1 Tesis

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS SECCIN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIN
EVALUACIN DE LAS PRCTICAS ERGONMICAS EN UNA EMPRESA MANUFACTURERA MEDIANTE LA APLICACIN DEL MTODO LEST
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE
MAESTRO EN INGENIERA INDUSTRIAL
P R E S E N T A:
DANIEL ISLAS REYES
DIRECTORES: M. EN C. MARA GUADALUPE OBREGN SNCHEZ M. EN C. MANUEL JESS GUERRERO BRICEO
MXICO, D.F.
2012
INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

SECRETARA DE INVESTIGACIN Y POSGRADO
CARTA DE CESIN DE DERECHOS
En la Ciudad de Mxico, Distrito Federal el da 14 del mes de septiembre del ao 2012. El que suscribe DANIEL ISLAS REYES alumno del Programa de MAESTRA EN INGENIERA INDUSTRIAL con nmero de registro B101881, adscrito a la Seccin de Estudios de Posgrado e Investigacin de la UPIICSA, IPN, manifiesta que es autor intelectual del presente trabajo de Tesis bajo la direccin de la M. en C. MARA GUADALUPE OBREGN SNCHEZ y el M. en C. MANUEL JOS GUERRERO BRICEO y cede los derechos del trabajo titulado EVALUACIN DE LAS PRCTICAS ERGONMICAS DE UNA EMPRESA MANUFACTURERA MEDIANTE LA APLICACIN DEL MTODO LEST, al Instituto Politcnico Nacional para su difusin, con fines acadmicos y de investigacin.
Los usuarios de la informacin no deben reproducir el contenido textual, grficas o datos del trabajo sin el permiso del autor y/o director del trabajo. ste puede ser obtenido escribiendo a la siguiente direccin de correo: direy_255@yahoo.com.mx. Si el permiso se otorga, el usuario deber dar el agradecimiento correspondiente y citar la fuente de dicho trabajo.
Daniel Islas Reyes
Anlisis de resultados
ndice _______________________________________________________
Resumen ....................................................................................................................... V Abstract ....................................................................................................................... VI Prefacio ....................................................................................................................... VII 1. Conceptos de ergonoma ........................................................................................... 1
1.2. La Ergonoma en Amrica Latina ..................................................................................... 2 1.3. La Ergonoma en Mxico ................................................................................................. 3 1.5. Conceptualizacin de la ergonoma ................................................................................. 8
1.5.1. Interfaz persona mquina-entorno............................................................................................. 10 1.5.2. Antropometra ............................................................................................................................... 11 1.5.3. Entorno visual ................................................................................................................................ 11 1.5.4. Ambiente acstico ......................................................................................................................... 12 1.5.5. Vibraciones .................................................................................................................................... 14 1.5.8. Carga mental .................................................................................................................................. 17 1.5.9. Ventilacin ..................................................................................................................................... 18
1.6. La ergonoma como herramienta para la bsqueda de la calidad ................................... 18 1.7. Mtodos para la evaluacin ergonmica ....................................................................... 19
1.7.1. Mtodo OWAS ............................................................................................................................... 20 1.7.2. Mtodo Rula .................................................................................................................................. 20 1.7.3. Mtodo REBA ................................................................................................................................. 21 1.7.4. Mtodo EPR ................................................................................................................................... 21 1.7.5. Mtodo LEST .................................................................................................................................. 22
2. Caracterizacin de la empresa ................................................................................. 28

2.1. Descripcin de la empresa ............................................................................................ 28
2.1.1. Misin y visin ............................................................................................................................... 28 2.1.3. Giro de la Empresa ......................................................................................................................... 29 2.1.4. Clasificacin de la empresa ............................................................................................................ 30 2.1.5. Organigrama .................................................................................................................................. 30
2.2. Flujo de trabajo ............................................................................................................ 34

2.2.1. Descripcin de las actividades productivas ................................................................................... 34
2.3 Descripcin de actividades por espacio fsico ................................................................. 48
3. Aplicacin del mtodo LEST ..................................................................................... 50

3.1. Recoleccin de datos .................................................................................................... 50
3.1.1. Carga Fsica .................................................................................................................................... 51 3.1.2 Entorno fsico .................................................................................................................................. 53 3.1.3 Carga Mental .................................................................................................................................. 55 3.1.4. Aspectos Psicosociales ................................................................................................................... 57 3.1.5 Tiempos de trabajo ......................................................................................................................... 60
4. Anlisis de Resultados ............................................................................................. 61

4.1. Carga Fsica .................................................................................................................. 61 4.2. Entorno fsico ............................................................................................................... 62 4.3. Carga Mental................................................................................................................ 64 4.4. Aspectos psicosociales .................................................................................................. 65 4.5. Tiempos de Trabajo ...................................................................................................... 65
Conclusiones ............................................................................................................... 66 Referencias ................................................................................................................. 69

Apndice A Apndice B
II
ndice de Tablas, Figuras y Grficas _______________________________________________________
Tabla 1: Evolucin de accidentes, Enfermedades, Incapacidades y Defunciones de Trabajo Nacional, 2000-2009 ...........................................................................................................................4 Tabla 2: Enfoques aislados para la Administracin de Calidad, Seguridad e Higiene y Ergonoma .........................................................................................................................................18 Tabla 3: Dimensiones y variables consideradas en la implementacin del mtodo ........................23 Tabla 4. Sistema de puntuacin del mtodo LEST ............................................................................26 Tabla 5: Porcentaje de operadores que existen dentro de cada condicin de trabajo, en la dimensin de Carga Fsica .................................................................................................................51 Tabla 6: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por rea, en Carga Esttica ....................................................................................................................................51 Tabla 7: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por departamento, en el aspecto de Carga Dinmica .............................................................................52 Tabla 8: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por departamento, en la dimensin de Carga Fsica ...............................................................................52 Tabla 9: Porcentaje de operadores que existen dentro de cada condicin de trabajo, en la dimensin de Entorno Fsico ..............................................................5Error! Marcador no definido. Tabla 10: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por departamento, en el aspecto de Ambiente Trmico ........................................................................54 Tabla 11: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por departamento, en el aspecto de Ambiente Sonoro ..........................................................................54 Tabla 12: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por departamento, en la aspecto de Ambiente Luminoso......................................................................54 Tabla 13: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por departamento, en la aspecto de Vibraciones ...................................................................................55 Tabla 14: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por departamento, en la dimensin de Entorno Fsico ...........................................................................55 III
Tabla 15: Porcentaje de operadores que existen dentro de cada condicin de trabajo, en la dimensin de Carga Mental. .............................................................................................................56 Tabla 16: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por depto., en Presin de Tiempos ......................................................................................................................56 Tabla 17: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por departamento, en Atencin .............................................................................................................57 Tabla 18: Porcentaje de operadores que existen dentro de cada condicin de trabajo, en la dimensin de Aspectos Psicosociales ...............................................................................................57 Tabla 19: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por departamento, en el aspecto de Iniciativa........................................................................................58 Tabla 20: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por depto, en Comunicacin ...............................................................................................................................59 Tabla 21: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por departamento, en el aspecto de Relacin con el Mando .................................................................59 Tabla 22: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por departamento, en el aspecto de Status Social ..................................................................................60 Tabla 24: Porcentaje de operadores que existen dentro de cada condicin de trabajo, en la dimensin de Tiempos de Trabajo ....................................................................................................60
Fig. 1: Organigrama Industrias Automotrices RC SA de CV. .............................................................30 Fig. 2: Diagrama general de flujo de proceso ....................................................................................47 Fig. 3: Criterios de evaluacin del mtodo LEST ...............................................................................50
Grfica 1. Porcentaje de personas en cada situacin de trabajo respecto a la Carga Fsica ............62 Grfica 2: Porcentaje de personas en cada situacin de trabajo respecto al Entorno Fsico ...........63 Grfica 3: Porcentaje de personas en cada situacin de trabajo respecto al Ambiente Trmico ....63 Grfica 4: Porcentaje de personas en cada situacin de trabajo respecto al Ambiente Sonoro......64
IV
Resumen _______________________________________________________
El presente trabajo trata acerca de las prcticas ergonmicas que existen en una empresa manufacturera, que se dedica a la produccin de partes hule-metal, las cuales, a su vez, se utilizan dentro de la industria automotriz. La empresa no tena, hasta antes de esta evaluacin, ningn estudio acerca de las prcticas ergonmicas dentro de sus reas de trabajo. En vista de esto, se decidi llevar a cabo una evaluacin ergonmica mediante el mtodo LEST (Laboratoire d'Economie et Sociologie du Travail), utilizando la adaptacin de la Universidad Politcnica de Valencia, ya que consta de un mtodo prctico de aplicacin y evaluacin. Se aplic el cuestionario de evaluacin a 70 obreros, dentro las dos principales reas de la empresa, que considera: entorno fsico, carga fsica, carga mental, aspectos psicosociales y tiempos de trabajo. Se film a cada operador para observar claramente los movimientos que hacen mientras desempean su labor. De acuerdo a las respuestas, se evaluaron las puntuaciones y se elaboraron las conclusiones.
Abstract _______________________________________________________
This document is about the existing ergonomic practices in a manufacturing company that produces rubber-metal parts for automobile industry. The company dindt have, before this evaluation, any study about the ergonomic practices inside its work areas. Then, it was decided to make an ergonomic evaluation with the LEST Method (Laboratoire d'Economie et Sociologie du Travail), by using the versin of the Universidad Politcnica de Valencia, because this one has a practice aplication and evaluation method. The cuestionary was applied to 70 workers in the main company areas that considers physical enviroment, physical work load, mental load, psychosocial aspects and work times. Every operator was filmed to watch all their movement while they were working. According to the answerss, the punctuations were evaluated and the conclusions were made.
VI
Prefacio _______________________________________________________
Una gran cantidad de enfermedades y accidentes en el trabajo es debida a la inexistencia de medidas ergonmicas en los entornos laborales. Se ha dado ms importancia a la investigacin y a la tecnologa de punta, que a medidas prcticas de seguridad en los entornos donde trabajan la mayora de las personas. Actualmente, la ergonoma slo se utiliza en un pequeo nmero de puestos, an tomando en cuenta su gran potencial para optimizar las condiciones de trabajo y la productividad. Esto provoca que exista un gran hueco en la aplicacin de la ergonoma, en los ambientes de trabajo de diversos sectores y pases. Esto se hace evidente al ver los informes sobre accidentes de trabajo, enfermedades profesionales, accidentes en la Industria y condiciones adversas de trabajo. Se tiene registrado que cada ao mueren ms de dos millones de personas, 270 millones sufren accidentes y otros 160 millones padecen enfermedades relacionadas con la actividad laboral, lo cual se traduce en prdidas millonarias anuales en todo el mundo. En Amrica Latina, estas prdidas se ven acentuadas, debido a los bajos niveles de desarrollo que existen. En Amrica Latina y el Caribe existen aproximadamente 69 millones de empleados en la pobreza y el 40 % de ellos se desenvuelven en el sector informal. Si nos enfocamos en las prcticas ergonmicas que se realizan en Mxico, nos daremos cuenta que prcticamente son inexistentes, ya que no se les encuentra utilidad prctica que resulte claramente evidente en la disminucin de prdidas econmicas. Parece ser ms un lujo que una inversin. Actualmente ya existen carreras que retoman esta disciplina, pero slo como un complemento ms, por lo que es necesario que se le d mayor importancia. Las Normas Oficiales estn diseadas principalmente en funcin de la seguridad e higiene y slo se regulan algunos aspectos del entorno fsico, como iluminacin, ruido, ventilacin y temperatura. No hay reglamentacin acerca de las medidas antropomtricas, ni de la carga fsica y mental que pueden soportar los trabajadores. Hay muchos caminos posibles para llevar a cabo modificaciones ergonmicas. Se pueden utilizar manuales, metodologas para el manejo apropiado de cargas, diseo de puestos de trabajo, reas de servicio y tcnicas para la cooperacin en grupos. Adems, podemos agregar aplicaciones informticas que han sido desarrolladas por expertos en la materia.
Justificacin
La empresa que sirve como caso de estudio es productora de partes de hule-metal para la industria automotriz. Est formada por tres plantas en las que se desarrolla todo el proceso productivo
VII
La empresa depende principalmente del trabajo de los operadores, por lo que es necesario prestar atencin en la manera en que se desarrollan las actividades. Desde mi perspectiva, se le da mucha importancia al hecho de producir, sin pensar en las necesidades reales de los empleados. La mera finalidad de obtener ganancias para los directivos de las empresas, transforma a las personas en simples mquinas para alcanzar un fin. Tomar en consideracin esto, me motiv a buscar alternativas que consideraran la labor de los operadores. El presente trabajo muestra un acercamiento a lo que es la ergonoma aplicada a la industria. No existen muchas referencias en lo que respecta a este tema en Mxico, as que se busca dar los primeros pasos para que se practiquen evaluaciones de este tipo. El mtodo LEST, que se utiliza en este estudio, es una herramienta muy completa para evaluar las condiciones laborales. Existen otros mtodos para realizar evaluaciones ergonmicas y con base en la documentacin terica se estableci que el mtodo LEST era el ms completo. El mtodo OWAS fue uno de los primeros mtodos de evaluacin ergonmica. ste se encarga de valorar los riesgos de la carga postural considerando la frecuencia y la gravedad. Busca las posturas que no estn dentro de la media normal y que pueden ser nocivas para el sistema musculoesqueltico. El mtodo RULA evala de manera pronta los esfuerzos a los que se someten los miembros superiores del aparato musculoesqueltico. Efecta anlisis de brazo, antebrazo y mueca y, posteriormente cuello, tronco y piernas. Adicionalmente, est el mtodo REBA, el cual es muy similar al anterior, pero es ms general. Incluye factores de carga postural y dinmicos agregando un concepto de gravedad asistida que dice que los movimientos son ms costosos cuando van en contra de la fuerza gravitatoria. Por otra parte, existe el mtodo EPR, que en s no es propiamente un mtodo, sino una herramienta que permite realizar una primera valoracin postural. Despus de ste, es conveniente realizar una evaluacin ms profunda con otros mtodos. Los mtodos mencionados anteriormente son los ms utilizados dentro de la bibliografa y como se observa, el anlisis que se efecta con ellos slo involucra a las cargas esttica y dinmica. El mtodo LEST evala no solamente la carga fsica, sino que involucra los factores de entorno fsico, carga mental, aspectos psicosociales y tiempos de trabajo, es decir, los factores ambientales. El mtodo LEST no es tan exhaustivo en lo que respecta a carga fsica, pero brinda un buen panorama general de cmo se encuentran los empleados dentro de la empresa. La empresa busca convertirse en una organizacin de primer nivel, por lo que quiere mejorar gradualmente en todos los aspectos de trabajo. Al observar su actividad productiva, se nota que no hay planes de seguridad e higiene bien establecidos. Cuando se transita por los pasillos, se observan sealamientos que procuran la seguridad de los empleados, pero la realidad es que my pocos hacen caso de ellos. La gente no es consciente de lo importante que es prevenirse para cuidar su salud. No hay nadie encargado especficamente de hacer que se cumplan las normas. Ms bien se les hace una peticin a los trabajadores para que usen su equipo de seguridad y no acten de manera insegura. La carencia de herramientas de trabajo obliga a los operadores a salir de su rea de trabajo y moverse constantemente para pedir prestado lo que necesitan. El poco mantenimiento
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que se le da a la maquinaria provoca que sean necesarios sobreesfuerzos cuando, por ejemplo, los troqueles estn muy desgastados y el hule se pega en las hendiduras provocando que sea ms difcil despegarlo. Algunos bancos que sirven como escaln no tienen algunas tablas, por lo que pueden causar accidentes si se pisa en el agujero. Hay lugares que necesitan escalones porque el paso que hay que dar es muy largo para acceder a algunas zonas. Algunos espacios se encuentran muy amontonados, mientras que otros estn separados en exceso; en el primer caso se puede hacer contacto accidental con otras personas al moverse, mientras que en el segundo, la gran distancia aumenta el esfuerzo para transportar las materias primas. Las zonas destinadas para comer estn expuestas a ruido y a vapores txicos provenientes del proceso. Los horarios de los trabajadores son extensos. El turno matutino tiene media hora de descanso en un turno de 8 hrs diarias por 6 das a la semana y el vespertino labora 8.5 hrs diarias sin descansos por 5 das a la semana. Slo pueden ausentarse de su puesto rpidamente para tomar agua e ir al sanitario. Las reas que trabajan con solventes se llenan de vapores y el olor es muy penetrante. No existe un buen sistema de extraccin, as como no se utiliza el equipo de seguridad adecuado para evitar aspirar dichos vapores txicos. Respecto a las condiciones de iluminacin, se observa que cuando oscurece la luz es insuficiente. Hay altas temperaturas en el departamento de vulcanizado y en la planta de troquelados los niveles de ruidos aparentan ser nocivos. La rotacin del personal es muy alta, por lo que se denota que hay un grado de insatisfaccin comn entre los empleados. Todo lo mencionado anteriormente, junto con muchas otras situaciones, es lo que conforma el entorno de trabajo. Una evaluacin ergonmica integra diversos rubros para identificar las reas que necesitan mejoras y, as, tomar las medidas necesarias para lograr que los empleados tengan un ambiente de trabajo ptimo. La empresa no cuenta con ningn tipo de evaluacin ergonmica y, como se mencion anteriormente, tiene prcticas de seguridad e higiene industrial deficientes. Esta evaluacin pretende sentar las bases para que pueda identificar las reas de riesgo para los empleados y, en vista de esto, hacer modificaciones en su organizacin y proceso productivo que beneficien a los trabajadores.
Objetivo
Evaluar las prcticas ergonmicas en una empresa manufacturera, mediante la aplicacin del mtodo LEST para disear estrategias de mejora.
Alcances y limitaciones
El presente trabajo muestra la evaluacin que se realiz dentro de las reas de troquelados, vulcanizado, cementado y rebabeo de una empresa que produce partes de hule-metal para la industria automotriz. sta se llev a cabo por medio de observacin los empleados durante el
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desempeo de sus actividades (para evaluar carga fsica) y la aplicacin de cuestionarios que, mediante la ayuda de instrumentos de medicin, determinan las condiciones ambientales del entorno laboral. La empresa cuenta con 168 empleados y por cuestiones prcticas, el estudio se limita a 70 trabajadores, que se encuentran dentro de las principales plantas de produccin (planta de troquelados y planta de vulcanizado). Es sta se encuentra la mayor cantidad de empleados. El trabajo slo efecta una evaluacin de las condiciones de la empresa, una validacin del mtodo utilizado, conclusiones del estado en que se encuentra y algunas recomendaciones acerca de cmo podran mejorarse las deficiencia que se encontraron.
Distribucin de la tesis
El captulo 1 introduce a la investigacin con el marco terico que sienta las bases para entender el mtodo LEST. Incluye una resea del uso de la ergonoma mundialmente, en Amrica Latina y en Mxico. A su vez, tiene la historia, investigaciones previas y las definiciones y conceptos ms importantes concernientes al tema. El Captulo 2 trata de toda la caracterizacin de la empresa. Nos habla de su visin y la descripcin de su espacio fsico, puestos, procesos, y flujo de trabajo. El captulo 3 presenta toda la recoleccin de resultados. Tiene la cantidad de trabajadores con cada respuesta de todas las preguntas y tablas con los resultados ms significativos. El captulo 4 muestra el anlisis de resultados. Aqu se indican en qu condiciones se encuentran los empleados de acuerdo a la puntuacin obtenida. Se muestran grficas de porcentajes que indican los diferentes grados de nocividad a los que se encuentran los empleados. Hay una seccin de conclusiones, que muestran los resultados de la evaluacin. Al final se anexan apndices que incluyen los layout de planta y el cuestionario de evaluacin.
Conceptos de ergonoma
1.1. La ergonoma a nivel internacional

En muchos casos, los lugares de trabajo no cuentan con un inters real por las comodidades de los empleados, ya que todo se maneja de acuerdo a criterios establecidos, a normas y a formas lineales y funcionales de trabajar, en las que simplemente se administra una cantidad especfica de recursos, y se busca ganar mucho ms de lo que se invierte para, aparentemente, evitar prdidas econmicas. Si bien muchas veces se habla del reconocimiento de las relaciones sociales, no hay un espacio real que reconozca que los equipos de trabajo suelen ser inadecuados a las capacidades y caractersticas de los trabajadores y, mucho menos, en el que se reconozcan sus limitaciones dentro de su ambiente de trabajo. No existe un ambiente adaptado a sus requerimientos, sino empleados adaptados a su contexto laboral. Una consecuencia grave es la incomodidad de los trabajadores, que a la larga puede producir no slo problemas de salud, sino tambin bajo rendimiento, estrs y, por consiguiente, perdidas en la calidad de los productos que se elaboran, repercutiendo no solamente en la economa de la empresa especifica, sino en el Estado y finalmente en el pas (El Ergonomista, 2004). La ergonoma ha sido difundida a lo largo del mundo como medida de proteccin de los trabajadores. En primera instancia se busca que estos tengan seguridad en su entorno laboral. Cada ao mueren ms de 2 millones de personas a nivel internacional, debido a accidentes o enfermedades que tienen que ver con el trabajo. Se ha estimado que se producen alrededor de 270 millones de accidentes y 160 millones de enfermedades debidas a su actividad profesional. La OIT ha calculado que, econmicamente, se pierde el 4 por ciento del PIB anual mundial, debido a los accidentes y enfermedades laborales. Los empleadores deben enfrentar costosas jubilaciones anticipadas, prdidas de personal calificado, absentismo y elevadas primas de seguro. La seguridad en el trabajo vara de pas en pas, entre sectores econmicos y grupos sociales. Las naciones subdesarrolladas pagan un precio elevado en decesos y lesiones, pues un gran nmero de personas estn empleadas en actividades peligrosas como construccin, industria maderera, pesca y minera, entre otros. En todo el planeta, los pobres y los ms desprotegidos, usualmente mujeres, nios y migrantes, son los ms perjudicados. La OIT busca desarrollar y aplicar una cultura de seguridad y salud preventiva en el rea de trabajo. En 2003, la OIT instituy el 28 de abril como Da Mundial de la Seguridad y la Salud en el Trabajo para hacer notar la necesidad de prevenir enfermedades y accidentes de trabajo (Organizacin Internacional del Trabajo, 2010).
Debido a la importancia que ha cobrado la salud ocupacional, se han instituido normas para certificar a las empresas en el rubro de la salud ocupacional. Actualmente se utilizan las OSHAS 18000, para acreditar a cualquier empresa a nivel mundial (OSHAS 18000 and 18001 Occupational Health and Safety, 2010). Como tal, la ergonoma est regulada por ciertos organismos. Su estudio se rige por la Asociacin Internacional de Ergonoma (IEA por sus siglas en ingls). Su meta principal es promover el conocimiento y la prctica de la ergonoma, promoviendo las actividades y la cooperacin internacionales. La Asociacin Internacional de Ergonoma es la federacin de la ergonoma y las sociedades de factores humanos en todo el mundo. Los objetivos principales siguientes reflejan la misin de la IEA: Establecer una comunicacin ms eficaz y la colaboracin con las sociedades federadas. Avanzar en la ciencia y la prctica de la ergonoma a nivel internacional. Aumentar la contribucin de la disciplina de la ergonoma a la sociedad global (Asociacin Internacional de Ergonoma, 2010). Para cumplir estos objetivos, la IEA establece contactos internacionales para los que trabajan en campo, coopera con organizaciones internacionales y facilita la aplicacin prctica de la ergonoma en la industria y otras reas. Tambin fomenta la investigacin cientfica por parte de personas cualificadas en el mbito de estudio y prctica. (Asociacin Internacional de Ergonoma, 2010). Los pases miembros son de la IEA son: Argentina, Australia, Austria Blgica, Brasil, Canad, Chile, China, Colombia, Croacia, Repblica Checa, Ecuador, Francia, Alemania, Grecia, Hong Kong, Hungra, India, Indonesia, Irn, Irlanda, Israel, Italia, Japn, Letonia, Mxico, Pases Bajos, Nueva Zelanda, Nrdico, Filipinas, Polonia, Portugal, Rusia, Serbia, Singapur, Eslovaquia, Sur frica, Corea del Sur, Espaa, Suiza, Taiwn, Tailandia, Tnez, Turqua, Ucrania, Reino Unido y Estados Unidos. Como se observa, tiene integrantes de Amrica Latina, entre ellos se encuentra Mxico (Asociacin Internacional de Ergonoma, 2010).
1.2. La Ergonoma en Amrica Latina

