Universidade Anhanguera Uniderp Centro de Educao a Distncia

Disciplina: Comportamento Organizacional

Prof.EaD Yaeko Ozaki Tecnologia em Gesto de Recursos Humanos

Professora Tutora a Distncia: Joyce Huber

Alexandre Jos Pires de Almeida Dbora Luiza Valente Vieira Vanessa Pereira de Siqueira

RA 3326044187 RA 2370471754 RA 2369470034

JACARE / SP 2013

INTRODUO
Compreender o comportamento de uma organizao um desafio necessrio nos dias atuais. Uma empresa no se constri apenas de nmeros, produo, balanos e patrimnio, mais do que isso, uma organizao se forma a partir dos lderes que a conduzem, das pessoas que l trabalham, dos comportamentos, das normas, polticas, misso, viso, valores e princpios organizacionais. O Ser Humano o determinante do sucesso ou fracasso organizacional, pois atravs de sua competncia e suas atitudes que as empresas criam diferenciais que lhes concede vantagem competitiva. Nas empresas, os indivduos no se comportam apenas como eles mesmos, mas tambm como membros do grupo no qual esto inseridos, desta forma, compreender o trabalhador e suas aes uma necessidade para qualquer gestor, pois atravs deste que se consegue compreender o movimento dos grupos e a dinmica organizacional. Ao se investigar o impacto do comportamento dos indivduos, grupos e estrutura cria-se a possibilidade de prever, explicar, compreender e intervir na dinmica organizacional, promovendo a melhoria e eficcia organizacional, aumentando sua produtividade e o desempenho de seus colaboradores, dentro de uma perspectiva de qualidade de vida e satisfao do indivduo no trabalho. A eficincia a capacidade do administrador de obter bons produtos utilizando a menor quantidade de recursos possveis; ou mais produtos utilizando a mesma quantidade de recursos. Um gerente eficiente aquele que realiza uma tarefa da melhor forma possvel. J a eficcia a capacidade de fazer aquilo que preciso, que certo para se alcanar determinado objetivo. escolher os melhores meios e produzir um produto adequado ao mercado. A eficincia envolve a forma com que uma atividade feita, enquanto a eficcia se refere ao resultado da mesma. Uma atividade pode ser desempenhada com eficcia, porm sem eficincia. Pode-se produzir algo interessante ao mercado, mas, se a produo deste produto no for feita com eficincia, muitas vezes o resultado final no ser apropriado. Uma organizao consegue atingir plenamente seus objetivos quando as tarefas que a mesma tem que desempenhar so realizadas com eficcia e eficincia. Por isso, necessrio que o administrador conhea profundamente os melhores mtodos de produo, as atuais condies de mercado, do que a populao est precisando, onde esto os funcionrios mais competentes, enfim, aquilo que essencial para que se produza com eficincia e eficcia.

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Segundo Andrew, Comportamento Organizacional o estudo do comportamento humano no local de trabalho, a interao entre as pessoas e a organizao em si. As principais metas do comportamento organizacional so explicar, prever e controlar o comportamento. James define Comportamento Organizacional, como o estudo de indivduos e grupos em organizaes. um corpo de conhecimento que se aplica a todos os tipos de ambiente de trabalho. Das idias acima, sugerimos que o conceito de comportamento organizacional o estudo das aes e atitudes das pessoas no ambiente de trabalho e de como seu comportamento afeta o desempenho das empresas. alinhar os objetivos pessoais, como satisfao no trabalho, com os objetivos das organizaes, como produtividade e lucratividade.

Andrew J. DuBrin

Sistema Aberto

Sistema Fechado

aquele que troca matria e aquele que no realiza energia com o seu meio intercmbio com o seu meio externo. externo, as atenes eram concentradas nas operaes internas das organizaes. James L. Bowditch Sistema Aberto Sistema Fechado completamente que no

Sistemas que interagem com Sistemas influenciados externas. por

seu meio ambiente e sejam auto-suficientes,

foras envolvam qualquer interao com o meio ambiente.

