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VII SEPRONE A Engenharia de Produo frente ao novo contexto de desenvolvimento sustentvel do Nordeste: coadjuvante ou protagonista?

Mossor-RN, 26 a 29 de junho de 2012

INDICADORES DE DESEMPENHO COMO PRECURSORES DO PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL


Paulo Sergio de Figueiredo (UEZO) - p.sfigueiredo@hotmail.com Resumo: Este artigo apresenta uma proposta do uso de indicadores de desempenho na fase de planejamento organizacional. O objetivo que as organizaes adotem os indicadores como precursores do planejamento organizacional com o intuito de prever possveis problemas e auxiliar no desenvolvimento de planos eficazes no alcance dos objetivos da organizao. Inicialmente, temse a introduo de conceitos de planejamento e sua necessidade, bem como conceitos e exemplos de indicadores de desempenho. Em seguida feito uma correlao entre o planejamento organizacional e indicadores de desempenho. Por fim, demonstra como os indicadores auxiliam na preveno de problemas na fase de planejamento organizacional e orientam a organizao para uma viso estratgica com o mnimo de falhas. Palavras-chave: Planejamento organizacional; Indicadores de desempenho; Precursores do planejamento Abstract: This article presents a proposal for the use of performance indicators in the organizational phase of planning. The intention is for organizations to adopt the indicators as precursors of organization planning in order to anticipate possible problems and assist in developing effective plans in achieving the objectives of the organization. Initially, it has been the introduction of planning concepts and their need, as well as concepts and examples of performance indicators. Then a correlation is made between organizational planning and performance indicators. Finally, it shows how the indicators assist in preventing problems in the process of organizational planning and guiding the organization to a strategic vision with minimal flaws. Keywords: organizational planning; performance indicators; precursors of planning 1. INTRODUO O planejamento por parte do Estado teve incio quando a sociedade encontrava-se com a necessidade de se reconstruir. Aps o fim da primeira guerra mundial, com a crise de 1929, a antiga Unio Sovitica tornou-se a primeira nao a aplicar o planejamento como ferramenta de reconstruo. Segundo Daft (1999), a palavra planejamento incorpora a ligao das ideias de duas outras palavras: plano e meta. A meta um estado desejado no futuro, que a organizao quer alcanar. O plano uma estratgia para o cumprimento das metas. De acordo com Slack (2009), o planejamento a formalizao do que se pretende que acontea em determinado momento futuro. Um plano no garante que um evento v realmente acontecer. Entretanto minimiza a probabilidade de que o evento no acontea. Atualmente as organizaes utilizam o planejamento em diversas reas: Planejamento da Capacidade Produtiva, Planejamento de estoque, Planejamento da Cadeia de Suprimento, Planejamento de Projetos. De forma geral, as organizaes definem suas metas estratgicas, em seguida os planos estratgicos, por fim criam e usam indicadores de desempenho para verificar e controlar se os planos esto sendo seguidos e se os objetivos (metas) esto sendo alcanados. Entretanto, mesmo que os problemas sejam detectados atravs dos indicadores de desempenho e aes corretivas sejam tomadas, devido a estrutura organizacional a resoluo de alguns problemas so irreversveis ou apresentam elevado custo, pois suas causas so oriundas da fase de planejamento organizacional. Este artigo, procurando minimizar estes problemas, prope o uso de indicadores de desempenho

