmente a seguinte situao: a pessoa com quem voc se relaciona est mais propensa a aceitar suas propostas, mas o grupo dela menos receptivo e tende a rejeitar aquilo que voc deseja. Nesse caso, para ser bem sucedido em seu intento, voc deve fazer duas coisas... trocar a discusso pela cumplicidade: ao invs de debater com essa pessoa, preciso empenhar-se em ajudar seu interlocutor a convencer o grupo dele de que sua proposta interessante. Voc precisa ajud-lo a estruturar e fortalecer seus argumentos, de modo que ele tenha mais facilidade para obter a aceitao do grupo dele; fortalecer a posio de seu interlocutor perante seu grupo: ou seja, evitar que, justamente por ele ser mais propenso a aceitar suas idias, ele venha a ser substitudo por outra pessoa mais ligada ao grupo - em outras palavras, algum que no vai se associar a voc to facilmente. A melhor forma de fortalecer a posio do outro oferecer-lhe uma concesso palpvel logo de incio, para que seu interlocutor possa legitimar-se diante do grupo dele e, ao mesmo tempo, disponha-se a se dedicar ainda mais para convencer seus pares de que boa a proposta que voc lhe est apresentando. Resumindo: quando voc tem um aliado mesa, muito mais produtivo voc se unir a ele do que discutir com ele.

4.1.1 Identificando o interlocutor como aliado Resta agora uma dvida: como identificar essa situao? Bem, essa no uma resposta fcil e no h como saber isso com certeza. Entretanto, h dois indcios que, em geral, sugerem que estamos diante de um aliado... 17

demonstraes de interesse: a pessoa com quem voc se relaciona diretamente quer saber de detalhes, pergunta, discute, questiona. Freqentemente tenta obter algo mais. Nem sempre demonstra que gostou de suas propostas e, por vezes, at demonstra uma certa decepo, mas seu interesse em convergir visvel; mudana de opinio entre duas reunies: se, ainda que preliminarmente, seu interlocutor demonstrou aceitar determinada proposta e, no prximo encontro, mostra-se relutante ou mesmo tenta voltar atrs, isso pode indicar que ele foi pressionado pelo grupo dele, isto , seu interlocutor provavelmente ter sido mais aberto do que o grupo a quem ele deve satisfaes. A causa mais provvel dessa mudana de atitude que ele deve ter gostado de suas idias, mas foi barrado pelos seus pares e agora est se reposicionando. Contudo, sejamos objetivos: ele dificilmente admitiria isso de forma explcita. Note-se que existe, nesse ponto, uma perversa armadilha: quando essa situao ocorre, ao invs de a interpretarmos como um sinal de que nosso interlocutor precisa de ajuda para convencer o grupo dele, tendemos a pression-lo, por vezes mesmo com uma certa agressividade, cobrando-lhe um retorno quilo que ele havia manifestado anteriormente... ou seja, a falta de sensibilidade faz com que se perca o provvel aliado. 4.1.2 Exemplo de identificao

Para melhor entendimento dessa situao, tomemos o seguinte exemplo: como gerente de uma agncia bancria, voc est procurando captar um novo cliente corporativo. Visita o gerente financeiro daquela empresa e, ao expor o pacote de produtos e facilidades oferecidos por seu banco, desperta o interesse daquela pessoa. Aps uma reunio preliminar, em que ele pergunta bastante e pede algumas vantagens adicionais em termos de benefcios para a empresa, vocs encerram o contato, marcando uma nova reunio para a semana seguinte. Entretanto, no novo encontro, voc tem a impresso de que todo o interesse anterior se esvaiu. Nesse momento, a pior coisa que voc pode fazer cobrar de seu interlocutor os compromissos assumidos na primeira reunio. Embora dificilmente v admiti-lo de forma explcita, ele j est desconfortvel com a situao e qualquer cobrana de sua parte vai deix-lo ainda mais retrado. Pelo contrrio, uma conversa franca e gentil pode ser o caminho para a retomada do processo. A soluo pode estar numa abordagem amigvel, mais ou menos como: percebo que talvez voc tenha encontrado alguma dificuldade na sua empresa. Pois bem, vamos ver o que ns podemos fazer para facilitar as coisas e eliminar essas barreiras, seguida de algum benefcio concedido a ttulo de trunfo. Esse sentimento de cumplicidade, aliado concesso recebida, provavelmente far com que seu interlocutor se disponha a se empenhar em viabilizar aquilo que voc prope. 4.1.3 Identificando o foco de resistncia no grupo dele Uma situao mais especfica, mas no menos importante, ocorre quando voc identifica seu interlocutor como um aliado, mas a resistncia no se encontra no grupo dele, de uma maneira mais ou menos difusa, mas sim numa pessoa especfica, que, por vezes, tem o poder de deciso ou veto. Isso pode ser particularmente embaraoso, caso seu interlocutor seja uma pessoa com uma posio com pequeno poder de deciso. Talvez seu interlocutor, inclusive, hesite em identificar essa situao, mesmo porque o foco da resistncia pode ser o chefe dele, ou algum com quem ele no queira se indispor. Essa situao requer uma ttica similar j descrita, mas com um componente adicional: se o foco da resistncia for limitado e claramente identificvel, provvel que compense voc tentar um contato direto com tal pessoa, a fim de ouvir suas objees e procurar entender melhor suas motivaes. Em determinadas circunstncias, um simples contato pessoal e direto, a ttulo de cortesia, pode ser o primeiro passo para derrubar uma barreira aparentemente intransponvel e iniciar um relacionamento mais aberto. s vezes, tal pessoa quer apenas um pouco de ateno e sente-se magoada por ter sido, aos seus olhos, posta de lado no processo de negociao. No se descarta, inclusive, a possibilidade de tal foco de resistncia agir dessa forma por insegurana.

18

H, porm, um cuidado muito especial a ser tomado: tal contato pessoal, caso ele ocorra, deve ser sempre discutido previamente com seu interlocutor, no s para planejar os passos e a forma de abordagem, mas, principalmente, para evitar que seu aliado sinta-se trado e, conseqentemente, deixe de colaborar. Talvez seu interlocutor deva acompanhar voc na visita, talvez no. Talvez seja conveniente que tal visita no seja feita por voc, mas por um superior seu, pois isso daria um brilho maior ao contato com aquele que est agindo como ponto de resistncia. Entretanto, em qualquer caso, jamais se deve fazer isso, sem o prvio conhecimento de seu interlocutor, sob o risco de perd-lo como aliado. No limite - mas s se todas as tentativas falharem -, voc deve avaliar, junto ao seu interlocutor, a possibilidade de reduzir o peso e a influncia daquela pessoa que, dentro do grupo dele, est agindo como foco de resistncia. Todavia, essa j uma ao de maior risco e s deve ser considerada, no caso de ser realmente impossvel aplainar as arestas por meio de um contato pessoal.

4.2 Dissonncia quando o interlocutor o ponto de resistncia Vamos agora inverter a situao: a pessoa com quem voc se relaciona menos receptiva do que o grupo que ela representa, ou seja, mais provvel que voc obtenha a aprovao do grupo dela do que daquela pessoa diretamente. Note-se que exatamente o oposto situao relatada no tpico anterior. Como no caso anterior, tambm nesse contexto resta uma dvida: como identificar tal situao? De novo, no h resposta fcil, nem existem meios de saber isso com certeza. Contudo, uma vez mais, h indcios que, embora no possam ser considerados lquidos e certos, sugerem que se esteja diante de um adversrio... demonstraes de desinteresse: seu interlocutor mostra-se pouco interessado, no discute, no quer saber de detalhes, tenta encurtar a conversa e no d mostras de se empenhar na busca de convergncia; levantamento de barreiras: seu interlocutor usa, j desde o incio, frases do tipo: bem, isso minha empresa no aceitaria de jeito nenhum, ou: sabe, no adianta nem eu tentar levar isso para meu diretor, alm de outras no gnero, antes mesmo de analisar detalhes e entender exatamente o que se est propondo. 4.2.1 Transformando o adversrio em aliado Numa situao dessas, a primeira coisa avaliar uma possvel mudana de posio de seu interlocutor, ou seja, quais suas chances de reverter esse comportamento refratrio. Muitas vezes, seu interlocutor inicia a conversa com uma atitude fria e distante, mas, com o tempo, mostra-se um entusiasta daquilo que voc prope. Existem basicamente trs linhas de ao que podem ser tentadas para transformar um adversrio num aliado... a eliminao de mal-entendidos: no descarte a hiptese de que seu interlocutor se mostre resistente ou relutante apenas por insegurana ou por no ter entendido corretamente algum aspecto de sua proposta. Lembre-se de que, na maioria dos casos, o orgulho no permitir que ele diga explicitamente que no a entendeu. Por outro lado, talvez, ele no tenha nem mesmo entendido a finalidade do contato, pensando que no seja propriamente uma proposta, mas apenas uma visita de cortesia. Diante disso, uma conversa mais esclarecedora, franca e amistosa pode ser suficiente para transformar seu interlocutor em aliado. preciso, entretanto, um certo cuidado na abordagem: no o caso de perguntar: voc no entendeu alguma coisa? pois isso tende a ser recebido como uma ofensa implcita -, mas sim de tomar para si a responsabilidade pelo eventual mal-entendido e oferecer-lhe a possibilidade de que se manifeste, com uma frase do tipo: sabe, s vezes eu me entusiasmo e acabo deixando alguns detalhes para trs. Haveria alguma coisa que, na pressa, eu no tenha explicado de forma adequada?; "afago no ego": por vezes, tambm, um pequeno gesto de boa vontade, como uma concesso ou um convite para um almoo, pode ter um efeito bastante positivo, no sentido de aplainar arestas e iniciar um relacionamento de cumplicidade, no qual aquele que inicialmente parecia um ponto de resistncia acaba por se tornar um importante aliado. Algumas pessoas do um grande 19

valor para rituais e gestos simblicos, ou seja, gostam de receber ateno, apreciam pequenos mimos e, uma vez que os obtenham, do-se por satisfeitas. a busca da "identidade compartilhada": finalmente, um caminho bastante eficaz para se conseguir reverter um comportamento frio e distante pode estar na descoberta de alguma forma de identidade compartilhada, que aproxime voc de seu interlocutor. Faz parte da personalidade humana ser mais receptivo com relao queles com quem se comunga qualquer crena, preferncia ou valor. Por exemplo, a simples identificao de que seu interlocutor gosta de cachorros, ao ver sobre a mesa uma foto de sua filha abraando um belo beagle, pode ser o motivo para quebrar o gelo, com uma frase como: sua filha? Sabe, essa foto me lembra um cozinho que eu tive quando meu filho era pequeno; impressionante como as crianas gostam de animais... e, em seguida, entrar no assunto propriamente dito. So incontveis as portas pelas quais se pode chegar identidade compartilhada: formao escolar, bairro de residncia, local de origem, afinidades esportivas, hobbies... Procurar informar-se previamente sobre gostos e preferncias de seu interlocutor pode ser uma ao prtica - e legtima - para vencer barreiras e criar uma empatia inicial, que facilita todo o processo de negociao. Obviamente, essa ttica vlida, at mesmo quando o outro no age como adversrio, e pode ser bastante eficaz para reforar ainda mais a ligao com um aliado.

Observao importante: sempre prefervel conseguir transformar o adversrio em aliado, pois isso simplifica o processo de negociao, facilita os relacionamentos, encurta o tempo necessrio e reduz significativamente o seu estresse. Portanto, assim que se identifica qualquer resistncia, a primeira coisa a fazer tentar revert-la, por meio das trs tticas apresentadas. Um outro ponto a destacar que essas trs tticas podem ser usadas com sucesso, tambm no caso descrito, em que podemos enquadrar o interlocutor como aliado e identificamos, no grupo dele, um foco de resistncia. Cada uma delas pode ser uma forma de aplainar terrenos e reduzir a resistncia daquela pessoa que est dificultando a aceitao de sua proposta. 4.2.2 Lidando com adversrios inflexveis Existem situaes, porm, em que nem todo esforo do mundo ser capaz de reverter a posio de intransigncia de seu interlocutor. H casos em que os motivos de seu interlocutor so mais profundos e estruturados, ainda que voc no possa entend-los, dada a assimetria de informaes. Quando isso ocorre, pode ser muito difcil conseguir uma mudana de posio. No descarte, inclusive, a possibilidade de, ao insistir no assunto, voc acabar fazendo com que seu interlocutor torne-se ainda mais resistente s suas propostas, por vezes chegando at a desenvolver uma profunda antipatia em relao a voc. Se suas primeiras tentativas de aproximao mostraram-se estreis ou - o que pior - deram sinais de que o relacionamento pode deteriorar-se ainda mais, talvez seja o caso de mudar a abordagem. Nessa situao, para ser bem sucedido em seu intento, ao invs de insistir desmedidamente junto ao seu interlocutor, voc deve fazer duas coisas... trocar a discusso pelo bypass: ou seja, perda de tempo voc se desgastar, tentando convencer aquela pessoa, visto que ela o ponto de resistncia. Muito mais produtivo seria acessar diretamente outros indivduos pertencentes ao grupo representado pelo seu interlocutor; buscar enfraquecer a posio de seu interlocutor: se possvel, tentando fazer com que ele seja substitudo por algum mais aberto aos seus argumentos.

4.2.3 Problemas com o bypass O problema do bypass que, se for feito de forma inadequada, alm de no ajudar, ir atrapalhar a negociao. Seu interlocutor pode ficar ressentido e aumentar ainda mais a resistncia, e - o que pior ao passar por cima de forma imprpria, voc pode fazer com que o grupo dele o apie, num gesto de solidariedade ao colega que, numa interpretao carregada de componente emocional, estaria sendo vtima de atitudes deselegantes. Por isso, o bypass deve ser feito com todo cuidado, combinando simultaneamente duas abordagens... bypass por cima: de acordo com aquilo que no est escrito, mas universalmente aceito como regra de conduta elegante, no legtimo que voc v falar diretamente com o chefe de seu interlocutor, pois isso seria interpretado como uma atitude de desrespeito, agressiva e grosseira. 20

Entretanto, legtimo que seu chefe o faa. E, quando o fizer, o dilogo deve considerar muito mais o nvel institucional do que o detalhe. O propsito desse encontro , essencialmente, despertar no chefe de seu interlocutor o interesse pelo que est sendo discutido no nvel logo abaixo, mas sem entrar nas mincias; bypass por baixo: obter o apoio do pessoal tcnico do outro lado ajuda bastante. O melhor caminho para isso fazer com que seu pessoal tcnico mostre, para o grupo dele, os benefcios daquilo que voc est propondo. 4.2.4 Exemplo de bypass

Para melhor entendimento, tomemos o mesmo exemplo anterior, mas com o cenrio invertido: como gerente de uma agncia bancria, voc est procurando captar um novo cliente corporativo. Voc visita o gerente financeiro daquela empresa e, ao expor seus produtos e suas facilidades, percebe o pouco interesse daquela pessoa: alm de no querer saber de detalhes, d a entender que a empresa no vai, de forma alguma, trocar de banco - entre outras coisas porque, provavelmente, ele se sente mais confortvel com o servio que j conhece bem. Voc ento abre a possibilidade de eliminar mal-entendidos, tenta um afago no ego e busca desenvolver uma identidade comum, mas no obtm nenhum sucesso. Nesse ponto, perda de tempo investir seus esforos no convencimento dessa pessoa. Muito mais produtivo seu gerente regional fazer uma visita de cortesia ao diretor financeiro de tal empresa, almoarem juntos e, no meio da conversa, mencionar algo como: vim aqui mais para me apresentar, pois o banco est com uma nova poltica de negcios e estamos com planos bastante atraentes para nossos novos clientes corporativos. Contudo, no se preocupe com os detalhes, pois meu gerente j est conversando com seu gerente financeiro. Paralelamente, arranja-se uma conversa informal com o pessoal do contas a pagar e do contas a receber, mostrando as vantagens oferecidas aos novos clientes. Cria-se assim uma rede de cumplicidades, que facilitar bastante as coisas para o seu lado. Essa abordagem simultnea por cima e por baixo tende a ser mais eficaz e menos desgastante do que interminveis reunies com o gerente financeiro. Pressionado por cima e por baixo, seu interlocutor tender a rever sua posio, ou talvez seja substitudo por outra pessoa que assumir as conversaes com voc em nome daquela empresa. Assim como no caso anterior, quando voc tem um adversrio mesa e o esforo de transform-lo em aliado no frutifica, muito mais produtivo do que discutir com ele voc buscar novos caminhos. Talvez o mais interessante seja que, nesse caso, assim como no anterior, nossa atitude intuitiva tende a ser o oposto do recomendvel: diante desse tipo de situao, tentamos convencer nosso interlocutor das virtudes de nossos argumentos, quando, na realidade, a soluo est alm da mesa. Resumindo: se o interlocutor um aliado, no preciso debater com ele. Por outro lado, se o interlocutor um adversrio renitente, intil debater com ele. Agora, uma pausa para reflexo: recapitule seu comportamento em negociaes e responda: qual o percentual de seus esforos que tem sido focalizado na mesa e qual a parcela que tem sido investida alm da mesa? Sintetizando a Unidade 4 Tipos de dissonncias Primeira situao... interlocutor a favor de suas propostas e o grupo dele ou uma pessoa contra unio ao interlocutor sem discusso com ele k Segunda situao... interlocutor contra suas propostas busca de outras solues sem discusses com ele

21

Unidade 5: Alternativas para voc e seu interlocutor 5.1 Melhor alternativa Um dos conceitos mais importantes em negociao o de melhor alternativa a um acordo, ou seja, caso se rejeite a proposta em pauta, qual seria a sada mais interessante disponvel? H vrias expresses para designar alternativas em negociaes, sendo as mais conhecidas... BATNA: best alternative to a negotiated agreement - melhor alternativa a um acordo negociado; MAANA: melhor alternativa negociao de um acordo; MAPAN: melhor alternativa para um acordo negociado; MASA: melhor alternativa sem acordo. Em todas elas, a idia central exatamente a mesma, ou seja: quando se vai negociar qualquer coisa, importante avaliar, antes, quais so as possveis alternativas e qual delas seria a melhor, caso no se chegue ao consenso.

