EVALUACION DEL DESEMPEO

TRABAJO DE PRESEMINARIO

MATERIA:

Administracin de Personal

TEMA: Evaluacin del desempeo

ALUMNOS: Slame Jorge

CARRERA: Licenciatura en Administracin de Empresas

PERIODO LECTIVO:

2013

PRLOGO

Este es un trabajo final para la materia Preseminario de la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad Nacional de Tucumn. Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona, entre otras. La evaluacin del desempeo es una apreciacin sistemtica del desempeo de cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro. Es un medio que permite localizar problemas de supervisin del personal, integracin del personal a la organizacin o cargo, desacuerdos, desaprovechamiento de empleados con potencial mas elevado que el requerido para el cargo, motivacin, etc. Pensamos que es un arma fundamental a la hora de determinar y desarrollar una Poltica de RR HH adecuada a la necesidad de la organizacin. Tambin creemos que siempre es bueno recibir y brindar crticas y elogios a fin de lograr, cada da un mejor desempeo dentro de una organizacin como de la vida misma. Agradecemos a nuestras familias por su apoyo incondicional en nuestros estudios y en nuestra vida.

CAPITULO I
Historia de la evaluacin del desempeo
Sumario: 1- Antecedentes de la evaluacin de desempeo.2- Concepto de evaluacin de desempeo.3-en qu consiste la evaluacin del desempeo? 4- Objetivos.5- Marco organizacional para implementar en la evaluacin del desempeo.

1- Antecedentes de la evaluacin del desempeo La evaluacin del desempeo no es una tcnica novedosa, ya que se viene poniendo en prctica desde hace aos, en cada acto que implique que una persona emplee a otra es desde ah, que la persona empleada esta siendo evaluada por el empleador a fin de que se justifique la remuneracin o compensacin por el servicio recibido (evaluacin costo-beneficio). En la Edad Media ya se usaban los sistemas formales de evaluacin del desempeo, la Compaa de Jess fundada por San Ignacio de Loyola, utilizaba un sistema combinado de informes y notas de las actividades y del

3 potencial de cada uno de los jesuitas, encargados de predicar la palabra de Dios en todo el mundo, en esa poca la nica forma de comunicacin y de transporte era la navegacin a vela. Dicho sistema consista en auto evaluaciones, hechas por miembros de la orden, informes de los supervisores hacia los subordinados de acuerdo a las actividades que realizaba cada uno y tambin informes de los mismos jesuitas hacia su desempeo individual y al de sus compaeros si creyese que puede brindar informacin, que un supervisor no tenga acceso por un medio diferente. En 1842, el Servicio Pblico Federal de los Estados Unidos implant un sistema de informes anuales para poner en evaluacin el desempeo de cada uno de los funcionarios. A principios del siglo XIX Roberto Owen aplica en las fbricas de hilados y tejidos de New Lanark, Escocia, el sistema de libros, que consista en asignar a cada trabajador un libro, en el cual, sus supervisores calificaban su trabajo a partir del trabajo realizado y apuntaban comentarios al respecto, en secciones de colores que indicaban niveles de rendimiento. General Motors en el ao 1918 decide desarrollar un sistema de evaluacin de desempeo para los ejecutivos de la empresa. Los sistemas de evaluacin del desempeo empezaron a volverse populares en las empresas con la conclusin de la Segunda Guerra Mundial. La profusin de la actividad militar en las guerras mundiales fue otro factor para el desarrollo de sistemas de evaluacin del desempeo, muchos de ellos centrados en el reconocimiento de capacidades organizativas y resultados de eficacia en los frentes de batalla. La misma carrera militar favoreci la jerarquizacin de niveles de profesionalizacin o grados, cuya ocupacin adems de los reconocimientos del desempeo, requiere el acopio de conocimientos conseguidos mediante la capacitacin y mritos logrados por va del excelente rendimiento demostrado en las distintas posiciones del servicio.1
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Consultas Internet: www.e-local.gob.mx , (15/02/2009)

4 Se buscaba lograr la eficiencia de la mquina para incrementar la productividad de la empresa, fue entonces que a fines del siglo XIX Taylor propone valorar el rendimiento de los trabajadores a partir de su asignacin a puestos determinados, lo cual permita establecer, luego de distintos anlisis y clculos de rendimiento potencial, ritmo de operacin, tipo de ambiente necesario para el funcionamiento, etc., estndares de rendimiento asignados a cualquier otro trabajador que ocupara los mismos puestos. El nfasis puesto en los equipos y el consiguiente enfoque mecanicista de la administracin no resolvieron el problema del aumento de la eficiencia de la organizacin. El hombre considerado apenas como un operador de botones, era visto como un objeto moldeable a los intereses de la organizacin y fcilmente manipulable, puesto que se crea que estaba motivado nicamente por intereses salariales y econmicos. Con el paso del tiempo las organizaciones lograron resolver problemas relacionados con la primera variable, el hombre. La eficiencia de las organizaciones estaba an por conseguir.2 Con el surgimiento de la escuela de las relaciones humanas, la preocupacin principal de los administradores pas a ser el hombre, con lo cual los interrogantes eran como aprovechar al mximo las maquinas a travs del hombre pero tambin considerando: como lograr que el hombre aplique todo su potencial?, que lo impulsa a aplicar dicha accin?

Frente a tales interrogantes surgi una infinidad de respuestas que ocasionaron la aparicin de tcnicas administrativas capaces de crear condiciones para un efectivo mejoramiento del desempeo humano dentro de la organizacin, y una gran cantidad de teoras sobre la motivacin para
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ADMINISTRACIN DE PERSONAL, Cuadernillo terico-prctico para el segundo parcial, Facultad de Ciencias Econmicas, UNT, (Tucumn, 2008).

5 trabajar. La serie de teoras administrativas y organizacionales surgidas con posterioridad tuvieron un impacto fuerte y definitivo: la importancia del ser humano en las organizaciones. Pero este papel no podra dejarse al azar. Era necesario que no solo se planeara e implementara el desempeo humano, sino tambin que se evaluara y orientara hacia determinados objetivos comunes.3 2- Concepto de evaluacin del desempeo La evaluacin del rendimiento laboral de los colaboradores es un proceso tcnico a travs del cual, en forma integral, sistemtica y continua realizada por parte de los jefes inmediatos; se valora el conjunto de actitudes, rendimientos y comportamiento laboral del colaborador en el desempeo de su cargo y cumplimiento de sus funciones, en trminos de oportunidad, cantidad y calidad de los servicios producidos. La evaluacin de los recursos humanos, es un proceso destinado a determinar y comunicar a los colaboradores, la forma en que estn desempeando su trabajo y, en principio, a elaborar planes de mejora. Cuando se realiza adecuadamente la evaluacin de personal no solo hacen saber a los colaboradores cual es su nivel de cumplimiento, sino que influyen en su nivel futuro de esfuerzo y en el desempeo correcto de sus tareas. Si el refuerzo del colaborador es suficiente, seguramente mejorara su rendimiento. La percepcin de las tareas por el colaborador debe aclararse mediante el establecimiento de un plan de mejora. Uno de los usos ms comunes de las evaluaciones de los colaboradores es la toma de decisiones administrativas sobre promociones, ascensos, despidos y aumentos salariales.

