Aula 03

CURSO ON-LINE NOES DE ADMINSITRAO PBLICA E DE GESTO PBLICA TRTs (TCNICO JUDICIRIO REA: ADMINISTRATIVA) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA
IRA RIBEIRO
Aula 3 1 Caractersticas bsicas das organizaes formais modernas: Projetos. tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critrios de departamentalizao; 10 Gesto por
Ol pessoal, vamos seguindo. Estou transferindo novamente o item 6 para nossa prxima aula.
10 Gesto por Projetos

Antes de entrarmos na gesto de projetos propriamente dita, vamos entender o que o projeto. Projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado especfico. importante diferenciar os projetos das operaes/processos: os projetos so temporrios, enquanto as operaes so contnuas e repetitivas. Principais caractersticas dos projetos:

temporrios, possuem um incio e um fim definidos; planejados; entregam produtos, servios ou resultados; desenvolvidos em etapas; realizados por pessoas; com restrio tripla: prazo, recursos e qualidade ou escopo.
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CURSO ON-LINE NOES DE ADMINSITRAO PBLICA E DE GESTO PBLICA TRTs (TCNICO JUDICIRIO REA: ADMINISTRATIVA) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Conforme destacado acima, um projeto executado em etapas, tendo elas as seguintes caractersticas:
Cada fase do projeto marcada pela entrega de um ou mais produtos*;
*produtos, nesse contexto, quer dizer qualquer resultado que gerado. Por exemplo: se a fase do projeto um estudo de viabilidade, o produto dessa fase seria o relatrio conclusivo sobre essa viabilidade.
No incio de cada fase, define-se o trabalho a ser feito e o pessoal envolvido na sua execuo;
O fim de cada fase marcado por uma reviso dos produtos (lembrem-se da observao sobre produtos feita acima) e do desempenho do projeto at o momento;
Geralmente, uma fase comea quando termina a outra. No obstante, possvel existir o overlapping entre as fases, ou seja, a sobreposio de etapas, conhecida tambm como a prtica de "fast tracking". Nesse caso, comea-se a trabalhar nas prximas fases do projeto antes do fim da fase corrente;
Os custos so geralmente crescentes medida que a fase avana;
Os riscos so geralmente decrescentes medida que a fase avana (No comeo, pouco se sabe a respeito do que vai acontecer. Com o decorrer do tempo, muitas variveis vo sendo conhecidas e o produto/resultado vai ficando mais tangvel);
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A habilidade das partes envolvidas para alterao dos produtos de cada fase decrescente medida que a fase avana (alteraes substanciais vo se tornando mais difceis pois o produto vai ficando mais pronto, sendo impossvel voltar ao passado.
Como exemplo de projetos, podemos ter: construo de uma casa, instalao de uma nova planta industrial, elaborao de um plano de marketing, informatizao de um setor da organizao, etc. Um conceito importantssimo quando estudamos projeto o de stakeholders (partes interessadas): indivduos e organizaes ativamente envolvidos no projeto, cujos interesses so afetados (positiva ou negativamente) por ele, ou que exercem influncia sobre o mesmo. Esto includos o gerente de projeto, o cliente, a organizao que far o projeto, os membros da equipe de projeto, o patrocinador (indivduo/grupo interno ou externo que prov os recursos financeiros para o projeto). Pode abarcar, tambm, atores externos, como fornecedores, agncias governamentais, comunidades afetadas pelo projeto e a sociedade em geral. Geralmente, as organizaes que organizam suas atividades em torno dos projetos possuem departamentalizao por projetos. O que isso quer dizer? Ao olharmos para a estrutura da empresa, veremos que ela se organiza em projetos. Vejamos o desenho:
Agora sim, vamos para a gesto de projetos. A gesto de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades e tcnicas especficas na elaborao de atividades relacionadas, com a finalidade de se atingir um conjunto de objetivos pr-determinados, com prazo determinado, com estipulao de custo e qualidade, mobilizando-se recursos materiais, financeiros e humanos. Vejamos as definies de autores.
Para Turner, a gesto de projetos um processo por meio do qual um projeto levado a uma concluso. Em sua abordagem, o autor elenca trs dimenses: objetivos (mbito, organizao, qualidade, custo e tempo); processo de gesto (planejar, organizar, implementar e controlar); nveis (integrativo, estratgico e ttico);
O PMI (Project Management Institute) define gesto de projetos, como sendo o processo atravs do qual se aplicam conhecimentos, capacidades, instrumentos e tcnicas s atividades do projeto de forma a satisfazer as necessidades e expectativas dos diversos stakeholders envolvidos.
A gesto de projetos ou gerenciamento de projetos abrange uma srie de atividades, incluindo planejar, colocar em prtica o plano do projeto e acompanhar o progresso e o desempenho. O planejamento uma das atribuies mais importantes, j que nessa fase que so definidos os padres que sero acompanhados no andamento.
PMBOK (Project Management Body of Knowledge) O PMBOK um conjunto de prticas relacionadas gesto de projetos, que publicado pela PMI (Project Management Institute). A PMI faz uma compilao de conhecimentos relacionados ao gerenciamento de projetos, padronizando procedimentos nessa rea. Mesmo sendo reconhecido internacionalmente, preciso sempre avaliar a aplicabilidade do PMBOK para cada organizao. Uma caracterstica importante no PMBOK a utilizao de um vocabulrio universal, o que facilita a discusso do tema. O PMBOK preocupa-se com a descrio dos processos e subprocessos que sero percorridos que subsidiaro a realizao de um trabalho de execuo de projeto. Dentre as padronizaes, destaca-se o OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model), que um padro reconhecido internacionalmente como melhor prtica para avaliar e desenvolver as capacidades de gesto.
Estrutura Analtica do Projeto EAP A Estrutura Analtica do Projeto ou Work Breakdown Structure (WBS) a decomposio do trabalho planejado em partes menores, ou seja, em pacotes de trabalho que sero executados para atender aos objetivos do projeto e criar as entregas (deliverables) necessrias. um diagrama com nveis hierrquicos, formado pelos pacotes de trabalho que compem um projeto. Facilita o detalhamento dos processos e o gerenciamento do escopo, da equipe e dos recursos ao longo da realizao do projeto. Em suma, a EAP um instrumento para a gesto de um projeto, estruturando-o em forma de rvore. O foco evidenciar os itens mais importantes de um projeto. A EAP pode ser utilizada em atividades comuns, como pintar uma sala. A descrio seria mais ou menos assim: Preparar materiais o Comprar tinta o Comprar pincis / rolos o Comprar removedor de papel de parede Preparar o ambiente o Remover papel de parede antigo o Cobrir cho com jornais o Cobrir tomadas com fita o Cobrir mveis com lenis velhos Pintar o local o Pintar grandes reas com rolo o Pintar rodaps com pincel Limpar o ambiente o Jogar fora, ou guardar a tinta que sobrou