5.2 Anlise das alternativas do negociador A questo das alternativas costuma ser duplamente subestimada. Primeiramente, porque no olhamos com a devida ateno para as alternativas disponveis e, no raro, fechamos um acordo que deveria ser rejeitado, ou recusamos algo que deveria ser aceito. Em segundo lugar - o que mais sutil -, porque comum simplesmente ignorarmos o bvio: o outro lado tambm tem alternativas. Sobre as alternativas disponveis, o negociador precisa adotar um comportamento cuidadoso e racional, pois somente com uma avaliao de alternativas bem ponderada que poder evitar uma deciso errada e lesiva aos seus interesses. A racionalidade na anlise de alternativas um assunto complexo, que ser tratado em profundidade mais frente. Neste momento, convm concentrar a anlise naquilo que representa a existncia de alternativas para cada um dos envolvidos. Primeiramente, as alternativas do negociador, que constituem a parte mais facilmente visvel. Durante todo o processo de negociao, o negociador deve, permanentemente, avaliar se a possibilidade de acordo melhor ou pior que a alternativa disponvel. Cabe aqui lembrar o bvio: as alternativas disponveis - para ambos os lados, por sinal - so dinmicas, ou seja, no convm confiar cegamente em algo que era possvel na semana passada, assim como no devemos ignorar que, a qualquer momento, podem surgir novas oportunidades mais atraentes. Uma observao importante que, ao contrrio do que se pensa, a anlise de alternativas no deve ser feita apenas diante de situaes delicadas, nas quais o acordo esteja se mostrando difcil. Pelo contrrio, o comportamento racional consiste em anlise permanente de alternativas e em qualquer situao - at mesmo quando a negociao est se desenrolando com facilidade. Ou seja, mesmo que tenhamos o que bom, no devemos jamais desprezar a possibilidade do que pode vir a ser timo. 5.3 Anlise das alternativas do outro A anlise das prprias alternativas algo que pode, sem exagero, ser considerado parte do bom senso. Entretanto, por ser bem menos evidente, a grande e perigosa armadilha est em desconsiderar que o outro lado tambm tenha - ou pelo menos deveria ter - alternativas. Quando no olhamos para a alternativa do outro, corremos o risco de cometer dois erros... perder o negcio: enquanto voc tenta fechar o acordo, sempre importante ter em mente que o outro lado pode, a qualquer momento, considerar uma outra possibilidade, com um terceiro. Ou seja, de seu ponto de vista, a alternativa de seu interlocutor , na realidade, o seu concorrente. Em qualquer negociao, menosprezar as alternativas alheias significa correr riscos desnecessrios. No raro, perdemos um acordo que estaria praticamente fechado por no levarmos em conta que h outros envolvidos, disputando aquele mesmo interesse; 22

ceder alm do necessrio: quando a alternativa do outro muito pobre, ou mesmo inexistente, possvel melhorar os termos do acordo, sem que isso signifique abusar ou vilipendiar a pessoa que negocia conosco. Na verdade, especialmente diante de situaes de presso, comum ceder muito alm do razovel, por no levarmos em conta que o outro lado no tem outras alternativas melhores e, portanto, acabaria aceitando um acordo que lhe fosse menos vantajoso.

Conforme j mencionado, o processo de avaliao de alternativas um caso parte e ser tratado em detalhes mais adiante. 5.3.1 Exemplo de anlise de alternativas Para tornar mais claros os conceitos referentes a alternativas, retomemos aquele mesmo exemplo anterior, segundo o qual, como gerente de uma agncia bancria, voc busca captar um novo cliente corporativo. Analisemos os dois lados do problema... Esse novo cliente tem alternativas. Entre elas, pressionar o banco com o qual vinha trabalhando, antes de manter contato com voc, para obter vantagens adicionais, caso mantenha l a conta. Se voc ignorar isso, pode ser surpreendido com o sbito encerramento das negociaes, sem qualquer prvio aviso, por vezes sem nem mesmo nenhum sinal anterior. Em outras palavras: durante o processo de negociao, sempre conveniente sondar o outro lado, para desenvolver alguma percepo quanto s alternativas de que ele dispe. A sondagem no simples e, freqentemente, seu interlocutor dissimula, no declarando o que tem ou o que pior - blefa, declarando ter o que na realidade no possui. No existe regra para identificar essa situao e talvez seja preciso fazer uma srie de perguntas, algumas sutis e outras mais explcitas, para formar uma imagem minimamente confivel. Contudo, vale uma observao: ainda que sua avaliao seja, por natureza, subjetiva e imprecisa, melhor uma idia aproximada da situao do que nenhuma idia a respeito dela. Por outro lado, voc tambm poder notar um progressivo endurecimento do outro lado - tanto do interlocutor quanto do grupo por ele representado -, com exigncias crescentes para tornar-se seu cliente. Pode ocorrer ainda o caso em que seu interlocutor o foco de resistncia e simplesmente no seja possvel fazer nenhum bypass, visto que ele mesmo a pessoa que detm o poder de deciso final. Em qualquer dessas situaes, voc deve se perguntar se o banco no tem alternativas melhores e mais rentveis: afinal, captar um novo cliente que d prejuzo no propriamente uma vitria. Principalmente, voc deve se perguntar se o seu tempo e os seus esforos no poderiam ser investidos de forma mais proveitosa, talvez buscando captar um outro cliente, ou no gerenciamento de sua equipe, ou, quem sabe, no desenvolvimento ou no aperfeioamento de produtos e servios para os clientes j existentes. Como se disse logo no incio, negociar conseguir um sim, mas tambm saber a hora de dizer um no. Sintetizando a Unidade 5 Alternativas para voc e seu interlocutor Alternativas na falta de um consenso... definidas antes da negociao Negociador... avaliao da possibilidade de acordo em relao alternativa disponvel Falta de ateno na alternativa do outro... perda do negcio concesso alm do necessrio

23

Unidade 6: Platia 6.1 Jogando para a platia Um dos aspectos mais interessantes em negociao que, no raro, o outro lado est jogando para a platia, ou seja, seu interesse est muito mais focado em impressionar algum, ou um grupo de pessoas, estando em segundo plano a substncia do acordo em si. Estamos diante de um novo contnuo: num dos limites, a platia pode exercer uma influncia muito discreta; no outro extremo, h casos em que o acordo propriamente dito chega a ser irrelevante e o grande interesse consiste em mostrar para os outros um bom desempenho. Quando se fala em jogar para a platia, logo pensamos em coisas como demagogia, ou relacionamos esse tipo de atitude a determinados ambientes, tais como o meio poltico, o sindical... Isso, alm de preconceituoso, extremamente caricato e ignora um fato elementar da vida: as pessoas em geral voc inclusive - tm anseios e aspiraes pessoais, planos de carreira..., sendo que isso influencia seu comportamento e suas decises. Vrios motivos levam as pessoas a jogarem para a platia. Algumas vezes a vaidade; outras, a necessidade de aceitao e reconhecimento; em outros casos, pode ser ainda o interesse pessoal - por exemplo, por uma promoo. Imaginar que apenas pessoas de mau carter jogam para a platia uma simplificao perigosa, que raramente corresponde realidade.

6.2 Efeito platia O problema do efeito platia que ele introduz perigosos componentes no processo de negociao e, quando se encontra presente, determinadas aes, que funcionariam muito bem em outras circunstncias, podem vir a ser o caminho do desastre. Quando o efeito platia assume um peso significativo na deciso do outro lado, o processo decisrio sofre uma transformao que deve ser reconhecida pelo negociador, sob pena de ele cair numa armadilha fatal. Se perceber a existncia do efeito platia, o negociador deve, logo no incio das discusses, endurecer posio com relao substncia da negociao, no fazendo concesso alguma, mas, ao mesmo tempo, evitando dizer um no explcito - inclusive porque convm deixar margem para, posteriormente, voltar atrs com relao a alguma concesso. Contudo, ao mesmo tempo em que endurecemos com relao substncia da negociao - isto , no fazemos concesso alguma -, devemos tomar todo cuidado possvel, no sentido de evitarmos um confronto pessoal, que provavelmente levaria ambos a uma escalada emocional com desfecho imprevisvel. Ou seja, devemos deixar claro que chegamos ao limite, mas sem aborrecer o interlocutor. Uma boa ttica, nesse caso, usar o poder da fraqueza, ou seja, argumentar na linha do eu at que gostaria de atender sua reivindicao, mas no tenho como faz-lo. Esse endurecimento com relao substncia da negociao pode parecer uma posio arriscada - e talvez, de fato, o seja -, mas h um dado complicado na equao do efeito platia:: ao obter uma concesso, a tendncia de seu interlocutor exigir cada vez mais, pois ele imagina que qualquer postura diferente seria interpretada pela platia como um sinal de fraqueza. Aqui cabe uma observao: a real interpretao da platia uma incgnita. O que direciona a ao de seu interlocutor o que ele imagina que seria tal reao, independentemente de a realidade confirmar ou no sua percepo. Estabelecidos os limites de parte a parte e tendo ficado claro que o jogo ser pesado para ambos os lados, a ento o negociador pode comear a fazer suas exigncias e oferecer algo em troca. Como o jogo para a platia, concesses mnimas depois de algumas idas e vindas tendem a ser interpretadas, pelo outro lado, como uma vitria, ainda que no o sejam. E, provavelmente, sua verso dos fatos, ao posar para a platia, reforar a idia de que aquela pequena concesso teria sido uma grande conquista.

24

Note que no se trata de uma defesa de posies - atitude geralmente insensata em negociao -, mas simplesmente de estabelecer um ritual, compatvel com as variveis do ambiente. No estamos defendendo a barganha posicional em detrimento da negociao por princpios, que ser descrita na parte referente ao Modelo de Harvard. O fato que, se o negociador ignorar o ambiente e no identificar o efeito platia, a negociao por princpios, que, em geral, mais sensata e produtiva, pode no surtir o efeito esperado e, o que pior, lev-lo a uma armadilha difcil de se reverter. 6.3 Identificao do efeito platia Assim como nos casos dos palcos e dos cenrios anteriores, o efeito platia no algo que se possa identificar com total segurana. Existem, entretanto, alguns indcios que contribuem na formao de um quadro mais ntido... situaes de risco: sabidamente, o que se segue corre o risco de ser interpretado como preconceituoso. Entretanto, evidentemente, no esse o propsito: no propomos um julgamento precipitado sobre o interlocutor, mas apenas alertar o negociador para um possvel perigo a ser evitado. Ainda que no possamos generalizar, determinadas circunstncias aumentam o risco de observarmos o efeito platia, entre elas... pessoas que acabaram de assumir uma nova posio, um novo emprego, ou que estejam interinamente substituindo o titular do cargo - e que talvez estejam particularmente interessadas em, como se diz, mostrar servio; pessoas que se encontram em processos de mudana organizacional - por exemplo, continuam no mesmo cargo, mas com um novo chefe; pessoas que estejam disputando uma promoo; pessoas que, mesmo sem mudana de posio ou de situao profissional, passam a fazer parte de um determinado grupo - por exemplo, um gerente que passa a fazer parte do comit de planejamento estratgico; pessoas que demonstram vaidade alm do padro habitual; pessoas que demonstram necessidade de aceitao e aprovao; pessoas que, pela posio que ocupam em relao ao objeto da negociao, precisam de apoio e sustentao poltica; dicas comportamentais: alm das situaes de risco - que talvez possam ser identificadas a priori -, alguns comportamentos que so observados durante a negociao podem ser indcios de efeito platia. No raro, o interlocutor demonstra implicitamente que est preocupado com a versodos fatos, ou seja, com a forma como os outros tomaro conhecimento do processo de discusso do acordo. Dicas comportamentais geralmente so muito sutis, mas o negociador deve-se manter atento, para no ser apanhado de surpresa. 6.4 Diferenas entre platia e grupo Cabe ressaltar que a platia no deve ser confundida com o grupo do outro. Por vezes, essa superposio acontece, ou seja, seu interlocutor est interessado em causar boa impresso ao grupo ao qual ele pertence. Contudo, em outras circunstncias, a platia uma entidade completamente distinta, em alguns casos abstrata, e que no tem nada a ver com o grupo por ele representado. Por exemplo, um gerente que aspire a uma posio como diretor provavelmente estar mais interessado em causar boa impresso junto ao presidente e aos demais diretores, sendo-lhe menos importante a avaliao de seu prprio grupo. Outro exemplo: um estudante que, em nome de sua classe, negocia com o professor o adiamento da entrega de um trabalho, mas tem como objetivo principal causar boa impresso garota por quem est interessado - a qual, por sinal, talvez estude em outra classe. Analisando esses dois exemplos, ser que podemos, em s conscincia, dizer que tais pessoas representam aquilo que costumamos classificar como mau-carter? Decerto que no: so pessoas que, como todos ns, tm suas motivaes ntimas e nem o mais severo dos juzes seria capaz de dizer que estejam agindo de m f. Ou seja, o efeito platia no deve ser entendido como resultado de desvio de comportamento, mas sim como parte natural de um processo em que os interesses so mltiplos, complexos e, em geral, tm coloraes multiformes. Ao reconhecer o possvel efeito platia, o negociador deve evitar duas tentaes... 25

explicitar seu ponto de vista para o interlocutor: provavelmente, isso deixar o outro irritado e acuado, na quase totalidade das vezes, fazendo-o negar a acusao com veemncia e, o que pior, endurecer ainda mais seu posicionamento; dirigir-se platia: isso seria um erro enorme, pois, se de fato existe o efeito platia, muito mais sensato deixar que o nus de se explicar aos outros fique com seu interlocutor. O acesso direto tende a ser mal interpretado pela prpria platia, que, no raro, avalia isso como uma invaso inaceitvel. 6.5 Exemplo de identificao do efeito platia

Mais uma vez, recorreremos ao exemplo anterior, em que voc gerente de uma agncia bancria. Nessas circunstncias, voc procurado pelo novo diretor financeiro de uma empresa, que h anos mantm conta em sua agncia, usando seus servios como principal ponto de concentrao de aplicaes, cobranas etc. Durante o encontro, o novo diretor financeiro comea a apresentar uma srie de exigncias adicionais, inclusive ameaando transferir toda sua movimentao para outro banco, caso no seja atendido. Como se trata de uma das possveis situaes de risco para o efeito platia, sua postura deve ser firme: diga desde o incio que ele j est com um pacote de vantagens melhor do que a maioria dos clientes ou seja, valorize o que ele j tem - e esclarea que qualquer vantagem adicional muito difcil. Entretanto, deixe uma porta aberta para alguma futura concesso, ainda que mnima. Enfatize que, como se trata de um cliente muito especial - c entre ns, pode at no ser! -, voc est disposto a esgotar todas as possibilidades, apesar de saber de antemo que sua margem de manobra limitadssima. Paralelamente, faa um mapeamento sobre a concorrncia - por exemplo, perguntandolhe quais as vantagens que ele teria obtido junto ao outro banco, para identificar se ele est blefando. Postergue ao mximo qualquer deciso - sem descuidar da concorrncia - e, quando sentir que o assunto amadureceu e que h possibilidade de oferecer algum pequeno benefcio extra, proponha-se a fazer uma visita para comunicar oficialmente ao presidente da empresa a nova vantagem concedida. Apenas enfatizando: como se trata de efeito platia, o que menos interessa a concesso em si. O que de fato est em jogo a verso da histria, de forma que mesmo um pequeno agrado pode se transformar num grande instrumento para conseguir o apoio de seu interlocutor. Uma observao complementar sobre o efeito platia: por vezes, ele se materializa numa situao particularmente perversa: vem combinado com uma dissonncia em que o interlocutor o ponto de resistncia. Nesse caso, a dificuldade um pouco maior, mas as regras a serem seguidas so basicamente as mesmas, combinadas: seja firme com o interlocutor - para combater o efeito platia - e promova o bypass, por cima e por baixo, para minar a posio desse mesmo interlocutor. Sintetizando a Unidade 6 Platia Jogo com a platia... interesse mais focado na gerao de impresses em algum ou em um grupo de pessoas Efeito platia... introduo de perigosos componentes na negociao utilizao do poder da fraqueza por parte do negociador Indcios... situaes de risco dicas comportamentais