Ibdem.

6 La informacin obtenida de la evaluacin de los colaboradores, sirve tambin para determinar las necesidades de formacin y desarrollo, tanto para el uso individual como de la organizacin. Otro uso importante de la evaluacin del personal, es el fomento de la mejora de resultados. En este aspecto, se utilizan para comunicar a los colaboradores como estn desempeando sus puestos y proponer los cambios necesarios del comportamiento, actitud, habilidades, o conocimientos. En tal sentido les aclaran las expectativas de la empresa en relacin con el puesto. Con frecuencia la comunicacin ha de completarse con el correspondiente entrenamiento y formacin para guiar los esfuerzos de mejora4. Las personas que se desempean de manera insuficiente pueden poner en evidencia procesos equivocados de seleccin, orientacin y capacitacin, o puede indicar que el diseo del puesto o los desafos externos no han sido considerados en todas sus facetas. Una organizacin no puede adoptar cualquier sistema de evaluacin del desempeo. El sistema debe ser vlido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeo, medirlos y proporcionar retroalimentacin a los empleados y al departamento de personal.

Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del desempeo para los empleados de todos los departamentos. Esta centralizacin obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales,
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Consultas Internet: www.elprisma.com, (10/02/2009).

7 gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categora para obtener resultados utilizables. Aunque es el departamento de personal el que disea el sistema de evaluacin, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluacin misma, que en la mayora de los casos es tarea del supervisor del empleado5. La Evaluacin puede y debe ser central en el proceso de planeacin de carrera en la empresa, ya que ofrece una buena oportunidad para revisar los planes de carrera de la persona a la luz de sus fuerzas y debilidades demostradas6. 3- en qu consiste la evaluacin del desempeo? Lo importante no es la evaluacin del desempeo general, sino el comportamiento del rol del ocupante del cargo. El desempeo del cargo vara de persona a persona y adems depende de muchos factores condicionantes: La percepcin de la perfecta relacin costo-beneficio, entre las recompensas recibidas por el esfuerzo realizado. Habilidades y capacidades y la percepcin del papel que desempear. De esta manera, el desempeo del cargo est en funcin de todas estas variables que lo condicionan con fuerza. La evaluacin del desempeo es un concepto dinmico, ya que las organizaciones siempre evalan a los empleados con cierta continuidad, sea formal o informalmente. Adems, la evaluacin del desempeo constituye una tcnica de direccin imprescindible la actividad administrativa. Es un medio que permite localizar problemas de supervisin de personal, integracin del empleado a la organizacin o al cargo que ocupa en la
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Consultas Internet: www.monografias.com, (10/02/2009). DESSLER, Gary, Administracin de personal, Prentice-Hall, 6 Edicin, (Mxico, 1994),

Pg. 329.

8 actualidad, desacuerdos, desaprovechamiento de empleados con potencial ms elevado que el requerido por el cargo, motivacin, etc. Segn los tipos de problemas identificados, la evaluacin del desempeo puede ayudar a determinar y desarrollar una poltica de recursos humanos adecuada a las necesidades de la organizacin7 4- Objetivos de la evaluacin del desempeo 1. Contribuir al cumplimiento de los objetivos del colectivo en su vinculacin con los de la entidad y proporcionar una evaluacin sobre el cumplimiento de los mismos y de las funciones del diseo del puesto. 2. Valorar peridicamente la importancia y trascendencia de los aportes y resultados de cada trabajador y de los colectivos, analizando de conjunto las acciones correctivas necesarias para su propio beneficio y el de la organizacin. 3. Estimar el rendimiento del evaluado y determinar con precisin los beneficios efectivos para el evaluado y la organizacin. 4. Utilizar mtodos de evaluacin, para establecer normas y medir el desempeo de los trabajadores. 5. Justificar la accin salarial recomendada por el supervisor. 6. Busca una oportunidad (de carcter motivacional) para que el supervisor reexamine el desempeo del subordinado y fomente la discusin acerca de la necesidad de supervisin, con este fin el supervisor programa planes y objetivos para mejorar el desempeo del subordinado a fin de desarrollarlo y motivarlo. El objetivo de la evaluacin es proporcionar una descripcin exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. Los
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ADMINISTRACION DE PERSONAL, op. cit.

9 sistemas de evaluacin deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prcticos y confiables. Por directamente relacionados con el puesto se entiende que el sistema califica nicamente elementos de importancia vital para obtener xito en el puesto analizado. Se entiende que la evaluacin es prctica cuando es comprendida por evaluadores y evaluados. Un sistema complicado puede conducir a confusin o general suspicacia y conflicto. Un sistema estandarizado para toda la organizacin es muy til, porque permite prcticas iguales y comparables. Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin del desempeo. Funcin del rea de personal en la evaluacin: Es evaluar mediante los medios ms objetivos la actuacin de cada trabajador ante las obligaciones y responsabilidad de su puesto, de la calificacin de mritos derivan premios y ascensos considerando los resultados obtenidos por cada persona en relacin con los objetivos de su puesto y departamento. Un sistema estandarizado para toda la organizacin es muy til porque permite prcticas iguales y comparables. Este sistema es de gran utilidad porque corresponde al principio de "igual remuneracin por igual trabajo 8.

En resumen los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo pueden presentarse de tres maneras: 1. Permitir condiciones de medicin del potencial humano para determinar su pleno empleo. 2. Permitir en tratamiento de los recursos humanos como una importante ventaja competitiva de la empresa, y cuya productividad puede desarrollarse de modo indefinido, dependiendo del sistema de administracin.

Consultas Internet: www.monorafias.com, (12/02/2009).

10 3. Dar oportunidades de crecimiento de condiciones de efectiva participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo en cuenta. Por una parte, los objetivos organizacionales y, por otra parte, los objetivos individuales9. 5- Marco organizacional para implementar el sistema de evaluacin 1. Estructura orgnica que contenga las posiciones laborales, sus dependencias y responsabilidades. 2. Estatuto y Escalafn que establezca el encuadre legal dentro del que debe desarrollarse el sistema propuesto. 3. Definicin de los objetivos generales y de las acciones principales que deben desarrollar cada una de las unidades de organizacin. 4. Aprobacin por parte del Directorio de la CNEA 10.