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o Limpar pincis e rolos o Jogar fora jornais o Remover e limpar lenis Na prtica, o gerente de projetos rene-se com os membros de sua equipe para identificar os pacotes que precisam ser executados em cada uma das fases do projeto. A partir da, possvel entender e distribuir os pacotes, avaliando os custos, alocando os recursos e criando um cronograma. Um conceito importante o dicionrio da EAP, que uma ferramenta para descrever os elementos que compem essa estrutura, uma lista de atividades associadas, marcos, datas de incio e trmino, recursos necessrios e referncias tcnicas. Segundo o Guide to the PMBOK, a EAP um conjunto de componentes do projeto, estruturados com base nas entregas, que organiza e define o escopo total do projeto.
Escopo Uma definio importante no contexto de projetos a de escopo (mira, alvo) de projeto: o trabalho que precisa ser feito para entregar o projeto, servio ou resultado com as caractersticas e funes especificadas. Caso o escopo no for corretamente definido nem bem gerenciado, bem provvel que o projeto no tenha xito nos seus objetivos. O escopo de um projeto pode ser dividido nos seguintes processos:
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Planejamento:
nesse
momento,
criado
plano
de
gerenciamento, responsvel por documentar como o escopo ser definido, verificado e controlado. Nessa etapa, tambm reside a definio de como a EAP (Estrutura Analtica de Projeto) ser criada e definida. Definio: etapa de desenvolvimento da declarao do escopo do projeto. Trata-se de um documento formal. Criar EAP: nesse momento, so subdividas as entregas do projeto em componentes menores, para facilitar o gerenciamento. Verificao: formalizao da aceitao das entregas do projeto. Controle: etapa de controle das mudanas que ocorrem na execuo. Vejamos uma questo. 1) (FCC TRF 4 2010) O gerenciamento do escopo de um projeto refere-se definio de todas as atividades do projeto. Analise: I. O gerenciamento do escopo do projeto compreende tanto o escopo do produto quanto o escopo do projeto. II. O escopo do produto refere-se s caractersticas do produto ou servio e o escopo do projeto envolve a administrao da sua execuo. III. O contedo do processo de iniciao do escopo do projeto a base para a fase seguinte, denominada verificao do escopo.
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IV. A descrio detalhada dos requisitos do produto do projeto delineada na fase de controle de mudanas do escopo do projeto. V. Durante o processo de iniciao do projeto deve-se considerar o plano estratgico da empresa. correto o que consta APENAS em a) II e IV. b) I, III e IV. c) I, II e V. d) II, IV e V. e) III e V. Vejamos item por item. I) Exatamente. O escopo refere-se a todo o projeto, inclusive o seu resultado/produto. Item certo. II) Item bem simples tambm. Escopo pode ser definido como uma descrio do trabalho. Item certo. III) Aps o incio (planejamento), temos ainda as etapas de definio e criao da EAP, antes de entrarmos na verificao. Item errado. IV) A descrio dos requisitos feita na etapa de definio, na confeco do documento formal (declarao de escopo). Item errado. V) Tudo que feito na empresa deve estar alinhado estratgia traada. Item certo.
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Gabarito: C
Ciclo de Vida do Projeto O ciclo de vida a diviso do projeto em fases de desenvolvimento. O ciclo fundamental, pois permite que seja avaliada uma srie de similaridades existentes nos projetos em geral, independente do seu contexto. A correta anlise do ciclo gera vrios benefcios, a saber: possvel determinar aquilo que foi feito pelo projeto; Possibilita a avaliao do projeto e se ele est progredindo; Permite identificar o ponto exato em que se encontra um projeto. A descrio do ciclo de vida do projeto pode se dar de forma genrica, sendo representada por um grfico isolado, ou mais detalhada, coexistindo vrios grficos, fluxogramas e tabelas, todos especficos de cada atividade do projeto. Uma considerao importante sobre o nvel de esforo. No incio do projeto, esse nvel praticamente zero, vai crescendo at atingir um pice, reduzindo-se depois at voltar ao marco zero, no trmino do projeto. Esforo a quantidade de pessoas envolvidas, o dispndio de trabalho e de recursos financeiros, as preocupaes, as complicaes, em suma, as dores de cabea do projeto. Questozinha.
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2) (FCC DNOCS 2010) O ciclo de vida de um projeto um instrumento valioso para aprofundar ideias e conceitos a serem implementados PORQUE nele podemos visualizar o equacionamento e definio do problema, a estruturao analtica do projeto, avaliar as dimenses a serem atingidas e o acompanhamento ex-post. correto concluir que a) as duas afirmativas so falsas. b) a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira. c) a primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa. d) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda justifica a primeira. e) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira. De fato, o ciclo de vida, ao dividir o projeto em fases e a sua representao por meio de grficos, permite melhorar as idias e os conceitos que sero colocadas em prtica. Essa visualizao facilita o entendimento do problema, permite estruturar o projeto, definir metas e efetuar o controle durante e aps a execuo Gabarito: D
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Fases do Ciclo de Vida A natureza do projeto que ir determinar as fases do ciclo de vida do projeto. Em resumo, um projeto inicia-se a partir de uma idia, evoluindo-se para um plano, sendo este executado e concludo. Cada fase do projeto caracterizada pela entrega, ou finalizao, de um trabalho. Ressalta-se que essas entregas devem ser tangveis, ou seja, no mnimo, so gerados relatrios, um cronograma feito ou um conjunto de atividades realizado. De forma genrica, as fases do ciclo so definidas conforme a figura abaixo, sendo que, em cada uma delas, sero definidos o trabalho tcnico que deve ser realizado e os atores envolvidos.
Iniciao e Planejamento
Monitoramento e Controle Tempo