Unidade 7: Agenda oculta 7.1 O que agenda oculta? Dentre os elementos que se encontram alm da mesa, o mais complexo a agenda oculta. O processo de negociao, em condies normais, tem sua pauta mais ou menos clara, ou seja, todos os envolvidos 26

sabem, em linhas gerais, quais so os principais pontos a serem negociados e qual o foco do consenso a ser buscado. Existe um caso particular de assimetria de informaes, que, em geral se apresenta com significativa intensidade. Trata-se da chamada agenda oculta, ou seja, o que est sendo negociado, de fato, no aquilo que se explicita verbalmente ou mesmo por escrito, mas sim alguma outra coisa que se encontra intencionalmente dissimulada. A agenda oculta dificulta sobremaneira a busca por um acordo porque, desconhecendo os verdadeiros aspectos da pauta, o negociador tem enorme dificuldade em propor solues que atendam s reais expectativas e necessidades dos demais envolvidos. O problema maior que, quando existe agenda oculta, argumentos racionais tendem a ser incuos, pois o negociador foca seu discurso num ponto, quando, na realidade, o problema outro, no raro, algo que nem mesmo chega a ser imaginado. Ainda que possa surgir tambm em negociaes onde exista o envolvimento de apenas duas partes, a agenda oculta um fenmeno mais comum em negociaes envolvendo grupos. Decises colegiadas constituem um ambiente tpico em que esse problema aflora, com duas ressalvas... embora bvio, no custa enfatizar que h inmeros casos de negociaes em grupos, nos quais inexiste qualquer agenda oculta e tudo tratado de forma transparente; a agenda oculta pode estar alm da mesa, ou seja, seu interlocutor pode estar discutindo uma coisa com voc, mas, na verdade, o que est em jogo, no caso dele, outro assunto diferente. Talvez, inclusive, o grupo por ele representado at mesmo recomende que ele dissimule seus reais interesses, para evitar que voc tente barganhar em torno de assuntos que, talvez, passem despercebidos. 7.2 Motivos para formao de agenda oculta Vrios motivos levam formao de uma agenda oculta. Entre eles, podemos citar... desejo de evitar escndalos: por considerarmos que determinado assunto seja polmico e possa causar excessiva controvrsia, dissimulamos o real motivo da negociao. Um exemplo: a demisso de um diretor que tenha lesado a empresa pode ser disfaradamente tratada como uma reestruturao, com eliminao de sua rea; acordos com interesses polticos: grupos que disputam o poder - e isso acontece em todas as organizaes - freqentemente trocam apoios, tanto para fortalecer suas posies como para enfraquecer os grupos adversrios; resqucios do passado: por vezes, necessrio dar alguma compensao, ou prestigiar algum que foi prejudicado em alguma deciso anterior. Ou, por vezes, buscamos o contrrio, ou seja, dar o troco a algum que agiu inadequadamente; efeito platia: no raro, a existncia de efeito platia leva os envolvidos a entrarem em conluio no jogo de cena. 7.3 Lidando com a agenda oculta O principal entrave ligado agenda oculta identificar a situao. Provavelmente, o indcio mais claro e evidente de agenda oculta a constatao de irracionalidade aparente, ou seja, aquilo que observamos, quando h pessoas defendendo propostas que, primeira vista, mostram-se insensatas. Cabe aqui um ditado: insensato quem pensa que os outros so insensatos, ou seja: o fato de voc no entender as motivaes alheias no significa que os outros no tenham bons motivos. Entretanto, uma vez identificada a possvel existncia de agenda oculta, a forma de trat-la delicada... tome cuidado com dedues precipitadas: mesmo que identifique a irracionalidade aparente, voc pode estar muito longe de descobrir os reais motivos que levam materializao da agenda oculta. Caso voc decida qualquer curso de ao com base em suas percepes, a avaliao incorreta quanto aos reais motivos pode ser ainda mais danosa do que no considerar a possibilidade de agenda oculta; invista no reconhecimento da situao: identificada a possibilidade de que isso ocorra, devemos ficar atentos, fazer muitas perguntas - se possvel a variadas pessoas e, sempre que for possvel -, repetindo a mesma pergunta com diferentes enunciados, para nos certificarmos da consistncia da resposta. Se a negociao for em grupo, voc pode valer-se das pessoas com 27

quem tem maior abertura para identificar as reais motivaes e mesmo para ajud-lo a levantar informaes complementares. Dessa forma, possvel tecer, pouco a pouco, um quadro que certamente ser incompleto, mas que j oferecer algum embasamento mais slido; jamais explicite em pblico sua desconfiana sobre a existncia de motivos ocultos: isso certamente aglutinar todo o grupo contra voc - alm de ofender aquelas pessoas, chamandoas de mentirosas, voc no lhes d outra alternativa, exceto negar suas suspeitas. Ademais, mesmo que identifique corretamente a existncia de agenda oculta, voc sempre correr o risco de ter feito uma avaliao imprecisa quanto aos motivos; desmascare em particular: quando voc tiver uma razovel certeza sobre a existncia de agenda oculta e sobre seus provveis motivos, traga o problema tona, mas com muito tato e sempre em conversas a dois - visto que, como regra geral, indivduos tendem a ser menos conservadores do que grupos; faa a abordagem "pisando em ovos": a aproximao precisa ser feita com todo tato e bom senso, mais no sentido de pergunta do que de acusao. Frases do tipo: apesar de estar me esforando para oferecer boas propostas, eu no estou conseguindo entender direito o contexto, parece-me que falta-me algum dado costumam ser muito mais eficazes do que abordagens grosseiras na linha do vocs esto me escondendo alguma coisa. 7.4 Exemplos de agenda oculta

Exemplificando: numa reunio de condomnio, inicia-se a discusso sobre a substituio do zelador e a conseqente indenizao que lhe ser paga. Os argumentos so perfeitamente racionais: ele no vem desempenhando bem suas funes, os funcionrios do prdio j no lhe do tanto prestgio e no raro descumprem ordens... Entretanto, no momento de se decidir o que fazer, a proposta de indenizao supera em vrias vezes o que a legislao estabelece e, mesmo que se considere todo e qualquer apreo ao zelador, a proposta de acordo est muito alta, completamente fora do razovel. Nesse caso, o condmino que no sabe o que se passa, de fato, corre um srio risco de fazer papel de bobo, irritar-se porque os demais no ouvem seu argumento e passar a considerar que seus vizinhos perderam o juzo. Todavia, o que esse condmino no sabe que o zelador foi flagrado em alguma atitude que, se exposta publicamente, poderia gerar um enorme escndalo, por vezes com implicaes legais para o condomnio e, por extenso, para seus moradores. Assim, o sndico e o conselho fiscal decidem pr uma p de cal sobre o assunto e fazer um acordo, para evitar que o problema venha tona. Ora, uma vez que o que est realmente na pauta no o que se explicita, o pobre condmino que desconhece os fatos acaba se desgastando e se aborrecendo inutilmente, e, o que pior, seus argumentos, por mais lgicos e sensatos que sejam, so sistematicamente deixados de lado. Motivo: ainda que lgicos do ponto de vista da pauta explcita, seus argumentos no fazem sentido no caso da agenda oculta. Mais um exemplo, retomando aquela mesma situao em que, a ttulo de ilustrao, voc gerente de uma agncia bancria. Voc chamado pela diretoria de uma empresa com a qual seu banco sempre teve um bom relacionamento. Durante a reunio, o diretor financeiro comenta com voc que gostaria de agradecer pelos servios prestados ao longo dos anos e que, dali por diante, passaria a trabalhar com outro banco. As explicaes dadas e os motivos apresentados no convencem e, para completar o quadro da insensatez aparente, o referido diretor diz que s resolveu chamar voc pessoalmente para deixar claro que no se tratava de nada pessoal, nem de nenhuma retaliao a qualquer atitude sua ou do banco. Bem, nunca se pode ter certeza, mas os indcios sugerem que h algo mal resolvido e, provavelmente, a real motivao seria outra. Talvez o gerente financeiro daquela empresa tenha agido de forma inadequada e haja a suspeita de que o banco tenha sido omisso ou conivente; talvez o novo vicepresidente tenha um contato em outro banco e esteja pressionando para transferir os negcios para a agncia de um amigo; ou talvez haja outros motivos obscuros nessa deciso. O fato que, se voc buscar argumentar, segundo uma linha lgica aparente - ou seja, oferecendo vantagens para que o cliente mantenha a conta -, o provvel resultado ser nulo, uma vez que o problema de outra natureza.

28

Sintetizando, a agenda oculta precisa ser identificada porque, sem isso, todo esforo tende a ser intil. Mais uma vez, voltamos quele mesmo postulado: a soluo para o problema encontra-se alm da mesa. Sintetizando a Unidade 7 Agenda oculta Agenda oculta... diferena entre o explcito e o negociado de fato negociador com dificuldade na proposio de solues focalizao no ponto errado difcil identificao Causas... desejo da no ocorrncia de escndalos acordos com interesses polticos resqucios do passado efeito platia Conduta... cuidado com dedues precipitadas reconhecimento da situao discrio com relao desconfiana sobre motivos ocultos revelao do conhecimento em particular abordagem cuidadosa

Unidade 8: Expanso do modelo 8.1 Mais de duas partes envolvidas na negociao O modelo at aqui apresentado, por uma questo de simplificao, tem tratado sempre uma mesa com apenas duas partes diretamente envolvidas: voc e o outro lado. Naturalmente, existem negociaes com somente duas partes, mas h tambm casos em que os acordos envolvem mltiplas pessoas diretamente sentadas mesa, por vezes negociando em seu prprio nome, s vezes como representantes de terceiros. Os princpios vistos at o momento so expansveis para situaes em que haja diversas partes, desde que consideremos cada uma delas, individualmente, como o outro. Contudo, as negociaes em grupos envolvem tambm outros aspectos que tendem a sofisticar a necessidade de anlise, dentre os quais se destacam... divergncias mltiplas: a tendncia que quanto mais partes estiverem envolvidas no processo, maior ser a desagregao de interesses e, por conseguinte, mais difcil se torna a busca do consenso. Salvo raras excees, cada um dos envolvidos tem, em relao aos demais, poucos pontos de convergncia e muitas divergncias; formao de alianas naturais: ocorre quando, ainda que apresentem divergncias, duas ou mais partes tm uma razovel superposio de interesses, especialmente naqueles pontos que lhes sejam mais relevantes. Por terem interesses comuns, as partes se compem e buscam se impor conjuntamente, aumentando seu poder de presso sobre os demais membros do grupo; surgimento de adversrios naturais: ocorre quando, pelo contrrio, duas ou mais partes apresentam significativa divergncia de interesses nos pontos mais relevantes. O risco de adversrios naturais que eles formem alianas com outras pessoas, justamente para barrar decises contrrias aos seus interesses; formao de alianas circunstanciais: elas ocorrem quando duas ou mais partes formam uma coalizo para troca de apoios mtuos, justamente por no terem superposio de interesses comuns - ou seja, o que importante para um pouco relevante para os outros. Um erro grave em negociao em grupos ignorar a possibilidade de alianas circunstanciais desfavorveis. Na verdade, comum que as alianas circunstanciais, por serem subestimadas, acabem por decidir muitas negociaes em grupos, visto que a soma dos votos tende a adquirir um peso enorme na definio do resultado global; 29

grupos dentro do grupo: ou seja, as pessoas se aglutinam em vrias clulas, com diversas composies, de acordo com o que esteja na pauta naquele momento. Isso quer dizer que o fato de haver um grupo mais ou menos coeso num determinado momento no significa que tal unidade no possa ser facilmente quebrada, quando um outro assunto entrar em discusso. 8.2 Outras caractersticas das negociaes em grupo

Uma outra caracterstica de negociaes em grupos que a composio da mesa pode variar bastante, especialmente no caso de mltiplas rodadas. comum ocorrerem ausncias, substituio de representantes... obrigando a uma reanlise, para ajuste do quadro anteriormente delineado. Por exemplo, onde antes se tinha um aliado, pode-se ter agora um risco potencial de efeito platia. Um outro aspecto de negociaes em grupos que, comumente, as discusses ocorrem em diferentes nveis de agregao, simultaneamente ou no. Por exemplo, durante uma reunio para definio do oramento do exerccio seguinte, comum que os participantes sejam divididos em equipes, cada uma das quais devendo delinear e apresentar propostas sobre determinado assunto. Nesse contexto, necessrio primeiro conseguir o consenso da equipe que preparar a proposta e, num segundo momento, buscar a aprovao do grupo maior, quando da apresentao da referida proposta da equipe. Finalmente, essencial levar em conta que quanto mais partes envolvidas houver, maior ser o risco de erros na leitura do macroambiente, principalmente porque a assimetria de informaes, que j era enganosa numa anlise bidimensional, passa a ser um problema multidimensional, ou seja: cada envolvido apresenta assimetrias mltiplas em relao a cada outro participante. Se numa negociao bilateral j existe um risco considervel de falhas na interpretao do cenrio, por conta da assimetria de informaes, esse problema tende a crescer exponencialmente, medida que cresce o nmero de partes envolvidas no processo.

Sintetizando a Unidade 8 Expanso do modelo Negociaes em grupo... princpios da negociao entre duas partes divergncias mltiplas formao de alianas naturais surgimento de adversrios naturais formao de alianas circunstanciais presena de grupos dentro do grupo variao da mesa discusses em diferentes nveis de agregao maior possibilidade de erros na leitura do ambiente

Unidade 9: Limitaes do modelo conceitual 9.1 Dependncia da avaliao pessoal Assim como qualquer outro modelo conceitual, este tambm tem suas limitaes. De longe, a mais significativa delas que o negociador depende, quase que exclusivamente, de sua avaliao pessoal para montar os diversos palcos e cenrios em que se desenrola a ao. Evidentemente, muito bom para o negociador contar com um modelo conceitual abrangente, que compreenda diversos aspectos geralmente esquecidos ou subestimados, pois esse quadro razoavelmente detalhado auxilia no processo decisrio e na escolha de tticas com maiores chances de sucesso. Contudo, h um risco no desprezvel ligado a esteretipos: a vida real demonstra que as interpretaes so afetadas por nossos medos, anseios, desejos, fantasias... Por isso, a montagem do cenrio deve ser feita com todo cuidado possvel, porque, se cometer erros em suas avaliaes e 30

comear a agir com base em dedues imprecisas, o negociador pode comprometer tanto a substncia da negociao como tambm os relacionamentos com as outras pessoas envolvidas no processo.

9.2 Incoerncia sem agenda oculta H ainda um outro ponto que merece destaque: a incoerncia sem agenda oculta. Por vezes observamos a existncia de um comportamento aparentemente irracional, o qual sugere uma agenda oculta, que, na realidade, no existe. No raro, seu interlocutor agir de forma aparentemente irracional por um nico motivo: sua escala de valores, seus medos e anseios podem ter componentes que lhe passam despercebidos por um simples motivo: voc jamais se preocuparia com certas coisas que, para o outro lado, podem ser vitais, embora no tenham uma relao direta com a substncia da negociao em si. Tomemos aquele mesmo exemplo de suposta agenda oculta, no caso em que um cliente corporativo quer encerrar o relacionamento com a agncia bancria que voc gerencia. Diante daquela situao descrita, realmente existe a hiptese de tratar-se de um caso tpico de agenda oculta, mas devemos considerar tambm a possibilidade de o problema estar apenas na mera necessidade de um afago no ego, bem como pode ser fruto de algum mal-entendido em que, por vaidade, os envolvidos no querem confessar sua incapacidade de compreender o que se passou. A recomendao que fazemos : use o modelo, construa uma imagem ampla sobre a realidade, mas evite os esteretipos e tome o cuidado para no se tornar refm de suas prprias fantasias. Agora que o modelo conceitual est formado, convm investir no entendimento da importncia das alternativas e das armadilhas que se apresentam, quando de sua avaliao.

