As Organizaes Sociais e o seu controle.

Flvio Alcoforado1

1. Introduo Este artigo tem como objetivo expor o modelo das Organizaes Sociais2 no Brasil, especialmente relacionados s ares de Cincia e Tecnologia, no Governo Federal, e nas reas de Sade e Cultura, no Estado de So Paulo, dando um enfoque nas principais caractersticas de cada um deles e, tambm, nos mecanismos e instncias de controle que esto previstas e aplicadas para cada um. Para o desenvolvimento do trabalho foram utilizados os relatos das experincias do autor em processos de implantao e gesto de Organizaes Sociais, assim como o resultado de pesquisas realizadas nas trs reas em que o modelo OS no Brasil foi implantado com maior representatividade e so utilizadas algumas teorias que embasam as idias e interpretaes do autor. A relevncia do trabalho consiste na catalogao de experincias vivenciadas e na observao das mesmas a partir das pesquisas realizadas e de teorias consagradas, de forma a possibilitar aos estudiosos e interessados no assunto o acesso a esse conhecimento. O artigo est estruturado da seguinte forma: o captulo 2 trata dos pressupostos da Reforma do Aparelho do Estado no Brasil; o captulo 3, das caractersticas da utilizao do modelo de Organizaes Sociais; o captulo 4, explica o contrato de gesto; o captulo 5 descreve os aspectos organizacionais e gerenciais que so utilizados nessas Organizaes, por rea de especialidade e a sua flexibilidade; o captulo 6 explica os mecanismos de controle que so aplicados em cada caso e como esto estruturadas as prprias OS e suas Entidades Supervisoras para exercerem suas atribuies de gesto e controle; e o captulo 7 conclui o artigo.
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Fl v i o C a r n e i r o G u e d e s Alc o f o r a d o M e s t r e e m Ad m i n i s t r a o pel a F G V/ E B A P E , Es p e c i a l i s t a e m G e s t o E m p r e s a r i a l pel a P U C- Rio, Ad v o g a d o . At u a l m e n t e Dir e t o r- Ex e c u t i v o do C e M A I S C e n t r o Mi n e i r o de Alia n a s Int e r s e t o r i a i s e C o n s u l t o r de G o v e r n o s . 2 D o r a v a n t e O S.

2. A reforma do Estado no Brasil e os modelos organizacionais Com a reforma do aparelho do Estado iniciada na dcada passada, a partir de 1995 no Governo Federal e em seguida nos demais Estados e Municpios, o Estado brasileiro passou a adotar modelos diferentes para as organizaes, de acordo com a natureza das atividades ou servios que as mesmas desenvolvem, de acordo com a diviso prevista no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (1995), conforme Quadro 1. O Estado que passa a ser idealizado com a classificao prevista no Plano Diretor, adotando-se os novos arranjos e modelo organizacionais, a partir de ento, passa a ser dividido em setores de acordo com a atividade ou servio prestado e rea de atuao. O Ncleo Estratgico composto pelos Poderes Legislativo e Judicirio, pelo Ministrio Pblico e, no Poder Executivo, pelo Presidente da Repblica, Ministros e Assessores diretos. ele o responsvel pela conduo do Governo e o que define as Leis e as polticas pblicas. Outro setor o das Atividades Exclusivas de Estado, compreendendo aquelas atividades que somente o Estado pode realizar atravs de seu poder extroverso: atividades relacionadas s funes de regular, regulamentar, fiscalizar e fomentar. o setor atravs do qual o Estado interfere no Setor Privado. Este setor compreende as agncias reguladoras, as agncias de fomento, as agncias executivas, os rgos de fiscalizao, a Polcia, a Previdncia, dentre outros. Outro setor o de Servios No-exclusivos, o qual se trata mais especificamente neste artigo, que compreende os servios prestados pelo Estado que j se encontram ofertados populao por entidades pblicas no estatais e privadas, cuja proposta de modelo inicialmente adotado o das organizaes sociais. E o ltimo setor previsto no Plano Diretor, o de Produo de Bens e Servios para o Mercado, aquele em que o Estado esteve presente em diversas reas enquanto o mercado no atuava ou era deficiente e havia grande necessidade da populao pelo bem ou servio. Durante muito tempo o Estado atuou como empresrio sob o argumento da segurana nacional, para proteger a indstria