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como precursores do planejamento organizacional, onde tais indicadores orientam a definio dos planos estratgicos eficazes com o intuito de prever problemas futuros e minimizar possveis perdas das organizaes. 2. PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL Segundo Chiavenato (2003, p. 167): As organizaes no trabalham na base da improvisao. Quase tudo nelas planejado antecipadamente. O planejamento figura como a primeira funo administrativa, por ser aquela que serve de base para as demais funes. O planejamento determina antecipadamente quais so os objetivos a serem atingidos e qual a estratgia deve ser seguida para alcan-los. um modelo terico para ao futura. Inicia-se com a determinao dos objetivos e posteriormente detalha os planos necessrios para atingi-los da melhor maneira possvel. Planejar definir os objetivos e escolher antecipadamente o melhor curso de ao para alcan-los. O planejamento define onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que sequncia. (CHIAVENATO, 2003, p. 168). 2.1. Necessidade do planejamento A necessidade de planejamento deve-se inrcia intrnseca dos processos decisrios ao planejar necessidades futuras de capacidade. Esta inrcia entendida como o tempo que necessariamente tem de decorrer desde que se toma determinada deciso at que a deciso tome efeito. Se fosse possvel decidir alteraes no processo produtivo (como por exemplo, alteraes de capacidade, alteraes no fluxo de chegada de matrias-primas ou na disponibilidade de recursos humanos) e tlas efetivadas de forma instantnea, num estalar de dedos, no seria necessrio planejar. Decidir no momento seria suficiente. Entretanto, no este o caso. Diferentes decises demandam diferentes tempos para tomar efeito, dados por suas diferentes inrcias. Portanto, necessrio que se tenha algum tipo de ''viso'' a respeito do futuro para que hoje se possa tomar a(s) deciso (es) adequada(s) que produza(m) o(s) efeito(s) desejado(s) no futuro. Gaither (2008) classifica as decises organizacionais em trs categorias: decises estratgicas, decises de operacionais e decises de controle. As decises estratgicas focam as estratgias de operaes e ao plano de ao de longo prazo da organizao. As decises operacionais dizem respeito s questes referentes ao planejamento da produo para atender as exigncias de produtos e servios dos clientes. J as decises de controle so aquelas atreladas ao controle do processo. Decises importantes so tomadas na fase do planejamento organizacional, onde se deve considerar que existem decises que tem um impacto maior para a organizao (envolvem mais recursos, demoram a ter efeito e so mais difceis de reverter) e outras com menor efeito. Entretanto importante perceber que muitas decises operacionais que se tomam diariamente, quando tm seu efeito somado, podem ser to ou mais relevantes que as decises estratgicas. Isso significa que necessrio dar direo estratgica para as decises (e constantemente checar seu impacto), qualquer que seja o porte que tenham (CORRA, 2009). Planejar entender como a considerao conjunta da situao presente e da viso de futuro influencia as decises tomadas no presente para que se atinjam determinados objetivos no futuro. Planejar projetar um futuro que diferente do passado, por causas sobre as quais se tem controle (CORRA, 2009). 2.2. Estabelecimento dos objetivos O planejamento um processo que comea com os objetivos e define os planos para alcan-los. O estabelecimento dos objetivos a serem alcanados o ponto de partida do planejamento. A fixao dos objetivos a primeira coisa a ser feita: saber onde se pretende chegar para saber como chegar at l. Objetivos so sempre estabelecidos a partir de anseios e expectativas humanas quanto a uma

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situao futura que satisfaa esses anseios. Para atingir os seus objetivos, porm, preciso tambm que o indivduo ou grupo disponha de um conjunto de meios, cuja aplicao conduza aos objetivos estabelecidos. Objetivos so resultados futuros que se pretende atingir. So alvos escolhidos dentro de um determinado espao de tempo, aplicando recursos disponveis ou possveis. Assim, os objetivos so pretenses futuras que, uma vez alcanadas, deixam de ser objetivos para se tornarem realidade (CHIAVENATO, 2003). Na realidade, existem trs nveis de objetivos organizacionais: estratgicos, tticos e operacionais. Todos os trs nveis se relacionam com objetivos da organizao: alguns com a organizao como um todo, outros com cada diviso ou unidade da organizao e outros ainda com cada tarefa ou operao a ser executada dentro da organizao. 2.3. Desdobramento dos objetivos Os objetivos das organizaes podem ser visualizados em uma hierarquia, Figura 1, que vai desde os objetivos globais da organizao (no topo da hierarquia) at os objetivos operativos ou operacionais que envolvem simples instrues para rotina cotidiana (na base da hierarquia). Esse desdobramento necessrio e essencial, pois permite a implementao atravs de planos tticos e operacionais. Em decorrncia da hierarquia de objetivos surgem os desdobramentos dos objetivos. A partir dos objetivos organizacionais, a empresa pode fixar suas polticas, diretrizes, metas, programas, procedimentos, mtodos e normas. Enquanto os objetivos organizacionais so amplos e genricos, medida que se desce em seus desdobramentos, a focalizao torna-se cada vez mais restrita e detalhada.
Maior

OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS Estabelecimento dos objetivos da organizao POLTICAS Colocao dos objetivos como guia para ao DIRETRIZES Linhas mestras e genricas de ao METAS Alvos a atingir em curto prazo em cada rgo PROGRAMAS Atividades necessrias para cada meta PROCEDIMENTOS Modos de execuo de cada programa MTODOS Planos para execuo de tarefas NORMAS

Amplitude

Menor Menor Detalhamento Figura 1 O desdobramento dos objetivos Fonte: Chiavenato (2003) Maior

2.4. Nveis de planejamento Alm da hierarquia de objetivos, existe tambm uma hierarquia do planejamento. O Planejamento

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Organizacional e as tomadas de deciso que lhes so inerentes podem ser classificados em trs grandes nveis, segundo a abrangncia que tero dentro da empresa, afetando fatias maiores ou menores da companhia (MOREIRA, 2008), que sero resumidos na Tabela 1. Nveis de planejamento: Nvel Estratgico: Neste nvel, planejamento e tomadas de decises so mais amplos em escopo, envolvendo polticas corporativas (grandes polticas da organizao), escolha de linhas de produtos, localizao de novas fbricas, armazns ou unidades de atendimento, projetos de processo de manufatura etc. Os nveis estratgicos envolvem, necessariamente, horizontes de longo prazo e, consequentemente, altos graus de riscos e incerteza; Nvel Ttico: Este nvel mais estreito em escopo que o anterior e envolve basicamente a alocao e a utilizao de recursos. Em indstrias, o planejamento ttico ocorre em nvel de fbrica, envolve mdio prazo e moderado grau de risco; Nvel Operacional: O planejamento e a tomada de decises tm lugar nas operaes produtivas, envolvem curtos horizontes de tempo e riscos relativamente menores. Tarefas rotineiras como a alocao de carga aos departamentos produtivos e a programao da produo so exemplos, assim como o controle de estoques. PLANEJAMENTO
Estratgico

CONTEDO
Genrico, sinttico e abrangente Menos genrico e mais detalhado Detalhado, especfico e analitico

EXTENSO DE TEMPO
Longo prazo

AMPLITUDE
Macroorientado. Aborda a empresa como uma totalidade. Aborda cada unidade da empresa separadamente. Microorientado. Aborda cada tarefa ou operao apenas

Ttico Operacional

Mdio prazo Curto prazo

Tabela 1 Os trs nveis de planejamento Fonte: Chiavenato (2003)

2.5. As bases do planejamento estratgico Segundo Moreira (2008), o Planejamento Estratgico d as bases para todas as atividades gerenciais futuras ao estabelecer linhas de ao que devem ser seguidas para satisfazer objetivos estabelecidos, bem como estipula o momento em que essas aes devem ocorrer. O modelo prescritivo de planejamento estratgico dos neoclssicos segue cinco estgios (CHIAVENATO, 2003), que sero esquematizados na Figura 2. a) b) c) d) e) Formulao dos objetivos; Anlise externa do ambiente ou auditoria externa; Anlise interna da empresa ou auditoria interna; Formulao das alternativas estratgicas e escolha da estratgia a ser utilizada; Desenvolvimentos de planos tticos e operacionalizao da estratgia.

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O que temos na empresa? Pontos fortes e fracos, recursos disponveis, capacidades e habilidades O que fazer?

O que h no ambiente?

Condies externas, oportunidades, ameaas, desafios e restries

Como compatibilizar as variveis envolvidas?


Figura 2 As bases do planejamento estratgico. Fonte: Chiavenato (2003)