Sintetizando a Unidade 9 Limitaes do modelo conceitual k Limitaes do modelo conceitual... negociador dependente de sua avaliao pessoal para montagem dos palcos e cenrios da ao incoerncia sem agenda oculta

Mdulo 3 - Alternativas em negociaes


Apresentando o Mdulo 3 Conforme j mencionamos, no incio do curso, o negociador precisa contar com alternativas, uma vez que elas devem ser o nico parmetro para aceitar ou rejeitar propostas. Em outras palavras: quanto melhores forem suas alternativas, maior a possibilidade de voc conseguir impor termos mais vantajosos ao acordo. O reverso tambm verdadeiro: quanto mais frgeis forem suas alternativas, mais voc ter de se sujeitar a acordos ruins por absoluta falta de opo. Agora que j foi visto o modelo para se entender a negociao como algo que se soluciona alm da mesa, hora de aprofundar a questo da anlise de alternativas e dos principais erros em que os negociadores incorrem, a fim de que voc possa se manter atento e evitar tais armadilhas e suas conseqncias. Unidade 1: Desenvolvimento de alternativas 1.1 Importncia do desenvolvimento de alternativas Desenvolver alternativas um processo que demanda esforo e tempo, por vezes em altas doses. Entretanto, tudo que investimos no desenvolvimento de alternativas tem boas chances de ser compensado. importante deixar claro que as boas alternativas so filhas do otimismo e da 31

perseverana. Ou seja, se desistir por antecipao, o negociador no conseguir chegar a uma lista forte de alternativas, as quais efetivamente o ajudem a melhorar os termos do acordo. 1.2 Processo de desenvolvimento de alternativas O processo de desenvolvimento de alternativas, seja feito por um indivduo ou um grupo de pessoas, consiste basicamente de cinco passos... levantamento e sistematizao de idias sobre possveis encaminhamentos ao problema. Nessa fase, que compreende tambm a coleta de informaes, a palavrachave criatividade. Qualquer coisa pode ser sugerida e no h limites ou restries: devemos apenas anotar cada idia, sem qualquer crtica ou descarte prematuro, mesmo que, primeira vista, a proposta parea insensata ou inexeqvel; avaliao de alternativas, detalhando um pouco mais a possvel operacionalizao das idias surgidas na etapa anterior. Como resultado dessa anlise, fazemos uma classificao preliminar em ordem de preferncias. Essa avaliao tanto pode ser por categorias - tipo timo, bom, ruim... - como, se possvel, numa escala ordinal primeira opo, segunda, terceira... Nesse momento, podemos descartar aquelas que se mostrarem absolutamente fora de propsito - exemplo: existem restries legais que impedem determinadas solues; estudo detalhado das melhores, avaliando com mais cuidado seus pontos fortes e suas vulnerabilidades, bem como as possveis formas de melhorar ainda mais essas alternativas. Nesse passo, provvel que a classificao preliminar se modifique, pois uma viso mais clara dos prs e dos contras tende a reposicionar a escala de preferncias; escolha preliminar da melhor alternativa, a ser tomada como parmetro de comparao, para aceitar ou recusar as propostas recebidas; identificao de uma possvel "rota de fuga", ou seja, o que podemos fazer, caso venha a falhar aquela alternativa que havia sido definida como a mais interessante. Evidentemente, esse trabalho deve ser feito a priori, ou seja, o ideal que, j desde a primeira rodada de negociaes, voc tenha bem estruturadas em sua mente as possveis alternativas, caso fracasse a busca pelo acordo. Porm, no devemos esquecer do bvio: alternativas so dinmicas, ou seja, surgem novas possibilidades ao mesmo tempo em que se fecham portas anteriormente abertas. Por isso, as alternativas podem e devem ser revisitadas durante o processo de negociao. Para completar, ainda que isso soe como um clich, boas alternativas representam o melhor seguro contra maus negcios. 1.3 Economia de tempo Um ltimo comentrio sobre o desenvolvimento de alternativas: muito comum o negociador, por falta de tempo, negligenciar esse importante passo. Entretanto, como mostra o grfico a seguir, a suposta economia de tempo puramente ilusria. Na verdade, o tempo que investimos no desenvolvimento de alternativas, antes da primeira rodada, far com que evitemos um enorme desperdcio de tempo, no processo de negociao em si. Alm de reduzir o estresse, a existncia prvia de alternativas bem identificadas ajuda significativamente o negociador a ser mais eficiente, pois evita que ele disperse seus esforos. Ou seja: se voc no tem tempo a perder, invista no desenvolvimento prvio de alternativas. 1.4 Exemplo de desenvolvimento de alternativas Para esclarecer melhor esses conceitos, vamos tomar um exemplo ligado ao negcio bancrio, mais especificamente de um banco estatal. Suponha a seguinte situao: voc gerencia uma unidade que contrata servios de terceiros para autenticao de documentos. Recentemente, depois de um tumultuado processo licitatrio, foi contratada uma empresa com sede em outra cidade, para executar tal servio, segundo parmetros de qualidade e volume, conforme especificaes do edital e do contrato. Porm, logo de incio, aps o pagamento da primeira parcela - de 30% do valor correspondente a um ano de servios -, ficou patente que aquela empresa no reunia as condies ideais - quem sabe nem mesmo as mnimas condies -, para dar conta daquilo a que se props. 32

Diante disso, voc decide conversar com um diretor daquela empresa, visando buscar uma soluo para o problema. Nesse momento, voc tem duas escolhas: simplesmente ir para a reunio, sem ter alternativas mo, ou investir algum tempo antes do encontro para desenvolver algumas alternativas. Pense em como seria a negociao sem uma anlise prvia de alternativas. Agora, imagine a mesma discusso, tendo em mos as seguintes alternativas, j validadas pelo seu departamento jurdico e escolhidas como sendo as melhores, caso voc no chegue a um consenso com o prestador de servios... resciso do contrato por descumprimento de uma clusula que previa que o prestador de servios deveria contar com equipe especializada em nmero suficiente, antes do incio da execuo do contrato, coisa que obviamente no aconteceu; contratao da empresa que se classificou em segundo lugar na licitao, a qual vem prestando servios anteriormente para outro grupo de agncias, sem qualquer problema. Note que, de posse dessas duas alternativas e, principalmente, sabendo que ambas esto respaldadas por pareceres da rea jurdica, sua condio de discutir uma soluo definitiva incomparavelmente melhor do que seria num mero encontro, no qual voc desconhecesse exatamente o que pode e o que no pode ser feito. Sem as alternativas, voc tender a ficar nas mos do prestador de servios, que talvez tender a postergar ao mximo a real soluo do problema. Entretanto, mostrando-lhe que existe uma chance concreta de ele perder o contrato, no s sua propenso a superar as pendncias ser maior, como tambm voc mesmo ter mais tranqilidade para decidir que promessas aceitar ou deixar de aceitar. 1.5 Armadilhas na anlise de alternativas As pessoas, em geral, apresentam uma srie de comportamentos irracionais, que distorcem a anlise de alternativas, valorizando algumas e subestimando outras. Qualquer impreciso na anlise de alternativas pode custar caro para o negociador. Dois exemplos comuns de nosso dia-a-dia ajudaro a entender o que a anlise de alternativas e o que isso significa em termos de resultados muito abaixo daquilo que poderamos obter... 1.5.1 Exemplos de armadilhas na anlise de alternativas Exemplo 1... Voc tem um pequeno apartamento, que estava alugado h tempo. O inquilino mudou-se e voc decide vender o imvel. Aps avaliar cuidadosamente o mercado da regio, conclui que seu apartamento vale $ 40.000. Por coincidncia, antes mesmo de falar com alguma imobiliria, um conhecido, sabendo do caso, oferece-lhe $ 38.000. Para certificar-se de que sua deciso ser correta, voc vai a uma imobiliria da regio e, em vez de perguntar quanto valeria seu apartamento, sem revelar quem voc e qual o seu real interesse, pergunta-lhes se eles tm algo venda no seu prdio, recebendo a resposta de que havia um imvel idntico ao seu, cinco andares mais abaixo, por $ 41.000. Voc visita o tal apartamento, v que ele se encontra no mesmo estado de conservao que o seu e, como andares mais baixos valem menos, voc conclui que deve rejeitar a proposta de seu conhecido, correto? Bem, o correto ou o errado s podem ser analisados luz das alternativas. Ao recusar a proposta de seu conhecido, voc deixa de receber $ 38.000, de olho nos cerca de $ 4.000 ou $ 5.000 a mais que conseguir, vendendo o imvel para outra pessoa. Sua anlise, entretanto, ignorou alguns fatos... primeiro, que, ao usar os servios da imobiliria, voc pagar cerca de 6% a ttulo de comisso; segundo, que a venda poder levar alguns meses, com o conseqente custo de condomnio, impostos e taxas - isso para no discutir o rendimento do dinheiro, se aplicado desde j; terceiro, que nada assegura que apartamentos em andares mais altos sempre valero mais que em andares mais baixos, quarto, voc pode praticamente apostar: o outro imvel que est venda por $ 41.000 provavelmente seria vendido contra uma oferta de $ 39.000 ou, quem sabe, mesmo $ 37.000. 33

Resultado: para no receber $ 3.000 a menos do que o mercado - seu julgamento inicial -, voc troca $ 38.000 hoje por provveis $ 37.000 ou $ 36.000 daqui a alguns meses - e ainda vai ter de gastar cerca de $ 1.000 de condomnio. Exemplo 2... Um atacadista possui um lote de matrias-primas compradas antes de determinado episdio que encareceu o produto em 50%. Sua margem usual da ordem de 25% brutos. Tendo comprado o lote por $ 2 milhes, decide vend-lo, com lucro de 50%. A idia de estoque comprado a preo antigo amplamente usada no comrcio, em especial nas atividades mais informais. Sintetizando a Unidade 1 Desenvolvimento de alternativas Desenvolvimento de alternativas... sem desperdcio de tempo na negociao reduo do estresse negociador mais eficiente passos levantamento e sistematizao de idias avaliao de alternativas estudo detalhado das melhores alternativas escolha preliminar da melhor alternativa identificao de uma possvel "rota de fuga"

Unidade 2: Complexidade do processo decisrio 2.1 Complexidade do processo decisrio Esses exemplos ilustram situaes em que a deciso foi tomada de forma precipitada, sem levar em conta as alternativas disponveis. O processo decisrio em negociaes costuma ser complexo por vrios motivos, que sero analisados a seguir. 2.1.1 Apego emocional Por vezes, atribumos a algum bem um valor desligado da realidade, imaginando que outras pessoas tambm apreciaro determinado detalhe. Por exemplo, quando vo vender sua casa, comum que a maioria das pessoas faam uma avaliao muito acima da realidade, dado seu envolvimento emocional com o imvel, em especial com relao s caractersticas pessoais que lhe conferiram - por exemplo, alguma reforma, elementos de arquitetura... -, que podem ser de seu gosto, mas que, talvez, cheguem mesmo a desvalorizar o bem. A ttulo de ilustrao: a eliminao de cmodos - por exemplo, juntando-se o quarto de empregada rea de servios, ou ampliando-se a sala custa de um dormitrio a menos - mais desvaloriza do que valoriza um imvel, porm quem faz isso geralmente imagina que os possveis compradores estaro dispostos a pagar um preo maior por conta dessa modificao. Da mesma forma, equipamentos que tenham desempenhado um papel importante na histria da empresa, tecnologias que tenham consumido muito tempo em seu desenvolvimento, recursos que podem ter custado a vida de algum no passado... tendem a ser sobrevalorizados em funo do apego emocional. O oposto tambm ocorre, ou seja, desvalorizamos alguma coisa pelo fato de ela trazer lembranas ruins ou algo assim. No contexto bancrio, um bom exemplo de apego emocional pode ser encontrado diante da necessidade de reestruturar o layout da agncia, para agilizar o atendimento: aqueles que se envolveram com a definio do formato anterior tendem a se mostrar pouco receptivos s mudanas

34

propostas, mesmo quando se torna claro que o modelo anterior est inadequado diante das novas necessidades do mercado. 2.1.2 Ignorncia da dinmica do mercado Paguei US$ 100.000 por esta mquina... Essa idia no , nem de longe, um parmetro para o preo de venda do equipamento quatro ou cinco anos depois, especialmente quando h mudanas relativas na poltica cambial. Ainda que fosse razovel esperar que se recuperasse o investimento, caso tal mquina fosse vendida no dia seguinte ao da aquisio, h que se levar em conta, entre outras coisas, a obsolescncia, a depreciao pelo uso, a abundncia ou a escassez de oferta... Um exemplo interessante que podemos observar no negcio bancrio est ligado ao financiamento imobilirio: relativamente comum muturios ficarem indignados com o fato de que seu dbito maior que o valor de mercado do imvel, atribuindo essa disfuno do mercado a uma suposta prtica extorsiva por parte do banco, quando, na realidade, o que houve foi um simples descasamento entre o preo dos imveis e a taxa de juros - que, diga-se de passagem, no determinada pelo banco, mas pela poltica econmica do governo. O problema que, em geral, diante dessa situao o muturio torna-se agressivo. 2.1.3 Informaes irrelevantes O custo desta mercadoria x... Esse pode ser um dado absolutamente irrelevante para estipular seu preo de venda. O que interessa um composto que leve em conta o custo de reposio - que pode ser maior ou menor que o custo de aquisio - e as possibilidades de venda a determinado preo - por exemplo, produtos sazonais ou de moda so muito sensveis ao momento. No negcio bancrio, as informaes irrelevantes podem se manifestar, por exemplo, em contratos de prestao de servios terceirizados. Uma vez contratado o servio, simplesmente passa a ser irrelevante, por exemplo, uma eventual queda nos salrios mdios do pessoal contratado. 2.1.4 Superestimao de alternativas Procurando uma mquina usada para ampliar a produo de sua fbrica, voc percorre cinco revendedores e, no ltimo, encontrando um equipamento que se encontra em bom estado, mas um pouco mais caro do que um outro que havia sido visto no primeiro revendedor, desiste da compra. Porm, nada assegura que a mquina examinada anteriormente ainda continue disponvel para venda. No segmento bancrio, comum observarmos processo semelhante: o cliente exige uma vantagem que lhe foi oferecida tempos atrs por um banco concorrente, insistindo em obter a mesma condio junto a outro banco. Ao ver negada sua pretenso, o cliente pode simplesmente romper com o banco, mesmo que isso o obrigue a, no futuro, ter de conviver com taxas de servios mais altas. 2.1.5 Embasamento em informaes pouco confiveis Recusamos ou aceitamos ofertas com base no valor de mercado, sem considerar que o valor de mercado, alm de ser uma mera referncia, por vezes imprecisa, geralmente no leva em conta custos de corretagem. Ademais, valor de mercado uma expresso que s tem sentido, quando falamos de commodities: por exemplo, qual o valor de mercado de um servio de consultoria, de um abajur antigo ou de um stio num condomnio fechado? Em cada um desses trs exemplos, o valor de mercado no pode ser expresso por um nmero, mas por um intervalo de confiana - e, no custa lembrar: o intervalo de confiana, por definio, no abrange todas as possibilidades, mas apenas as mais freqentes. Um exemplo de aplicabilidade dessa dificuldade no setor bancrio encontra-se na elaborao de um oramento para contratao de servios terceirizados, no qual se leva em conta uma tabela de preos de servio anterior, por exemplo, a concesso de um benefcio, quando do novo acordo da categoria.

35

2.1.6 Mito do bolo de tamanho fixo Freqentemente, propostas so recusadas por serem boas demais, o que gera uma certa desconfiana de que o outro lado estaria agindo com intenes escusas. Por exemplo, uma proposta de desconto de 5% no fornecimento de matrias-primas, caso o comprador antecipe o pagamento, pode levar o comprador a recear que esteja sendo enganado: raciocinamos na base do afinal, por que tudo isso, se o custo do dinheiro no perodo de apenas 1%, no mximo 2%?. Contudo, talvez, para o fornecedor, o desconto de 5% seja muito mais interessante do que o pagamento contra-entrega porque, por exemplo, encontra-se sem liquidez e seu custo para tomar um emprstimo seria da ordem de 8%. Esse erro de avaliao parte do pressuposto irreal de que todas as pessoas tm necessidades iguais e preferncias idnticas. Uma soluo possvel de ganhos mtuos, no setor bancrio, a negociao ou a renegociao de contratos de financiamento, em que o interesse maior do banco - taxa de juros - pode ser barganhado com o interesse maior do tomador do emprstimo - algumas vezes, prazo de pagamento; outras vezes, agilidade na liberao do recurso... 2.1.7 Vis de anlise Vrias pessoas tm tendncia de raciocinar em termos viesados. Um exemplo comum : por menos que $ 2,00 por dia voc pode comprar a tranqilidade de um seguro residencial. A mesma pessoa que acha isso uma pechincha - principalmente se tiver que pagar 12 parcelas mensais de $ 59 - talvez recuse uma proposta de R$ 600 por um ano - mesmo que tenha o dinheiro mo. Da mesma forma, somos muito sujeitos forma como a informao apresentada: a proposta que nos apresentada de forma positiva tende a ser mais facilmente aceita do que a mesma proposta, enunciada de forma diferente. Exemplificando: ainda que seja insensato, aceitamos com mais facilidade a reduo de um desconto do que um aumento nos preos, mesmo que os nmeros absolutos, nos dois casos, levem o preo de $ 97 para $ 100. Esse tipo de comportamento pode ser usado, por exemplo, para melhorar, para o banco, as condies de cobranas de taxas por servios bancrios. importante enfatizar que tais armadilhas no afetam somente voc, mas tambm as pessoas com quem voc convive. No sugerimos, em hiptese alguma, que voc tente se valer dos erros alheios para se beneficiar em negociaes. Contudo, o fato que, se voc no se mantiver atento, as pessoas com quem voc negocia podem cometer erros que prejudiquem tanto a voc como a si prprias. Por exemplo, sua proposta pode ser recusada por ser boa demais, ou porque um concorrente a apresentou de uma forma mais positiva do que voc, e assim por diante. Cabe-lhe, portanto, no s evitar as armadilhas em seu comportamento, como tambm identificar quando o outro lado estiver seguindo um comportamento irracional, trazendo-o de volta sensatez. Concluda esta etapa, passemos ao estudo de uma metodologia que tem sido bastante utilizada na soluo de conflitos: o Mtodo de Harvard. Sintetizando a Unidade 2 Complexidade do processo decisrio Processo decisrio em negociaes... Complexo... apego emocional a um bem ignorncia da dinmica do mercado considerao de informaes irrelevantes superestimao de alternativas embasamento em informaes no confiveis erro de avaliao de propostas raciocnio em termos viesados

36

Mdulo 4 - Mtodo de Harvard em negociaes

Apresentando o Mdulo 4 O quarto e ltimo mdulo deste curso de Negociao dedicado mais consagrada metodologia para encaminhar o processo de busca do acordo. O chamado Mtodo de Harvard um roteiro simples e fcil de ser entendido. Contudo, nem por isso deixa de ser consistente. Sua espinha dorsal consiste naquilo que se convencionou chamar negociao baseada em princpios, isto , na busca da essncia dos interesses e da forma mais justa e eficaz de superar conflitos. Talvez voc tenha a sensao de estar diante de uma receita de bolo, at certo ponto simples e ingnua. Bem, talvez seja mesmo uma receita... mas, se essa analogia vlida, saiba que o bolo resultante como aqueles que a vov fazia: gostosos, quentinhos, cheirosos...

