Administração Introdução e Teorias

Administrao Administrao (Introduo Teorias) (Introduo ee Teorias)
Alessandra Linhares Jacobsen Joo Benjamim da Cruz Junior Luis Moretto Neto
Copyright 2006. Todos os direitos desta edio reservados SECRETARIA DE EDUCAO A DISTNCIA (SEAD/UFSC). Nenhuma parte deste material poder ser reproduzida, transmitida e gravada, por qualquer meio eletrnico, por fotocpia e outros, sem a prvia autorizao, por escrito, da autora.
J17a Jacobsen, Alessandra Linhares Administrao (Introduo e teorias) / Alessandra Linhares Jacobsen, Joo Benjamim da Cruz Junior, Luis Moretto Neto. - Florianpolis : SEaD/UFSC, 2006. 216p. : il. Inclui bibliografia 1. Administrao - Histria. 2. Administrador. 3. Funes administrativas. 4. Comportamento administrativo. I. Cruz Jnior, Joo Benjamim da. II. Moretto Neto, Luis. III. Universidade Federal de Santa Catarina. Secretaria de Educao a Distncia. II. Ttulo. CDU: 65.01 Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071
PRESIDENTE DA REPBLICA Luiz Incio Lula da Silva MINISTRO DA EDUCAO Fernando Haddad SECRETRIO DE EDUCAO A DISTNCIA Ronaldo Mota DIRETOR DO DEPARTAMENTO DE POLTICAS EM EDUCAO A DISTNCIA DPEAD Hlio Chaves Filho SISTEMA UNIVERSIDADE ABERTA DO BRASIL UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA REITOR Lcio Jos Botelho VICE-REITOR Ariovaldo Bolzan PR-REITOR DE ENSINO DE GRADUAO Marcos Lafim DIRETORA DE EDUCAO A DISTNCIA Araci Hack Catapan CENTRO SOCIOECONMICO DIRETOR Maurcio Fernandes Pereira VICE-DIRETOR Altair Borguet DEPARTAMENTO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO CHEFE DO DEPARTAMENTO Joo Nilo Linhares COORDENADOR DE CURSO Alexandre Marino Costa COMISSO DE PLANEJAMENTO, ORGANIZAO E FUNCIONAMENTO Alexandre Marino Costa Gilberto de Oliveira Moritz Joo Nilo Linhares Luiz Salgado Klaes Marcos Baptista Lopez Dalmau Maurcio Fernandes Pereira Raimundo Nonato de Oliveira Lima FUNDAO DE ESTUDOS E PESQUISAS SOCIOECONMICOS PRESIDENTE Guilherme Jlio da Silva
SECRETARIA DE EDUCAO A DISTNCIA SECRETRIO DE EDUCAO A DISTNCIA Ccero Ricardo Frana Barbosa COORDENAO FINANCEIRA Vladimir Arthur Fey COORDENAO PEDAGGICA Nara Maria Pimentel APOIO PEDAGGICO Denise Aparecida Bunn Juliete Schneider Leila Procpia do Nascimento SUPERVISO DE CURSO Flavia Maria de Oliveira DESENVOLVEDOR DO AMBIENTE VIRTUAL DE APRENDIZAGEM Cludio Fernando Maciel Rodolpho Luna de Moura DESIGN GRFICO Annye Cristiny Tessaro Mariana Lorenzetti ANALISTA DE SISTEMAS DE INFORMAO Egdio Staroscky MONITORIA Dilton Ferreira Junior Fabiana Mendes DIAGRAMAO Annye Cristiny Tessaro REVISO ORTOGRFICA Sergio Meira (SOMA) CONSULTORIA GRFICA Victor Emmanuel Carlson CONTEDO Alessandra Linhares Jacobsen Joo Benjamin da Cruz Junior Luis Moretto Neto
Sumrio
UNIDADE 1 A Administrao, o administrador e as organizaes

Formao do administrador..........................................................................09 Caractersticas dos administradores..............................................................12 Conceitos de Administrao..................................................................17 Efeitos da globalizao sobre as organizaes...............................................20 Resumo.................................................................................................23 Bibliografia.................................................................................................25
UNIDADE 2 Funes Administrativas

Planejamento..........................................................................29 Organizao............................................................................35 Comando..........................................................................42 Controle..........................................................................48 Coordenao..........................................................................52 Resumo.................................................................................................55 Bibliografia.................................................................................................57
UNIDADE 3 reas de atuao da Administrao

Administrao geral: Funes Administrativas...........................................61 Administrao geral: Funes Administrativas e estrutura organizacional......65 Administrao da produo e sistemas: planejamento da produo........67 Administrao da produo e sistemas: engenharia do produto e do processo....70 Administrao de marketing: o seu papel na organizao........................73 Administrao de marketing: o composto de marketing........................76 Administrao financeira e oramentria: viso sistmica........................79 Administrao financeira e oramentria: as decises..................82 Administrao de recursos humanos: o processo..........................................84
Administrao de recursos humanos: principais funes..............................87 Resumo.................................................................................................90 Bibliografia.................................................................................................91
UNIDADE 4 Histria do pensamento administrativo

A Revoluo Industrial e a Administrao Clssica.................................95 Reviso crtica da Escola Clssica Teorias Neoclssicas...........................106 O homem como centro da anlise...............................................................111 A Teoria da Contingncia...........................................................................122 Outras contribuies para o estudo do ambiente.......................................128 Bibliografia...............................................................................................133
UNIDADE 5 A abordagem poltica e a cultura das organizaes

A abordagem poltica e a cultura das organizaes.................................139 A Crise da prtica e do ensino da Administrao...........................150 Novas perspectivas no estudo das organizaes....................................159 Conseqncias do modelo ps-empresarial.................................................165 Bibliografia...............................................................................................170
UNIDADE 6 A mudana e a inovao

Viso Terica............................................................................175 Gesto da mudana aspectos prticos.......................................................181 Os novos paradigmas de gesto..................................................................187 Bibliografia...............................................................................................212
1
Administrao, AA Administrao, oo administrador administrador ee asas organizaes organizaes
Alessandra Linhares Jacobsen
UNIDADE
Curso de Graduao em Administrao a distncia
Objetivo
Nesta unidade voc vai conhecer os conceitos bsicos da Administrao, algumas habilidades necessrias ao profissional administrador com o objetivo de oportunizar uma viso geral do processo administrativo, bem como formar uma conscincia a respeito dos efeitos da globalizao sobre as organizaes e sobre as atuais perspectivas para administr-las.
Mdulo 1
Formao do administrador
A profisso do administrador caracterizada por ser abrangente a vrias reas, contemplando uma extensa gama de funes e habilidades. Drucker (1998) afirma que ele precisa ser empreendedor e capaz de gerar resultados maiores do que a soma das partes (sinergia). Lacombe e Heilborn (2003) complementam com a essncia do papel do administrador, o que caracteriza-se pela obteno de resultados por meio de terceiros e do desempenho da equipe que ele supervisiona e coordena.
O administrador responsvel por fazer as coisas acontecerem da forma adequada a fim de gerar resultados positivos para a organizao. O conhecimento muito importante para sabermos o que devemos fazer e para fazermos a coisa certa, mas no adianta ficarmos obsessivamente preocupados em aumentar a nossa cultura sem a colocarmos a servio das realizaes teis e prticas para a sociedade. Espera-se que o administrador tenha como principal qualidade a iniciativa para conseguir solues para as dificuldades encontradas e para coloc-las em ao. (LACOMBE; HEILBORN, 2003, p.7)
De acordo com o Ministrio da Educao, o graduado em Administrao deve apresentar um perfil genrico conforme as especificidades relacionadas: internalizao de valores de responsabilidade social, justia e tica profissional; slida formao humanstica e viso global que o habilite a compreender o meio social, poltico, econmico e cultural onde est inserido e a tomar decises em um mundo diversificado e interdependente;
9
slida formao tcnica e cientfica para atuar na administrao das organizaes, alm de desenvolver atividades especficas da prtica profissional; competncia para empreender, analisando criticamente as organizaes, antecipando e promovendo suas transformaes; capacidade de atuar de forma interdisciplinar; e capacidade de compreenso da necessidade do contnuo aperfeioamento profissional e do desenvolvimento da autoconfiana. A fim de se atingir esse perfil necessrio um currculo devidamente estruturado, bem como um corpo docente qualificado capaz de desenvolver certas habilidades, listadas a seguir (MINISTRIO DA EDUCAO, 2003): comunicao e expresso : estabelecer comunicao interpessoal, de expressar-se corretamente nos documentos tcnicos especficos e de interpretar a realidade; raciocnio lgico, crtico e analtico: operar com valores e formulaes matemticas, alm de estabelecer relaes formais causais entre fenmenos. O graduando dever tambm ser capaz de expressar-se de modo crtico e criativo frente aos diferentes contextos organizacionais e sociais; viso sistmica e estratgica: demonstrar a compreenso do todo, de modo integrado e sistmico, bem como suas relaes com o ambiente externo; criatividade e iniciativa: propor e implementar modelos de gesto, inovar e demonstrar um esprito empreendedor; negociao: demonstrar atitudes flexveis e de adaptao a terceiros e a situaes diversas;
10
Mdulo 1
tomada de deciso: ordenar atividades e programas, assumir riscos e decidir entre alternativas; liderana : influenciar o comportamento do grupo com empatia e eqidade visando interesses interpessoais e institucionais; e trabalho em equipe: atuar de forma interativa em prol de objetivos comuns e compreender a importncia da complementaridade das aes coletivas.
Para saber mais Sobre a formao profissional do administrador, consulte www.cfa.org.br Sobre atividades, rea de atuao do administrador e legislao sobre a profisso, consulte www.crasp.com.br
11
Caractersticas dos administradores
Um administrador precisa ter vrias habilidades. Segundo Bateman e Snell (1998), necessrio ter habilidades tcnicas, interpessoais e de comunicao, alm das conceituais e de deciso. As habilidades tcnicas so os mtodos e processos, normalmente adquiridos atravs das informaes passadas em sala de aula. As habilidades interpessoais e de comunicao, tambm chamadas humanas, so extremamente necessrias na vida de um administrador e podem ser desenvolvidas tanto dentro como fora do ambiente acadmico. Por ltimo, as habilidades conceituais e de deciso envolvem o reconhecimento de questes complexas e dinmicas, o exame de fatores numerosos e conflitantes que influenciam os problemas, bem como a resoluo dos mesmos. Lacombe e Heilborn (2003) tambm apresentam a mesma classificao e afirmam que uma administrao bem-sucedida deve apoiar-se nestas trs habilitaes bsicas: habilidade tcnica: compreenso e domnio de determinado tipo de atividade. Envolve conhecimento especializado, habilidade analtica dentro da especialidade e facilidade no uso das tcnicas e do instrumental da disciplina especfica; habilidade humana : capacidade de trabalhar com eficcia como membro de um grupo e de conseguir esforos cooperativos nesse grupo na direo dos objetivos estabelecidos; e habilidade conceitual ou viso sistmica : habilidade para visualizar a organizao (instituio, empresa ou grupo de empresas) como um conjunto integrado. Complementando a sua classificao, eles definem que uma maior habilidade tcnica vital no incio da carreira, nos estgios menos graduados da organizao. Na maioria dos casos, a tendncia no
12
Mdulo 1
sentido do aumento gradual da necessidade de habilidade humana e, finalmente, nos estgios superiores de direo, h grande necessidade de habilidade conceitual ou viso sistmica, tambm conhecida como holstica. necessrio entender competncias* como a capacidade de mobilizar saberes (desenvolvidos ao longo da vida social, escolar e laboral) para agir em situaes concretas de trabalho, o que confere ao processo de ensino um compromisso com o desempenho do aluno e com sua atuao, bem como com a transferncia das aprendizagens por ele realizadas. Outros conceitos relacionados com a competncia devem ser especificados, a fim de se perceber a importncia do seu desenvolvimento. O primeiro conceito da empregabilidade, que pode ser entendida como a capacidade do indivduo tornar-se empregvel em vrias atividades e em um conjunto amplo de empresas, durante sua vida ativa de trabalho. Deve-se tambm ter clara a idia de polivalente, ou seja, aquele capaz de fazer vrias coisas, verstil. A polivalncia no somente saber diversas coisas, mas tambm ter capacidade de resolver problemas, de analisar informaes, de julgar, de pesquisar, de transferir aprendizagem (DEFFUNE; DEPRESBITERES, 2002). Resgatando os conceitos j explicados, torna-se necessrio formar um profissional polivalente e que apresente empregabilidade*. Andrade (1997) corrobora com essa idia ao afirmar que o trabalho j no pode mais ser pensado a partir da perspectiva de um determinado posto, mas de famlias de ocupaes que podem e devem ser consolidadas a partir de um conjunto de competncias e habilidades. Para isso, necessrio qualificar o administrador a partir de um conjunto de competncias e habilidades, saberes e conhecimentos, e atravs de vrias instncias, tais como formao geral (conhecimento cientfico), formao profissional e experincia de trabalho e social.
GLOSSRIO *Competncias conjunto de conhecimentos (saberes), habilidades (saber fazer) e atitudes (saber ser)
GLOSSRIO *empregabilidade A empregabilidade representa a facilidade de colocao ou recolocao no mercado de trabalho.
13
Mercado de trabalho
De acordo com o Conselho Federal de Administrao, a definio de um espao que d identidade a uma profisso uma empreitada complexa, sobretudo no caso do administrador, to invadido por inmeras outras profisses. Ao se conceituar Administrao como a arte de liderar pessoas e gerenciar recursos tecnolgicos, materiais, fsicos, financeiros, entre outros, visando a busca de resultados superiores para a organizao, estabelece-se um espao bem mais amplo, de difcil caracterizao de limites.
Como visto, mercado de trabalho um dos espaos mais amplos. O profissional da Administrao pode atuar em Empresas Privadas de Capital Nacional e Multinacionais, Empresas de Economia Mista, Empresas Pblicas, Autarquias e Fundaes, independentemente de seu porte. Desenvolve suas atividades em diversas reas funcionais e setores, dentre os quais: Administrao Geral, Administrao de Cidades, Finanas, Relaes Humanas, Vendas e Marketing, Organizao e Mtodos, Comrcio Exterior, Gesto de Negcios, Hotelaria, Hospitalar, Informtica e Compras. E pode tambm ocupar cargos de Assessor, Consultor, Diretor, Empresrio, Gerente, Supervisor/Chefe, Tcnico ou ainda trabalhar como Autnomo.
De acordo com Drucker (apud LACOMBE; HEILBORN, 2003, p. 4),

o desenvolvimento econmico e social resulta da administrao. As aspiraes, os valores, e at a sobrevivncia da sociedade dependero cada vez mais do desempenho, da competncia, e dos valores dos administradores.
Pode-se, assim, perceber a importncia dessa profisso para a sociedade em geral.
14
Mdulo 1
Outro fato importante a mudana do trabalho na sociedade atual. A reduo dos empregos nas indstrias tambm est relacionada com as mudanas organizacionais. Muitas empresas esto buscando a terceirizao como forma de reduo de seus custos e para focarem sua atividade no produto principal. Com isso, necessrio que o profissional tenha uma viso geral da empresa e do ambiente em que esta se situa, ou seja, uma viso globalizada para atender a um consumidor cada vez mais exigente. Essa mudana leva a uma realidade na qual os administradores podem atuar de uma nova maneira. Wick e Len (1997) fazem uma comparao entre o administrador do passado e o do futuro:
Os administradores do terceiro milnio
Procuram deliberadamente aprender
Os administradores do passado
Aprendiam quando algum lhes ensinava Achavam que o aprendizado ocorria principalmente na sala de aula Responsabilizavam o chefe pela carreira No eram considerados responsveis pelo prprio desenvolvimento Acreditavam que sua educao estava completa ou s precisava de pequenas reciclagens No percebiam a ligao entre o que aprendiam e os resultados profissionais Deixavam o aprendizado a cargo da instituio
Reconhecem o poder do aprendizado decorrente da experincia de trabalho Sentem-se responsveis pela prpria carreira
Assumem a responsabilidade pelo prprio desenvolvimento Encaram a educao como uma atividade permanente para a vida toda
Percebem como o aprendizado afeta os negcios Decidem intencionalmente o que aprender
Quadro 1: Anlise comparativa entre os administradores do passado e os administradores do terceiro milnio. Fonte : Wick e Len (1997).
possvel perceber a importncia do estudo e da constante qualificao no exemplo a seguir:
15
Um estudo recente do Banco Mundial revela que 40% das companhias brasileiras esto preocupadas com os nveis de qualificao e educao de seus funcionrios o maior ndice entre os 53 pases pesquisados. Quando se contabilizam as exigncias feitas para o preenchimento de todas as suas vagas, as empresas no Brasil tm procurado contratar pessoas com oito anos de estudo, pelo menos. Trata-se de uma mdia entre as exigncias feitas para a ocupao das vagas disponveis nos nveis mais altos e aquelas requeridas nos cargos mais modestos. Acontece que o empregado brasileiro tem, em mdia, um grau de escolaridade de apenas quatro anos e meio. Observese que as empresas mantm em seus quadros um perfil de empregado que estudou trs anos e meio menos que o desejvel. Os especialistas avisam: a tendncia inexorvel uma onda de demisses que ajuste o gap educacional. Enquanto o Brasil oferece s empresas uma fora de trabalho com formao aqum do mnimo exigido, outros pases acenam com estatsticas admirveis. Na Coria do Sul, a fora de trabalho tem dez anos de estudo, em mdia; no Japo, 11; e nos Estados Unidos e Alemanha, 12. E todos esses pases trabalham com um cenrio de 18 anos de escola para seus trabalhadores at 2010. Estamos muito abaixo de pases que conseguiram disseminar a educao bsica com qualidade, diz o professor Jos Pastore. Fica difcil brigar assim..