nacional. Nesse setor o modelo proposto a privatizao e a desestatizao, com a conseqente regulao por entidade estatal. O modelo de Organizaes Sociais como formato organizacional, foi idealizado e implantado para os servios pblicos at ento prestados diretamente pela sua Administrao Direta ou Indireta, considerados no-exclusivos. Nesse bojo esto considerados vrios servios sociais, como: Atividades Culturais, Cincia e Tecnologia, Formao e Meio-Ambiente. Um modelo semelhante foi implantado a partir de 1998, sob a denominao de OSCIP Organizao da Sociedade Civil de Interesse Publico. Esse modelo, apesar de bastante semelhante sob o ponto de vista jurdico e administrativo, tem uma diferena conceitual na sua aplicao. Enquanto o modelo OS deveria ser aplicado para aqueles servios j prestados pelo Estado, em que se requer maior flexibilidade e agilidade de gesto, o modelo OS serve para as entidades que j desempenham servios pblicos ou de interesse coletivo e que o Estado resolve apoiar ou fomentar. Essa diferena conceitual, relacionada iniciativa da prestao dos servios, importante para designar a qual modelo a entidade deveria estar enquadrada, muito embora sob o ponto de vista formal, ambos serviriam para as duas situaes. Devido s especificidades culturais de cada setor, e os mtodos de trabalho de cada grupo de especialistas dessas organizaes, o formato de Organizaes Sociais propicia a flexibilidade de gesto necessria a uma melhor atuao, devido possibilidade de incorporar as prticas de gesto prprias de cada campo ou setor gesto da entidade, o que facilita, dado o respeito a tais peculiaridades, a obteno de ganhos de produtividade nos servios e a possibilidade de maior satisfao dos usurios na prestao dos servios pblicos. A Organizao Social um ttulo, que pode ser atribudo s organizaes do Terceiro Setor que se candidatem a ele. A partir do Novo Cdigo Civil Brasileiro, de 2002, os tipos de organizao do Terceiro Setor, aquelas que fazem parte do setor no-lucrativo, so: associaes, fundaes, partidos polticos e organizaes religiosas. Entretanto, somente as associaes e fundaes podem requerer a qualificao como OS, e a partir da firmar

contrato de gesto com o Poder Pblico para a execuo de determinados servios pblicos, conforme cada caso previsto em legislao prpria, de acordo como a esfera de governo. A maioria das organizaes que operam como OS, no Brasil, so associaes, talvez pela facilidade com que as mesmas podem ser constitudas, j que s fundaes, est previsto na legislao o velamento do Ministrio Pblico, o que implica no deferimento do pedido de criao das mesmas e, tambm, na permanente fiscalizao sobre as mesmas. Muito embora, o Ministrio Pblico tenha poderes para fiscalizar tambm as associaes e entidades de interesse social. Mas para as fundaes h um permanente acompanhamento e fiscalizao. Outra dificuldade de se criar fundaes est na destinao do patrimnio inicial necessrio, o que no se faz preciso para as associaes. Esse patrimnio pode ser bens ou mesmo recursos financeiros. Outro motivo para a utilizao predominante de associaes sob o modelo OS d-se pela prpria caracterstica da Associao que constituda pela unio de pessoas em torno de um objetivo comum, o que combina mais adequadamente com um modelo de organizao em que se pressupe que seja auto-gerida pela prpria comunidade interessada no assunto de seu objetivo social. Isto no impede ou prejudica a adoo do modelo de Fundao para as atividades de organizaes sociais, apenas restringe um pouco a prtica da auto-gesto, j que, neste caso, o Conselho de Administrao indicado pelas entidades que tem assento garantido estatutariamente. Nas associaes a Assemblia Geral de Associados quem elege os membros do Conselho de Administrao rgo mximo de administrao da entidade -. Pelos pressupostos da Reforma de 1995, o Estado deve focar seu papel em funes estratgicas de elaborao, definio de polticas e fiscalizao. Os servios sociais no precisam ser executados por organizaes estatais que, em geral, tem pouca flexibilidade e so mais burocratizadas, principalmente em virtude de ter que se utilizar obrigatoriamente de regras rgidas que prevem ritos muitas vezes extensos e demorados para a sua gesto (Brasil, 1997).