CONCEITO DE INOVAO

O conceito de inovao bastante variado, dependendo, principalmente, da sua aplicao. Inovao a explorao com sucesso de novas idias. E sucesso para as empresas, por exemplo, significa aumento de faturamento, acesso a novos mercados, aumento das margens de lucro, entre outros benefcios. Dentre as vrias possibilidades de inovar, aquelas que se referem a inovaes de produto ou de processo so conhecidas como inovaes tecnolgicas. Outros tipos de inovaes podem se relacionar a novos mercados, novos modelos de negcio, novos processos e mtodos organizacionais. As pessoas freqentemente confundem inovao e processos de inovao com melhoria contnua e processos relacionados a esse tema. Para que uma inovao seja caracterizada como tal, necessrio que seja causado um impacto significativo na estrutura de preos, na participao de mercado, na receita da empresa, etc. As melhorias contnuas, normalmente, no so capazes de criar vantagens competitivas de mdio e longo prazo, mas de manter a competitividade dos produtos em termos de custo.

Questionrio e respostas sobre inovao nas organizaes

Foram realizadas 5 perguntas sobre inovao nas organizaes e repassadas a 20 pessoas de uma empresa para responderem. Abaixo, segue o resumo das respostas da maioria das pessoas que responderam: 1- Como voc define inovao? Muitos definem a inovao como alguma coisa que melhor ou diferente. 2- Porque inovao to importante? A inovao significa melhores oportunidades de crescimento e desenvolvimento. 3- Porque inovar to difcil? A maioria das organizaes foi estruturada para executar e no para inovar. 4- Como eu fao para incentivar a inovao na organizao? Partilhar e desenvolver idias, incentivar a criatividade e experimentao. 5- Do que composta uma boa estratgia de inovao? Metas definidas, projetos ou iniciativas de inovao, um mecanismo para executar reas de foco para a inovao.

Inovao tecnolgica

Inovao tecnolgica toda novidade implantada pela empresa, por meio de pesquisas ou investimentos, que aumenta a eficincia do processo produtivo ou que implica em um novo ou aprimorado produto. Assim, muita coisa pode ser definida como inovao tecnolgica. Essas inovaes esto divididas basicamente entre produtos e processos. Alguns exemplos do que seria uma inovao tecnolgica:

A implantao de cdigo de barras em empresas que no usavam; Introduo de um determinado insumo que otimiza ou barateia determinada produo, Adequao de produtos s exigncias das leis e outras portarias reguladoras; Criao de uma linha voltada para um segmento de mercado no explorado

no todo ou em parte;

anteriormente. Por exemplo, uma indstria txtil de artigos infantis que lana uma linha de roupas para adolescentes;

Melhorias na logstica de armazenamento, transporte e distribuio dos produtos; Aplicao de novos softwares que demande mudanas tambm no hardware ou

otimiza a produo e/ou o produto. Com os exemplos, possvel perceber que a inovao tecnolgica deve estar ligada implementao de produto e/ou processo novo (ou substancialmente aprimorado) para a empresa, no sendo, necessariamente, novo para o mercado ou para o setor de atuao da empresa. O Brasil tem talento empreendedor de sobra e pesquisa cientfica de excelncia. Mas, sem um ambiente encorajador para a inovao, o pas no conseguir transformar conhecimento em desenvolvimento econmico. O Brasil tem alguns pontos fortes para a inovao: alto investimento em pesquisa bsica nas universidades, recursos humanos de qualidade e publicaes de artigos cientficos de impacto internacional. Mas a pesquisa no chega ao mercado porque o ambiente pouco motivante para a inovao. O Brasil precisa de uma cultura de empreendedores, pois os casos de sucesso nacionais esto quase sempre ligados iniciativa individual. Segundo o diretorpresidente da Universidade de Santo Amaro, Ozires Silva - que foi um dos fundadores da Embraer, em 1969 -, o principal entrave para a inovao brasileira o ambiente empresarial e financeiro. "A carga tributria ultrapassa 40% do PIB. Temos uma burocracia amarrada. No se trata s de dificuldades ligadas a impostos. Vivemos um ambiente de hostilidade para a inovao".