Los pases en vas de desarrollo tienen las poblaciones ms grandes, los niveles ms altos de pobreza, mala salud y la gran necesidad de mejores condiciones laborales. Como el mercado y la fuerza de trabajo son cada vez ms globales, se ha vuelto un problema que la mano de obra sea tan barata en pases subdesarrollados. Existen millones de trabajadores de la industria con pobres condiciones de trabajo en estas naciones, donde el ambiente que se vive refleja el bajo nivel socioeconmico de la poblacin (Scott y Karwowsky, 2009). La importancia que se da a la salud ocupacional en Amrica Latina es escasa. Se ha notado que son pocas las organizaciones que realmente la consideran. La Dra. Luz Maritza Tennassee, asesora regional para trabajadores de salud en la Divisin de Salud y Medio Ambiente de la OPS menciona: En Amrica Latina y el Caribe, las condiciones de trabajo, los riesgos ocupacionales y la intensificacin de las desigualdades socioeconmicas y de salud entre la poblacin trabajadora incrementan la susceptibilidad a enfermedades relacionadas con el trabajo, accidentes,
incapacidades y mortalidad, un fenmeno que afecta principalmente a las personas jvenes, por su falta de experiencia" (Organizacin Panamericana de la Salud, 2008). Las prdidas econmicas por enfermedades y lesiones ocupacionales representan, en Amrica Latina, del 9 al 12% del PIB mundial, segn un clculo de la Organizacin Internacional del Trabajo (Organizacin Internacional del trabajo, 2009). Aproximadamente 69 millones de empleados en Latinoamrica y el Caribe viven en la pobreza y entre un 40 y 60% de la fuerza laboral se desempea en el sector informal, estando expuesta a situaciones peligrosas e importantes amenazas para la salud. Tambin, mueren diariamente 300 trabajadores debido a accidentes ocupacionales y por enfermedades ocasionadas por la exposicin a agentes de riesgo para la salud. Esto resulta en que aproximadamente un 11% de la carga mundial de accidentes fatales relacionados con el trabajo se producen en los pases de Amrica Latina (Organizacin Panamericana de la Salud, 2008). Por otra parte, la Unin Latinoamericana de Ergonoma (ULAERGO), se encarga de promover la difusin, el conocimiento y la aplicacin de la Ergonoma en Amrica Latina para mejorar la economa de sus pueblos. Su inters es colaborar con las diferentes sociedades que estudian la ergonoma para que, por medio de su interaccin, se creen puntos de encuentro que propicien la aplicacin de prcticas ergonmicas. Su visin es convertirse en la organizacin de referencia para el desarrollo cientfico y la prctica profesional de la ergonoma en Amrica Latina. Esta asociacin es reconocida oficialmente por a IEA. Est compuesta por ocho pases de Amrica Latina: Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador, Per, Mxico y Venezuela. Adems, existen correspondientes de ULAERGO en Cuba y Bolivia. Su tarea es incorporar naciones como Uruguay y Paraguay, en Amrica del Sur, y prcticamente toda la Amrica Central (Unin Latinoamericana de Ergonoma, 2010)
1.3. La Ergonoma en Mxico

Hoy en da, en Mxico se vive el intercambio de diversos productos en pro de mejorar la economa nacional dentro de un contexto mundial. Esto se ve reflejado en el crecimiento de empresas nacionales e inversiones privadas que brindan las principales fuentes de empleo actuales. El norte del pas, as como las zonas metropolitanas son ejemplo de los nuevos espacios de rendimiento laboral, que se crean al mismo tiempo que las nuevas fuentes de trabajo. Estos son los lugares donde se toman en cuenta las caractersticas de los empleados, as como sus necesidades en beneficio de una mejora social, cultural y econmica (El Ergonomista, 2010). La ergonoma en Mxico sigue siendo un campo con pocos seguidores reales, es decir, las empresas todava no le dan una utilidad real o no la incorporan como un punto primordial para mejorar los intereses de todos, pues aparenta ser ms un gasto que una inversin. Para combatir estas deficiencias, en nuestro pas se le ha abierto un campo educativo para su estudio en diferentes carreras como lo son: ingeniera industrial, diseo industrial, psicologa y medicina a nivel licenciatura, sin que ello sea comn en todas ellas. Existen algunas en las que se estn desarrollando programas acadmicos de maestra en ergonoma, con los que no se cuenta en la actualidad a nivel de posgrado, y slo forman parte del contenido temtico de algunos programas
de maestra y doctorado del rea de diseo industrial y de salud ocupacional (El Ergonomista, 2004). Respecto a la salud ocupacional en Mxico, se muestran las estadsticas de los accidentes, enfermedades y defunciones ocurridas a lo largo de 10 aos en la Tabla 1.
Tabla 1: Evolucin de accidentes, Enfermedades, Incapacidades y Defunciones de Trabajo Nacional, 2000-2009 (Instituto Mexicano del Seguro Social, 2009, http://www.stps.gob.mx/DGSST/estadisticas/ Quintana%20Roo%202000-2009.pdf) Accidentes de Trabajo Totales / Por 100 trabajadores 356,725/2.87 324,150/2.65 302,970/2.50 278,525/2.30 282,469/2.29 295,594/2.32 309,539/2.28 361,244/2.50 411,179/2.88 395,024/2.86 Enfermedades de Trabajo Totales / Por 10,000 trabajadores 5,557/4.47 5,520/4.52 4,511/3.72 7,811/6.46 7,418/6.01 7,292/5.73 4,715/3.47 2,691/1.87 3.681/2.58 4,101/2.97 Incapacidades de Trabajo Totales / Por 100 Trab. 20,965/5.79 18,965/5.75 19,304/6.28 21,935/7.66 20,753/7.16 19,721/6.51 18,140/5.77 16,415/4.51 17,487/4.22 18,721/4.69 Defunciones Totales / por 10,000 Trab. 1,309/1.05 1,148/0.94 1,053/0.87 1,104/0.91 1,077/0.87 1,112/0.87 1,071/0.79 1,052/0.73 1,133/0.79 1,109/0.80
Ao
Patrones
Trab. Prom.
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
776,020 800,617 804,389 804,389 804,389 802,107 810,181 823,999 833,072 825,755
12,418,761 12,224,231 12,112,405 12,088,468 12,348,259 12,735,856 13,578,346 14,424,178 14,260,309 13,814,544
Los trabajadores mexicanos se enfrentan a enfermedades que limitan su actividad laboral. Tienen su origen en la gran presin que viven y la mala ergonoma del lugar de trabajo. Cabe mencionar que el estrs no es una enfermedad legislada, slo est reconocida por la Ley Federal de Trabajo como una deficiencia propia de los pilotos. Las enfermedades que ms aquejan a los mexicanos son: dolor de espalda, fatiga visual, agotamiento, cansancio, estrs, obesidad y males gastrointestinales. (CNNExpansin, 2010). Por otra parte, la ergonoma se ve representada en nuestro pas por la Sociedad de Ergonomistas de Mxico A. C (SEMAC). Esta nace en 1995, durante la Primera Reunin Binacional de Ergonoma Mxico Estados Unidos, para quedar formalmente establecida ante notario pblico en los primeros meses del ao 2000. Sus principales objetivos son: Promover, propiciar y patrocinar programas educativos, conferencias, cursos, congresos, y eventos que enriquezcan la cultura de la ergonoma a nivel nacional e internacional. Promover la prctica en los sitios donde se requiera. Promover el desarrollo de nuevas sociedades de Ergonoma en el pas (Sociedad de Ergonomistas de Mxico, 2010).
El inters principal de SEMAC, es que las diferentes generaciones de nuestro pas conozcan el tema de la ergonoma, que lo valoren y, finalmente, lo fomenten. Para lograr sus objetivos, se han implementado cursos, talleres, congresos y actividades nacionales e internacionales (Sociedad de Ergonomistas de Mxico, 2010). Existen tambin Normas Oficiales Mexicanas que, de cierto modo, se identifican con los mbitos de estudio de la ergonoma como son la NOM-080-STPS-1993 que trata de la higiene industrial-medio ambiente laboral-determinacin del nivel sonoro continuo equivalente, al que se exponen los trabajadores en los centros de trabajo, o la NOM-025-STPS-1999 que menciona las condiciones de iluminacin en los centros de trabajo - ambiente trmico, entre otras. A pesar de que existen algunas regulaciones, no se puede saber hasta qu punto afecta en la vida laboral la inexistencia de leyes que reconozcan el sentido de la ergonoma y que protejan las condiciones en las que los trabajadores se desempean (El Ergonomista, 2010).
1.4. Antecedentes histricos

La ergonoma nace en los tiempos en que el hombre adopt una conducta social, aprendi a cultivar la tierra y se volvi sedentario. Debido a esto tuvo la necesidad de crear artefactos para defenderse y mejorar su calidad de vida. El perfeccionamiento progresivo de su tecnologa dio lugar al surgimiento de la ergonoma (Cruz y Garnica, 2001). Desde tiempos antiguos algunas personas, principalmente los cientficos, han buscado reducir las dificultades del trabajo y mejorar el rendimiento. Ha sido una larga travesa a travs del tiempo para alcanzar lo que hoy conocemos como ergonoma. A continuacin se muestra una breve cronologa de las contribuciones que se hicieron en beneficio de esta disciplina. 1498 Da Vinci, en sus Cuadernos de Anatoma, realiza una investigacin acerca del movimiento de las diferentes partes del cuerpo., as que se puede considerar uno de los precursores de la biomecnica. Los anlisis de Durero en el Arte de la Medida son antecedentes de la antropometra actual, ya que realiz estudios sobre movimientos y la ley de proporciones. Juan de Dios Huarte busca que las profesiones se adecuen a las posibilidades de la gente en su obra Examen de Ingenios. Marey establece tcnicas de medicin bsicas. Ramazzani publica el primer libro que trata acerca de padecimientos relacionados con la actividad laboral Lavoisier analiz el gasto energtico, lo que se relaciona con el costo del trabajo muscular. Coulomb estudi cmo definir la carga de trabajo ptima. Chauveau postula las leyes iniciales de gasto energtico en el trabajo.
1512
1575 1700 1700 Siglo XVIII 1776 Siglo XVIII
Siglos XVII Vauban y Belidor pueden considerarse los primeros en sugerir una metodologa y XVIII ergonmica al tratar de medir la carga de trabajo fsico en el mismo lugar donde se desarrolla la labor. 1840 1857 Villem realiz un estudio sobre el estado fsico y mental de los trabajadores (Mondelo et. Al., 2000). La primera referencia a la ergonoma, propiamente hablando, se hizo por el cientfico polaco W. Jastrezebowski, en su obra el Esbozo de la Ergonoma o de la ciencia del trabajo basado en unas verdades tomadas de la naturaleza (Llaneza, 2007) Tissot investiga cmo deben aclimatarse los locales. Patissier realiza una recoleccin de datos acerca de la mortalidad y enfermedades de los obreros. La Universidad de Leningrado crea la Ctedra de Higiene, donde se desarrollan una serie de trabajos sobre los mtodos de las investigaciones higinicas. Erisman dirige la ctedra de Higiene de la Universidad de Mosc y realiza las primeras investigaciones acerca de las condiciones de higiene del trabajo y la vida de los obreros de fbricas (Mondelo, et. al., 2000). Bryan, W. L. y Harter, N. realizan estudios en operadores de telgrafo. Sechenov, I. analiza la psicologa del trabajo y las condiciones del trabajo. Taylor, F y Gilbreth, F. B. crean la Administracin Cientfica. Se funda el Comit de Salud de los Trabajadores en U. K. Se crea la Junta de Salud Industrial en U. K. El Departamento Sovitico de Psicologa Ocupacional y el Departamento de Investigacin Laboral son instituidos. Tanaka, K. publica en Japn el libro Ingeniera Humana (Moray, 2008). Elton Mayo realiza un estudio para descubrir que las relaciones sociales de los obreros de la Western Electric tenan ms impacto en el rendimiento, que los aspectos fisiolgicos (Mayo, 1933) Dobrotvorsky, N. realiza un anlisis de factores humanos en aviones. Desarrollo de la psicologa, motivacin y dinmicas de grupo para los trabajadores en los Estados Unidos. Primer volumen de Le Travail Humane Segunda Guerra Mundial. Psicologa industrial de Taviscok. Comit de Investigacin del Personal de Vuelo en U.K. Investigacin en Estados Unidos de los factores humanos en la milicia. Se funda la Sociedad de Investigacin en Ergonoma en U. K. Primer Simposio Nacional de Factores Humanos en Estados Unidos.
Siglo XVII Siglo XVIII 1871 1881
1898 1900 1890-1920 1915 1918 1918 1921 1927
1930 1930s 1937 1939-1945
1949 1953
1957 1961 1970-1980 1987 1993
Se instituye la Sociedad de Factores Humanos y se publica el primer volumen de Ergonomics. Se funda la Asociacin Internacional de la Ergonoma El Comit de Ciencia dirige un panel de Factores humanos. El programa MANPRINT es llevado a cabo. La Sociedad de Factores Humanos se transforma en la Sociedad de Factores Humanos y Ergonoma (Moray, 2008)
La resea histrica muestra una serie de hechos que fueron marcando la evolucin de la ergonoma. Ms all de esto, resulta importante conocer cmo es que la conceptualizacin de este trmino ha ido cambiando. La ergonoma requiere del apoyo de diversas materias para su estudio, as que se fundamenta en gran cantidad de enfoques y perspectivas. Virtualmente, no existen teoras propias de la ergonoma, sino teoras que se tomaron prestadas de otras disciplinas. La ergonoma abunda en mtodos y modelos para analizar tareas, disear dispositivos, predecir el desempeo y recolectar datos de la interaccin de los humanos con los artefactos (Neville, 2002). La discusin acerca de si la ergonoma y su especializacin deben ser consideradas como una disciplina basada en ingeniera, psicologa y fsica, entre otros, ha sido debatido, por lo que slo algunos autores la consideran una ciencia (Cacciabue, 2008). La ergonoma ha ido desarrollndose a lo largo de los aos, para volverse una disciplina compleja. Moray (2008) remarca cosas buenas y malas acerca del crecimiento de la economa. Entre las situaciones buenas que han pasado en los ltimos 50 aos, destaca: 1. Crecimiento de la disciplina 2. Cooperacin internacional e influencia de crecimiento por la Asociacin Internacional de Ergonoma (IEA) 3. Unificacin de factores humanos y ergonmicos. 4. Aceptacin de regulacin y normas de seguridad industrial. 5. Aceptacin de factores humanos en la evaluacin y diseo de sistemas en muchas industrias 6. Registro profesional y certificacin internacional. 7. Disponibilidad de computadoras. 8. nfasis en escenarios reales y campos de estudio. 9. Aceptacin de la realidad en modelos mentales y el desarrollo de la ergonoma cognitiva. 10. Modelos cuantitativos y cualitativos. 11. Incremento de la sofisticacin de modelos de diseo y estadsticas. 12. Sntesis interdisciplinaria. 13. Menos nfasis en aplicaciones militares. 14. Fragmentacin de la disciplina. 15. Incremento de revistas de factores humanos. Por otra parte, tambin menciona hechos que no son tan benficos para el marco de la ergonoma, como:
1. 2. 3. 4. 5.
Prdida del sentido de la historia. Debilitamiento de la ingeniera. Prdida del Manual Anual. Prdida de modelos cuantitativos y predictivos. Fragmentacin de la disciplina.
Cabe notar que al autor define a la fragmentacin de la disciplina como un hecho bueno y malo. La ergonoma se ha vuelto tan ampliamente aceptada en la sociedad, que es difcil para alguien volverse un experto en todas las reas con las que tiene relacin. Por el otro lado, es una situacin buena porque es un signo de que ha ido creciendo y madurando (Moray, 2008).
1.5. Conceptualizacin de la ergonoma

