Você está na página 1de 21
Gestão Estratégica: Análise, Formulação e Implementação Prof. Flávio Eduardo Tófani de Moraes Mestre em

Gestão Estratégica: Análise, Formulação e Implementação

Estratégica: Análise, Formulação e Implementação Prof. Flávio Eduardo Tófani de Moraes Mestre em

Prof. Flávio Eduardo Tófani de Moraes Mestre em Engenharia da Produção

Análise, Formulação e Implementação Prof. Flávio Eduardo Tófani de Moraes Mestre em Engenharia da Produção
Análise, Formulação e Implementação Prof. Flávio Eduardo Tófani de Moraes Mestre em Engenharia da Produção

2

Sumário:

Gestão Estratégica: Análise, Formulação e Implementação

1.

Programa da Disciplina

03

1.1 Ementa

03

1.2 Carga Horária Total

03

1.3 Metodologia

03

1.4 Critérios de Avaliação

03

1.5 Currículo Resumido

04

2. Introdução

05

3. Evolução do Pensamento Estratégico

05

4. Gestão Estratégica Competitiva

07

5. As Diretrizes Estratégicas

09

6. Análise do Ambiente Externo

11

7. Análise do Ambiente Interno

13

8. A Formulação da Estratégia Competitiva

14

9. Desenvolvimento de Estratégias Funcionais

17

10. O Balanced Scorecard (BSC)

17

11. Objetivos e Planos de Ação

18

12. Referências

21

3

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA

1.1 Ementa

As organizações apresentam diferentes formas de alianças estratégicas, o que pode

resultar em desafios, obstáculos técnicos, administrativos e culturais. O curso

“Gestão estratégica: análise, formulação e implementação” tem como objetivo

estudar os processos inerentes ao desenvolvimento e implementação da gestão

estratégica nas organizações, relacionando teoria e prática.

1.2. Carga horária total

20 horas-aula.

1.3. Metodologia

Vídeoaulas, fórum de debates, exercícios.

1.4. Critérios de avaliação

O valor total a ser atribuído ao aluno obedecerá à seguinte ponderação:

40% referentes à participação nas atividades realizadas no ambiente virtual; 60% referentes à avaliação individual, sob a forma de prova, a ser realizada após o término da disciplina.

4

1.5. Currículo resumido do professor Flávio Tófani

Possui Mestrado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina (2003), Pós-Graduação em Gerenciamento de Micro e Pequenas Empresas pela Universidade Federal de Lavras (2002), Pós-Graduação em Gestão Estratégica de Marketing pela Universidade Federal de Minas Gerais (2001), Graduação em Comunicação Social - Relações Públicas pela Faculdade de Filosófica Ciências e Letras de BH - Uni-BH(1998). Atualmente é professor do Centro Universitário Newton Paiva, UNI-BH, Faculdade Pitágoras, PUC-MG, entre outras. Coordena cursos de Pós-Graduação na PUC-MG, Rede Pitágoras (módulos nacionais) e SENAC-MG. Tem experiência na área de Administração, com ênfase em Marketing e Comunicação.

Endereço Lattes : http://lattes.cnpq.br/0294249272661350

5

GESTÃO ESTRATÉGICA: ANÁLISE, FORMULAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO Flávio Tófani 1

2. INTRODUÇÃO Pode-se afirmar que atualmente não existem instituições ou empresas que não trabalham ou não busquem desenvolver ações estratégicas em suas unidades. Para garantir uma boa colocação no mercado, além da rentabilidade e da lucratividade, é preciso se manter atual e, ao mesmo tempo, inovador. O diferencial já é regra. Quem não o oferece está fora do mercado. Galgar por caminhos desafiadores para alcançar os objetivos empresariais: é assim que as empresas trabalham para alcançarem o que almejam. A grande questão é conhecer e entender a melhor forma de percorrer esses caminhos e saber quais as melhores ferramentas a serem utilizadas pelas empresas. Estudar a Gestão das Empresas é uma oportunidade de aprofundar o conhecimento do pensamento estratégico das organizações e compreender como de fato surgem as decisões organizacionais e novos caminhos mo mercado.

3. EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO Segundo os autores do livro “Estratégia de Empresas 2 ”, estratégia é uma questão fundamental à qual os pensadores do campo da gestão buscam responder e que procuram conhecer. É vista como um dos pontos mais importantes da atividade dos executivos. Mas há de se considerar a existência de uma característica aplicável a qualquer campo: alcançar um determinado desempenho competitivo. Para isso, é necessário desenvolver uma estratégia de negócio. Mas, o que é estratégia? No Dicionário Aurélio, o significado da palavra estratégia é arte militar de planejar e executar movimentos e operações de tropas, navios e ou aviões, visando alcançar e manter posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas sobre determinados objetivos. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) conceituaram estratégia abordando cinco componentes diferentes, os chamado 5Ps: plan, pattern, position, perspective e ploy.