Fonte: Revista Exame Procura-se mo-de-obra qualificada, 15.02.2005.
Com isso, pode-se perceber que o mercado de atuao do administrador muito amplo, mas exige um grande conhecimento e um constante aprimoramento atravs dos estudos.
16
Mdulo 1
Conceitos de Administrao
Para internalizar conceitos bsicos da Administrao, a partir de uma viso geral do processo administrativo, devemos partir do pressuposto de que, na sociedade moderna, no h organizao que possa sobreviver sem que seja administrada. Surge, ento, a pergunta: mas, afinal, o que administrar? Para respondermos, preciso mentalizar todos os elementos que compem uma organizao. Voc capaz de fazer isso? Primeiro, entenda o que uma organizao. Uma organizao um arranjo sistemtico de duas ou mais pessoas que cumprem papis formais e compartilham de um propsito comum (ROBBINS, 2005). Uma organizao, seja ela de pequeno, mdio ou grande porte, formada por pessoas, recursos fsicos* e financeiros, tecnologias e pelo conjunto de conhecimento e de informaes circulantes. Lembre-se, por exemplo, do banco onde voc freqenta ou atua, ou da universidade onde voc estuda, ou dos hospitais, dos supermercados, dos restaurantes, das igrejas, das lojas e das fbricas que esto ao seu redor. Todos so exemplos de organizaes, algumas das quais tm o lucro como finalidade, enquanto outras no.
GLOSSRIO *Recursos fsicos so ativos tangveis e imveis da organizao, ou mais especificamente a infra-estrutura do ambiente, matria-prima, material de escritrio e bens mveis.
Portanto, administrar uma organizao corresponde ao processo de trabalhar com as pessoas e com os recursos que a integram, tornando possvel o alcance dos seus objetivos. Administrar implica em tomar decises e realizar aes.
Assim, a forma como administrada uma organizao determina o quanto ela capaz de utilizar corretamente seus recursos para atingir seus objetivos. Encontramos, a, dois conceitos bsicos, que devem ser conhecidos logo de incio: o de eficcia e o de eficincia. Voc conhece a diferena entre ambos?
17
Administrar com eficcia significa atingir os objetivos planejados. J, agir com eficincia implica em alcanar os objetivos dentro dos menores custos, no que se refere ao uso dos recursos. Desse modo, podemos compreender que uma ao administrativa de qualidade justamente aquela em que se tem, ao mesmo tempo, eficincia e eficcia nos resultados. Por outro lado, os profissionais que assumem tais responsabilidades administrativas (os administradores) devem, tambm, ficar sempre atentos aos fatores ambientais, externos organizao, que tm grande poder de influncia sobre seus elementos internos.
Portanto, administrar uma organizao aproveitar da melhor forma as circunstncias externas, usando o mais eficientemente possvel os recursos disponveis para faz-la crescer.
Na perspectiva atual, a Administrao compreendida como um conjunto de processos que se integram e se influenciam mutuamente visando alcanar as metas organizacionais. Conhecida como abordagem funcional da administrao, tal perspectiva sugere a existncia de quatro processos principais interligados no mbito organizacional, que so: planejamento, organizao, direo e controle, conforme ilustrado na figura 1.
Figura 1 : As quatro funes principais do processo administrativo . Fonte : adptado de Maximiano (2000).
18
Mdulo 1
Esse ponto de vista conduz a um relevante modelo que caracteriza as organizaes atuais, chamado de Modelo de Sistemas Abertos* (figura 2), que trata uma organizao como um sistema dinmico que transforma seus insumos (recursos) em produtos ou servios e que influencia e influenciada pelo seu meio externo. Ao longo desse processo de transformao, podemos considerar a ao das quatro principais funes administrativas.
GLOSSRIO *Modelo de Sistemas Abertos um conjunto de objetos unidos por alguma forma de interao ou interdependncia ( C H I AV E NATO , 1987).
Figura 2: O modelo de sistemas abertos . Fonte : adaptado de Dubrin (1998); Montana & Charnov (1998).
Outro conceito igualmente importante na administrao o de produtividade, que traduz a relao entre os resultados obtidos e os recursos utilizados para produzi-los, ou seja, quanto maior for o valor de mercado de um produto em relao ao valor dos seus insumos, maior ser a produtividade da organizao que o produz.
At aqui voc conheceu os conceitos de Organizao, Administrao, Eficincia, Eficcia, Produtividade, Abordagem Funcional da Administrao e Modelo de Sistemas Abertos. Caso tenha dvidas, leia novamente e discuta com seu tutor.
19
Efeitos da globalizao sobre as organizaes
Se o ditado diz que de administrador e de mdico todo mundo tm um pouco, por que estudar sobre a Administrao? O importante agora compreendermos a Administrao como objeto de estudo sistemtico, to relevante para os dias atuais em que as conseqncias das aes tm um alcance globalizado. Naturalmente, o bom senso e a experincia apresentam grande peso nas decises tomadas no ambiente organizacional. Entretanto no se pode abrir mo de todo o corpo de conhecimento sobre a cincia administrativa, que dispe de modelos e ferramentas de gesto em constante aprimoramento, anlise e avaliao, para que uma organizao possa sobreviver e se tornar mais competitiva do que suas concorrentes quanto alocao dos recursos e ao alcance dos resultados pretendidos. Mas, o que significa competitividade? Para um dos maiores especialistas contemporneos no assunto, Michael Porter (1999), na luta pela fatia do mercado, o estado de competio num setor depende especialmente de quatro foras bsicas, sendo que a potncia coletiva dessas foras determina as perspectivas de lucro, conforme esquema apresentado na figura 3:
Figura 3: Foras competitivas que afetam a organizao . Fonte : adaptado de Porter (1999).
20
Mdulo 1
Sejam os clientes, ou os fornecedores, ou as novas empresas que entram no mercado, ou at mesmo os produtos substitutos, todos tm poder de alterar a relao de competitividade entre uma organizao e suas concorrentes, sendo tais foras mais ou menos ostensivas, dependendo do setor. Devemos citar, ainda, o poder de influncia das tecnologias disponveis e dos governos (atravs de normas que regulamentam a vida das pessoas e das instituies). Alm disso, h outros fatores que compem o macroambiente organizacional: os polticos (como: poltica econmica, produto nacional bruto e renda per capita, distribuio de renda, inflao e taxa de emprego), os sociais (por exemplo: tradies culturais, valores, ideologias e presses sociais), os demogrficos (tais como segmentao, densidade e crescimento demogrfico de uma regio) e os ecolgicos (relativos ao ambiente natural). Um exemplo: mesmo no setor financeiro, um banco que desfrute de uma posio privilegiada no mercado, poder ter baixos retornos caso se defronte com um produto substituto de qualidade superior ou de custo mais baixo. Neste caso, estrategicamente falando, o administrador dessa instituio financeira deve se concentrar no enfrentamento de tal produto substituto.
Portanto, o objetivo do administrador desenvolver estratgias empresariais por meio das quais a sua organizao possa encontrar uma posio no mercado em que seja capaz de se defender melhor contra tais foras ou de influenci-las a seu favor. Naturalmente, devemos considerar que cada setor ou organizao apresenta um conjunto prprio de caractersticas econmicas e tcnicas fundamentais que os diferenciam dos demais e que do origem s foras competitivas. Neste caso, no esforo de posicionar a empresa para melhor enfrentar o ambiente setorial ou de influenci-lo a seu favor, o estrategista precisa, inicialmente, compreender os fatores que determinam as suas peculiaridades.
Como afirma o especialista, atualmente, poucos so os setores remanescentes em que a competio ainda no interferiu na estabili21
GLOSSRIO *globalizao Esse conceito surgiu em meados da dcada de 80, representando a interdependncia de todos os povos e pases do nosso planeta (aldeia global). Hoje, as tecnologias de informao e de comunicao disponveis, que caracterizam a economia digital, tornaram possveis o inter-relacionamento e a troca de informaes entre indivduos e instituies. Um mesmo produto pode ser encontrado em vrios pases, pois a distncia fsica entre os negociadores torna-se cada vez menor com o uso de tais tecnologias. Outro sintoma a fuso de empresas, que tambm tem como objetivo baixar custos de produo e aumentar a produtividade. *fatores da competitividade uma empresa competitiva quando tem alguma vantagem sobre seus concorrentes.
22
dade e na dominao dos mercados, em decorrncia principalmente da globalizao* dos mercados: No faz muito tempo, a competio era quase inexistente em muitos pases e em vrios setores. Os mercados eram, em geral, protegidos e prevaleciam as posies de dominao (PORTER, 1999, p. 7). Partindo dessa realidade, podemos compreender que administrar representa essencialmente gerar vantagem competitiva s organizaes, o que significa ser melhor do que as concorrentes, especialmente em termos de custos, qualidade, inovao, flexibilidade e velocidade nas tomadas de deciso, que compreendem os principais fatores da competitividade*.
At aqui, voc tomou conhecimento sobre a atual realidade das organizaes diante da globalizao e da economia digital. Vimos que, cada vez mais, o administrador precisa considerar no s fatores internos, mas especialmente caractersticas do macroambiente organizacional para delinear as estratgias competitivas. A abordagem baseada no modelo de sistemas abertos , portanto, determinante na definio dessas estratgias. Caso tenha dvidas sobre o que viu at aqui, discuta com seus colegas e com seu tutor. fundamental que voc tenha compreendido.
Mdulo 1
RESUMO
Nesta unidade voc conheceu uma pouco mais da profisso do administrador, conforme algumas habilidades propostas pelo Ministrio da Educao. Vistas as habilidades tcnicas, interpessoais e de comunicao, alm das habilidades conceituais e de deciso, vimos tambm que uma maior habilidade tcnica vital no incio da carreira, nos estgios menos graduados da organizao. Na maioria dos casos, a tendncia no sentido do aumento gradual da necessidade de habilidade humana e, finalmente, nos estgios superiores de direo, h grande necessidade de habilidade conceitual ou viso sistmica, tambm conhecida como holstica. Alm disso, foram trabalhados os conceitos de polivalncia e empregabilidade. Voc percebeu tambm a atuao do administrador no mercado de trabalho e a necessidade da constante atualizao de seus conhecimentos. Viu tambm, as caractersticas do novo administrador em comparao com o administrador do passado. Voc teve, ainda, a oportunidade de tomar contato com os conceitos bsicos da administrao: organizao, administrar, eficincia, eficcia e produtividade, todos essenciais para a compreenso dos meandros dessa importante cincia. Tambm aprendeu que entender a abordagem funcional da Administrao permite a visualizao do papel que o administrador deve desempenhar dentro de uma organizao, que est principalmente baseado no desempenho das atividades relacionadas ao Planejamento, Organizao, Direo e ao
23
Controle dos processos. E, no esquea, igualmente importante entender a organizao como um sistema aberto, que influencia e influenciada pelo ambiente em que se encontra inserida. Nestes termos voc pde compreender melhor a respeito dos efeitos causados pela globalizao e pela economia digital sobre as organizaes atuais. Ao mesmo tempo em que as caractersticas deste novo cenrio facilitam os processos de negociao e de troca de dados entre organizaes, derrubando qualquer barreira fsica, tambm podemos perceber algumas dificuldades, especialmente aquelas relacionadas ampliao do mbito competitivo. Diante desse quadro, voc deve se recordar constantemente do poder de influncia das foras competitivas, sugeridas por Michael Porter (1999), e da necessidade da organizao definir uma posio no mercado em que seja capaz de se defender contra tais foras ou de influenci-las a seu favor.
24
Mdulo 1
BIBLIOGRAFIA
ANDRADE, Rui Otvio Bernardes de. Histria e perspectiva dos cursos de Administrao do Brasil. ANAIS do II Seminrio Nacional sobre qualidade e avaliao dos cursos de Administrao. Vitria. 27 a 29 de agosto de 1997. BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administrao: construindo vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1998. CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administrao . So Paulo: McGraw-Hill, 1987. COSTAS, Ruth; OROSCO, Selma. Procura-se mo-de-obra qualificada. Exame . n. 836. 15 fev. 2005. DEFFUNE, Deise; DESPRESBITERIS, Lea. Competncias, habilidades e currculos de educao profissional: crnicas e reflexes. 2. ed. So Paulo: SENAC, 2002. DEPRESBITERES, Lea. Formao de Formadores . So Paulo: Senac, 1999. DRUCKER, Peter Ferdinand. Inovao e Esprito Empreendedor (intrepreneurship): prtica e princpios. 2. ed. So Paulo: Pioneira, 1987. ______. A profisso do administrador. So Paulo: Pioneira, 1998. DUBRIN, Andrew J. Princpios de administrao . Rio de Janeiro: LTC, 1998. LACOMBE, Francisco J.M.; HEILBORN, Gilberto Luiz J. Administrao : princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2003. MAXIMIANO, Antnio Csar. Introduo administrao . So Paulo: Atlas, 2000. MINISTRIO DA EDUCAO. Disponvel em <www.mec.gov.br>. Acessado em: 20 nov. 2003. MONTANA, Patrick J.; CHARNOV, Bruce H.. Administrao. So Paulo: Saraiva, 1998.
25
PORTER, Michael E. Competio: Estratgias Competitivas Essenciais. Rio de Janeiro: Campus, 1999. ROBBINS, Stephen P. Administrao : mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2005. WICK, Calhoum W.; LEN, Lu Staton. O desafio do Aprendizado . Como fazer sua empresa estar sempre frente do mercado. So Paulo: Nobel, 1997.
26
Mdulo 1
2
Funes Administrativas Funes Administrativas
Luis Moretto Neto
27
UNIDADE
Objetivo
Nesta unidade voc vai conhecer as Funes Administrativas: Planejamento, Organizao, Comando, Controle e Coordenao.
28
Mdulo 1
Planejamento
No final deste ano pretendo viajar a So Paulo, em frias e preciso definir algumas medidas necessrias para concretizar meu objetivo. O depoimento captado em conversa de Joo e Joaquim deixa explcito uma vontade e, ao mesmo tempo, expressa a necessidade de realizar planos e estabelecer meios para alcanar objetivos. Para construir uma casa, plantar uma rvore, produzir um prato, preparar uma aula, enfim, no cotidiano da vida pessoal ou organizacional, a elaborao e execuo de planos fato comum e possibilita a otimizao dos recursos produtivos. Afinal, o que significa o Planejamento? Para Drucker (2006), [...] um plano uma direo. possvel caminhar sem ter uma direo? Exceto se voc for um errante e no tiver um destino. Na literatura infantil, a clssica obra que relata Alice no Pas das Maravilhas traz um conflito existencial e vivencial que denota a ausncia de Planejamento e de objetivos na caminhada pessoal. Ao se perder na floresta, Alice pergunta ao Gato em qual direo deve seguir e a resposta imediata de que quando no existe caminho a seguir qualquer alternativa serve. No mundo pessoal ou organizacional a definio de objetivos elemento chave para o caminhar. Se um plano uma direo, como que se pode construir planos em convergncia com os objetivos da Organizao e em sintonia com as aspiraes e desejos do mercado? Sim, um dos dilemas centrais da Administrao das organizaes de produo planejar em sintonia com as demandas do mercado.
