Gesto Estratgica: Anlise, Formulao e Implementao

Prof. Flvio Eduardo Tfani de Moraes Mestre em Engenharia da Produo

Sumrio:

Gesto Estratgica: Anlise, Formulao e Implementao

1. Programa da Disciplina 1.1 Ementa 1.2 Carga Horria Total 1.3 Metodologia 1.4 Critrios de Avaliao 1.5 Currculo Resumido 2. Introduo 3. Evoluo do Pensamento Estratgico 4. Gesto Estratgica Competitiva 5. As Diretrizes Estratgicas 6. Anlise do Ambiente Externo 7. Anlise do Ambiente Interno 8. A Formulao da Estratgia Competitiva 9. Desenvolvimento de Estratgias Funcionais 10. O Balanced Scorecard (BSC) 11. Objetivos e Planos de Ao 12. Referncias

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1. PROGRAMA DA DISCIPLINA

1.1 Ementa As organizaes apresentam diferentes formas de alianas estratgicas, o que pode resultar em desafios, obstculos tcnicos, administrativos e culturais. O curso Gesto estratgica: anlise, formulao e implementao tem como objetivo estudar os processos inerentes ao desenvolvimento e implementao da gesto estratgica nas organizaes, relacionando teoria e prtica.

1.2. Carga horria total 20 horas-aula.

1.3. Metodologia Vdeoaulas, frum de debates, exerccios.

1.4. Critrios de avaliao O valor total a ser atribudo ao aluno obedecer seguinte ponderao: 40% referentes participao nas atividades realizadas no ambiente virtual; 60% referentes avaliao individual, sob a forma de prova, a ser realizada aps o trmino da disciplina.

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1.5. Currculo resumido do professor Flvio Tfani

Possui Mestrado em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de Santa Catarina (2003), Ps-Graduao em Gerenciamento de Micro e Pequenas Empresas pela Universidade Federal de Lavras (2002), Ps-Graduao em Gesto Estratgica de Marketing pela Universidade Federal de Minas Gerais (2001), Graduao em Comunicao Social Relaes Pblicas pela Faculdade de Filosfica Cincias e Letras de BH - Uni-BH(1998). Atualmente professor do Centro Universitrio Newton Paiva, UNI-BH, Faculdade Pitgoras, PUC-MG, entre outras. Coordena cursos de Ps-Graduao na PUC-MG, Rede Pitgoras (mdulos nacionais) e SENAC-MG. Tem experincia na rea de Administrao, com nfase em Marketing e Comunicao.

Endereo Lattes : http://lattes.cnpq.br/0294249272661350

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GESTO ESTRATGICA: ANLISE, FORMULAO E IMPLEMENTAO Flvio Tfani1

2. INTRODUO Pode-se afirmar que atualmente no existem instituies ou empresas que no trabalham ou no busquem desenvolver aes estratgicas em suas unidades. Para garantir uma boa colocao no mercado, alm da rentabilidade e da lucratividade, preciso se manter atual e, ao mesmo tempo, inovador. O diferencial j regra. Quem no o oferece est fora do mercado. Galgar por caminhos desafiadores para alcanar os objetivos empresariais: assim que as empresas trabalham para alcanarem o que almejam. A grande questo conhecer e entender a melhor forma de percorrer esses caminhos e saber quais as melhores ferramentas a serem utilizadas pelas empresas. Estudar a Gesto das Empresas uma oportunidade de aprofundar o conhecimento do pensamento estratgico das organizaes e compreender como de fato surgem as decises organizacionais e novos caminhos mo mercado.

3. EVOLUO DO PENSAMENTO ESTRATGICO Segundo os autores do livro Estratgia de Empresas2, estratgia uma questo fundamental qual os pensadores do campo da gesto buscam responder e que procuram conhecer. vista como um dos pontos mais importantes da atividade dos executivos. Mas h de se considerar a existncia de uma caracterstica aplicvel a qualquer campo: alcanar um determinado desempenho competitivo. Para isso, necessrio desenvolver uma estratgia de negcio. Mas, o que estratgia? No Dicionrio Aurlio, o significado da palavra estratgia arte militar de planejar e executar movimentos e operaes de tropas, navios e ou avies, visando alcanar e manter posies relativas e potenciais blicos favorveis a futuras aes tticas sobre determinados objetivos. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) conceituaram estratgia abordando cinco componentes diferentes, os chamado 5Ps: plan, pattern, position, perspective e ploy.