LIDERANA
Um conceito cada vez mais valorizado no ambiente profissional o trabalho em equipe. Trabalhar em equipe significa criar um esforo coletivo para resolver um problema, so pessoas que se dedicam a realizar uma tarefa visando concluir determinado trabalho, cada um desempenhando uma funo especfica, mas todos unidos por um s objetivo, alcanar o to almejado sucesso. A atividade em equipe deve ser entendida como resultado de um esforo conjunto e, portanto as vitrias e fracassos so responsabilidades de todos os membros envolvidos. Muitas pessoas, que atuam em diversas organizaes, esto trabalhando em grupo e no em equipe , como se estivessem em uma linha de produo, onde o trabalho individual e cada um se preocupa em realizar apenas sua tarefa e pronto. No trabalho em equipe, cada membro sabe o que os outros esto fazendo e reconhecem sua importncia para o sucesso da tarefa. Os objetivos so comuns e as metas coletivas so desenvolvidas para ir alm daquilo que foi pr-determinado. O trabalho em equipe possibilita trocar conhecimentos e agilidade no cumprimento de metas e objetivos compartilhados. Na sociedade em que vivemos, o trabalho em equipe muito importante, pois cada um precisa da ajuda do outro. A verdade que nem todas as empresas conseguem isso: transformar grupos de trabalho em equipes vencedoras, pois, quando falamos em equipes de trabalho, estamos nos referindo ao somatrio de foras que vem do conhecimento e experincia, contudo, ao falarmos na formao dessa equipe, comeamos a mencionar pessoas. fato que toda equipe necessita de um lder que seja capaz de orientar, mostrar caminhos e gerar grandes resultados. Ele dever ser dotado de caractersticas, no somente tcnicas, mas tambm comportamentais, como, ter carisma, humildade, sinceridade, ser preocupado e compreensivo. O lder, portanto, um modelo. Dessa forma, consegue envolver e comprometer as pessoas, transmitindo-lhes sinergia, amizade, companheirismo e satisfao. , dessa forma, que nasce um time de vencedores, mantido, certamente, pela parceria de todos. Equipes vencedoras so formadas por pessoas que no pensam somente em sua vitria pessoal, mas sim, no todo. Vibram pelas conquistas dos colegas e entendem que o sucesso deles tambm seu. So pessoas capazes de perceber que aquilo que se obtm, no vem por acaso, mas sim pelo resultado do trabalho de todos. Assim, se desencadeia o

autodesenvolvimento de uma organizao. Concluindo, em um grande time de vencedores encontramos o alimento para as nossas vitrias individuais.

PERCEPO E COMUNICAO
O conceito de percepo refere-se ao e ao efeito de perceber ou percepcionar (receber atravs de um dos sentidos as imagens, impresses ou sensaes externas, ou compreender e conhecer algo). A percepo pode fazer referncia a um conhecimento, a uma idia ou sensao interior que resulta de uma impresso material feita nos nossos sentidos. Na psicologia, a percepo a funo que permite ao organismo receber, elaborar e interpretar a informao que chega do meio circundante atravs dos sentidos. A percepo comeou a ser estudada no sculo XIX. Os primeiros modelos que relacionavam a magnitude de um estmulo fsico com a magnitude do evento percepcionado possibilitaram o surgimento da psicofsica. Os especialistas asseguram que a percepo o primeiro processo cognoscitivo, que permite ao sujeito de captar a informao do meio envolvente atravs da energia que chega aos sistemas sensoriais. O processo da percepo de carter inferencial e construtivo: a representao interna daquilo que acontece no exterior surge sob a forma de uma hiptese. A informao que chega aos receptores analisada, da mesma forma que a informao proveniente da memria e que contribui para a interpretao e a formao da representao. atravs da percepo que a informao processada e que se consegue formar a idia de um s objeto, o que significa que possvel sentir diferentes qualidades com base no mesmo objeto e uni-las por intermdio da percepo para determinar que um nico objeto. Comunicao um fenmeno inerente relao que os seres vivos mantm quando se encontram em grupo. Atravs da comunicao, as pessoas ou os animais obtm notcias/informaes sobre o seu entorno e podem partilhar com os outros. O processo comunicativo implica a emisso de sinais com a inteno de dar a conhecer uma mensagem. Para que a comunicao seja bem-sucedida, o receptor deve ser capaz de descodificar a mensagem e de interpret-la. O processo reverte-se assim que o receptor responde e passa a ser o emissor.