Planejamento prever com antecipao os objetivos pretendidos, independente da rea de atuao e dos meios que sero empregados para o alcance desses objetivos.
29
Ao efetuar um plano para viajar, construir uma casa, plantar uma rvore, preparar uma aula ou um prato precisamos ter clareza com relao a algumas questes bsicas e aplicadas com freqncia no mundo empresarial: Questes bsicas do Planejamento: O que fazer? Para que fazer? Como fazer? Com que recursos fazer? Quando fazer? Com quem fazer?
A resposta a essas questes bsicas objetivo central da Funo Planejamento, enquanto atividade sistmica-integrada e que precisa envolver todas as reas da Organizao. O Planejamento, portanto, enquanto Funo Administrativa possibilita a definio prvia dos planos-fins e dos planos-meio (figura 4).
Figura 4: O objetivo do Planejamento. Fonte : Elaborado pelo autor.
A Funo Planejamento complexa, na medida em que afeta todas as dimenses organizacionais e requer o comprometimento de todos os integrantes para o alcance dos objetivos coletivos.
30
Mdulo 1
tambm uma Funo dinmica, pois sua concepo necessita estar em sintonia com a dinamicidade dos ambientes interno e externo. As mudanas constantes que ocorrem no ambiente, sejam de natureza demogrfica, cultural, poltica, ambiental, social ou tecnolgica, vm afetar a realidade organizacional e, consequentemente, o Planejamento enquanto processo dinmico. Cabe ao gestor da Organizao estar atento ao processo dinmico que caracteriza o ambiente e avaliar de que forma os planos elaborados necessitam ser adaptados. Caso contrrio, a longevidade organizacional pode ser ameaada. As empresas existem para atender aos clientes e o desafio dirio do gestor entender o que valor para o cliente (DRUCKER, 2006).
O Planejamento, portanto, uma atividade sistmica, na medida em que envolve todas as reas da Organizao e, ao mesmo tempo, dinmica, pois dessa condio depende a capacidade de adaptao permanente s mudanas continuadas que ocorrem no ambiente.
A flexibilidade, a dinamicidade e a adaptao continuada s mudanas em curso no meio, so condies bsicas para a Funo Planejamento enquanto processo que determina os objetivos organizacionais. O Planejamento enquanto processo aplicado gesto experimentou seu pice durante os anos sessenta e incio da dcada de setenta, do sculo passado, perodo em que as empresas buscaram de forma incessante a antecipao do futuro atravs da elaborao de planos e da definio de mecanismos de conquistas e alcance dos meios. Enquanto pensamento aplicado gesto das organizaes de produo, o Planejamento recebeu a contribuio de inmeros autores, com destaque para as idias de Frederick Taylor, Igor Ansoff e Alfred Chandler. Considerando o pai da Administrao Cientfica, Taylor (18561915) estudou e aplicou os tempos e movimentos do processo produtivo, em busca da eficincia operacional e do conseqente incremento
31
da rentabilidade organizacional, definindo como funes bsicas da gesto o Planejamento e o Controle. Na obra clssica ao estudo da Administrao Princpios de Administrao Cientfica (1911) Taylor d nfase ao processo de aplicao de mtodos e tcnicas racionais para obteno de melhores resultados no processo produtivo. Embora estejamos em plena sociedade do conhecimento e no cotidiano das organizaes de produo ocorra a incorporao progressiva de novas tecnologias de produo, muitos dos princpios e fundamentados sistematizados por Taylor ainda se fazem presentes. Ao iniciar o estudo da Administrao, a leitura desta obra clssica recomendvel. (TAYLOR, 1990) Igor Ansoff, contribuiu com o Planejamento atravs da obra clssica Estratgia Coorporativa publicada em 1972. A essncia da obra est centrada na anlise do Planejamento estratgico, enquanto processo global. Considerada a bblia do pensamento estratgico. Alfred Chadler analisou a relao entre a estratgia e a estrutura e concluiu que a primeira condiciona a segunda, no processo de Planejamento e funcionamento organizacional. Para saber mais
*Igor Ansoff de nacionalidade Russa, com doutorado em Matemtica e longa passagem profissional junto ao grupo de trabalho da Organizao do Tratado do Atlntico Norte OTAN. *Alfred Chadler historiador americano que desenvolveu estudos de grandes empresas americanas, durante o perodo de 1850 a 1920, para compreender e analisar o processo de formao do capitalismo moderno e do estilo de organizao produtiva. A grande contribuio de Chandler para o pensamento administrativo est no processo de explicao da relao existente entre estratgia e estrutura das organizaes de produo, expresso na obra Clssica Estratgia e Estrutura, publicada nos Estados Unidos, em 1962.
No processo de Planejamento aplicado gesto organizacional ocorre a incorporao de inmeras tcnicas e mtodos validados no mundo empresarial, para anlise dos ambientes interno e externo das empresas.
Na anlise do ambiente interno, inmeras ferramentas e tcnicas gerenciais so aplicadas com freqncia de forma sistemtica ou pontual, de acordo com as caractersticas da Organizao, do porte ou mesmo dos mercados em que atuam.
32
Mdulo 1
Para anlise do ambiente externo, a tcnica de anlise de cenrios vem adquirindo progressivo espao na agenda executiva dos gestores. Na essncia, o Planejamento por cenrios diz respeito a fazer escolhas hoje com uma compreenso sobre o que pode acontecer com elas no futuro. (SCHWART, 2003, p.15) A tcnica de anlise baseada em cenrios tem por escopo a construo de alternativas mltiplas para encaminhamento das aes organizacionais. As crticas a essa tcnica so inmeras e demandam anlise apurada do gestor, em face das caractersticas organizacionais e de sua realidade frente ao macro ambiente. Na anlise do ambiente interno so aplicadas a Matriz de Ansoff, a Matriz do Boston Consulting Group-BCG, o Ciclo de Vida do Produto, a Anlise das Deficincias, Ameaas, Fortalezas e Oportunidades, a Matriz de Planejamento Estratgico de Negcios da McKinsey-GE, o Modelo de Porter e o Balanced Scorecard-BSC, algumas das ferramentas empregadas no processo de Planejamento. A Matriz de Ansoff baseada na anlise do produto frente ao mercado, a partir do estudo das variveis produto existente (penetrao no mercado e desenvolvimento do produto) e produto novo (desenvolvimento do produto e diversificao). A Matriz do Boston Consulting Group-BCG construda com base no acompanhamento da taxa de crescimento do segmento produtivo e do posicionamento proporcional da empresa frente ao seu segmento de mercado. A Anlise do Ciclo de Vida do Produto estabelece correlao com os seres vivos e destaca que em cada momento do produto, ou seja, em cada etapa desenvolvimento e introduo no mercado, crescimento, maturao e declnio necessrio o estabelecimento de um processo flexvel de gesto que permita adaptao continuada s mudanas em curso no ambiente. A Anlise das Deficincias, Ameaas, Fortalezas e Oportunidades DAFO serve como instrumento do Planejamen33
to para acompanhar o estgio organizacional de superao dos obstculos enfrentados. A Matriz do McKinsey, construda a partir da anlise de duas macro-variavis atratividade do segmento/mercado e potencialidade do negcio/empresa possibilita monitorar o desempenho organizacional frente ao Planejamento elaborado e o estabelecimento de aes corretivas que evitem o prejuzo corporativo. O Modelo de Porter (1986), denominado como Estratgias Genricas de Competio, aplicado a partir do acompanhamento do desempenho do ramo em que o segmento atua, pela anlise da concorrncia direta, e, a partir destes elementos, permite conceber e implantar estratgia de atuao. O Balanced Scorecard BSC uma ferramenta contempornea do processo de Planejamento empresarial que possibilita a anlise integrada e simultnea do desempenho organizacional, a partir do acompanhamento do desempenho financeiro, da satisfao dos clientes e dos processos internos.
Independente do instrumental aplicado, do estgio corporativo ou mesmo do porte organizacional, a Funo Planejamento se faz presente e demanda recursos produtivos especializados, particularmente, num ambiente de intensa volatilidade e de acirrada competitividade como o que caracteriza a realidade das organizaes de produo contemporneas.
34
Mdulo 1
Organizao
No conjunto das Funes Administrativas, a Organizao, enquanto atividade de gesto e, paralelamente, enquanto unidade de produo-ente exige ateno especial e estudo detalhado, na medida em que possibilita o uso organizado dos meios de produo para alcance de objetivos coletivos e individuais. Dia desses assisti pela TV ao Grand Prmio de Mnaco de Frmula 1, um grande espetculo que integra o calendrio anual de corridas programadas pela entidade que gerencia essa modalidade esportiva. Desde o perodo de preparao da corrida e das etapas de classificao dos pilotos, observei que existem inmeras atividades relacionadas ao evento, nas reas de segurana, trnsito, pessoal, logstica, sade, abastecimento de gua, espaos para transmisso de sinais de TV, comunicao para imprensa local, nacional e mundial, espaos para assistncia junto a pista, enfim, quanta complexidade e necessidade de organizar os mltiplos meios empregados para que tudo ocorra de acordo com o planejado. A Copa do Mundo de Futebol de 2006, na Alemanha, aconteceu depois de quatro anos de preparao. Milhares de pessoas estiveram no territrio daquele pas para assistir aos jogos e participar de atividades festivas derivadas desse espetculo de amplitude mundial.
Nos dois exemplos esportivos citados, Mundial de Frmula 1 e Copa do Mundo de Futebol, a Funo Organizao necessria para que os objetivos previamente definidos sejam alcanados e com resultados satisfatrios.
Moro em um condomnio, situado no quarteiro central de um bairro da cidade, freqento um clube para jogar tnis, utilizo transporte coletivo para ir ao trabalho, vou ao banco para pagar minhas contas
35
mensais, compro doces na padaria da esquina, enfim, tenho inmeras interfaces, diariamente, com organizaes de produo de bens e servios, nas quais a Funo Organizao aplicada para que os objetivos sejam alcanados em prazos e em condies programadas, sempre buscando atingir melhores resultados. Semanalmente vou ao culto de minha religio e ouo palavras de f proferidas pelo pastor, num ambiente pensado e estruturado sob a forma de uma Organizao. Sob a tica corporativa, a Organizao se caracteriza como grupo de pessoas que se forma de maneira organizada para alcanar objetivos em comum. (LACOMBE; HEILBORN, 2003, p.13)
No processo de gesto a Funo Organizao cumpre relevante papel, na medida em que possibilita o uso racional dos recursos disponveis, em busca do alcance de objetivos de maneira eficiente e com eficcia.
A Funo Administrativa Organizao pode ser analisada sob as ticas estrutural, dos recursos e do processo operacional. Na dimenso estrutural, a Funo Administrativa Organizao, est relacionada definio de estrutura gerencial alinhada ou convergente com a estratgia organizacional. Ou seja, determina quais as funes e atividades que necessitam ser definidas e programadas para que as atividades fins possam ser realizadas e os resultados alcanados sejam satisfatrios, possibilitando a melhor utilizao dos recursos produtivos alocados no processo. Na dimenso relacionada aos recursos produtivos, a Funo Administrativa Organizao, est relacionada ao dimensionamento, contratao, alocao e acompanhamento, avaliao dos capitais humanos operacional, intermedirio, gerencial e diretivo; dos capitais financeiros prprios e de terceiros; dos recursos tecnolgicos de produo mquinas, equipamentos, programas, aplicativos, sistemas de in36
Mdulo 1
formaes gerenciais e produtivos; dos recursos naturais necessrios ao processo produtivo insumos extrados da terra, fontes energticas naturais ou no; enfim, a grade de recursos que possibilitar o funcionamento da Organizao de produo, de acordo com os objetivos pr-definidos. Aps a definio da estrutura de produo e dos recursos necessrios ao seu funcionamento, o gestor dever organizar o processo operacional, ou seja, agrupar as atividades, dividir o trabalho em tarefas, distribuir as tarefas entre as reas que integram a estrutura, observando critrios de competncias e habilidades tcnicas, e atribuir responsabilidades, prazos, metas e objetivos para cada uma das unidades que integram a estrutura organizacional. A Organizao da produo uma Funo complexa e que exige ateno especial e permanente acompanhamento do gestor, durante a execuo do processo. As organizaes de produo, a exemplo dos seres vivos, formam entes de grande complexidade e exigem ateno especial, de modo a evitar a ocorrncia de disfunes ou mesmo de anomalias que possibilitem a perda dos recursos produtivos e o no alcance dos objetivos estabelecidos. Resgatando o exemplo citado ao incio de nossa conversa, lembramos que a troca de pneus, durante uma corrida de Frmula 1, necessita ocorrer dentro de tempos mdios estabelecidos nos treinamentos, evitando que o desempenho da equipe seja prejudicado por uma eventual falha mecnica ou mesmo humana. Da mesma forma, num jogo de futebol, no momento de cobrar uma penalidade mxima, o atleta designado para o cumprimento desta tarefa j foi submetido a um longo e exaustivo processo de treinamento, buscando o aproveitamento mximo e evitando a possibilidade de perda do gol potencial. Nas unidades de produo de bens e servios, a Funo Organizao tem por objetivo central gerar a convergncia produtiva entre os participantes do processo, ou seja, entre todos os envolvidos nas uni-
37
dades de produo, para que faam uso sustentado dos recursos disposio e obtenham bons resultados corporativos. Dentre as inmeras atividades que integram a Funo Organizao, merece especial ateno a diviso do trabalho, alm da definio prvia de critrios de autoridade e responsabilidade entre os componentes da estrutura. O trabalho, nas organizaes de produo de bens e servios, numa fbrica de calados, agncia bancria, empresa de transporte coletivo, loja de convenincia, posto de gasolina, farmcia, padaria, ou mesmo em uma escola de ensino bsico de idiomas, exige processo de especializao produtiva, ou seja, demandar pessoas e equipamentos especializados para cada uma das etapas do processo e resultar em sub-divises ou tarefas. A diviso do trabalho em tarefas e o agrupamento destas, numa Organizao de produo, resultar num processo denominado de departamentalizao, observados determinados critrios: natureza das atividades desempenhadas; convergncia em Funo de um produto; convergncia em Funo do processo produtivo; convergncia em Funo da rea territorial de atuao da Organizao; convergncia em Funo dos clientes; e combinaes ou mesclas de duas ou mais modalidades anteriormente nominadas. A Organizao atravs do processo de departamentalizao pela natureza se d quando a estruturao da corporao ocorre a partir de funes desempenhadas por reas complementares que integram a estrutura comercial, gesto de pessoas, gesto de suprimentos, gesto financeira, dentre outras.