Autor da apostila, em parceria com Marcela Pessoa, com base em LOBATO, David Menezes et al. Estratgia de Empresas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2003. 2 LOBATO, David Menezes et al. Estratgia de Empresas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2003.
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O Plan a direo ou guia, um caminho que leva a organizao ao futuro, ao objetivo desejado. O Pattern a consistncia de um comportamento ao longo prazo. J o Position a localizao de determinados produtos no mercado, de forma que se torna possvel compreender a estratgia factvel. Perspective apresenta uma perspectiva de viso de negcio em interao com o cliente. E, para finalizar, ploy: neste caso a estratgia uma manobra, um artifcio para ganhar o mercado. As dez escolas do pensamento estratgico, defendidas por Lobato et al.(2003), podem ser subdivididas em trs naturezas: prescritiva, descritiva e hbrida. Vale ressaltar que nenhuma delas apresenta a estratgia como um todo. Cada qual tem especificidades ligadas s suas premissas. As escolas de natureza prescritivas abordam trs tipos de escolas: design, planejamento e posicionamento. A Escola do Design elabora a estratgia dentro de uma concepo que engloba uma anlise dos ambientes interno e externo. A Escola do Planejamento, para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), reconhece a estratgia como parte formal de uma organizao. Ela segue passos que precisam ser analisados rigorosamente na situao da empresa. A Escola do Posicionamento, segundo Porter (1998), aquela de posio de mercado que busca escolher sua estratgia e se posicionar contra concorrentes. As escolas de natureza descritivas trabalham conceitos como

empreendedorismo, cognio, cultura, poder, aprendizado e ambiente. A Escola do Empreendedorismo elabora a estratgia na mente de um lder carismtico e empreendedor e prope desenvolv-la a partir do julgamento, da sabedoria, da experincia e da intuio. J a Escola Cognitiva busca compreender os processos mentais dos lderes e de quem formula a estratgia. Ela entende a estratgia como um processo mental e estuda o comportamento de como as pessoas recebem informaes e padres. Estuda tambm as crenas pelo senso comum e se baseia na experincia objetiva e subjetiva. A Escola do Aprendizado desafia todas as outras escolas. Ela acredita que a estratgia desenvolvida, como o prprio nome sugere, com base na aprendizagem e no conhecimento.

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A Escola do Poder utiliza a influncia como objeto de estratgia. O poder e a poltica negociam os interesses. criticada pela ausncia de preocupao dos padres e situaes de conflito. A Escola Cultural tambm leva em seu nome a sua crena. Para ela a fora social e cultural envolve diretamente na estratgia da organizao. Tem como principal crtica o desestmulo a mudanas. A Escola Ambiental possui uma dinmica reativa no ambiente de negcio e enxerga a liderana como principal criadora de estratgias. Existe a necessidade de fazer a leitura adequada do ambiente de forma a obter uma descrio mais adequada a respeito dela. Para finalizar, existem as escolas de natureza hbridas, que combinam com as outras duas naturezas anteriormente relacionadas: a descritiva e a prescritiva. A Escola da Configurao possui caractersticas que integram as outras escolas. Ela afirma que, quando a empresa vive um momento de estabilidade, chegada a hora de estabelecer um novo degrau acima, mas se lembrando de fazer uma administrao saudvel de forma que no a destrua.

4. GESTO ESTRATGICA COMPETITIVA A gesto estratgica competitiva pode ser considerada a nova escola para o atual ambiente de negcio. Esse ambiente que vive um processo de transformaes