A lo largo de los aos, se ha hablado de numerosos conceptos para definir la ergonoma, por lo que se vuelve necesario hacer un repaso de algunos de estos para lograr el entendimiento de esta disciplina. En primera instancia, el trmino ergonoma tiene su origen etimolgico en el griego. Est formada por los vocablos ergon que significa trabajo y nomos que se refiere a una ley o norma (Gonzlez, 2001). A continuacin se nombrarn algunas de las definiciones que se le han dado a este trmino: Pierre Cazamian seala que es una ciencia multidisciplinar aplicada cuyo objeto es el trabajo humano y su objetivo es la reforma concreta de las situaciones de trabajo inadaptadas por el hombre (Llaneza, 2009). Carpenter en el ao 1961 la defini como la aplicacin conjunta de algunas ciencias biolgicas y ciencias de la ingeniera para asegurar entre el hombre y el trabajo una ptima adaptacin mutua con el fin de incrementar el rendimiento del trabajador y contribuir a su propio bienestar (Gonzlez, 2007). Faverge, en 1970, dice que es el anlisis de los procesos industriales centrado en los hombres que aseguran su funcionamiento (Mondelo et. al., 2000). Murrel indica que es el estudio del ser humano en su ambiente natural (Murrel, 1971). Singleton la define como la interaccin entre el hombre y las condiciones ambientales (Singleton, 1972). Montmollin escribe que es una tecnologa de las comunicaciones dentro de los sistemas hombres-mquinas (Montmollin, 1970). Gulaud et. al. (1975) dicen que es el anlisis de las condiciones de trabajo que conciernen al espacio fsico del trabajo, ambiente trmico, ruidos, iluminacin, vibraciones, posturas de trabajo, desgaste energtico, carga mental, fatiga nerviosa, carga de trabajo y todo aquello que puede poner en peligro la salud del trabajador y su equilibrio psicolgico y nervioso. McCormick explica que la ergonoma busca relacionar las variables de diseo y los criterios de bienestar para el ser humano (McCornick, 1980).
Cazamien (1986) seala que es el estudio multidisciplinar del trabajo humano que pretende descubrir sus leyes para formular mejor sus reglas (Cazamien, 1986). Wisner la define como el conjunto de conocimientos cientficos relativos al hombre y necesarios para concebir tiles, mquinas y dispositivos que puedan ser utilizados con la mxima eficiencia, seguridad y confort (Wisner, 1988). Grandjean la especifica como el estudio del comportamiento del hombre en su trabajo (Granjean, 1988). Hernndez (2006) dice que la ergonoma trata, en primera instancia, del estudio de los datos biolgicos y tecnolgicos aplicados a problemas de mutua aplicacin entre humanos y mquinas, con dos objetivos fundamentales: contribuir a transformar el contexto de trabajo y producir conocimiento cientfico. La Ergonomics Research Society la define como el estudio cientfico de los factores humanos en relacin con el ambiente de trabajo y el diseo de los equipos (Llaneza, 2009). Antoine Laville dice que es una disciplina cientfica que estudia el funcionamiento del hombre en actividad laboral: es una tecnologa que agrupa y organiza los conocimientos de forma que resulten utilizables para la concepcin de medios de trabajo; es un arte desde el momento que trata de aplicar estos conocimientos para la transformacin de una realidad existente o para la concepcin de una realidad futura (Llaneza, 2009). El Glosario ergonmico de la Accin Comunitaria (CECA) tiene la definicin la relacin entre el hombre y su trabajo, su equipamiento y, en particular, la aplicacin de los conocimientos anatmicos, fisiolgicos y psicolgicos a los problemas engendrados por esta relacin (Llaneza, 2009). La OIT indica que es la aplicacin de las Ciencias Biolgicas Humanas para lograr la ptima recproca adaptacin del hombre y su trabajo, los beneficios sern medidos en trminos de eficiencia humana y bienestar (Organizacin Internacional del Trabajo, 2010). La SEMAC (2010) afirma que: La ergonoma en los factores humanos es la disciplina cientfica relacionada con el conocimiento de la interaccin entre el ser humano y otros elementos de un sistema, y la profesin que aplica la teora, principios, datos y mtodos para disear buscando optimizar el bienestar humano y la ejecucin del Sistema Global. Esta definicin se completa con la idea de que esta ciencia estudia las caractersticas, necesidades, capacidades y habilidades de los seres humanos, analizando aquellos aspectos que afectan al entorno artificial construido por el hombre relacionado directamente con los actos y gestos involucrados en toda actividad de ste. La Real Academia Espaola (2010) tiene el concepto de estudio de datos biolgicos y tecnolgicos aplicados a problemas de mutua adaptacin entre el hombre y la mquina.
De todas las definiciones en la historia de la ergonoma, se pueden desprender tres cuestiones fundamentales: El objeto de estudio fundamental es el hombre en interaccin con el medio, ya sea natural o artificial. 9
Se analiza como ciencia normativa. Busca la proteccin de la salud fsica, psicolgica y social de las personas (Mondelo et. al., 2000).
Existen dos maneras de comprender lo que es la intervencin ergonmica y cmo debe utilizarse. Por una parte, deben hacerse manuales y catlogos de normas que servirn como gua para los encargados de la realizacin de los proyectos. Tras esta percepcin, se vuelve necesario dotar a los dirigentes de herramientas tiles, as como brindar equipamientos y servicios eficientes. Esta aproximacin es til cuando estos productos y servicios sern para una cantidad grande de usuarios, o cuando se desconocen las funciones que se asignarn en el futuro. La otra forma de entender la ergonoma requiere que el ergnomo sea presencial. Es decir, debe estar al tanto de todo lo que sucede durante el proyecto y de todos los cambios y ajustes que puedan ser necesarios realizar. La intervencin ergonmica se puede simplificar en una serie de etapas: anlisis de la situacin, diagnstico y propuestas, experimentacin, aplicacin, validacin de los resultados, y seguimiento (Mondelo, et. al., 2000). 1.5.1. Interfaz persona mquina-entorno Inicialmente, slo se consideraba a la ergonoma como una interfaz hombre- mquina. En su origen, este concepto se refera a una persona trabajando con una compleja pieza que conformaba a un equipo. Por ejemplo, se esperaba que, si los pilotos podan alcanzar los controles en un avin, entonces los controles tendran un buen funcionamiento por s solos. En un sentido ms amplio, se considera a la ergonoma como la interaccin entre humanos y un sistema completo. Se estudia cmo es que las personas encajan dentro de los sistemas de produccin, redes de comunicacin y procesos de toma de decisiones (MacLeod, 1994). En vista de todos los factores que la ergonoma involucra, ahora se considera un sistema hombre-mquina-entorno. No est conformado slo por los factores humanos, sino tambin por elementos organizativos (de estructuracin), informativos (de comunicacin) y territoriales (de espacio) (Ramrez, 1991). La ergonoma permite la participacin en el diseo de los espacios, mquinas y herramientas que crean el entorno de la persona. El conjunto de herramientas y mecanismos, su entorno y usuario forman un ente que se puede definir y analizar como un sistema persona-mquina (P-M), tomando en cuenta las relaciones sinrgicas, adems de la interaccin de las variables. Los sistemas pueden clasificarse en funcin del grado y la calidad de interaccin del usuario y los componentes de su ambiente. Existen tres tipos bsicos de interaccin: Sistemas manuales: Es el usuario el que provee de energa para el funcionamiento. El control que provoca para obtener los resultados es directo. Sistemas mecnicos: La persona aporta una cantidad limitada de energa, debido a que una mquina o alguna fuente exterior brinda la mayor cantidad de energa. Sistemas automticos: Este tipo de sistema se autorregula una vez que ha sido programado. En la realidad, no existen sistemas totalmente automticos, debido a que
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siempre se necesitar la intervencin de la persona como parte del sistema (Mondelo, et. al., 2000). 1.5.2. Antropometra Cuando se disean los puestos de trabajo, es necesario determinar el espacio necesario para realizar las actividades. Debido a la gran diversidad de talla de las personas, hay que considerar dimensiones que incluyan a la mayor cantidad de individuos, evitando considerar una media del individuo promedio en la elaboracin del diseo (Llaneza, 2009). La antropometra es utilizada por primera vez en Egipto, en el ao 3000 a.C. (Llaneza, 2009). Proviene del griego antropos (humano) y mtricos (medida), por lo que esta ciencia e ocupa del dimensionamiento del cuerpo humano (Ramrez, 1991). El estudio que se efectu ms a detalle acerca de esta tcnica data aproximadamente del ao 15 a.C. Fue realizado por Vitrubio y argumentaba que las dimensiones de las construcciones deban adaptarse, en cierta medida, a las proporciones del cuerpo humano. Adolphe J. Quetelet es catalogado como el padre de la Antropometra. l realiz un anlisis estadstico en 1841 para determinar las medidas antropomtricas en seres humanos (Llaneza, 2009). La antropometra es la utilizacin de mtodos fisiocientficos en el ser humano para la creacin de estndares de diseo, de requerimientos especficos y para la valoracin de los diseos de ingeniera, modelos a escalar y productos manufacturados. Esta tiene la finalidad de ajustar el entorno a las caractersticas de los usuarios. Para la ergonoma, el humano promedio no existe, se considera el humano estadstico, que resulta de considerar los valores lmite, es decir, se utiliza a los hombres ms altos para determinar la altura de las puertas y a los ms pequeos para asignar las distancias mximas de alcance de los equipos (Llaneza, 2009). Los datos necesarios para realizar los estudios ergonmicos se reducen a: Datos antropomtricos estructurales: Dimensiones en estado esttico, por ejemplo: talla, peso, longitud, ancho, circunferencia del cuerpo, etc. Datos antropomtricos dinmicos: Dimensiones mientras existe movimiento, por ejemplo: estirar un brazo para alcanzar algo (Ramrez, 1991). Debe tomarse en cuenta que la amplitud de movimientos y los movimientos no contemplados pueden alterar las relaciones dimensionales. Por consiguiente, estos podran invalidar el sistema y hay que considerarlos. Las relaciones dimensionales no deben ser tomadas slo como medidas de seguridad, sino que forman parte importante del resultado de los procesos. En base a esto, la ergonoma debe encargarse de cumplir estos requerimientos antropomtricos (Mondelo et. al, 2000). 1.5.3. Entorno visual El objetivo de crear ambientes idneos para la visin no es brindar luz, sino procurar que los individuos perciban sin errores lo que ven, en un tiempo adecuado y sin cansarse. En caso de no
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hacerlo, se pueden tener situaciones como: incomodidad visual, dolor de cabeza, defectos visuales, errores, accidentes, incapacidad para detectar los detalles, confusin, desorientacin e, inclusive, desarrollar enfermedades como la epilepsia (Mondelo, et. al., 2000). La iluminacin es la cantidad y calidad de luz que incide en una superficie. Para que exista una iluminacin ptima hay que tomar en consideracin la actividad que se realiza, la edad del operario y las caractersticas del lugar. No es lo mismo iluminar una sala de computadoras que un hangar para aviones (Mondelo, et. al., 2000). La mayor cantidad de informacin que el humano obtiene, proviene de la vista, as que ste es el sentido ms apreciado. El ojo humano funciona con la luz y responde a las necesidades de los individuos en la realizacin de sus tareas. El hombre puede detectar las superficies que emitan o reflejen ondas electromagnticas con longitudes entre los 380 nm y los 780 nm, aproximadamente (Mondelo, et. al., 2000). La luz se caracteriza utilizando cuatro magnitudes bsicas: flujo luminoso, intensidad luminosa, nivel de iluminacin y brillo. El flujo luminoso es la cantidad de luz que se emite en un segundo. El smbolo es y la unidad es el lumen (lm). Las fuentes luminosas se diferencian, dependiendo de su potencia y eficiencia, por su flujo luminoso. La intensidad luminosa describe la emisin de luz basndose en su direccin. El smbolo es I y su unidad es la candela. El nivel de iluminacin se define en funcin de la luz que incide sobre una superficie, su smbolo es E y su unidad es el lux (lx). El lux es el grado de iluminacin que provoca el flujo luminoso de un lumen sobre una superficie de un metro cuadrado de rea. El brillo se precisa por la cantidad de luz producida por una superficie. El brillo de una superficie es la intensidad luminosa que emite o refleja por unidad de rea. Depende de la intensidad de luz, del coeficiente de reflexin y de la curva caracterstica de difusin de reflexin. El smbolo es L o B y su unidad es candela/m 2. (Mondelo, et. al., 2000). 1.5.4. Ambiente acstico El sonido es la vibracin mecnica de las molculas de un slido, lquido o gas que se difunde en forma de onda y es percibido por el odo humano (Mondelo et. al., 2000). El ruido puede considerarse como fenmeno molesto o perturbador que produce alteraciones sobre la comunicacin, la concentracin y la ejecucin de las actividades complejas. Estos efectos perturbadores, sobre determinada actividad, variarn dependiendo del estado fisiolgico y anmico del individuo (Llaneza, 2009). El sonido se puede identificar a travs de dos parmetros: presin acstica y frecuencia. La presin acstica es la raz cuadrada media de la variacin peridica de la presin en el medio donde se difunde la onda sonora. Su unidad de medida es el Pascal (Pa). La frecuencia es la cantidad de ciclos por segundo de una onda y su unidad de medicin es el Hertz (Hz), que es igual a un ciclo por segundo. El odo es capaz de percibir variaciones peridicas de presin cuando su frecuencia est entre los 16 y 16000 Hz y cuando su presin acstica est entre 2 x 10-5 Pa y 2 x 104 Pa. Por otra parte, es importante definir la potencia sonora, que es la energa total emitida por una fuente en la unidad de tiempo y su unidad es el Watt (W). Para simplificar las unidades de medida, el
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ruido se mide en decibeles (dB), unidad que involucra la presin y la intensidad acstica (Mondelo, et. al., 2000). Las molestias producidas por el ruido pueden variar debido a: Las caractersticas de los individuos (edad, sexo, estatus social, motivacin, etc). La tarea (trabajo, descanso, dificultad, etc). Los parmetros que caracterizan los estmulos (intensidad, frecuencia, duracin, etc.) (Llaneza, 2009). El diseo inapropiado del ambiente acstico puede limitar la comunicacin hablada, rebajar la productividad, dificultar la visualizacin de las seales de advertencia, inhibir el rendimiento mental, aumentar la tasa de equivocaciones, producir malestares como nuseas y dolor de cabeza, alterar temporalmente la audicin, causar sordera, disminuir el desempeo, etc. (Mondelo, et. al., 2000). Dependiendo de la intensidad del ruido, el ser humano puede sufrir alteraciones fisiolgicas. Para determinar estos daos, se buscaron los parmetros para definir los rangos de afectacin del ser humano y los siguientes intervalos fueron estimados: Entre 30 y 60 dB: Empiezan las molestias psquicas de irritabilidad, prdida de atencin, prdida de inters, etc. Entre 60 y 90 dB: Se incrementa la presin arterial, la vasoconstriccin perifrica, el ritmo cardiaco, el encogimiento del campo visual, la fatiga, etc. A los 120 dB: Se alcanza al lmite del dolor. A los 160 dB: se puede romper el tmpano, producir calambres, parlisis e, incluso, la muerte (Wisner, 1988). Para evitar los problemas que puede causar el ruido, la solucin idnea est en impedir que ste se produzca. Si esto no es factible, hay que evitar que se propague. Para ello, existen una serie de medidas, las cuales se muestran a continuacin: Utilizacin de materias primas, procesos y equipos ms silenciosos. Desacelerar los equipos ruidosos. Utilizar amortiguadores en equipos, superficies y partes vibrantes. Procurar que las estructuras, uniones y partes del equipo sean ms rgidas. Aumentar la masa de las cubiertas vibrantes. Disminuir el rea de las superficies vibrantes. Realizar mantenimientos preventivos eficientes. Cubrir la fuente de ruido. Recubrir las partes metlicas con amortiguadores. Ubicar los equipos ruidosos en lugares aislados. Instalar tabiques. Utilizar resonadores acsticos. Proteger individualmente con tapones, orejeras, cascos y cabinas.
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1.5.5. Vibraciones Se definen como los movimientos que hace un cuerpo alrededor de un punto de referencia. Las vibraciones se evalan en funcin de su direccin, frecuencia e intensidad. La ergonoma evala el efecto de las vibraciones en el ser humano mediante dos magnitudes: intensidad y frecuencia. La frecuencia equivale a la velocidad del movimiento en ciclos por segundo (Hertz). La intensidad generalmente se mide por la amplitud de la curva y se identifica en unidades comunes de distancia (cm o mm). Actualmente, se emplea en trminos de aceleracin de gravedad g o fuerza de aceleracin que requiere un cuerpo para vencer la gravedad y elevarse (Ramrez, 1991). Cualquier estructura fsica, ventanas, suelo, paredes e, incluso, el cuerpo humano pueden ampliar o amortiguar una vibracin, dependiendo de sus caractersticas. La accin de las dos magnitudes determinar el efecto de las vibraciones sobre el cuerpo humano. En funcin de esto, los lmites de exposicin permanente a una vibracin deben encontrarse entre 1 y 80 Hz. Para medir las vibraciones se utiliza un vibrmetro que se pone en contacto de la zona que se encuentra en vibracin (Menendez y Moreno, 2006). El estudio de las vibraciones tiene como fin determinar: Los cambios perjudiciales en el ser humano. Las lesiones causadas por la frecuencia de las vibraciones en los sistemas sanguneos perifricos y los sistemas nerviosos en contacto con la vibracin. Los efectos de la salud provocados por la exposicin a las vibraciones. Los efectos dainos en el desempeo al perder precisin y coordinacin en las reacciones motoras. Los efectos de la vibracin en la visin, ya que las imgenes en movimiento se traslapan y existe una confusin. Los efectos que tienen que ver con la ejecucin cognoscitiva (ntimamente ligados a los problemas visuales). Los niveles de incomodidad generados. Los principales problemas a la salud que surgen como consecuencia de las vibraciones son: Adormecimiento y torpeza de los dedos, conocidos como enfermedad de Raynaud. Algunos problemas fisiolgicos. Dolores de cabeza, fatiga y tensin de la vista. Somnolencia, apata y la llamada enfermedad vibracional. Alteraciones de los riones y la columna vertebral (Ramrez, 1991). Como se sabe, las vibraciones van siempre acompaadas de ruido, as que las medidas necesarias para eliminarlas son las mismas que en el apartado de ambiente acstico. Es necesario utilizar esos mtodos de proteccin para cuidar la salud y bienestar de los trabajadores.
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1.5.6. Ambiente climtico El hombre es un animal de sangre caliente que conserva una temperatura del cuerpo cerca de los 37 C. El cuerpo humano consta de un sistema de regulacin que lo habilita para mantener una temperatura constante a pesar de las variaciones climticas del entorno. El equilibrio trmico es controlado por el hipotlamo del cerebro y el hombre tiene diferentes reacciones fisiolgicas, dependiendo de las temperaturas a las que se someta, que van desde la hipotermia (33C) hasta la hipertermia (44 C) (Llaneza, 2009). Durante el desempeo de las labores, una parte del metabolismo que efecta la actividad se convierte en trabajo mecnico. La produccin interna de calor es la diferencia entre el metabolismo y el trabajo producido, y cuando se est en reposo toda la energa es transformada en calor. La proporcin entre trabajo mecnico y calor es de 1:3, lo cual muestra la baja eficiencia mecnica del ser humano. Siempre que haya diferencias de temperatura entre dos o ms cuerpos, existir transferencia de calor. Esta transferencia siempre se da desde el cuerpo de mayor al de menor temperatura, a travs de uno o ms mecanismos: Conduccin: Es la transferencia de calor entre dos o ms cuerpos que se encuentran en contacto. Conveccin: Es la transferencia de calor de un punto a otro por el movimiento de los lquidos y gases. Radiacin: La energa electromagntica se transmite por el espacio sin que exista movimiento de la materia. Existen dos fuentes de calor para el ser humano: calor interno generado metablicamente y calor externo proporcionado por el ambiente. El calor del ambiente es importante porque tiene influencia en la velocidad de intercambio de calor del cuerpo con el ambiente y, por ende, la facilidad con la que el cuerpo es capaz de mantener una temperatura adecuada (Llaneza, 2009). La ergonoma estudia la relacin de los distintos parmetros ambientales y el desempeo de los empleados. Estos parmetros son: Temperatura seca (Ts): Interviene en los intercambios de temperatura por conveccin en el ser humano. Temperatura hmeda: Participa en el intercambio de la temperatura por evaporacin. Velocidad del aire: Influye en los intercambios de calor por conveccin y evaporacin. Temperatura radiante: Caracteriza el flujo de calor radiante (Llaneza, 2009). Un ambiente trmico es confortable cuando todos los que se encuentran dentro de ste expresan en forma subjetiva que es satisfactorio. Debido a la variabilidad de percepcin fsica y psicolgica de las personas, es prcticamente imposible conseguir que una cantidad de trabajadores significativamente grande manifiesten estar cmodos con la temperatura, sean cuales sean las condiciones ambientales de referencia. Diferentes estudios muestran que un 5% de individuos estn inconformes con las condiciones climticas cuando stas son ptimas, siendo posible llegar al 100% si se crean condiciones menos propicias. En vista de esto, resulta imposible satisfacer a
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todos los individuos, slo se puede predecir el porcentaje de la poblacin que no se sentir confortable (Llaneza, 2009). Woodson y Conover evaluaron las temperaturas adecuadas para el ptimo rendimiento de los individuos, con lo que encontraron lo siguiente: A 10C aparece el agotamiento fsico en las extremidades. A 18C son ptimos. A 24C aparece la fatiga fsica. A 30C disminuye la agilidad y rapidez mental. A 50C son tolerables una hora con disminucin de las facultades. A 70C se pueden soportar por media hora, con mnima capacidad mental. Adems, si se consideran los tipos de profesiones las estimaciones de temperatura ptimas cambian, teniendo lo siguiente: Profesiones sedentarias: 17 a 20C. Trabajos manuales ligeros: 15 a 18C Trabajos de ms fuerza: 12 a 15C. Se conoce que la humedad relativa influye sobre la sensacin de calor. Un estado higromtrico que se encuentre entre el 30 y 70% es agradable para la mayora de la poblacin. Finalmente, esto no significa que no se vea afectado el tiempo de recuperacin (Ramrez, 1991). 1.5.7. Gasto energtico y capacidad de trabajo fsico Se sabe que las mquinas tienen la finalidad se de servir al ser humano. A veces esto se olvida y se crean equipos, objetos, instrumentos, instalaciones, etc., sin considerar las capacidades y limitaciones del hombre, provocando incomodidades fsicas y psicolgicas, deficiencias y agentes nocivos que ponen en peligro la salud mental y fsica de los individuos (Mondelo, et. al., 2000). El hombre es un sistema complejo compuesto por diversos subsistemas que se relacionan entre s, con una funcin especfica y dentro de un ambiente determinado. En el hombre se ubican el sistema cardiovascular, el sistema msculo-esqueltico, el sistema respiratorio, el sistema nervioso y los sistemas sensoriales. El hombre es un sistema en contacto con otro sistemas similares (otros individuos), o diferentes (instrumentos, motos, escuelas, etc.) y forman parte de otros sistemas de mayor tamao, dependiendo de donde est y qu hace (Mondelo, et. al., 2000). Para que el sistema hombre pueda vivir, se necesita energa y esta energa la produce el mismo sistema. La produccin de energa se logra por la combustin de los alimentos con el oxgeno. Los tres tipos bsicos de alimentos son: los carbohidratos, las grasas y las protenas. Los primeros dos son los que mayor contenido calorfico aportan al organismo cuando la actividad fsica es intensa (Mondelo, et. al., 2009). Para disear un sistema Hombre-Mquina, es necesario determinar el consumo mnimo calrico que requieren los individuos, dependiendo de la tarea que desempean, para que las actividades se lleven a cabo eficientemente. Si no se logra, las personas sern incapaces de
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cumplir sus actividades o las cumplirn durante el tiempo que no sobrepase su valor mximo, consciente o inconscientemente. Este es el momento en que los operarios toman pausas de trabajo encubiertas o disfrazadas (Mondelo, et. al., 2000). Existen diferentes mtodos para medir el gasto energtico que requiere una actividad fsica y pueden ser de dos tipos: por calorimetra directa y calorimetra indirecta. La calorimetra directa se basa en la medicin de calor que pierde el organismo dentro de un calormetro. Tiene la desventaja de que este equipo es muy costoso. La calorimetra indirecta puede realizarse de varias maneras, entre los que se encuentran: el control exacto de los alimentos de consumo durante un tiempo relativamente largo, por la medicin del consumo de oxgeno de la actividad fsica y por el conteo de la frecuencia cardiaca (Mondelo, et. al., 2000). 1.5.8. Carga mental Cualquier tarea humana est compuesta de una carga fsica y una carga mental. Se define a la carga de trabajo mental como el nmero de procesos requeridos para terminar una actividad y, en particular, el tiempo en que una persona puede encontrar las respuestas en su memoria, es decir, los elementos perceptivos, cognitivos y las emociones mostradas que forman parte de una tarea. Se ha comprobado que los empleados expuestos a sobrecarga o infracarga mental padecen trastornos de comportamiento y disfunciones, los cuales se expresan en la prdida de respeto en uno mismo, la motivacin mediocre para el trabajo y la tendencia a refugiarse en las drogas, como alcohol y tabaco. (Mondelo, et. al., 2000). Toda operacin mental se puede estudiar como un proceso constituido por diferentes suboperaciones: asimilar la informacin, identificarla, decodificarla, interpretarla, elaborar las posibles respuestas y elegir las mejores, tomar decisiones, dar las respuestas y verificar los efectos de dichas decisiones para estimar la efectividad. En la vida real, los estmulos se aparecen mezclados, interfirindose y produciendo ruidos, por lo que el proceso se complica. Los factores principales que afectan la carga mental son los siguientes: La habilidad para automatizar las respuestas. Despus de haber aprendido una tarea, las respuestas se manifiestan en automtico y la carga mental se reduce. La cantidad de respuestas por realizar. Entre ms largas sean las respuestas, tendrn mayor carga mental. El tiempo de descanso entre respuestas. Si las actividades son ininterrumpidas, el cerebro se satura y se intensifica la carga mental. Las caractersticas del individuo: edad, grado de aprendizaje, habilidad, nivel de descanso, personalidad, experiencia, entre otros (Mondelo, et. al., 2000). Cuando los empleados realizan sus tareas en el lmite de sus capacidades por un tiempo prolongado, puede ocurrir la fatiga mental. sta se puede clasificar en dos categoras: la fatiga y la fatiga crnica. La primera funciona como una reaccin de adaptacin al medio. Se buscar el reposo para alcanzar el equilibrio nuevamente. Su principal manifestacin es una disminucin del rendimiento y a un aumento de los errores. La fatiga crnica ocurre cuando la carga de trabajo se
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repite por largos periodos de tiempo. Es un desequilibrio entre la capacidad humana y el esfuerzo que debe realizarse para cumplir con el trabajo. Su sintomatologa no desaparece cuando se deja de hacer la actividad, sino que perdura en la realizacin de otras tareas. Entre las principales repercusiones destacan: inestabilidad emocional, irritabilidad, depresin, insomnio o hipersomnia, falta de vitalidad, dolores de cabeza, malestares estomacales, disfuncin sexual e, inclusive, tendencias suicidas (Mondelo, et. al., 2000). 1.5.9. Ventilacin Ya sea natural o por dispositivos locales, la ventilacin hace posible: Eliminar el polvo acumulado en los almacenes. Diluir los vapores inflamables que se acumulan en las reas cerradas. Templar el excesivo calor o fro, disminuyendo la fatiga. Los valores caractersticos de ventilacin recomendados son: 0.3 m3/min de aire fresco por m2 de superficie en planta para trabajos corrientes. 0.45 m3/min de aire fresco por m2 de superficie en planta para trabajos difciles. 0.15 m3/min de aire fresco por m2 de superficie en planta para una oficina mediana (Ramrez, 1991)
1.6. La ergonoma como herramienta para la bsqueda de la calidad