3. O modelo de Organizaes Sociais A Organizao Social apropriada para a execuo dos servios sociais que requerem flexibilidade de gesto e agilidade, sem ter que se submeter s leis de licitao pblicas, nem a contratao de pessoal por concurso pblico. Isto no quer dizer que a organizao no disponha de controles. Ao contrrio, existem regras que se adquam s atividades desenvolvidas pela organizao, mas que no acarretam demora, nem utilizam etapas que venham a dificultar ou atrasar a prestao do servio pblico populao. Essas regras no so gerais, mas elaboradas por cada organizao, de forma a que sejam resguardados os requisitos de flexibilidade de gesto, agilidade e transparncia. Alm disso, a Organizao Social utiliza controles de empresa privada, principalmente em relao s reas contbil, financeira, suprimentos e recursos humanos (BRASIL, 1997). Toda a avaliao do servio prestado pela organizao social monitorado permanentemente por uma rea da entidade supervisora, em alguns casos, existe rea especfica para o controle, noutras na rea formuladora de polticas que tenha afinidade com o tema gerido pela OS. A Entidade Supervisora o caso o rgo pblico que contrata os servios da Organizao Social atravs do Contrato de Gesto. Essa rea responsvel pelo monitoramento tem por objetivo acompanhar o desempenho da organizao, baseando-se nos indicadores de gesto, qualidade e produtividade que so previstos no Contrato de Gesto estabelecido pela Administrao Pblica com a organizao.

4. O Contrato de Gesto O contrato de gesto o instrumento que rege a relao de contratualizao entre a Entidade Supervisora e a Organizao Social. Atravs dele que o Estado transfere recursos para a realizao dos servios que anteriormente eram por ele prestados, assim como define obrigaes e responsabilidades de parte a parte. Essas obrigaes vo desde a prpria realizao do servio pblico que est sendo transferido para desenvolvimento pela OS, guarda e conservao de patrimnio, regras de controle e, conforme o caso, at a

captao de mais recursos no mercado a fim de ampliar a oferta dos servios populao. Esses recursos podem ser captados atravs de venda de bilheteria, projetos culturais com incentivos fiscais, doaes ou mesmo contribuies de associados e empresas, dentre outras fontes (Brasil, 1997). Em geral, no Contrato de Gesto so previstos 3 tipos de metas para as Organizaes Sociais: Metas Organizacionais so aquelas que dizem respeito gesto da organizao e medem a eficincia dos administradores que a conduzem. So importantes para a profissionalizao dos servios prestados. Incluem-se os indicadores econmico-financeiros, de organizao interna e as metas de captao de recursos prprios. Metas de Produo so as relacionadas diretamente atividade fim da organizao e medem a capacidade da mesma em alcanar ndices adequados de prestao dos servios a que se prope. Metas Sociais so aquelas que promovem a difuso e o acesso democrtico dos servios pblicos executados pela organizao a parcelas mais carentes da populao e podem ser beneficiados com a oferta de tais servios, promovendo incluso social. Dependendo do servio pblico prestado, podemse estabelecer parcerias com entidades educacionais ou mesmo filantrpicas para seu alcance.

5. Aspectos gerenciais e organizacionais Todas as organizaes necessitam de funes administrativas bsicas, que so necessrias para a boa gesto e a boa operao de seus servios. Dentre as funes administrativas necessrias ao funcionamento de qualquer organizao, pode-se identificar algumas que apresentam uma grande possibilidade de flexibilizao, de forma a se adequar ao modo prprio de funcionamento da atividade da Organizao Social, em virtude da natureza do servio prestado. Organizaes existem com um propsito definido e as Organizaes Sociais, embora gozem da possibilidade de terem formas e regras flexveis, tambm