imprevisveis acelerou nos ltimos anos e apresentou uma nova ordem social, poltica e econmica. O cenrio de intensas mudanas est gerando, como consequncia, uma crise na teoria do pensamento estratgico, em razo dos novos contextos da gesto empresarial. As principais caractersticas da escola gesto estratgica competitiva so a atuao global, de aprendizagem contnua, sustentvel, com nfase em alianas, na organizao em Unidades Estratgicas de Negcio (UEN). Alm disso, a proatividade com foco participativo, o incentivo criatividade e controle pelo BSC Balanced Scorecard tambm fazem parte dessa descrio. Descrevendo cada uma dessas caractersticas citadas, a atuao global trata da opinio de que a globalizao no foi desejada, mas que, independentemente de tudo isso, ela surgiu avanando nos campos tecnolgicos e contribuindo para o
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processo de produo. preciso compreender os seus impactos e como a empresa dever agir. A proatividade e o foco participativo alertam para a necessidade de agir com um comportamento proativo, que estimule o pensamento estratgico para contribuir com a compreenso da ao integrada de gesto. Alm disso, a organizao deve compreender os limites de suas foras e habilidades para conhecer o meio ambiente e transformar esse conhecimento em sucesso. Incentivam, tambm, a postura empreendedora de todos os colaboradores. O incentivo criatividade objetiva criar um desafio para que os colaboradores possam acompanhar a velocidade de transformaes mundiais, preparando-se para atuar em ambientes de instabilidade e competitividade. J o controle pelo Balanced Scorecard um conceito sugerido por Robert Kaplan e David Norton3 com o intuito de melhorar o mtodo de desempenho no futuro. Segundo eles, a medio realizada somente pelos ndices financeiros da empresa prejudicaria o controle estratgico da organizao, por isso propem as seguintes perspectivas para a mensurao do desempenho empresarial: financeira, dos clientes, dos processos internos e, enfim, do aprendizado e crescimento. A organizao em Unidades Estratgicas de Negcio (UENs) marca o surgimento de novas formas organizacionais para empresas que possuem vrios tipos de servios ou produtos para oferecer ao mercado. Geralmente, a estrutura desse tipo de negcio tem autonomia e funciona de forma descentralizada. Cada setor de negcio de uma mesma empresa possui sua administrao prpria, mas todos orientados pelos valores centrais da organizao. J a nfase em alianas a busca de parcerias entre organizaes que possuam o mesmo propsito e, dessa forma, desenvolvem novas tecnologias, compartilham investimentos em pesquisa. A escola de pensamento estratgico tem como caracterstica a sustentabilidade (financeira, social e ambiental), defendendo que as organizaes, entre vrias responsabilidades, precisam buscar muito mais do que produo e servios para obteno de lucros: precisam atentar aos impactos que provocam no meio ambiente e no desenvolvimento social.

KAPLAN, Robert; NORTON, David. Kaplan e Norton na prtica. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
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Atualmente existe uma lio, que deve ser aprendida e compreendida por qualquer pessoa, que no se deve parar de aprender. A escola de gesto competitiva tambm defende esta caracterstica, a aprendizagem contnua, que um caminho vital para alcanar a vantagem competitiva.

5. AS DIRETRIZES ESTRATGICAS O sucesso de uma organizao depende primeiramente da definio do negcio que se quer (da ideia), pois foca o entendimento das necessidades dos nossos clientes e dos benefcios que eles buscam para atender a suas necessidades e desejos. O questionamento uma importante ferramenta para definir que negcio a empresa quer empreender e a sua ausncia pode ser uma das causas de fracasso. Hamel e Prahalad (1995) apresentam perguntas que colaboram com o questionamento da definio do tipo de negcio. So elas: o O que se faz hoje e o que se deve continuar fazendo no futuro? o O que se faz hoje e no deve mais se repetir no futuro? o O que no se faz hoje e deve-se comear a fazer? o E o que os concorrentes esto fazendo que lhes garantiram sucesso? Fazendo uma reflexo objetiva sobre esses questionamentos, possvel iniciar o mapeamento e o desenvolvimento da viso estratgica do negcio. E como identificar o negcio? Para responder a isso, Drucker (1980) estimula novamente reflexes sobre o cliente. Quais benefcios o cliente procura? Qual a razo dele escolher o seu negcio? Todas essas perguntas estimulam encontrar respostas sobre o negcio. E qual o modelo de negcio a seguir? Isso se relaciona estratgia competitiva da organizao e ainda do modelo de negcios dos concorrentes. A razo do sucesso de grandes empresas gerar modelos de negcios que superem os concorrentes na gerao de benefcios para clientes. A viso da empresa pode ser definida por uma pergunta: qual o impacto que a empresa provocar no futuro? Uma comparao simples: ela pode ser como um sonho possvel de ser realizado e motivar a todos da organizao a seguir em busca desse mesmo sonho almejado. A viso tambm pode ser vista como uma imagem projetada no futuro e, para se chegar a defini-la, podem-se fazer algumas reflexes, como:
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o Como quer ser reconhecido no futuro? o Qual desafio ser apresentado ao colaborador? o O que se quer ouvir dos stakeholders? o Onde atuar com os clientes? o Quais oportunidades podem surgir? O importante que os colaboradores participem e discutam a viso da organizao e tenham a oportunidade de elabor-la em conjunto, passando inicialmente pelo nvel estratgico at chegar ao nvel operacional. Aps isso, deve-se configurar realmente a misso e compartilh-la entre todos. Kunsch (2003, p.252) cita Tavares (2000, p. 175):
A viso uma inteno onde desejamos que a organizao esteja amanh em seu ambiente e uma orientao sobre quais aes devemos adotar hoje para que isso ocorra. Em suma, viso refere-se a onde desejamos colocar a organizao, dotando-a de uma forma que permita incorporar as inovaes necessrias para seu atingimento. A viso inclui o cenrio de atuao da organizao. Inclui, ainda, intuio e imaginao. semelhante a um sonho, ela diz respeito realidade. A viso estabelece o foco na direo rumo ao futuro.