1 Autor da apostila, em parceria com Marcela Pessoa, com base em LOBATO, David Menezes et al. Estratégia de Empresas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2003.

2

LOBATO, David Menezes et al. Estratégia de Empresas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2003.

Professor Flávio Tófani

Proibida a Reprodução

6

O Plan é a direção ou guia, um caminho que leva a organização ao futuro, ao

objetivo desejado. O Pattern é a consistência de um comportamento ao longo prazo.

Já o Position é a localização de determinados produtos no mercado, de forma que

se torna possível compreender a estratégia factível. Perspective apresenta uma perspectiva de visão de negócio em interação com o cliente. E, para finalizar, ploy:

neste caso a estratégia é uma manobra, um artifício para ganhar o mercado. As dez escolas do pensamento estratégico, defendidas por Lobato et al.(2003), podem ser subdivididas em três naturezas: prescritiva, descritiva e híbrida. Vale ressaltar que nenhuma delas apresenta a estratégia como um todo. Cada qual tem especificidades ligadas às suas premissas. As escolas de natureza prescritivas abordam três tipos de escolas: design, planejamento e posicionamento. A Escola do Design elabora a estratégia dentro

de uma concepção que engloba uma análise dos ambientes interno e externo. A Escola do Planejamento, para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), reconhece a estratégia como parte formal de uma organização. Ela segue passos que precisam ser analisados rigorosamente na situação da empresa.

A Escola do Posicionamento, segundo Porter (1998), é aquela de posição de

mercado que busca escolher sua estratégia e se posicionar contra concorrentes. As escolas de natureza descritivas trabalham conceitos como

empreendedorismo, cognição, cultura, poder, aprendizado e ambiente.

A Escola do Empreendedorismo elabora a estratégia na mente de um líder

carismático e empreendedor e propõe desenvolvê-la a partir do julgamento, da sabedoria, da experiência e da intuição. Já a Escola Cognitiva busca compreender os processos mentais dos líderes e de quem formula a estratégia. Ela entende a estratégia como um processo mental e estuda o comportamento de como as pessoas recebem informações e padrões. Estuda também as crenças pelo senso comum e se baseia na experiência objetiva e subjetiva.

A Escola do Aprendizado desafia todas as outras escolas. Ela acredita que a

estratégia é desenvolvida, como o próprio nome sugere, com base na aprendizagem e no conhecimento.

7

A Escola do Poder utiliza a influência como objeto de estratégia. O poder e a política

negociam os interesses. É criticada pela ausência de preocupação dos padrões e

situações de conflito.

A Escola Cultural também leva em seu nome a sua crença. Para ela a força social e

cultural envolve diretamente na estratégia da organização. Tem como principal crítica o desestímulo a mudanças.

A Escola Ambiental possui uma dinâmica reativa no ambiente de negócio e enxerga

a liderança como principal criadora de estratégias. Existe a necessidade de fazer a

leitura adequada do ambiente de forma a obter uma descrição mais adequada a respeito dela. Para finalizar, existem as escolas de natureza híbridas, que combinam com as outras duas naturezas anteriormente relacionadas: a descritiva e a prescritiva.

A Escola da Configuração possui características que integram as outras escolas. Ela

afirma que, quando a empresa vive um momento de estabilidade, é chegada a hora

de estabelecer um novo degrau acima, mas se lembrando de fazer uma administração saudável de forma que não a destrua.

4. GESTÃO ESTRATÉGICA COMPETITIVA

A gestão estratégica competitiva pode ser considerada a nova escola para o atual

ambiente de negócio. Esse ambiente que vive um processo de transformações imprevisíveis acelerou nos últimos anos e apresentou uma nova ordem social, política e econômica. O cenário de intensas mudanças está gerando, como consequência, uma crise na teoria do pensamento estratégico, em razão dos novos contextos da gestão empresarial. As principais características da escola gestão estratégica competitiva são a atuação global, de aprendizagem contínua, sustentável, com ênfase em alianças, na organização em Unidades Estratégicas de Negócio (UEN). Além disso, a proatividade com foco participativo, o incentivo à criatividade e controle pelo BSC – Balanced Scorecard também fazem parte dessa descrição. Descrevendo cada uma dessas características citadas, a atuação global trata da opinião de que a globalização não foi desejada, mas que, independentemente de tudo isso, ela surgiu avançando nos campos tecnológicos e contribuindo para o

8

processo de produção. É preciso compreender os seus impactos e como a empresa deverá agir.

A proatividade e o foco participativo alertam para a necessidade de agir com um

comportamento proativo, que estimule o pensamento estratégico para contribuir com

a compreensão da ação integrada de gestão. Além disso, a organização deve

compreender os limites de suas forças e habilidades para conhecer o meio ambiente

e transformar esse conhecimento em sucesso. Incentivam, também, a postura empreendedora de todos os colaboradores.