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Encerramento
Execuo
Esforo
Vamos tratar de cada fase isolada. Fase de Iniciao: o momento em que uma determinada necessidade detectada, uma idia surge. Essa necessidade transformada em um problema a ser resolvido, sendo definidos, nesta fase, a misso e o objeto do projeto, identificando-se as melhores estratgias. Fase de Planejamento: responsvel por detalhar tudo que ser realizado pelo projeto. Devem constar, nesta fase, os cronogramas, a interdependncia das atividades, a forma de alocao dos recursos, o estudo dos custos, etc. momento em que se procura pensar no projeto para evitar surpresas/imprevistos ao longo da execuo. Planos auxiliares tambm fazem parte dessa etapa. Fase de Execuo: a materializao do que foi planejado. Erros cometidos nas fases anteriores so percebidos neste momento. Grande parte do esforo e do oramento do projeto consumida na execuo. Fase de Monitoramento e Controle: ocorre paralelamente ao planejamento e execuo. o acompanhamento e controle daquilo que est sendo executado/realizado. Nesse momento que so propostas aes corretivas e preventivas, caso sejam detectadas anormalidades. Fase de Encerramento: nesse momento ocorrem avaliaes, por meio de auditorias externas e internas, so encerrados os livros do projeto e so discutidas as falhas do projeto para evitar os mesmos erros no futuro.
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importante mencionar que, apesar do grfico ilustrado acima, com o desenrolar do projeto, praticamente todas as fases do projeto so realizadas concomitantemente. O ciclo, na verdade, dinmico. Nem todos os projetos vo seguir risca todos estes estgios, uma vez que alguns podem ser encerrados antes do inicialmente esperado. Outros projetos passaro pelos estgios 2, 3 e 4 mltiplas vezes. O projeto ou empreendimento objetiva a satisfao de uma necessidade ou oportunidade, sendo a fase inicial, na qual existem muitas reas e/ou pessoas envolvidas. Em geral sempre existe mais que uma soluo ou alternativas para atender s mesmas necessidades. A tcnica usada para definir a soluo final passa pelo desenvolvimento de alternativas extremas. A primeira, de baixo custo, que atende as necessidades mnimas para ser funcional. A segunda tenta atender a maior parte das as exigncias das diversas reas envolvidas no escopo, que resulta num projeto com custo muito maior e pouco competitivo. A partir de ambas as alternativas, desenvolvida uma soluo intermediria entre as mesmas, que atende a uma boa parte das exigncias com um custo competitivo.
PERT/CPM O Program Evaluation and Review Technique (Tcnica de Avaliao e Reviso de Projetos) ou PERT uma tcnica utilizada para planejamento e controle no campo de estudo da gesto de projetos, permitindo a calendarizao de um projeto. O mtodo permite
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representar graficamente uma rede de tarefas cujo encadeamento permite atingir os objetos almejados do projeto. A Tcnica de Avaliao desenvolve-se da seguinte maneira.
Vejamos os elementos da rede PERT:
Tarefa (ou atividade): representada por uma flecha. A cada tarefa, h um cdigo e uma durao correspondente. Vale mencionar que o comprimento da flecha independe da durao.
Etapa (evento): o incio e o fim de uma tarefa. Cada tarefa possui uma etapa de incio e uma etapa de fim. Com exceo das etapas iniciais e finais, cada etapa de fim uma etapa de incio da tarefa seguinte. As etapas so geralmente numeradas e representadas por um crculo, mas podem s vezes ter outras formas (quadrado, retngulo, oval, etc.).
Tarefa fictcia (fantasma), representada por uma flecha ponteada, permite indicar os limites na cadeia entre certas etapas.
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As tcnicas denominadas PERT e CPM (Critical Path Method Mtodo do Caminho Crtico) foram desenvolvidas de forma independente na dcada Grafos*) 1950. fez No com obstante, que o a grande semelhana fosse entre as metodologias (ambas as tcnicas de rede baseadas na Teoria dos termo PERT/CPM utilizado corriqueiramente como apenas uma tcnica. *Teoria dos Grafos: um ramo da matemtica que estuda as relaes entre os objetos de um determinado conjunto Se, por um lado, o PERT o clculo a partir da mdia ponderada de 3 duraes possveis de uma atividade (otimista, mais provvel e pessimista), sendo um modelo probabilstico, de incerteza, o CPM utiliza valores determinsticos, em uma situao de certeza, apurando o caminho crtico dada uma sequncia de atividades, isto , quais atividades de uma sequncia no podem sofrer alterao de durao sem que isso reflita na durao total de um projeto. O PERT utilizado em atividades de pesquisa e desenvolvimento, j o CPM utilizado em projetos cujo fluxo de trabalho bem definido, como na construo civil. A interdependncia entre as atividades de um projeto implica que algumas atividades devam ser executadas em srie, enquanto outras devam ser executadas de forma paralela. O PERT e o CPM possibilitam uma visualizao das relaes de interdependncia das atividades, por meio da rede, e tambm a determinao do tempo total de durao e a magnitude e tipo das folgas (parada) entre as atividades.
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Exemplos
de
aplicao
de
PERT/CPM:
planejamento
gerenciamento da construo civil, pesquisa e desenvolvimento de um produto, construo de navios, etc. Veja que a EAP lida com a execuo e o PERT lida com a avaliao dos projetos. Outra diferena importante que o PERT possibilita visualizar a interdependncia das atividades.
Escritrio de Projetos O Escritrio de Projetos uma estrutura formal dentro de uma empresa, possuindo uma srie de propsitos, a saber: Apoiar o Gerente de Projetos; Gerar treinamento para as equipes de projeto; Implantar software de controle de projetos; Estabelecer mtodos e padres; Tornar-se centro de excelncia em gerncia de projetos; Responsabilizar-se pelos resultados dos projetos O Escritrio de Projetos, ou Project Management Office PMO, tem a funo de dar subsdios ao Gerente de Projetos, podendo inclusive atuar em um projeto especfico, executando tarefas administrativas do projeto. Segundo o PMBOK, a funo dos PMO nas empresas varia em abrangncia, influncia e autoridade, podendo ser bastante limitada, emitindo apenas recomendaes, ou podendo possuir autoridade formal garantida pela direo executiva.
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reas de Gerenciamento Vejamos as 9 reas de Gerenciamento de Projetos segundo o Pmbok Guide (PMI): 1. Integrao - consolidao dos diversos planos gerados em um plano nico, denominado Plano do Projeto; 2. 3. Escopo - abrangncia ou fronteiras do projeto; Tempo diferente de uma atividade rotineira, os projetos se caracterizam por prazos, por terem comeo, meio e fim; 4. Custo o gerenciamento de um projeto deve levar em conta limites oramentrios existentes, atravs da administrao de fluxos de caixa.; 5. Qualidade a satisfao dos stakeholders e o cumprimento de requisitos so fundamentais; 6. Recursos humanos projeto envolve pessoas, que devem ser bem gerenciadas e motivadas; 7. Comunicaes as falhas de comunicao podem garantir o insucesso dos projetos. preciso definir os melhores canais de comunicao; 8. Riscos as incertezas do futuro so tpicas dos projetos, sendo fundamental detectar as ameaas e oportunidades; 9. Aquisies ou Suprimentos lidar com os fornecedores de servios e materiais parte da tarefa da gesto de projetos.
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Essas reas interagem de forma integrada para cumprir as funes de planejamento, organizao, motivao, direo e controle da gesto de projetos. Vejamos a figura abaixo.
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Clculo do Mtodo do Caminho Crtico (CPM)