38
Mdulo 1
Quanto a Organizao atravs do processo de departamentalizao de produtos, esta visvel em grandes lojas de departamentos, nos centros de compras Shopping Centers, ou mesmo em grandes mercados de varejo e tm por objetivo segmentar o trabalho e dar autonomia s unidades que integram o processo produtivo. J a Organizao atravs da departamentalizao por processo, aplica a diviso do trabalho baseada num tipo de operaes que integram a produo. Numa linha de montagem de calados, por exemplo, ou mesmo de automveis, ou at num grande magazine de compras, esta forma de Organizao visvel e permite perceber as vantagens de sua aplicao. Um outro tipo, a Organizao atravs da departamentalizao territorial, aplicada nas organizaes que atuam em diversas reas geogrficas. No estudo tradicional da Administrao esta aplicao era citada para organizaes multinacionais, ou seja, para aquelas que atuam alm de seus territrios de origem. Na sociedade contempornea, em face da incorporao de inmeros recursos tecnolgicos aos processos de produo e vendas, notadamente a rede mundial de computadores, a delimitao territorial tradicional cedeu espao para uma forma mais flexvel de Organizao. A Organizao atravs da departamentalizao por clientes estruturada nos princpios da segmentao e da especializao produtiva, ou seja, os canais de distribuio atacado, varejo ou mesmo o processo de atendimento direto ao consumidor so organizados e operados para estabelecer relaes diretas entre a empresa e o mercado. Uma rede de eletrodomsticos, por exemplo, pode estruturar sua Organizao atravs da departamentalizao por clientes, estabelecendo unidades ou reas especficas para montagens de cozinhas, salas, dormitrios, escritrios, enfim, as diversas unidades que integram uma residncia. Um banco estabelece carteiras especficas para atender clientes corporativos e da segmenta os grupos de acordo com os volumes mdios de depsitos, de modo a dedicar tratamentos distintos para pblicos especficos. Finalmente, e no menos importante, cabe relembrar que, em algumas organizaes ocorre a combinao de alguns dos critrios
39
anteriormente numerados, em face das especificidades territoriais, produtivas, dos segmentos atendidos ou mesmo da complexidade das atividades ofertadas por parte da empresa ou Organizao em anlise. Alm da definio de estrutura, em face das estratgias, importante a definio dos estgios de autoridade e de responsabilidade entre os integrantes do processo produtivo. A definio da autoridade, no mbito organizacional, tm por objetivo central estabelecer estgios e graus de conduo e de subordinao para o alcance dos objetivos corporativos. Assim, ela adquire o carter funcional, ou seja, est limitada ao mbito de atuao da Organizao em sintonia com os aspectos jurdicos e institucionais que regulamentam as relaes de produo e de atuao da rea afim. Por exemplo, os trabalhadores que atuam no segmento bancrio nacional, atuam limitados a uma jornada diria de 6 horas, com intervalos de repouso intercalados. Ao gestor da unidade bancria, este condicionante legal, dentre outros previstos nas leis trabalhistas e em acordos patronais e sindicais, deve ser observado de maneira sistemtica e serve como fator limitante da sua autoridade. No exerccio de atividades funcionais, sejam elas de natureza operacional, intermedirias, gerenciais ou diretivas, todo colaborador investido de um determinado grau de responsabilidade e ao gestor cabe a misso de observar que o exerccio da autoridade esteja em estgio equivalente ao da responsabilidade. Alm da autoridade e de sua relao direta com o princpio da responsabilidade, cabe resgatar a relao existente entre aquela e o processo de centralizao ou de descentralizao derivado. Diz-se que uma Organizao centralizada, quando o processo de exerccio da autoridade est restrito a um reduzido nmero de membros da estrutura. Na ordem inversa, ocorrem manifestaes de aes descentralizadas quando os colaboradores dos nveis hierrquicos intermedirios e os situados na base da pirmide so encorajados a encaminhar solues para os problemas corporativos, observados critrios e polticas de funcionamento da mesma estrutura.
40
Mdulo 1
A diviso do trabalho, a definio de estgios de autoridade e do conseqente grau de responsabilidade dos envolvidos no processo de tomada de decises de vital importncia para o funcionamento organizacional, cabendo ao gestor o acompanhamento constante e a observncia de que as linhas de autoridade previamente definidas sejam claras e objetivas; que seja dada cincia aos pares acerca dos graus de subordinao e de autoridade vigentes na esfera corporativa; que ocorra clareza e objetividade nos processos de definio de critrios e de publicidade dos atos derivados; que na composio dos grupos e definio dos graus de subordinao sejam observados os limites organizacionais e pessoais dos envolvidos, para conduo dos grupos e estabelecimento de integrao aos objetivos da Organizao; e que sejam observados os critrios de departamentalizao vigentes na Organizao, evitando o cruzamento de atribuies e o dispndio dos recursos produtivos. A flexibilidade das estruturas e das pessoas um fator chave de sucesso no processo, notadamente, num ambiente de constantes mudanas e reflexos acentuados para os entes produtivos.
Atividades de aprendizagem
41
Comando
O time de futebol perdia por um dilatado placar, para uma equipe com plantel de qualidade inferior e os torcedores discutiam: afinal o que est ocorrendo conosco? Ao final da partida o treinador concedia entrevistas a veculos de rdio e afirmava que o capito estava machucado e seu substituto no apresentara liderana situacional necessria para organizar o time e superar as dificuldades encontradas. Liderar, coordenar e conduzir! Afinal, qual a importncia do Comando no processo produtivo? Para Drucker (2006), o gestor deve orientar suas aes a partir do encaminhamento de trs questes bsicas: Qual o negcio central da Organizao? Que aes esto sendo realizadas para alavancar os resultados? Qual a diferena de minha Organizao em relao as demais que esto atuando no mesmo ramo? Resgatando depoimentos de empresrios bem sucedidos no mercado nacional (REVISTA EXAME, 2006, p. 18-25), em relao ao processo de Comando, enquanto Funo Administrativa possvel aprender que:
Procure resolver problemas grandes, no aceite resolver problemas pequenos. Mrcio Utsch Diretor-Presidente da So Paulo Alpargatas. Ter disciplina e manter a direo do negcio significa saber dizer no a boas idias. Idias tentadoras surgem o tempo todo e, se voc no tomar cuidado, elas podem tir-lo do rumo. Flvio Rocha Presidente do Riachuelo. As empresas de um homem s no sobrevivem. Clvis Tramontina Presidente da Tramontina.
42
Mdulo 1
Qualquer negcio pode ser reinventado, mesmo o mais simples. Alberto Saraiva Presidente do Habibs. Ao lidar com pessoas, voc tm de transmitir valores, metas e entusiamo. E ouvir, claro. Marcos Bologna Presidente da TAM.
O exerccio da Funo Comando exige caractersticas especficas do gestor, no processo de aplicao dos recursos e, acima de tudo, no relacionamento com os subordinados, clientes, fornecedores, concorrentes e com representantes de entidades governamentais.
Estimular o desenvolvimento pessoal e continuado dos colaboradores um desafio constante aos gestores, segundo Claus Mller (FSP, 1995). Ao desempenhar a Funo Comando, o gestor precisa empreender esforo sistemtico e continuado que estimule os colaboradores a assumir responsabilidades de forma direta ou indireta: employeeship* e empowerment*. A Funo Comando, quando estruturada e operada a partir do employeeship fundamentada nos princpios de colocar as pessoas em primeiro plano, delegar de responsabilidades e administrar para todos. Esta no exclusiva da cpula da Organizao e se manifesta em todos os nveis hierrquicos. O exerccio da Funo Comando exige do gestor habilidades e atitudes adequadas, de modo a aglutinar os interesses e mitigar os conflitos naturais e os derivados do processo produtivo. desejvel que a pessoa investida nesta Funo tenha posicionamento claro, objetivo e afinado com as metas e estratgias da Organizao em que atua, seja aceito pelo pares, atue com justia, tenha capacidade de influenciar os comandados e acima de tudo d exemplos positivos. O Comando coloca o gestor em posio de destaque e de constante acompanhamento de seus atos por partes dos demais membros da Organizao.
GLOSSRIO *employeeship O ato de assumir responsabilidades e poder. Neste caso, o funcionrio o sujeito central da ao, mas a empresa deve criar um ambiente propcio para que ela se desenvolva. (FSP, 1995) *empowerment O ato de delegar responsabilidades e poder ao funcionrio. Neste caso, o gerente o sujeito principal da ao. (FSP, 1995)
43
O exerccio da Funo Comando demanda a manifestao de caractersticas de liderana por parte do gestor, podendo esta manifestao ser classificada como de natureza autocrtica, paternalista, carismtica, democrtica, situacional ou mesmo populista. (FARIA, 1982) Na liderana denominada autocrtica, o gestor desconsidera completamente a vontade dos comandados ou mesmo as vises distintas que estes possam ter a respeito do processo de conduo das atividades produtivas com vistas ao alcance dos objetivos organizacionais. Em sntese, no ocorre consulta ou mesmo a discusso integrada do estilo de gesto. H um ditado popular que expressa de forma sinttica e objetiva a maneira clara de atuar do estilo de Comando autocrtico: Manda quem pode, obedece quem tem juzo. Cabe destacar que, este estilo de Comando encontra fortes resistncias na sociedade contempornea, notadamente, nos agrupamentos sociais em que o grau de informao e de socializao do conhecimento mais acentuado.
A palavra de ordem : faa como eu!
Ocorre a aplicao da Funo Comando a partir de estilo de gesto denominado de paternalista quando nada realizado ou encaminhado sem o consentimento e conhecimento prvio do gestor. A ausncia da autonomia remete s pessoas ao estado de imobilismo, passividade e inrcia. O Comando, quando exercido a partir deste estilo pode acarretar srios e insuperveis problemas aos gestores da Organizao, na medida em que estimula o comodismo e remete os colaboradores a um estado de passividade, sem exerccio da autonomia. Num agrupamento produtivo em que inexiste autonomia das pessoas em relao aos processos e aos contatos com os mercados, sejam de clientes, fornecedores ou mesmo dos entes governamentais, provavelmente inexistir ambiente para manifestaes de criatividade e a tendncia que ocorra a prevalncia da mediocridade e da acomodao dos colaboradores, provocando efeitos negativos nos resultados finais.
44
Mdulo 1
A palavra de ordem : faa como eu lhe disse!
O Comando exercido por um lder com caractersticas carismticas, ou seja, a partir de manifestaes fortes e marcantes da sua personalidade, experimenta oscilaes no processo produtivo, motivadas por alteraes ocorridas no comportamento de quem o comanda as atividades em construo. Nos agrupamentos polticos, empresariais, artsticos e culturais, esse tipo de manifestao freqente e, no raro, apresenta fortes conflitos derivados do personalismo do condutor e de elementos de excentricidade do mesmo que podem gerar atritos e conflitos entre os comandados. A Funo Comando, quando exercida a partir de processo de personalismo, experimenta fragilizao, pois nem sempre os objetivos do lder so totalmente convergentes aos da Organizao de produo. Alm das possibilidades de comandar organizaes de produo a partir da aplicao de estilos de liderana autocrtica, carismtica e paternalista, observa-se a gesto pelo estilo democrtico ou participativo. A caracterstica central deste estilo a de construir o processo decisrio com base nas opinies e vises partilhadas entre os atores sociais nele envolvidos. A grande vantagem da aplicao do estilo de liderana democrtica, no processo de conduo de organizaes de produo ou mesmo de grupos de interesses afins, a possibilidade de despertar o interesse e o compromisso coletivo.
A palavra de ordem : faa comigo!
Inexiste um modelo padro para a Funo Comando e um estilo adequado de liderana aplicvel s inmeras organizaes de produo que atuam nos mais distintos segmentos e mltiplos mercados. O grande e permanente desafio aos gestores compreender o ambiente em que a Organizao atua e as variveis internas dominantes para exercer a Funo Comando, elegendo o estilo de liderana adequado e convergente aos objetivos organizacionais.
45
A mudana, no mbito das organizaes imperativa para manter a vida corporativa e, neste processo, o gestor tem importante Funo.
O administrador contribui muito para provocar a mudana da Organizao. Este realiza mudanas quando resolve um problema, apresenta um projeto e o implementa com coragem de mudar o status quo, superando obstculos e resistncia humana. (BEHKOR apud RBA, 1999)
A Funo Comando realizada para o alcance dos objetivos organizacionais a partir da utilizao eficiente e eficaz dos recursos produtivos disponveis. Ou seja, a cada dia, frente a cada desafio que se apresente por parte dos mercados interno e externo, o gestor dever comandar a aplicao dos recursos produtivos trabalho, tecnologias, capital financeiro e recursos materiais sua disposio para, com o menor emprego dos insumos, produzir mais, em menor espao de tempo e com melhores resultados finais. No cotidiano das organizaes de produo, no raro, ocorrem problemas de gesto derivados de prticas inadequadas adotadas na Funo Comando, com destaques para: favorecer colaboradores, em detrimento de outros; no definir prazos e meios para o alcance dos objetivos produtivos; alocar colaboradores com capacidade aqum ou alm das funes; encontrar erros em todas as atividades desempenhadas; no valorizar o trabalho do time; e falar sobre os membros do time com o grupo. No estudo da Administrao a Funo Comando tema freqente de anlise e pesquisa, utilizando experincias clssicas e contemporneas de sucesso.
46
Mdulo 1
O pensamento de Sun Tzu, na obra clssica A Arte da Guerra, 500 a.C; exemplo de aplicao de liderana para alcance de objetivos pr-definidos. Na obra Organizao do Futuro (PRAHALAD, 1995), destaca que a Funo Comando necessita ser empreendida e balizada pelas constantes mudanas do ambiente produtivo, pela competio acirrada entre empresas de segmentos produtivos distintos, pelo desaparecimento das fronteiras entre as naes e corporaes e pelas relaes diretas entre produtores e consumidores. Este quadro denota uma nova ordem de produo em que a liderana um processo que requer esforo coletivo. O resultado do Comando a expresso do compromisso coletivo para o alcance dos objetivos corporativos. Juntamente ou co-relacionados Funo Comando, alguns conceitos gerenciais como auto-gerenciamento, gesto do conhecimento e Administrao por objetivos ou resultados, dentre outros, so aplicados no cotidiano da gesto, com destaque para o auto-gerenciamento de times, caracterstico de pequenos grupos que tm a responsabilidade direta pelo processo operacional e seus resultados derivados*, aplicvel ainda quando ocorre a prtica de Administrao por objetivos em organizaes altamente especializadas. Nas organizaes do conhecimento, via de regra, a estrutura formada por reduzidos nveis hierrquicos, operando de maneira horizontal, com intenso processo de delegao do Comando, em busca de aproximao direta com os clientes e o mercado.
GLOSSRIO *resultados derivados grupos que trabalham orientados por objetivos pr-estabelecidos e devidamente mensurveis, como equipes de vendas, ou mesmo times que atuam na concepo de novos produtos e processos produtivos. No mbito mundial, a MICROSOFT exemplo corrente, attulo de estudos ou mesmo de compreenso de novos estilos organizacionais e de prticas de comando. Na sociedade contempornea, os ativos intangveis, ou seja, o conjunto de trabalhadores e colaboradores diretamente envolvidos no processo produtivo, a estrutura interna de funcionamento e as redes de relacionamento externos, integram o conjunto do patrimnio que definir o grau de diferenciao da organizao. (SVEIBY, 1998)
47
Controle
Estvamos viajando atravs do Deserto de Atacama, no Chile, e junto a um pequeno vilarejo encontrei uma placa que informava a distncia a que estvamos do destino programado. Anotei o nmero de quilmetros, observei o odmetro do veculo, efetuei os clculos de dispndio mdio de combustvel e conclu que estvamos em momento chave de abastecimento. Caso contrrio, nossa viagem no seria concluda at o ponto de chegada programada, em face da indisponibilidade de combustvel necessrio ao deslocamento a ser percorrido. A cada ms, anotamos nossas despesas em um caderno, registramos as datas de vencimento e medida que as receitas so recebidas, vamos amortizando as contas a pagar de modo a evitar a cobrana de juros ou mesmo de encargos derivados de atrasos na quitao dos dbitos. Nas rodovias federais de pista simples, em todo o territrio nacional, o limite mximo de velocidade de 80 km/hora, exceto naqueles trechos que coincidem com os permetros urbanos, quando a velocidade permitida cai para 40 km/hora. Portanto, quando viajamos, cuidamos destes limites para que nosso deslocamento rodovirio no venha a gerar infraes de trnsito que resultem na aplicao de multas e pontos negativos em nossa carteira de habilitao. Os exemplos do Controle de combustveis, das despesas mensais ou mesmo dos limites de velocidade no trnsito podem ser incorporados relevncia da Funo Controle para o alcance dos objetivos organizacionais nas unidades de produo. Numa Organizao de produo em que no ocorra o Controle existe risco do desperdcio dos recursos produtivos e da fuga dos objetivos corporativos.
Funo Controle integra o conjunto de funes-chave da Administrao e precedida do Planejamento, da Organizao, da Coordenao e do Comando, executadas com eficincia e eficcia.
48
Mdulo 1
O Controle possibilita ao gestor, enquanto Funo administrativa, o monitoramento das aes estratgicas e operacionais atravs de relatrios sistemticos e regulares acerca das aes programadas e das executadas, com a conseqente adoo de medidas corretivas sempre que os objetivos e as metas organizacionais no estejam sendo atingidos.
A Funo Controle deve ser exercida durante todo o processo produtivo, caso contrrio perde sua razo de ser. O Controle pode ser de natureza quantitativa e qualitativa e est diretamente relacionado Funo Planejamento na medida em que, durante esta etapa, ocorre a definio de objetivos, metas e prazos a serem observados no processo produtivo, sejam de bens ou de servios. A definio clara e objetiva de critrios de acompanhamento de resultados, seja atravs de instrumentos, seja de processos qualitativos e/ou quantitativos, possibilita ao gestor o redimensionamento dos objetivos e dos recursos produtivos. Para que a Funo Controle possa ser exercida com eficincia e eficcia importante estabelecer um sistema atual e gil de registro de informaes relacionadas ao processo, com alimentao continuada e de fcil acesso a todos os envolvidos. Na sociedade do conhecimento, com o estabelecimento de sistemas de operao e funcionamento, atravs da aplicao de modernas tecnologias da informao e de eficazes ferramentas de apoio gesto, tais como a intranet, o exerccio da Funo Controle adquiriu maior velocidade e agilidade contribuindo de maneira clara e objetiva para que o Planejamento organizacional esteja constantemente alinhado com as mudanas em curso no ambiente. O Controle deve ser uma Funo coletiva, partindo do princpio da responsabilidade compartilhada. Em organizaes de maior porte, essa Funo ganha contornos na estrutura, seja atravs de sistemas regulares de acompanhamento das atividades em curso ou mesmo de unidades estabelecidas no desenho organizacional, com funes de assessoramento e de mitigao de eventuais desvios ocorridos.