Unidade 1: Mtodo de Harvard: um mtodo de negociao 1.1 Introduo Como vimos no incio deste curso, as negociaes ocorrem em contextos muito variados e, adicionalmente, as pessoas tendem a modificar seu comportamento, mesmo diante de situaes semelhantes. Enfim, cada negociao um caso diferente. Entretanto, ser que existe algum caminho para a soluo de conflitos que possa ser utilizado de forma mais ou menos genrica? Ser que h alguma metodologia que possa ser aplicada, com razovel chance de sucesso, em situaes que variam, desde uma simples briga entre marido e mulher at negociaes entre clientes e fornecedores que envolvam milhes? Como proceder para que seja possvel chegar a bons resultados: legtimos, aceitos pelas partes e que sejam exeqveis? A busca por uma metodologia que pudesse auxiliar as pessoas a lidar com suas diferenas, permitindo a elas chegarem a acordos foi o que levou a Escola de Direito de Harvard a iniciar um programa de pesquisa que elabora e difunde mtodos de negociao e mediao. Atualmente, o PON - Project on Negotiation (Projeto de Negociao) - expandiu-se e, alm de Harvard, envolve professores de vrias outras escolas, destacando-se MIT - Massachusetts Institute of Technology -, Simons e TUFTS University. As atividades desse grupo so abrangentes e compreendem construo de teoria, educao e formao, publicaes e clnicas de conflitos. Assim como o estudo de um modelo, como o apresentado anteriormente, tem a finalidade de auxiliar o negociador a estruturar e entender o contexto, um mtodo tem como objetivo facilitar a estruturao do processo de negociao, desde o processo de preparao - que normalmente se inicia antes do primeiro contato propriamente dito - at o fechamento do acordo, passando por todas as etapas intermedirias. Na essncia, o Mtodo de Harvard, que se apresenta como negociao baseada em princpios, um caminho alternativo tradicional barganha posicional, na qual cada negociador passa a fazer um jogo de cena que envolve interminveis ofertas e contra-ofertas bilaterais, com base em propostas que geralmente no tm muito fundamento, a no ser a opinio de cada lado envolvido na disputa. Pelo contrrio, esse mtodo prope uma abordagem cuja tnica consiste em identificar a essncia do problema e buscar solues que satisfaam, com vantagens, aos interesses de todos os envolvidos na negociao. Esse mtodo compreende quatro grandes temas: pessoas, interesses, opes e critrios. Vamos estudar detalhadamente cada um deles. preciso, entretanto, lembrar que se trata de uma metodologia desenvolvida no contexto cultural norte-americano. Por isso, um bom tempero brasileiro pode ajudar a fazer com que essa receita torne-se mais adequada ao nosso meio... e assim o faremos. 1.2 Negociaes no nvel pessoal e internas Um aspecto muito interessante do Mtodo de Harvard que, embora seus autores no o declarem, ele particularmente indicado para dois tipos de situaes, nas quais funciona muito bem... 37

negociaes no nvel pessoal: incluindo relaes familiares. A proposta de separar as pessoas do problema, a concentrao nos interesses, a construo de opes aceitveis por ambos os lados e a definio de critrios objetivos constituem formas bastante eficazes de fazer com que os envolvidos no caiam nas armadilhas da irracionalidade, to comuns nos relacionamentos mais ntimos; negociaes internas: isto , negciaes dentro da prpria organizao, em que os envolvidos so, teoricamente, pertencentes a um mesmo time mas, no calor das emoes, acabam por perder a objetividade. A convivncia prolongada tende a desgastar relacionamentos e isso ocorre com freqncia entre colegas de trabalho. Por isso, a exemplo do que acontece com as relaes no nvel pessoal, o Mtodo de Harvard mostra-se bastante apropriado para as negociaes dentro de uma organizao qualquer (empresa, associao etc).

Isso no quer dizer que o Mtodo de Harvard no se aplique a outras situaes. Pelo contrrio, ele vem sendo usado com sucesso numa ampla gama de casos, que vo desde pequenas disputas de negcios at conflitos internacionais. Contudo, por sua estrutura e por suas caractersticas, ele mostra-se particularmente mais adequado em negociaes que envolvam, em maior grau, os relacionamentos pessoais. 1.3 Dois processos simultneos Conforme j comentamos anteriormente, as pessoas que esto envolvidas na negociao normalmente tm interesse nos aspectos tangveis, isto , naquilo que compreende o objeto da negociao, vantagem pecuniria etc. O Mtodo de Harvard, descrito em detalhes no livro Como chegar ao sim, prope que, nas negociaes, dois processos acontecem ao mesmo tempo e no mesmo lugar, enquanto negociamos. O primeiro diz respeito aos aspectos tangveis, coisa negociada - preo, prazo, quantidades. De um modo geral, estamos habituados a pensar nesse processo como sendo a negociao. O segundo processo diz respeito forma como lidamos com as pessoas envolvidas na negociao e, portanto, com a nossa capacidade de construir relacionamentos que facilitem a resoluo de conflitos atuais ou futuros - ou que, no outro extremo, possam dificult-los significativamente. Um mtodo de negociao deve... produzir um acordo sensato, quando h a possibilidade de acordo; ser eficiente na utilizao de recursos - e o desgaste emocional um item freqentemente esquecido; melhorar - ou pelo menos no prejudicar - o relacionamento entre as partes envolvidas, o que poderia facilitar futuras negociaes entre essas mesmas partes. 1.4 Alternativa barganha de posies A maioria das pessoas, quando inicia uma discusso, tende a apresentar uma posio e defend-la, fazendo ou exigindo concesses como forma de resolver a disputa. Quanto mais o negociador se apega a uma posio e defende-a dos ataques, mais se compromete e se identifica com ela. A prpria defesa de suas idias faz com que se torne difcil rever a posio, pois h problemas de ego, ligados necessidade de manter as aparncias. Assim, justamente por estar preocupado em defender suas posies, o negociador no presta a devida ateno aos interesses das partes envolvidas, reduzindo as chances de chegar a um acordo produtivo. Um subproduto indesejvel dessa barganha de posies que o relacionamento entre as partes tornase tenso e pode ficar comprometido. Para evitar o desgaste, comum adotar-se uma postura afvel, baseada em concesses, para preservar o relacionamento. Em situaes familiares e entre amigos, essa atitude pode ser a mais eficaz: entre pessoas queridas, ningum deveria perder tempo com picuinhas. Entretanto, a adoo generalizada dessa ttica pode produzir acordos malfeitos, alm de deixar o negociador vulnervel, se ele estiver lidando com pessoas que adotem um jogo mais duro. Por outro lado, ao adotarmos uma postura rspida com relao s concesses e ao que nos pedido, normalmente criamos entraves para a resoluo dos conflitos, atuais e futuros. Presso e ameaas 38

podem at fazer com que consigamos algum resultado no curto prazo, mas dificilmente sustentam negociaes futuras. E, o que pior, isso alimenta potenciais retaliaes no mdio e longo prazos. Tomemos o seguinte exemplo: imagine uma situao em que um cliente de banco tenha o seu cheque especial cortado por declnio de seu saldo mdio. Posturas possveis... afvel: o cliente reclama do corte. O gerente lhe diz: pois , parece que seu saldo mdio ficou abaixo da expectativa, no foi?. O cliente resmunga, compromete-se a melhorar o saldo mdio no prximo semestre e, numa atitude conciliatria, o gerente reativa o cheque especial, mas na metade do limite anterior; rspida: o cliente reclama do corte. O gerente lhe diz: pois , parece que seu saldo mdio ficou abaixo da expectativa, no foi?. O cliente resmunga, compromete-se a melhorar o saldo mdio no prximo semestre. O gerente mantm-se irredutvel: , eu sei que as coisas andam difceis, mas quem determina tudo o computador. O cliente insiste, ao que o gerente responde: perdoe-me, mas no h nada que eu possa fazer, a no ser que a gente faa um seguro de vida. Resposta do cliente: mas eu j tenho dois, em dois outros bancos. E o gerente: bem, nesse caso, talvez um deles possa conceder-lhe o cheque especial. No primeiro caso, o gerente corre o risco de conceder crdito indevidamente, e, no segundo, corre o risco de se indispor com o cliente. Em resumo, nenhuma dessas posturas - afvel ou rspida - muito adequada como forma de solucionar o problema. 1.5 Mudando o jogo O Mtodo de Harvard prope uma mudana de jogo. Ao invs de adotar uma postura afvel ou rgida mais interessante adotar uma estratgia de negociao baseada em princpios ou mritos, que podem ser resumidos em quatro pontos principais. Cada ponto representa um elemento bsico de qualquer negociao e sugere o que devemos fazer a respeito dele. So eles... pessoas: separar as pessoas do problema; interesses: concentrar-se nos interesses e no nas posies; opes: criar uma variedade de possibilidades antes de escolher; critrios: insistir em que o resultado tenha por base um critrio objetivo. importante lembrar que toda negociao pode ser dividida em trs partes: anlise, planejamento e discusso. O mtodo permite que cheguemos a um consenso gradual em uma deciso conjunta, evitando as armadilhas da defesa de posio para, posteriormente, termos de ser demovidos dela. Sintetizando a Unidade 1 Mtodo de Harvard: um mtodo de negociao Mtodo... facilidade na estruturao do processo de negociao Mtodo de Harvard... negociao baseada em princpios identificao da essncia do problema busca de solues aos interesses dos envolvidos na negociao Temas... pessoas interesses opes critrios Negociao... aspectos tangveis capacidade de construo de relacionamentos

39

Unidade 2: Primeiro passo - Pessoas 2.1 Separando as pessoas do problema Como regra geral, muito difcil lidar com problemas, sem que as pessoas se interpretem mal, fiquem irritadas ou levem a discusso para o campo pessoal. Quando surge qualquer dificuldade, a busca por culpados, muito mais que a busca por solues, reflete o pouco cuidado e a pouca ateno normalmente dispensados na resoluo de conflitos. Por que ser? Para entender essa questo, vamos tomar um exemplo corriqueiro: voc deixou o carro na oficina mecnica e est negociando o preo - ou a data de entrega - com o mecnico. O que poderia trazer-lhe irritao, nessa situao? Pense em tudo o que o incomoda ao lidar com o mecnico. Se voc faz parte da grande maioria que no expert em mecnica de automveis, provvel que consiga se identificar com algumas das situaes campes em despertar a ira de consumidores normais... o mecnico fica inventando problemas; ele d explicaes pela metade, usando termos tcnicos que voc desconhece, dizendo que mesmo meio difcil entender o problema, mas que o conserto vai ficar caro; ele diz que no sabe quanto vai custar o conserto, que vai ter de abrir o motor e que pode haver mais algum problema, alm do que voc est apontando. Por outro lado, quando voc vai buscar o carro, as coisas que provavelmente causam irritao so... o no cumprimento do prazo; o mecnico faz coisas alm do combinado, sem prvia autorizao, e avisa que o preo mudou, s na hora da entrega; ele fica inventando desculpas esfarrapadas, para justificar porque o oramento trs vezes maior que o apresentado inicialmente; ele fala mal do servio executado pelo mecnico anterior, deixando o carro com o mesmo problema e ainda arrumando outro! 2.2 Onde est a realidade? A lista de motivos para nos irritarmos pode ser interminvel. Por que essas coisas irritam tanto os consumidores? Algumas possibilidades e bases para a fundamentao do Mtodo de Harvard comeam aqui: trata-se do problema dos fatores intervenientes da negociao, assunto j abordado no captulo inicial. Lembre-se: os fatores intervenientes - percepes, emoes e comunicao - aparecem, em menor ou maior grau, em todas as negociaes. Considerando que pouco entende de mecnica, como que o consumidor sabe que o mecnico est inventando problemas ou dando desculpas esfarrapadas? Ao dizer que as desculpas so esfarrapadas ou que o mecnico est inventando problemas, deparamo-nos com a primeira dimenso dos seres humanos: percepo da realidade. Como a situao representa risco (ou desconforto, j que no entendemos muito de mecnica), passamos a dar maior peso forma como as pessoas agem com relao prpria ignorncia. Assim, toda vez que o mecnico utiliza uma linguagem que no entendemos, tendemos a acreditar que se trata de uma tentativa de nos enganar, porque no podemos dizer onde ele est sendo incorreto. como o ditado da mulher de Csar, a quem no basta ser honesta, tem de parecer honesta. Assim, um descuido com a comunicao por parte do mecnico pode criar muito desconforto e fazer, ao mesmo tempo, com que o radar da desconfiana do consumidor seja acionado - e este tem o poder de distorcer a percepo da realidade. Seres humanos possuem memria emocional. Experincias ruins, em qualquer campo, so armazenadas e servem de referncia para situaes futuras, relacionadas ou no. Isso faz com que se criem alguns esteretipos difceis de serem destrudos: todo mecnico (pintor, encanador, advogado, consultor...) vai tentar me enganar, para levar alguma vantagem. Verdade ou no, com essas referncias na mente que tentamos ter uma conversa racional, para resolver problemas ou estabelecer um acordo - e nem sempre esses pr-conceitos so claros ou conscientes. Assim, h uma tendncia no sentido de nos armarmos com alguns escudos... pedimos a referncia de algum. Ao aceitar a indicao de um mdico ou pintor feita por um amigo, existe um processo de apropriao da experincia passada positiva de outra pessoa, para nos sentirmos seguros; tentamos identificar algum comportamento ou caracterstica que parea indicao de carter, honestidade e seriedade. Tudo isso confundido numa 40

gelia geral, que inclui o modo de se vestir, olhar, tom de voz, organizao do espao de trabalho, organizao mental, visando delinear uma explicao lgica para quem est contratando tal servio; tentamos conhecer mais sobre o assunto. Contudo, como nem sempre essa uma opo vivel, volta e meia o cliente que procura a ajuda daquele profissional passa a ser refm da falta de conhecimento.

Ser que isso s acontece em situaes como as do mecnico? Provavelmente no. No dia-a-dia, surgem situaes onde uma das partes - ou vrias partes envolvidas em um trabalho ou projeto desconhecem o assunto. Tentando ser mais claras, as pessoas enveredam por explicaes mais tcnicas, as quais podem aumentar a desconfiana e/ou a sensao de desconforto: a tenso se agrava a cada perda de conexo de conhecimento. O ambiente torna-se ainda mais tenso, quando a argumentao passa por frases do tipo: isso muito complicado para voc entender ou acredite em mim, no d para explic-lo em cinco minutos, mas eu conheo bem esse problema. Nessas situaes, entra em cena um aspecto genuinamente humano: emoes. So elas que vo digerir a realidade percebida e prover de combustvel a comunicao. 2.2.1 Exemplo de separao entre as pessoas e o problema Tome-se um exemplo relativamente freqente no setor bancrio: um cliente compra um CDB de 180 dias. Contudo, por um motivo qualquer, precisa resgatar o ttulo antes do vencimento. Salvo raras excees, o cliente no sabe bem como se calculam juros compostos, assim como no capaz de compreender claramente quais so as penalidades pelo resgate antecipado. Ou seja, simplesmente no conseguir entender por que vai receber menos que a metade dos juros combinados, apesar de ter deixado o dinheiro aplicado por mais da metade do prazo. Pronto: est armado um cenrio para que o cliente fique ressentido, achando que esto querendo engan-lo, que o banco explorador, que o gerente est agindo de m-f e coisas assim. Essas idias, por sinal, combinam perfeitamente com o esteretipo que grande parte das pessoas tm sobre os bancos. E qual a reao mais comum do bancrio que atende esse cliente? Embora jamais se verbalize isto, tem-se a tendncia de achar que tal pessoa ignorante, ou que ela - sim, o cliente! - est agindo de m-f, para ver se ganha algum no choro. Interessante notar que, nesses casos, o valor envolvido costuma ser nfimo, gerando, contudo, enorme desgaste e perda tempo, que deterioram o relacionamento. Compreender o pensamento da outra parte no meramente uma atividade til para ajudar a resolver o problema. O pensamento do outro o problema, pois, em ltima instncia, alguns conflitos no esto na realidade objetiva, mas na mente das pessoas. Afinal de contas, a realidade tal como cada lado a v: no faz sentido discutir quem est mais certo. A ttulo de exemplo, pense em duas situaes corriqueiras, onde a discrdia envolve ou uma viso diferente sobre como resolver o problema - repreender ou punir uma criana) -, ou antagonismos pessoais que inviabilizam a discusso mais objetiva - casal em separao, a respeito da penso ou custdia dos filhos. De que maneira as conversas difceis podem ser contornadas? Procure pensar nas coisas que estavam em jogo e relate as emoes envolvidas nessas situaes - como cada um dos envolvidos se sente. Certamente, de seu prprio ponto de vista, cada um deles estar coberto de razo, ao passo que o outro estar totalmente errado. Talvez a mais importante constatao a de que seres humanos so humanos demais. Possuem emoes, histricos e pontos de vista distintos. Tm valores enraizados e, como j dissemos anteriormente, so imprevisveis - inclusive voc, lembre-se! s vezes difcil reconhecer que somos ns que apresentamos dificuldades em mudar de opinio, ou de aceitar que estamos errados. As pessoas sentem seus egos ameaados e tendem a encarar o mundo a partir de sua prpria verdade pessoal. Por isso, freqentemente atribuem outros sentidos ao que dito por exemplo, imaginando coisas como o que ser que ele quis dizer, quando mencionou a palavra "honestamente"? -, dando origem a mal-entendidos. A partir de um determinado ponto, a discusso perde completamente a objetividade e se transforma numa espcie de jogo em que a finalidade passa a ser quem marca mais pontos, atribuindo culpas ou confirmando impresses negativas. 2.3 Troque de lugar com o outro 41