A
Incio
B G
Fim
Considerando o projeto acima, vamos colocar o tempo de durao de cada etapa.
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A (2)
F (4)
D (3)
Incio
B (6)
Fim
(0)
G (2)
(0)
C (4)
E (5)
Abaixo, colocaremos, esquerda, o tempo de incio mais cedo e direita o tempo de fim mais cedo. Repare que a diferena entre os dois o tempo de execuo. O tempo de incio mais cedo de uma atividade sempre o tempo de fim mais cedo da atividade anterior. Na ida, do incio ao fim, quando h mais de uma atividade que antecede, considera-se o valor maior. Assim, na atividade G, deve-se considerar o incio mais tarde da atividade E.
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IDA
(MAX)
0 2 A (2) 2 5 D (3) 0 6 0 0
Incio
2 6 F (4)
B (6)
9 11 G (2)
11 11
Fim
(0)
(0)
0 4 C (4)
4 9 E (5)
A confeco do desenho abaixo feita da direita para esquerda, do fim para o comeo. O pensamento aqui o contrrio. Entre duas origens, vale o menor valor. Os nmeros que esto abaixo do crculo representam o incio mais tarde e o incio mais cedo.
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Volta
(MIN)
0 2 A (2) 2 5 D (3) 0 6 0 0
Incio
2 6 F (4)
4 6
7 11
6 9 9 11 G (2)
B (6)
11 11
Fim
(0)
(0)
3 9 9 11 4 9 E (5)
11
0 4 C (4)
0 4
4 9
O caminho crtico formado pelo caminho em que no h folga entre as datas mais cedo e mais tarde. Assim, o caminho crtico do exemplo so os crculos que esto em amarelo (Incio, C, E, G e Fim)
Mtodo de Kepner e Tregoe Trata-se de um mtodo para priorizao de projetos, que permite a interao dos envolvidos por meio da troca de idias. O mtodo,
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desenvolvido
pelos
consultores
americanos
Kepner
Tregoe,
estabelece dois tipos de critrios de deciso: Must: so os deveres. So limites para as alternativas
escolhidas. Wishes: so os desejos. Trata-se da diferenciao qualitativa das alternativas em jogo. Para aplicao do mtodo, so elencados 5 passos, a saber: Seleo dos critrios; Ponderao dos desejos (dar peso a cada desejo); Avaliao das alternativas que atendam aos deveres; Pontuao deveres; Computao das alternativas para seleo da opo vencedora. dos desejos cujas alternativas atenderam aos
Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas (MASP) Essa metodologia visa a soluo, de forma organizada, de problemas nas organizaes. um mtodo que subsidia a anlise dos problemas, determinando as suas causas e elaborando planos de ao para a soluo das questes colocadas. So 4 as etapas do MASP: Anlise crtica do problema, utilizando ferramentas como o fluxograma, o brainstorming, a lista (folha) de verificao, etc.; Determinao das causas, por meio do Diagrama de Ishikawa, por exemplo;
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Aes, por meio da ferramenta 5W2H, por exemplo; Verificao da eficcia das aes; Questes. 3) (FCC TRF 4 2010) O conjunto de fases coletivas
atravessadas pelo projeto denominado a) sada de fase. b) anlise de passagem. c) ciclo de vida do projeto. d) ponto de encerramento. e) passagem de estgio. Questo bem tranquila. A diviso do projeto em etapas feita pelo ciclo de vida do projeto. So etapas: iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle e encerramento. Gabarito: C Uma indstria de cosmticos denominada Beleza do Cerrado, recentemente criada, possui como compostos bsicos dos seus produtos os extratos oriundos de espcies de plantas nativas do cerrado brasileiro. As matrias-primas para a produo dos produtos so extradas das plantas existentes nas propriedades agrcolas situadas no bioma cerrado. Aps a produo industrializada, a venda dos produtos feita por vendedoras comissionadas. Para atuar nesse concorrido mercado de cosmticos, definiu-se como lema de divulgao
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da empresa Preservando e auxiliando a natureza, em aluso explorao econmica sustentvel, ao respeito ecologia e ao auxlio na manuteno da beleza das pessoas. Para o ms de junho confiando nas vendas para o dia dos namorados, a Beleza do Cerrado idealizou e produziu, em quantidade limitada, perfumes com odores de flores do cerrado e de madeira. Trata-se de uma possibilidade de ampliao do portflio de produtos da organizao, caso o mercado seja avaliado como vivel posteriormente. Considerando o caso hipottico apresentado e os temas projeto e planejamento estratgico, julgue os itens. 4) (CESPE INMETRO 2009) Se, no desenvolvimento de novas formas de acondicionamento, de melhoria no processo produtivo, alm de outras adaptaes, for adotado o processo de planejamento no confinado a um momento especfico, que seja contnuo e ande em paralelo com o processo de execuo, de modo a haver sobreposio das fases, essa sobreposio caracterizar o processo denominando fasttracking. De fato, a sobreposio de etapas em um processo chamada de fasttracking. Gabarito: C 5) (CESPE INMETRO 2009) Se o primeiro lote de perfume produzido pela Beleza do Cerrado for avaliado e seu nvel de qualidade de aceitao ou de conformidade for adequado, ento a medida de coincidncia entre a qualidade planejada e
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a qualidade que o produto de fato apresenta ser considerada adequada. Medida de coincidncia significa que aquilo que foi planejado est sendo de fato colocado em prtica. A qualidade do produto est conforme o esperado. Gabarito: C 6) (FCC AL-SP 2010) A rea de gerenciamento de projetos que garante que o projeto inclui todo e somente o trabalho requerido, para que seja completado com sucesso, a de a) integrao. b) tempo. c) custo. d) escopo. e) comunicaes. O que vai ser feito no projeto o escopo do projeto. o detalhamento daquilo que ser executado. Gabarito: D 7) (FCC DNOCS 2010) Pela dinmica do mtodo de Kepner e Tregoe, entre os critrios de seleo de priorizao de projetos I. esto os "must", que estabelecem limites para as solues alternativas apontadas.
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II.
esto
os
wishes,
que
permitem
diferenciar
qualitativamente as alternativas participantes. III. est o ranking de projetos, que possibilita a verificao dos custos dos projetos e os benefcios financeiros, tcnicos e operacionais. IV. est a tabela de pontuao amostral do projeto, que emprega fatores tcnicos de mercado. correto o que consta APENAS em a) I e II. b) I, II e III. c) II e IV. d) II e III. e) I, III e IV. Dentro desse mtodo, s h dois critrios: must (deveres), que limitam as alternativas; e o wishes (desejos), que diferenciam qualitativamente as alternativas possveis. Gabarito: A A respeito de projeto e de planejamento estratgico, julgue o item que se segue. 8) (CESPE INMETRO 2009) As definies acerca do produto a ser produzido, das atividades, dos prazos e do custo so atividades que se referem fase de estruturao ou planejamento de um projeto.
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O erro dessa questo relaciona-se com a palavra estruturao, que parte da fase de iniciao do projeto. Gabarito: E 9) (FCC AL-SP 2010) Na aplicao da Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas (MASP), a fase mais importante a a) da observao. b) da anlise. c) da identificao do problema. d) do plano de ao. e) da padronizao. fundamental que se faa a correta identificao do problema. Somente a partir da que o trabalho pode ser bem desenvolvido. Gabarito: C
Caractersticas
bsicas
das
organizaes
formais
modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critrios de departamentalizao