tem propsitos definidos, que so os previstos em seu estatuto e os pactuados no Contrato de Gesto firmado com o Estado. Segundo Bowditch e Buono (1992, p. 166): As organizaes existem com um propsito. Embora os seus integrantes e grupos possam ter metas diferentes das da organizao, e a organizao por si pode ter diversas metas, as organizaes existem para atingir um certo fim. No quadro 2, esto enumeradas algumas caractersticas especficas que so aplicadas s Organizaes Sociais, relacionadas a alguns processos internos. A administrao da OS realizada, na maioria das vezes, por dois rgos: o Conselho de Administrao e a Diretoria Executiva. O Conselho de Administrao tem atribuies estratgicas, normativas e de controle, enquanto que a Diretoria Executiva tem as atribuies consideradas tticas e operacionais. A Diretoria Executiva contratada como empregada da OS, sendo remunerada pelo seu trabalho. Atua para a consecuo dos objetivos institucionais e a execuo do plano de trabalho anual, utilizando como parmetro o Contrato de Gesto estabelecido pelo Poder Pblico com a entidade e outras regras acertadas com o Conselho de Administrao. A Organizao Social pode adotar diversas formas de contratao de sua mode-obra, conforme o caso especfico e suas necessidades, podendo recorrer a contratos regidos pela CLT consolidao das Leis do Trabalho, por meio de cooperativas, pessoas jurdicas ou mesmo autnomos. Alm disso, poder vir a adotar regras prprias para os seus recursos humanos, relacionadas ao processo de recrutamento e seleo, remunerao e benefcios, e carreira. Os contratos e compras podem ser realizados diretamente pela organizao, sem utilizar-se de regras rgidas previstas para a Administrao Pblica, devendo-se ter regras claras e transparentes, porm especficas e flexveis para cada caso, justificveis por critrios de mercado. Em relao aos processos internos de controladoria e finanas, o ideal utilizar-se de sistema de custos para avaliar a eventual continuidade ou no de projetos. As despesas podem ser realizadas de acordo com as necessidades da organizao para execuo do plano de trabalho previsto no Contrato de Gesto, de forma que no existem rubricas oramentrias rgidas como na

Administrao Publica, mas um montante geral de recursos, to somente. As receitas podem ser aplicadas no mercado financeiro independente da origem. Alm disso, o prprio desenho das rotinas e processos de trabalhos, nas Organizaes Sociais, no precisa ser padronizado ou utilizar critrios predefinidos de racionalidade ou burocracia, pois podem ser estabelecidos planejadamente, de modo a atender s necessidades da atividade, ou mesmo ser construdo de acordo com a prtica da organizao. Desta forma, como as regras, os mtodos e os fluxos no so rgidos e podem ser adaptveis, inclusive, a necessidades emergentes, so mais flexveis e abertos s mudanas, o que pode vir a facilitar sobremaneira a capacidade de adaptao a mudanas da prpria organizao, muitas vezes necessria. Em relao a esse ponto, cabe citar Morgan (1996, p.241).
Mudanas no ambiente so consideradas como desafios aos quais a organizao deve responder. Embora haja grandes discusses a respeito de qual deva ser o principal fator que influencia a sobrevivncia, polemizando-se entre adaptao e seleo, tanto os tericos da contingncia como os ecologistas organizacionais so unnimes ambiente. em acreditar que os principais problemas que as organizaes modernas enfrentam originam-se de mudanas no

Essa vantagem de adaptao da forma de funcionamento da Organizao Social ao ambiente em que atua deve ser encarada como uma importante mudana de paradigma da atividade pblica que vinha, anteriormente, sendo realizada por uma organizao estatal. A organizao estatal burocratizada, hierarquizada e sujeita a regras rgidas definidas e aplicveis a toda a Administrao Pblica, independente da natureza da atividade de cada entidade organizacional. Isso incorre em que, muitas vezes, essas organizaes estatais isolam-se das especificidades de setor, e passam a encarar suas relaes com outras entidades e setores de maneira formal e padronizada, tratando e lidando com diferentes de modo igual. Isto pode no ser um problema para as Organizaes Sociais, que podem definir suas diversas maneiras de inter-relacionamento com os diversos

mundos organizacionais e setores. Morgan (1996, p. 249), considera essas organizaes que se fecham em relao adaptao ao mundo em que esto inseridas como egocntricas.
Muitas organizaes encontram srios problemas em lidar com o mundo exterior por no reconhecerem que so uma parte dos seus respectivos ambientes. Consideram-se como entidades isoladas que deparam com o problema de sobreviver contra os caprichos do mundo exterior que freqentemente concebido como um lugar de ameaas e oportunidades. Isto se torna ainda mais evidente nas prticas de empresas que denomino organizaes egocntricas que possuem uma noo um tanto fixa daquilo que podem ser e acham-se determinadas a impor ou sustentar a identidade a qualquer preo.