49
Partindo do princpio da otimizao e da conseqente racionalizao dos recursos produtivos, o Controle deve estar centrado nas reas estratgicas da Organizao, atravs de mecanismos com ofeream agilidade aos responsveis pelo processo de tomada de decises. Na sociedade contempornea, aspectos relacionados ao carter qualitativo do processo produtivo adquiriram especial ateno dos mercados e o Controle passou a ser direcionado para indicativos derivados dos consumidores, seja quanto fidelizao nas compras, manifestaes de no conformidades ou mesmo retrao no volume de operaes realizadas. As no conformidades identificadas nos processos de produo e de distribuio de bens e servios tm sido um forte elemento norteador da Funo Controle para o alcance de objetivos organizacionais. Na aviao civil, por exemplo, a pontualidade dos pousos e decolagens, o tempo mdio de permanncia das aeronaves no solo e o volume mdio de passageiros e cargas transportados em determinados trechos operados, so alguns dos indicativos utilizados pelos gestores para exercitar esse Controle no mbito organizacional. No sistema bancrio, o tempo mdio empregado por um operador de caixa para autenticao de documento padro indicativo de Controle para avaliar o desempenho funcional ou mesmo o grau de comprometimento do colaborador no processo produtivo.
A Funo Controle, entretanto, necessita ser desempenhada com zelo e perspiccia, seja atravs da observao pessoal e participante ou mesmo da elaborao de informes e relatrios especficos, sempre construda com flexibilidade e adaptabilidade s mudanas em curso no ambiente externo.
Em algumas organizaes complexas, o sistema de controle adquire contornos acentuados na estrutura, atravs de mecanismos de monitoramento nos processos de concepo, implementao e implantao oramentria, sempre em sintonia com os planos, programas e projetos em curso.
50
Mdulo 1
Outra importante contribuio dessa Funo para o processo de gesto organizacional a adequao dos planos e programas aos indicativos de mercado e s realidades produtivas da Organizao em anlise.
No cotidiano das organizaes de produo de bens e servios, alguns instrumentos do Controle so aplicados para acompanhamento dos fluxos financeiros Controle de caixa, balancetes e balanos, demonstrativos de lucros e perdas, Controle de produo e vendas, pessoal-produtividade, assiduidade, pontualidade, dentre outros.
51
Coordenao
Os alunos estavam divididos em pequenos grupos de trabalho, pois haviam recebido uma atividade para produzir. O professor os havia orientado acerca das etapas principais e recomendado que fossem designados um relator e um coordenador com a misso, respectivamente, de apresentar os resultados obtidos e de orientar o grupo para que o esforo fosse direcionado para o objetivo central. Durante uma viagem de ecoturismo ao Pantanal, o guia conduzia os visitantes e os orientava acerca de procedimentos recomendados pelo IBAMA para o deslocamento em reas de preservao permanente evitando a ocorrncia de impactos ambientais. No acesso ao campo de futebol, em pleno estdio do Pacaembu, os seguranas orientavam os torcedores para que ocupassem os assentos marcados em seus ingressos de acesso. No espao da sala de aula, na viagem de ecoturismo ao Pantanal ou mesmo no acesso ao campo de futebol, a Funo Coordenao possibilita o alcance de objetivos corporativos e evita o desperdcio dos recursos produtivos. Durante um jogo de futebol, o capito do time orientava aos seus pares acerca dos planos e metas estabelecidos pelo treinador, evitando que aes isoladas levassem o time a perder de vista os objetivos maiores e os meios definidos previamente para alcance dos mesmos. Para que a Funo Coordenao atenda aos objetivos finalsticos importante que os planos, programas, projetos tenham sido construdos com objetivos, metas, prazos e recursos previamente definidos e adequados realidade da Organizao e, que esta tenha estrutura e normas claras, com ampla publicidade entre os seus membros.
A Coordenao realidade no ambiente organizacional quando existe cultura interna de forte articulao, cooperao e troca complementar entre as diversas unidades que integram a estrutura.
52
Mdulo 1
A palavra-chave que est relacionada ao ato de coordenar a da harmonizao dos interesses coletivos em detrimento de interesses pontuais ou mesmo setoriais que possam causar prejuzos Organizao.
possvel perceber de forma clara a Funo Coordenao numa Organizao de produo, quando os resultados quantitativos apresentam convergncia com os qualitativos, ou seja, os ndices de reclamao, de devoluo de pedidos ou mesmo de cancelamento de contratos apresentam-se abaixo da mdia geral. possvel afirmar que a essa Funo est contribuindo com o sucesso organizacional quando as aes internas apresentam expressiva sincronia, ou seja, os volumes de estoques esto compatveis com os pedidos em produo e o grau de desperdcio de insumos e de produtos refutados baixo, e quando a cooperao entre as reas palavra de ordem. A Funo Coordenao est contribuindo com o sucesso organizacional, quando a competio e a disputa entre setores da Organizao cede espao para a cultura da integrao e da cooperao continuada. A construo de cultura de Coordenao e de articulao produtiva requer esforo integrado e continuado entre os diversos segmentos da estrutura, seja na definio dos planos, no estabelecimento das metas e prazos, bem como nos meios de acompanhamento e nos processos de eventuais ajustes necessrios ao realinhamento das aes. No raro, nas organizaes ocorre significativo divrcio ou distanciamento entre os processos de Planejamento e de execuo das aes programadas, seja em face do envolvimento de atores de setores distintos ou mesmo da ausncia de cultura de cooperao e de articulao. Nestes casos, a Coordenao cumpre importante papel, estabelecendo e alimentando canais regulares de comunicao entre as partes, estimulando a Coordenao voluntria dos membros, em convergncia com objetivos dominantes, atravs de processo harmnico e cooperativo entre as partes que integram o tecido produtivo.
53
Os alinhamentos ou adequaes aos objetivos finalsticos podem ocorrer atravs de processo de ajuste espontneo, seja atravs de sistema de comunicao formal ou informal. No processo de ajuste, em determinadas situaes, rudos derivados de m comunicao, ou de processo no fludo de distribuio de informaes no ambiente interno, podem ser elementos de inibio da Coordenao e fator complicador no encaminhamento dos objetivos finais. Existe, inclusive, um ditado popular, atravs do qual colocada a diferena existente entre o fato e a verso, alertando que a no coincidncia de ambos remete hegemonia do segundo sobre o primeiro, muitas vezes causando enormes e irreparveis prejuzos ao processo produtivo.
Na Coordenao, portanto, a manuteno de canais regulares e fludos de comunicao entre as partes envolvidas instrumento eficiente e eficaz gesto das organizaes de produo.
No cotidiano, no raro, nos deparamos com conflitos e equvocos derivados da m comunicao e da ausncia de Coordenao entre os envolvidos na comunicao e no processo de produo. Coordenar um desafio a todos os gestores das organizaes de produo e envolve todas as partes mobilizadas no processo gerencial, diariamente, atravs de canais de comunicao fludos, administrados de maneira eficiente. A Funo Coordenao envolve o processo de orientar as pessoas em convergncia com os objetivos da Organizao, necessitando estar em perfeita harmonia com os processos de mudana interna e de adaptao estratgica em curso, identificar as deficincias de pessoal e buscar canais e vias para mitig-las, identificar eventuais gargalos produtivos e encaminhar suas solues e adequar os recursos produtivos aos planos e propostas construdas, sempre revestido do esprito da cooperao e da articulao produtiva como elementos norteadores das aes.
54
Mdulo 1
RESUMO
Nesta unidade voc viu as Funes Administrativas: Planejamento, Organizao, Comando Controle e Coordenao. Resumindo podemos dizer que: O Planejamento um processo dinmico que requer integrao com as constantes mudanas ocorrentes no meio; que, enquanto pensamento aplicado gesto das organizaes de produo, recebeu a contribuio de inmeros autores, com destaques para as idias de Frederick Taylor, Igor Ansoff e Alfred Chandler; e que, dentre outras tcnicas, a Anlise do Ciclo de Vida dos Produtos, a Anlise DAFO e a Matriz BCG so tcnicas comumente aplicadas na gesto. A Organizao, enquanto unidade de produo, est presente, seja no espao residencial ou no bairro, seja no suprimento de bens de consumo durveis e no durveis ou nos estabelecimentos de prestao de servios, ocupando espao importante na vida das pessoas. A estruturao e o funcionamento das unidades de produo se manifestam em nosso meio e demandam a aplicao de princpios relacionados ao processo de organizar. Para organizar importante definir estruturas, em Funo das estratgias, e adequ-las conforme mltiplos critrios. Voc estudou o Comando como uma das Funes Administrativas, e viu como exercida, atravs dos diversos estilos de liderana e internalizou os conceitos de employeeship e de empowerment .
55
A Funo Controle cumpre importante papel para o estabelecimento de aproximao entre o Planejamento e a execuo das aes programadas no mbito organizacional. Para que ela seja desempenhada de maneira eficiente e eficaz, o gestor deve acompanhar o desempenho das aes-chave da Organizao, identificar os eventuais desvios e apontar as aes corretivas. A Coordenao uma Funo paralela s demais Funes Administrativas e requer articulao continuada entre os diversos componentes da estrutura produtiva para que alcance seu objetivo bsico, que a conquista da eficincia, eficcia e efetividade organizacional.
56
Mdulo 1
BIBLIOGRAFIA
DRUCKER, Peter. Hsm Management. So Paulo, n. 54, ano 10, v.1, Jan-Fev. 2006. FARIA, Jos Carlos. Administrao : teorias & aplicaes. So Paulo: Pioneira Thomson, 2002. FARIA, Antnio Nogueira de. Chefia e Liderana . Rio de Janeiro: LTC, 1982. FOLHA DE SO PAULO. Folha Management. So Paulo, n. 6, 18. set. 1995. KENNEDY, Carol. O Guia dos gurus do gerenciamento . Rio de Janeiro: Record, 2000. KWASNICKA, Eunice L.. Introduo Administrao . So Paulo: McGraw Hill, l983. HAMEL, Gary; PRAHALAD, C.K. Competindo pelo Futuro : estratgias inovadoras para obter o Controle do seu setor e criar os mercados do amanh. Rio de Janeiro: Campus, 1995. HAMPTON, David R.. Administrao : processos administrativos. So Paulo: Mac Graw-Hill, 1990. LACOMBE, Francisco Jos Masset; HEILBORN, Gilberto Luiz J.. Administrao : princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2003. MAXIMIANO, Antnio Csar Amaru. Introduo Administra o. So Paulo: Atlas, 2000. ______. Introduo Administrao. 6. ed. rev. e ampl. So Paulo: Atlas, 2004. MOYSS Filho, Jamil. Estratgia de Empresa . (Jamil Moyss Filho, Maria Cndida Sotelino Torres, Murilo Ramos Alambert Rodrigues;) (Orgs.) David Menezes Lobato (Coord). Rio de Janeiro: Editora FGV, 2003. PRAHALAD, C. K. Organizao do Futuro. So Paulo: Futura, 1995.
57
RBA REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO. Braslia, n.26. Out. 1999. p. 37 REVISTA EXAME, Minha Regra de Ouro. So Paulo, edio 861, n.3. pp. 18-25. Fev. 2006. ROBBINS, Stephen P.; DECENZO, David A. Fundamentos de Administrao : conceitos essenciais e aplicaes. 4. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2004. SCHWARTZ, Peter. Cenrios . As surpresas inevitveis. Rio de Janeiro: Campus, 2003. SUN TZU, sculo VI a.C. A arte da guerra, 500 a.C . 26. ed. Rio de Janeiro: Record, 2001. SVEIBY, Karl Erik. A nova riqueza das organizaes : gerenciando e avaliando patrimnios do conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1998. TAYLOR, Frederick W. Princpios de Administrao Cientifica. 8. ed. So Paulo: Atlas, 1990.
58
Mdulo 1
3
reas de atuao da reas de atuao da Administrao Administrao
Alessandra Linhares Jacobsen
UNIDADE
59
Objetivo
Nesta Unidade voc vai ver as principais reas funcionais de uma organizao e como elas se relacionam com a estrutura organizacional e o papel dos tomadores de deciso neste contexto; conhecer o papel do marketing dentro da empresa e os fatores que influenciam na definio da estratgia mercadolgica do composto de marketing, conhecido como 4Ps; desenvolver uma viso sistmica da funo financeira e aprender sobre os tipos de decises tomadas ao se administrar a funo financeira; e ver uma anlise das principais funes da administrao de recursos humanos.
60
Mdulo 1
Administrao geral: Funes Administrativas
Voc conheceu os principais conceitos que envolvem a Administrao e, nesse contexto, como se configura o processo administrativo. Seja qual for a organizao que est sendo administrada, o raciocnio do administrador deve estar sempre fundamentado na seguinte questo: Qual o real negcio da minha organizao? E lembre: o que deve prevalecer nessa lgica a perspectiva da eficincia, da eficcia, e da produtividade, a partir do desempenho das principais funes que integram o processo administrativo. Tais funes encontram-se inter-relacionadas, sendo necessria execuo de cada uma delas para que se possa obter os resultados desejados (veja na figura 5). importante entendermos que, nesse processo cclico, cada Funo Administrativa tem finalidades especficas a cumprir, apresentando para tanto um rol de atividades e subprocessos a serem desempenhados. Voc se recorda que a Unidade 2 explorou detalhadamente cada uma dessas funes? Por isso, aqui destacamos apenas as suas finalidades, como segue: Planejamento: determinar metas a serem alcanadas e decidir formas de alcan-las, baseado na busca para a seguinte pergunta: O que queremos e o que devemos fazer para chegar l. Organizao: alocao e coordenao dos recursos necessrios para completar o trabalho previsto por ocasio do planejamento. preciso se preocupar, tambm, com o agrupamento e a coordenao dos funcionrios e das tarefas envolvidas. Direo: o lder deve buscar meios para influenciar, motivar e estimular as pessoas a participarem e se envolverem com o alcance dos objetivos propostos.
61
Controle: o monitoramento do progresso da organizao em direo aos objetivos fundamental para o seu sucesso. A inteno justamente fazer a comparao do desempenho real com os padres predeterminados. Ao se detectarem diferenas significativas, devem-se adotar aes corretivas ou reavaliar o plano original, o que poder exigir novo planejamento. Desse jeito, um bom administrador justamente aquele que no negligencia nenhuma das quatro Funes Administrativas, considerando sempre a sua natureza cclica. A ao administrativa deve estar voltada, portanto, superviso e tomada de decises a respeito das atividades, dos insumos e dos produtos inerentes a cada uma dessas funes. Mas, voc acha que todos os indivduos que compem uma organizao desempenham esse papel de gerncia? No, na verdade, uma organizao composta por trabalhadores e gerentes (ou administradores). Os trabalhadores so aqueles que trabalham diretamente num cargo ou tarefa sem nenhuma responsabilidade de superviso do trabalho de outras pessoas, j os gerentes so os responsveis pela superviso das atividades de outras pessoas e pelas tomadas de deciso nos vrios mbitos da organizao. Considerando que resolver problemas e decidir sobre eles a principal atribuio do administrador, devemos saber que as decises podem ser classificadas em duas categorias. Existem as decises programadas e as decises no-programadas. O tipo de deciso depende basicamente do tipo de problema a que ela est associada, j que as situaes e os problemas podem variar em relao sua natureza, urgncia e efeitos sobre a organizao (MAXIMIANO, 2000). As decises programadas so aquelas que permitem resolver os problemas que so familiares, rotineiros e recorrentes em uma organizao. Como exemplo, podemos citar o conjunto de instrues necessrio para lidar com a solicitao de crdito por clientes em um banco. Por serem situaes rotineiras, torna-se possvel o desenvolvimento de uma soluo padronizada (soluo programada) que se transforma em uma poltica, procedimento ou rotina da organizao. Por outro lado, h problemas e situaes que no ocorrem com muita freqncia, ou que so nicos, exigindo, desse modo, tambm solu62
Mdulo 1
es nicas, desenvolvidas sob medida, ou seja, decises no programadas. A chegada de um forte concorrente na regio pode ser exemplo de um problema no rotineiro que exige uma deciso no programada por parte dos gestores de uma empresa visando sobreviver e permanecer competitiva no mercado. Podemos ainda citar:
Decises estratgicas: dizem respeito definio dos objetivos organizacionais e dos meios para realiz-los; Decises administrativas: visam identificar os meios de colocar em prtica as decises estratgicas; e Decises operacionais: buscam definir o trabalho necessrio para a realizao das tarefas, estipular prazos e distribuir tarefas entre membros de uma equipe.