Vamos estudar um pouco as estruturas organizacionais? Antes, aquela definio de praxe: estrutura organizacional a maneira com que as empresas organizam os trabalhos dos funcionrios, definem o relacionamento interpessoal e distribuem as chefias (autoridade), sempre considerando o tipo de ambiente em que esto inseridas.
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Digamos que uma preparao (feita aps o planejamento) da empresa para atingir os objetivos.
Planejamento Organizao
No contexto do ciclo administrativo (planejamento, organizao, direo e controle), as estruturas encaixam-se na funo organizao. Nessa estruturao, as atividades e os recursos das empresas so ordenados, o nvel de autoridade e o processo decisrio so definidos. Dentro de uma empresa, possvel identificar tanto uma estrutura formal quanto uma estrutura informal. Estrutura Formal: o que a empresa de fato definiu. a estrutura pensada e formalmente divulgada. Surge, aqui, um conceito importante para ns: organograma. J viram, nas empresas, aqueles desenhos de cargos e hierarquia? Aquilo o organograma.
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Organograma a representao grfica dos diversos aspectos da estrutura. Estrutura Informal: no tem jeito. Ser humano no todo certinho, formal, sistemtico. Algumas pessoas at so assim, mas as relaes humanas no so. Da, surgem as informalidades. Na estrutura organizacional ocorre o mesmo. A estrutura informal, lgico, no foi instituda pela empresa. Nenhum presidente de uma empresa, junto com seus diretores, ao estruturar a empresa, pensa: meus funcionrios vo ser amigos, faro happy-hour toda quarta para quebrar a semana e assistir a um jogo... Relaes informais surgem espontaneamente, quando surgem interesses comuns, necessidades de lazer. As vezes, at com certa freqncia, a prpria estrutura formal beneficia as relaes interpessoais. Explico: o simples fato de conviver com colegas de trabalho no dia-a-dia da empresa faz com que esses vizinhos de mesa estabeleam relaes informais. Se no tivesse aquela pessoa como colega de trabalho, talvez no ocorresse um encontro entre essas pessoas. Mas a rotina e a frequncia de
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relacionamento
no
trabalho
acabam
determinando
esses
relacionamentos fora da empresa. No verdade? Essas relaes informais podem influenciar bastante uma
organizao: negativa ou positivamente. Por que negativo? A direo da organizao pode perder o controle das relaes informais, fazendo com que a estrutura informal ganhe mais destaque que a estrutura formal, prejudicando o bom andamento da empresa, planejado previamente. E positivo? A integrao entre pessoas pode contribuir para melhorar o desempenho de um determinado setor, por exemplo. Vamos em frente. Quais so mesmo os 3 nveis de planejamento: estratgico, ttico e... operacional? Conhecendo esses 3 nveis fica mais fcil de entendermos como Henry Mintzberg definiu uma organizao em 5 partes. Trs delas so os 3 nveis de planejamento (estratgico; ttico, aqui chamado de intermedirio; e operacional). Fica faltando s mais duas: tecnoestrutura e staff de suporte. Vamos separar as partes da organizao em duas: atividade meio e atividade fim. Atividade Meio Tecnoestrutura: representa departamentos que se situam fora da linha de produo, pensando, por exemplo, em mtodos de trabalho. So analistas, engenheiros, contabilistas, estatsticos, profissionais de recursos humanos, etc.
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Staff de suporte ou Assessoria de apoio: como o prprio nome, so atividades de apoio, de suporte produo ou prestao dos servios. Como exemplo, temos a logstica, restaurante, relaes pblicas, etc. Atividade Fim Operacional: relaciona-se com os departamentos ligados produo ou execuo dos servios (core business negcio da empresa). Intermedirio: gerentes ou chefia intermediria em que o nvel operacional se subordina. Estratgico: representa a cpula que garantir o cumprimento da misso da empresa. E a misso tem tudo a ver com o negcio da empresa. A misso a razo de ser da empresa.
Princpios Quando estudamos estrutura, fundamental conhecermos a
contribuio de Henri Fayol. O engenheiro enunciou 14 princpios de administrao que possuem forte correlao com o estudo das estruturas organizacionais. Vejamos: Diviso do Trabalho: especializao dos funcionrios ao longo da organizao. Essa diviso de trabalho e agrupamento de atividades relaciona-se com a questo da descentralizao e delegao. Vejamos.
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o Delegao: atribuio de responsabilidade e autoridade a um nvel hierrquico inferior (delegado), para execuo de uma tarefa delegada, a qual compete ao delegante. o Descentralizao: menor concentrao do poder decisrio na alta administrao, sendo mais distribudo pelos diversos nveis hierrquicos. Autoridade: atribuio da chefia, possibilitando dar ordens e faz-las serem cumpridas pelos comandados. Disciplina: regras de conduta no trabalho. Unidade de comando: segundo esse princpio, um funcionrio deve ter apenas um chefe. Unidade de direo: os funcionrios devem seguir o mesmo rumo, a mesma direo, com um controle nico. Subordinao do interesse individual (ao interesse geral): prevalece o interesse do coletivo. Remunerao: suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da prpria organizao. Centralizao: atividades principais devem ser centralizadas. Linha de comando (Hierarquia): respeito linha hierrquica e autoridade superior. Ordem: cada coisa no seu lugar, valendo isso para toda a organizao. Equidade: direitos iguais dentro da organizao.
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Estabilidade dos funcionrios: deve-se evitar a alta rotatividade para garantir o desempenho da organizao e o moral dos funcionrios. Iniciativa: capacidade de estabelecer planos e cumpri-los. Esprito de equipe: o trabalho deve ser conjunto, existindo a conscincia de classe para que haja um propsito comum. Esses so conceitos muito importantes. Procurem fazer uma releitura para fixarem as definies. Podemos ainda tratar de outro princpio quando falamos
exclusivamente de estruturas: unidade de objetivos. Unidade de objetivos: mesmo estando em atividades distintas, todos devem estar voltados para o alcance do mesmo objetivo. Pessoal, essa parte da aula, ns estamos conhecendo conceitos que iro contribuir para o entendimento dos tipos de estrutura. Depois que entrarmos nas classificaes, essas definies faro mais sentido, pois estaro contextualizadas. Quando se quer definir a estrutura ideal para uma organizao, preciso considerar determinados fatores. Vamos falar um pouco dessas condicionantes. Tamanho da organizao: quanto mais pessoas, mais complexa a organizao. Tecnologia da organizao: qual o grau de modernizao, qual o nvel de tecnologia utilizada pela empresa?
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Estratgia: conceito que j vimos. Como se pretende atingir os objetivos. Ambiente: outra definio conhecido por ns. Em qual
mercado/ambiente est inserida a empresa? Temos tambm outro condicionante fundamental: fator humano. Qual o perfil dos funcionrios da empresa? Agora sim, vamos conversar um pouco sobre tipos de estrutura. Lembrando que no existe uma regra, no existe uma melhor do que a outra. Existem sim situaes em que determinada estrutura mais adequada. Certo? Funcional: So estruturas tradicionais, divididas por funes ou departamentos. Ou seja, marketing para um lado, Rh para o outro, finanas pra l... O desenho vale mais do que a explicao. Vejamos.
Presidncia
Depto.
Depto. de
Depto.
Comercial
RH
Financeiro
Caractersticas: no existe unidade de comando; a comunicao vertical; sempre respeitando a linha hierrquica; diviso do trabalho bem especializada. Essa especializao possui, como conseqncia, reas extremamente eficientes naquilo que fazem, porm com pouco conhecimento do todo, do negcio da empresa (core business).
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Estrutura Funcional Caractersticas Especializada Vantagens Melhor superviso tcnica Desvantagens Diluio da autoridade de comunicao Autoridade dividida ou funcional Contato direto entre rgos e cargos Subordinao mltipla chefes e chefes dos chefes Linhas diretas de comunicao Separa funes de planejamento e controle e execuo Descentralizao das decises Tendncia a concorrncia entre especialistas
Linear: a mais simples estrutura, podendo ser chamada de piramidal, com forte centralizao das decises. Ideal para pequenas empresas. No h diluio de autoridade, o que pode ser visto na funcional, j que h diretores, por exemplo, para as diferentes funes. Estrutura em Linha ou Linear Caractersticas Vantagens Desvantagens
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autoridade nica
estrutura simples e de fcil compreenso
inflexibilidade, dificultando a inovao
linhas formais de comunicao
delimitao ntida de chefia no permite responsabilidades autonomia e especializao
centralizao das decises indicada para pequenas ou novas empresas tpica para empresas onde predomina as atividades rotineiras ou padronizadas
facilidade de implantao constncia de relaes formais geram estabilidade
toda comunicao passa pelo chefe congestionamento das linhas de comunicao