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ADMINISTRACION DE PERSONAL, op. cit. CNEA: Centro Nacional de Energa Atmica.

CAPITULO II
Beneficios y responsabilidad de la evaluacin del desempeo
Sumario: 1- Beneficios. 2-Beneficios para el jefe y consideraciones a tomar en cuenta por los mismos. 3- Beneficios y ventajas para el subordinado. 4Beneficios para la organizaron. 5- Responsabilidad por la evaluacin del desempeo.

1- Beneficios Cuando un programa de evaluacin del desempeo esta bien planeado, coordinado y desarrollado, proporciona beneficios corto, mediano y largo plazos. En general, los principales beneficiarios son el individuo, el gerente, la organizacin y la comunidad.

12 2- Beneficios para el jefe y consideraciones a tener en cuenta por los mismos Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los

subordinados, con base en las variables y los factores de evaluacin y, sobre todo, contando con un sistema de medicin capaz de neutralizar la subjetividad. Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estndar de desempeo de sus subordinados. Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecnica de la evaluacin del desempeo como un sistema objetivo, y que mediante ese sistema puedan conocer cual es su desempeo 11. Consideraciones a tener en cuenta Adems de las instrucciones formales para efectuar la evaluacin, se recomienda prestar atencin a las siguientes recomendaciones, surgidas de distintas experiencias de calificacin. Requisitos 1. Dar a conocer al evaluado, al comienzo del perodo de evaluacin, las tareas encomendadas y que su calificacin depender de los resultados obtenidos. 2. Conocer la especialidad como as tambin los medios a disposicin del evaluado para desarrollar sus tareas y las condiciones en que debe desenvolverse. 3. Estar organizado para poder supervisar de un modo efectivo a todo el personal a su cargo. 4. Conocer con claridad la finalidad que lleva implcita la evaluacin.
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Ibdem.

13 5. Tener un conocimiento cabal y pormenorizado del procedimiento de evaluacin para aplicarlo con solvencia y objetividad. 6. Reducir al mnimo los mrgenes de error siempre posibles en una evaluacin de desempeo. 7. Asumir la evaluacin como una obligacin y responsabilidad ms dentro de sus actividades especficas y tener presente que tambin ser evaluado del mismo modo12. 3- Beneficios para el subordinado Conocer las reglas de juego, es decir, los aspectos de

comportamiento y de desempeo que mas valora la empresa en sus empleados. Conocer cuales son las expectativas de su jefe acerca de su desempeo, y sus fortalezas y debilidades, segn la evaluacin del jefe. Saber que disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeo (programas de entrenamiento, capacitacin, etc.), y las que el propio subordinado deber tomar por su cuenta (autocorreccin, mayor esmero, mayor atencin al trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.) Autoevaluar y autocriticar su autodesarrollo y autocontrol
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Consulta Internet: www.monografias.com, (18/02/2009). Ibdem.

14 Ventajas 1. Sentir que la organizacin se ocupa de l y de su carrera laboral. 2. Conocer la opinin que tiene la organizacin con respecto a su desempeo. 3. Identificarse con su puesto y conocer los resultados que se esperan de su desempeo. 4. Entrenamiento y autoperfeccionamiento14. 4- Beneficios para la organizacin Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazos, y definir la contribucin de cada empleado. Puede identificar los empleados que necesitan actualizacin o perfeccionamiento en determinadas reas de actividad, y seleccionara los empleados que tiene condiciones para ascenderlos o transferirlos. Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados (no solo de ascensos, sino de progreso y de desarrollo personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo 15. 5- Responsabilidad por la evaluacin del desempeo De acuerdo con la poltica de recursos humanos adoptada por la organizacin, la responsabilidad en la evaluacin de los colaboradores puede atribuirse al gerente, al mismo colaborador, jefe de rea o departamento de

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Consultas Internet: www.monografias.com, (18/02/2009). Ibdem.

15 recursos humanos, o a una comisin de evaluacin del desempeo. Cada uno de estas alternativas implica una filosofa de accin. El Gerente En la mayor parte de las organizaciones, el gerente es responsable del desempeo de sus subordinados y de su evaluacin. As quien evala el desempeo del personal es el propio gerente o supervisor, con la asesora de los rganos de gestin de recursos humanos, que establece los medios y los criterios para tal evaluacin. Dado que el gerente o el supervisor no tienen conocimiento especializado para proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemtico de evaluacin del desempeo personal, se recurre al rgano de recursos humanos, con funcin de staff para establecer, acompaar y controlar el sistema , en tanto que cada jefe mantiene su autoridad de lnea evaluando el trabajo de los subordinados, mediante el esquema trazado por el sistema de trabajo proporciona mayor libertad y flexibilidad, con miras que cada gerente sea gestor de su personal. El Colaborador Algunas organizaciones mas democrticas permiten que al mismo individuo responda por su desempeo y realice su auto evaluacin. En estas organizaciones cada colaborador autoevala su desempeo, eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta parmetros establecidos por el gerente o la organizacin. El Equipo de Trabajo

16 El equipo de trabajo del rea administrativa tambin puede evaluar el desempeo de cada uno de sus miembros y programar con cada uno de ellos las medidas necesarias para mejorarlo cada vez mas. En este caso, el equipo responde por la evaluacin del desempeo de sus miembros y define sus objetivos y metas. El rea de Gestin Personal Es una alternativa ms corriente en la organizacin, ms conservadoras, aunque estn dejando de practicarla por su carcter centralista y burocrtico en extremo. En este caso, el rea de recursos humanos o de personal, responde por la evaluacin del desempeo de todos los miembros de la organizacin. Cada gerente proporciona la informacin del desempeo de cada empleado, la cual se procesa e interpreta para enviar informes o programas de pasos coordinados por el rgano de gestin de recursos humanos. Como todo proceso centralista, exige normas y reglas burocrticas que coactan la libertad y la flexibilidad de las personas involucradas en el sistema. Adems, presenta desventaja de trabajar con medias y medianas, y no con el desempeo individual y singular de cada persona. Se basa en lo genrico y no en lo particular. Comisin de Evaluacin En algunas organizaciones, la evaluacin del desempeo corresponde a un comit o comisin nombrado jefaturas, pertenecientes a para este fin, y constituido por dependencias o unidades colaboradores permanentes o contratados que ocupen de preferencia diversas administrativas.