Ainda sobre a flexibilidade organizacional necessria ou capacidade de adaptabilidade da organizao s mudanas, Morgan (1996, p. 261) diz:
Uma estratgia mais apropriada aprender como mudar com a mudana, influenciando e moldando o processo quando possvel, mas estando sensvel para a idia de que em tempos de mudana novas formas de organizao do sistema precisam ter liberdade para emergir. Este processo freqentemente depende da habilidade de perceber e evitar tendncias destrutivas do sistema que quase sempre residem nos crculos viciosos criados pelas relaes de feedback positivo, alm de se criar espao onde aprendizagem e padres de co-evoluo podem ocorrer.

Outro aspecto a ser destacado nas Organizaes Sociais a possibilidade de utilizao de formas de gesto que incluam a participao dos funcionrios no planejamento das atividades da organizao, assim como a adoo de mtodos de gerenciamento mais eficazes que dem maior espao tomada de deciso desburocratizada ou, at mesmo, descentralizada, conforme a natureza das atividades, as prticas aplicveis a cada setor e os valores das pessoas que fazem parte da organizao. Tenrio (2000, p. 191) fala sobre a evoluo da sociedade e necessidade das organizaes se adaptarem, acrescenta sobre o assunto:
Da especializao do trabalhador (taylorismo) qualificao verstil; da produo em massa (fordismo), as organizaes agora devem atuar em

funo

das

demandas a um

diversificadas em

do

mercado; mais

da

gesto do o para

tecnoburocrtica gerenciamento

gerenciamento

participativo; privados

implementado

espaos

gerenciamento desenvolvido em espaos pblicos. Portanto, a idia central passar: a) de uma gesto organizacional rgida, burocratizada, na qual o processo de tomada de deciso centralizado, para uma flexvel, desburocratizada, na qual o processo decisrio ser descentralizado; b) de uma gesto monolgica ou estratgica para uma gesto dialgica ou comunicativa.

Entretanto, no h que se confundir essa grande possibilidade de flexibilizao da gesto e de seus instrumentos nas Organizaes Sociais com um desenvolvimento das atividades sem regras ou instrumentos. A flexibilidade de gesto nas organizaes sociais est principalmente no fato de a organizao pode vir a se utilizar de mecanismos mais adaptveis natureza das suas atividades e aos valores e prticas do setor em que se insere e com quem vai interagir. importante que a organizao tenha regras e controles, mas a grande vantagem est na possibilidade dessas regras e controles no serem imutveis e tambm no estarem acima da consecuo dos objetivos de cada situao.

6. Mecanismos de controle Os mecanismos de controle esto previstos em todo o processo do modelo OS, que vai desde a sua qualificao at os momentos previstos para a prestao de contas. A OS uma organizao que, embora tenha uma flexibilidade de gesto muito importante para suas atividades, apresenta um dos mais complexos sistemas e completos sistemas de controle, pois apesar de o modelo OS ter sido idealizado com o controle focado nos resultados, a organizao tem que prestar contas de toda a parte financeira, patrimnio, recursos humanos e dos resultados alcanados, comparando-os ao pactuado no contrato de gesto. Apesar de todos esses itens para serem controlados na gesto da OS, os ritos e procedimentos no o so, o que j representa um grande avano na prestao dos servios pblicos.