Organizao linha-staff: tambm chamada de linha-assessoria. Lembram-se da tecnoestrutura e do staff de suporte? Ento, essa estrutura como se fosse uma estrutura linear com a adio dessas reas. Presente em organizaes que, alm da estrutura linear, apresentam um rgo de staff (assessoramento), como consultores e profissionais de apoio. Por grande parte dos tericos, uma estrutura composta pela autoridade linear e pela assessoria.
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Linha: tem ao de comando, atividade fim Staff: no tem ao de comando e no assume responsabilidade (mas pode ameaar a autoridade), atividade meio; Vantagens: inovadora, mas mantm a autoridade nica;
especializao de servios. Desvantagens: conflito entre linha e staff; tentativa de imposio das idias do staff. Projetizada: So estruturas inovadoras. Nesse caso, a orientao da organizao quase que exclusivamente para projetos. Temos muito desse tipo de organizao em empresas prestadoras de servios de informtica. Os projetos so o foco. Empreiteiras de construo civil tambm se encaixam nessa estrutura. Vejamos a figura:
Presidncia
Gerente de Projetos 1
Algum pode estar perguntando. Cad o RH, as finanas? Cada gerncia de projetos possui sua prpria rea de finanas, de recursos humanos, etc. Mas e se determinado projeto acabar? Fim de papo? Essa insegurana um dos problemas dessa estrutura. O que ocorre, normalmente,
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que os gerentes costumam buscar novos projetos antes que os projetos vigentes acabem. Mesmo assim, comum os funcionrios ficarem preocupados se sero realocados ou no em futuros projetos. Adhocracia: o oposto de burocracria. uma constante adaptao a cada situao particular. Adhocracia vem de ad hoc, que significa aqui e agora. O foco resolver problemas em constante mudana. A estrutura no possui uma forma determinada, livre, flexvel. Em rede: os velhos departamentos sendo substitudos por uma estrutura em redes, que podem conter tanto unidades organizacionais quanto equipes com multifunes. Caracterizada por alta flexibilidade, horizontalidade e autonomia. Virtual: quando a tecnologia da computao que mantm a empresa ligada aos seus fornecedores e parceiros. Possui excelncia no desempenho, dada a rapidez de informaes, ausncia de limites das organizaes tradicionais. No h linhas hierrquicas. Matricial: Essa estrutura fica no meio do caminho entre funcional e a de projetos. Considerada uma estrutura hbrida, comumente utilizada quando h um grande nmero de projetos ocorrendo ao mesmo tempo. tambm comum em empresas iniciantes na gesto de projetos, em que a utilizao da estrutura funcional persiste por certo tempo. Como se pode perceber, h uma coexistncia de projetos e funes na estrutura. Vejamos a ilustrao:
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Presidncia
Depto. Comercial
Depto. de RH
Depto. Financeiro
Projeto 1
Projeto 2
Projeto 3
Como caracterstica desse tipo de estrutura, podemos perceber a cooperao interdepartamental. Desse modo, a comunicao deixa de ser somente vertical, passando a ocorrer tambm de forma diagonal. Exemplo: departamento financeiro interagindo com o gerente do Projeto 2. O lado ruim disso que passa a ocorrer o duplo comando, o que pode gerar conflitos. Um chefe j complicado, imaginem dois? Lembrem-se do conceito de unidade de comando? Pois , na matriz, isso no ocorre. Outro fenmeno que ocorre com as matrizes que as equipes ganham mais autonomia para tomar de decises. Vejam que basta olhar para a estrutura da empresa que j comeamos a perceber qual o foco adotado, se a empresa inovadora ou tradicional.
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Diviso do Trabalho O conceito de diviso do trabalho assemelha-se com especializao, ou seja, a diviso do trabalho em uma organizao reflete o nvel de especializao da empresa, a maneira como ela organiza suas atividades, agrupando aquelas que so semelhantes e separando aquelas distintas. Exemplificando: em uma montadora de carros, existiria o setor de coloca os bancos, outro que coloca os pneus, outro o motor, etc. Podemos tratar a diviso do trabalho em duas dimenses: horizontal e vertical. Essas dimenses relacionam-se com a hierarquia. Nesse sentido, se estiver ao lado, horizontal, acima e abaixo, vertical. Calma que eu explico. O exemplo que dei da montadora de carros um exemplo de diviso do trabalho horizontal. Um exemplo de diviso do trabalho vertical seria aumentar a hierarquia, ou seja, se uma empresa tem, em seu organograma o nvel de diretoria e gerncia somente, ela seria pouco especializada verticalmente. Por outro lado, se ela aumentasse e criasse coordenadores e supervisores, ela estaria fazendo uma especializao maior. Compreendido?
Departamentalizao Conceito importantssimo para ns. A departamentalizao a diviso da organizao em subunidades com caractersticas semelhantes, com a finalidade de atingir mais eficincia para alcanar os objetivos da empresa. Ns, na verdade, j sabamos o que
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departamentalizao, horizontal.
mas
com
outro
nome:
especializao
Vamos aos critrios de departamentalizao: Funcional: organizao divida com base em atividades comuns, como a diviso em financeiro, comercial, recursos humanos. Mesmo raciocnio da estrutura funcional. Por clientes: o foco aqui so os clientes. A empresa ir se dividir suas unidades ou departamentos conforme os seus clientes. Por exemplo: uma fbrica de glucose, produto que ser vendido para empresas de chocolate, poderia haver a diviso de atendimento Nestl; diviso de atendimento Erlan (no conhecem? uma fbrica de Uberlndia, rsrs), diviso de atendimento Garoto. A diviso no necessariamente feita pelo cliente, mas pode ser por um setor da economia: diviso de clientes com renda alta; diviso de clientes com renda baixa. Por produtos ou servios: as unidades refletem os diferentes produtos ou servios fornecidos. Diviso de biscoitos, diviso de bolos, etc. Territorial ou geogrfica: esse tipo de departamentalizao ocorre com empresas que atendem a um territrio maior e que visualizam grandes diferenas nas regies. Da, voc pode ter a unidade de atendimento ao nordeste, a unidade do centro-oeste, a do sul, etc. Por projetos: mesmo raciocnio da estrutura projetizada. Por processos: departamentalizao de acordo com o fluxo de trabalho. Diferente dos projetos, que possuem tempo determinado,
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os processos so contnuos. Diviso de secagem, diviso de moagem, diviso de expedio. como se pegssemos a produo de um bem e dividssemos em etapas. Cada etapa uma unidade. Por quantidade ou nmero: em que no possvel ter um critrio, como os demais tipos de departamentalizao, e a organizao complexa, grande, possvel separar as unidades em nmeros, simples assim. Unidade 1, unidade 2, unidade 3, etc. Questes. 10) (FCC METR-SP 2008) Agrupar num mesmo rgo as atividades afins ou de mesma natureza ou especialidade o processo de departamentalizao a) por produto ou servio. b) por processo. c) por rea geogrfica. d) funcional. e) matricial. Especialidades e funes significam a mesma coisa, quando falamos de estrutura ou departamentalizao. Gabarito: D 11) (FCC DPE-SP 2010) Organizaes que planejam
desenvolver uma estrutura mais flexvel, associada a maior eficincia e motivao, devem optar por uma estrutura a) departamental de tipo funcional.
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b) de redes integradas de equipes. c) departamental por processos. d) de tipo linha-staff. e) de tipo linear. As redes integradas de equipes formam estruturas que se adquam s necessidades do mercado, tendo flexibilidade para se adaptarem s mudanas constantes no mercado. Trata-se de um tipo de estrutura que no rgido, podendo gerar mais motivao e eficincia aos membros, dado o espao para o crescimento da criatividade (para lidar com diferentes circunstncias) que gera nesse tipo de ambiente. Gabarito: B 12) (FCC TRT 3 2009) A principal vantagem da
departamentalizao funcional a) criar ambientes estveis que requerem desempenho
constante e repetitivo das tarefas rotineiras. b) implementar uma maior formalizao da estrutura
administrativa e uma hierarquia de autoridade com maior nmero de nveis. c) desenvolver um enfoque introvertido, deixando de diluir o foco nas variveis do ambiente externo. d) refletir uma diferenciao lgica das funes seguindo o princpio da especializao ocupacional.
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e) agrupar as atividades e tarefas de acordo com os projetos desenvolvidos dentro da empresa. Esse o tipo de questo em que se deve marcar a mais correta. Isso acontece s vezes. O examinador, alm disso, foi claro ao dizer que ele queria a principal vantagem, ou seja, o diferencial desse tipo de departamentalizao. Ler com ateno o enunciado fundamental. Temos que estar concentrados e descansados no momento da prova, para no bobearmos nesse tipo de questo. O grande diferencial lgica da departamentalizao funes, por meio da funcional a
diferenciao ocupacional. Gabarito: D
das
especializao
13) (FCC TRT 8 2010) O modelo abaixo representa a estrutura de uma organizao
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a) centrada no cliente. b) matricial. c) virtual. d) burocrtica. e) centrada em equipes. Esse tipo de estrutura, em que diferentes setores esto ligados pela tecnologia, estando geograficamente separados, a virtual. Gabarito: C O novo diretor de determinado rgo pblico pretende