3. INDICADORES DE DESEMPENHO Indicadores so formas de representao quantificveis das caractersticas de produtos e processos. De acordo com Chiavenato (2003), os indicadores de desempenho so os sinais vitais de uma organizao, pois permitem mostrar o que ela est fazendo e quais os resultados de suas aes. Um sistema de medio funciona como um painel de controle para que a organizao ou cada departamento possa avaliar seu desempenho. Diante do cenrio atual, elevada concorrncia e consumidores mais exigentes, fundamental que as empresas, independente do porte, busquem tcnicas e ferramentas que possibilitem um melhor gerenciamento. Nesse sentido, os indicadores de desempenho so fundamentais por mensurar com medidas claras o desempenho da empresa de acordo com as necessidades de informao colocadas pela administrao. Assim, qualquer empresa, de qualquer porte, estrutura ou segmento pode utilizar diferentes tipos de indicadores para fazer o acompanhamento de suas atividades e assim mensurar os reflexos de suas decises na gesto empresarial. Os indicadores de desempenho so ndices desenvolvidos dentro de cada empresa, de acordo com sua realidade e focando os principais pontos que afetam, no apenas a sua gesto e seu resultado organizacional, mas analisam o desenvolvimento da estratgia. A organizao pode desenvolver diversos indicadores para medir e controlar seus processos, mas deve-se atentar para o uso eficaz dos mesmos, pois o excesso de indicadores de desempenho gera um grande volume de informaes que nem sempre tem o cruzamento perfeito, dificultando o diagnstico do problema tornando o processo de tomada de deciso lento e/ou ocasionado uma tomada de deciso errada frente devido m interpretao dos dados. De maneira geral, um equilbrio alcanado ao assegurar que haja uma ligao entre a estratgia geral da operao e indicadores de desempenho chaves (Key performance indicators KPI), que reflitam os objetivos estratgicos, e o grupo de medidas que so usadas para dar vida a cada indicador de desempenho chave (SLACK, 2009).

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3.1. Tipos de Indicadores de Desempenho So utilizados para controlar e melhorar a qualidade e o desempenho de produtos e processos. Eles podem ser usados em diversas reas da organizao: a) Indicadores de Qualidade: Esto associados s caractersticas da Qualidade do produto, julgadas pelo cliente. Esto mais ligados s sadas do processo, representam a eficcia com que o processo sob estudo atende s necessidades de seus clientes. Indicam se o processo est fazendo produtos/servios certos. Ex: Quantidade de no atendimentos/Quantidade Total; b) Indicadores de Produtividade: Esto mais relacionados aos fatores internos utilizados para medir a utilizao de recursos disponveis ao processo. Representa a eficincia dos processos na produo de produtos/servios. O melhoramento desse indicador significa otimizao de processos e diminuio de custos. Ex: Total de sadas / Recursos consumidos (ou disponveis); c) Indicadores Logsticos: Monitoram a qualidade das atividades logsticas internas empresa ou a de seus parceiros (fornecedores). Ex: Estoque indisponvel (R$) / Estoque Total (R$). 3.2. Estratgia e Indicadores de Desempenho As estratgias servem como guia para as empresas desenvolverem e utilizarem recursos chaves para se atingir os objetivos desejados em um ambiente dinmico e competitivo (SLACK, 2009). No entanto, os impactos que as estratgias tm nas operaes so dependentes de como elas so transmitidas para a organizao e da sistemtica de avaliao delas. O desenvolvimento de um comportamento operacional compatvel com a estratgia definida fortemente influenciado pelo acompanhamento de indicadores que monitoram as atividades que agregam valor ao negcio. Ou seja, os indicadores de desempenho so um meio para se analisar o cumprimento dos objetivos previamente traados pelo planejamento estratgico. Segundo Corra (2009) uma considerao importante que os indicadores adotados para avaliar o desempenho organizacional devem estar alinhados com a estratgia da organizao. Embora alguns indicadores possam estar adequados num processo/operao, devemos atentar que qualquer mudana no processo (mesmo pequena) pode tornar estes indicadores de desempenho ineficazes e conduzir a organizao ao fracasso. Portanto, deve-se estar em constante anlise e verificao, a relao entre indicadores utilizados e mudanas no processo/operao da organizao. De acordo com Juran (2009), a unidade de medida ideal dos indicadores de desempenho deve: Ser compreensvel; Prover uma base consensual para a tomada de decises; Ter aplicao ampla; Conduzir a uma interpretao uniforme; Ter aplicabilidade econmica; Ser compatveis com os sensores existentes.