O incentivo à criatividade objetiva criar um desafio para que os colaboradores

possam acompanhar a velocidade de transformações mundiais, preparando-se para

atuar em ambientes de instabilidade e competitividade.

Já o controle pelo Balanced Scorecard é um conceito sugerido por Robert Kaplan e

David Norton 3 com o intuito de melhorar o método de desempenho no futuro. Segundo eles, a medição realizada somente pelos índices financeiros da empresa prejudicaria o controle estratégico da organização, por isso propõem as seguintes perspectivas para a mensuração do desempenho empresarial: financeira, dos clientes, dos processos internos e, enfim, do aprendizado e crescimento.

A organização em Unidades Estratégicas de Negócio (UENs) marca o surgimento de

novas formas organizacionais para empresas que possuem vários tipos de serviços

ou produtos para oferecer ao mercado. Geralmente, a estrutura desse tipo de negócio tem autonomia e funciona de forma descentralizada. Cada setor de negócio de uma mesma empresa possui sua administração própria, mas todos orientados pelos valores centrais da organização.

Já a ênfase em alianças é a busca de parcerias entre organizações que possuam o

mesmo propósito e, dessa forma, desenvolvem novas tecnologias, compartilham

investimentos em pesquisa.

A escola de pensamento estratégico tem como característica a sustentabilidade

(financeira, social e ambiental), defendendo que as organizações, entre várias responsabilidades, precisam buscar muito mais do que produção e serviços para

obtenção de lucros: precisam atentar aos impactos que provocam no meio ambiente

e no desenvolvimento social.

3 KAPLAN, Robert; NORTON, David. Kaplan e Norton na prática. Rio de Janeiro: Campus, 2004.

Professor Flávio Tófani

Proibida a Reprodução

9

Atualmente existe uma lição, que deve ser aprendida e compreendida por qualquer pessoa, que não se deve parar de “aprender”. A escola de gestão competitiva também defende esta característica, a aprendizagem contínua, que é um caminho vital para alcançar a vantagem competitiva.

5.

AS DIRETRIZES ESTRATÉGICAS

O

sucesso de uma organização depende primeiramente da definição do negócio que

se

quer (da ideia), pois foca o entendimento das necessidades dos nossos clientes e

dos benefícios que eles buscam para atender a suas necessidades e desejos. O questionamento é uma importante ferramenta para definir que negócio a empresa quer empreender e a sua ausência pode ser uma das causas de fracasso. Hamel e Prahalad (1995) apresentam perguntas que colaboram com o

questionamento da definição do tipo de negócio. São elas:

o

O que se faz hoje e o que se deve continuar fazendo no futuro?

o

O que se faz hoje e não deve mais se repetir no futuro?

o

O que não se faz hoje e deve-se começar a fazer?

o

E o que os concorrentes estão fazendo que lhes garantiram sucesso?

Fazendo uma reflexão objetiva sobre esses questionamentos, é possível iniciar o mapeamento e o desenvolvimento da visão estratégica do negócio.

E como identificar o negócio? Para responder a isso, Drucker (1980) estimula

novamente reflexões sobre o cliente. Quais benefícios o cliente procura? Qual a razão dele escolher o seu negócio? Todas essas perguntas estimulam encontrar respostas sobre o negócio.

E qual o modelo de negócio a seguir? Isso se relaciona à estratégia competitiva da

organização e ainda do modelo de negócios dos concorrentes. A razão do sucesso

de grandes empresas é gerar modelos de negócios que superem os concorrentes na

geração de benefícios para clientes.

A visão da empresa pode ser definida por uma pergunta: qual o impacto que a

empresa provocará no futuro? Uma comparação simples: ela pode ser como um sonho possível de ser realizado e motivar a todos da organização a seguir em busca

desse mesmo sonho almejado. A visão também pode ser vista como uma imagem projetada no futuro e, para se chegar a defini-la, podem-se fazer algumas reflexões,

como:

10

o

Como quer ser reconhecido no futuro?

o

Qual desafio será apresentado ao colaborador?

o

O que se quer ouvir dos stakeholders?

o

Onde atuar com os clientes?

o

Quais oportunidades podem surgir?

O

importante é que os colaboradores participem e discutam a visão da organização

e

tenham a oportunidade de elaborá-la em conjunto, passando inicialmente pelo

nível estratégico até chegar ao nível operacional. Após isso, deve-se configurar

realmente a missão e compartilhá-la entre todos. Kunsch (2003, p.252) cita Tavares (2000, p. 175):

A visão é uma intenção onde desejamos que a organização esteja amanhã em seu ambiente e uma orientação sobre quais ações devemos adotar hoje para que isso ocorra. Em suma, visão refere-se a onde desejamos colocar a organização, dotando-a de uma forma que permita incorporar as inovações necessárias para seu atingimento. A visão inclui o cenário de atuação da organização. Inclui, ainda, intuição e imaginação. É semelhante a um sonho, ela diz respeito à realidade. A visão estabelece o foco na direção rumo ao futuro.