reestruturar as jurisdies das chefias e da unidade de comando. Aps a reestruturao, pretende, ainda, tornar os diversos setores do rgo aptos a gerenciar diferentes projetos demandados pelo restante da organizao. Com base nessa situao hipottica, julgue os itens a seguir. 14) (CESPE MPU 2010) A adoo, pelo diretor, da estrutura linha-staff aceleraria o processo decisrio. Vamos fazer algumas definies antes de resolver a questo. Jurisdio das chefias: alcance de poder, extenso em que atua o chefe. Unidade de comando: cada subordinado possui apenas um chefe direto.
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A estrutura linha-staff uma evoluo da estrutura linear. A inovao dessa estrutura deve-se presena de um rgo staff (assessoramento, consultoria). Esse rgo novo no tem poder de deciso. Entretanto, por ser um rgo consultivo, antes de tomar as decises, os responsveis consultam o staff, o que atrasa o processo decisrio. Portanto, a estrutura linha-staff no acelera o processo decisrio. Gabarito: E 15) (CESPE MPU 2010) Caso desejasse reestruturar apenas a unidade de comando, o diretor deveria escolher a estrutura funcional. A estrutura funcional no possui unidade de comando (um chefe para cada subordinado). Estrutura com unidade de comando organizao linear. Gabarito: E 16) (FCC TRT 8 2010) Ao definir a estrutura organizacional de uma empresa, seus administradores devem considerar seis elementos bsicos: a) tecnologia; produto/servio; anlise do trabalho;
agrupamento de funes; custos e nmero de nveis de comando. b) diviso do trabalho; produtividade; segmento de negcio; tecnologia; distribuio das equipes e localizao geogrfica.
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c) mo de obra necessria; caractersticas dos clientes; amplitude do negcio; concentrao do trabalho; funes essenciais e agrupamento das tarefas. d) especializao do trabalho; departamentalizao; cadeia de comando; amplitude de controle; centralizao/descentralizao e formalizao. e) foco do negcio; pblico alvo; mo de obra especializada; amplitude geogrfica. Mais uma vez, uma questo cuja alternativa mais certa dever ser assinalada. Quando falamos em estrutura, devemos pensar como ser de controle; diviso de poder e distribuio
especializado o trabalho, como ser a departamentalizao, como ser a cadeia de comando, a amplitude de controle, o nvel de centralizao ou descentralizao e a formalizao. Cadeia de comando: a conexo entre os subordinados e os seus chefes. So as linhas de comando. Como vimos, quando h unidade de comando, um subordinado ter apenas um chefe direto. Amplitude de controle: representa o nmero de subordinados que o chefe possui. Gabarito: D Julgue os itens seguintes, relativos a tipos de estrutura organizacional, natureza e finalidades das organizaes formais modernas.
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17) (CESPE MPU 2010) Chefias generalistas, estabilidade e constncia nas relaes so caractersticas prprias da estrutura organizacional linear. Estrutura organizacional e a maneira as chefias com que as empresas sempre
organizam os trabalhos dos funcionrios, definem o relacionamento interpessoal distribuem (autoridade), considerando o tipo de ambiente em que esto inseridas. Estrutura formal a estrutura pensada e formalmente divulgada. Fatores formais: custo da estrutura, coordenao entre chefia e subordinados atividades. Na estrutura linear, a mais simples de todas as estruturas, no h diluio de autoridades, fazendo com que as decises centralizem-se no topo da hierarquia. Assim, os chefes tm que tomar decises que servem para todos os funcionrios na base da hierarquia, o que gera chefias generalistas. Nesse tipo de organizao, as atividades so rotineiras e previsveis, contribuindo para a estabilidade e a constncia nas relaes. Gabarito: C 18) (CESPE MPU 2010) Os rgos de assessoria da (autoridade e responsabilidade), importncia das
organizao em estrutura linha-staff exercem autoridade de linha sobre os colaboradores dos demais setores, com o intuito de alcanar os objetivos organizacionais. A estrutura linha-staff uma evoluo da estrutura linear. A inovao dessa estrutura deve-se presena de um rgo staff
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(assessoramento, consultoria). Esse rgo novo no tem poder de deciso. Entretanto, por ser um rgo consultivo, antes de tomar as decises, os responsveis consultam o staff. O staff apenas consultivo, no exercendo autoridade de linha. Gabarito: E 19) (FCC AL-SP 2010) A estrutura organizacional na qual existem os rgos principais de trabalho, que tm vida limitada durao do projeto e os rgos de apoio funcional, permanentes, que apoiam os projetos e os orientam em assuntos especializados denomina-se a) departamentalizada. b) funcional. c) matricial. d) divisional. e) setorial. A unio de reas de projetos com a reas funcionais a estrutura matricial. Gabarito: C 20) (FCC BAHIAGS 2010) O tipo hbrido de
departamentalizao no qual existem os rgos principais de trabalho, que tm vida limitada durao do projeto e os rgos de apoio funcional, permanentes, que apoiam os
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projetos
os
orientam
em
assuntos
especializados
denominado a) matricial. b) funcional. c) divisional. d) por produtos. e) staff. Questo bem parecida com a anterior. Estrutura hbrida uma estrutura com duas estruturas convivendo ao mesmo tempo, no caso, projetos e funcional. Gabarito: A Acerca de departamentalizao, julgue o item que se segue. 21) CESPE MPU 2010) A departamentalizao por processos favorece a rpida adaptao da empresa s mudanas organizacionais. Essa a departamentalizao de acordo com o fluxo de trabalho. Os processos caracterizam-se pela continuidade. Exemplos: diviso de secagem, diviso de moagem, diviso de expedio. como se pegssemos a produo de um bem e dividssemos em etapas. Cada etapa uma unidade/departamento. Mudanas organizacionais no so percebidas rapidamente nesse tipo de estrutura, que voltada para dentro. Departamentalizao por
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clientes, por produtos e por projetos possuem o foco externo, que possibilita a adaptao mais rpida s mudanas organizacionais. Gabarito: E 22) (FCC MPE-RS 2008) O que caracteriza uma estrutura organizacional de tipo matricial : a) a constituio de uma equipe heterognea de especialistas em diferentes reas, que so deslocados de suas funes habituais para se dedicarem a uma tarefa especfica. b) a combinao de formas de departamentalizao funcional e de produto ou projeto na mesma estrutura organizacional. c) a delegao de autoridade e responsabilidade s equipes, que se tornam autnomas e auto-suficientes para decidir sobre seu trabalho. d) a reunio de especialistas em torno de atividades similares, agrupadas e identificadas de acordo com os seus fins. e) a combinao de rgos de linha, diretamente relacionados aos objetivos vitais da empresa e de rgos de staff que apiam os primeiros. Vejam como as questes vo se repetindo. Na estrutura matricial, h uma combinao de estruturas, formando uma matriz, podendo ser funes mais produto ou funes mais projetos. Gabarito: B
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Exerccios Trabalhados
1) (FCC TRF 4 2010) O gerenciamento do escopo de um projeto refere-se definio de todas as atividades do projeto. Analise: I. O gerenciamento do escopo do projeto compreende tanto o escopo do produto quanto o escopo do projeto. II. O escopo do produto refere-se s caractersticas do produto ou servio e o escopo do projeto envolve a administrao da sua execuo. III. O contedo do processo de iniciao do escopo do projeto a base para a fase seguinte, denominada verificao do escopo. IV. A descrio detalhada dos requisitos do produto do projeto delineada na fase de controle de mudanas do escopo do projeto. V. Durante o processo de iniciao do projeto deve-se considerar o plano estratgico da empresa. correto o que consta APENAS em a) II e IV. b) I, III e IV. c) I, II e V. d) II, IV e V. e) III e V.
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2) (FCC DNOCS 2010) O ciclo de vida de um projeto um instrumento valioso para aprofundar ideias e conceitos a serem implementados PORQUE nele podemos visualizar o equacionamento e definio do problema, a estruturao analtica do projeto, avaliar as dimenses a serem atingidas e o acompanhamento ex-post. correto concluir que a) as duas afirmativas so falsas. b) a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira. c) a primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa. d) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda justifica a primeira. e) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira. 3) (FCC TRF 4 2010) O conjunto de fases coletivas atravessadas pelo projeto denominado a) sada de fase. b) anlise de passagem. c) ciclo de vida do projeto. d) ponto de encerramento. e) passagem de estgio.
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Uma
indstria
de cosmticos
denominada Beleza
do
Cerrado,