Un punto importante que caracteriza la importancia de la ergonoma, consiste en el beneficio que brinda para el alcance de la calidad. En vista de esto, se hace necesario mencionar cmo se interrelacionan estas dos reas. Algunos estudios han mostrado que existe una fuerte relacin entre calidad, ergonoma y seguridad, por lo que la integracin de estos se ha vuelto una necesidad (Bengtsson y Ljungstrom, 1998). Algunos investigadores sugieren que la creacin de un Sistema de Administracin de la Calidad (QMS) puede lograr esta integracin (Beechner y Koch, 1997). Dzissah, et. al. (2005) muestran los enfoques de la Administracin de Calidad, Seguridad e Higiene y Ergonoma en la Tabla 2:
Tabla 2: Enfoques aislados para la Administracin de Calidad, Seguridad e Higiene y Ergonoma (Dzissah, et. al. 2005).
SEGURIDAD E HIGIENE Cero accidentes Anlisis de incidentes Polticas, procedimientos y manuales escritos Comit de Seguridad e Higiene Participacin de los empleados Anlisis estadstico
CALIDAD Cero defectos Anlisis de eventos Polticas, documentos e instrucciones de trabajo documentados Crculos de calidad, equipos para involucrar a los empleados Asignar responsabilidad a los empleados Cuadros de control, control estadstico de proceso, etc.
ERGONOMA Cero riesgos en reas de trabajo Anlisis del lugar de trabajo. Polticas y procedimientos escritos Comit de ergonoma Involucrar a los empleados. Mtodos expertos, incluyendo herramientas estadsticas.
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Todos los accidentes se puede prevenir Mejora continua
Todas las inconformidades se pueden prevenir Mejora continua
Todos los defectos en el rea de trabajo se pueden prevenir Mejora continua
Los conceptos de calidad, ergonoma y seguridad revelan varias dimensiones que interactan entre s, por lo que necesitan ser consideradas en los mtodos de integracin. La multidimensionalidad de factores involucrados en la integracin, requiere una metodologa que sea capaz de establecer relaciones entre las diferentes dimensiones e identificar varios caminos para la mejora de sistemas simultneos (Dzissah, et. al., 2005). Se han identificado un total de 11 reas de actividad administrativa (MAA) primordiales. stas ayudan a que se logre un sistema administrativo integrado que involucra calidad, ergonoma y cuestiones de seguridad. Estas reas se muestran como sigue: - Entrenamiento: Provisin de entrenamiento para tener habilidades en el trabajo; entrenamiento en reglas, regulaciones, actividades de la compaa y filosofas. - Reconocimiento, involucrar a los empleados y darles poder: Tomar en cuenta a los empleados para la toma de decisiones. Esto traer un desempeo superior. - Administracin del salario para beneficio del empleado: Crear un compromiso para el bienestar del empleado, tomando en cuenta asuntos del retiro y compensaciones. - Cero lesiones: Hay que asegurarse de que un programa efectivo de ergonoma en el proceso, producto y diseo del equipo mejore la seguridad y minimice las lesiones. - Entradas satisfactorias: Una buena administracin de la cadena de suministro con nfasis en calidad y entrega. - Ambiente de trabajo seguro. Asegurarse que el ambiente de trabajo sea seguro. - Buena calidad de productos y servicios: Administracin comprometida a brindar productos y servicios de buena calidad. - Comunicacin y procesamiento y envo de rdenes: Compromiso para tener una buena comunicacin con los compaeros externos. - Seguridad de los empleados: Compromiso para crear programas efectivos de seguridad. - Seguridad de la comunidad en un ambiente natural: Conformidad con las reglas y regulaciones. - Disponibilidad de piezas y reparaciones: Fcil acceso a piezas y mantenimiento (Dzissah, et. al., 2005).
1.7. Mtodos para la evaluacin ergonmica

Existen diversos mtodos que pueden ser utilizados para la evaluacin ergonmica en los centros de trabajo. Estos varan dependiendo de la complejidad del anlisis que se desee realizar, considerando la cantidad de recursos, tiempo y necesidades, entre otros. Las tcnicas utilizadas para efectuar un anlisis postural consta de dos caractersticas: la sensibilidad y la generalidad. Una gran generalidad indica que son aplicables a muchas de personas, pero tendr una baja sensibilidad y los resultados no sern muy especficos. Por otra parte, si se busca una alta sensibilidad, los resultados sern muy detallados y el anlisis requerir mayor inversin de tiempo. 19
Esto provoca que la aplicacin sea bastante limitada. Hasta el da de hoy, ninguna tcnica es lo bastante sensible como para mostrar todas las posturas forzadas que existen en el ambiente laboral (Universidad de Buenos Aires, 2010). A continuacin se explican algunos de los mtodos ms utilizados. 1.7.1. Mtodo OWAS En la dcada de los 70 se cre un mtodo por empleados de la industria siderrgica para evaluar las posturas de trabajo. Osmos Karhu y Bjrn Trappe disearon el mtodo OWAS (Ovako Working Posture Analysing System). Este procedimiento ha sido evaluado y difundido desde 1985 por el Centro de Seguridad Laboral de Helsinki. Consiste en una clasificacin bsica y sistemtica de las posturas de trabajo, combinado con observaciones acerca de las actividades. Su objetivo es la valoracin de los riesgos de carga postural considerando la frecuencia y la gravedad (Universidad de Buenos Aires, 2010). Las posturas de trabajo que no estn dentro de la media normal pueden considerarse como dainas para el sistema musculoesqueltico. La carga esttica o dinmica de malas posturas de trabajo provoca un sobreesfuerzo y fatiga fsica y, en algunos casos, enfermedades de trabajo. En el rea de trabajo, la vigilancia de la carga postural necesita un sistema confiable para medir la cantidad y calidad de las posturas de trabajo, as como para evaluar las cargas musculoesquelticas. El mtodo OWAS puede utilizarse para determinar y clasificar las posturas de trabajo y sus cargas musculoesquelticas en varias fases de la actividad. Despus de que las cargas han sido valoradas, pueden proponerse mejoras en el puesto de trabajo. En base a los resultados, las labores pueden agruparse tomando medidas para minimizar tanto el nmero de posturas dainas como las cargas estticas perjudiciales. El objetivo es conseguir una carga de trabajo fsico que sea apropiada dependiendo de las caractersticas de cada empleado. Adems, esto potenciar su salud y sus capacidades (Universidad de Buenos Aires, 2010). La clasificacin de las posturas de trabajo por este mtodo involucra a las ms comunes y ms fciles de reconocer para la espalda, los brazos y las piernas. Se subclasifican en cuatro posturas para la espalda, tres para los brazos y seis para las piernas, ms la accin de caminar que corresponde a un trabajo muscular dinmico, a diferencia de los otros. La masa de las cargas utilizadas o el uso de la fuerza se divide, a la vez, en una escala de tres puntos. Cada postura de trabajo se evala independientemente a las dems posturas y cada una de stas se codifica con un nmero. Cada cdigo numrico en combinacin de la postura de trabajo y el uso de la fuerza, se acompaa con informacin sobre la fase del trabajo, que tambin est codificada (Universidad de Buenos Aires, 2010). 1.7.2. Mtodo Rula El mtodo RULA (Rapid Upper Limb Assessement) fue creado por el Dr. Lynn McAtanney y el Profesor E. Nigel Corlett en Inglaterra. Se public por primera vez en 1993 por la revista Applied Ergonomics. Fue desarrollado para realizar una evaluacin pronta de los esfuerzos a los que se
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someten los miembros superiores del aparato musculoesqueltico de los empleados debido a la postura, funcin muscular y las fuerzas que ellos ejercen. La ventaja de este mtodo es que admite una valoracin rpida en el rea de trabajo. Requiere de la observacin de las posturas adquiridas durante la actividad por las extremidades superiores, cuello, espalda y piernas. Toma cuatro niveles de accin en funcin de los resultados obtenidos a travs de los factores de exposicin. El mtodo se realiza como sigue: Anlisis de brazo, antebrazo y mueca. Anlisis de cuello, tronco y piernas, Interpretacin de los niveles de riesgo y accin (Universidad de Buenos Aires, 2010). 1.7.3. Mtodo REBA El mtodo REBA (Rapid Entire Body Assessment) fue desarrollado por Hignett y McAtamney en Nottingham en el ao 2000. Es una herramienta que sirve para estudiar las posturas. Tiene una fiabilidad alta en la codificacin de las partes del cuerpo. Esta tcnica es muy similar a RULA, pero ste es ms general. Se trata de un nuevo mtodo de anlisis que incluye factores de carga postural estticos y dinmicos, la interaccin persona-carga y un nuevo concepto llamado gravedad asistida, para el control de las extremidades superiores. Este ltimo considera que las posiciones son ms costosas cuando estn en contra de la fuerza gravitatoria (Universidad de Buenos Aires, 2010). Este mtodo fue creado para tener una herramienta capaz de cuantificar la carga fsica a la que estn sometidos los empleados. El desarrollo del REBA busca: Implementar un sistema de anlisis postural sensible para riesgos musculoesquelticos. Dividir el cuerpo en partes para identificarlo individualmente, con referencia a los planos en movimiento. Evaluar la actividad muscular debida a posturas estticas y dinmicas, con un sistema de puntuacin determinado. Hacer nfasis en que la interaccin entre la persona y la carga es importante en la manipulacin manual, pero a veces no puede ser realizada con las manos. Incorporar una variable de agarre para determinar la manipulacin manual de cargas. Requerir el mnimo equipamiento para el anlisis (lpiz y papel). 1.7.4. Mtodo EPR La adopcin continuada o repetida de posturas penosas durante el trabajo genera fatiga y a la larga puede ocasionar trastornos en el sistema musculoesqueltico. Esta carga esttica o postural es uno de los factores a tener en cuenta en la evaluacin de las condiciones de trabajo, y su reduccin es una de las medidas fundamentales a adoptar en la mejora de puestos. Para la evaluacin del riesgo asociado a esta carga postural en un determinado puesto se han desarrollado diversos mtodos, cada uno con un mbito de aplicacin y aporte de resultados diferente.
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EPR no es en s un mtodo que permita conocer los factores de riesgo asociados a la carga postural, si no, ms bien, una herramienta que permite realizar una primera y somera valoracin de las posturas adoptadas por el trabajador a lo largo de la jornada. Si un estudio EPR proporciona un nivel de carga esttica elevado el evaluador debera realizar un estudio ms profundo del puesto mediante mtodos de evaluacin postural ms especficos como RULA, OWAS o REBA. El mtodo mide la carga esttica considerando el tipo de posturas que adopta el trabajador y el tiempo que las mantiene, proporcionando un valor numrico proporcional al nivel de carga. A partir del valor de la carga esttica el mtodo propone un Nivel de Actuacin entre 1 y 5. EPR emplea el sistema de valoracin de la carga esttica del mtodo LEST, desarrollado por F. Gulaud, M.N. Beauchesne, J. Gautrat y G. Roustang, miembros del Laboratoire de Economie et Sociologie du Travail (L.E.S.T.), del C.N.R.S., en Aix-en-Provence. EPR no evala posturas concretas si no que realiza una valoracin global de las diferentes posturas adoptadas y del tiempo que son mantenidas. El mtodo considera que el trabajador puede adoptar 14 posibles posturas genricas. El proceso de evaluacin comienza observando al trabajador durante una hora de desempeo de su tarea, anotando las diferentes posturas que adopta y el tiempo que las mantiene. Si el ciclo de trabajo es muy corto y regular, puede medirse el tiempo que adopta cada postura durante un ciclo y calcular cunto tiempo las adopta proporcionalmente en una hora. Por ejemplo, si en un ciclo de 5 minutos el operario mantiene la postura "De pie inclinado" durante 40 segundos, puede calcularse que en una hora de trabajo mantendr dicha postura durante 8 minutos. A partir de estos datos el mtodo proporciona el valor de la Carga Postural. El mtodo organiza las puntuaciones finales en niveles de actuacin que orientan al evaluador sobre las decisiones a tomar tras el anlisis. Los niveles de actuacin propuestos van del nivel 1, que estima que la postura evaluada resulta aceptable, al nivel 5, que indica que la carga esttica resulta nociva para el trabajador y que, por tanto, es urgente la toma de medidas para mejorar el puesto de trabajo (Universidad Politcnica de Valencia, 2010). 1.7.5. Mtodo LEST El mtodo LEST se desarroll en 1978 por F. Gulaud, M.N. Beauchesne, J. Gautrat y G. Roustang, miembros del Laboratoire d'Economie et Sociologie du Travail (L.E.S.T). Busca evaluar las condiciones de trabajo de la manera ms objetiva y global posible, por medio de un diagnstico final que indica si las situaciones consideradas en el puesto de trabajo son satisfactorias, molestas o nocivas. El mtodo considera muchas variables que intervienen en el puesto de trabajo de manera general. No se profundiza en cada aspecto, sino que, en primera instancia, se valora si es necesario realizar un anlisis ms profundo con mtodos especficos. El objetivo es evaluar todos los factores relativos a la actividad laboral que pueden tener repercusin en la salud fsica y emocional de los trabajadores. Antes de la aplicacin del mtodo, es imprescindible haber resuelto tpicos referentes a la Seguridad e Higiene en el Trabajo dado que no son previstos por el mtodo (Universidad Politcnica de Valencia, 2010).
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La informacin que debe recolectarse para aplicar el mtodo tiene un doble carcter: objetivo y subjetivo. Por un lado se utilizan variables cuantitativas como la temperatura o el nivel sonoro y, por otra, es necesario considerar la opinin del empleado respecto a la tarea que ejecuta en el puesto para medir la carga mental o los aspectos psicosociales del mismo. Para que el mtodo sea efectivo, se requiere la participacin activa del personal (Universidad Politcnica de valencia, 2010). A pesar de tratarse de un mtodo general no es posible aplicarlo para la valoracin de cualquier tipo de puesto. El mtodo se desarroll, inicialmente, para evaluar las condiciones laborales de puestos de trabajo fijos del sector industrial, en los que el grado de cualificacin necesario para su desempeo es bajo. Algunos factores del mtodo (ambiente fsico, postura, carga fsica) pueden utilizarse para evaluar puestos con un nivel de cualificacin elevado del sector industrial o servicios, mientras el rea de trabajo y las condiciones ambientales se mantengan constantes.
Tabla 3: Dimensiones y variables consideradas en la implementacin del mtodo (Universidad Politcnica de Valencia, 2010).
ENTORNO FISICO Ambiente trmico Ruido Iluminacin Vibraciones
CARGA FSICA Carga esttica Carga dinmica
CARGA MENTAL Apremio de tiempo Complejidad Atencin Minuciosidad
ASPECTOS PSICOSOCIALES Iniciativa Estatus social Comunicaciones Relacin con el mando Identificacin del producto
TIEMPOS DE TRABAJO Tiempo de trabajo
Para realizar el diagnstico, el mtodo considera 16 variables agrupadas en 5 aspectos (dimensiones): entorno fsico, carga fsica, carga mental, aspectos psicosociales y tiempos de trabajo. La evaluacin se fundamenta en las calificaciones asignadas a cada una de las 16 variables consideradas (Tabla 3). A continuacin se describen ms detalladamente los elementos que se evalan por la aplicacin del mtodo: Entorno fsico Ambiente trmico - Velocidad del aire en el puesto de trabajo. - Temperatura del aire seca y hmeda. - Duracin de exposicin diaria a estas condiciones. - Nmero de veces que el trabajador sufre cambios de temperatura durante la jornada. Ruido - El nivel de atencin requerido por la tarea. - El nmero de ruidos impulsivos a los que est sometido el trabajador. Ambiente luminoso
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- El nivel de iluminacin en el puesto de trabajo. - El nivel (medio) de iluminacin general del taller. - El nivel de contraste en el puesto de trabajo. - El nivel de percepcin requerido en la tarea. - Si se trabaja con luz artificial. - Si existen deslumbramientos. Vibraciones - La duracin diaria de exposicin a las vibraciones. - El carcter de las vibraciones.
Carga fsica Carga Esttica - Las posturas ms frecuentemente adoptadas por el trabajador as como su duracin en minutos por hora de trabajo. Carga Dinmica - El peso en kg. de la carga que provoca el esfuerzo. - Si el esfuerzo realizado en el puesto de trabajo es continuo o breve pero repetido. - Si el esfuerzo es continuo se indicar la duracin total del esfuerzo en minutos por hora. - Si los esfuerzos son breves pero repetidos, se indicar las veces por hora que se realiza el esfuerzo. - Respecto al esfuerzo de aprovisionamiento, se indicar la distancia recorrida con el peso en metros, la frecuencia por hora del transporte y el peso transportador en kg. Carga mental Presin de tiempos - Tiempo en alcanzar el ritmo de trabajo. - Modo de remuneracin del trabajador. - Si el trabajador puede analizar pausas. - Si el trabajo es en cadena. - Si deben recuperarse los retrasos. - Si en caso de accidente puede el trabajador parar la mquina o la cadena. - Si el trabajador tiene la posibilidad de ausentarse momentneamente de su puesto de trabajo fuera de las pausas previstas. - Si tiene necesidad de hacerse reemplazar por otro trabajador. - Las consecuencias de las ausencias del trabajador. Atencin - El nivel de atencin requerido por la tarea. - El tiempo que debe mantenerse el nivel de atencin referido. - La importancia de los riesgos que puede acarrear la falta de atencin. - La frecuencia con que el trabajador sufre dichos riesgos.
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La posibilidad tcnica de hablar en el puesto. El tiempo que puede el trabajador apartar la vista del trabajo por cada hora dado el nivel de atencin. - El nmero de mquinas a las que debe atender el trabajador. - El nmero medio de seales por mquina y hora. - Intervenciones diferentes que el trabajador debe realizar. - Duracin total del conjunto de las intervenciones por hora. Complejidad - Duracin media de cada operacin repetida. - Duracin media de cada ciclo. Minuciosidad - Nivel de percepcin de los detalles. - Dimensin de los objetos a manipular.
Aspectos psicosociales Iniciativa - Tiempo en alcanzar el ritmo de trabajo. - Si el trabajador puede modificar el orden de las operaciones que realiza. - Si el trabajador puede controlar el ritmo de las operaciones que realiza. - Si puede adelantarse. - Si el trabajador controla las piezas que realiza. - Si el trabajador realiza retoques eventuales. - La norma de calidad del producto fabricado. - Si existe influencia positiva del trabajador en la calidad del producto. - La posibilidad de cometer errores. - En caso de producirse un incidente quin debe intervenir. - Quin realiza la regulacin de la mquina. Comunicacin con los trabajadores - Tiempo en alcanzar el ritmo de trabajo. - El nmero de personas visibles por el trabajador en un radio de 6 metros. - Si el trabajador puede ausentarse de su trabajo. - Qu estipula el reglamento sobre el derecho a hablar. - La posibilidad tcnica de hablar en el puesto. - La necesidad de hablar en el puesto. - Si existe expresin obrera organizada. Relacin con el mando - La frecuencia de las consignas recibidas del mando en la jornada. - La amplitud de encuadramiento en primera lnea. - La intensidad del control jerrquico. - La dependencia de puestos de categora superior no jerrquica. Status social
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- La duracin del aprendizaje del trabajador para el puesto. - La formacin general del trabajador requerida. Identificacin del producto - Situacin del trabajador en el proceso. - Transformacin que efecta el trabajador a la materia prima o en el almacenaje.
Tiempos de trabajo Cantidad y organizacin del tiempo de trabajo - Tiempo en alcanzar el ritmo de trabajo. - Duracin semanal en horas del tiempo de trabajo. - Tipo de horario del trabajador. - Norma respecto a horas extraordinarias. - Si son tolerados los retrasos horarios. - Si el trabajador puede fijar las pausas. - Si puede fijar el final de su jornada. - Los tiempos de descanso.
Tabla 4. Sistema de puntuacin del mtodo LEST (Universidad Politcnica de Valencia, 2010).
SISTEMA DE PUNTUACIN 0, 1, 2 3, 4, 5 6, 7 8, 9 10 Situacin satisfactoria Dbiles molestias. Algunas mejoras podran aportar ms comodidad al trabajador Molestias medias. Existe riesgo de fatiga. Molestias fuertes. Fatiga Nocividad
A travs de los datos recolectados en la observacin del puesto y el uso de las tablas de puntuaciones se obtienen las evaluaciones de cada variable y dimensin. La posible puntuacin que se puede asignar se encuentra entre 0 y 10 (Tabla 4). La aplicacin del mtodo inicia con la observacin de la actividad desarrollada por el empleado en la que debern tomarse los datos necesarios para la evaluacin. En general, para la toma de datos objetivos es necesaria la utilizacin de instrumental adecuado como: un psicmetro para la medicin de temperaturas, un luxmetro para la medicin de intensidad luminosa, un sonmetro para la medicin de niveles de intensidad sonora, un anemmetro para evaluar la velocidad del aire en el puesto e instrumentos para medir las distancias y tiempos como cintas mtricas y cronmetros. (Universidad Politcnica de Valencia, 2010). En lo que se refiere a la aplicacin del mtodo LEST, se han buscado casos prcticos que muestren la eficacia de ste. En base a la investigacin, se observa que no est muy difundido, ya que no es posible encontrar muchos ejemplos. Tomando en consideracin esto, a continuacin se muestran algunas experiencias en donde se ha seguido esta metodologa: Se realiz un estudio en empresas de Ensenada, B. C., durante un periodo comprendido entre junio y diciembre de 2005. La muestra utilizada consisti de 14 plantas maquiladoras
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y 29 empresas de servicio. Se evaluaron obreros y operadores de lnea que realizaban tareas de ensamble para la industria maquiladora, mientras que en la industria de servicios se estudiaron los puestos secretariales, capturistas de datos, auxiliares contables y administrativos y recepcionistas, entre otros. En este caso se utiliz el mtodo LEST en conjunto con el mtodo EWA. El estudio determin que son pocas las empresas dentro de este estado que tienen un programa ergonmico como un mtodo sistemtico para prevenir, evaluar y manejar las condiciones ambientales y antropomtricas que determinan el nivel de riesgo en un ambiente laboral dado. Respecto al ambiente y estaciones de trabajo, se concluy que, en general, eran semicmodos, ya que afectan parcialmente el rendimiento del trabajador (Lpez, et. al., 2008). En la empresa GNK Celaya se realiz una evaluacin ergonmica utilizando los mtodos LEST y RULA. sta es proveedora para manufactureras de autos, ya que se desenvuelve en la industria metalrgica. El estudio se realiz en el rea de mquinas y herramientas, en el cual se revisa y repara el equipo por las cuadrillas de mantenimiento. Como las actividades son de torneado y fresado, es aqu donde se presenta la ms alta incidencia de lesiones msculo- esquelticas, tal como dolor de espalda, cuello y hombros. GNK concluy que los principales factores de riesgo estaban en la carga esttica, carga dinmica, ruido y demandas de tiempo. Debido a las altas puntuaciones que alcanzaron mediante la aplicacin del mtodo, todos se catalogaron como perjudiciales. Para disminuir los riesgos, se propusieron algunas modificaciones en las estaciones de trabajo para disminuir la realizacin de malas posturas (Domnguez de Hita et. al., 2009). El Ministerio del Trabajo y Asuntos Sociales Espaa realiz un estudio en una empresa que empaqueta golosinas en cajas pequeas de 200 gramos y el posterior almacenamiento en pallets para su expedicin a comercios y puestos de distribucin determinados. Tras el estudio, se encontr que los principales factores de disconfort son: la identificacin del producto. El plan de mejora consisti en redistribuir los tubos fluorescentes para evitar deslumbramientos en algunas zonas y aumentar el nivel iluminacin en otras, instalar aire acondicionado y hacer estudios ms profundos acerca de la carga esttica, carga dinmica y la identificacin del producto que determinen si es posible mejorar estas reas (Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales de Espaa, s.f.).
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2.1.1. Misin y visin Misin
Caracterizacin de la empresa
2.1. Descripcin de la empresa