Outro ponto importantssimo dentro da organizao a Misso, que a razo da existncia da organizao, sua funo no mercado. Para formul-la, deve-se questionar: o Qual o negcio da organizao? o Quem o cliente? o Qual o escopo da organizao? o Qual a sua vantagem competitiva? o Qual a sua contribuio social? Para Covey (2005, p.222)
Quando a declarao de misso e o plano estratgico so profundamente compartilhados, seja por identificao ou por envolvimento, metade da batalha foi ganha porque a criao mental, emocional e espiritual j teve lugar. Segue-se ento a citao fsica. a execuo da estratgia fazer acontecer, produzir, alinhar, fortalecer. Isto significa que necessrio montar a estrutura, pr as pessoas certas no lugar certo, com as ferramentas e o apoio certos, e ento sair do caminho e ajudar quando isso for solicitado.

Drucker (1980) diz que descobrir a misso uma tarefa difcil, mas a partir dela que sero elaboradas as diretrizes, as polticas e estratgias, j que permite entender a organizao na sua essncia.
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Alm da viso e da misso, os valores da organizao so essenciais. Eles representam o ideal da organizao e contribuem para a tomada de deciso. Kunsch (2003, p. 253) descreve
0s valores esto impregnados na cultura organizacional, expressam as crenas, as convices filosficas dos fundadores e dirigentes das organizaes. Cada organizao opta por determinados valores, de acordo com o pensamento e a filosofia de seu fundador. O importante cultiv-los e fix-los, tornando-os pblicos para um maior comprometimento. Conforme Andrew Campbell, os valores so as convices e os princpios morais que esto por trs da cultura da empresa. Os valores do significados s regras e normas do comportamento da empresa.

6. ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO A anlise do ambiente externo visa entender e anteceder oportunidades e ameaas que foram descritas pela misso, viso e objetivos empresariais. Com um cenrio completamente inconstante, com intensas mudanas, preciso precaver e antecipar situaes que possam influenciar no futuro da organizao. Recentemente o mundo acompanhou um enorme Tsunami no Japo, que devorou cidades, destruiu milhares de lares, comrcios, enfim, uma verdadeira catstrofe. Foram inmeras mortes, acidentes, e a consequncia de tudo isso incidiu nos negcios de todo o mundo, como um efeito domin. A questo que, se tivesse como prever e antecipar essa situao, talvez realidade desse povo fosse diferente. E dentro da organizao acontece o mesmo. Partindo do princpio de anlise de cenrios, ou seja, descobrir tendncias em determinado perodo de tempo, as organizaes elaboram geralmente trs tipos de tendncias: otimista, intermedirio e pessimista. Esse tipo de trabalho precisa ser feito constantemente de modo que acompanhe novos fatores que influenciam no futuro da organizao. Com isso, possvel entender para onde a organizao est caminhando. Dando continuidade anlise do cenrio, o passo seguinte identificar as oportunidades e as ameaas. Oportunidades so situaes externas organizao que contribuem de forma positiva para seu negcio. J as ameaas so situaes que o prejudicam. Aps a identificao de tudo isso, possvel que a organizao esteja preparada para dar continuidade ao seu trabalho sem prejudicar seu negcio e potencializar os seus
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objetivos estratgicos. Kotler e Keller (2006, p.50) afirmam que o objetivo importante da avaliao ambiental o reconhecimento de novas oportunidades. Depois de verificar o ambiente geral (aquele que a empresa no controla), deve-se estudar o ambiente setorial (o ambiente do negcio). Porter (1998) defende o modelo das cinco foras competitivas como metodologia dessa anlise: rivalidade entre as empresas, ameaas dos novos entrantes, ameaa dos produtos substitutos, poder de barganha dos compradores e o poder de barganha do fornecedor. Kunsch (2003, p. 255) afirma:
O ambiente externo ou macroambiente constitudo por um conjunto de variveis ou fatores externos econmicos, sociais, polticos, legais, demogrficos, tecnolgicos, culturais e ecolgicos que influenciam direta e indiretamente a vida das organizaes. o ambiente geral, total, incontrolvel por parte da organizao. o mais complexo para compreender e o que impulsiona as mudanas organizacionais. Deve ser considerado em trs dimenses: internacional, nacional e regional.