O modo como as pessoas vem o mundo depende do lugar onde se encontram. Isso significa que cada um tende a enxergar aquilo que quer, pois seleciona do mundo as informaes e os fatos que confirmem suas percepes anteriores. Assim, cada lado pode ver apenas os mritos de sua situao e apenas as falhas da situao do outro lado. Compreender a forma como o outro lado v a situao o primeiro passo para sair do impasse. Compreender no significa concordar, mas, sem compreender, no possvel discordar! Para fazer isso, preciso que suspendamos o julgamento, enquanto experimentamos a viso dos outros. preciso entender empaticamente o poder do ponto de vista dos outros e a fora emocional com que acreditam nele. verdade, tambm, que esse processo de compreenso do pensamento do outro pode levar a uma reviso das nossas prprias opinies, sobre os mritos de uma situao. Esse no , entretanto, um nus do processo, mas sim um benefcio, uma vez que ele permite reduzir a zona de conflito e fazer com que nossos interesses, antigos ou revistos, sejam atingidos. Outro ponto importante diz respeito tendncia de atribuir as piores intenes ao que o outro lado diz ou faz. Isso decorre, com freqncia, de uma percepo viesada com finalidade de autoproteo: melhor desconfiar do que confiar demais. O risco que corremos e o preo que pagamos por adotar essa atitude desprezar novas idias e ignorar ou rejeitar mudanas sutis no comportamento da outra parte, as quais viabilizariam um acordo. tambm tentador culpar o outro pelos problemas enfrentados. Entretanto, ainda que a atribuio de culpa seja justificada, geralmente ela contraproducente: as pessoas passam a se defender e a resistir a qualquer proposio que seja feita, enquanto a questo da culpa ainda no estiver resolvida. Atribuir culpa enreda as pessoas no problema. Fale objetivamente sobre o que est acontecendo. Discuta as percepes, prprias e do outro, sobre o que est acontecendo. Talvez o mais importante, nessa dimenso, seja fazer com que a outra parte participe do processo de construo da soluo do problema. Principalmente se a concluso for desagradvel, o envolvimento do outro no processo de chegar a essa concluso fundamental para garantir a aceitao e o comprometimento com as decises. Subtraindo as questes substantivas, o sentimento de participao no processo talvez seja, isoladamente, o fator mais importante na determinao da aceitao de uma proposta. 2.3.1 Exemplo: trocando de lugar com o outro Um exemplo: um banco contrata servios terceirizados. Um erro qualquer, cometido pelo prestador de servios, causa um grande transtorno junto a um importante cliente corporativo. Convoca-se uma reunio para resolver o problema. No raro, tal reunio uma troca de acusaes, na qual nada de objetivo se decide. evidente que seria mais objetivo buscar uma soluo do que um culpado, mas os fatores intervenientes - percepes, emoes, comunicao - acabam por tomar a cena. Apenas lembrando: talvez a soluo para esse caso seja, apenas, o prestador de servios dar uma satisfao ao referido cliente corporativo, apresentar um pedido de desculpas e encerrar o caso, sem maiores seqelas. Contudo, para chegar a esse ponto, preciso, antes de mais nada, eliminar todo o processo de acusaes mtuas e tentativas de jogar a culpa no outro. Certamente, o prestador de servios cometeu o erro, mas ele teve uma viso bem diferente, segundo a qual, por exemplo, o banco no lhe d condies mnimas para executar o servio com qualidade. Se o gerente do banco, em vez de acusar o prestador de servios, ouvir um pouco sua argumentao, tentar identificar pontos de melhoria para facilitar seu trabalho e assumir algum compromisso - por mnimo que seja -, aumentar muito a chance de chegar a um bom termo, ainda que isso exija, do prestador de servios, admitir que fez o que no deveria. 2.4 Equilibrando razo e emoo comum no percebermos os sentimentos. Insegurana, raiva ou medo podem tomar conta de nossas aes e influenci-las, sem que percebamos o que est acontecendo. s vezes, temos menos conscincia ainda das emoes dos outros. Os motivos por que temos dificuldades em equilibrar emoo e razo podem ser divididos em quatro categorias, segundo Fisher e Brown, no livro Como chegar a um acordo... 42

no reconhecemos nosso estado emocional, ou o dos outros; mesmo reconhecendo nossas emoes, s vezes elas crescem dentro de ns com tamanha rapidez ou fora que controlam nosso comportamento; podemos no saber lidar com o que estamos sentindo; ou, o que pode ser o pior: no nos preparamos com antecedncia para receber e lidar com nossas prprias emoes.

Talvez as recomendaes mais interessantes para auxiliar a preparao para uma negociao ou conversa difcil sejam as que aconselham o reconhecimento das emoes que fazem parte do contexto. Querer discutir o que quer que seja, sem legitimar as vrias emoes despertadas preparar uma armadilha que ser disparada no momento da conversa. Nem a mais meticulosa das anlises conseguir resolver uma disputa, se o relacionamento estiver carregado de emoes hostis. Assim... desenvolva a capacidade de reconhecer as prprias emoes em contextos diferentes e com presses - estresse - distintos. A tcnica do observador participante - conseguir prestar ateno no que acontece durante o processo, por meio do distanciamento mental - auxilia a prpria compreenso e a monitorao dos chamados sinais fracos - indcios fsicos ou vocais - dos outros envolvidos; faa um mapeamento racional do que est em jogo, tanto do seu lado como daquilo que voc imagina serem as questes importantes para o outro lado. Prepare-se para uma reao emocional antes que ela surja: tente elencar os tipos de coisas que o irritam, ou como voc se comporta, quando se sente frustrado ou acuado, ou quanto tempo voc precisa para se recuperar de uma exploso emocional; durante a negociao admita as emoes, ao menos para voc mesmo. Tente ganhar tempo para readquirir controle sobre o que est sentindo: faa um intervalo, conte at ... um milho. Fale sobre as emoes ou tente rir de si mesmo. Humor utilizado contra os outros ironia e representa uma forma de ataque. Contudo, utilizado contra si mesmo, ajuda a descontrair o ambiente; se houver uma crise na negociao, deixe que o outro lado desabafe. A descarga psicolgica promovida pelo ato de relatar as queixas - ou explodir - facilita o retorno a racionalidade. 2.4.1 Lidando com exploses emocionais Nunca, em hiptese alguma, reaja a uma exploso emocional. Primeiro, porque quase certo que voc se envolver emocionalmente e ser agressivo muito alm de sua inteno inicial. Segundo, porque qualquer reao de sua parte tender a ser vista como uma provocao pelo outro. Note bem: mesmo que, de seu ponto de vista, ele tenha comeado, do ponto de vista dele, ele simplesmente disse o que estava pensando - coberto de razo, segundo ele acredita - e voc comeou a agredi-lo apenas porque ele disse a verdade. Por fim, a resposta a exploses emocionais d origem ao que se chama de escalada, ou seja, cada um dos envolvidos tende a bater cada vez mais forte, para no perder a disputa. O resultado, obviamente, que ambos saem machucados. Diante de uma exploso emocional, o melhor conselho possvel : ouvir at o fim, sem interromper, nem tirar a razo do outro. Convm enfatizar que no tirar a razo no sinnimo de dar a razo: no tirar a razo significa, apenas, no contra-argumentar enquanto o outro faz acusaes, ao passo que dar a razo significa dizer que o outro est certo. Imagine agora o seguinte: retome o exemplo do prestador de servios que cometeu um erro, causando o problema com o cliente corporativo. Basta que, logo no incio da reunio, o prestador de servios diga ao gerente do banco algo como: voc sabe apontar o dedo, mas seu pessoal tambm vive cometendo erros. Verdade ou no, isso no est na pauta. Contudo, se o gerente cair na armadilha de revidar, praticamente certo que no se chegar a acordo algum. Por outro lado, as chances de progresso aumentam muito, se o gerente simplesmente ouvir o desabafo do prestador de servios e disser algo como: olhe, eu sei que a situao anda difcil para voc, como tambm tem sido difcil para ns, mas temos de encontrar um jeito de resolver o problema com o cliente corporativo. Ao ouvir a argumentao do outro, ainda que no se diga voc est certo - mesmo porque pode no estar! -, abre-se uma porta rumo ao entendimento.

43

2.5 Evitando falhas no processo de comunicao A negociao um processo de comunicao bilateral, com o objetivo de se chegar a uma deciso conjunta. H trs grandes problemas na comunicao... as pessoas no falam para serem entendidas. comum que os lados desistam um do outro e deixem de se esforar para entender e ser entendido. E, o que pior: diante do j discutido efeito-platia, quando uma das partes age para agradar terceiros, praticamente impossvel conseguir uma comunicao eficaz; mesmo quando falamos claramente, s vezes o outro lado no quer ouvir. Em negociaes, comum as pessoas se empenharem em imaginar o que ser dito a seguir, ou como estruturar o prximo argumento, ao ponto de se esquecerem de realmente escutar, com mais ateno, o que est sendo trazido pela outra parte; mal-entendidos, porque achamos que entendemos o que o outro quer dizer ou atribumos fala do outro significados diferentes do imaginado pelo interlocutor. Quando as pessoas que esto negociando possuem culturas diversas, malentendidos so potencializados pela utilizao de lnguas diferentes e atribuies distintas de significados. Para utilizarmos apenas um exemplo, lembramos o termo compromisso, que existe em vrios idiomas, mas possui diferentes significados, dependendo da cultura em que utilizada. 2.5.1 Exemplo de mal-entendido Uma das piores fontes de mal-entendidos em negociaes est num episdio corriqueiro. Quando duas pessoas esto discutindo amigavelmente um assunto, uma delas faz uma explicao qualquer e pergunta ao outro: voc est entendendo?, ao que o outro responde: sim. Nesse momento, registra-se na mente da pessoa que fez a pergunta que o outro lado concordou com ela - e no apenas que entendeu o que estava sendo explicado. Quando, mais frente, o assunto voltar tona, o primeiro vai ficar muito irritado ao ver que o segundo no quer honrar o compromisso assumido, ao passo que o segundo vai reagir dizendo que jamais assumiu compromisso algum. Diante do clima emocional que se instaura, improvvel, para no dizer impossvel, que algum deles se lembre da conversa anterior que causou o mal-entendido. Voc no precisa ser grosseiro, mas, quando algum lhe perguntar se voc est entendendo?, responda, clara e objetivamente, algo como: sim, estou entendendo sua explicao, mas gostaria de deixar minha deciso para depois. 2.6 Melhorando o processo de comunicao Alguns procedimentos que, por vezes, podem mesmo ser enquadrados como bvios, podem ser de grande valia, no sentido de eliminar falhas no processo de comunicao... escute ativamente e registre o que est sendo dito: isso permitir que, antes de apresentar suas idias e sua viso sobre o que foi dito, voc possa mostrar que entendeu o que o outro disse ou quis dizer. Ao iniciar seu aparte com se eu entendi direito, a situao, do seu ponto de vista, apresenta..., voc mostra que, alm de ouvir, est interessado. Formule de maneira positiva as assertivas do outro, mostrando a fora da argumentao. Como j dito anteriormente, compreender no significa concordar, mas no possvel discordar, sem antes ter entendido o que est sendo dito pelo outro lado. S a ser possvel apresentar sua viso, ou contraproposta, apresentando os problemas que voc v na proposta do outro, sem ser interrompido pelo to conhecido voc no entendeu o que eu disse!; fale para ser entendido: no um debate para provar quem possui a melhor lgica, ou quem est mais certo. Apesar de, s vezes, ser verdade que voc esteja certo, nem sempre isso vai ajudar a resolver o problema ou fazer com que a outra parte mude de opinio; fale sobre voc mesmo e no sobre o outro: impossvel fazer afirmaes sobre as intenes ou sobre os sentimentos da outra parte. No obstante, so freqentes as acusaes, do tipo: voc no est sendo claro ou voc est sendo agressivo. Diga a mesma coisa, mas com frases como: no estou conseguindo entender ou estou me sentindo magoado com sua observao. Uma afirmao sobre como voc se sente difcil de questionar, mas acusar o outro de ser isso ou aquilo d o direito de resposta, o que faz com que a conversa desvie de objetivo, s vezes irrecuperavelmente; 44

sempre consulte antes de decidir: pea a opinio do outro, para tomar a deciso, ao invs de simplesmente comunicar o que foi decidido. Isso mais importante quanto mais afetada for a outra parte pela sua deciso; planeje o processo para evitar mensagens desconexas: no limite, temos de conseguir legitimar o resultado de qualquer negociao, seno no ser possvel sustent-la por muito tempo. Se a outra parte no puder fugir, ela poder retaliar em situaes futuras, principalmente se for necessria a sua cooperao para implementar a deciso negociada. evite a expresso "voc ...": isso pode ferir profundamente a pessoa que ouve, pois no est questionando suas atitudes, mas sim o seu carter. A frase voc mesquinho machuca muito mais do que dizer a mesma coisa com uma fala igualmente dura, mas no ofensiva ao carter, tal como voc est agindo de forma mesquinha. Entretanto, como acaba de ser comentado, mesmo isso deve ser evitado, a no ser que voc queira registrar, de forma clara e inequvoca, o seu descontentamento. 2.7 Cuidado com os pressupostos no discutidos

Embora isso faa parte do assunto comunicao, vale a pena dizer algumas palavras especificamente sobre o problema dos pressupostos no discutidos. Cada pessoa, quando negocia, tem em sua mente uma srie de idias pr-concebidas sobre como as coisas devam ou no devam ser. Para cada um de ns, certas coisas so to bvias que torna-se perda de tempo sequer mencion-las. Acontece, porm, que esses modelos mentais esto longe de ser homogneos e universais. Cada pessoa tem os seus e tira suas concluses de uma forma muito particular. O problema que tais pressupostos passam a ser vistos, por cada um dos envolvidos, como um compromisso implcito da outra parte. Se o outro age de forma diferente ao que, de fato, no foi combinado, mas que se imaginava combinado, logo vem a sensao de estarmos sendo trados e iniciase o processo de desagregao emocional, que geralmente desgua em agresso e acusaes mtuas. 2.7.1 Exemplo de pressupostos no discutidos Exemplos para isso no faltam. Quando contratamos um servio qualquer junto a terceiros, sempre h alguns detalhes que ficam omissos, inclusive porque impossvel prever todas as mincias de situaes que ainda no ocorreram. A ttulo de ilustrao: mediante o pagamento de um valor fixo mensal, contratou-se a manuteno de alguns equipamentos de auto-atendimento operados pelo pblico. Segundo o combinado, o prestador de servios deveria se responsabilizar por todos os reparos decorrentes do uso normal de tais mquinas. Uma delas apresenta defeito em funo de seguidas quedas de tenso. De quem a responsabilidade? Para o gerente que contratou o servio, o uso normal deve ser entendido como qualquer coisa diferente de depredao. Contudo, para o prestador de servios, o uso normal significa que existe uma rede estabilizada com equipamentos no-break. Se, num caso desses, os dois lados passam a agir diante de seus prprios pressupostos - o que, lamentavelmente, a situao mais comum -, o confronto quase inevitvel, pois cada um perde a confiana no outro, achando que houve uma quebra unilateral do compromisso. Da para as acusaes mtuas um pequeno passo. Se, entretanto, ambos tentam encontrar uma soluo em conjunto, as coisas tendem a evoluir positivamente. Sintetizando a Unidade 2 Primeiro passo - Pessoas Dimenses do ser humano... percepo da realidade memria emocional emoes valores k Fundamentao do Mtodo de Harvard... fatores intervenientes 45

i Soluo do impasse... compreenso da viso do outro sobre a situao reviso das prprias opinies sem desconfiana do outro discusso de percepes, no culpabilidade participao da outra parte na soluo Dificuldades de equilbrio entre emoo e razo... problemas com emoes e sentimentos Reao a exploses emocionais... espera pelo trmino da argumentao sem contra-argumentos Problemas na negociao... falta de clareza falta de interesse do outro lado mal-entendidos Desagregao emocional... realizao por parte do outro de pressupostos no discutidos de forma diferente do esperado

Unidade 3: Segundo passo - Interesses 3.1 Concentrando-se nos interesses, no nas proposies A maior parte das negociaes envolve o conflito entre posies diferentes, bem como a discusso acerca de como superar esse impasse - mas sempre em torno das posies e do que cada parte deveria perder ou ceder, para que seja possvel resolver o problema. Tendemos a presumir que, se a outra parte possui posies diferentes das nossas, seus interesses conflitam com os nossos. O primeiro passo para sair dessa armadilha identificar os interesses que esto em jogo. 3.2 Interesses e posies Uma armadilha comum em negociao dizer: meus interesses so... e, em seguida, desfilar uma srie de posies. Segundo Fisher, Ury et Patton, no livro Como chegar ao sim, interesse aquilo que voc quer e posio a deciso que voc tomou em virtude de seus interesses. Por exemplo: imagine que, como gerente de um banco, voc tenha o interesse de melhorar o atendimento aos clientes. Considere que, para isso, voc tenha definido, em detalhes, uma determinada rotina de trabalho a ser observada em sua agncia. Imagine agora que algum tenha descumprido tal rotina: voc se aborrece, sem perceber que o procedimento diferenciado talvez tenha sido uma iniciativa de um funcionrio bem intencionado. Ele pode ter percebido uma forma ainda melhor de chegar ao resultado pretendido - ou seja, o melhor atendimento ao cliente -, mas pode no ter se sentido vontade para discutir o assunto com voc - ou talvez no tenha tido tempo, ou no tenha percebido que isso fosse necessrio, ou outro motivo qualquer. possvel at que, se tal pessoa viesse a discutir isso, talvez voc se prendesse tanto sua posio - isto , rotina de trabalho que voc definiu -, que voc se esqueceria de seu interesse. Alis, o fato de ter sido voc quem definiu a rotina de trabalho seria um estmulo a mais para defend-la.