No caso dos seres humanos, a comunicao um ato prprio da atividade psquica, que deriva do pensamento, da linguagem e do desenvolvimento das capacidades psicossociais de relao. A troca de mensagens (que pode ser verbal ou no verbal) permite ao individuo de influenciar os demais e ser influenciado, por sua vez. Entre os elementos que se podem distinguir no processo comunicativo, encontra-se o cdigo (conjunto de signos usado na transmisso e recepo da mensagem), o canal (o meio pelo qual circula a mensagem), o emissor (aquele que emite a mensagem) e o receptor (aquele a quem endereada a mensagem). A comunicao pode ser afetada pelo rudo, que uma perturbao que dificulta o normal desenvolvimento do sinal durante o processo.

Comunicao e Percepo na Arte de Administrar

A arte de administrar tem tudo haver com percepo e comunicao, um bom lder deve sempre estar atento s mudanas que ocorrem em sua equipe, estando sempre disposto a resolver os problemas, as indiferenas, enfim tudo que possa fazer com que sua equipe no perca oportunidades. As pessoas devem sempre estar abertas para uma boa comunicao, pois uma das tcnicas mais usadas para se tornar um bom administrador. Conseguimos estabelecer vrios estilos em relao a essas duas tcnicas, como, percepo visual, corporal e at mesmo sentimental, pois essa arte to complexa, dinmica e ao mesmo tempo previsvel, que bem aplicada chega a ser quase perfeita. Se mal aplicada pode chegar a ser fatal, pois far com que o administrador possa chegar a perder todo o seu respeito com a sua equipe. Muitas vezes isto acontece pelo mau uso da percepo e da comunicao, o administrador no consegue aplicar as devidas tcnicas na hora certa, ou seja, quando no consegue perceber se tem algo errado com a equipe e tambm no se comunica com sua equipe. De forma geral percebemos que a percepo e a comunicao esto relacionadas diretamente na arte de administrar, pois os administradores devem estar em comunicao com sua equipe e estar atento a qualquer eventualidade que possa ocasionar desentendimento dentro da equipe, fazendo assim com que a organizao tenha sucesso.

CONCLUSO

A inovao passou a ser reconhecida como um fator essencial para a competitividade das organizaes. Vrios estudos mostram uma forte correlao entre a inovao, capacidade empreendedora e o desenvolvimento econmico, produtividade e desempenho organizacional. As organizaes no sculo XXI esto preparadas para renovar seus produtos, servios e processos, competncias e desenhos organizacionais de forma contnua, a fim de garantir sua adaptabilidade e conseqente sobrevivncia no mercado por meio do desenvolvimento de uma competnciachave: o empreendedorismo corporativo inovador. Apesar de a inovao indicar um caminho seguro para obter vantagem competitiva sustentvel e defender posies estratgicas no mercado, o seu sucesso no garantido, necessitando que os gestores conheam e compreendam a dinmica dos processos da gesto da inovao dentro de suas organizaes e realidades especficas. As organizaes esto em constante mudana. As mudanas so necessrias para revitalizar a gesto da liderana e o comportamento humano no ambiente de trabalho. Saber lidar com as ocorrncias que geram instabilidade ao plano de mudana a chave para atingir bons resultados nas tentativas de adequar o comportamento humano aos grandes desafios organizacionais. A liderana o uso da influncia para dirigir e coordenar as atividades de um grupo organizado. Um dos desafios da liderana compatibilizar os objetivos organizacionais com os dos grupos e das pessoas. No se deve esquecer que a base das relaes interpessoais encontra-se na capacidade de atingir os objetivos traados, preservando os interesses dos outros. Os lderes devem esclarecer o caminho e estruturar as estratgias de mudana, negociando aquilo que a organizao pretende atingir e oferecendo as condies ou meios necessrios para alcanar as metas e os objetivos dos colaboradores. Outro motivo do fracasso das mudanas refere-se falta de capacidade do lder em antecipar situaes ameaadoras. A gesto da liderana implica em planejar a implementao da mudana e tentar trazer tona as possveis situaes que possam surgir. Os erros apontados neste texto so alguns dos indicativos observados em organizaes nas quais a falta de conhecimento do processo de liderana e a comunicao so pontos fracos que tm minimizado as suas possibilidades de sucesso na implementao da mudana. Uma idia, uma ao e uma boa orientao fazem a diferena entre o xito na implementao de mudanas ou o fracasso da busca da eficincia organizacional.

REFERNCIAS

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