A primeira fora descrita a rivalidade entre as empresas, que possui como caractersticas crescimento lento, inmeros concorrentes equilibrados, custos fixos ou com armazenamento alto, excesso de capacidade entre outros. A ameaa de novos entrantes destaca a fora das barreiras de entradas justificada pela grande economia do setor. Como caractersticas aparecem o histrico de retaliaes na indstria, existncia de empresas com recursos substanciais, crescimento da indstria e de alto comprometimento. A ameaa dos produtos substitutos tem como caracterstica a percepo dos valores dos substitutos, alto custo de mudana dos escopos atuais com produtos substitutos e compradores propensos substituio de produtos. O poder de barganha dos compradores a fora da negociao. Como principais caractersticas existem a pouca existncia de compradores, compradores

importantes para a indstria, custo da mudana para outro fornecedor baixo, comprador em total informao, entre outros. E, para finalizar, o poder de barganha do fornecedor, que o seu poder de negociao. Entre as caractersticas tem-se a pouca existncia dos fornecedores e outras com significado estratgico.

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7. ANLISE DO AMBIENTE INTERNO A anlise do ambiente interno realiza o diagnstico da situao da organizao com relao s suas foras e fraquezas, suas capacitaes. Para inici-la, preciso fazer algumas reflexes, como: o De quais recursos a organizao dispe para alcanar os objetivos e sua misso? o Quais competncias e capacidades a organizao precisa desenvolver? o Quais as foras e fraquezas internas que a organizao possui? E quais as suas razes de existir? o Como vai o desempenho interno da concorrncia? Para fazer a anlise do ambiente existem capacidades importantes que devem ser aperfeioadas, como a tecnologia, a fabricao, a distribuio, a comercializao e a capacidade organizacional. preciso entender que os recursos de uma empresa por si ss no geram vantagem competitiva, mas a combinao entre eles sim, e o conhecimento a grande matria-prima para o seu desenvolvimento. Alguns exemplos de capacidade das organizaes so: distribuio, ou seja, administrao da logstica; o RH, que representa a reteno do empregado; os sistemas de informaes, que so o controle dos mtodos da coleta de dados; o marketing, que significa a promoo dos produtos; a gerncia, que a habilidade de antever o futuro; a fabricao, que a capacidade de produzir com confiabilidade, e o P&D, que a capacidade tecnolgica. Por isso, existem competncias essenciais que representam um conjunto de tecnologias e habilidades que uma empresa detm. Essas competncias podem ser valiosas, raras, difceis de imitar, insubstituveis. Depois da anlise dos recursos preciso entender o cenrio e fazer o diagnstico das foras e fraquezas. A fora o ponto positivo, o ponto forte, que contribui para a execuo da misso. A fraqueza um ponto negativo, que pode prejudicar a empresa. Existem diversas ferramentas para contribuir com diagnstico interno: pesquisa de clima, entrevistas pessoais, benchmarking com concorrentes, brainstorming de foras e fraquezas, entre outros.

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Assim como no ambiente externo, a anlise do ambiente interno tambm necessita de um acompanhamento constante, de forma que seja atualizado com informaes e possibilite que as fraquezas se transformem em fora ao longo do tempo. Kotler e Kepler (2006, p.52) descrevem que algumas vezes um negcio tem um desempenho ruim no porque faltem aos seus departamentos as foras necessrias, mas porque eles no trabalham em conjunto, como uma equipe. Um conceito bastante utilizado nas organizaes so os Fatores Crticos de Sucesso (FCSs). Esse termo tem o objetivo de priorizar e colocar sempre em pauta as atividades organizacionais que precisam ser bem-sucedidas para que a empresa possa alcanar o seu objetivo. Esse conceito to importante para uma organizao, que, se no controlar e fazer a gesto dos FCSs, pode ser que se torne uma fraqueza, e com isso os concorrentes passam na frente e dominam o mercado. Os FCSs conseguem responder a questes importantes, como a razo de os clientes escolherem a sua empresa, a razo de esses clientes comprarem o seu produto pela primeira vez, as vantagens sobre os concorrentes e as atividades que sua empresa desenvolve e que os concorrentes no conseguiram copiar. Depois dessa anlise preciso partir para outra avaliao, que uma das ferramentas mais utilizadas na gesto competitiva, conhecida como matriz Swot (Strenghts, weakness, opportunites and treats). Isso significa foras, oportunidades, fraquezas e ameaas da organizao. Aps a anlise estratgica, possvel compreender como o ambiente externo influencia no ambiente interno e como eles precisam estar ligados para montar um planejamento estratgico. Para Kotler e Keller (2006), a anlise SWOT envolve o monitoramento das anlises interna e externa.