17 En este caso la evaluacin es colectiva y la realiza un grupo de personas. Los miembros permanentes o estables (como el presidente de la organizacin o su representante, el director del rea de gestin de personal y el especialista de evaluacin del desempeo) participan en todos la evaluaciones, y su papel es mantener el equilibrio de los juicios, el acatamiento de los estndares y la permanencia del sistema. Los miembros transitorios son el gerente de cada evaluado o su supervisor. Pese a la evidente distribucin de fuerzas, esta alternativa tambin recibe crticas por su aspecto centralizador y por su espritu de juzgamiento, en lugar de utilizarse en la orientacin y mejoramiento continuo del desempeo16. Evaluador de 360 Es una innovacin reciente en la apreciacin del desempeo, segn la cual cada persona es evaluada por las personas de su entorno; esto significa que cualquier persona con la que mantenga cierta interaccin o intercambio participa en la evaluacin de su desempeo. Este tipo de valuacin refleja los distintos puntos de vista involucrados en el trabajo de la persona: el superior, los subordinados, los colegas, los proveedores internos y los clientes internos participan de la evaluacin de su desempeo, de modo que ste refleje los puntos de vista de los diversos individuos involucrados en el trabajo de cada persona17.

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Consultas Internet: www.elprisma.com, (20/02/2009). ADMINISTRACION DE PERSONAL, op. cit.

CAPITULO III

La Evaluacin: Mtodos
Sumario: 1- Mtodo de escalas grficas. 2- Mtodo de comparacin de pares. 3- Mtodo de distribucin forzada. 4- Mtodo del incidente crtico. 5- Mtodo de la administracin por objetivos (APO). 6Nuevas tendencias en la evaluacin del desempeo.

1- Mtodo de escalas grficas Es una tcnica muy popular y sencilla para evaluar el desempeo, aunque su aplicacin exige mltiples cuidados, con el fin de evitar la subjetividad y los prejuicios del evaluador, que podran causar interferencias considerables. Este mtodo evala el desempeo de las personas mediante factores de evaluacin previamente definidos y graduados; se utiliza un cuadro de

19 doble entrada, en donde las filas representan los factores de evaluacin y las columnas representan los grados de variacin de tales factores, estos deben estar previamente seleccionados de manera tal que, se logre evaluar las cualidades que se necesitan de cada empleado o puesto en particular. La idea principal de este mtodo es que realizar un resumen sencillo y objetivo de cada factor, cuanto mejor sea el resumen, mayor ser la precisin del factor. Cada uno de estos se dimensiona para reflejar desde un desempeo pobre o insuficiente hasta el ptimo o excelente. Algunos ejemplos de escalas grficas
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Fuente: www.contexto-educativo.com.ar

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Ibdem.

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Fuente: www.contexto-educativo.com.ar

Fuente: www.contexto-educativo.com.ar

Ventajas del mtodo de escalas grficas Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluacin de fcil comprensin y de aplicacin sencilla. Posibilita una visin integrada y resumida de los factores de evaluacin, es decir, de las caractersticas de desempeo mas destacadas por la empresa y la situacin de cada empleado ante ellas. Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluacin, ya que lo simplifica enormemente.

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Desventajas del mtodo de escalas grficas No permite mucha flexibilidad al evaluador; en consecuencia, debe ajustarse a instrumento, y no ste a las caractersticas del evaluado. Cada persona percibe e interpreta las situaciones segn su campo psicolgico. Tal interferencia subjetiva y personal del orden emocional y psicolgico lleva a algunos evaluadores al halo effect o efecto de halo, este efecto hace que los evaluadores consideren ptimo o excelente a un empleado en todos los factores o que un evaluado muy exigente considere deficientes o insuficientes a todos los subordinados. Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones. Requiere procedimientos matemticos y estadsticos para corregir las distorsiones y la influencia personal de los evaluadores. Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos los subordinados19. 2- Mtodo de comparacin de pares Es un mtodo de evaluacin de desempeo que compara a los empleados de dos en dos; se debe usar un formulario por cada factor que se desea evaluar, ya que la hoja tiene en la columna izquierda los empleados a comparar y en la columna derecha la cruz para el empleado cuyo
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Ibdem

22 desempeo se considera mejor. Al final se suman las puntuaciones y se obtiene la puntuacin ms alta para el empleado que logr mejor desempeo para dicho factor. La aplicacin de este mtodo slo se recomienda cuando los evaluadores no estn en condiciones de utilizar otros mtodos de evaluacin ms precisos, porque es un proceso muy sencillo y poco eficiente 20. Ejemplo de Mtodo de comparacin de pares Comparacin de empleados en cuanto a la productividad AyB AyD CyD AyC ByC ByD Puntuacin 2 X X X 3 1 0 X X

B X

Fuente: ADMINISTRACIN DE PERSONAL, Cuadernillo terico-prctico para el segundo parcial, Facultad de Ciencias Econmicas, UNT, (Tucumn, 2008).

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Ibdem

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3- Mtodo de distribucin forzada Este mtodo consiste en evaluar el desempeo de los colaboradores mediante la eleccin de entre varios grupos de frases descriptivas, de alternativas o tipos de desempeo individual. En cada bloque o conjunto compuesto de dos, cuatro o ms frases, el evaluador debe elegir por fuerza solo una o dos, las que ms se apliquen al desempeo del empleado evaluado. De ah la denominacin eleccin forzada. Las frases luego se califican. Por cierto el evaluador generalmente no conoce el peso o el puntaje que se asigna a cada frase; por lo tanto diramos que tiene menos probabilidad de favorecer a sus amigos. Las frases pueden tener variaciones de significado positivas y negativas, por lo que puede elaborarse cuadros o formatos de evaluacin independientes, o bien en una sola21. Ventajas del mtodo de eleccin forzada Proporciona resultados confiables y exentos de influencias subjetivas y personales porque elimina el efecto de halo. Su aplicacin es sencilla y no requiere preparacin previa de los evaluadores.

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Consultas Internet: www.wikilearning.com

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Ejemplo de grfico de mtodo de evaluacin forzada

Fuente: www.wikilearning.com

25 Desventajas del mtodo de eleccin forzada Su elaboracin e implementacin son complejas, pues exigen una planeacin muy cuidadosa y demorada. Es un mtodo comparativo y discriminatorio, y presenta resultados globales; distingue slo los empleados buenos, medios e insuficientes, sin dar mayor informacin. Cuando se utiliza para el desarrollo de recursos humanos, requiere informacin complementaria acerca de las necesidades de capacitacin, potencial de desarrollo, etc. Deja al evaluador sin ninguna nocin de resultado de la evaluacin con respecto a sus subordinados22. 4- Mtodo de incidentes crticos El mtodo de incidentes crticos se basa en el hecho de que en el comportamiento humano existen ciertas caractersticas extremas capaces de conducir a resultados positivos (xito) o negativos (fracaso). En consecuencia el mtodo no se preocupa por las caractersticas normales, sino exactamente por aquellas caractersticas muy positivas o muy negativas. Se trata de una tcnica en que el jefe o gerente de rea inmediato observa y registra los hechos excepcionalmente respecto positivos y los sus excepcionalmente negativos con al desempeo de

subordinados. As, el mtodo de incidentes crticos se centra en las excepciones-tanto positivas como negativas- en el desempeo de las personas23.
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ADMINISTRACION DE PERSONAL, op. cit. Ibdem

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Fuente:

ADMINISTRACIN DE PERSONAL, Cuadernillo terico-prctico para el segundo parcial, Facultad de Ciencias Econmicas, UNT, (Tucumn, 2008).