Como sabemos, el mtodo LEST requiere ser efectuado en el rea operativa de una organizacin. Por tal motivo, se describe a continuacin la empresa en la que se desarrollar la aplicacin de dicho mtodo. Es importante conocerla a fondo para determinar un plan de trabajo eficiente, durante el desarrollo del proyecto.
Somos una empresa mexicana fabricante de productos automotrices de hule - metal, que satisfacen los requerimientos del cliente en trminos de costos, calidad y servicio. Respetamos las normas de la comunidad y reconocemos en nuestro personal al elemento ms valioso, procurando su bienestar y desarrollo y a los proveedores como nuestros socios. Buscamos la generacin de utilidades que nos permita mantener el liderazgo en nuestra actividad. Visin La visin de Industrias Automotrices R.C. es llevar a la compaa a ser una empresa lder, generadora de utilidades, con mentalidad triunfadora y visin innovadora para apoyar al cliente, aplicando tecnologas adecuadas para obtener productos de excelente calidad a bajo costo y entregas a tiempo, con el compromiso de cada uno de nosotros en un buen ambiente de trabajo. 2.1.2. Antecedentes de la empresa Industrias Automotrices R.C., S.A. de C.V. surge en 1961 y ha ido desarrollndose de acuerdo al siguiente cronograma de ebventos: 1960 1961 Surge el proyecto de establecer una planta de manufactura de soportes y gomas automotrices. Inician operaciones de la planta.
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1962 1963 1964 1964 1967 1970-1980
Se inicia la promocin del producto en las plantas armadoras. Se realizan las primeras ventas a equipo original para refacciones de General Motors y Vam. Primer cambio por crecimiento de operaciones a una nueva planta de manufactura. Se inician ventas para equipo original ensamble de Ford Motor Company. Segundo cambio por crecimiento de operaciones a una nueva planta de manufactura en la calle de Canela. Consolidacin del mercado de equipo original con todos los fabricantes Ford, Chrysler, GM, Renault, Vam, Borgward, Nissan, Volkswagen, Dina, etc. y proveedores de segundo nivel. Inicio de operaciones de nueva planta de estampados. Obtencin de certificado iso-ts-16949 para ambas plantas de manufactura.
1997 1998
2.1.3. Giro de la Empresa Industrias Automotrices R.C., S.A. de C.V. es una Empresa Mexicana cuya actividad industrial se desarrolla en el mercado de partes para la industria automotriz. Es proveedor de componentes para la industria automotriz terminal (fabricantes de equipo original; OEM) y para el mercado de repuesto (refacciones) para soportes de motor, soportes de transmisin, soportes de amortiguador, gomas para tubos de escape, soportes de cardan, gomas de suspensin, soportes de carrocera, topes y bujes para suspensin, partes estampadas, compuestos de hule, elementos de control de vibraciones y otros compuestos de hule o hule-metal. Tiene un proceso de manufactura que opera a travs de cuatro plantas, con una superficie total de 9,500 m2, ubicadas en la Colonia Granjas Mxico, Delegacin Iztacalco en Mxico D.F., en las siguientes direcciones y con sus respectivas actividades: Cafetal 189. Se realizan actividades de recibo y suministro de materiales, mantenimiento y calibracin de equipo de medicin y pruebas, procesos productivos de troquelados, torno y soldadura y aplicacin de adhesivos. Canela 350. Se desempean tareas de recibo y suministro de materiales, maquinaria y equipo de prueba para los procesos productivos de vulcanizado, pintura, almacenaje, embarques y mantenimiento. Tambin se llevan a cabo procesos administrativos de ventas, ingeniera, control de la produccin, compras, logstica, gestin de calidad, sistemas y capital humanos. Canela 383. Consta de actividades de recibo, y suministro de materiales, acelerado de mezclas y preformado, desarrollo de compuestos y evaluacin de los productos. Canela 375. Se desempean actividades de fabricacin, mantenimiento de refacciones y reparacin de herramentales, troqueles, moldes, gages, dispositivos auxiliares de procesos y producto y maquinado en general.
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2.1.4. Clasificacin de la empresa En vista de sus caractersticas, podemos definir a la organizacin como una industria manufacturera perteneciente al sector privado. Como el capital invertido es 100% mexicano, la empresa es nacional y, debido a que sta tiene 168 empleados, se clasifica como una pequea empresa. 2.1.5. Organigrama Toda empresa tiene una estructura organizacional. A continuacin se muestra cmo est conformada:
PRESIDENTE C.P. Sergio A. Cruz Surez
DIRECCIN GENERAL Ing. ngel Rivas Garca
GERENCIA COMERCIAL Y DE ABASTECIMIENTOS Ing. Ral Banda
GERENCIA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Ing. Jaime Hernndez
GERENCIA DE PLANEACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN Sr. Crispn Morales
GERENCIA DE ADMINISTRACIN Y FINANZAS C.P. Mara Guadalupe Chvez
GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS Lic. Jeanette Oropeza
GERENCIA DE INGENIERA Vacante
JEFATURAS DE PRODUCCIN, ESTAMPADO Y HULES Y VULCANIZADO Hern Tejeda Vacante Vacante
COORDINADORES DE NUEVOS PROYECTOS Ing. Alberto Aguilar Tamayo Ing. Melquiades Vite
JEFATURA DE MANETNIMIENTO Vacante
Fig. 1: Organigrama Industrias Automotrices RC SA de CV.
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En la siguiente parte se describen las funciones que tiene cada cargo: Director General Mantener evidencia del compromiso en la implementacin y mantenimiento del sistema de calidad, mejorando continuamente su efectividad. Asegurar que los Requerimientos de los clientes se determinen en forma clara y oportuna para garantizar su cumplimiento. Mantener el liderazgo y responsabilidad directiva para guiar a la empresa de acuerdo a la filosofa de calidad establecida, reflejada en su poltica de calidad. Asegurar la disponibilidad de los recursos para implementar, mantener y garantizar la gestin efectiva del sistema de calidad y, en su caso, prevenir las no conformidades relacionadas con los sistemas administrativos, procesos productos y de servicios. Asegurar el establecimiento de objetivos de calidad por parte de los niveles relevantes de la organizacin, a travs del desarrollo de un plan de negocios formal y documentado, acorde a las expectativas del los clientes y accionistas. Asegurar que las responsabilidades y autoridad estn definidas y sean comunicadas dentro de la organizacin. Realizar revisiones gerenciales peridicas del sistema de calidad, para asegurar su continua adecuacin y efectividad, considerando las oportunidades de mejoramiento y necesidades de cambios en la organizacin.
Gerencia Comercial Es responsable de coordinar la revisin, distribucin e implementacin oportuna de las especificaciones y normas de ingeniera proporcionadas por los clientes al rea de Ingeniera EMD y comit gerencial. Es el responsable de coordinar la revisin e incorporacin de los requerimientos del cliente, relacionados con el producto a travs de la aplicacin de la Revisin de Contrato, garantizando que los requerimientos del cliente se comuniquen al personal de las reas usuarias de manera clara y oportuna. Asegurar que los productos comprados cumplen con los requerimientos especificados para satisfacer las necesidades de los clientes y requerimientos regulatorios. Garantizar el suministro de los productos a los clientes.
Gerencia de Planeacin y Control de Produccin Es responsable de asegurar que los requerimientos del sistema de calidad sean implantados y mantenidos con los recursos adecuados en las reas operativas y de servicio a su cargo.
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Es responsable de monitorear y controlar las actividades para el desarrollo de los procesos, garantizando el suministro de materias primas, equipo y maquinaria. Manteniendo una infraestructura adecuada para lograr conformidad con los requerimientos de los productos. Determinar la disposicin y acomodo de la planta (Layout) a travs de un equipo multidisciplinario que analice y defina los mtodos de trabajo, flujo de materiales y capacidades de proceso y equipo, asegurando la integridad tanto de los materiales y producto terminado, como de los bienes propiedad del cliente. Garantizar la fabricacin oportuna de los productos a los clientes, mediante el desarrollo y establecimiento de planes de contingencia para situaciones de emergencia. Asegurar la planeacin y desarrollo de los procesos necesarios para la elaboracin de los productos, asignando personal entrenado para dirigir, ejecutar y verificar los trabajos que afecten directamente la calidad del producto. Garantizar la ejecucin eficiente de las revisiones, actualizaciones, cambios y control de la informacin tcnica referente a la planeacin, desarrollo y lanzamiento de nuevos productos, as como tambin de la informacin de los productos en proceso. Garantizar que la programacin de la produccin cumpla con los requerimientos de los clientes en calidad, cantidad y oportunidad. Asegurar la disponibilidad de datos de calidad consolidados en las reas operativas, de servicio y administrativas bajo su responsabilidad, a fin de mejorar continuamente la efectividad de las actividades de la empresa. Es responsable de asegurar la implantacin efectiva de las acciones preventivas y correctivas en las reas operativas y administrativas.
Jefatura de Mantenimiento Proporcionar los recursos de personal capacitado, maquinaria, refacciones de equipo clave, materiales para cumplir con los programas de mantenimiento preventivo del equipo de proceso y fabricacin de herramentales. Proporcionar los recursos de personal capacitado, maquinaria, refacciones de equipo clave y materiales para cumplir con los programas de mantenimiento preventivo del equipo de proceso.
Gerencia de Ingeniera Facilitar las labores de investigacin sobre productos o procesos con la finalidad de establecer nuevos nichos de mercado a travs de la oportuna deteccin de necesidades tecnolgicas. Disear los procesos y los mtodos de manufactura. Establecer los materiales a utilizar en el desarrollo de nuevos productos. Establecer las rutas de fabricacin de los productos. 32
En su carcter de responsable tcnico, representa las necesidades del cliente en la organizacin, garantizando el cumplimiento de las etapas de planeacin, control del diseo y desarrollo del producto, a travs del proceso de planeacin avanzada de la calidad con personal calificado.
Gerencia de Aseguramiento de Calidad Facilitar el desarrollo de las polticas de Calidad de la empresa y estrategias para implementarlas en toda la organizacin. Es responsable de coordinar las revisiones del sistema de calidad. Responsable de la preparacin, publicacin, distribucin y mantenimiento del manual de calidad. Coordinar las revisiones peridicas del manual de calidad. Asegurar el control y actualizacin de la documentacin del sistema de calidad. Es responsable del cumplimiento del programa de auditoras del sistema de calidad incluyendo: Auditorias del sistema de calidad. Auditorias al producto. Auditorias al proceso. Auditorias a proveedores. Auditorias a la poltica de calidad. Coordinar la adecuacin de los requerimientos del manual de calidad con los requerimientos de los clientes. Asegurar el proceso para determinar los indicadores clave de satisfaccin de los clientes e identificar tendencias. Representa las necesidades del cliente para garantizar su satisfaccin Iniciar acciones para prevenir la ocurrencia de cualquier incumplimiento relacionado al producto, proceso y sistema de calidad. Tiene la autoridad de parar las lneas de produccin por problemas de calidad. Identificar y dar seguimiento a cualquier problema relacionado con el producto, proceso sistema de calidad. Asegurar la implantacin efectiva de las acciones correctivas y preventivas. Dar seguimiento a la disposicin de productos no conformes hasta la satisfaccin del cliente. Servir como enlace entre la compaa certificadora y la organizacin.
Gerente de Recursos Humanos Garantizar la contratacin de personal entrenado para el manejo, ejecucin y verificacin de las actividades que afectan directamente la calidad.
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Proporcionar la induccin a todo el personal que ingrese a la empresa como una necesidad de implementar la filosofa de calidad. Elaborar y asegurar el cumplimiento del programa de capacitacin para el personal de la empresa. Desarrollar y dar seguimiento al programa de motivacin y satisfaccin del personal.
2.2. Flujo de trabajo