46

3.2.1 Dificuldades em conciliar posies Isto pode parecer caricato e irracional, mas assim que grande parte das pessoas age no seu dia-a-dia. Conciliar posies bem mais difcil do que conciliar interesses, por dois motivos... para cada interesse, geralmente, h vrias posies possveis. Quando se vai a fundo no motivo que levou determinada pessoa a assumir uma posio, percebe-se claramente que seu interesse pode ser atendido por vrios outros caminhos; por trs de posies antagnicas, pode haver interesses comuns. O exemplo que acaba de ser citado ilustra esta situao: conquanto esteja descumprindo uma determinao, a pessoa que o faz tem exatamente o mesmo interesse que aquele que estabeleceu a rotina de trabalho. A ttulo de ilustrao, retomemos o exemplo citado h pouco, sobre a manuteno de equipamentos de auto-atendimento. A posio do banco conserte a mquina, pois sua obrigao. A posio do prestador de servios no conserto, pois a falta de rede estabilizada causou o dano e isso responsabilidade do banco. Evidentemente, essas posies parecem irreconciliveis. Contudo, qual o interesse de cada envolvido? Do lado do banco, a contratao do servio tinha como finalidade manter os equipamentos em bom estado e com o mnimo de defeitos, tendo como objetivo ltimo a boa imagem junto aos clientes. Do lado do prestador de servios, o interesse minimizar os defeitos, pois isso lhe acarreta custos. Note-se: o interesse de ambos minimizar os defeitos, abrindo-se uma ampla gama de solues que atendam simultaneamente aos dois lados. 3.3 Explicitando os interesses em jogo A finalidade de negociar consiste em atender a seus interesses. Portanto, sua tarefa fazer com que o outro lado compreenda exatamente quo importantes e legtimos so seus interesses. A recomendao simples e compreende vrios pontos... seja especfico: detalhes do credibilidade, alm de aumentar o impacto sobre a outra parte. O objetivo conseguir fazer com que o outro lado legitime esses interesses. Contudo, isso no significa que voc precise desqualificar os interesses do outro lado, como se estes no fossem igualmente legtimos; reconhea os interesses do outro como parte do problema: as pessoas tendem a ouvir melhor, quando se sentem compreendidas. Caso contrrio, tornam-se surdas irrecuperveis, tentando apenas fazer com que voc aceite o que elas esto tentando provar que est certo; olhe para frente, no para trs: ao invs de culpados, busque solues. Discuta e fale sobre onde ambos gostariam de chegar, ao invs de discorrer sobre de onde se partiu; seja rigoroso com o problema, mas afvel com as pessoas envolvidas: defenda firmemente seus interesses, no suas posies. Isso significa que voc dever atacar o problema sem culpar as pessoas - escutando o que elas trazem, mostrando respeito pelas opinies e esforos despendidos, e enfatizando seu interesse em atender tambm as necessidades dos demais envolvidos; Se ainda assim, a outra parte no parecer interessada ou aberta a discutir o que mais importante para ela e para voc, ser preciso conduzir a conversa, para que seja possvel chegar a melhores resultados. Uma das sadas mais eficazes mudar o enquadramento, o que ser visto a seguir. 3.3.1 Exemplo de explicitao dos interesses Vamos tomar como exemplo uma situao comum: voc atua num banco que fez um emprstimo a uma empresa que, por sua vez, trabalha com plsticos injetados. Essa empresa queria ampliar sua capacidade produtiva. O contrato de emprstimo previa a alienao fiduciria dos equipamentos a serem adquiridos. Contudo, contrariando as expectativas, o mercado se retraiu e tal empresa viu-se numa situao cada vez mais crtica, no podendo honrar o compromisso assumido com o banco. Em resposta a uma carta de cobrana, um dos diretores da empresa vai ao banco para uma conversa e inicia a discusso com um no temos como pagar, mas no vamos entregar as novas mquinas. O gerente do banco, por sua vez, pega o contrato e mostra a clusula de alienao, dizendo que o cliente tem mais dois dias para quitar o dbito e evitar o arresto dos bens.

47

Vamos analisar mais de perto esta situao: quais os interesses envolvidos e quais as posies que esto mesa? Comeando pelas posies... cliente: no tenho como pagar e no vou entregar as novas mquinas; banco: o contrato garante o arresto das mquinas e assim se far. Vamos agora aos interesses... cliente: assegurar a sobrevivncia e a lucratividade da empresa; banco: assegurar a rentabilidade das operaes do banco. No fundo, o cliente quer pagar, assim como o banco quer que ele pague. O cliente quer continuar atuando no mercado, assim como o banco quer que ele continue sendo cliente. O cliente no quer entregar as mquinas - pois sem elas comprometer sua capacidade de sair do buraco -, assim como o banco no quer ficar com as mquinas - pois isso exigir pesados gastos para desfazer-se delas, com prejuzo na certa. Ou seja, ainda que as posies sejam antagnicas, os interesses tm um razovel alinhamento. O gerente do banco no deveria entrar pela linha do o contrato garante... Muito menos usar uma abordagem do tipo: todo negcio tem seus riscos, pois isso ser visto como uma acusao implcita de incompetncia. Uma das solues possveis encaminhar a conversa pelo lado do precisamos encontrar uma forma de viabilizar um rendimento que lhes assegure no s a sobrevivncia, mas tambm a soluo do impasse financeiro. Ao mesmo tempo que reconhece que o interesse do outro parte do problema, deixa claro que o banco tem um interesse legtimo de reaver aquilo que lhe devido. A busca de solues compreende o terceiro passo do Mtodo de Harvard e ser vista posteriormente. 3.4 Mudando o enquadramento Uma das mais poderosas armas para mudar o jogo fazer um reenquadramento da situao. Ou seja, ao invs de rejeitar as posies que so trazidas pela outra parte, devemos formular uma srie de perguntas que possam ajudar a compreenso mtua do que est em jogo. Tais questes devem ser abertas e possibilitar a ampliao da viso de ambas as partes. Exemplos... por qu? - convide a outra parte a apresentar suas razes, de forma a auxiliar na identificao dos interesses envolvidos do outro lado. como descascar uma cebola, com vrias camadas de descobertas a serem feitas. preciso mostrar interesse genuno e respeito pelo que est sendo trazido pelo seu interlocutor; por que no? - propor sadas e perguntar por que no. As pessoas tendem a criticar mais facilmente do que a apresentar, de pronto, seus temores e idias. Se ainda assim no funcionar, cheque a veracidade do seu entendimento: apresente o que voc entende serem os interesses do outro lado e pea confirmao. Poucas pessoas resistem tentao de corrigir os erros da outra parte; e se? - discutir opes. Apresentar idias iniciando com a frase que elimina a presso posicional: e se fosse desta maneira?. um convite a uma reflexo, que pode apresentar sadas, sem se comprometer com uma deciso naquele momento. Reformule as opes apresentadas pela outra parte, considerando-as como propostas viveis - invente primeiro, para depois julgar; qual sua sugesto? - outra maneira de incorporar a outra parte na resoluo ativa do problema pedir sugestes do tipo: o que voc faria em meu lugar? Alm de lisonjeador, pedir conselhos auxilia o outro a pensar em suas limitaes e reformular a situao com outras variveis: as suas. uma maneira de mudar o jogo; por que isso justo? - ao invs de destruir de pronto o que o outro traz, pergunte as razes que o levam a crer que aquilo uma sugesto justa. Busque os critrios que esto sendo usados como referncias (ou padres), para justificar os pedidos feitos pela outra parte. s vezes, para iniciar uma discusso sobre resultados justos, preciso que voc apresente um critrio ou padro para a resoluo do problema. Se o outro lado rejeitar sua proposta, convide-o a apresentar uma alternativa mais adequada: a discusso acaba de ser redirecionada de posies para resultados justos. Muitas vezes, numa negociao, as pessoas continuam a resistir, no porque a proposta seja inaceitvel, mas por quererem evitar o sentimento ou a aparncia de estarem se curvando ao outro lado ou mudando de opinio. Isso significa que deve-se tentar tornar a proposta compatvel com os valores do 48

outro, de modo que seja possvel salvar as aparncias, isto , conciliar os princpios e a auto-imagem do negociadores. 3.4.1 Exemplo de mudana de enquadramento Agora, voltando ao exemplo da manuteno de equipamentos de auto-atendimento, mencionada anteriormente, pense em como a reunio poderia seguir, se o gerente do banco dissesse mais ou menos o seguinte para o prestador de servios: eu gostaria que voc me explicasse algumas coisas, para que possamos chegar a uma soluo que atenda a ns dois. Primeiro, quero entender melhor por que a responsabilidade seria do banco, se, at o momento, sua empresa nunca questionou a ausncia de rede estabilizada. Em segundo lugar, gostaria de saber como tem sido o encaminhamento em casos similares, visto que voc atende a outros bancos e outras agncias. Terceiro, considerando que tanto voc como eu estamos interessados em reduzir ao mnimo a ocorrncia de defeitos, que sugestes voc me daria, para que se evitasse a repetio desse problema, lembrando que eu no tenho, no momento, nenhuma verba para instalar uma rede estabilizada?. Note que, ao mesmo tempo em que apresenta uma posio firme - dizendo que o prestador de servios no questionou nada anteriormente -, o gerente do banco sinaliza claramente a abertura, para que se chegue a um ponto justo - com base em precedentes - e faz com que o prestador de servios sinta as restries, ao explicitar a inexistncia de recursos para instalar a rede estabilizada. Ou seja, por um lado o gerente do banco deixa claro que no aceita a imposio unilateral da responsabilidade, mas, por outro, conclama o prestador de servios a um comportamento racional e contributivo.

Sintetizando a Unidade 3 Segundo passo - Interesses Identificao dos interesses envolvidos = discusses sem conflito de interesses Interesses... coisas desejadas Posio... deciso tomada em virtude dos interesses Conciliao de posies ... mais difcil que conciliao de interesses Finalidade da negociao... Atendimento a interesses... compreenso por parte do outro da importncia de seus interesses especificidade reconhecimento dos problemas do outro como parte do problema olhar voltado para frente, no para trs rigor com os problemas e amabilidade com as pessoas Reenquadramento da situao... formulao de perguntas para compreenso mtua dos fatores envolvidos

Unidade 4: Terceiro passo - Opes 4.1 Criando opes de ganhos mtuos Por mais interessante que seja possuir vrias opes para solucionar um problema, a maioria das pessoas no considera fundamental t-las: basta uma que sirva. Numa disputa, as pessoas tendem a 49

acreditar que sabem a resposta certa: a sua! E, em uma linha reta, entre uma oferta e a do outro lado, parece que o nico raciocnio criativo a deciso salomnica: nem eu nem voc, dividamos a diferena. Evidentemente, nenhum desses raciocnios intuitivos resiste a uma anlise mais profunda sobre como conciliar interesses de forma satisfatria. Na maior parte das negociaes, existem quatro obstculos que devem ser removidos, para permitir a criao de uma multiplicidade de opes... julgamento prematuro; busca de resposta nica; pressuposio de bolo fixo; pensar que o resolver o problema deles no problema seu. Vejamos o que significa cada um desses obstculos, bem como formas possveis de super-los. 4.1.1 Julgamento prematuro No natural sair inventando alternativas para resolver um problema. Na verdade, sob a presso de uma negociao e com muitas coisas em jogo, o senso crtico tende a se aguar e estreita-se a viso, o que extremamente prejudicial s novas idias: elas dificilmente resistem a uma investida do senso crtico, quando ainda esto em fase de construo. Uma negociao prtica parece requerer um raciocnio prtico. Isso soa natural. Dessa maneira, quaisquer idias extras ou mesmo pouco convencionais so vistas como uma forma de confundir e atrasar o resultado da negociao, e no como uma alternativa que deva ser analisada com o devido cuidado. Talvez as pessoas tenham o receio de ter de expor informaes que no gostariam de revelar ao apresentar novas idias e, por isso, fixam-se nas solues que j funcionaram antes, ou criticam rapidamente quaisquer alternativas diferentes. A sada consiste em separar o ato de inventar opes do ato de julg-las. 4.1.2 Busca de resposta nica A maioria das pessoas enxerga a negociao com um processo de estreitar o hiato entre as posies, ao invs de no ampliar as opes disponveis (Fisher, Ury et Patton, Como chegar ao sim). Portanto, seguindo essa lgica obtusa, resolver a disputa equivale a encontrar uma posio no meio do caminho entre as posies conflitantes. As pessoas tendem a encarar o resultado final de uma negociao como uma deciso nica e, portanto, uma discusso de fluxo no controlado serve apenas para retardar e confundir o processo. Se o primeiro obstculo ao pensamento criativo a crtica prematura, o segundo o fechamento prematuro. Parar de buscar uma outra resposta, assim que aparece uma alternativa que sirva, qualquer que seja ela, provoca um empobrecimento no processo decisrio, pois seria mais sbio se existissem outras alternativas disponveis para anlise. A sada est em ampliar as opes sobre a mesa, no parando na primeira soluo que aparentemente resolva a situao. 4.1.3 Pressuposio de bolo fixo Existem poucas opes na mesa, principalmente em razo da viso de que a situao essencialmente excludente: eu s posso melhorar minha posio - ou obter o que quero -, se voc piorar a sua - ou no conseguir o que voc quer. Nesse enquadramento, entramos num jogo de soma zero, ou seja, no h possibilidades de ambas as partes sarem com seus interesses atendidos. Note bem: interesses atendidos, e no posies atendidas. A sada consiste em buscar benefcios mtuos, no apenas as perdas mtuas. Embora, primeira vista, isso possa soar romntico e utpico, perfeitamente vivel encontrar solues em que ambos os lados saiam ganhando. Essa possibilidade ocorre porque as pessoas tm diferentes graus de preferncias quanto a riscos, quanto importncia relativa de cada coisa em jogo, quanto ao tempo...

50

Por exemplo, quando se contrata um servio, h pelo menos duas coisas a combinar: o preo e a forma de pagamento. Se os envolvidos discutirem inicialmente o preo e depois a forma de pagamento, provavelmente estaro deixando para trs uma boa oportunidade de melhorar o acordo para ambas as partes, pois a discusso conjunta desses dois interesses pode gerar uma opo melhor tanto para o contratante como para o prestador de servios. Para o prestador de servios pode ser to importante receber um adiantamento, que tal pessoa esteja disposta a conceder um desconto de 5%, se o contratante antecipar metade do valor a ser pago - pois precisa desse adiantamento para comprar as matrias-primas a serem usadas no servio. Para o contratante, por outro lado, uma reduo de 5% pode ser muito mais atraente do que deixar o dinheiro aplicado por 15 dias, pois o rendimento mal passar de um dcimo do desconto proposto. A discusso conjunta, do tipo dou um desconto de 5%, se receber um adiantamento de 50%, viabiliza a troca. Entretanto, se discutirem cada item individualmente, provvel que, em cada um deles, acabem entrando em uma dupla disputa de posies, terminando num desconto de 2,5% e num adiantamento de 25%, o que, dada a situao, pior para ambos. 4.1.4 Acreditar que resolver o problema deles no problema seu Para que um negociador chegue a um acordo que atenda a seus prprios interesses, precisa elaborar uma soluo que atraia tambm os interesses do outro. Muitas vezes, h uma relutncia psicolgica em atribuir qualquer legitimidade s opinies trazidas pela outra parte: parece at traio pensar em maneiras de satisfazer o outro lado. Contudo, enquanto o outro lado no resolver o problema deles, tambm no resolveremos o nosso. Nesse caso, a sada repousa na construo de meios que facilitem a deciso do outro. 4.2 Gerao de novas idias Alguns procedimentos podem ajudar no estabelecimento de opes de ganhos mtuos... separar as invenes das decises: como o julgamento inibe a imaginao, importante fazer com que os perodos de criao sejam diferentes dos de anlise e julgamento. Sesses de brainstorming - sugestes livres, frente a frente - ou brainwriting - por escrito, ao invs de face a face - destinam-se a produzir o maior nmero possvel de idias, para resolver o problema. As pessoas no precisam temer parecer tolas ou extravagantes: essas idias so encorajadas, para que se produza uma corrente de propostas que permitam ir alm do usual, na resoluo de problemas. Ainda que no haja uma maneira nica de se conduzir uma sesso de sugestes livres, algumas sugestes podem ser teis... antes da sesso: defina seus objetivos; escolha os participantes; mude o ambiente - saia do local usual de trabalho -; planeje uma atmosfera informal, para deixar todos mais vontade; escolha um facilitador, para manter o curso do encontro; durante a sesso: posicione todos lado a lado, de frente para o problema - escrito em um flip chart, ou na parede - e no de frente umas para as outras, pois as pessoas tendem a reagir e defender as idias como se quaisquer crticas fossem ataques pessoais; esclarea as regras, inclusive a de ausncia de crtica nessa sesso; faa as sugestes e registre todas as sugestes apresentadas por todos os participantes; depois da sesso: assinale as idias que o grupo considera melhores; invente aperfeioamento para as idias promissoras; defina um prazo para avaliar as idias e decidir; ampliar as opes: tente visualizar diferentes alternativas, a partir da sesso de sugestes livres, como se fossem propostas por diferentes especialistas. recomendvel quebrar as alternativas em partes menores, construindo pacotes a serem negociados em partes, ao invs de querer fazer passar uma sugesto nica. Talvez inventar acordos com pesos diferentes: se no for possvel fechar um acordo permanente, talvez um acordo provisrio o seja; procurar ganhos mtuos: os ganhos conjuntos podem ser no monetrios. O desenvolvimento de um relacionamento mutuamente vantajoso ou a possibilidade de atender a interesses de ambas as partes tambm podem ser ganhos importantes. Para isso, fundamental o trabalho de preparao e identificao dos interesses que esto em jogo de ambas as partes. Identificando interesses em comum, torna-se mais fcil a produo de um acordo. Investigue mais, pergunte sobre as preferncias do outro! possvel encontrar pontos que representem um custo baixo para voc, mas que sejam percebidos como uma grande vantagem pelo outro lado. Trs pontos importantes...