El mtodo del incidente crtico con frecuencia se utiliza para complementar una tcnica de calificacin. No obstante, es til para identificar ejemplos especficos de buen y mal desempeo y planear la manera en que pueden corregirse las deficiencias. Pero es tan til para comparar a los empleados o tomar decisiones salariales24.

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DESSLER, Gary, op. cit., Pg. 338.

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Ejemplos de incidentes crticos para un asistente de gerente de planta adjunto Labores Cotidianas
Programar la produccin de la planta Utilizacin total del personal y maquinaria en la planta; entregar a tiempo los pedidos Instituy un nuevo sistema para programar la produccin; redujo los pedidos atrasados en 10% el mes pasado; el mes pasado aument la utilizacin de la maquinaria en la planta en 20% Supervisar el abasto de materias primas y el control de inventarios Reducir los costos de inventarios al tiempo que se mantienen suministros adecuados a disposicin Permiti que los costos de almacenamiento del inventario se incrementaran en un 15% el mes pasado; orden en exceso las partes A y B, en un 20%; y pidi un 30% menos de partes C Supervisar el mantenimiento de la maquinaria Que no haya paros debido a fallas en la maquinaria Instituy un nuevo sistema preventivo de mantenimiento para la planta; evit un paro en la maquinaria al descubrir una parte defectuosa Fuente: DESSLER, Gary, Administracin de personal, Prentice-Hall, 6 Edicin, (Mxico, 1994), Pg. 338.

Objetivos

Incidentes Crticos

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5- Mtodo de la administracin por objetivos (APO) La administracin por objetivos consiste en adoptar objetivos medibles especficos para cada empleado y despus comentar peridicamente su progreso hacia esos objetivos. La empresa podra intentar un modesto programa APO participativo con los subordinados estableciendo los objetivos y proporcionando peridicamente retroalimentacin. Sin embargo, el trmino APO casi siempre se refiere a un amplio programa de evaluacin y establecimiento de objetivos a nivel de la organizacin, que consta de seis pasos principales: 1. 2. Establecer los objetivos de la organizacin . Establezca un plan a nivel de la organizacin para el ao siguiente y determine los objetivos. Fijar los objetivos por departamento . En este punto, el jefe de departamento y sus supervisores, en forma conjunta, establecen los objetivos para sus departamentos. 3. Comentar los objetivos por departamento . Los jefes de departamento comentan los objetivos con todos los subordinados (con frecuencia en una reunin a nivel de departamento) y les piden desarrollar sus propios objetivos individuales; en otras palabras, cmo puede contribuir cada empleado al logro de los objetivos del departamento? 4. Definir los resultados esperados (establecer los objetivos individuales). En este punto, el jefe de departamento y sus subordinados establecen los objetivos de desempeo a corto plazo. 5. Revisar el desempeo: medicin de resultados. Los jefes de departamento comparan el desempeo real de cada empleado con los resultados esperados.

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6.

Proporcionar retroalimentacin. Los jefes de departamento sostienen reuniones peridicas de revisin del desempeo con los subordinados para comentar y evaluar los progresos de estos ltimos en el logro de los resultados esperados25.

Problemas que se deben evitar Existen tres problemas en el uso de la APO. El establecimiento de objetivos no claros y no medibles es el problema principal. Es intil establecer un objetivo como se har un mejor trabajo de capacitacin. Por otro lado, tendremos cuatro subordinados promovidos durante el ao, si es un objetivo medible. Segundo, la APO demanda mucho tiempo. Establecer objetivos, medir el progreso y proporcionar retroalimentacin, puede tomar varias horas por empleado al ao, adems del tiempo ocupado en la evaluacin de cada persona. Tercero, establecer los objetivos con los subordinados algunas veces se vuelve un esfuerzo supremo, con el gerente pugnando por cuotas mas altas y los subordinados presionando para reducirlas. Por tanto, es importante conocer el trabajo y las habilidades de la persona. Para motivar el desempeo, los objetivos deben ser justos y alcanzables. Cunto mas conozca del trabajo y de las habilidades de la persona, ms confianza se puede tener en los criterios que usted establezca 26.

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DESSLER, Gary, op. cit., Pg. 344. Ibdem.

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6- Nuevas tendencias en la evaluacin del desempeo La rpida apertura econmica global presiona a las empresas a buscar la excelencia como nica manera de sobrevivir en un mundo complejo y desafiante. La excelencia es la base de la ganancia. Una de las consecuencias de la apertura fue la disminucin repentina de niveles jerrquicos por prcticas de downsizing y reduccin, que acort la distancia entre jefes y subordinados. La aproximacin producida por la comprensin jerrquica introdujo, de manera inevitable, nuevas tendencias en la evaluacin del desempeo humano, ya fuera individual o colectivo (trabajo en equipo). Por esta razn, los complicados procesos estructurados y formalizados de evaluacin desaparecen gradualmente, aunque de modo transitorio, mientras predomina la evaluacin cualitativa y directa de las personas, que no depende de informes sucesivos hasta llegar al responsable del tratamiento de la informacin y de tomar las decisiones. Adems, se ha buscado la excelencia mediante inversin en entrenamiento, capacitacin y desarrollo de las personas, consideradas hoy talentos humanos que deben estimularse y desarrollarse, y no simplemente recursos humanos inertes de los que puede disponer. Sin embargo, de nada sirve promover estos cambios de comportamiento si no se brinda la capacitacin orientadora y motivadora a los principales agentes de estas transformaciones (las personas) para que puedan ser blanco de ellos y, al mismo tiempo, llevarlos a cabo y promoverlos como sujetos activos.