recentemente criada, possui como compostos bsicos dos seus produtos os extratos oriundos de espcies de plantas nativas do cerrado brasileiro. As matrias-primas para a produo dos produtos so extradas das plantas existentes nas propriedades agrcolas situadas no bioma cerrado. Aps a produo industrializada, a venda dos produtos feita por vendedoras comissionadas. Para atuar nesse concorrido mercado de cosmticos, definiu-se como lema de divulgao da empresa Preservando e auxiliando a natureza, em aluso explorao econmica sustentvel, ao respeito ecologia e ao auxlio na manuteno da beleza das pessoas. Para o ms de junho confiando nas vendas para o dia dos namorados, a Beleza do Cerrado idealizou e produziu, em quantidade limitada, perfumes com odores de flores do cerrado e de madeira. Trata-se de uma possibilidade de ampliao do portflio de produtos da organizao, caso o mercado seja avaliado como vivel posteriormente. Considerando o caso hipottico apresentado e os temas projeto e planejamento estratgico, julgue os itens. 4) (CESPE INMETRO 2009) Se, no desenvolvimento de novas formas de acondicionamento, de melhoria no processo produtivo, alm de outras adaptaes, for adotado o processo de planejamento no confinado a um momento especfico, que seja contnuo e ande em paralelo com o processo de execuo, de modo a haver sobreposio das fases, essa sobreposio caracterizar o processo denominando fasttracking. 5) (CESPE INMETRO 2009) Se o primeiro lote de perfume produzido pela Beleza do Cerrado for avaliado e seu nvel de qualidade de
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aceitao ou de conformidade for adequado, ento a medida de coincidncia entre a qualidade planejada e a qualidade que o produto de fato apresenta ser considerada adequada. 6) (FCC AL-SP 2010) A rea de gerenciamento de projetos que garante que o projeto inclui todo e somente o trabalho requerido, para que seja completado com sucesso, a de a) integrao. b) tempo. c) custo. d) escopo. e) comunicaes. 7) (FCC DNOCS 2010) Pela dinmica do mtodo de Kepner e Tregoe, entre os critrios de seleo de priorizao de projetos I. esto os "must", que estabelecem limites para as solues alternativas apontadas. II. esto os wishes, que permitem diferenciar qualitativamente as alternativas participantes. III. est o ranking de projetos, que possibilita a verificao dos custos dos projetos e os benefcios financeiros, tcnicos e operacionais. IV. est a tabela de pontuao amostral do projeto, que emprega fatores tcnicos de mercado. correto o que consta APENAS em
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a) I e II. b) I, II e III. c) II e IV. d) II e III. e) I, III e IV. A respeito de projeto e de planejamento estratgico, julgue o item que se segue. 8) (CESPE INMETRO 2009) As definies acerca do produto a ser produzido, das atividades, dos prazos e do custo so atividades que se referem fase de estruturao ou planejamento de um projeto. 9) (FCC AL-SP 2010) Na aplicao da Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas (MASP), a fase mais importante a a) da observao. b) da anlise. c) da identificao do problema. d) do plano de ao. e) da padronizao. 10) (FCC METR-SP 2008) Agrupar num mesmo rgo as atividades afins ou de mesma natureza ou especialidade o processo de departamentalizao a) por produto ou servio.
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b) por processo. c) por rea geogrfica. d) funcional. e) matricial. 11) (FCC DPE-SP 2010) Organizaes que planejam desenvolver uma estrutura mais flexvel, associada a maior eficincia e motivao, devem optar por uma estrutura a) departamental de tipo funcional. b) de redes integradas de equipes. c) departamental por processos. d) de tipo linha-staff. e) de tipo linear. 12) (FCC TRT 3 2009) A principal vantagem da departamentalizao funcional a) criar ambientes estveis que requerem desempenho constante e repetitivo das tarefas rotineiras. b) implementar uma maior formalizao da estrutura administrativa e uma hierarquia de autoridade com maior nmero de nveis. c) desenvolver um enfoque introvertido, deixando de diluir o foco nas variveis do ambiente externo. d) refletir uma diferenciao lgica das funes seguindo o princpio da especializao ocupacional.
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e) agrupar as atividades e tarefas de acordo com os projetos desenvolvidos dentro da empresa. 13) (FCC TRT 8 2010) O modelo abaixo representa a estrutura de uma organizao
a) centrada no cliente. b) matricial. c) virtual. d) burocrtica. e) centrada em equipes. O novo diretor de determinado rgo pblico pretende reestruturar as jurisdies das chefias e da unidade de comando. Aps a reestruturao, pretende, ainda, tornar os diversos setores do rgo aptos a gerenciar diferentes projetos demandados pelo restante da organizao.
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Com base nessa situao hipottica, julgue os itens a seguir. 14) (CESPE MPU 2010) A adoo, pelo diretor, da estrutura linhastaff aceleraria o processo decisrio. 15) (CESPE MPU 2010) Caso desejasse reestruturar apenas a unidade de comando, o diretor deveria escolher a estrutura funcional. 16) (FCC TRT 8 2010) Ao definir a estrutura organizacional de uma empresa, seus administradores devem considerar seis elementos bsicos: a) tecnologia; produto/servio; anlise do trabalho; agrupamento de funes; custos e nmero de nveis de comando. b) diviso do trabalho; produtividade; segmento de negcio;
tecnologia; distribuio das equipes e localizao geogrfica. c) mo de obra necessria; caractersticas dos clientes; amplitude do negcio; concentrao do trabalho; funes essenciais e agrupamento das tarefas. d) especializao do trabalho; departamentalizao; cadeia de
comando; amplitude de controle; centralizao/descentralizao e formalizao. e) foco do negcio; pblico alvo; mo de obra especializada; amplitude de controle; diviso de poder e distribuio geogrfica. Julgue os itens seguintes, relativos a tipos de estrutura
organizacional, natureza e finalidades das organizaes formais modernas.
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17) (CESPE MPU 2010) Chefias generalistas, estabilidade e constncia nas relaes so caractersticas prprias da estrutura organizacional linear. 18) (CESPE MPU 2010) Os rgos de assessoria da organizao em estrutura linha-staff exercem autoridade de linha sobre os colaboradores dos demais setores, com o intuito de alcanar os objetivos organizacionais. 19) (FCC AL-SP 2010) A estrutura organizacional na qual existem os rgos principais de trabalho, que tm vida limitada durao do projeto e os rgos de apoio funcional, permanentes, que apoiam os projetos e os orientam em assuntos especializados denomina-se a) departamentalizada. b) funcional. c) matricial. d) divisional. e) setorial. 20) (FCC BAHIAGS 2010) O tipo hbrido de departamentalizao no qual existem os rgos principais de trabalho, que tm vida limitada durao do projeto e os rgos de apoio funcional, permanentes, que apoiam os projetos e os orientam em assuntos especializados denominado a) matricial. b) funcional.
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c) divisional. d) por produtos. e) staff. Acerca de departamentalizao, julgue o item que se segue. 21) CESPE MPU 2010) A departamentalizao por processos favorece a rpida adaptao da empresa s mudanas organizacionais. 22) (FCC MPE-RS 2008) O que caracteriza uma estrutura
organizacional de tipo matricial : a) a constituio de uma equipe heterognea de especialistas em diferentes reas, que so deslocados de suas funes habituais para se dedicarem a uma tarefa especfica. b) a combinao de formas de departamentalizao funcional e de produto ou projeto na mesma estrutura organizacional. c) a delegao de autoridade e responsabilidade s equipes, que se tornam autnomas e auto-suficientes para decidir sobre seu trabalho. d) a reunio de especialistas em torno de atividades similares, agrupadas e identificadas de acordo com os seus fins. e) a combinao de rgos de linha, diretamente relacionados aos objetivos vitais da empresa e de rgos de staff que apiam os primeiros.
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Gabarito:
1) 7) 13) 19) C A C C 2) 8) 14) 20) D E E A 3) 9) 15) 21) C C E E 4) 10) 16) 22) C D D B 5) 11) 17) C B C 6) 12) 18) D D E
Um grande abrao e bons estudos!!!
64

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CURSO ON-LINE NOES DE ADMINSITRAO PBLICA E DE GESTO PBLICA TRTs (TCNICO JUDICIRIO REA: ADMINISTRATIVA) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA

10 Gesto por Projetos

Cada fase do projeto marcada pela entrega de um ou mais produtos*;

Os custos so geralmente crescentes medida que a fase avana;

Monitoramento e Controle Tempo

Vejamos os elementos da rede PERT:

Clculo do Mtodo do Caminho Crtico (CPM)

Considerando o projeto acima, vamos colocar o tempo de durao de cada etapa.

modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critrios de departamentalizao

Princpios Quando estudamos estrutura, fundamental conhecermos a

estrutura simples e de fcil compreenso

inflexibilidade, dificultando a inovao

linhas formais de comunicao

delimitao ntida de chefia no permite responsabilidades autonomia e especializao

facilidade de implantao constncia de relaes formais geram estabilidade

toda comunicao passa pelo chefe congestionamento das linhas de comunicao

departamentalizao funcional a) criar ambientes estveis que requerem desempenho

diferenciao ocupacional. Gabarito: D

organizacional, natureza e finalidades das organizaes formais modernas.

Um grande abrao e bons estudos!!!

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