8. A FORMULAO DA ESTRATGIA COMPETITIVA Para a formao da estratgia competitiva podem ser utilizadas diversas ferramentas. A matriz de Ansoff apresenta um modelo do planejamento estratgico e suas vrias etapas. Ele parte do princpio do novo ou existente mercado, com novidades mercadolgicas e ou produtos existentes, seguindo novidades tecnolgicas. A matriz de Ansoff funciona da seguinte forma:
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Existente Mercado Produto Existente Novo 1. 3. Penetrao de mercado Desenvolvimento de produto

Novo

2. 4.

Desenvolvimento de mercado Diversificao

Fonte: LOBATO, David Menezes et al. Estratgia de Empresas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2003.

E o que representa essa matriz? A penetrao do mercado voltada para o market share (participao de mercado), lidando com produtos j existentes em mercados existentes. O desenvolvimento de produto preconiza pesquisas e o desenvolvimento de novos produtos. J o desenvolvimento de mercado quando se busca a expanso pelo crescimento de novos mercados ou de novos produtos. E a diversificao o trabalho em novos mercados e com produtos que ainda no foram lanados, por isso o risco maior. O modelo de Porter das estratgias genricas de competio contribui de forma importante por meio de uma metodologia analtica, que visa analisar o setor como um todo e prever a sua evoluo, compreender a concorrncia e a sua posio no setor e formar uma estratgia competitiva para o negcio. Para Porter (1998), o importante para as organizaes saber onde e como competir e saber escolher a melhor estratgia. Existem tipos de classificao de vantagem competitiva: custo, diferenciao e enfoque. O custo a busca da vantagem estratgica com baixo custo produtivo. J a estratgia de diferenciao atua diretamente no cliente com projeo da imagem com alto valor agregado. J o enfoque, como o prprio nome sugere, o direcionamento de uma demanda, acreditando que organizao capaz de atender ao cliente melhor que a empresa concorrente. Porter (1998) ainda sugere o conceito de cadeia de valor com o intuito de examinar as atividades de uma organizao e como elas interagem. Tanto a cadeia quanto as atividades fazem parte da histria da empresa. Somente analisando a empresa como um todo possvel compreender a vantagem competitiva. Ghoshal e Tanure (2004, p.78) completam bem essa questo de interao.
Criao de valor tem relao direta com utilidade e funcionalidade, portanto se refere queles que a empresa serve e atende, no aos seus donos. Lucros e crescimento so resultados de uma lgica eficaz de criao de valor. Mas nunca devem ser as bases dessa lgica.
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As atividades da cadeia de valor se subdividem em primria, secundria ou de apoio. A primria est ligada logstica de entrada, operaes, logstica externa, marketing e vendas e servios de ps-venda. A secundria refere-se a compras, pesquisa e desenvolvimento, gerenciamento de RH e a infraestrutura da empresa. Dando continuidade aos passos da gesto estratgica, preciso definir o posicionamento estratgico. E para que isso seja possvel, Porter sugere a formao de grupos e mapas estratgicos que vo garantir uma posio estratgica sustentvel. Existem algumas variveis dentro do posicionamento estratgico que precisam ser consideradas, como a seleo de mercados e canais de distribuio, grau de diferenciao de produtos e servios, estrutura de custos e relacionamento com o mercado. Segundo os autores de A estratgia do oceano azul4, uma empresa alcana o oceano azul quando tem inovao de valor para ela e para o cliente. Os oceanos vermelhos so empresas que existem hoje no mercado com diversas semelhanas na sua estrutura, no tipo de negcio e, que por atuarem to igualmente, possuem inmeros concorrentes. Alm disso, em razo de as empresas possurem formatos semelhantes, elas buscam maior participao num mesmo mercado, mas conseguem reter uma pequena fatia dele, alcanando pouca representatividade. Os oceanos azuis so o contraponto do vermelho. So um mercado que ainda no existe, que no foi alcanado. No conhecido e, por ser assim, no sofre competio com outras empresas e existe uma alta possibilidade de crescimento em curto espao de tempo. no oceano azul que a inovao sinnimo de negcio, de rentabilidade e lucratividade garantidas. Ao revisar seus conceitos, Porter (1998) afirmou que uma estratgia competitiva precisa estar ligada no posicionamento e na cadeia de valor, tendo em vista a mudana de cenrio e a necessidade de trabalhar sob outras perspectivas. As empresas se tornaram mais competitivas e mais flexveis e, por isso, o grande desafio agora distinguir eficcia operacional e estratgia. Mas elas se apresentam de formas diferentes, e uma organizao supera a concorrente quando consegue se posicionar e mostrar seu valor para o cliente.