51

interesses comuns esto latentes em toda a negociao, ou seja: identificar o que poderia servir como ponto de partida para querer continuar a preservar o relacionamento, princpios comuns, oportunidades de cooperao; interesses comuns so oportunidades e no ddivas. Em outras palavras, preciso express-los como uma meta em comum, voltada para o futuro e para os resultados que ambas as partes vo atingir; finalmente, enfatizar os interesses comuns torna a negociao mais amistosa; facilitar as decises do outro: isso basicamente significa construir uma estratgia que ajude a outra parte a responder s questes que lhe so aflitivas. Exemplos... fornecer os argumentos que aquela pessoa dever utilizar para convencer e/ou justificar a deciso que est sendo discutida com as outras pessoas envolvidas (fora da mesa); ter em mente que, na maior parte do tempo, o necessrio uma promessa, um acordo, e no uma assinatura de contrato imediata. Portanto, nunca tarde para esboar novas idias, durante a negociao: isso ajuda a pensar com clareza, alm de permitir que a outra parte opine, enquanto as alternativas so estruturadas; as pessoas criticam com maior facilidade do que sugerem coisas novas. Apresente voc alternativas ainda no discutidas, pea opinio e tente ouvi-las de verdade, ao invs de partir para justificar as suas novas idias! procure por precedentes: isso fornece um padro objetivo e facilita a concordncia por parte do outro. Lembrando que fazer ameaas, simplesmente, no suficiente! 4.2.1 Exemplo de gerao de novas idias

Retomemos o exemplo que foi visto anteriormente, em que o empresrio no poderia pagar um emprstimo e estava sujeito perda dos bens, que seriam tomados pelo banco. As possibilidades de encaminhamento so muito amplas, respeitando-se os interesses de ambas as partes. Uma das possibilidades seria um reescalonamento dos prazos, de forma que a empresa tivesse condies de gerar caixa suficiente para pagar o emprstimo. Outra seria avaliar a possibilidade de um novo emprstimo ou contrato de leasing, numa linha de crdito com juros menores e prazos maiores - por exemplo, recorrendo a algum programa governamental de incentivo indstria. Uma terceira hiptese seria avaliar quais as chances de o dbito ser pago, no todo ou em parte, por meio de prestao de servios. Uma quarta possibilidade seria lanar mo de uma linha de crdito de estmulo s exportaes, para que aquele cliente pudesse buscar novos mercados no exterior, reduzindo assim sua vulnerabilidade em relao demanda local - com a vantagem de que o banco faria a intermediao desse novo emprstimo. E assim por diante, sempre lembrando que o empresrio no quer perder as mquinas, assim como o banco no as quer para si... mas lembrando tambm que o cliente quer recuperar seu negcio e que o banco quer recuperar o valor emprestado. Sintetizando a Unidade 4 Terceiro passo - Opes Obstculos da multiplicidade de opes... julgamento prematuro busca de resposta nica pressuposio de bolo fixo iseno de responsabilidades com relao ao problema do outro k Estabelecimento de opes de ganhos mtuos... separao das invenes das decises ampliao das opes procura de ganhos mtuos facilitao das decises do outro

52

Unidade 5: Quarto passo - Critrios 5.1 Insistindo em critrios objetivos Numa negociao, um dos principais motivos de rejeio de propostas repousa no sentimento de que aquilo que est sendo proposto no justo. O sentimento de auto-estima freqentemente fala mais alto do que qualquer dado objetivo como preo, prazo, quantidade, qualidade etc. Por vezes, os valores em si chegam a ser irrelevantes, mas a sensao de se estar sendo enganado desencadeia um forte processo de rejeio que, facilmente, descamba para atitudes irracionais. Qualquer barganha de posies costuma gerar desconfiana, por vezes sutil, por vezes explcita, no sentido de que o outro lado est passando a perna, ao definir os termos do acordo. Toda vez que um dos envolvidos tenta impor um padro, isso tende a ser rejeitado pelos demais, independentemente de quo justo seja o critrio proposto. H sempre uma sensao, geralmente no declarada, de que o proponente est puxando a brasa para sua sardinha, ou seja, que s est fazendo aquela sugesto, porque vai se beneficiar do resultado. Por isso, importante evitar a utilizao de critrios unilaterais, principalmente se tais critrios no tiverem algum precedente que lhes d legitimidade, como por exemplo... custo de reposio; valor de mercado (se possvel determinado por terceiros ou por tabelas publicadas na imprensa independente); outras prticas comuns no mercado em questo. 5.1.1 Importncia dos critrios objetivos O valor dos critrios, em negociaes, costuma ser subestimado. Estabelecer os termos da negociao , praticamente, uma negociao dentro da negociao, visto que os parmetros definidos para o acordo so objeto de uma ampla discusso entre as partes. Existem pelo menos quatro importantes motivos pelos quais se devem buscar critrios objetivos e aceitos por todos os envolvidos... facilitar o acordo: na medida que cada envolvido sinta-se bem com o que est sendo decidido, aumentam as chances de se chegar a um acordo produtivo sem que, para isso, sejam necessrias interminveis discusses. Isso particularmente mais verdadeiro, no caso de negociaes envolvendo mltiplas partes, pois, se dois dentre seis ou sete participantes sentirem-se lesados, podero formar uma coalizo que simplesmente impea qualquer avano rumo ao acordo; reduzir o estresse: a sensao de estar trabalhando com critrios vistos como justos faz com que cada participante sinta maior conforto emocional e reduz o sentimento de perda, mesmo que tenha que abrir mo de algo que lhe seja caro. Uma coisa reconhecer que no tem o direito a um benefcio, mesmo que este seja substancialmente significativo; outra muito diferente sentirse alijado daquilo que lhe parece legtimo. O processo de convencimento torna-se mais fcil quando se sai do eu estou certo, voc est errado e se entra para a linha do qual seria a atitude mais lgica para este caso?; preservar relacionamentos: na medida que todos entendam e aceitem os critrios, a negociao tende menos para o lado das acusaes pessoais. Na verdade, muitos relacionamentos se esfacelam justamente no momento de se definir um critrio, pois comum um dos envolvidos achar que o outro est agindo de forma incorreta. Com isso, perdemos a confiana e abrimos fissuras difceis de serem reparadas; estabelecer parmetros para o futuro: um critrio que seja aceito pelas partes pode se transformar em uma regra a ser evocada em situaes similares no futuro. Alm da praticidade de j contarmos com um parmetro conhecido e aceito, ganhamos tempo, evitamos novo desgaste e preservamos o relacionamento. 5.1.2 Requisitos de um bom critrio Definir o que um bom critrio no tarefa fcil, pois so muitas as variveis envolvidas e so infinitas as possibilidades de aplicao. Entretanto, possvel identificar claramente quatro requisitos, caractersticas obrigatrias, para que um critrio seja considerado de fato bom... 53

visivelmente justo: idealmente, no deve pairar dvida quanto justia do que est sendo proposto. Essa percepo de justia deriva, em geral, de referncias externas aos envolvidos, ou seja, as pessoas tendem a dar mais crdito quilo que, na sua viso, venha a ser uma opinio isenta. Alm dos j mencionados - valor de mercado, custo de reposio etc. -, podem ser facilmente aceitos como justos critrios que tenham como base a identificao de precedentes e solues que tenham sido anteriormente adotadas em casos similares, a opinio de um perito, o trabalho de um mediador ou de um rbitro, a informao colhida num peridico cientfico. Uma outra forma aceita o critrio do um corta, o outro escolhe, freqentemente usado em partilha de heranas, diviso litigiosa de terras etc. Qualquer que seja a forma adotada, o mais importante que seja clara e inequivocamente justa, sem vis que beneficie um lado em detrimento de outro; imparcialidade e reciprocidade: um critrio s vlido, se puder ser aceito igualmente por todos os envolvidos. Por exemplo, impor uma pesada multa contratual por resciso a uma das partes, mas conceder outra a possibilidade de denncia vazia a qualquer tempo , claramente, um critrio parcial e tendencioso. Um bom teste de imparcialidade consiste em pr-se do outro lado e procurar ver como voc aceitaria aquilo que voc mesmo est propondo; facilmente compreensvel: um dos principais problemas com os critrios ocorre quando um dos envolvidos no entende o que est sendo proposto e, em conseqncia, entra na defensiva, temendo ser enganado. Isso j foi abordado, quando comentamos o problema de percepes. Talvez o mais perverso, nesse caso, seja que a pessoa que no entendeu a proposta provavelmente no verbalizar essa situao (at como forma de proteger seu ego), entrando num comportamento aparentemente irracional. Uma das sadas possveis, como j se mencionou anteriormente, sempre deixar a abertura para pedidos de explicaes, com frases do tipo: ser que no fui claro em alguma coisa?, trazendo para si a responsabilidade por um possvel mal-entendido; aplicabilidade prtica: um critrio s ser vlido, se tiver uma aplicabilidade prtica, simples e direta. Definir, por exemplo, que um pagamento futuro ter seu valor condicionado variao de uma cesta de ndices monetrios pode at dar algum trabalho, mas possui aplicabilidade prtica. Entretanto, definir que tal pagamento ser condicionado ao crescimento populacional pode transformar-se em uma enorme dor de cabea, uma vez que dados demogrficos realmente confiveis e inquestionveis s so obtidos a cada dez anos.

Se o critrio escolhido escorregar em qualquer dessas quatro caractersticas, o caso de substitu-lo ou, no mnimo, reformul-lo. Insistir num critrio falho pode ser o caminho para o desastre: tanto um dos envolvidos pode recusar o acordo, como pode-se desgastar o relacionamento a tal ponto que seja impossvel, no futuro, qualquer tentativa de conciliao. 5.1.3 Construo de critrios objetivos Trs passos levam elaborao de critrios objetivos que possam resistir ao teste dos quatro requisitos mencionados... deixe claro que voc no quer nem "o seu" nem "o dele", mas "o justo": pode parecer ingnuo, mas importante, logo de incio, verbalizar isso para o outro lado, pois a idia de estar buscando justia normalmente encontra uma boa receptividade e tende a desarmar barreiras. Quando se parte, logo de sada, do pressuposto de que o que se busca o justo, aumenta a relao de confiana e melhoram as chances de um trabalho cooperativo, em que ambos os envolvidos se empenhem em encontrar caminhos mutuamente aceitveis; mantenha-se aberto: lembre-se de que podem existir vrios padres que, simultaneamente, passem pelo teste de um bom critrio. Nesses casos, provvel que esses diferentes padres gerem diferentes resultados. Por exemplo, num litgio sobre dano no transporte, tanto o custo da mercadoria avariada como o lucro cessante so critrios igualmente vlidos, mas levaro a nmeros diferentes. possvel que ambas as partes cheguem concluso de que esses dois critrios sejam justos, mas, como cada um deles beneficia mais um dos envolvidos em detrimento do outro, talvez seja conveniente buscar um terceiro critrio - que pode, inclusive, ser uma mdia desses dois; no ceda presso: ainda que o outro lado tente ameaar, faa jogo emocional ou adote qualquer outra forma de jogo manipulatrio, voc no deve ceder. A definio de critrios um passo fundamental da negociao baseada em princpios. Se voc j veio at aqui, ceder presso, nesse momento, seria o mesmo que morrer na praia, pois iria pr a perder todo esforo anterior. Lembre-se de que, na maioria das vezes, seu interlocutor vai fazer presso no porque queira agir de forma incorreta, mas simplesmente porque ele prprio encontra-se pressionado pela situao. Nesse momento, hora de, polidamente, chamar a ateno para o fato de que 54

ambos j investiram muito naquela negociao e que seria mais adequado, para os dois, fazer um esforo final para conclu-la com chave de ouro. 5.1.3.1 Exemplo de construo de critrios objetivos Para ilustrar a questo dos critrios, retomemos aquele caso do banco que havia contratado servios de manuteno para equipamentos de auto-atendimento, quando uma dessas mquinas deu defeito, em conseqncia de sucessivas quedas de tenso. Em nossa ltima meno ao caso, o gerente estava discutindo um reenquadramento do problema, para que os interesses pudessem convergir. Aps alguma discusso, ambos, gerente do banco e prestador de servios, concluem que a melhor coisa a fazer dotar tais equipamentos de uma rede estabilizada, pois isso minimizaria a probabilidade de novos defeitos. Resta agora decidir como se far isso buscando uma opo de ganhos mtuos - e definir um critrio para estabelecer, de forma clara e inequvoca, at aonde vai a responsabilidade do prestador de servios e onde comea a responsabilidade do banco. As possibilidades so virtualmente ilimitadas, atendendo aos quatro requisitos que caracterizam um bom critrio: justia, imparcialidade, facilidade de entendimento e aplicabilidade. Evidentemente, a definio de critrios objetivos, vlidos e aceitos por todos os envolvidos no um processo fcil. Deve-se inclusive tomar todo cuidado possvel, pois essa etapa de definio de critrios por vezes se transforma no estopim que destri relacionamentos slidos. Tudo aquilo que foi dito sobre separar as pessoas do problema aplica-se novamente, nesse momento. Estabelecer critrios no fcil... mas, com certeza, os ganhos superam amplamente o sacrifcio. 5.2 Palavras finais Este curso apresentou alguns conceitos e tcnicas fundamentais, de ampla aplicabilidade. Embora tenhamos concentrado nossa ateno nos aspectos mais bsicos da negociao, isso no deve ser interpretado como soluo simplista ou como uma viso ingnua sobre os complexos meandros encontrados na busca do consenso. Pelo contrrio, o que buscamos neste curso foi trabalhar com conceitos de fcil compreenso e, justamente por isso, de aplicao prtica, numa ampla gama de situaes, tanto no plano pessoal como no profissional. Porm, como dissemos, logo de incio, o propsito deste curso no substituir a prtica, mas sim criar condies para melhor-la. Procure aplicar os conceitos e as tcnicas nas negociaes em que voc se envolver daqui por diante. Provavelmente, no calor da negociao, voc vai se esquecer de alguma recomendao e cometer certos erros que iro trazer-lhe aborrecimentos. Contudo, no desanime: medida que voc for se exercitando mais e mais, suas chances de sucesso melhoraro e voc descobrir aqueles novos e intrigantes detalhes que fazem a diferena entre negociar e negociar bem. Uma outra recomendao importante: no deixe de buscar reciclagem e formao complementar na bibliografia recomendada. Ela um importante instrumento para ampliar e aprofundar seus conhecimentos, auxiliando no processo de ajuste fino de suas habilidades de negociar. Finalmente, e talvez o mais importante de tudo: invariavelmente, as pessoas bem-sucedidas combinam duas caractersticas de comportamento: uma bvia, outra nem tanto. A bvia o otimismo: se voc se recusar a entregar os pontos e acreditar em sua chance de conseguir bons acordos, voc j ter meio caminho andado. A no to bvia, mas nem por isso menos importante : pessoas bem-sucedidas aprendem com seus prprios erros. Toda vez que algo sair diferente do previsto, ao invs de reclamar e jogar a culpa nos outros - com idias do tipo no deu certo porque ele no colaborou ou tambm, impossvel negociar com pessoas assim!, procure identificar o que voc poderia ter feito de diferente, para que obtivesse um resultado melhor. Cada vez que voc faz isso, no apenas cresce, mas tambm evita a repetio do mesmo deslize no futuro. No resta dvida: o aperfeioamento de suas habilidades pessoais uma longa caminhada... mas excitante e fascinante como a prpria vida. Sintetizando a Unidade 5 Quarto passo - Critrios Rejeio de propostas na negociao... 55

uso de critrios unilaterais

Critrios objetivos... facilidade no acordo reduo do estresse manuteno de relacionamentos estabelecimento de parmetros para o futuro Caractersticas de um bom critrio... visivelmente justo imparcialidade e reciprocidade facilmente compreensvel aplicabilidade prtica: Pessoas bem-sucedidas... otimismo aprendizado com os prprios erros

56