4. PROPOSTA: INDICADORES DE DESEMPENHO COMO PRECURSORES DO PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL O planejamento organizacional em seus trs nveis de suma importncia para que toda organizao utilize de forma eficiente seus recursos, para que suporte alteraes no mercado no qual est imersa, ou seja, sua sobrevivncia no mercado est intimamente ligada ao seu planejamento desde a sua criao. J os indicadores de desempenho so ferramentas que mostram o funcionamento das principais variveis do processo da organizao para que se necessrio seja tomada aes frente a uma situao problema (um indicador de produtividade baixo, por exemplo). Comumente os indicadores so estabelecidos aps a fase de planejamento, com o processo em funcionamento determinam-se as

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principais variveis a serem acompanhadas por tais indicadores. Entretanto o interessante a ser colocado que mesmo sendo identificadas as possveis causas de uma variao brusca num determinado indicador de desempenho, s vezes o indicador no pode ser corrigido devido a um problema na fase de planejamento. Para ilustrao do fato temos uma situao hipottica a seguir. Uma indstria automobilstica X tem o seguinte indicador de desempenho sua linha de produo: Quantidade de carros produzidos/dia. A demanda de carros por dia aumentou (reduo de taxas bancrias para aquisio do automvel) e este indicador tem que elevar-se para acompanhar a variao oportuna no mercado. Para isso dever ser comprada mais uma mquina de grande porte que efetua a solda de todo o chassi dos carros produzidos. Mas o grande problema que a indstria no tem em sua linha de produo espao fsico suficiente para introduo de mais uma mquina de solda, pois no foi previsto em seu planejamento um aumento considervel da produo. Problemas como esse poderiam ser evitados se na fase de planejamento organizacional ocorresse o estabelecimento das variveis mais importantes e seus respectivos indicadores de desempenho, pois a proposta deste estudo utilizar os indicadores de desempenho como ferramentas auxiliares nas fases do planejamento organizacional.

Figura 3 Indicadores auxiliando o processo de planejamento organizacional. Fonte: Autoria prpria

Como apresentado na Figura 3, os indicadores atuando em todas as fases do planejamento orientam a organizao para iniciar seus processos para uma viso em longo prazo, mas focada nas variveis realmente importantes (atravs dos indicadores). O Engenheiro de Produo ter papel fundamental nesta nova linha de pensamento, pois com a viso global do processo no qual a organizao est inserida , ele pode atuar diretamente na gesto do planejamento estratgico. Utilizando as tcnicas de engenharia de produo, o gestor de planejamento organizacional se antecipar dos possveis desvios e ganhar agilidade operacional e competitividade de mercado. Desta forma consegue-se minimizar problemas na fase de planejamento que em geral so muito

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mais difceis de prever e tambm de revert-los quando o processo j est em funcionamento. 5. CONCLUSO Os indicadores de desempenho devem nos fornecer dados para que se possa controlar os processos e verificar se os mesmos esto de acordo com o planejado, entretanto devemos utilizar estes mesmos indicadores como ferramentas de construo do planejamento organizacional para que o projeto possa comear com o mnimo de falhas. Planejar uma atividade complexa, mas quando tal planejamento focado em variveis importantes (nos indicadores de desempenho) ocorre um fluxo reverso das atividades onde os possveis problemas a serem tratados no futuro, acabam sendo previamente identificados no planejamento poupando recursos e ganhando agilidade no processo da organizao. REFERNCIAS
CHIAVENATO, I. Introduo teoria geral da administrao. 7. ed. rev. e atual. Rio de janeiro: Elsevier, 2003. CORRA, H. L.; CARLOS A. C. Administrao de produo e de operaes: manufatura e servios: uma abordagem estratgica. 1. ed. 3. reimpr. So Paulo: Atlas, 2009. DAFT, R. L. Administrao. Traduo Fernando Gastaldo Morales; Reviso Prof. Dra. Ana Akemi Ikeda. 4. ed. Rio de Janeiro: Livros Tcnicos e Cientficos, 1999. GAITHER, N.; FRAZIER, G.. Administrao da produo e operaes. Traduo Jos Carlos Barbosa dos Santos; Reviso Petrnio Garcia Martins. So Paulo: Cengage Learning, 2008. JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto: novos passos para o planejamento da qualidade em produtos e servios. Traduo de Nivaldo Montigelli Jr. So Paulo: Cengage Learning, 2009. MOREIRA, D. A. Administrao da produo e operaes. 2. ed. rev. e ampl. So Paulo: Cengage Learning, 2008. SLACK, N.; STUART, C.; ROBERT J. Administrao da Produo. Traduo Henrique Luiz Corra. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2009.