Outro ponto importantíssimo dentro da organização é a Missão, que é a razão da existência da organização, sua função no mercado. Para formulá-la, deve-se

questionar:

o

Qual o negócio da organização?

o

Quem é o cliente?

o

Qual o escopo da organização?

o

Qual a sua vantagem competitiva?

o

Qual a sua contribuição social?

Para Covey (2005, p.222)

Quando a declaração de missão e o plano estratégico são profundamente compartilhados, seja por identificação ou por envolvimento, metade da batalha foi ganha porque a criação mental, emocional e espiritual já teve lugar. Segue-se então a citação física. É a execução da estratégia –“fazer acontecer”, produzir, alinhar, fortalecer. Isto significa que é necessário montar a estrutura, pôr as pessoas certas no lugar certo, com as ferramentas e o apoio certos, e então sair do caminho e ajudar quando isso for solicitado.

Drucker (1980) diz que descobrir a missão é uma tarefa difícil, mas é a partir dela que serão elaboradas as diretrizes, as políticas e estratégias, já que permite entender a organização na sua essência.

11

Além da visão e da missão, os valores da organização são essenciais. Eles representam o ideal da organização e contribuem para a tomada de decisão. Kunsch (2003, p. 253) descreve

0s valores estão impregnados na cultura organizacional, expressam as crenças, as convicções filosóficas dos fundadores e dirigentes das organizações. Cada organização opta por determinados valores, de acordo com o pensamento e a filosofia de seu fundador. O importante é cultivá-los e fixá-los, tornando-os públicos para um maior comprometimento. Conforme Andrew Campbell, “os valores são as convicções e os princípios morais que estão por trás da cultura da empresa. Os valores dão significados às regras e normas do comportamento da empresa.

6. ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO A análise do ambiente externo visa entender e anteceder oportunidades e ameaças que foram descritas pela missão, visão e objetivos empresariais. Com um cenário completamente inconstante, com intensas mudanças, é preciso precaver e antecipar situações que possam influenciar no futuro da organização. Recentemente o mundo acompanhou um enorme Tsunami no Japão, que devorou cidades, destruiu milhares de lares, comércios, enfim, uma verdadeira catástrofe. Foram inúmeras mortes, acidentes, e a consequência de tudo isso incidiu nos negócios de todo o mundo, como um efeito dominó. A questão é que, se tivesse como prever e antecipar essa situação, talvez à realidade desse povo fosse diferente. E dentro da organização acontece o mesmo. Partindo do princípio de análise de cenários, ou seja, descobrir tendências em determinado período de tempo, as organizações elaboram geralmente três tipos de tendências: otimista, intermediário e pessimista. Esse tipo de trabalho precisa ser feito constantemente de modo que acompanhe novos fatores que influenciam no futuro da organização. Com isso, é possível entender para onde a organização está caminhando. Dando continuidade à análise do cenário, o passo seguinte é identificar as oportunidades e as ameaças. Oportunidades são situações externas à organização que contribuem de forma positiva para seu negócio. Já as ameaças são situações que o prejudicam. Após a identificação de tudo isso, é possível que a organização esteja preparada para dar continuidade ao seu trabalho sem prejudicar seu negócio e potencializar os seus

12

objetivos estratégicos. Kotler e Keller (2006, p.50) afirmam que o objetivo importante

da avaliação ambiental é o reconhecimento de novas oportunidades.

Depois de verificar o ambiente geral (aquele que a empresa não controla), deve-se estudar o ambiente setorial (o ambiente do negócio). Porter (1998) defende o modelo das cinco forças competitivas como metodologia dessa análise: rivalidade entre as empresas, ameaças dos novos entrantes, ameaça dos produtos substitutos, poder de barganha dos compradores e o poder de barganha do fornecedor. Kunsch (2003, p. 255) afirma:

O ambiente externo ou macroambiente é constituído por um conjunto de variáveis ou fatores externos econômicos, sociais, políticos, legais, demográficos, tecnológicos, culturais e ecológicos que influenciam direta e indiretamente a vida das organizações. É o ambiente geral, total, incontrolável por parte da organização. É o mais complexo para compreender e o que impulsiona as mudanças organizacionais. Deve ser considerado em três dimensões: internacional, nacional e regional.

A primeira força descrita é a rivalidade entre as empresas, que possui como

características crescimento lento, inúmeros concorrentes equilibrados, custos fixos

ou com armazenamento alto, excesso de capacidade entre outros.