Voc saberia dizer quais so as etapas que formam o processo de tomada de deciso? Seja qual for o problema ou situao difcil que enfrentamos, em geral, seguimos um modelo racional para tomar decises: de incio, identificamos o problema (ou oportunidade, interesse, frustrao, desafio, curiosidade ou uma irritao). Aps, fazemos o diagnstico da situao, ou seja, fazemos o levantamento de todas as informaes para que possamos entender o que realmente est acontecendo e o que poder acontecer. Em seguida, identificamos e criamos os meios de enfrentar o problema e, ento, fazemos uma avaliao dos prs e contras de cada alternativa para que possamos selecionar aquela que parece mais adequada para a soluo do caso, quando, finalmente, tomada a deciso. Naturalmente, se o problema costuma acontecer com certa freqncia ( rotineiro), j teremos uma alternativa de soluo praticamente pronta, o que no acontece diante de situaes inusitadas que exigem um esforo muito maior no sentido de diagnosticar, gerar alternativas, avali-las e escolher a melhor, em funo dos objetivos que se pretende alcanar (eficincia e eficcia, produtividade). Para chegar melhor deciso possvel, os administradores usam informaes do ambiente interno e externo, alm de terem sua dis63
GLOSSRIO *Deciso intuitiva raciocnio baseado especialmente na experincia, em que a anlise da situao e a seleo das alternativas so feitas de forma inconsciente e automtica.
posio outras ferramentas de apoio, tais como os modelos matemticos, financeiros, estatsticos e de simulao. E, apesar de ter limitaes, a deciso baseada na intuio* tem um grande valor, especialmente quando a quantidade e a qualidade das informaes disponveis so insuficientes.
Voc viu como as Funes Administrativas se relacionam e qual o papel dos tomadores de deciso. Os principais tipos de deciso so as programadas e as no programadas. Por fim, voc sabe que so quatro as etapas de um processo racional de tomada de deciso, embora comportamentos intuitivos tambm sejam vlidos.
64
Mdulo 1
Administrao geral: Funes Administrativas e estrutura organizacional
Precisamos saber que, para cada uma das Funes Administrativas, h diferentes nveis de tomada de deciso (figura 5). Assim, o trabalho dos administradores difere significativamente na quantidade relativa ao tempo usado para executar cada uma das funes dependendo do nvel hierrquico em que ele esteja atuando (DUBRIN, 1998). Os executivos (gerentes do nvel superior) gastam a maior parte do seu tempo com planejamento estratgico (de alto nvel e de longo prazo) do que os administradores mdios e de nvel operacional. J, administradores de nvel operacional esto mais prximos das atividades rotineiras e dos problemas do dia-a-dia, controlandoos e resolvendo-os pessoalmente. Portanto, na estrutura Voc sabia que em qualquer orclssica organizacional h, basicamente, trs nveis dis- ganizao existem quatro reas tintos de administrao, que o nmero de nveis hierr- principais de atuao: Produo, quicos que ainda abrange a grande maioria das organiza- Marketing, Financeira e de Recursos Humanos (pessoas)? es atuais (figura 5). E tambm saber que essas Funes Organizacionais so conjuntos de tarefas essenciais e interdependentes que tm como objetivo contribuir para a realizao da misso da organizao e, por isso, so comuns a quase todas as organizaes? E que em cada uma dessas reas funcionais h um fluxo de decises que funciona respeitando uma hierarquia, ou seja, inicialmente so tomadas as decises estratgicas, gerando estratgias que serviro de subsdios para se tomarem decises tticas (para transformar estratgias em operaes) e, finalmente as decises de nvel operacional para obter os resultados de um processo, seja ele relacionado rea de Marketing, Finanas, Recursos Humanos ou rea de Produo, como podemos observar por meio da figura 5.
65
Figura 5: Hierarquizao do sistema de decises em uma estrutura clssica organizacional . Fonte : adaptado de Robbins (2005); Kwasnicka (2004).
GLOSSRIO *Departamentalizao base pela qual os trabalhos so agrupados em uma organizao, isto , em departamentos, nome genrico dado s divises que agrupam tarefas comuns. *Estrutura organizacional define como as tarefas so formalmente divididas, agrupadas e coordenadas em uma organizao.
Mas, no esquea que a classificao apresentada anteriormente est baseada no modelo mecanicista de organizao, que caracterizado pela alta especializao das funes, departamentalizao* rgida, clara cadeia de comando e centralizao nas tomadas de deciso, alm de intensa formalizao dos processos. Ento, devemos lembrar a voc que existem outras formas de estruturao organizacional*, baseadas em um modelo orgnico de organizao, que elevam o seu nvel de agilidade, rapidez e dinamicidade em termos de capacidade de resposta e adaptao aos novos cenrios impostos pela turbulncia do meio ambiente. Como tendncias para as organizaes atuais, verificamos especialmente a reduo progressiva dos nveis hierrquicos (downsizing) e a descentralizao das tomadas de decises (com a delegao de poder aos subordinados: empowerment), bem como a definio temporria de estruturas e cargos, e a reviso permanente dos processos, com a possibilidade de estrutur-los a partir do zero (reengenharia).
At aqui voc viu as principais reas funcionais de uma organizao (Produo; Marketing; Financeira; e Recursos Humanos) e como elas se relacionam com os diferentes nveis de tomada de deciso. Ainda, que a rigidez do modelo mecanicista impede que as organizaes possam responder rapidamente s mudanas ambientais. Assim, o aumento da incerteza ambiental exige a adoo de estruturas mais flexveis, baseadas no modelo orgnico de organizao.
66
Mdulo 1
Administrao da produo e sistemas: planejamento da produo
At aqui, voc obteve uma viso geral das principais reas funcionais de uma organizao. Agora, poder aprender mais detalhadamente sobre a Funo Produo, considerada de extrema importncia j que toda organizao constituda para produzir algo, sejam produtos ou servios. Tudo iniciou quando, em oposio ao perodo em que predominava o trabalho artesanal, o aumento da produtividade a partir da era industrial exigiu o desenvolvimento de ferramentas e tcnicas para o gerenciamento adequado da produo e dos sistemas industriais. Voc j deve ter compreendido que a Funo Produo difere de empresa para empresa, dependendo do tipo de produto/servio que produzido. De modo geral, porm, podemos dizer que esta funo formada por trs sub-sistemas, que so: o planejamento da produo; a engenharia do produto; e a engenharia do processo. Agora voc passa a conhecer cada uma das atividades que integram o primeiro sub-sistema, denominado Planejamento da Produo, que ocorre quando a organizao decide produzir algum produto. Veja, a seguir, como ocorre o processo.
Planejamento de controle da produo

Inicialmente, o administrador precisa selecionar a localizao da fbrica, levando em conta alguns fatores, tais como: o mercado de mo-de-obra (trazer mo-de-obra de outros pontos geogrficos representa maiores custos); facilidade de acesso s fontes de matria-prima; proximidade com o mercado consumidor;
67
facilidades infra-estruturais, como energia, gua, clima adequado ao produto e transporte; e caractersticas locais, tais como incentivos fiscais e de expanso industrial. Aps decidir sobre a localizao da fbrica, preciso planejar a sua capacidade de produo, o que dever ser feito a partir da identificao da capacidade do mercado consumidor. Em seguida, a administrao precisa, tambm, levantar o total de horas/dia que a fbrica deve operar, a unidade em relao ao tempo de produo, o volume de vendas esperado e a capacidade de produo de cada equipamento. Finalmente, preciso fazer a seleo do tipo de edificao da fbrica. Para tanto, a gerncia deve considerar os tipos bsicos de construo existentes, no que se refere s necessidades da empresa, tendo alguns pontos importantes, tais como: a facilidade de expanso do edifcio, o sistema de luz e ventilao, a flexibilidade na disposio do layout (arranjo fsico) e os custos de manejo. Alm disso, o planejamento deve considerar estruturas de edificao disponveis aos funcionrios, como refeitrios, ambulatrios e salas de descanso.
Programao da produo
Compreende a etapa em que se procura combinar as necessidades de produo com os recursos e equipamentos disponveis. Assim, os dados obtidos ao longo da etapa anterior, de planejamento, so usados no detalhamento dos programas e planos de produo para um nvel mais compreensvel aos escales inferiores. Os pontos que precisam ser considerados so: Programao das atividades: A escolha do meio mais adequado depende do tipo do produto final. Com isso, as formas mais comuns de fabricao so referentes a: poucas unidades que no se repetem, muitas unidades que se repetem e ordens que se repetem em intervalos irregulares. Vale lembrar, tambm, que para a produo altamente repetitiva, a programao feita com base na previso de vendas, programando-se o nvel geral da produo. J, para a produo que
68
Mdulo 1
no se repete (ou que se repete pouco), a programao feita considerando-se os pedidos recebidos. Problemas de produo: o principal problema a demanda flutuante do produto. Para solucion-lo, as organizaes contam com um conjunto de alternativas, entre as quais se destacam a possibilidade de ter um programa fixo de produo e um estoque alto disponvel ou poder variar a produo de acordo com a demanda de mercado, mantendo um estoque de segurana pequeno. Ainda, podemos apontar como problemas o tempo exigido para o fluxo de mercadorias e servios necessrios produo e a necessidade de definir a seqncia mais adequada para as operaes. Tcnicas de programao: so usadas pelos administradores para distribuir as cargas de trabalho em funo do tempo e para acompanhar a seqncia lgica de cada operao. Entre elas, as mais populares so o Grfico de Gantt* e os Diagramas de PERT/CPM*.
Controle de qualidade e custo na produo

Nesta etapa, a principal preocupao atingir as exigncias de mercado, tendo como atividades: fixar padres de qualidade necessrios ao produto e estabelecer um programa para a inspeo, no qual estar definido quem faz a inspeo, quando deve ser inspecionado e quantas vezes e onde ser a inspeo. Alm disso, a gerncia precisa se preocupar em garantir a qualidade da matria-prima usada e a qualidade das partes do produto ou do produto acabado. Como voc percebeu, o planejamento se preocupa em determinar padres para o processo produtivo, visando obter uma boa qualidade para o resultado final.
GLOSSRIO *Grfico de Gantt fornece informaes quanto programao da produo, carga nos setores ou equipamentos individuais e disponibilidade de pessoas e de equipamentos. *Diagramas de PERT/CPM PERT a tcnica usada para fazer reviso e avaliao do programa, enquanto CPM refere-se ao mtodo de anlise do caminho crtico.
Voc viu que o Planejamento da Produo, um sub-sistema inerente gesto da produo e sistemas, uma das principais reas funcionais de uma organizao. Voc deve lembrar que, nesse sub-sistema, o administrador dever estar preparado para fazer o planejamento do controle da produo, program-la e, finalmente, control-la.
69
Administrao da produo e sistemas: engenharia do produto e do processo
GLOSSRIO *Anlise do ponto de equilbrio tcnica financeira usada para saber qual o nmero mnimo de unidades que devem ser vendidas para se ter lucro ou se um produto deve ser retirado ou no de linha. Para calcular o ponto de equilbrio (PE), o tomador de deciso precisa saber o preo da unidade vendida do produto (P), o custo varivel por unidade (CV) e os custos fixos totais (CFt). A frmula : CF t PE = P - CV
Na exposio anterior, voc obteve conhecimentos sobre o planejamento da produo, momento em que so definidos desde detalhes sobre a fbrica, at os que passam pela programao da produo e do seu controle. Mas, a administrao da produo precisa tambm se preocupar com o planejamento do produto em si e a engenharia do processo como um todo. Assim, o segundo sub-sistema responsvel pela Engenharia do Produto, sendo fundamental o desenvolvimento de pesquisas para que se possa realizar o planejamento dos seus detalhes. As atividades gerenciais, neste contexto, concentram-se na concepo de um novo produto ou na melhoria do produto antigo ou em solues de problemas de produo em relao ao projeto do produto em execuo (KWASNICKA, 2004). No podemos esquecer, ainda, da importncia em se fazer uma avaliao econmica, pois, para ser aceito, o produto no deve apenas ter uma funo, mas especialmente ser vendido na quantidade suficiente para, no mnimo, cobrir os seus custos. Por isso, o uso de tcnicas quantitativas, como a Anlise do Ponto de Equilbrio*, essencial para verificar se determinado volume de vendas resultar em perdas ou lucros. Outras ferramentas de deciso financeira so igualmente interessantes nesse sentido, como o estudo do retorno sobre o investimento, a Anlise Marginal, a Teoria da Fila e a Programao Linear, que sero explicadas mais detalhadamente na disciplina Administrao da Produo (ROBBINS, 2005). Agora, voc vai conhecer as atividades essenciais ao Planejamento do Produto:
70
Mdulo 1
desenvolvimento dos desenhos do produto, mostrando todos os detalhes aos seus executores; e especificao do produto, complementando a fase anterior, inclusive com a descrio do material a ser usado e dos procedimentos operacionais exigidos (unidades a serem produzidas, dimenses, padres de desempenho e tolerncia). Em seguida, temos como terceiro sub-sistema a Engenharia do Processo. Nessa etapa, define-se o arranjo fsico (layout) da fbrica, que deve considerar, entre outros aspectos, o fluxo de materiais ao longo do sistema produtivo e a escolha do tipo de layout, que pode ser um arranjo fsico por produto, por processo ou a combinao dos dois. Neste caso, a anlise das vantagens e desvantagens de cada tipo de produto que ser produzido determinante para se fazer a escolha certa. Ao estabelecer o layout de uma fbrica, devemos estar conscientes sobre os resultados a serem alcanados, como, por exemplo, obter a integrao dos centros produtivos de forma lgica e eficiente, facilitar a movimentao dos materiais, viabilizar modificaes para se fabricarem outros produtos ou para alterarem o que est sendo produzido e garantir a alocao prpria e eficiente do espao. Para tanto, preciso levar em considerao o tipo de processo de produo planejado, as polticas de produo da empresa, o tipo de produo, o volume de mo-de-obra, o volume de trabalho envolvido, caractersticas do transporte interno e o nvel de flexibilidade exigido. Finalmente, o terceiro sub-sistema conta, ainda, com o desenvolvimento do processo, que trata das atividades de transformao dos materiais e com o controle das sadas do sistema produtivo, buscando o seu aprimoramento e o dos seus resultados (o produto). Devemos lembrar a voc que as atividades de transformao precisam interagir constantemente com uma srie de atividades auxiliares de suporte, que so principalmente as de almoxarifado, de manuteno, de armazenagem e de anlise do desempenho da mo-de-obra.
71
Podemos concluir, ento, que inicialmente a rea da administrao da produo trata da especificao e acmulo dos elementos de entrada, que se referem, basicamente, a decises quanto aos equipamentos, instalaes fsicas, matriaprima e mo-de-obra. Aps, a gerncia da produo decide sobre o tipo de processo e de equipamentos necessrios. E, finalmente, o administrador desenvolve a coordenao e a operao do sistema produtivo em si.
Apesar da relevncia do papel que desempenha, atualmente a administrao da produo vem progressivamente perdendo espao para outra abordagem, a administrao de projetos, especialmente em funo da flexibilidade oferecida pelo conceito de projeto. Para sabermos, um projeto tpico corresponde a um conjunto de atividades que acontecem apenas uma vez, com incio e fim definidos e integrados por uma equipe temporariamente alocada. Assim, as definies dos objetivos, prazos, cronograma, equipe e custos envolvidos no projeto so essenciais para o seu bom gerenciamento.