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Tampoco sirve de nada entrenar, capacitar y desarrollar a las personas si no existe un adecuado sistema de evaluacin del desempeo que muestre el acierto o desacierto de las medidas tomadas: indicar si se sigue el elegido y si conducir a los objetivos deseados. La evaluacin del desempeo se torna necesaria para verificar permanentemente el rumbo e introducir con el tiempo las correcciones o modificaciones, aun ms en un contexto ambiental en constante cambio y transformacin. Detectar los ajustes necesarios involucra a la persona, los equipos y las reas y, en especial, la empresa como totalidad. Adicional a todas esas influencias, el derrotero de la evaluacin del desempeo ha sido marcado por otros dos factores importantes, el primero de los cuales es la sustitucin gradual de la organizacin funcional y departamentalizada por la organizacin por procesos, que altero los sistemas de indicadores y de mediciones de las empresas; el segundo es la participacin de los trabajadores en los resultados de las empresas, lo cual requiere un sistema de mediciones e indicadores que permite negociaciones francas y objetivas entre las empresas y sus empleados. Lo que se percibe es la falta de indicadores de desempeo en muchas empresas o la utilizacin desordenada de varios indicadores dispersos y desconectados que no proporcionan la visin global necesaria. En este contexto, las principales tendencias en la evaluacin del desempeo son las siguientes: 1. Los indicadores tienden a ser sistmicos y se ve la empresa como un todo que conforma un conjunto homogneo integrado que privilegia los aspectos importantes o pertinentes. En principio, deben derivarse de la planeacin estratgica de la compaa, que determinara que medir, cmo t cundo. El efecto de la cascada facilita la localizacin de mtodos y objetivos de los diversos departamentos y niveles

32 jerrquicos involucrados. Si es posible, los indicadores deben estar ligados a los principales procesos empresariales y deben centrarse en los clientes internos y externos. 2. Los indicadores tienden a escogerse y seleccionarse como criterios distintos de evaluacin, bien sea para premiacin, remuneracin variable, participacin en los resultados, ascensos, etc. Es muy difcil que un solo indicador pueda ser tan flexible y universal que sirva por igual a criterios diferentes. Es necesario distinguir los indicadores adecuados para que sirva a cada uno de los criterios especficos. 3. Los indicadores tienden a ser escogidos en conjunto para evitar posibles distorsiones y para no destacar otros criterios de evaluacin. Es el caso de la comisin de vendedores, calculada apenas a partir de los ingresos de venta: al no considerar la ganancia que proporciona el producto vendido, esto conduce a que el vendedor se esfuerce por vender solo los productos de mayor valor unitario, dejando de lado los dems productos de lnea. Existen cuatro clases principales de indicadores: a. Indicadores financieros. Relacionados con los aspectos financieros, como flujo de caja, utilidades, retornos sobre la inversin, relacin costo/beneficio. b. Indicadores ligados al cliente. Entre stos se encuentran la satisfaccin del cliente-sea interno o externo-, tiempo entrega de pedidos, competitividad en precio o calidad, franja de mercado cubierta. c. Indicadores internos. Entre estos se hallan los tiempos de proceso, los ndices de seguridad, ndices de reprocesos, ciclo del proceso. d. Indicadores de innovacin. Aqu se cuentan el desarrollo de nuevos procesos y nuevos productos, proyectos de

33 mejoramiento, mejoramiento continuo, calidad total, investigacin y desarrollo. Adems, la evolucin del desempeo se basa cada vez ms en adopcin de ndices objetivos de referencia que ayuden en el proceso tales como: a. Indicadores de desempeo global (de toda la empresa). b. Indicadores de desempeo grupal (del equipo). c. Indicadores de desempeo individual (de la persona). La finalidad es fijar marcos de regencia que puedan ayudar en la comparacin y el establecimiento de nuevas metas y resultados que deben alcanzarse, adems de permitir una visin global del proceso. 4. Evaluacin del desempeo como elemento integrador de las practicas de RH. La empresa trata de intensificar talentos que responder solo por el resultado final global de sus unidades de negocios. De este modo, la evaluacin del desempeo contina y complementa el trabajo de los procesos de provisin del personal para seguir y localizar a las personas cuyas caractersticas sean adecuadas a los negocios de la empresa. Tambin amplia los procesos de aplicacin en el sentido de indicar si las personas estn bien integradas en sus cargos y tareas. As mismo, complementa los procesos de mantenimiento al sealar tanto el desempeo y los resultados alcanzados, como los procesos de desarrollo al indicar la fortaleza y las debilidades, las potencialidades que deben desarrollarse y las que deben corregirse. Y, finalmente, complementa los procesos de seguimiento y control al proporcionar retroalimentacin a las personas. En consecuencia, la evaluacin del desempeo asume un papel supremamente importante como elemento integrador de las practicas de RH, puesto que es un proceso que sirve de enlace a los dems procesos de la ARH.

34 5. Evaluacin del desempeo mediante procesos sencillos y no estructurados. Es un proceso sin los antiguos rituales burocrticos de llenar formularios de llenar formularios y comparar factores de evaluacin genricos y amplios. Es una desburocratizacin de la evaluacin del desempeo. La evaluacin no estructurada es flexible y, en general, la realizan los ejecutivos de nivel inmediatamente ms alto mediante el contacto directo y cotidiano con las personas involucradas en el proceso. La evaluacin es producto de un acuerdo entre el evaluador y evaluado y deja de ser un acto de juzgamiento superior y definitivo del comportamiento del empleado. Es casi una negociacin porque ambos intercambian ideas e informacin, lo cual origina in compromiso conjunto: por un lado, proporcionar las condiciones necesarias para el crecimiento profesional y, por el otro, la consecucin de determinados objetivos y resultados. Los cambios se presentan en la forma y en el contenido del proceso. De este modo, se revalan los antiguos mtodos de escala graficas, eleccin forzada, investigacin de campo, incidentes crticos, etc., y se llega a una nueva configuracin que cumple las nuevas exigencias. 6. Evaluacin del desempeo como retroalimentacin de las personas. La evaluacin constituye un poderoso instrumento de retroalimentacin de la informacin, es decir, retroinformacin de las personas para darles orientacin y permitirles autoevaluacin, autodireccin y, por consiguiente, autocontrol, sea en lo tocante al entrenamiento de las personas capacitndolas para obtener los objetivos propuestos- o en lo tocante a la participacin en los resultados, como forma de incentivo y refuerzo por los resultados obtenidos.