A ameaça de novos entrantes destaca a força das barreiras de entradas justificada

pela grande economia do setor. Como características aparecem o histórico de

retaliações na indústria, existência de empresas com recursos substanciais, crescimento da indústria e de alto comprometimento.

A ameaça dos produtos substitutos tem como característica a percepção dos valores

dos substitutos, alto custo de mudança dos escopos atuais com produtos substitutos

e compradores propensos à substituição de produtos.

O poder de barganha dos compradores é a força da negociação. Como principais

características existem a pouca existência de compradores, compradores importantes para a indústria, custo da mudança para outro fornecedor baixo, comprador em total informação, entre outros. E, para finalizar, o poder de barganha do fornecedor, que é o seu poder de negociação. Entre as características tem-se a pouca existência dos fornecedores e outras com significado estratégico.

13

7. ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO A análise do ambiente interno realiza o diagnóstico da situação da organização com

relação às suas forças e fraquezas, suas capacitações. Para iniciá-la, é preciso fazer algumas reflexões, como:

o

De quais recursos a organização dispõe para alcançar os objetivos e sua missão?

o

Quais competências e capacidades a organização precisa desenvolver?

o

Quais as forças e fraquezas internas que a organização possui? E quais as suas razões de existir?

o

Como vai o desempenho interno da concorrência?

Para fazer a análise do ambiente existem capacidades importantes que devem ser aperfeiçoadas, como a tecnologia, a fabricação, a distribuição, a comercialização e a capacidade organizacional. É preciso entender que os recursos de uma empresa por si sós não geram vantagem competitiva, mas a combinação entre eles sim, e o conhecimento é a grande matéria-prima para o seu desenvolvimento. Alguns exemplos de capacidade das organizações são: distribuição, ou seja, administração da logística; o RH, que representa a retenção do empregado; os sistemas de informações, que são o controle dos métodos da coleta de dados; o marketing, que significa a promoção dos produtos; a gerência, que é a habilidade de antever o futuro; a fabricação, que é a capacidade de produzir com confiabilidade, e o P&D, que é a capacidade tecnológica. Por isso, existem competências essenciais que representam um conjunto de tecnologias e habilidades que uma empresa detém. Essas competências podem ser valiosas, raras, difíceis de imitar, insubstituíveis. Depois da análise dos recursos é preciso entender o cenário e fazer o diagnóstico das forças e fraquezas. A força é o ponto positivo, o ponto forte, que contribui para a execução da missão. A fraqueza é um ponto negativo, que pode prejudicar a empresa. Existem diversas ferramentas para contribuir com diagnóstico interno: pesquisa de clima, entrevistas pessoais, benchmarking com concorrentes, brainstorming de forças e fraquezas, entre outros.

14

Assim como no ambiente externo, a análise do ambiente interno também necessita de um acompanhamento constante, de forma que seja atualizado com informações

e possibilite que as fraquezas se transformem em força ao longo do tempo. Kotler e

Kepler (2006, p.52) descrevem que algumas vezes um negócio tem um desempenho ruim não porque faltem aos seus departamentos as forças necessárias, mas porque eles não trabalham em conjunto, como uma equipe. Um conceito bastante utilizado nas organizações são os Fatores Críticos de Sucesso (FCSs). Esse termo tem o objetivo de priorizar e colocar sempre em pauta as atividades organizacionais que precisam ser bem-sucedidas para que a empresa possa alcançar o seu objetivo. Esse conceito é tão importante para uma organização, que, se não controlar e fazer a gestão dos FCSs, pode ser que se torne uma fraqueza, e com isso os concorrentes passam na frente e dominam o mercado. Os FCSs conseguem responder a questões importantes, como a razão de os clientes escolherem a sua empresa, a razão de esses clientes comprarem o seu produto pela primeira vez, as vantagens sobre os concorrentes e as atividades que sua empresa desenvolve e que os concorrentes não conseguiram copiar. Depois dessa análise é preciso partir para outra avaliação, que é uma das ferramentas mais utilizadas na gestão competitiva, conhecida como matriz Swot (Strenghts, weakness, opportunites and treats). Isso significa forças, oportunidades, fraquezas e ameaças da organização. Após a análise estratégica, é possível compreender como o ambiente externo influencia no ambiente interno e como eles precisam estar ligados para montar um planejamento estratégico. Para Kotler e Keller (2006), a análise SWOT envolve o monitoramento das análises interna e externa.

8. A FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA COMPETITIVA

Para a formação da estratégia competitiva podem ser utilizadas diversas ferramentas.

A matriz de Ansoff apresenta um modelo do planejamento estratégico e suas várias

etapas. Ele parte do princípio do novo ou existente mercado, com novidades mercadológicas e ou produtos existentes, seguindo novidades tecnológicas. A matriz de Ansoff funciona da seguinte forma:

15

Mercado Produto
Mercado
Produto

Existente

Novo

Existente

1.

Penetração de mercado

2.