Por meio dessa exposio podemos completar a viso a respeito da administrao da produo, rea funcional extremamente importante para o fornecimento adequado dos produtos da empresa aos seus clientes. Esta funo , assim, responsvel por administrar a produo de modificaes e inovaes nos produtos, desde a definio de detalhes sobre o ambiente de fbrica at o planejamento das especificaes do produto e do sistema produtivo.
72
Mdulo 1
Administrao de marketing: o seu papel na organizao
Para atingirmos este objetivo, precisamos inicialmente internalizar alguns conceitos bsicos inerentes administrao de marketing . Ao buscarmos tais conceitos, reconhecemos a necessidade de apresentar uma das figuras que mais contribuiram para o estudo do marketing: Philip Kotler, um estudioso americano que, a partir da segunda metade dos anos 1960, passou a se dedicar intensamente ao desenvolvimento, ampliao e sistematizao dos fundamentos e princpios que hoje chamamos de marketing. Kotler mudou radicalmente o pensamento ao amarrar definitivamente o produto satisfao das necessidades do consumidor, priorizando-a. Por isso, esse perodo conhecido como Era Kotler . Apresentamos, ento, o conceito clssico de marketing , segundo o grande mestre: trata-se da atividade humana dirigida para a satisfao das necessidades e desejos, atravs dos processos de troca entre empresa e consumidor (KOTLER, 1998). Agora, precisamos saber se voc conhece a diferena que existe entre vendas e marketing. Basicamente, podemos dizer que a atividade de vendas est preocupada com as necessidades do vendedor de converter seu produto em dinheiro; j o marketing, com a idia de satisfazer as necessidades do cliente por meio do produto e de toda a gama de coisas associadas com a sua criao, entrega e o consumo final (LEVITT, 1990).
Para compreender melhor sobre satisfao das necessidades humanas e hierarquia de necessidades, seria interessante voc ler algo sobre a Teoria de Maslow
Em sntese, a atividade de vendas visa estimular um volume lucrativo de vendas dos produtos da organizao, enquanto o marketing se preocupa em conhecer o cliente e satisfazer as suas necessidades de consumo.
Portanto, a administrao de marketing deve se preocupar, basicamente, com:

73
fazer a prospeco de clientes potenciais para determinado produto/servio, separando em grupo aqueles que realmente esto interessados; traduzir essa demanda em produtos ou linhas de produtos; e desenvolver e implementar um plano que torne o produto disponvel sob a forma de oferta. A organizao precisa, ento: estabelecer quais nichos de mercados pretende ocupar e manter; definir os produtos que tero sucesso; e analisar o mercado para identificar quais as suas necessidades e em que ela pode ser melhor ou pior do que as concorrentes. A administrao de marketing , portanto, responsvel pelo planejamento e especificao dos produtos e servios desejados pelos vrios grupos de consumidores, pela tomada de decises sobre preos, pela seleo do sistema de canais de distribuio e pelo gerenciamento do esforo promocional. Voc sabia que tambm funo do marketing influenciar o consumidor a desejar o produto, por meio de determinadas ferramentas, que so a propaganda (divulgao do produto/servio), a promoo de vendas e a embalagem? (TUPINIQUIM; FREITAS, 1999). natural que a rea de marketing d apoio ao processo de venda, pois o vendedor pode ser mais eficiente no seu trabalho se tiver em mos informaes sobre o comportamento de compra e o perfil do consumidor. Finalmente, o acompanhamento do cliente, no ps-venda, permite que se avalie com mais preciso os resultados do trabalho de marketing. Podemos concluir, ento, que os sistemas de informao e as pesquisas de mercado so fortes aliados dessa importante funo organizacional, ao fornecerem informaes sobre mercado, concorrncia, comportamentos dos clientes, fornecedores e outros intermedirios para as tomadas de deci74
Mdulo 1
so nesse mbito. Tais sistemas, denominados de Database Marketing, so usados com o objetivo de tornar o processo decisrio mais gil e consistente.
Certamente voc j teve a oportunidade de responder pesquisas de mercado em que o entrevistador lhe faz perguntas sobre preferncias e necessidades quanto a determinado produto (refrigerante, por exemplo), coletando tambm seus dados pessoais, tais como sua renda mdia, idade, nvel de instruo, profisso e endereo residencial. Outra situao comum o uso de cartes de crdito e de fidelidade para acompanhar os seus hbitos de consumo: lembra daquele carto de fidelidade que voc entrega ao caixa do supermercado toda vez que faz uma compra? Para voc, o objetivo juntar pontos para ganhar prmios, j o supermercado deseja obter informaes sobre suas compras, podendo saber como andam as suas vendas. Passamos, agora, a outro tipo de preocupao: a movimentao da mercadoria do produtor ao consumidor. preciso definir estratgias* voltadas distribuio do produto, facilitando a ao do consumidor. O administrador escolhe, ento, o canal de distribuio (ponto de venda) que deve ser usado para a melhor colocao do seu produto, considerando alguns fatores, que so: valor do produto, freqncia da compra, preferncia do consumidor e caractersticas do produto (KWASNICKA, 2004). Agora, observe, na figura 6, como fica o sistema global de marketing:
GLOSSRIO *Estratgia trata-se do conjunto de diretrizes e planos fundamentais para atingir objetivos que definem em que situao a organizao est e que tipo ela ou deseja ser.
Figura 6: Funo de marketing. Fonte : Adaptado de Kwasnicka (2004); Tupiniquim; Freitas (1999).
75
Administrao de marketing: o composto de marketing
GLOSSRIO *Mix de Marketing Marketing mix ou Composto de Marketing (ou mercado), so expresses usadas para referir o conjunto das quatro principais variveis de atuao do marketing: Produto, Preo; Ponto de Venda (praa), Promoo.
A partir da exposio anterior, pudemos concluir que a grande funo da administrao de marketing criar oportunidades de lucros, e oferecer idias sempre melhores, que ampliem a vantagem competitiva da empresa no mercado. Para definir estratgias dessa ordem, a organizao deve analisar cuidadosamente cada um das variveis existentes no ambiente de mercado que tm poder de influncia sobre os resultados pretendidos. Saiba que h, basicamente, dois grupos de variveis: as controlveis pela organizao e as no-controlveis. Assim, aquelas em que a organizao tem poder de deciso e de gerenciamento, chamadas de controlveis, geram aes que determinam o comportamento do mercado. So elas: o produto, a concorrncia, o preo, a distribuio e a comunicao. O administrador da rea de marketing precisa, ento, decidir sobre a melhor alternativa para a empresa em termos de Produto, Preo, Ponto de Venda e, tambm, Propaganda e Promoo. Tais componentes, chamados Composto ou Mix de Marketing* (4 Ps), representam as quatro principais variveis de atuao do marketing. Assim, podemos dizer que a estratgia mercadolgica do composto de marketing refere-se ao conjunto de variveis controlveis que a empresa pode usar para influenciar as respostas dos consumidores (TUPINIQUIM; FREITAS, 1999). Dessa forma, temos: Produto: inclui a definio dos produtos/servios que sero desenvolvidos e/ou vendidos pela organizao. Neste caso, conforme vimos na exposio anterior, h a presena da pesquisa mercadolgica, abrangendo todas as formas de anlise que investiga as necessidades e desejos dos clientes que constituem o mercado da empresa. Inclui tambm o planejamento
76
Mdulo 1
de produtos, sua administrao e a definio das suas caractersticas, tais como o seu desenho, tamanho, cor, tipo, marca, embalagem, rtulo, garantia e assistncia tcnica; Preo: envolve a determinao de um valor que deve estar em consonncia com o mercado e que possa atender de forma justa e tica s necessidades do consumidor, sendo neste momento que a empresa define suas margens de lucro. Devemos lembrar, ainda, que a poltica de preo ajuda a posicionar os produtos no mercado; Promoo (comunicao): a poltica de comunicao uma das variveis mais importantes do Mix de Marketing, j que se refere quelas estratgias que procuram tanto elevar a notoriedade dos produtos e das marcas como acelerar as suas vendas em ocasies especiais. Por meio de campanhas promocionais, a organizao consegue, inclusive, criar entre um pblico-alvo a necessidade pelo consumo de determinado produto/servio. Neste momento, o administrador precisa decidir que apelo deve ser dado campanha, alm de tomar decises sobre as estratgias de publicidade adequadas, relaes pblicas e promoes necessrias, e qual a verba e os veculos de comunicao que sero usados para atingir o consumidor; e Ponto de Venda (distribuio): a rea de marketing da organizao deve definir a poltica de distribuio dos seus produtos, o canal ideal que ir utilizar para levar o produto at o consumidor, alm do nmero e o tipo de intermedirios necessrios ou depsitos estratgicos (como distribuidores) e, tambm, o transporte ideal, sempre com o objetivo de distribu-los de forma econmica e rpida. Lembre-se, essencial que os produtos e servios sejam colocados disposio do cliente em pontos de vendas de fcil acesso. Temos aqui o chamado Mix de Mercado, ou 4 Ps. No entanto, voc deve saber que atualmente h obras sobre o assunto que j tratam dos 7Ps ou 9 Ps. Desse modo, os 4 Ps j viraram 7 Ps para a rea de servio e 9 Ps para o turismo; e, talvez, novos Ps aparecero em breve (S, 2006). Os 4 Ps que vimos agora so os mais aplicados nos
77
planos de marketing dentro das organizaes, foram formulados no incio da dcada de 60 do sculo XX pelo professor Jerome McCarthy. Mas, existem ainda os fatores no controlveis, os quais tambm devem ser considerados no contexto global de marketing. Tais variveis referem-se, basicamente, ao conjunto de elementos e condies demogrficas, econmicas (como a renda), poltico-legais (como as polticas de cmbio e as leis que regulamentam as vendas e os preos), scio-culturais (por exemplo, o papel da mulher na sociedade), ambientais e tecnolgicas (como, por exemplo, o poder da Internet), todas com fora para influenciar as atividades de marketing. Verificamos, ento, que o processo de marketing consiste, principalmente, no esforo organizacional de equilibrar foras altamente conflitantes: temos, de um lado, os fatores internos, que a organizao pode manipular diretamente e, do outro, existem as foras externas, sobre as quais as organizaes podem, algumas vezes, influenciar, mas de forma limitada. Por isso, compreendemos que deve existir uma perfeita dosagem entre os esforos do administrador de marketing em oferecer um produto/servio ao mercado para que o resultado seja favorvel. E, para complicar a situao, como j dizia o grande mestre, a atual realidade de mercado revela que cada vez mais difcil agradar os clientes que querem produtos e servios superiores, adaptados s suas necessidades, fornecidos com rapidez, pelos menores preos e com servios adicionais gratuitos, especialmente porque os clientes j no so to leais como antes, possuindo mltiplas alternativas no mercado, ao mesmo tempo em que fica cada vez mais fcil s concorrentes igualarem seus produtos (KOTTLER, 1998). Desse jeito, conclumos que a qualidade j no faz mais a diferena. O importante agora constantemente agregar valores ao produto/servio que, muitas vezes, so intangveis, tais como a disponibilidade de facilidades na negociao, empatia com o cliente, fornecimento rpido de informaes adequadas ao consumidor e o desenvolvimento de um servio ps-venda eficaz. Pudemos concluir que, para decidir sobre o mix de mercado mais adequado organizao, o administrador precisa conhecer detalhes sobre cada um dos quatro compostos de marketing (Produto, Preo, Promoo, Ponto de Venda), como tambm sobre variveis no controlveis do ambiente externo.
78
Mdulo 1
Administrao financeira e oramentria: viso sistmica
A Funo Financeira vista como uma das mais complexas e delicadas do contexto organizacional, j que trata da anlise e soluo de problemas associados aquisio, conservao e uso eficientes dos seus recursos financeiros (o dinheiro!). Assim, nessa rea os gestores precisam tomar decises de investimentos, de distribuio de lucros e de financiamento, sempre com foco nos objetivos organizacionais. Podemos visualizar a Funo Financeira, de acordo com o sistema a seguir (figura 7):
Figura 7: Funo Financeira, a partir da viso sistmica . Fonte : Kwasnicka (2004).
Conforme observamos na figura 7, para iniciar suas atividades, o sistema financeiro necessita obter informaes, tanto internas como do ambiente externo, especialmente aquelas que afetam diretamente o fluxo de fundos da empresa. Devemos lembrar, ento, a importncia dos planos oriundos das outras reas funcionais da organizao para se fazer o planejamento financeiro, j que a maioria desses planos requer o uso de recursos financeiros para serem executados. As outras reas, voc lembra, so marketing, recursos humanos e produo.
79
O planejamento financeiro conta, ainda, com a presena do oramento financeiro, cuja preparao exige a participao de todas as demais funes organizacionais, cabendo funo financeira apenas a consolidao das partes elaboradas. Com a consolidao dado ao oramento um equilbrio de receita e despesa. A economia e a poltica tambm tm forte influncia sobre o sistema financeiro de uma empresa, pois so responsveis pela elaborao de polticas, leis e regulamentos que regem o mercado financeiro. Finalmente, por ser a maior origem de recursos de uma organizao, o mercado de capitais tambm uma importante fonte de informaes para que o processo financeiro possa iniciar devidamente suas atividades. A figura 7 revela que o ncleo do sistema financeiro formado por decises relacionadas a trs reas distintas: fontes de fundos: quando a empresa no gera fundos suficientes a partir das suas vendas, o gerente financeiro precisa buscar recursos externos. Assim, podemos dizer que uma organizao pode ter duas fontes de recursos: a de terceiros (emprstimo de capital de terceiros e emisso de debntures) e a fonte de capital prprio (uso de incentivos, emisso de ttulos ao investidor, reteno de lucros e depreciao do ativo fixo); aplicao de recursos: para aplicar recursos, o gestor financeiro enfrenta restries regulamentares, competitivas e impostas pelas fontes de fundos propriamente ditas. Ainda, o dilema enfrentado pelo administrador financeiro exige dele especial ateno natureza exata de cada um dos investimentos ou uso dos fundos que ele autoriza, j que: se, por um lado, toda empresa precisa de suficiente liquidez para manter um bom crdito na praa, e esse objetivo est relacionado com os pagamentos das obrigaes, por outro, o uso do capital para aumentar a liquidez pode resultar na perda de lucros; e Pagamento de dividendos*: se uma empresa quer fazer com que suas aes permaneam atrativas como investimento, deve
GLOSSRIO *Dividendos forma de remunerao do capital investido pelos acionistas ligada distribuio de uma parcela do lucro da empresa.
80
Mdulo 1
desenvolver uma poltica de dividendos, aspecto no favorvel para ela, j que constitui um fluxo de dinheiro que, conseqentemente, reduz os fundos disponveis para outros depsitos. Vale dizer, ainda, que o processo oramentrio no esttico, mas sim dinmico, sendo importante definir um sistema de controle prprio, que permita a anlise das causas de variaes entre valores, reais e orados, com a apresentao de relatrios. Como sada do sistema financeiro de uma empresa, podemos apontar a maximizao da riqueza dos seus proprietrios, ou seja, a maximizao do valor de mercado das suas aes. Por outro lado, uma organizao precisa tambm mostrar a sua capacidade de liquidar suas obrigaes e, j que vivemos em um mercado bastante instvel, podemos concluir que um grande desafio ao administrador manter a Funo Financeira em equilbrio.
Voc pode compreender a Funo Financeira, com base na abordagem sistmica. A partir dessa viso, voc pode identificar os elementos de entrada, as reas que envolvem suas principais decises e, finalmente, o seu principal objetivo, que , em sntese, ser bem sucedido no enfrentamento do conflito entre rentabilidade e liquidez.