35 Tanto la informatizacin- caracterizada por la automatizacin de las oficinascomo la automatizacin empresarial- caracterizada por la automatizacin de los procesos de produccin-, en especial para las tareas repetitivas, estn relegando la especializacin profesional para buscar de modo gradual la generalidad y la multifuncionalidad. Las tareas dejan de ser repetitivas y musculares para convertirse paulatinamente en trabajos intelectuales cambiantes. Los cargos estn dejando de ser individuales y aislados socialmente para ser interdependientes socialmente, Sin fuerte vinculacin grupal. Predominan las relaciones interpersonales y el espritu de equipo. En este contexto, la evaluacin del desempeo adquiere un sentido mas amplio al incluir aspectos nuevos como: a. Competencia personal. Capacidad de aprendizaje de las personas y asimilacin de nuevos y diferentes conocimientos y habilidades. b. Competencia Tecnolgica. Capacidad de asimilar el conocimiento de diversas tcnicas necesarias para cumplir la multifuncionalidad y la generalidad. c. Competencia metodolgica. Capacidad de emprender actividades, e iniciativa para resolver problemas de distinta naturaleza. En otraos trminos, espritu emprendedor para solucionar problemas. d. Competencia social. Capacidad de relacionarse eficazmente con diversas personas y grupos, as como de realizar trabajos en equipo. Las personas deben recibir retroalimentacin relacionada con sus competencias. En general las personas renen diversas dosis de esas competencias. Lo importante es que dispongan de retroalimentacin suficiente para elaborar un autodiagnstico de su presencia en el desempeo cotidiano.

36 7. La evaluacin del desempeo requiere la medicin y comparacin de algunas variables individuales, grupales y organizacionales. Para no caer en la subjetividad ni en la falta de criterios, el sistema de evaluacin del desempeo debe apoyarse en un amplio referente que fortalezca la coherencia en todos sus aspectos. 8. La evaluacin del desempeo hace cada vez mas nfasis en los resultados, las metas y los objetivos alcanzados, que en el propio comportamiento. Los medios estn cediendo lugar a los fines alcanzados o que se pretenden alcanzar. Los medios corren por cuenta de las personas que los escogen con libertad, segn sus preferencias o habilidades personales. Los fines se convierten en el parmetro de la evaluacin para recompensar el trabajo excelente, as como el desempeo eficaz y no slo eficiente. Las empresas de alto desempeo procuran crear constantemente las condiciones ideales para obtener y mantener el alto desempeo de sus empleados, lo cual no es una mera coincidencia. El nfasis en los resultados, las metas y los objetivos establecidos de modo claro, unvoco y sencillo permite observar tres vertientes bastante interesantes: La Desburocratizacin. Ocurre porque la evaluacin del desempeo hace a un lado el exceso de papeleo y formularios, que antes constitua el dolor de cabeza de los ejecutivos. La burocracia est desapareciendo. En la actualidad, la evaluacin se vuelve sencilla y descomplicada y est exenta de formalismos exagerados y criterios complicados y genricos, dictados por algn rgano centralista y burocrtico. Se trata de verificar cules de los objetivos formulados se alcanzaron y cmo podra mejorarse el desempeo para elevar cada vez ms las metas y los resultados. Cul es el resultado alcanzado y que participacin derivar de este el individuo o grupo que lo propici.

37 Esto da libertad a las personas para escoger sus propios medios y utilizar mejor sus habilidades individuales y sociales. Evaluacin hacia arriba. Al contrario de la evaluacin del subordinado por el superior, este tipo de evaluacin es el otro lado de la moneda y permite que el equipo evale a sui gerente, como proporcion los medios para que el equipo alcanzara los objetivos y como podra el gerente mejorar la eficacia del equipo y sus resultados. Esta evaluacin permite que el equipo negocie e intercambie con el gerente nuevos enfoques de liderazgo, motivacin y comunicacin para que las relaciones laborales sean mas libres y eficaces. El mando arbitrario del superior se constituye por una nueva forma de actuacin democrtica y participativa. Autoevaluacin. Constituye la tercera vertiente. Cada persona puede y debe evaluar su propio desempeo como modo de alcanzar las metas y los resultados fijados, y de superar las expectativas. Determinar cules son las necesidades y carencias personales, para mejorar el desempeo, definir cules son las fortalezas y las debilidades, las potencialidades y las debilidades y determinar tambin lo que debe reforzarse y cmo mejorar los resultados de las personas y los equipos involucrados. 9. La evaluacin del desempeo est relacionndose estrechamente con la nocin de expectativa. Relacin entre las expectativas personales y las recompensas derivadas del nivel de productividad del individuo. Es una teora de la motivacin en que la productividad se presenta como un resultado intermedio de una cadena que conduce a determinados resultados finales deseados, como dinero, ascenso, apoyo gerente, aceptacin del grupo, reconocimiento pblico, del etc.,

enmarcado todo dentro del modelo situacional de expectativa, que

38 busca elevar el nivel de valencia positiva de la productividad y de la calidad en el trabajo. En otras palabras, elevar el grado de instrumentalizad de la excelencia en el comportamiento de trabajo, lo cual significa que las personas entiendan que la excelencia en el desempeo beneficia la empresa y, en especial, a las personas involucradas. En consecuencia, es necesario vincular los resultados de la evaluacin del desempeo a incentivos a corto plazo, como la remuneracin flexible o los sistemas de incentivo. Un sistema flexible que no represente costo adicional a la empresa, sino un tipo de participacin de las personas en los resultados alcanzados y en la consecucin de los objetivos formulados. Con todas estas tendencias, la evaluacin del desempeo - antes burocratizada, rutinaria, repetitiva y complaciente - est flexibilizndose, sin ser estructurada ni semiestructurada, pero guardando amplia libertad en la forma y el contenido. Lo importante es dirigir los esfuerzos de las personas hacia los objetivos que sirvan al negocio de la empresa y a los intereses individuales de aquellas, integrando sin conflictos, de la mejor manera posible, los objetivos organizacionales y los objetivos individuales y reforzando la idea de que la evaluacin del desempeo no es un fin en s misma sino un importante medio para mejorar e impulsar el comportamiento de las personas27.

27

ADMINISTRACION DE PERSONAL, op. cit.

Anexo

40

Secretara de Estado de Planeamiento

DIRECCION DE MODERNIZACIN
Encuesta de Evaluacin de Desempeo
Fecha de evaluacin: Nombre y Apellido del evaluado: Puesto del evaluado: Nombre y Apellido del evaluador: Puesto del evaluador:

Niveles de Evaluacin

E MB B M P

EXCELENTE- El colaborador cumple de forma sobresaliente el aspecto a evaluar. MUY BUENO- El colaborador cumple sobradamente el aspecto a evaluar. BUENO- El colaborador cumple bien el aspecto a evaluar. MEDIO- El colaborador cumple de forma suficiente el aspecto a evaluar. POBRE- El colaborador no cumple suficientemente con el aspecto a evaluar.