KIM, W. Chan; MAUBORGNE, Rene. A Estratgia do oceano azul. Rio de Janeiro: Ed. Campus. 2005.
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9. DESENVOLVIMENTO DE ESTRATGIAS FUNCIONAIS Para traar a estratgia da organizao, preciso percorrer algumas etapas da contextualizao da organizao, identificao do tipo de negcio, definio das diretrizes estratgicas, desenvolvimento da anlise ambiental e formulao das estratgias corporativas. A viso de futuro se configura a partir do momento em que se sabe aonde se quer chegar. E partir dela que se consegue propor as estratgias. As estratgias de marketing criam e reforam o relacionamento da organizao com o cliente. nessa hora que preciso atentar ao mix dessa ferramenta, que pode ser, entre vrias coisas, ir ao mercado e questionar o que o cliente quer. E ainda definir o tipo de pblico para traar aes segmentadas com o intuito de fideliz-lo ou de criar o posicionamento da marca. Outra rea importantssima que deve ser bastante utilizada dentro de uma estratgia organizao a tecnologia da informao (TI). Ela pode promover a implantao de rede de computadores, de sistemas, trazer tecnologia para o dia a dia empresarial, mas, acima de tudo, promover a melhoria dos processos. A estratgia de integrao vertical vai alm da cadeia de valor e ainda h as estratgias financeiras, que colaboram nas decises relacionadas ao capital, as estratgias de sustentabilidade, que levam em conta as questes sociais e ambientais. O importante perceber qual a melhor ferramenta para usar dentro de uma estratgia, de forma que tenha efeito positivo para a organizao.

10. O BALANCED SCORECARD (BSC) O Balanced Scorecard (BSC) um sistema de integrao da gesto estratgica a curto, mdio e longo prazos que visa ao aprendizado e ao crescimento da organizao. Complementa as demais ferramentas existentes e assegura organizao a implantao da estratgia, permitindo a correo dos rumos quando necessrio. Contempla, tambm, os indicadores financeiros com indicadores no financeiros, entendendo as perspectivas sob o ponto de vista financeiro, dos

clientes externos, dos processos internos e do aprendizado e crescimento em todos os nveis da organizao.

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Os objetivos e indicadores do BSC so impulsionadores para outros nveis da organizao. Em sua implementao fundamental considerar a relao causa e efeito. Deve considerar para as estratgias de crescimento, sustentao e colheita, trs temas financeiros estratgicos para nortear essa perspectiva financeira: crescimento e mix de receita, reduo de custos e melhoria de produtividade e a utilizao dos ativos e estratgia de investimento. Kaplan e Norton (2004) concluram que as organizaes geralmente selecionam dois conjuntos de medidas para essa perspectiva de cliente externo. O primeiro, conjunto de medidas essenciais, contm as medidas que as organizaes utilizam: participao de mercado, reteno, captao e satisfao de clientes, e por ltimo, a lucratividade de clientes. O segundo conjunto de medidas contm os impulsionados os direcionadores dos resultados fornecidos aos clientes, ou seja, os indicadores para cada medida essencial. A satisfao do cliente est relacionada com medidas de agregao de valor propostas de valor e os atributos so divididos nas seguintes categorias: atributos de produto ou do servio, imagem e reputao e relacionamento com o cliente. Uma organizao, ao monitorar a medio de seu desempenho, pode perceber que precisa desenvolver um processo para prever as necessidades dos clientes ou oferecer novos servios aos quais os clientes atribuam grande valor. Para a medio de desempenho, a perspectiva dos processos revela duas diferenas fundamentais entre a abordagem tradicional e a abordagem do BSC. Outra diferena da abordagem do BSC e dos sistemas tradicionais a incorporao de processos de inovao perspectiva de processos internos. Cada organizao usa um conjunto especfico de processos, a fim de criar valor para os clientes e produzir resultados financeiros. O valor da organizao est diretamente ligado a sua capacidade de continuar a desenvolver os recursos humanos, identificando e aprimorando lideranas, criando valor para o cliente e melhorando a eficincia profissional. O nimo e a satisfao dos funcionrios com o emprego so, hoje, aspectos considerados importantes pela maioria das organizaes. Um funcionrio satisfeito aumenta a produtividade, a capacidade de resposta, a qualidade e a melhoria dos servios aos clientes.