Desenvolvimento de mercado

Novo

3.

Desenvolvimento de produto

4.

Diversificação

Fonte: LOBATO, David Menezes et al. Estratégia de Empresas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2003.

E o que representa essa matriz?

A penetração do mercado é voltada para o market share (participação de mercado),

lidando com produtos já existentes em mercados existentes. O desenvolvimento de

produto preconiza pesquisas e o desenvolvimento de novos produtos. Já o desenvolvimento de mercado é quando se busca a expansão pelo crescimento de

novos mercados ou de novos produtos. E a diversificação é o trabalho em novos mercados e com produtos que ainda não foram lançados, por isso o risco é maior.

O modelo de Porter das estratégias genéricas de competição contribui de forma

importante por meio de uma metodologia analítica, que visa analisar o setor como

um todo e prever a sua evolução, compreender a concorrência e a sua posição no setor e formar uma estratégia competitiva para o negócio. Para Porter (1998), o importante para as organizações é saber onde e como competir e saber escolher a melhor estratégia.

Existem tipos de classificação de vantagem competitiva: custo, diferenciação e enfoque. O custo é a busca da vantagem estratégica com baixo custo produtivo. Já

a estratégia de diferenciação atua diretamente no cliente com projeção da imagem com alto valor agregado. Já o enfoque, como o próprio nome sugere, é o direcionamento de uma demanda, acreditando que organização é capaz de atender

ao cliente melhor que a empresa concorrente.

Porter (1998) ainda sugere o conceito de cadeia de valor com o intuito de examinar

as atividades de uma organização e como elas interagem. Tanto a cadeia quanto as

atividades fazem parte da história da empresa. Somente analisando a empresa como um todo é possível compreender a vantagem competitiva. Ghoshal e Tanure (2004, p.78) completam bem essa questão de interação.

Criação de valor tem relação direta com utilidade e funcionalidade, portanto se refere àqueles que a empresa serve e atende, não aos seus donos. Lucros e crescimento são resultados de uma lógica eficaz de criação de valor. Mas nunca devem ser as bases dessa lógica.

16

As atividades da cadeia de valor se subdividem em primária, secundária ou de apoio. A primária está ligada à logística de entrada, operações, logística externa, marketing e vendas e serviços de pós-venda. A secundária refere-se a compras, pesquisa e desenvolvimento, gerenciamento de RH e a infraestrutura da empresa. Dando continuidade aos passos da gestão estratégica, é preciso definir o posicionamento estratégico. E para que isso seja possível, Porter sugere a formação de grupos e mapas estratégicos que vão garantir uma posição estratégica sustentável. Existem algumas variáveis dentro do posicionamento estratégico que precisam ser consideradas, como a seleção de mercados e canais de distribuição, grau de diferenciação de produtos e serviços, estrutura de custos e relacionamento com o mercado. Segundo os autores de “A estratégia do oceano azul” 4 , uma empresa alcança o oceano azul quando tem inovação de valor para ela e para o cliente. Os oceanos vermelhos são empresas que existem hoje no mercado com diversas semelhanças na sua estrutura, no tipo de negócio e, que por atuarem tão igualmente, possuem inúmeros concorrentes. Além disso, em razão de as empresas possuírem formatos semelhantes, elas buscam maior participação num mesmo mercado, mas conseguem reter uma pequena fatia dele, alcançando pouca representatividade. Os oceanos azuis são o contraponto do vermelho. São um mercado que ainda não existe, que não foi alcançado. Não é conhecido e, por ser assim, não sofre competição com outras empresas e existe uma alta possibilidade de crescimento em curto espaço de tempo. É no oceano azul que a inovação é sinônimo de negócio, de rentabilidade e lucratividade garantidas. Ao revisar seus conceitos, Porter (1998) afirmou que uma estratégia competitiva precisa estar ligada no posicionamento e na cadeia de valor, tendo em vista a mudança de cenário e a necessidade de trabalhar sob outras perspectivas. As empresas se tornaram mais competitivas e mais flexíveis e, por isso, o grande desafio agora é distinguir eficácia operacional e estratégia. Mas elas se apresentam de formas diferentes, e uma organização supera a concorrente quando consegue se posicionar e mostrar seu valor para o cliente.

4 KIM, W. Chan; MAUBORGNE, Renée. A Estratégia do oceano azul. Rio de Janeiro: Ed. Campus. 2005.

Professor Flávio Tófani

Proibida a Reprodução

17

9. DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS Para traçar a estratégia da organização, é preciso percorrer algumas etapas da

contextualização da organização, identificação do tipo de negócio, definição das diretrizes estratégicas, desenvolvimento da análise ambiental e formulação das estratégias corporativas.

A visão de futuro se configura a partir do momento em que se sabe aonde se quer

chegar. E é partir dela que se consegue propor as estratégias.