Como se mencion anteriormente, la empresa est formada por cuatro plantas, las cuales se conocen como: dados (donde se disean herramentales, troqueles y moldes, as como se les da mantenimiento), acelerado y preformado (donde se procesa el hule y se fabrican las preformas, por lo que se llama comnmente hules), troquelados, torno y soldadura (donde se fabrican los herrajes que llevan los productos terminados y coloquialmente se conoce cono troquelados) y vulcanizado (el cual realiza el proceso de vulcanizado por inyeccin o compresin). Para poder entender las actividades que cada planta realiza, es necesario estudiar ms a detalle cmo se procesa la materia prima para transformarla en producto terminado. Por tal motivo, se proceder a describir cada etapa de manera ms especfica, a excepcin del rea de dados. Por motivos de disponibilidad de informacin y menor importancia en el proceso general, no se detallar la planta de dados. 2.2.1. Descripcin de las actividades productivas Acelerado y preformado Los procesos de aceleracin y preformado, incluyen, desde la recepcin de material elastomrico y aceleradores, hasta el envo del material preformado o en tiras al departamento de vulcanizado. Planeacin y control de la produccin Planeacin y control de la produccin deber entregar el programa semanal de produccin correspondiente al proceso de acelerado y preformado va electrnica los das viernes anteriores a la semana de aplicacin. El programa semanal se verificar de acuerdo al correo interno enviado previamente. En caso de que la entrega no se realice en el tiempo indicado el supervisor de hules debe levantar un documento dirigido a planeacin y control de la produccin por incumplimiento a esta actividad. Se har acreedor a una sancin de 250 demritos. Por otra parte, deber requerir el material necesario al departamento de compras por medio de solicitud de material a proveedor, indicando fechas de requerimiento.
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Supervisor de Hules El supervisor de hules deber analizar los requerimientos del programa de produccin de los procesos de acelerado y preformado, as como conciliar los recursos necesarios de la siguiente manera: Evaluacin de la disposicin de personal para la cuadrilla de trabajo asignada en el turno y cumplimiento de requerimiento de produccin: El Supervisor de Hules debe evaluar si cuenta con el personal necesario para cumplir con los requerimientos del programa de produccin. Si cuenta con este debe asignar las cargas de trabajo a su personal, indicando el nmero de parte a trabajar. En caso de no contar con la cuadrilla completa o no contar con el personal, el supervisor de hules deber notificar al gerente de planta y a planeacin y control de la produccin para que autoricen la solicitud de tiempo extra o realicen la requisicin de personal al gerente de recursos humanos para la contratacin de personal necesario y as complementar la cuadrilla. Adems, se adecuar el programa conforme al personal disponible en los procesos de acelerado y preformado. En caso de que el personal a contratar no sea dispuesto a evaluacin para ingreso al departamento siete das posteriores a la entrega de la solicitud de personal al Gerente de Recursos Humanos, se levantara una documento por incumplimiento a este requerimiento. Se har acreedor a una sancin de 150 demritos. En caso de que sea necesario que el programa de produccin no sea modificado en un plazo de 1 da, se levantara un documento a planeacin y control de la produccin por incumplimiento de esta actividad. Se har acreedor a una sancin de 150 demritos. Verificacin del equipo de seguridad del personal y del rea: El supervisor de hules debe verificar que su personal asignado cuente con el equipo de seguridad adecuado, con el fin de asegurar su integridad fsica. En ausencia o incompetencia de este equipo, el gerente de hules debe solicitarlo al rea de vigilancia por medio de un vale de equipo de seguridad para su sustitucin. En caso de que no se cuente con el inventario suficiente para proporcionar el equipo de seguridad por parte del rea de vigilancia, se levantara un documento dirigido al gerente de recursos humanos por incumplimiento de esta actividad. Se har acreedor a una sancin de 150 demritos Evaluacin de la disposicin de Maquinaria, Equipo & cumplimiento de requerimiento de produccin: El supervisor de hules debe evaluar las condiciones de la maquinaria en coordinacin con el personal de mantenimiento y, en caso de ser necesario, se emitir un aviso para que sea reparada y as poder cumplir los requerimientos del programa de produccin, as como asignar la maquinaria o equipo a su personal para la produccin requerida. En caso de que el departamento de mantenimiento no cumpla en tiempo y forma con el programa de entrega de maquinaria establecido, se levantara un documento
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al jefe de mantenimiento por incumplimiento de dicha actividad. Se har acreedor a una sancin de 250 demritos. El supervisor de hules debe verificar que se cuente con el equipo de medicin y prueba asignado y necesario para las actividades de verificacin dentro del proceso, as como constatar que est habilitado para su funcionamiento y periodo de calibracin. En caso de no contar con el equipo de medicin y prueba asignado y necesario por mantenimiento, se levantara un documento al analista de metrologa por incumplimiento de dicha actividad. Se har acreedor a una sancin de 250 demritos Disposicin de Informacin Tcnica: El Supervisor de hules, al asignar las cargas, maquinaria y equipo de trabajo a su personal, deber proporcionar la informacin tcnica (hojas de proceso) necesaria para las actividades a efectuar. Por otra parte, debe requerir al rea de ingeniera la reposicin de la informacin tcnica en caso de que no cuente con sta. En caso de que la informacin tcnica no sea repuesta en menos de 24 horas posteriores a la solicitud de reposicin, se levantara un documento al ingeniero de proyectos por incumplimiento de dicha actividad. Se har acreedor a una sancin de 250 demritos.
Supervisor de Hules, Analista de Laboratorio En base a las cantidades y tipo de materiales solicitados por planeacin y control de la produccin al departamento de compra, mediante la solicitud de material a proveedor, el supervisor de hules deber recibir del proveedor la documentacin y materiales, canalizndolos al laboratorio para la inspeccin correspondiente. El material recibido de proveedor ser puesto en el rea de recibo hasta la disposicin de calidad. Despus esto, ser puesto en su rea correspondiente segn lo indicado en el plano de localizacin. En caso de que algn material sea rechazado por calidad, ste emitir el rechazo, siendo enviado el material al rea de rechazo. Este material ser regresado a proveedor por medio de una orden de salida. Molineros y preformistas Acelerado. Conforme al programa de produccin hule, se deben cortar lminas de hule para mezcla programada. Esta operacin la realiza el molinero o preformista haciendo verificacin conforme a check list cada inicio de turno. El corte de las lminas de hule sern de 40 X 110 cm. aproximadamente. Hay que pesar las lminas de hule hasta obtener 60 Kg. o menos segn lo indique el programa. Deben colocarse las lminas sobre la mesa de rodillos adjunta al molino, anotando en la lmina superior la identificacin correspondiente. Estos datos sern registrados en el formato de liberacin de proceso. Los acelerantes sern pesados de acuerdo a la frmula del master (lminas de hule que llegan como materia prima) programado y se registrarn los datos en el formato Control de
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fabricacin de Hules y en el formato de Control de Almacenes Hules. En el caso del hule que llega acelerado de proveedor se escribir la leyenda Acelerado en MAESA en los dos anteriores formatos. Los hules que llegan acelerados desde el proveedor estarn identificados como A y ser indicado en el programa de produccin a los cuales se les dar un calentamiento de 15 minutos. Al inicio de cada turno se har la verificacin del equipo de trabajo y, si alguno de los puntos no se encuentra en condiciones de operacin, ser necesario notificar al supervisor de hules para que genere el aviso al departamento de mantenimiento. Troquelado, torno y soldadura Los procesos de troquelado, torno y soldadura, incluyen, desde la recepcin de material metlico, hasta la concepcin de productos semiterminados para la aplicacin de adhesivos o ensamble con otras piezas metlicas o de hule. Coordinacin de produccin Deber entregar el programa semanal de produccin correspondiente a los procesos de troquelado, torno, soldadura y cementado. Cada viernes o sbado. Supervisor de Troquelado Deber analizar los requerimientos del programa de produccin de los procesos de troquelado, torno y soldadura y conciliar los recursos necesarios de la siguiente manera: Evaluacin de la disposicin de personal para la cuadrilla de trabajo asignada en el turno y cumplimiento de requerimiento de produccin: Debe evaluar si cuenta con el personal necesario para cumplir con los requerimientos del programa de produccin. Si cuenta con ste, debe asignar las cargas de trabajo a su personal, indicando el nmero de parte a trabajar. En caso de no contar con la cuadrilla completa o no contar con el personal, el Supervisor deber notificar al Jefe de Planta para que autoricen la solicitud de tiempo extra o realicen la requisicin de personal al jefe de recursos humanos para la contratacin de personal necesario para completar cuadrilla; as como adecuar el programa inmediatamente conforme al personal disponible en los procesos de troquelado, torno y Soldadura. Verificacin del equipo de seguridad del personal y del rea: Verifica que su personal cuente con el equipo de seguridad adecuado con el fin de resguardar la integridad fsica de estos. En ausencia de este equipo el supervisor debe solicitarlo al rea de de almacn para su sustitucin. En caso de que no se cuente con el suficiente equipo de seguridad por parte del rea de almacn, se levantara un documento dirigido al supervisor de almacn y al jefe de recursos humanos por incumplimiento de esta actividad.
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Evaluacin de la disposicin de maquinaria y equipo, as como el cumplimiento del requerimiento de produccin: Deber de asignar la maquinaria o equipo a su personal para la produccin de las partes requeridas. En caso de no contar con la maquinaria por descompostura, deber elaborar una orden de trabajo para la compostura y la entregar al jefe de mantenimiento para la reparacin de sta. Si por alguna razn la reparacin se llevara ms de una semana, el jefe de mantenimiento deber de entregar un programa de actividades para la reparacin de dicha mquina. Si el departamento de mantenimiento no cumple en tiempo y forma con el programa de entrega de maquinaria establecido, se levantara un documento para el jefe de mantenimiento por incumplimiento. Disposicin de informacin tcnica: El supervisor debe asignar las cargas, maquinaria y equipo de trabajo a su personal. Deber proporcionar la informacin tcnica del equipo original que consiste en: hoja de proceso, diagrama de flujo, hoja de inspeccin y nmero de hoja de montaje. El supervisor de Troquelado debe requerir al rea de Ingeniera la reposicin de la informacin tcnica en caso de que no cuente con sta. Equipo de medicin y prueba: Debe de identificar que se cuente con el equipo de medicin y prueba asignado y necesario. En caso de que la informacin tcnica no sea repuesta en un mximo de 24 horas posteriores a la solicitud de reposicin, se levantara un documento al ingeniero de proyectos por incumplimiento de dicha actividad. Requisicin de material para trabajo: Le corresponder requerir el material necesario al almacn de herraje y tornillera por medio de un vale de materiales.
Supervisor de Troquelado/Operador de Troquelado: Liberacin de Proceso / puesta a punto: Se debe realizar la operacin de montaje de troquel. El operador de Troquelado debe verificar en el instructivo puesta a punto que: se cuente con los servicios para la maquinaria, las condiciones generales del equipo de medicin, de la documentacin tcnica y de desempeo requeridas, puntos de seguridad del equipo, condiciones de herramientas de trabajo y parmetros especificados. Se llena la lista de chequeo para posteriormente liberar el proceso. Una vez liberado el proceso, se identifica el contenedor donde se va a ubicar el material para tener rastreabilidad. Ejecucin de actividades productivas y Supervisin: El Supervisor monitorea las condiciones de operacin y el desempeo de trabajo en el transcurso de su turno y lo registra en un formato. En caso de encontrar alguna discrepancia debe registrarla en su bitcora de trabajo y solucionarla si es posible. En caso de que se requiera de mantenimiento al herramental o maquinaria, elaborara la orden de trabajo correspondiente y, posteriormente, la entregara al supervisor de mantenimiento o taller mecnico para que realicen las reparaciones necesarias. El operador descarga en sus registros los valores obtenidos de las evaluaciones que se realizan durante la jornada de trabajo de acuerdo a lo indicado en las hojas de proceso, hojas de inspeccin y hoja de montaje.
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Identificacin de materiales: Los materiales conformes se deben identificar con la tarjeta viajera y debern ser entregados al almacn de herraje y tornillera para su almacenaje. Para los materiales dudosos o pendientes de liberacin se debern identificar con la tarjeta preventiva. El material deber ser almacenado en el rea de cuarentena hasta que se defina su disposicin de material conforme o no conforme. Los materiales no conformes se debern de manejar de acuerdo a lo descrito en el procedimiento de cuarentena. Cuando se realice la fabricacin de un nuevo nmero se monta se realiza el montaje de troqueles. Al final de cada turno los operadores de troquelado registran la informacin de su desempeo del trabajo donde se reportan las piezas OK y piezas NG que surgieron en el turno. En caso de que el troquel presente fallas y alguna dimensin este fuera de especificacin, el supervisor deber de identificarlo con una etiqueta roja y ste ser enviado al taller mecnico junto con una pieza testigo y su respectiva orden de trabajo. El taller mecnico deber retornar el troquel reparado con una tarjeta amarilla y su respectiva orden de trabajo. Verificacin del desempeo del trabajo y de los recursos: Al final de cada turno el Supervisor descarga la informacin recabada. Reportara mensualmente, va electrnica, el resumen del desempeo del rea a su cargo con base a la informacin registrada. Dicho reporte se debe entregar dentro de los primeros cinco das hbiles de cada mes.
Proceso general de cementado Coordinador de produccin El coordinador de produccin deber enviar por correo electrnico el rango de fechas para imprimir la lista de nmeros nuevos a ms tardar el da jueves. Supervisor de herraje y tornillera El supervisor de herraje y tornillera deber entregar el reporte de revisin del programa de vulcanizado todos los das jueves Supervisor de cementado El supervisor de cementado debe analizar los requerimientos y existencia de materiales solicitados en el programa de produccin. Analiza el formato de explosin de materiales generado por el almacn de herraje y tornillera. Para requerir los materiales a almacn debe llenar un formato segn recibo y suministro de materiales.
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Evala si cuenta con el personal necesario y la disposicin de personal para la cuadrilla de trabajo. En caso de contar con el personal necesario notifica al gerente de planta para que autorice la solicitud de tiempo extra o se realice la requisicin de personal segn seleccin y contratacin de personal, al jefe de recursos Humanos para completar la cuadrilla. Adems, debe adecuar el programa inmediatamente conforme al personal disponible en los procesos de cementado. Verificacin del equipo de seguridad del personal y del rea. El supervisor debe verificar que su personal asignado cuente con el equipo de seguridad adecuado con el fin de asegurar su integridad fsica. En ausencia del equipo necesario, el personal solicita el equipo de seguridad al encargado del almacn para que se lo proporcione, entregando el equipo deteriorado para ser reemplazado. Evaluacin de la disposicin de maquinaria, equipo y cumplimiento con programa de produccin. El supervisor de cementado debe asignar la maquinaria o equipo a su personal para la produccin de las partes requeridas. De no contar con la maquinaria por descompostura, el operador genera orden de trabajo en el sistema GIM que se encuentra en la computadora del rea de troqueles y avisa al personal de mantenimiento para que realice la reparacin. Equipo de medicin y prueba. El supervisor debe verificar que cuente con el equipo de medicin y prueba asignado y necesario para sus actividades de verificacin dentro del proceso. S el equipo no funciona correctamente o est fuera de fecha de calibracin se elabora una solicitud de revisin o calibracin al encargado de laboratorio de metrologa, el cual debe informar el estado del equipo en un lapso no mayor a 24 h. Disposicin de informacin tcnica. El supervisor asigna las cargas, maquinaria y equipo de trabajo a su personal. Debe proporcionar la informacin tcnica. En caso de que no se tenga, la solicitar al rea de manufactura. Liberacin de proceso/puesta a punto. Al inicio del turno se realiza puesta a punto en lavadora Hurricane, proceso de granallado y proceso de aplicacin de adhesivos. Si cumplen, pasar al siguiente paso. Si alguno o varios no cumplen, se realiza una orden de trabajo al rea de mantenimiento en el sistema GIM y el operador firma de conformidad cuando se cumpla satisfactoriamente. Se procede a operar las mquinas de acuerdo a sus respectivos procedimientos como sigue: Lavadora Hurricane. Se llena el formato en el apartado de desengrase y, a su vez, los datos de produccin son registrados para indicar su trazabilidad. El material se vaca en contenedores, gallinas o canastillas limpias y se identifica con la tarjeta viajera y formato de liberacin para pasarlo al siguiente proceso. Si el material no lleva proceso de granallado se pasa al proceso de aplicacin de adhesivos. Proceso de granallado. Se llena el formato en el apartado de granallado. Se utiliza granalla angular No. 18 y el tiempo de granallado es de 1.5 a 2. La mquina Rotoblast es alimentada de 2 a 3 canastillas lecheras de material por carga. La mquina ALJU se carga de acuerdo a la capacidad de la mesa giratoria y los herrajes se colocan con la
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cara a granallar en la parte superior. Se realiza una inspeccin visual y se procede a realizar la liberacin. Proceso de aplicacin de adhesivos automtico. Si se trabaja en mquina rotativa, se procede a montar los dispositivos en la mquina, se realiza el ajuste de las pistolas con inclinacin hacia el material y con abertura del abanico que abarque toda el rea a empraimar segn la hoja de proceso. Se verifica el espesor segn especificacin. Al final de cada turno el operador de la lavadora realiza el llenado de los tanques de adhesivo correspondientes a las mquinas rotativas y el valor lo anota en la grfica correspondiente para control de viscosidades. Se realiza el ajuste de pistolas de cemento con inclinacin hacia el material con abertura del abanico que abarque toda el rea a cementar segn la hoja de proceso. Se verifica el espesor y si est dentro de especificacin se pasa al siguiente paso. Para mquina tmbola se agrega la cantidad de 2 cajas grises para piezas pequeas y 1 caja color gris para piezas grandes o con problemas de cementado. Los operadores debern de llenar el formato de reporte de produccin que se realiz durante el turno y contendr la rastreabilidad de los materiales. Aplicacin de adhesivos manual. Al inicio de turno el operador verifica las viscosidades de las tinas en la caseta de adhesivos con ayuda de un cronmetro y una copa zhan No. 2. Si es Primer P11, la viscosidad debe ser 27+/- 5 seg y el cemento Megum debe estar en 45 +/-5 seg. Si el valor de la viscosidad se encuentra mayor de lo especificado se agrega solvente MIBK para el Primer y Xileno Xilol para el cemento; si el valor es menor se agrega adhesivo del tambo que manda el proveedor. El valor se registra en las grficas de control XI y se llena el recipiente para comenzar el proceso de aplicacin de adhesivo. Los datos se registran y el herraje cementado se coloca en cajas grises y se identifica con tarjeta viajera. Al final de cada turno el supervisor revisa el llenado de los formatos y posteriormente realiza la captura de los registros de produccin en una hoja de clculo para llevar el control de la produccin semanal y mensual de los indicadores. Pintura Gerente de planeacin de la produccin El gerente de planeacin de la produccin entrega el programa de produccin mensual una semana antes al mes de aplicacin. En caso de que la entrega no se realice en el tiempo estipulado se levantara un documento dirigido a coordinacin de produccin por incumplimiento a esta actividad.
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Troqueles y vulcanizado Entregan materiales de hule-metal en las siguientes condiciones: Materiales en contenedor CP1 o CP2 azul con tapa y materiales separados por RC. Cada caja de material deber tener su tarjeta verde viajera. Deben una identificacin en la parte frontal de la tarima indicando los nmeros de R.C. y cantidades. Supervisor Anlisis del cliente mensual. El supervisor analizar el programa de produccin para verificar si los recursos son los necesarios. Evaluacin de la disposicin del personal operativo y objetivos de cumplimiento vs los indicadores de produccin. Debe considerar si cuenta con el personal necesario para cumplir con el requerimiento del programa de produccin. En caso de no contar con el personal necesario, notificar al gerente de planeacin de la produccin, para que autorice la solicitud del tiempo extra o se realice la requisicin de personal.. Si cuenta con el personal operativo debe asignar la carga de trabajo. En caso de que el personal solicitado no sea incorporado 7 das despus de la solicitud emitida al departamento de recursos humanos, ser acreedor a una sancin por incumplimiento a esta solicitud. Verificacin del equipo de seguridad del personal. Debe de verificar que el personal que est a su cargo, cuente con el equipo de seguridad apropiado, para garantizar la integridad de los operadores. En caso contrario se levantar una sancin. Elaborara un memorndum al departamento de recursos humanos, solicitando el equipo de seguridad necesario. De no proporcionar el equipo de seguridad en su totalidad, se levantar un documento a la jefatura de recursos humanos por incumplimiento a esta actividad. Evaluacin del desempeo del trabajo y los recursos. El supervisor toma la informacin registrada reporte de produccin, para evaluar los indicadores obtenidos el da anterior y el acumulado de entregas del requerimiento del mes. Entrega el resultado del acumulado de entregas del mes, al gerente de operaciones diario, en el horario preestablecido. De no entregarlo ser acreedor de una sancin. Entrega el resultado de indicadores de produccin comparado y los objetivos, cada semana y cada mes, al gerente de planeacin de la produccin, mientras que lo lo difunde a su personal cada mes. De no entregarlo ser acreedor a una sancin.
Personal operativo Recibe material de hule metal. En caso de no estar el material en las condiciones previamente mencionadas en el apartado de troqueles y vulcanizado, se procede a levantar una sancin al supervisor de vulcanizado por incumplimiento a esta actividad. El departamento de vulcanizado debe entregar el total del material los primeros 23 das del mes.
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El supervisor del rea junto con el personal operativo del departamento de pintura revisarn que el herramental se encuentre en buenas condiciones para trabajar. De lo contrario, el supervisor genera una orden de trabajo por medio del sistema GIM al departamento de mantenimiento para que corrija el desperfecto. De no corregirlo en el tiempo establecido, ser acreedor a una sancin por incumplimiento a esta actividad. En caso de que no se presente ninguna situacin extraordinaria se prosigue normalmente con el proceso de pintura. El operador registra los indicadores de produccin durante el transcurso del turno, checa que se cuente con los materiales directos para realizar la produccin necesaria y as cumplir con sus indicadores. En caso de no ser as, se dirige con el supervisor para que le asigne otra actividad. El operador inicia con el proceso de pintura. Pinta las piezas por ambos lados en la caseta de pintura grande o chica. Despus de haber concluido con este proceso y revisado que el material est en condiciones favorables, se acomoda en las cajas azules con tarjeta viajera por contenedor. Se arman tarimas de 20 cajas. El personal operativo del departamento deber mantener limpia el rea, libre de contenedores vacos, basura o cualquier objeto que no permita el paso. Tambin tendr que estar realizando limpieza de su herramental o maquinara durante el transcurso del turno conforme a lo que indique su control operativo. En caso de no cumplir adecuadamente, el supervisor ser acreedor de una sancin. Se procede a mover la tarima de material pintado al rea de calidad para ser inspeccionada. Cuando sea liberada, el operador la colocar en su rea asignada en el almacn de producto terminado. En caso de rechazo se aplicara el instructivo de retrabajo de pintura para, posteriormente, pasar el material al rea de calidad para su liberacin y traslado al almacn de producto terminado.
Vulcanizado Los procesos de vulcanizado incluyen la inyeccin y compresin. Esto va desde la recepcin de material metlico posterior a la aplicacin de adhesivos, hule preformado y acelerado pasando por rebabeo y pintura (en piezas) hasta la entrega de productos terminados y semiterminados al almacn de productos terminados. Coordinador de produccin El gerente de planeacin y control de produccin deber entregar el programa semanal de produccin correspondiente a los procesos de vulcanizado los das viernes anteriores a la semana de aplicacin. En caso de que la entrega no se realice en el tiempo indicado debe levantar una sancin dirigida al Coordinador de Produccin por incumplimiento a esta actividad. Las pruebas de desarrollo o ajustes a maquinaria y herramienta debern ser programados en el formato correspondiente. Los recursos necesarios para la realizacin de estas pruebas, debern ser considerados en el programa de produccin en los procesos de vulcanizado. En caso de que se
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requiera una prueba y los recursos no estn disponibles conforme al programa de produccin, entonces se debe levantar una sancin dirigida al Gerente de planeacin por incumplimiento a esta actividad. Supervisor de vulcanizado El supervisor de vulcanizado deber analizar los requerimientos del programa de produccin de los procesos de vulcanizado y conciliar los recursos necesarios de la siguiente manera: El supervisor de vulcanizado debe asignar las cargas de trabajo a su personal, indicando el nmero de parte a trabajar. Verificacin del equipo de seguridad personal. El supervisor debe verificar que su personal asignado cuente con el equipo de seguridad adecuado con el fin de asegurar la integridad fsica de stos y, en ausencia o incompetencia de este equipo, el supervisor debe solicitarlo al jefe de almacn. En caso de que no se cuente con el inventario suficiente para proporcionar el equipo de seguridad, se levantar una sancin dirigida al jefe de almacn por incumplimiento de esta actividad. Equipo de medicin y prueba. El supervisor debe de verificar que cuenta con el equipo de medicin y prueba necesario para el control y verificacin de su proceso, as como constatar que se encuentre apto para su uso en mientras est en funcionamiento y dentro del periodo de calibracin. Disposicin de Informacin Tcnica. El supervisor al asignar las cargas, maquinaria y equipo de trabajo a su personal, deber tener informacin tcnica como son: dibujo de proceso e Inspeccin y tabla de parmetros para la puesta a punto (en maquinas de inyeccin), que debern estar a pie de mquina. El supervisor de vulcanizado debe requerir al rea de Ingeniera de manufactura la elaboracin y reposicin de la informacin tcnica, en caso de que no cuente con esta. Verificacin y requisicin de materia prima (hule y herraje). Los departamentos proveedores del hule y herraje tienen la obligacin de entregar a produccin los materiales por lo menos con 24 hrs de anticipacin anteriores a la fecha de inicio citada en el programa de produccin. En caso de no ser as y que el incumplimiento sea repetitivo se levantara una sancin. En el rea de almacn se cuenta con personal en turno mixto que se encarga de controlar la llegada y abastecimiento al rea de vulcanizado de herraje y hule, que debern cubrir las siguientes actividades de la siguiente manera: Recibe las salidas junto con el material que llega. Verifica que los lotes registrados en la salida estn fsicamente correctos. Que contenga sus tarjetas de identificacin liberadas en el caso de hules. Verifica que el material llegue en los contenedores correctos de acuerdo al material recibido de la manera siguiente: - Los herrajes se reciben en tarima con una estiba de cuatro cajas color gris denominada CP1.
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Los hules se reciben, si son en tira, en carretes de 60 Kg y, si son en preformas, en cajas lecheras y refresqueras de acuerdo al volumen manejado. Notifica a las reas correspondientes los faltantes de herraje y hule para asegurar la fabricacin en el proceso. Realiza recorridos en el rea para recoger el vaci generado en el turno correspondiente y, posteriormente, le da salida hacia el rea de cementado y hules segn corresponda.
Estas personas se apoyan una a la otra para recibir y surtir materiales al departamento de vulcanizado y solicitar materiales faltantes a los departamentos de hule y herrajes, ya que estos mismos monitorean el programa de produccin y se mantienen en comunicacin constante con estos departamentos. Si al revisar el programa de produccin, se observa que no ha llegado algn material de un nmero de parte que se est por trabajar, se puede avisar verbalmente al departamento responsable, siempre y cuando, est dentro de las 24 horas. Si el incumplimiento es repetitivo se levantara una sancin al departamento generador del paro. El supervisor de vulcanizado debe evaluar la disposicin de la maquinaria por medio del formato correspondiente y equipo suficiente para el cumplimiento de los requerimientos del programa de produccin y solicitud de pruebas. En caso de contar con ste, deber asignar la maquinaria o equipo a su personal para la produccin de las partes requeridas. Si no es posible trabajar con la maquinaria por descompostura, el supervisor de vulcanizado deber elaborar una orden de trabajo por medio del sistema GIM (Gestin Integral de Mantenimiento) para la compostura de dicha maquina. Posteriormente, deber requerir al jefe de mantenimiento y gerente de planta el programa de entrega de la maquinaria. De este modo, el supervisor de vulcanizado notificar al superintendente y coordinador de produccin para que realicen los ajustes al programa necesario. Moldes. En cuanto se recibe el programa de produccin se realizan las ordenes de trabajo FL-0005 por parte del supervisor para solicitar los moldes. Estos moldes o dispositivos los recibe el supervisor de vulcanizado bajo las siguientes condiciones: Los moldes tienen que llegar acompaados de una remisin u orden de salida. Se revisa que lo indicado en la remisin o salida se reciba fsicamente. Tienen que llegar en una tarima metlica. Liberacin de proceso/puesta a punto. El operador inicia su liberacin solicitando al supervisor la documentacin tcnica necesaria para la fabricacin del producto asignado, verifica los parmetros y la puesta a punto de acuerdo a los formatos correspondientes. Se procede a realizar la primera carga y a la salida de sta se le indica al Inspector de calidad para que se libere el proceso. Si es rechazada la liberacin, se detiene el proceso y se llaman a los departamentos involucrados para la solucin del problema y, posteriormente, se arrancar la produccin hasta que est resuelto el problema y la fabricacin este liberada.
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Proceso de compresin. El operado verificar que se encuentre la documentacin correspondiente segn la orden a trabajar, as como se cerciorar de que el molde se encuentre en buenas condiciones. Deben registrarse las cargas realizadas, las causas de paro (en caso de que lo haya), lotes de hules y herrajes utilizados, tiempo de operacin y mezcla utilizada para cada producto. Proceso de inyeccin. Se deben realizan las actividades siguientes: abrir el molde y verificar que el inyector est en ptimas condiciones. Si el inyector est tapado con hule quemado, se procede a realizar una limpieza de boquilla y meter una tira de hule a trabajar para sacar la purga que tiene la mquina en caso de iniciar la fabricacin de un nuevo producto. Se procede a jalar el hule hasta llenar la cmara. Aplicar desmoldante diluido 1 litro por cada 40 de agua con una pistola de spray. Si lleva herraje se procede a colocarlo en cada una de las cavidades y si no, se procede a inyectar el hule automticamente. Se define el tiempo de vulcanizado segn estandarizacin de parmetros. Inicia produccin en serie donde en el tiempo de vulcanizado el operador rebabea las piezas de la carga anterior y registra el total de las cargas. El operador debe registrar las cargas realizadas, las causas de paro (en caso de que lo haya), lotes de hules, herrajes utilizados, tiempo de operacin y mezcla utilizada para cada producto, as como el peso de la purga y la rebaba, que se anotarn en el apartado de observaciones. Si en el proceso resultaran piezas deficientes, se separan y se depositan en los contenedores rojos ubicados a un costado de la maquina. Si las piezas necesitan pasar por machuelo y rima sern llevadas hasta la banda donde sern transportadas al rea de rebabeo para realizar este proceso. Si no necesitarn otro proceso se colocaran en un contenedor CP2 donde, al llenar un contenedor completo, se llevar al rea de calidad para que se inspeccionen y los entreguen al almacn de producto terminado (slo equipo original). Al trmino del turno el operador, registra la cantidad fabricada y hace la sumatoria del acumulado en el formato correspondiente. Proceso de rebabeo. Las piezas que son fabricadas en el proceso de compresin pasan al rea de rebabeo por medio de la banda transportadora y son retiradas de la banda e inspeccionadas visualmente por el rebabeador. Si llegaran a salir piezas en malas condiciones se da aviso al supervisor y este a su vez verifica el proceso. De ser necesario, se detendr la produccin dando aviso al departamento correspondiente para dar solucin al problema. Se procede a rebabear el material apoyndose en los dibujos de proceso e inspeccin, quitndole los excesos de hule, ya sea con tijeras, cuchilla, charrasca, pinzas o carda. Todo el material rebabeado se vuelve a depositar en la banda transportadora hacia el rea de machuelo, rima, tarraja y broca. En esta rea se recibe el material, se selecciona y se realiza la tarraja (para refrescar cuerdas de tornillos), rima (para limpiar interior de topes), machuelo (para soportes que traen barrenos con cuerdas) y broca (para limpiar el tubo de los bujes). Proceso de lavado: Todo el material que est en buenas condiciones y con herraje visible que pueda correr el riesgo de oxidarse, pasar a la mquina lavadora para la aplicacin de un antioxidante. La maquina debe trabajar a 70 C +/- 5 de tolerancia y con una
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preparacin de quimivap CT de 1lt. X 50 lts.de agua, los 2 botones verdes son de el encendido de el motor y de la Tmbola y los 2 botones rojos son para el apagado. La solucin antioxidante ser aplicada cada tercer da. La formula debe mantenerse a 48cm de altura.
Fig. 2: Diagrama general de flujo de proceso (Tomado de base de datos de la empresa)
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Ya lavada la pieza el operador la retira de la lavadora para mandarla al rea de pintura, inspeccin de embarques (equipo original) y almacn de producto terminado (refacciones). Materiales que no apliquen este proceso se pasaran directamente al departamento inspeccin de embarques o almacn de producto terminado. Claves para identificacin de materiales. Al trmino de cada proceso, el material ser identificado con tarjeta viajera y con las claves siguientes: V y el nmero de RC si solo esta vulcanizado. R y el nmero de RC si el material esta rebabeado. L y el nmero de RC si el material fue lavado. Fin de turno. En cada turno el supervisor captura en una base de datos en Excel los indicadores de produccin obtenidos durante su jornada.
Todas las actividades pueden integrarse en un diagrama de flujo, tal y como se muestra en la Fig: 2. Aqu se observa el flujo de trabajo que existe dentro de la empresa y cmo es que cada rea se intercomunica entre s.
2.3 Descripcin de actividades por espacio fsico