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Na construo do Balanced Scorecard trs passos so fundamentais: a elaborao dos objetivos especficos, a elaborao do mapa estratgico e a construo dos painis estratgicos.

11. OBJETIVOS E PLANOS DE AO Drucker (1980) j ressaltava que a busca do objetivo essencialmente a tentativa de facilitar o julgamento, reduzindo-se o alcance e o nmero de alternativas disponveis, tornando-o mais ntido e proporcionando-lhe uma base de fatos e padres de confiana, para se medirem os efeitos e a validade de suas aes e decises. Os objetivos caracterizam-se por serem resultados quantitativos e qualitativos que a organizao precisa alcanar em prazo determinado, devendo estar alinhados pelos principais referenciais estratgicos da organizao: a filosofia estratgica, a anlise ambiental e o estudo de cenrios. So classificados segundo trs aspectos: a natureza, o prazo e a forma. Quanto natureza, os objetivos podem ser gerais e especficos. Quanto ao prazo, podem se definir em longo, mdio e curto prazo. E, por ltimo, quanto forma, os objetivos podem ser expressos quantitativa e qualitativamente. Com relao ao contedo, para Thompson e Strickland (2002), do ponto de vista da organizao, so dois os tipos de contedo: financeiro e estratgico. O primeiro fundamental para manter a vitalidade e assegurar os recursos para a sobrevivncia da organizao. O segundo serve para induzir esforos gerenciais para reforar o que a organizao precisa para conquistar uma posio competitiva no longo prazo. Na implementao dos objetivos, segundo Senge (1990), as atitudes dos colaboradores podem ser positivas (o engajamento, a participao e a obedincia genuna), entretanto, elas podem ser negativas (a obedincia relutante, a desobedincia, a apatia). O desdobramento dos objetivos pode se dar por meio de diversos pontos de anlise da gesto competitiva, dentre eles a definio das diretrizes estratgicas, a anlise externa e interna do ambiente e o estudo do cenrio. O estabelecimento dos objetivos pode acontecer a) de cima para baixo - top-down, ou seja: pela alta administrao, ficando os demais colaboradores da organizao numa atitude passiva e b) bottom-up, no qual os objetivos so estabelecidos de baixo para cima e os colaboradores tm uma participao mais ativa. Na gesto
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estratgica

competitiva

os

dois

fluxos

atuam

simultaneamente,

buscando

comprometimento e senso de propriedade (ownership) de todos. Kepner e Tregoe (1980), elaboraram a ferramenta GUT (gravidade, urgncia e tendncia), que apresentada por Oliveira (1992, p.120), que define o conceito de gravidade como tudo aquilo que afeta profundamente o resultado da organizao. Para mensurar a varivel gravidade, so feitas perguntas-chave, que esto relacionadas a uma escala de pontos. Ele ainda usa perguntas-chave para mensurar a varivel urgncia e a varivel tendncia. A ferramenta GUT possibilita, atravs do consenso de perguntas-chave, o alinhamento das percepes. Aps a definio de cada valor para as variveis de gravidade, urgncia e tendncia, de acordo com a escala de 1 a 5, multiplicam-se esses valores e, assim, identificam-se os objetivos de maior prioridade. Aps priorizar os objetivos, eles precisam ser transformados em desafios- metas. As metas permitem uma melhor distribuio de tarefas. Definidos os objetivos e metas, deve-se partir para as estratgias, que podem ser globais (macro) ou especficas. Esse conjunto de conceitos e aes pode ser organizado com a elaborao de um plano de ao. O plano de ao formado por objetivos gerais, estabelecidos em funo da misso que, por sua vez, so desdobrados em estratgias. Cada estratgia sinaliza como o objetivo deve ser atingido, qual o prazo de incio e trmino, quem o responsvel por sua execuo e quais os recursos necessrios para implantao. Enfim, serve como referncia s decises, permitindo que seja feito o acompanhamento do desenvolvimento da gesto estratgica. Ele pode ser estruturado pela ferramenta 5W2H, que significa: O qu? Quem? Quando? Onde? Por qu? Como? Quanto? O importante na elaborao do plano de ao o envolvimento de todos para o sucesso da gesto.

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