Esse avano na gesto dos servios pblicos, representado pelas OS, j sofreu vrias tentativas de burocratizao ou retrocesso, especialmente no modelo verificado no Governo Federal. As tentativas foram desde uma Ao Direta de Inconstitucionalidade, que se encontra parada no STF Supremo Tribunal Federal desde 1999, at a expedio de normas impondo a essas entidades a obrigatoriedade de utilizao da Lei de Licitaes do Servio Pblico e da obrigatoriedade de concurso pblico para o seu quadro de pessoal. Muito embora tais regras tenham sido expedidas, as entidades qualificadas como OS que tem contrato de gesto firmado com o Governo Federal no as aplica, salvaguardadas pela legislao das OS Federais, Lei 9.637, de 1998, que as resguarda quanto utilizao de ritos e procedimentos prprios. As etapas de controle do modelo OS comeam com a qualificao, compreendendo um rol de requisitos sobre: Estatuto, destinao de bens, rgos colegiados de direo e fiscalizao, rgo executivo e regularidade fiscal. A segunda etapa de controle realizada permanentemente na fase de monitoramento, que consiste no acompanhamento das atividades previstas no contrato de gesto e na fiscalizao da gesto da entidade, especialmente quanto realizao dos gastos no objeto do contrato de gesto e na equidade e economicidade das compras, verificando-se a prtica de preos de mercado para os produtos adquiridos pela entidade. O monitoramento realizado pela entidade supervisora, o rgo Estatal da rea responsvel pela Poltica Pblica referente ao tema das atividades da OS, e tem como responsvel o Gestor do Contrato, designado especificamente para o monitoramento ou a rea especfica do rgo Estatal contratante. As seguintes atividades so consideradas importantes para serem realizadas durante o monitoramento das OS: verificao mensal do cumprimento dos termos acordados no Contrato de Gesto emisso de relatrios tcnicos que subsidiam a Comisso de Avaliao as atividades de monitoramento englobam:

aferio das metas e respectivos prazos; Cobrana de cumprimento de obrigaes e

responsabilidades; Verificao de situaes no previstas; Anlise da utilizao dos recursos financeiros, humanos e materiais; acompanhamento das atividades a fim de se verificar a correta aplicao e alcance da poltica pblica; visitas peridicas; anlises de peritos na rea.

A terceira etapa de controle do modelo OS consiste na fiscalizao propriamente dita e realizada por quatro reas ou rgos, com responsabilidades complementares, mas muitas vezes coincidentes: rgo Estatal responsvel pela rea de atuao da OS; Comisso de Avaliao reas de Controle Interno Tribunal de Contas da Unio/Estado/Municpios/ Poder Legislativo

Mesmo que na prtica essas instncias de controle tenham competncias legalmente estabelecidas e concorrentes, uma diviso ideal de controle, com base na importncia de cada ao, deveria ser:

rgo Estatal da rea de atuao da OS pactuado, exercendo o monitoramento

em relao ao das

permanente

atividades, a fim de garantir o cumprimento e a qualidade dos resultados previstos, emitindo pareceres e notas tcnicas e relatrios sobre o andamento dos trabalhos;

Comisso de Avaliao - em relao aos resultados atingidos, correspondentes ao objeto pactuado no contrato de gesto, como instncia superior no mbito do rgo Estatal contratante, e como instncia de controle social;

rgos de Auditoria e Controle Interno - em relao correta utilizao dos recursos pblicos repassados atravs dos contratos de gesto, para a realizao do objeto pactuado, e na avaliao dos trabalhos de monitoramento realizados pelo rgo Estatal da rea responsvel pela OS;

Poder Legislativo e Tribunais de Contas - em relao s suas atribuies e competncias constitucionais e legais.

De qualquer modo, o controle no modelo OS deve ter foco nos resultados pactuados no contrato de gesto, utilizando-se critrios objetivos de avaliao de desempenho, mediante indicadores de qualidade e produtividade. Todas as instncias responsveis por examinar prestaes de contas podem emitir recomendaes visando sanar deficincias ou aperfeioar mecanismos de controle, inclusive o Tribunal de Contas. Todas as recomendaes, de qualquer nvel, devem ser atendidas pela Organizao Social e, em princpio, transformarem-se em adequaes de procedimentos. O resultado final da execuo do Contrato de Gesto o elemento que vai definir o cumprimento ou no do programa de governo para a respectiva rea. Deve ter foco nos indicadores de qualidade e produtividade, como ferramentas de avaliao que atestem a realizao das metas previstas. Os indicadores devem contemplar uma boa diversidade de aspectos objetivos de desempenho, passveis de medies precisas, utilizando-se critrios claros e objetivos. importante que sejam previstos procedimentos para a anlise peridica da realizao das metas e determinao das causas de seus desvios. A anlise das causas deve resultar em providncias gerenciais e/ou administrativas, por parte do rgo Estatal da rea responsvel pela OS, visando efetuar correes e adequaes que possibilitem resolv-las. Alm disso, o modelo OS adota mecanismos de controle social, que podem ser bem desempenhados e serem eficazes para a entidade e a proteo da prestao dos seus servios, especialmente em mudanas de governos ou de titularidade nas entidades supervisoras. As instncias de controle social so: Comisso de Avaliao Opinio de representantes da Sociedade;

Conselho de Administrao da OS membros da comunidade. (conta com suporte de auditoria externa).