En esta seccin se describirn las actividades que se desempean en cada planta. Se mencionarn las actividades fsicas principales y los factores de riesgo. Planta de acelerado y preformado En esta rea se realizan actividades de recepcin de materiales. Esto conlleva a esfuerzos fsicos debidos a la manipulacin de las materias primas. Adems, el proceso de preparacin requiere que los trabajadores estn en contacto con los molinos. Se trabaja con temperaturas que oscilan en los 50C, por lo que existe riesgo de quemaduras. El trabajo en molinos requiere estar parado y un constante esfuerzo de las manos y brazos. Las extrusoras tienen cuchillas para ir cortando el hule, por lo que tambin existe riesgo de cortaduras. stas tambin se encuentran a temperaturas ligeramente elevadas, por lo que es necesario tener precauciones para no quemarse. Planta de troquelados En este lugar, las actividades se realizan de pie. Se trabaja con maquinaria de gran tamao que puede ocasionar machucones, si no se trabaja adecuadamente. Las labores son sumamente repetitivas y se trabaja principalmente con los brazos y manos. El rea de tornos puede implicar cortaduras y machucones, principalmente. Las actividades se realizan de pie. Es necesario manipular los materiales y transportarlos
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constantemente por lo que existen riesgos en lo que se refiere a la manera en que se realizan las cargas. Para soldadura, hay riesgos para la vista, as como infecciones en los ojos y absorcin de partculas a travs de la piel. Las quemaduras tambin ocurrir. A su vez, la atencin constante y la poca visin (debida a la mascarilla) pueden generar gran agotamiento mental. Por otra parte, se realizan los procesos de pintura y cementado. Estos son realizados por mquinas, pero los operadores deben depositar y quitar los herrajes. El principal riesgo que existe en esta rea es la exposicin constante a solventes, ya sea por aspiracin o por contacto. Igualmente, puede haber machucones y problemas relacionados con la postura y actividades tan repetitivas. Planta de vulcanizado En la planta de vulcanizado podemos encontrar las reas de inyeccin, compresin y rebabeo. El rea de inyeccin, por las caractersticas de las mquinas, puede ocasionar machucones y quemaduras. Adems, existe un constante movimiento que puede causar golpes y cadas debidas a las caractersticas del lugar. En el rea de compresin se tienen mquinas que pueden ocasionar machucones y quemaduras. Como hay que estar manipulando los materiales y las actividades son montonas, existen riesgos posturales. En el rea de rebabeo, por los materiales utilizados, existen grandes probabilidades de sufrir cortadas. Adicionalmente, las partculas que se desprenden por la misma labor, pueden ser aspiradas o entrar a los ojos. Es necesario prestar atencin a los movimientos, porque el espacio es reducido. Todas las reas tienen almacenes, ya sea para recibir material o para preparar antes de embarcar. Las actividades de almacenes implican riesgos considerables en lo que refiere a cargas dinmicas. La espalda es la que ms se ve afectada en estas actividades.
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Aplicacin del mtodo LEST
3.1. Recoleccin de datos

El mtodo LEST fue aplicado a una muestra de 70 obreros, de los cuales 37 son hombres (de entre 19 y 59 aos, con media de 36.7) y 28 mujeres (de entre 20 y 55 aos con media 38.1). Los 70 obreros entrevistados se desenvuelven en puestos diferentes: Inyeccin, vulcanizado, troquelados, tornos, almacn, cementado y preformado. Durante las visitas de trabajo, cada empleado fue observado y filmado desempeando sus actividades. Se determin cul era el tiempo que tardaban en realizar un ciclo y se registraron los tiempos en que permanecan en cada postura conforme a las indicaciones del mtodo, para poder evaluar la carga fsica. De acuerdo a las caractersticas de la actividad de trabajo se fueron contestando las preguntas del cuestionario de evaluacin (Apndice 1). Para medir las condiciones ambientales se utilizaron instrumentos de medicin especficos para cada rea. El tiempo que se mantena en observacin cada trabajador oscilaba entre los 30 y 45 min. Por otra parte, los trabajadores que son ayudantes generales no tienen un puesto fijo, as que, dependiendo de las necesidades, pueden encontrarse en diferentes reas. Por esta razn, el anlisis a cada persona se efectu en el rea en que se encontraban al momento de la entrevista y se es el puesto que se toma como referencia para hacer al anlisis de datos. Inicialmente, se pretenda utilizar a todos los empleados para efectuar la evaluacin, pero la rotacin de personal es muy alta. Como el periodo de evaluacin fue de alrededor de 3 meses, algunas personas renunciaron y otras nuevas entraron. Se consider una cantidad representativa de empleados para hacer el estudio. Adicionalmente, los valores que se utilizaron para calificar a los operadores oscila entre uno y diez, recordando lo visto en el captulo anterior. La Fig. 3 muestra los rangos en los que se encuentran las calificaciones. En los prximos puntos se muestran los resultados obtenidos en cada dimensin.
Fig. 3: Criterios de evaluacin del mtodo LEST.
SITUACION SATISFACTORIA (0,1,2) DEBILES MOLESTIAS: ALGUNAS MEJORAS PODRAN APORTAR MAS COMODIDAD AL TRABAJADOR (3,4,5) MOLESTIAS MEDIAS: EXISTE RIESGO DE FATIGA (6,7) MOLESTIAS FUERTES. FATIGA (8,9) NOCIVIDAD (10)
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3.1.1. Carga Fsica El anlisis de la carga de trabajo contempla, como se mencion anteriormente, la carga esttica y la carga dinmica. La primera se evalu en funcin de las posiciones que se mantienen ms comnmente y la segunda tiene que ver con los esfuerzos que resultan de las labores. El resultado final de la Carga Fsica es la suma de las dos anteriores. Las tablas siguientes muestran los resultados obtenidos. Se identific qu porcentaje de personas estaban en qu condicin de puesto de trabajo y, adems se separaron los porcentajes por departamentos, ya que esto nos da mejor visin de lo que est sucediendo en la empresa.
Tabla 5: Porcentaje de operadores que existen dentro de cada condicin de trabajo, en la dimensin de Carga Fsica.
PORCENTAJE DE EMPLEADOS CONDICIN DEL PUESTO DE TRABAJO Situacin satisfactoria Dbiles molestias Molestias medias Molestias fuertes Nocividad
Carga Esttica
8.57% 17.14% 60.00% 14.29% 0.00%
Carga Dinmica
38.57% 37.14% 14.29% 5.71% 2.86%
CARGA FSICA
1.43% 14.29% 11.43% 18.57% 54.29%
Tabla 6: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por rea, en Carga Esttica.
CONDICIN DEL PUESTO DE TRABAJO DEPARTAMENTO Vulcanizado Troquelados Cementado Almacn Depto. de pintura Depto. de rebabeo Ensamble Lavado y desengrase Tornos
Situacin Dbiles Molestias Molestias satisfactoria molestias medias fuertes

16.67% 0.00% 83.33% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 41.67% 50.00% 0.00% 0.00% 0.00% 8.33% 0.00% 0.00% 0.00% 40.48% 16.67% 19.05% 2.38% 4.76% 9.52% 2.38% 0.00% 4.76% 30.00% 40.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 20.00% 10.00%
Nocividad
0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Las posturas que ms frecuentemente se mantienen durante las actividades, son: de pie normal, con los brazos en extensin formal, con inclinacin y muy inclinado; y sentado normal e inclinado. Entre stas, las que tienen mayor duracin son las de pie normal e inclinado que, aunque, no son posturas con alta carga fsica, si producen cansancio debido al largo tiempo que son mantenidas.
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Tabla 7: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por departamento, en el aspecto de Carga Dinmica.

59.26% 25.93% 7.41% 0.00% 0.00% 7.41% 0.00% 0.00% 0.00% 23.08% 19.23% 30.77% 0.00% 7.69% 7.69% 3.85% 0.00% 7.69% 30.00% 30.00% 20.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 10.00% 10.00% 25.00% 25.00% 25.00% 0.00% 0.00% 25.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Nocividad
0.00% 50.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 50.00% 0.00%
Todos los puestos de trabajo mantienen un esfuerzo realizado breve, pero repetido. Del total, en una hora 26 personas lo hacen menos de 30 veces, 19 entre 30 y 59 veces, 15 entre 60 y 119 veces, 4 de 120 a 209 veces, 5 de 210 a 299 y 1 persona ms de 300 veces. Respecto a los pesos en kilogramos que provoca el esfuerzo para 23 trabajadores es menor a 1, para 25 de 1 a 2, para 11 de 2 a 5, para 4 de 5 a 8, para 3 de 8 a 12, para 3 de 12 a 20 y para uno es mayor a 20. Para el esfuerzo de aprovisionamiento, la materia prima se transporta por 56 operadores menos de un metro, por 15 entre 1 a 3 metros y por 2 mayor a 3 metros. La frecuencia por hora del transporte es para 53 empleados menor a 10, para 9 de 10 a 30, para 5 de 30 a 60, para 2 de 60 a 120 y para un obrero de 120 a 210. El peso que transportan es menor a 1 kg para 19, de 1 a 2 kg para 13, de 2 a 5 kg para 19, de 5 a 8 para 6 personas, de 8 a 12 para 6 personas y de 12 a 20 kg para 5 personas y mayor de 20 para 2 personas.
Tabla 8: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por departamento, en la dimensin de Carga Fsica.

100.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 20.00% 20.00% 50.00% 0.00% 0.00% 10.00% 0.00% 0.00% 0.00% 52 50.00% 50.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 46.15% 23.08% 15.38% 0.00% 7.69% 7.69% 0.00% 0.00% 0.00%
Nocividad
34.21% 21.05% 15.79% 2.63% 2.63% 7.89% 2.63% 5.26% 7.89%
3.1.2 Entorno fsico
El anlisis de entorno fsico contempla los aspectos de Ambiente Trmico, Ambiente Sonoro, Ambiente Luminoso y Vibraciones. stas se promedian para obtener el valor total de la dimensin. Se registran los resultados globales y por rea de trabajo, como se muestra a continuacin:
Tabla 9: Porcentaje de operadores que existen dentro de cada condicin de trabajo, en la dimensin de Entorno Fsico.
Ambiente Ambiente Ambiente Vibraciones ENTORNO Trmico Sonoro Luminoso FSICO

2.86% 24.29% 17.14% 41.43% 14.29% 1.43% 45.71% 7.14% 7.14% 38.57% 87.14% 4.29% 0.00% 2.86% 5.71% 95.71% 4.29% 0.00% 0.00% 0.00% 24.29% 70.00% 5.71% 0.00% 0.00%
Las temperaturas a las que estn sometidos los trabajadores son entre 15 y 20 C para 8, entre 20 y 25C para 55, entre 25 y 30 C para 6 y entre 30 y 35 C para 1 trabajador. Adems, 56 empleados sufren menos de 25 variaciones de temperatura y los 14 restantes tienen ms de 25. Respecto a los niveles de ruido, 42 obreros estn expuestos a un nivel constante y 28 a un nivel variable. Esto se distingue principalmente entre las plantas de vulcanizado y troquelados, siendo la primera la que mantiene niveles constantes. El nivel de atencin es dbil para 3, medio para 56 y elevado para 10 obreros. Adems, 50 operadores estn sujetos a menos de 15 ruidos impulsivos, mientras 20 estn expuestos a ms de 15 ruidos impulsivos. La iluminacin de las plantas en el da es, en su mayora, ptima. De acuerdo a cada espacio de trabajo, 3 operadores tienen entre 30 y 50 luxes, 1 entre 50 y 80 luxes, 6 entre 80 y 200 luxes, 29 entre 200 y 350 luxes, 12 entre 350 a 600 luxes, 8 entre 600 y 900 luxes, 9 entre 900 y 1500luxes y 2 operadores de 1500 a 3000 luxes. El nivel de contraste en el puesto de trabajo es medio para 14 y elevado para 56 operadores. El nivel de percepcin es basto para 4 y moderado para 66 obreros. Existe luz artificial no permanente para 41 empleados y luz permanente para 29. Tres personas estn sujetas a deslumbramientos y 67 no lo estn. En cuanto a las vibraciones, 3 operadores estn expuestos a stas entre 6 y 7 hr 30 min y los 67 restantes menos de 2 horas. Todas son de carcter poco molesto. Adicionalmente, 12 personas estn expuestas a solventes que, como sabemos, son nocivos para la salud.
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Tabla 10: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por departamento, en el aspecto de Ambiente Trmico.

0.00% 100.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 11.76% 47.06% 29.41% 0.00% 5.88% 5.88% 0.00% 0.00% 0.00% 16.67% 8.33% 33.33% 0.00% 8.33% 16.67% 8.33% 8.33% 0.00% 41.38% 20.69% 13.79% 3.45% 0.00% 6.90% 0.00% 3.45% 10.34%
Nocividad
100.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Tabla 11: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por departamento, en la aspecto de Ambiente Sonoro.

0.00% 0.00% 100.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 71.88% 0.00% 12.50% 3.13% 3.13% 3.13% 3.13% 0.00% 3.13% 20.00% 0.00% 40.00% 0.00% 20.00% 0.00% 0.00% 0.00% 20.00% 20.00% 40.00% 20.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 20.00%
Nocividad
3.70% 55.56% 18.52% 0.00% 0.00% 14.81% 0.00% 7.41% 0.00%
Tabla 12: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por departamento, en la aspecto de Ambiente Luminoso.
Situacion Dbiles Molestias Molestias satisfactoria molestias medias fuertes

32.79% 24.59% 21.31% 1.64% 3.28% 8.20% 1.64% 1.64% 4.92% 100.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 100.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Nocividad
25.00% 50.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 25.00% 0.00%
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Tabla 13: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por departamento, en la aspecto de Vibraciones.

38.81% 25.37% 19.40% 1.49% 2.99% 7.46% 1.49% 2.99% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 100.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Nocividad
0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Tabla 14: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por departamento, en la dimensin de Entorno Fsico.
CONDICIN DEL PUESTO DE TRABAJO DEPARTAMENTO Vulcanizado Troquelados Cementado Almacn Depto. de pintura Depto. de rebabeo Ensamble Lavado y desengrase Tornos 3.1.3 Carga Mental La dimensin de Carga Mental est dividida en Presin de Tiempos y Atencin. Estos parmetros se promedian para obtener el valor resultante. Se consideran tanto los valores generales como por departamento. Los resultados se muestran como sigue:

41.18% 5.88% 29.41% 5.88% 5.88% 5.88% 5.88% 0.00% 0.00% 36.73% 28.57% 16.33% 0.00% 2.04% 8.16% 0.00% 2.04% 6.12% 25.00% 50.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 25.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Nocividad
0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
55
Tabla 15: Porcentaje de operadores que existen dentro de cada condicin de trabajo, en la dimensin de Carga Mental.
Presin de Atencin Tiempos

0.00% 100.00 0.00% 0.00% 0.00% 27.14 72.86 0.00% 0.00% 0.00%
CARGA MENTAL
0.00% 100.00 0.00% 0.00% 0.00%
Como mencionamos anteriormente, el trabajo se considera no repetitivo para todos los empleados. A su vez, todos los operadores pueden parar la mquina en caso de incidente, tienen la posibilidad de ausentarse momentneamente de su puesto de trabajo fuera de las pausas previstas, al ausentarse no necesitan reemplazarse y su ausencia puede provocar retrasos. Los 70 obreros reciben salario fijo, no deben realizar pausas, tienen un trabajo no en cadena y si se atrasan deben recuperarse durante el trabajo. El nivel de atencin es dbil para 3, medio para 56 y elevado para 10 empleados. Esta atencin debe ser atendida por todos por ms de 40 minutos por hora. En caso de accidentes, 59 empleados pueden tener accidentes ligeros y 11 pueden tener accidentes serios. La frecuencia con que pueden sufrir accidentes de su tipo es intermitente para 51 empleados y rara para 19. La posibilidad tcnica de hablar en el puesto tiene amplias posibilidades para 37 obreros y slo es posible el intercambio de palabras para 32 personas. El tiempo o que el trabajador puede apartar la vista del trabajo por cada hora dado el nivel de atencin requerido es menor a 5 min para 13 personas y entre 5 y 10 minutos para 57 empleados. El nmero de mquinas a las que debe atender cada trabajador es de 1, 2 o 3 para 69 trabajadores y 4, 5 o 6 para un empleado. El nmero medio de seales por hora por cada trabajador es de 0 a 3 para 39 obreros, de 4 a 5 para 17 y mayor a 6 para 14 trabajadores. La duracin de las diferentes intervenciones que el trabajador debe realizar es menor a 15 para 61 empleados y entre 15 y 30 para 9 obreros.
Tabla 16: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por depto., en Presin de Tiempos.
CONDICIN DEL PUESTO DE TRABAJO DEPARTAMENTO Vulcanizado Troquelados Cementado Almacn

0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 37.14% 24.29% 18.57% 1.43% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Nocividad
0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
56
Depto. de pintura Depto. de rebabeo Ensamble Lavado y desengrase Tornos
0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
2.86% 7.14% 1.43% 2.86% 4.29%
0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Tabla 17: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por departamento, en Atencin.

15.79% 10.53% 26.32% 5.26% 5.26% 10.53% 5.26% 5.26% 15.79% 45.10% 29.41% 15.69% 0.00% 1.96% 5.88% 0.00% 1.96% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Nocividad
0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
3.1.4. Aspectos Psicosociales Los Aspectos Psicosociales se desarrollan a travs de los aspectos de Iniciativa, Comunicacin, Relacin con el Mando y Status Social. Estos se promedian para obtener el valor final. A continuacin se muestran los resultados obtenidos.
Tabla 18: Porcentaje de operadores que existen dentro de cada condicin de trabajo, en la dimensin de Aspectos Psicosociales.
PORCENTAJE DE EMPLEADOS
Comunicacin
CONDICIN DEL PUESTO DE TRABAJO
Situacin satisfactoria Dbiles molestias Molestias medias Molestias fuertes Nocividad
4.29% 91.43% 4.29% 0.00% 0.00%
55.71% 44.29% 0.00% 0.00% 0.00%
0.00% 30.00% 70.00% 0.00% 0.00%
61.43% 38.57% 0.00% 0.00% 0.00%
El total de los trabajadores puede modificar el orden de las operaciones que realiza y tiene la posibilidad de adelantarse al cambiar su ritmo de trabajo. En funcin de esto, 14 empleados pueden adelantarse menos de 2 minutos por hora, 38 pueden hacerlo de 2 a 4 min por hora, 15 de 57
Aspectos Psicosociales
0.00% 100.00 0.00% 0.00% 0.00%
Relacin con el mando
Status Social
Iniciativa
4 a 7 min por hr y 3 de 7 a 10 min por hora. Las piezas son controladas por 52 operadores y los 18 restantes no controlan las piezas que realizan, 54 realizan retoques eventuales y los otros 16 no lo hacen. Las normas de calidad tienen mrgenes de tolerancia explcitos para todos los operadores. La actitud o habilidad del trabajador influye positivamente en la calidad del producto de manera dbil para 12 empleados, sensible en el caso de 47 y total para 11 de estos. Todos los empleados tienen posibilidad de cometer errores con repercusin importante y ellos mismos regulan sus mquinas. En caso de que suceda un incidente menor, el total de los trabajadores pueden intervenir sin ayuda de alguien ms. El nmero de personas que tienen visibles en un radio de seis metros es 0 para 1 trabajador, 1 para 3, 2 para 26, 3 para 12, 4 para 13, 5 para 8, 6 para 2, 7 para 2 y 8 para 3 operadores. Todos los trabajadores pueden ausentarse momentneamente de su trabajo y la normativa estipula sobre el derecho a hablar que hay tolerancia de algunas palabras.
La posibilidad tcnica de hablar en el puesto tiene amplias posibilidades para 37 obreros y slo es posible el intercambio de palabras para 32 personas. La necesidad de intercambio verbal en las tareas es de ninguna necesidad de intercambios verbales para 7 operadores y necesidad de intercambios verbales poco frecuentes para los 63 restantes. Todos estn representados por varios delegados medianamente activos. El total de operadores tiene consignas al comienzo de la jornada por parte del mando y si ellos lo piden. Tienen gran proximidad respecto al alejamiento temporal o fsico del mando y dependen de un solo puesto de categora superior. Respecto a la amplitud de encuadramiento de primera lnea, para 36 obreros es menor a 10 trabajadores dependientes de cada responsable y para 34 operadores es entre 11 y 21. La duracin del aprendizaje de los trabajadores requerida, fue de 15 a 30 das para 43 empleados y de 7 a 14 das para 27 personas. Todos requirieron de una formacin general menor a 3 meses dentro de la empresa.
Tabla 19: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por departamento, en el aspecto de Iniciativa.

100.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 35.94% 21.88% 20.31% 1.56% 3.13% 7.81% 1.56% 3.13% 4.69% 0.00% 100.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Nocividad
0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
58
Tabla 20: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por depto, en Comunicacin.

12.82% 41.03% 25.64% 2.56% 2.56% 2.56% 0.00% 5.13% 7.69% 67.74% 3.23% 9.68% 0.00% 3.23% 12.90% 3.23% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Nocividad
0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Tabla 21: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por departamento, en el aspecto de Relacin con el Mando.

0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 90.48% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 9.52% 0.00% 0.00% 0.00% 14.29% 34.69% 26.53% 2.04% 4.08% 6.12% 2.04% 4.08% 6.12% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Nocividad
0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Tabla 22: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por departamento, en el aspecto de Status Social.

60.47% 0.00% 30.23% 2.33% 0.00% 0.00% 2.33% 4.65% 0.00% 0.00% 62.96% 0.00% 0.00% 7.41% 18.52% 0.00% 0.00% 11.11% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Nocividad
0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
59
Tabla 23: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por departamento, en la dimensin Aspectos Psicosociales.