As estratégias de marketing criam e reforçam o relacionamento da organização com

o cliente. É nessa hora que é preciso atentar ao mix dessa ferramenta, que pode

ser, entre várias coisas, ir ao mercado e questionar o que o cliente quer. E ainda

definir o tipo de público para traçar ações segmentadas com o intuito de fidelizá-lo

ou de criar o posicionamento da marca.

Outra área importantíssima que deve ser bastante utilizada dentro de uma estratégia organização é a tecnologia da informação (TI). Ela pode promover a implantação de rede de computadores, de sistemas, trazer tecnologia para o dia a dia empresarial, mas, acima de tudo, promover a melhoria dos processos.

A estratégia de integração vertical vai além da cadeia de valor e ainda há as

estratégias financeiras, que colaboram nas decisões relacionadas ao capital, as estratégias de sustentabilidade, que levam em conta as questões sociais e

ambientais.

O importante é perceber qual a melhor ferramenta para usar dentro de uma

estratégia, de forma que tenha efeito positivo para a organização.

10. O BALANCED SCORECARD (BSC)

O Balanced Scorecard (BSC) é um sistema de integração da gestão estratégica a

curto, médio e longo prazos que visa ao aprendizado e ao crescimento da organização. Complementa as demais ferramentas existentes e assegura à organização a implantação da estratégia, permitindo a correção dos rumos quando necessário. Contempla, também, os indicadores financeiros com indicadores não financeiros, entendendo as perspectivas sob o ponto de vista financeiro, dos clientes externos, dos processos internos e do aprendizado e crescimento em todos

os níveis da organização.

18

Os objetivos e indicadores do BSC são impulsionadores para outros níveis da organização. Em sua implementação é fundamental considerar a relação causa e efeito. Deve considerar para as estratégias de crescimento, sustentação e colheita, três temas financeiros estratégicos para nortear essa perspectiva financeira:

crescimento e mix de receita, redução de custos e melhoria de produtividade e a utilização dos ativos e estratégia de investimento. Kaplan e Norton (2004) concluíram que as organizações geralmente selecionam dois conjuntos de medidas para essa perspectiva de cliente externo. O primeiro, conjunto de medidas essenciais, contém as medidas que as organizações utilizam:

participação de mercado, retenção, captação e satisfação de clientes, e por último, a lucratividade de clientes. O segundo conjunto de medidas contém os impulsionados – os direcionadores – dos resultados fornecidos aos clientes, ou seja, os indicadores para cada medida essencial. A satisfação do cliente está relacionada com medidas de agregação de valor – propostas de valor e os atributos são divididos nas seguintes categorias: atributos de produto ou do serviço, imagem e reputação e relacionamento com o cliente. Uma organização, ao monitorar a medição de seu desempenho, pode perceber que precisa desenvolver um processo para prever as necessidades dos clientes ou oferecer novos serviços aos quais os clientes atribuam grande valor. Para a medição de desempenho, a perspectiva dos processos revela duas diferenças fundamentais entre a abordagem tradicional e a abordagem do BSC. Outra diferença da abordagem do BSC e dos sistemas tradicionais é a incorporação de processos de inovação à perspectiva de processos internos. Cada organização usa um conjunto específico de processos, a fim de criar valor para os clientes e produzir resultados financeiros. O valor da organização está diretamente ligado a sua capacidade de continuar a desenvolver os recursos humanos, identificando e aprimorando lideranças, criando valor para o cliente e melhorando a eficiência profissional. O ânimo e a satisfação dos funcionários com o emprego são, hoje, aspectos considerados importantes pela maioria das organizações. Um funcionário satisfeito aumenta a produtividade, a capacidade de resposta, a qualidade e a melhoria dos serviços aos clientes.

19

Na construção do Balanced Scorecard três passos são fundamentais: a elaboração dos objetivos específicos, a elaboração do mapa estratégico e a construção dos painéis estratégicos.