A prestao de contas do modelo OS contempla documentos que so, em princpio, elaborados pela prpria Organizao Social, mas alcana tambm a Entidade Supervisora, que dever demonstrar que realizou o monitoramento e zelou pelo alcance dos resultados avenados no contrato de gesto e fiscalizou os gastos de acordo com o objeto contratado. A prestao de contas compreende: Relatrios: Comparativo de metas pactuado/realizado Financeiro fluxo de caixa; Patrimnio movimentao, utilizao e conservao; Recursos Humanos movimentao; Espao Fsico de bens pblicos utilizao; Outros documentos formais necessrios prestao de contas dos bens e recursos de origem pblica, por convenincia da Administrao Pblica. Aps a etapa prevista para a prestao de contas, segue-se correspondente etapa de avaliao, que a ltima etapa formal de controle para o modelo. A instncia que realiza essa etapa a Comisso de Avaliao, geralmente composta por representantes do Governo e da Sociedade e a instncia maior na avaliao das Organizaes Sociais, devendo requerer s Unidades tcnicas do Governo ou a especialistas a opinio tcnica necessria verificao do cumprimento das metas acordadas, devendo emitir, ao final de cada perodo avaliativo (anual) relatrio conclusivo sobre a avaliao procedida.

7. Concluso Diante das explanaes e conceitos levantados na elaborao deste artigo, assim como sobre as experincias utilizadas como parmetro, pode-se concluir

que as Organizaes Sociais so um modelo muito importante para os servios pblicos brasileiros, pois garante a entrega de seus produtos ao cidado, que o seu cliente. Isso s possvel, tendo em vista a possibilidade do modelo OS utilizar, de forma adaptvel ao meio especfico de cada setor ou rea, as caractersticas culturais prprias as necessidades de flexibilidade e agilidade, como meio de se adaptar os instrumentos gerenciais e de controle, s especificidades dos servios que presta. recomendvel s Organizaes Sociais j implantadas e s que estiverem em processo de implantao que leve em considerao os aspectos culturais locais e do setor em que a atividade est inserida, de forma a possibilitar uma melhor adequao dos seus recursos humanos s necessidades organizacionais de controle e quanto ao estabelecimento de seus ritos prprios. importante destacar as semelhanas e diferenas entre os diversos modelos de OS estudados para elaborao das concluses deste artigo, ressaltando-se os pontos mais importantes em cada um deles. As OS vem se constituindo um importante instrumento de execuo das polticas pblicas do Estado, especialmente pelo seu carter inovador quanto gesto e conciliador em relao aos diversos atores relacionados s atividades transferidas da mquina estatal. A questo da governana corporativa das OS e o estabelecimento de uma relao isenta e com papis definidos entre as OS e o Estado um requisito importante para o sucesso do modelo e a adequada realizao da execuo da poltica pblica definida. O Estado no pode se furtar em formular sua poltica pblica, mesmo quando a OS detenha, mesmo que momentaneamente, mais expertise que o mesmo, pois isso dificulta a separao dos papis dos atores desse processo. As atividades das OS devem estar restritas execuo das polticas pblicas definidas, apesar dos resultados apurados poderem trazer muitos subsdios para avaliao das mesmas.

BIBLIOGRAFIA:

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TENRIO, Fernando Guilherme. Flexibilizao organizacional, mito ou realidade? Rio de Janeiro: Editora FGV, 2000.

QUADROS, TABELAS E GRFICOS Quadro N 1: Setores do Estado e formas de propriedade Forma de Propriedade Estatal Pblica No Estatal Privada

Forma de Administrao

Burocrtic Gerencial a

NCLEO ESTRATGICO Legislativo, Presidncia, Ministrios, Pblico Judicirio, Cpula dos Ministrio

ATIVIDADES EXCLUSIVAS Regulamentao, Fiscalizao, Fomento, Segurana Pblica, Seguridade Social Bsica SERVIOS EXCLUSIVOS Universidades, Centros de Museus PRODUO MERCADO NO Publicizao

Hospitais, Pesquisa, PARA O Privatizao

Empresas Estatais Fonte: Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (1995, p. 59)