41 Evaluacin de Competencias
E 5 MB 4

Conocimiento del puesto

Domina las tcnicas y prcticas avanzadas de las tareas esenciales del puesto? Opera con rapidez, eficiencia y precisin al desempear su trabajo? Domina los procesos u operaciones de su rea inmediata de trabajo?

B 3

M 2

P 1

Compromiso y Responsabilidad
Conoce la razn, propsito y el impacto que su desempeo causa en las funciones de la DM? Demuestra compromiso con las metas de la organizacin y de su rea de trabajo? Enfatiza lo positivo de su organizacin? Aplica en su conducta diaria los valores que sostiene la DM?

Trabajo en Equipo
Coopera efectivamente con sus compaeros de trabajo? Ofrece ayuda sin solicitrsela y se preocupa por ayudar a conseguir los resultados esperados por el equipo? Interacta efectivamente en un grupo de trabajo aportando ideas para llegar a un consenso? Es tolerante con las personas que piensan diferente? Reconoce la posicin que ocupa cada uno de los colaboradores con los que interacta?

42
E 5 MB 4 B 3 M 2 P 1

Comunicacin
Expresa ideas claras verbalmente? Sabe escuchar?

Planificacin y Organizacin
Organiza su trabajo, materiales y equipos necesarios para manejar adecuadamente su tiempo y establecer prioridades? Anticipa y visualiza posibles consecuencias antes de actuar?

Resolucin de Conflictos
Busca soluciones efectivas considerando las reglas, instrucciones y procedimientos impartidos por su superior y/o manuales relacionados a su rea de trabajo?

Adaptabilidad/Flexibilidad
Manifiesta receptividad y buena actitud ante los cambios para mejorar procesos de trabajo? Tiende a identificar posibles mejoras a los procesos que conoce y ofrece recomendaciones? Se adapta ante situaciones nuevas, bajo presin, o cambios en planes de trabajo u organizacionales? Escucha y evala antes de reaccionar o enfrentar situaciones conflictivas?

Orientacin al Logro
Demuestra automotivacin, entusiasmo, dedicacin y confianza en lograr los resultados? Se esmera por conseguirlos e informarlos?

Autoformacin
Muestra inters y se preocupa por adquirir nuevos conocimientos para mantenerse actualizado en sus funciones? Comparte lo que sabe con sus compaeros de trabajo?

TOTAL:

Rangos de Evaluacin:
5- Excelente: 72-90 puntos 4- Muy Bueno: 54-71 puntos 3- Bueno: 36-53 puntos 2- Medio: 19-35 puntos 1-Pobre: 0-18 puntos . Firma del Evaluado Firma del Evaluador Firma del Director

43

Apellido y Nombre: Puesto que ocupa:

AUTOEVALUACIN

E MB B M P

EXCELENTE- El colaborador cumple de forma sobresaliente el aspecto a evaluar. MUY BUENO- El colaborador cumple sobradamente el aspecto a evaluar. BUENO- El colaborador cumple bien el aspecto a evaluar. MEDIO- El colaborador cumple de forma suficiente el aspecto a evaluar. POBRE- El colaborador no cumple suficientemente con el aspecto a evaluar.

Evale sus competencias segn ud. lo considere: E 5

1- Conocimiento del puesto 2- Compromiso y Responsabilidad 3- Trabajo en Equipo 4- Comunicacin 5- Planificacin y Organizacin 6- Resolucin de Conflictos 7- Adaptabilidad/Flexibilidad 8- Orientacin al Logro 9- Autoformacin

COMPETENCIAS

MB 4

B 3

M 2

P 1

Expectativas de autodesarrollo

44

Qu posicin desearas ocupar dentro de la Direccin? Anhelas dirigir tu crecimiento hacia posiciones de mayor jerarqua o mayor especificacin?

Cul crees que es el aporte que puedes dar a la Organizacin?

Te interesara pasar a otras reas de la Direccin? Cul de ellas?

Cules fueron los principales desafos que te han tocado afrontar en tu puesto de trabajo? A qu atribuyes dicha dificultad?

Comentarios del evaluado sobre la entrevista y su puesto actual

NDICE BIBLIOGRFICO
a) General: ADMINISTRACIN DE PERSONAL, Cuadernillo terico-prctico para el segundo parcial, Facultad de Ciencias Econmicas, UNT, (Tucumn, 2008). DESSLER, Gary, Administracin de personal, Prentice-Hall, 6 Edicin, (Mxico, 1994) SHERMAN Y BOHLANDER, Administracin de recursos humanos, grupo editorial Iberoamericano LEVY-LEBOYER, Claude, Gestin de las competencias, como

analizarlas, como evaluarlas, como desarrollarlas, Ediciones Gestin 2000 b) Especial: Licenciada Carolina Ferreira, profesora de Administracin de Personal de la facultad de ciencias econmicas de la Universidad Nacional de Tucumn. Licenciado Ral Garca, Director de Modernizacin de la Secretaria de Estado de Planeamiento del Superior Gobierno de la Provincia de Tucumn c) Otras consultas:
Consultas Internet: Consultas Internet: Consultas Internet: Consultas Internet: Consultas Internet: www.e-local.gob.mx www.elprisma.com www.monografias.com www.wikilearning.com www.contexto-educativo.com.ar

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Consultas Internet: www.rincondelvago.com

INDICE
Pg.

Prlogo....................................................................................................................... 1 CAPITULO I............................................................................................................... 2

Historia de la evaluacin del desempeo.........................................................2 1- Antecedentes de la evaluacin del desempeo....................................2 2- Concepto de evaluacin del desempeo..............................................5 3- en qu consiste la evaluacin del desempeo?.................................7 4- Objetivos de la evaluacin del desempeo...........................................8 5- Marco organizacional para implementar el sistema de evaluacin.....10
CAPITULO II............................................................................................................ 11

Beneficios y responsabilidad de la evaluacin del desempeo.....................11 1- Beneficios ...........................................................................................11 2- Beneficios para el jefe y consideraciones a tener en cuenta por los mismos.....................................................................................................12 3- Beneficios para el subordinado...........................................................13 4- Beneficios para la organizacin...........................................................14 5- Responsabilidad por la evaluacin del desempeo............................14
CAPITULO III...........................................................................................................18

La Evaluacin: Mtodos .................................................................................18 1- Mtodo de escalas grficas.................................................................18 2- Mtodo de comparacin de pares.......................................................21 3- Mtodo de distribucin forzada............................................................23 4- Mtodo de incidentes crticos ..........................................................25 5- Mtodo de la administracin por objetivos (APO)...............................28 6- Nuevas tendencias en la evaluacin del desempeo.........................30
NDICE BIBLIOGRFICO........................................................................................39 INDICE..................................................................................................................... 39

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INDICE .- 46 -