11. OBJETIVOS E PLANOS DE AÇÃO Drucker (1980) já ressaltava que a busca do objetivo é essencialmente a tentativa de facilitar o julgamento, reduzindo-se o alcance e o número de alternativas disponíveis, tornando-o mais nítido e proporcionando-lhe uma base de fatos e padrões de confiança, para se medirem os efeitos e a validade de suas ações e decisões. Os objetivos caracterizam-se por serem resultados quantitativos e qualitativos que a organização precisa alcançar em prazo determinado, devendo estar alinhados pelos principais referenciais estratégicos da organização: a filosofia estratégica, a análise ambiental e o estudo de cenários. São classificados segundo três aspectos: a natureza, o prazo e a forma. Quanto à natureza, os objetivos podem ser gerais e específicos. Quanto ao prazo, podem se definir em longo, médio e curto prazo. E, por último, quanto à forma, os objetivos podem ser expressos quantitativa e qualitativamente. Com relação ao conteúdo, para Thompson e Strickland (2002), do ponto de vista da organização, são dois os tipos de conteúdo: financeiro e estratégico. O primeiro é fundamental para manter a vitalidade e assegurar os recursos para a sobrevivência da organização. O segundo serve para induzir esforços gerenciais para reforçar o que a organização precisa para conquistar uma posição competitiva no longo prazo. Na implementação dos objetivos, segundo Senge (1990), as atitudes dos colaboradores podem ser positivas (o engajamento, a participação e a obediência genuína), entretanto, elas podem ser negativas (a obediência relutante, a desobediência, a apatia). O desdobramento dos objetivos pode se dar por meio de diversos pontos de análise da gestão competitiva, dentre eles a definição das diretrizes estratégicas, a análise externa e interna do ambiente e o estudo do cenário. O estabelecimento dos objetivos pode acontecer a) de cima para baixo - top-down, ou seja: pela alta administração, ficando os demais colaboradores da organização numa atitude passiva e b) bottom-up, no qual os objetivos são estabelecidos de baixo para cima e os colaboradores têm uma participação mais ativa. Na gestão

20

estratégica competitiva os dois fluxos atuam simultaneamente, buscando comprometimento e senso de propriedade (ownership) de todos. Kepner e Tregoe (1980), elaboraram a ferramenta GUT (gravidade, urgência e tendência), que é apresentada por Oliveira (1992, p.120), que define o conceito de gravidade como “tudo aquilo que afeta profundamente o resultado da organização”. Para mensurar a variável gravidade, são feitas perguntas-chave, que estão relacionadas a uma escala de pontos. Ele ainda usa perguntas-chave para mensurar a variável urgência e a variável tendência. A ferramenta GUT possibilita, através do consenso de perguntas-chave, o alinhamento das percepções. Após a definição de cada valor para as variáveis de gravidade, urgência e tendência, de acordo com a escala de 1 a 5, multiplicam-se esses valores e, assim, identificam-se os objetivos de maior prioridade. Após priorizar os objetivos, eles precisam ser transformados em desafios- metas. As metas permitem uma melhor distribuição de tarefas. Definidos os objetivos e metas, deve-se partir para as estratégias, que podem ser globais (macro) ou específicas. Esse conjunto de conceitos e ações pode ser organizado com a elaboração de um plano de ação. O plano de ação é formado por objetivos gerais, estabelecidos em função da missão que, por sua vez, são desdobrados em estratégias. Cada estratégia sinaliza como o objetivo deve ser atingido, qual o prazo de início e término, quem é o responsável por sua execução e quais os recursos necessários para implantação. Enfim, serve como referência às decisões, permitindo que seja feito o acompanhamento do desenvolvimento da gestão estratégica. Ele pode ser estruturado pela ferramenta 5W2H, que significa: O quê? Quem? Quando? Onde? Por quê? Como? Quanto? O importante na elaboração do plano de ação é o envolvimento de todos para o sucesso da gestão.

21

12. REFERÊNCIAS

COVEY, Stephen R. (Tradução Maria José Cyhlar Monteiro). Oitavo hábito. 8 ed. Rio de Janeiro: Elsevier; São Paulo: Frankley Covey, 2005.

DRUCKER, Peter. Administração em tempos turbulentos. São Paulo: Pioneira, 1980.

GHOSHAL, S.; TANURE, B. Estratégia e gestão empresarial: construindo empresas brasileiras de sucesso. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. HAMEL, G.; PRAHALAD, C.K. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Campus,

1995.

KAPLAN, Robert ; NORTON, David. Kaplan e Norton na prática. Rio de Janeiro:

Campus, 2004.

KEPNER, Charles H.; TREGOE, Benjamin B. O administrador racional: uma abordagem sistemática à solução de problemas e tomada de decisões. 2.ed. São Paulo: Editora Atlas, 1980.

KOTLER, Philip; KELLER, Kevin L. Administração de Marketing: a bíblia do marketing. Pearson, 2006.

KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Planejamento de Relações Públicas na Comunicação Integrada. 5 ed. São Paulo: Summus .2003.

LOBATO, David Menezes; FILHO, Jamil Moysés; TORRES, Maria Cândida Sotelino; RODRIGUES, Murilo Ramos Alambert. Estratégia de empresas. 9 ed. Rio de Janeiro. Editora FGV, 2009. MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000. OLIVEIRA, Djalma P. R. Planejamento Estratégico – conceitos, metodologias e práticas. São Paulo: Atlas, 1992. PORTER, Michael, E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1998. SENGE, Peter. A quinta disciplina: arte, teoria e prática da organização de aprendizagem. São Paulo: Best Seller, 1990. THOMPSON, Arthur A.; STRICKLAND III, A. J. Planejamento Estratégico:

elaboração, implementação e execução. São Paulo: Pioneira, 2002.