0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 37.14% 24.29% 18.57% 1.43% 2.86% 7.14% 1.43% 2.86% 4.29% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Nocividad
0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
3.1.5 Tiempos de trabajo La dimensin de Tiempos de Trabajo slo est contemplada por este mismo parmetro, as que se observa que una mitad de la poblacin tiene molestias dbiles y la otra molestias fuertes. Esto se debe a los cambios de turno, ya que en el turno matutino aumenta el tiempo de trabajo. La mitad
de los obreros trabaja entre 41 y 44 horas semanales y la otra mitad labora entre 44 y 46 horas. Los 70 empleados tienen horarios normales de trabajo, posibilidad total de rechazo de horas extra, sus retrasos son poco tolerados, no pueden fijar duracin y tiempo de las pausas, pueden slo cesar el trabajo a la hora prevista les es imposible tomar un descanso en caso de incidente en otro puesto.
Tabla 24: Porcentaje de operadores que existen dentro de cada condicin de trabajo, en la dimensin de Tiempos de Trabajo
TIEMPOS DE TRABAJO
0.00% 50.00% 50.00% 0.00% 0.00%
60
4
4.1. Carga Fsica
Anlisis de Resultados
En primera instancia, podemos observar que del total de la muestra, ms del 50% se encuentra en una situacin nociva para su salud (Grfica 1). En conjunto, carga esttica y dinmica, crean las condiciones para poner en riesgo la salud del trabajador. En general, los departamentos ms productivos de la empresa son los que generan mayor carga fsica (vulcanizado, troquelados. Las posturas son mantenidas por largos periodos y, en general, sin descansos. El turno matutino tiene media hora para comer, mientras que el vespertino tiene que estar trabajando todo el tiempo. Todos pueden hacer cortes para tomar agua o ir al bao, pero slo en esos casos est permitido abandonar sus puestos de trabajo. La mayora de las labores se hacen de pie, por lo que esto genera una mayor carga esttica. El departamento de vulcanizado mantiene muchas posturas con los brazos estirados y ligeramente encorvados y es ah donde radican sus problemas. El rea de troquelados se mantiene con los brazos estirados y sosteniendo peso para introducir las lminas a las mquinas. En lavado y desengrasado la postura dominante es la de estar muy encorvado y, adems, levantar grandes cargas en esta posicin. Respecto a la carga dinmica, el principal problema est en el abastecimiento a la mquina de material. Hay algunos puestos en los que, para traer materia prima, deben trasladarse distancias mayores a 3 metros. Esto provoca que carguen grandes cantidades y el peso que transportan sea alto. Lo anterior va aunado con las tareas que requieren hacer un mismo movimiento para una gran cantidad de piezas.
61
Grfica 1. Porcentaje de personas en cada situacin de trabajo respecto a la Carga Fsica.
1.43 14.29 11.43 54.29 18.57 SITUACION SATISFACTORIA DEBILES MOLESTIAS MOLESTIAS MEDIAS MOLESTIAS FUERTES NOCIVIDAD
Para estos problemas muchas veces no es posible cambiar las condiciones para que los empleados mantengan posturas ms cmodas, ni evitar que se muevan. Lo ms viable es proporcionar tiempos de descanso para que el cuerpo se recupere. Tambin es necesario disear los espacios de trabajo para que no haya necesidad de trasladarse grandes distancias en busca de material. Junto con esto, es recomendable instruir a los operadores en cmo deben cargar y agacharse y as disminuir el riesgo de lesiones o enfermedades de trabajo a largo plazo. La carga dinmica requiere el consumo de energa. El turno vespertino no tiene ningn descanso, as que los operadores estn sin alimento por alrededor de 9 horas. El cansancio aparece ms rpidamente bajo estas condiciones y el rendimiento de las personas disminuye. Es necesario brindar algn descanso a estas personas. Podemos decir que las principales mejoras en esta rea se darn con cambios en las costumbres.
4.2. Entorno fsico

Respecto al Entorno Fsico, los resultados muestran que la mayora de los empleados estn en una situacin satisfactoria y con dbiles molestias (Grfica 2), lo que es bueno para la planta. Aunque si observamos a detalle, vemos que existen algunos rubros con problemas en algunas reas, pero que estn bien en otras. Esto hace que la situacin se equilibre. En lo que a la temperatura se refiere, los resultados muestran que un 55% tienen molestias fuertes y con nocividad (Grfica 3). Estos problemas los encontramos principalmente en el rea de vulcanizado. Las mquinas con las que se trabaja, manejan temperaturas en los platos de entre 40 y 55C. La temperatura que rodea a estos equipos tiene ms de 30C. Cuando los operadores, estn esperando a que vulcanice se encuentran a la ltima temperatura mencionada. Cuando abren la compuerta y se acercan a los platos para sacar la carga, la temperatura es mayor a los 40C. Estos cambios se viven constantemente a lo largo de toda la jornada laboral. Tanto las
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mquinas de inyeccin, como de compresin son muy calientes. Podemos agregar que los operadores slo tienen guantes aislantes que, por cierto, no son adecuados y no protegen efectivamente contra quemaduras.
Grfica 2: Porcentaje de personas en cada situacin de trabajo respecto al Entorno Fsico.
5.71
24.29 SITUACION SATISFACTORIA DEBILES MOLESTIAS
70.00
MOLESTIAS MEDIAS
Grfica 3: Porcentaje de personas en cada situacin de trabajo respecto al Ambiente Trmico.
2.86 14.29 24.29 SITUACION SATISFACTORIA DEBILES MOLESTIAS 41.43 17.14 MOLESTIAS MEDIAS MOLESTIAS FUERTES NOCIVIDAD
El ambiente sonoro es un aspecto que est dividido, ya que tiene un 45% de personas que estn en situaciones satisfactorias y otro 45% de personas que estn entre molestias fuertes y nocividad (Grfica 4). Los niveles de ruido son aceptables y constantes (entre 75 y 79 dB) en la planta de vulcanizado, mientras que en troquelados son fuertes, variables y encuentras muchos ruidos impulsivos. Otra rea que ofrece problemas es el departamento de rebabeo, ya que utilizan el esmeril y genera ruidos de alrededor de los 86 dB, cuando se est utilizando. La NOM-011 permite estar con ruido de hasta 90 dB por 8 horas, pero el mtodo LEST, ya lo califica como muy alto. Es importante mencionar que los operadores utilizan tapones auditivos, lo que les minimza la cantidad de ruido a que estn expuestos.
63
Grfica 4: Porcentaje de personas en cada situacin de trabajo respecto al Ambiente Sonoro.
1.43 38.57 45.71
SITUACION SATISFACTORIA DEBILES MOLESTIAS MOLESTIAS MEDIAS MOLESTIAS FUERTES
7.14
7.14
NOCIVIDAD
El ambiente luminoso muestra una situacin muy favorable para todos los empleados, siempre y cuando las mediciones se hagan cuando hay luz natural. Existen ventanas por encima y alrededor de las plantas para permitir el paso de luz. En el da existe una media superior a los 500 luxes, la cual es ms que suficiente para todas las labores. Casi todas las entrevistas se efectuaron mientras haba suficiente luz natural. Las mediciones que se hicieron en las noches mostraron que la luz promedio es inferior a los 100 luxes. A menos que ests situado exactamente debajo de una lmpara, el valor puede llegar a los 180 luxes. Estos valores no son suficientes para trabajar adecuadamente por la noche. Es necesario agregar lmparas y configurarlas adecuadamente para que haya una correcta iluminacin en todos los puntos donde se trabaja. Respecto a las vibraciones no se encuentran grandes inconvenientes.. La nica rea que tiene vibraciones es la de tornos y no son molestas. Aunque por el tiempo que se est ah (todo el turno de trabajo), s puntan dentro del mtodo. Otro aspecto que no viene considerado por este mtodo, pero es importante considerar, es la aspiracin de sustancias contaminantes. En este caso, el rea de cementado trabaja con solventes como el Tolueno y el MIBK. Estos son altamente txicos y el entorno no tiene la ventilacin, ni dispositivos eficientes que puedan eliminar los vapores.
4.3. Carga Mental

La Carga Mental se basa en la Presin de Tiempos y en la Atencin requerida. En este caso result que todos los trabajadores tienes dbiles molestias. Los operadores tienen que cubrir cierta cantidad de piezas, as que si se distraen buscan trabajar ms rpido. Los supervisores empujan a que cumplan su meta, pero si no la alcanzan no hay mayores repercusiones. Su trabajo no es en cadena, as que ellos van marcando su ritmo. En cuanto a la atencin, los operadores trabajan con piezas medianas y grandes, pueden comunicarse con otros trabajadores y, regularmente slo operan una mquina. Tienen que
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mantener su atencin por ms de 40 minutos y, dependiendo de su actividad, su nivel de concentracin va usualmente de dbil a medio. Para ayudar a que mejore esta rea, se les pueden permitir pausas para que no estn tan atentos por tan largos periodos de tiempo.
4.4. Aspectos psicosociales

El 100% de operadores tuvo un puntaje global en Aspectos Psicosociales de dbiles molestias. Esto significa que, en general, es un entorno agradable de trabajo, lo cual coincide con la opinin que tienen los operadores acerca de su ambiente laboral, ya que se les hizo la pregunta directa acerca de este tpico. En el aspecto de la iniciativa, los trabajadores deciden cmo y a qu tiempo terminan su trabajo, as que esto favorece a que se desenvuelvan como mejor les convenga. Hay tolerancia en cuanto a que algn producto sea irrecuperable, siempre y cuando los operarios no permitan que se siga repitiendo. En su mayora, importa la habilidad y experiencia del trabajador para que se obtenga el producto terminado, adems de que ellos tienen el control de sus mquinas puesto que se les capacita para ello. Hay gran posibilidad de comunicarse con los dems trabajadores por la corta distancia que hay entre ellos. No se les prohbe hablar, siempre y cuando estn trabajando. El inconveniente est en que algunas actividades limitan la audicin y no es posible hablar unos con otros, as que deben parar la mquina o alejarse de su puesto de trabajo. Los operadores realizan sus labores tranquilos, ya que en un inicio se les dice qu deben hacer y el supervisor no est vigilndolos constantemente, a menos que tengan pedidos urgentes. Si necesitan poyo pueden preguntarle a su supervisor, aunque no siempre ir corriendo a ayudarles. El principal problema de esta dimensin est en los periodos de capacitacin. Si se les pregunta a diferentes personas en el mismo puesto, la gran mayora difiere del tiempo de capacitacin que se les dio cuando ingresaron a la empresa. A su vez, el supervisor menciona tiempo necesarios diferentes. Para esta evaluacin, se tomaron los periodos que mencion dicho supervisor como mnimos necesarios para empezar a trabajar. LA mayora de los operadores normalmente aprende viendo y preguntando a otros, sin que se le brinde una capacitacin especfica.
4.5. Tiempos de Trabajo

En los tiempos de trabajo la mitad de la poblacin tiene dbiles molestias y la otra mitad tiene molestias fuertes. Todos tienen turnos normales y sus horarios son rgidos, as que esto limita un poco a los empleados. La diferencia entre molestias radica en los tiempos de trabajo que laboran. El turno matutino tiene ms horas de trabajo, as que su puntuacin es ms alta.
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Conclusiones _______________________________________________________
Existen diversos mtodos para realizar evaluaciones ergonmicas y se estableci que el mtodo LEST era el ms adecuado para el trabajo, en funcin de los parmetros que contempla. Se basa en otros modelos, como el mtodo OWAS, que se encarga de evaluar los riesgos de la carga postural considerando la frecuencia y la gravedad. Identifica las posturas que pueden ser nocivas para la salud y se toman medidas para corregirlas. Adems, existe el mtodo RULA, el cual efecta una evaluacin rpida de los miembros superiores. Se enfoca en brazos, antebrazos y mueca por una parte y cuello y tronco por la otra. Existe otro mtodo muy similar al anterior, que es el mtodo REBA y difiere en que es ms general. Se diferencia en que agrega un concepto de gravedad asistida, el cual afirma que un movimiento implica mayor esfuerzo si va en contra de la fuerza de gravedad. Por otra parte, tenemos el mtodo EPR, que es ms una herramienta que un mtodo. Sirve para ejecutar una rpida valoracin de la postura, pero despus se recomienda utilizar un mtodo ms completo, como los referidos previamente. Los mtodos expuestos son los que ms se mencionan en la literatura. El anlisis que se efecta con ellos involucra bsicamente esfuerzos estticos y dinmicos. El mtodo LEST, adems, contempla el entorno fsico, la carga mental, los aspectos psicosociales y los tiempos de trabajo. Esta metodologa muestra una visin ms amplia de la situacin en la que se encuentra cada empleado, que si se utilizara un mtodo que slo contempla el esfuerzo por cargas. El mtodo LEST ha sufrido modificaciones dependiendo de la situacin en que ha sido aplicado. La variante que se ocup en este estudio fue la de la Universidad Politcnica de Valencia. Las posibles respuestas que se tienen para calificar, simplifican mucho el anlisis de resultados, en comparacin con el mtodo original, ya que los rangos son ms amplios. Como se observa en los resultados, la empresa tiene mayores deficiencias ergonmicas en la carga fsica y entorno fsico en los ambientes trmico, sonoro y luminoso, Estas reas son las que estn ms visiblemente ligadas a la actividad productiva. En general, la organizacin requiere modificar varios de sus aspectos, si quiere crecer como una empresa lder en su ramo. La iluminacin del lugar en el da es buena. De acuerdo a la NOM-025-STPS-1999, la cantidad de luz requerida es de 200 y 300 luxes para Requerimiento visual simple: inspeccin visual, recuento de piezas, trabajo en banco y mquina y Distincin moderada de detalles: ensamble simple, trabajo medio en banco y mquina, inspeccin simple, empaque y trabajos de oficina, respectivamente. De acuerdo al mtodo, los niveles ptimos deben estar por encima de estas cantidades, as que es viable aplicar sus parmetros. Mientras que por el da la iluminacin es ms que suficiente, en las noches es muy escasa. La norma estipula que iluminacin menor a 200 luxes es adecuada slo para moverse por los pasillos y no para el ensamble que se requiere. La iluminacin en las noches oscila entre 150 y 30
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luxes, siendo la media de 80. Se recomienda hacer un rediseo del sistema de iluminacin, ya que es necesario distribuir adecuadamente las lmparas y, si es necesario, agregar ms de ellas. El mtodo LEST ha servido de base para hacer diversos estudios ergonmicos, por lo que ha sufrido modificaciones, dependiendo de dnde ha sido aplicado. La variante que se ocup en este estudio fue la de la Universidad Politcnica de Valencia. Las posibles respuestas que brinda este anlisis simplifican mucho el anlisis de resultados, en comparacin con el mtodo original, ya que algunos rangos son ms amplios. Esto hace que el anlisis no sea tan exhaustivo y, a su vez, que los resultados vayan perdiendo exactitud. Respecto a los niveles de ruido, encontramos que la NOM-011-STPS-2001 marca que el tiempo mximo para una intensidad de 90 dB es de 8 horas. El mtodo LEST seala que las molestias empiezan a niveles sonoros constantes mayores de 85 dB, por lo que es menos tolerante respecto a la norma. La planta de vulcanizado, en general, no tiene grandes problemas con el ruido, pero la de troquelados tiene repetitivos ruidos impulsivos que sobrepasan los 90 dB. El mtodo estipula que ya hay nocividad con estas condiciones. Las mquinas de trabajo son muy grandes y no existe manera de recubrirlas para disminuir los niveles de ruido, ya que el impacto que se produce en ellas es el generado por la materia prima al ser cortada. Esto significa que no es viable hacer una modificacin ergonmica. Los empleados ya cuentan con tapones para realizar sus actividades, as que stas deben ser las medidas de prevencin que deben continuar. Al referirnos a las temperaturas permisibles, se observa que la planta de vulcanizado es la que tiene mayores problemas. La NOM-015-STPS-1993 establece que, por ejemplo, para un trabajo ligero a 32.2C es necesario descansar el 75% y trabajar el 25% del tiempo por hora. En la planta de vulcanizado, principalmente, las temperaturas eran similares a este ejemplo pero a condiciones moderadas de trabajo, resultando en condiciones an ms perjudiciales para la salud. Adems, el mtodo LEST arroj resultados esperados de nocividad, ya que la temperatura de mquinas que se senta incmoda, coincidi con lo que report el mtodo como nocivo. La carga fsica tiene puntuaciones altas respecto a la nocividad. De acuerdo a lo observado, la OMS hace algunas recomendaciones, como dar pausas a los operadores, ya que la mayora est todo su turno de pie. Se necesita una mejor distribucin de las actividades para que estn menos tiempo en la misma posicin. Adems, se debe capacitar a los empleados para que manipulen las cargas adecuadamente y no vayan a lesionarse y ubicar los materiales siempre cerca de la mquina en la que se trabaja. Los aspectos de Carga Mental y Aspectos Psicosociales no reflejan molestias representativas para los empleados, de acuerdo a la evaluacin con el mtodo, lo que coincide con la actitud que muestran los operadores, ya que abiertamente comentan que el ambiente de trabajo es bueno. Existe apoyo por parte de los compaeros y las labores no generan gran carga mental. Existe una alta rotacin de operarios en la empresa, as que es difcil rastrearlos. En el periodo que hice la evaluacin, varias personas entraron y otras salieron. Esto puede ser un motivo para que la empresa no haga tanto caso a las medidas preventivas y de salud, ya que, como la gente renuncia en poco tiempo, no se presenta la situacin en que un operador requiera
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de servicios mdicos debidos a la actividad laboral. Aunque se pudiera dar el caso de que alguien se enfermara despus de dejar la planta (por causa de las actividades en la planta), sera difcil que lo relacionaran con su verdadera causa. El mtodo LEST, como otros mtodos de este tipo, tiene la desventaja de que algunas variables a evaluar slo se pueden medir cualitativamente, as que depender de quin aplique el cuestionario y en qu humor est para obtener determinado resultado. Adems, las condiciones ambientales que existan en el momento especfico en que se hace la entrevista, pueden variar considerablemente en comparacin a un mismo puesto de trabajo, por ejemplo: realizar la medicin en el da o la noche, en un da nublado o soleado, en primavera o invierno, etc. El mtodo debera contemplar sustancias txicas, ya que hay reas dentro de la empresa donde se aspiran solventes. Esto tiene sus dificultades, puesto que conseguir instrumentos de medicin para identificar los compuestos txicos y sus respectivas concentraciones es poco viable y costoso. Aunque no se pudieron determinar las concentraciones, se sabe que el proceso de lavado trabaja con Tolueno y MIBK. La NOM-018-STPS-2000 clasifica a los compuestos anteriores como un grado 2 en lo que respecta a salud y dice que son sustancias que bajo condiciones de emergencia, pueden causar incapacidad temporal o dao residual. A su vez, su nivel de riesgo es de 3, ya que aplica para sustancias que por s mismas son capaces de detonacin o descomposicin o reaccin explosiva, pero que requieren una fuente de iniciacin o que deben ser calentadas bajo confinamiento antes de su iniciacin. Es necesario saber las concentraciones para determinar el posible dao, pero se puede agregar que cuando te encuentras en el departamento de Lavado, el olor es muy fuerte. La norma establece que se requieren guantes de seguridad, anteojos y respirador para vapores. La empresa slo utiliza respirador para polvos, as que es primordial adquiera el equipo adecuado. Adicionalmente, se recomienda que se instale un sistema de extraccin adecuado para el Departamento de Lavado. Se agreg una pregunta al mtodo original para que los operadores explicaran qu cambiaran de su entorno laboral para estar mejor. En general, las respuestas variaban. Haba personas que no cambiaban nada y otros que s lo haran. Las respuestas fueron: Todo est bien 30.00% Mayor mantenimiento a las mquinas 21.42% Falta de herramienta y material 17.14% Mejor salario 7.14% Otros 24.30% En funcin de los resultados, se le debe prestar atencin a cmo funciona la maquinaria y si existe material suficiente para que los operadores puedan trabajar mejor. El mtodo LEST es una buena herramienta para hacer un anlisis ergonmico completo. Es recomendable que lo haga una sola persona para que los criterios no cambien. Adems, debe llevarse a cabo en un corto periodo de tiempo y dentro de los mismos horarios para que se mantengan ms o menos las mismas condiciones del entorno.
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APNDICE A
Layout Planta de Troquelados.
Layout Planta de Vulcanizado
APNDICE B

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INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

MAESTRO EN INGENIERA INDUSTRIAL

DANIEL ISLAS REYES

DIRECTORES: M. EN C. MARA GUADALUPE OBREGN SNCHEZ M. EN C. MANUEL JESS GUERRERO BRICEO

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

CARTA DE CESIN DE DERECHOS

Daniel Islas Reyes

2. Caracterizacin de la empresa ................................................................................. 28

2.2. Flujo de trabajo ............................................................................................................ 34

2.3 Descripcin de actividades por espacio fsico ................................................................. 48

3. Aplicacin del mtodo LEST ..................................................................................... 50

4. Anlisis de Resultados ............................................................................................. 61

Conclusiones ............................................................................................................... 66 Referencias ................................................................................................................. 69

ndice de Tablas, Figuras y Grficas _______________________________________________________

1.1. La ergonoma a nivel internacional

1.2. La Ergonoma en Amrica Latina

1.3. La Ergonoma en Mxico

1.4. Antecedentes histricos

1575 1700 1700 Siglo XVIII 1776 Siglo XVIII

Siglo XVII Siglo XVIII 1871 1881

1898 1900 1890-1920 1915 1918 1918 1921 1927

1930 1930s 1937 1939-1945

1957 1961 1970-1980 1987 1993

1.5. Conceptualizacin de la ergonoma

1.6. La ergonoma como herramienta para la bsqueda de la calidad

Todos los accidentes se puede prevenir Mejora continua

Todas las inconformidades se pueden prevenir Mejora continua

Todos los defectos en el rea de trabajo se pueden prevenir Mejora continua

1.7. Mtodos para la evaluacin ergonmica

ENTORNO FISICO Ambiente trmico Ruido Iluminacin Vibraciones

CARGA FSICA Carga esttica Carga dinmica

CARGA MENTAL Apremio de tiempo Complejidad Atencin Minuciosidad

TIEMPOS DE TRABAJO Tiempo de trabajo

2.1. Descripcin de la empresa

1962 1963 1964 1964 1967 1970-1980

PRESIDENTE C.P. Sergio A. Cruz Surez

DIRECCIN GENERAL Ing. ngel Rivas Garca

GERENCIA COMERCIAL Y DE ABASTECIMIENTOS Ing. Ral Banda

GERENCIA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Ing. Jaime Hernndez

GERENCIA DE PLANEACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN Sr. Crispn Morales

GERENCIA DE ADMINISTRACIN Y FINANZAS C.P. Mara Guadalupe Chvez

GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS Lic. Jeanette Oropeza

GERENCIA DE INGENIERA Vacante

JEFATURAS DE PRODUCCIN, ESTAMPADO Y HULES Y VULCANIZADO Hern Tejeda Vacante Vacante

JEFATURA DE MANETNIMIENTO Vacante

Fig. 1: Organigrama Industrias Automotrices RC SA de CV.

2.2. Flujo de trabajo

2.3 Descripcin de actividades por espacio fsico

Aplicacin del mtodo LEST

3.1. Recoleccin de datos

Situacin Dbiles Molestias Molestias satisfactoria molestias medias fuertes

Situacin Dbiles Molestias Molestias satisfactoria molestias medias fuertes

Situacin Dbiles Molestias Molestias satisfactoria molestias medias fuertes

3.1.2 Entorno fsico

Ambiente Ambiente Ambiente Vibraciones ENTORNO Trmico Sonoro Luminoso FSICO

Situacin Dbiles Molestias Molestias satisfactoria molestias medias fuertes

Situacin Dbiles Molestias Molestias satisfactoria molestias medias fuertes

Situacion Dbiles Molestias Molestias satisfactoria molestias medias fuertes

Situacin Dbiles Molestias Molestias satisfactoria molestias medias fuertes

Situacin Dbiles Molestias Molestias satisfactoria molestias medias fuertes

Presin de Atencin Tiempos

CONDICIN DEL PUESTO DE TRABAJO DEPARTAMENTO Vulcanizado Troquelados Cementado Almacn

Situacin Dbiles Molestias Molestias satisfactoria molestias medias fuertes