81
Administrao financeira e oramentria: as decises
O administrador financeiro est constantemente preocupado em obter a quantidade necessria de capital para o bom funcionamento da sua organizao e, se no bastasse, precisa encontrar meios de multiplicar e conservar esses recursos. Na busca por tais objetivos, os gestores precisam tomar uma srie de decises importantes, especialmente relacionadas a financiamento, investimento e distribuio de dividendos, detalhadas a partir de agora. GLOSSRIO *Ativos correntes direitos e haveres que a empresa tem a serem recebidos em prazo inferior a 1 ano. Exemplo: caixa e aplicaes financeiras de curto prazo (menos de 1 ano), contas a receber e estoque. *Ativo imobilizado infra-estrutura usada pela empresa para obter os produtos e servios a que se prope. Exemplos: Instalaes, maquinrio, edificaes. Deciso de financiamento: uma das atribuies do gestor financeiro selecionar a origem dos recursos que financiaro as atividades da empresa. Para tanto, ele precisa considerar o retorno desejado pelos acionistas, o risco associado a cada estrutura alternativa de capital e o custo do capital de terceiros. Deciso de investimento: o administrador precisa, tambm, decidir a respeito de novos investimentos, isto , sobre a alocao de recursos financeiros para projetos de investimento com benefcios futuros, que, s por esse motivo, envolvem risco. Em decises dessa ordem, h 2 componentes essenciais: os lucros esperados e o risco incremental que eles representam para a empresa. Cabe, ainda, ao administrador financeiro a responsabilidade da gesto dos diversos tipos de ativos da empresa. A maior parte de seu tempo tomada por decises envolvendo os ativos correntes* como, por exemplo, concesso de maior ou menor prazo de pagamento aos clientes e o custo cobrado nessas operaes. Embora o ativo imobilizado* envolva grandes somas de recursos organizacionais, este no ocupa tanto o dia-a-dia do administrador financeiro, sendo mais espordicas decises volta-
82
Mdulo 1
das gesto dos mesmos. Os fundos investidos na empresa devem girar regularmente de forma a permitir o desempenho das atividades operacionais. Deve-se tentar compatibilizar volumes e custos do contas a pagar e contas a receber do negcio, bem como disponibilidades de caixa e nvel de estoques, de forma a no comprometer em demasia o capital de giro da empresa. Deciso sobre distribuio de dividendos: esse tipo de deciso est relacionado quantificao do percentual sobre os lucros a ser distribudo aos acionistas na forma de dinheiro, na determinao do montante de apropriado de dividendos a ser distribudo a cada acionista, na distribuio de bonificaes e na recompra de aes. Devemos ter em mente que, quanto maior for o percentual de lucros distribudo aos acionistas na forma de dividendos, menor ser o montante dos lucros reinvestidos no negcio, devendo tais decises guardarem coerncia com o objetivo de maximizao da riqueza dos acionistas. O quanto ser distribudo aos acionistas deve ser compatvel com uma maior ou menor necessidade de financiamento das atividades da empresa. Dessa forma, a poltica de distribuio de dividendos est diretamente relacionada com a poltica de financiamento das atividades da empresa. A Administrao Financeira est relacionada tomada dos 3 tipos de deciso, anteriormente mencionados, que, em conjunto, determinaro o valor de mercado da empresa. Assim, para apoiar na tomada dessas decises, a organizao conta com uma srie de atividades especializadas, tais como as de tesouraria, as de controladoria e auditoria, alm da diretoria financeira e dos comits financeiros.
83
Administrao de recursos humanos: o processo
GLOSSRIO * Know-how ou conhecimento processual, o conhecimento de como executar alguma tarefa.
A rea de recursos humanos (RH) de uma empresa pode ser considerada pea-chave para o sucesso de uma organizao, j as pessoas constituem a sua maior riqueza. As pessoas levam consigo os recursos organizacionais mais importantes que podem existir: inteligncia, experincia, conhecimento, inspirao e criatividade. Para completar, em tempos de competio acirrada, o segredo posicionar a pessoa certa no local certo, para que se possa obter a to desejada vantagem competitiva. Podemos compreender, ento, que a funo de RH est intimamente relacionada s demais reas funcionais da organizao, devendo se adaptar s suas necessidades. No entanto, lembre que o tamanho e a importncia dada unidade de RH de uma empresa depende, basicamente, do seu porte, daquilo que produz, da importncia da afiliao do funcionrio na empresa e do know-how* usado na produo. Assim, a primeira etapa do processo de administrao de RH justamente planejar sobre a necessidade e a qualidade adequadas do pessoal para atuar nos mais diversos setores organizacionais. O administrador verifica se h necessidade de recrutar algum ou se preciso desligar algum funcionrio do quadro. Outra atividade importante desse processo o treinamento, cuja necessidade pode surgir quando se faz a seleo de um candidato ou quando se avalia o desempenho dos funcionrios. Finalmente, a avaliao de desempenho funcional conduz aplicao de recompensas, podendo acontecer de vrias formas, como veremos mais adiante. Veja, ento, o processo completo por meio da figura 8:
84
Mdulo 1
Figura 8: Processo de administrao de recursos humanos . Fonte : Adaptado de Robbins (2005).
A figura 8 nos permite analisar a rea funcional de (RH) com mais detalhe, desde a primeira etapa do processo, com a aquisio de informaes oriundas tanto do ambiente interno como externo organizao, at a ltima, quando so coletados os frutos do seu funcionamento que so, basicamente, a eficincia e a eficcia organizacional, alm da satisfao dos clientes internos e externos. H, portanto, uma srie de fatores que influenciam o bom desempenho da administrao de pessoal em uma organizao. Inicialmente, podemos dizer que, para desempenhar sua funo de maneira adequada, o gerente de RH deve lidar com um conjunto de questes relevantes, quais sejam: identificar as necessidades em termos de pessoal das reas funcionais da organizao; escolher o candidato mais adequado para ocupar determinada funo; administrar demisses; poder aumentar o nvel de lealdade e motivao do empregado; encontrar a melhor maneira de avaliar o desempenho de cada indivduo;
85
definir uma equipe bem treinada para atuar com alta qualidade e produtividade; garantir a sade fsica e mental da fora de trabalho; e acompanhar as regulamentaes que afetam as prticas da administrao de pessoal. Diante desse quadro, apontamos o planejamento de RH como a essncia do processo de administrao de pessoal. O planejamento acontece, assim, em trs estgios: planejamento, programao e avaliao (BATEMAN; SNELL, 1998). Na primeira etapa, os administradores precisam conhecer os planos de negcios da organizao, com o objetivo de fazer a previso de demanda* e de suprimento de mo-de-obra*. Afinal, preciso tomar conhecimento sobre fatos relacionados ao direcionamento planejado para a empresa, alm das expectativas em relao ao crescimento futuro. Aps, o gestor precisa fazer uma programao das atividades relacionadas : recrutamento, treinamento e demisses. Finalmente, preciso definir como as atividades de recursos humanos sero avaliadas, etapa importante j que permite verificar se elas esto produzindo os resultados esperados. A seguir, voc conhecer mais detalhadamente cada uma das atividades que compem o processo de administrao de pessoal.
GLOSSRIO *Previso de demanda de pessoal so previses feitas pela administrao de RH no que se refere necessidade de pessoal de um setor ou da organizao como um todo. *Previso de suprimento de mo-deobra ao fazer uma anlise da oferta de mo-de-obra, a administrao de RH pode estimar o nmero e a qualidade de empregados atuais, bem como verificar a disponibilidade da oferta externa de funcionrios.
Voc conheceu a Funo de Recursos Humanos com base no funcionamento do processo de administrao de pessoal. Neste contexto, aprendeu que o planejamento de RH constitui-se a essncia desse processo administrativo, j que identifica aes relativas ao planejamento da mo-de-obra necessria, faz a programao das atividades de recrutamento, demisses e treinamento e, finalmente, faz o planejamento das atividades de avaliao de desempenho dos funcionrios.
86
Mdulo 1
Administrao de recursos humanos: principais funes
A exposio anterior permitiu que voc estudasse como se desenvolve o processo de administrao de recursos humanos de uma organizao; a partir de agora, ser capaz de analisar cada um dos seus estgios. Alm dessa oportunidade, saiba que, ao longo do curso, voc ter um rol de disciplinas especficas sobre a rea de RH. Ento, de modo geral, temos: Planejamento de recursos humanos: ao desenvolver esta funo, o administrador de RH deve delinear planos que definam como, onde e quando conseguir o tipo e a quantidade certa de pessoas, para o local certo no tempo certo, sempre considerando as necessidades e os objetivos da organizao. Por isso, o planejamento de RH realizado em trs etapas, a saber: avaliao do quadro atual; avaliao das necessidades futuras de RH; e desenvolvimento de um programa para satisfazer necessidades futuras de RH (ROBBINS, 2005): Avaliao do quadro atual: em geral, iniciado com uma anlise de cargos, quando se coletam informaes tanto sobre deveres como de responsabilidades inerentes ao desempenho das funes (descrio do cargo). Aps, faz-se o levantamento das qualificaes exigidas para ocupar os cargos (especificao do cargo). Essa etapa importante tambm para se definir a composio e o desenvolvimento do quadro organizacional. Alm disso, serve como base para avaliar o desempenho do funcionrio, mantendo-o esclarecido a respeito das suas responsabilidades (BATEMAN; SNELL, 1998). Avaliao das necessidades futuras de RH: observando os objetivos e estratgias da organizao, alm dos seus nveis de produtividade e das possibilidades de demanda por produtos/servios, o administrador de RH tem condi87
es de fazer previses de suprimento da mo-de-obra. Por exemplo, se a sua empresa consegue elevar a produtividade em funo do uso de novos computadores e sistemas, possvel que haja necessidade de reduo do quadro. Programao: tendo em mos os resultados das etapas anteriores, o administrador pode fazer programaes para recrutar novos funcionrios, realizar treinamentos e, at, demisses. Composio do quadro: aqui as atividades da rea de RH concentram-se em realizar recrutamento, seleo e recolocao: Recrutamento: prticas e processos usados para atrair candidatos para as vagas existentes ou potenciais (LACOMBE; HEILBORN, 2006). O recrutamento pode ser tanto de candidatos internos como externos organizao. Vrios mtodos so usados para recrut-los, tais como anncios em mdia, informaes em quadro de avisos ou em tabuletas na porta, agncias de emprego, indicaes, sites da Internet especializados em oferta e procura de mode-obra e head-hunter*. Seleo: por meio de instrumentos corretos, a organizao pode decidir quais so os candidatos mais adequados que sero contratados. Tais instrumentos so, principalmente, as entrevistas, a anlise de currculo, formulrios de proposta de emprego, busca de referncias, dinmicas de grupo e testes psicotcnicos e de desempenho. Recolocao: a ao de ajudar pessoas demitidas a se recolocarem em outra organizao. Desenvolvimento do quadro: para que a rea de RH consiga desenvolver sua fora de trabalho, preciso investir em programas de treinamento e realizar avaliaes, como meio de obter dados sobre o desempenho do funcionrio:
GLOSSRIO * Head-hunter a funo de um caador de cabeas (head hunter, em ingls) a de encontrar a pessoa certa para ocupar um cargo de alto nvel em determinada organizao.
88
Mdulo 1
Treinamento: bem provvel que voc ou um amigo seu j tenha participado de algum curso de treinamento em informtica. Programas de treinamento visam aprimorar as qualificaes do funcionrio no desempenho das suas funes, ou at prepar-lo para o desempenho de uma atividade nova. Outros indcios sugerem a necessidade de treinamento, tais como uma queda da produtividade de um funcionrio, um aumento nas violaes das normas de segurana ou nos acidentes, uma quantidade crescente de perguntas que os funcionrios fazem no trabalho, alm do aumento de reclamaes dos clientes e/ou colegas (ROBBINS, 2005). Avaliao de desempenho: esta atividade permite que a administrao de RH tome decises a respeito de promoes, transferncias e demisses de funcionrios da organizao. Basicamente, tanto resultados individuais como comportamentos e caractersticas individuais podem ser avaliados. Ainda, recomendamos a avaliao do desempenho de equipes, j que atualmente cada vez mais comum as organizaes se estruturarem em equipes. Hoje, o senso comum de que as pessoas constituem o bem de maior valor da organizao, sendo o seu verdadeiro e nico diferencial. Como conseqncia, a rea de RH recebe um destaque cada vez maior, investindo de modo crescente nas atividades que desenvolve, sempre com o intuito de definir e manter um quadro de funcionrios de alto nvel. Afinal, como lembram Lacombe e Heilborn (2006, p. 240)
[...] a sobrevivncia e o progresso de uma grande empresa dependem, em grande parte da sua capacidade de selecionar, treinar e posicionar corretamente, no presente, as pessoas para atuar, no futuro, na administrao superior da empresa, assumindo responsabilidades e agindo como uma equipe integrada.
Voc conheceu um pouco mais sobre os meandros do processo da administrao de RH de uma organizao. Neste contexto, voc pode concluir sobre a importncia em investir nas atividades de recrutamento, seleo, treinamento e avaliao de desempenho como meio para elevar a qualidade do desempenho funcional. A anlise de cargos e a recolocao so tambm relevantes.
89
RESUMO
Voc acabou de finalizar a unidade 3, onde foi possvel desenvolver uma viso geral a respeito da natureza cclica do processo administrativo e do papel dos tomadores de deciso nesse contexto. Alm disso, foi nesta Unidade que voc pode compreender que a estrutura organizacional composta por diferentes nveis de tomada de deciso: o estratgico, o ttico e o operacional. Finalmente, ao longo das demais exposies a inteno foi fazer com que voc conhecesse as quatro principais reas funcionais de uma organizao Produo, Marketing, Finanas e Recursos Humanos e como elas se desenvolvem e so administradas.
90
Mdulo 1
BIBLIOGRAFIA
BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A.. Administrao: construindo vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1998. DUBRIN, Andrew J.. Princpios de administrao . Rio de Janeiro: LTC, 1998. KOTLLER, Philip. Administrao de marketing: anlise, planejamento, implementao e controle. So Paulo: Atlas, 1998. KWASNICKA, Eunice L.. Introduo administrao . So Paulo: Atlas, 2004. LACOMBE, Francisco J. M.; HEILBORN, Gilberto Luiz J. Administrao : princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2006. LEVITT, Theodore. A imaginao de marketing. So Paulo: Atlas, 1990. MAXIMIANO, Antnio Csar. Introduo administrao . So Paulo: Atlas, 2000. ROBBINS, Stephen P. Administrao : mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2005. S, Jailson de. O que marketing. Disponvel em: <http:// www.acontecendoaqui.com.br>. Acesso em: 24 abr. 2006. TUPINIQUIM, Armando Correa; FREITAS, Sebastio Nelson. Marketing bsico e descomplicado. So Paulo: Editora STS, 1999.
91
4
Histria do pensamento Histria do pensamento administrativo administrativo
Joo Benjamim da Cruz Jnior
UNIDADE
Objetivo
Nesta unidade voc vai contextualizar o surgimento da cincia da Administrao, nos pases do Ocidente, como decorrncia da Revoluo Industrial; conhecer as idias e propostas dos autores clssicos, os chamados pais da Administrao.
94
Mdulo 1
A Revoluo Industrial e a Administrao Clssica
Os princpios em que se baseia a organizao do trabalho, a estrutura de relaes de dependncia hierrquica e o estilo de gesto que ainda hoje influenciam grande parte das nossas empresas comearam a ser definidos na poca da Revoluo Industrial. Dentre todos os textos publicados na poca, A riqueza das naes, Para saber mais de Adam Smith, aquele que melhor *Adam Smith considerado o formulador da teoria
econmica, nasceu em 1723, em Kirkcaldy, na Escanuncia a nova organizao do tracia e faleceu em 1790. Seu livro A Riqueza das Nabalho. Nesse livro, publicado em es pode ser considerado como a origem do estudo 1776, Adam Smith defendia a Teoria da Economia. Nesta obra, ele enfatizou que uma divide que o trabalho deveria ser decomso apropriada da mo-de-obra pela sociedade, com posto em tantas tarefas elementares cada pessoa se especializando naquilo que sabe fazer quanto possvel, e que estas deverimelhor, seria a melhor maneira de aumentar a produam, por sua vez, ser distribudas por tividade e a riqueza de uma nao. outros tantos operrios, de forma que http://www.10emtudo.com.br/ cada um deles se tornasse um verdaartigos_1.asp?CodigoArtigo=34 deiro especialista na sua tarefa, o que http://www.economiabr.net/biografia/smith.html permitiria a obteno de nveis de produtividade nunca antes atingidos. Adam Smith utilizou como exemplo uma fbrica de alfinetes. Um nico operrio, no existindo diviso de trabalho, dificilmente conseguir fabricar vinte alfinetes por hora. Se, porm, o fabrico de alfinetes fosse segmentado em tarefas (cerca de 18 operaes), e cada tarefa fosse executada por uma pessoa diferente, a ento seria possvel fabricar centenas, se no mesmo milhares, de alfinetes por operrio, a cada hora.
95
Esses princpios de fragmentao do trabalho em tarefas elementares foram inicialmente concebidos para a atividade industrial. Mais tarde, porm, foram aplicados s atividades administrativas e adaptados para empresas de servios, como bancos e seguradoras. O pensamento de Adam Smith (1776) pode ser sintetizado da seguinte forma: um operrio que executa uma nica tarefa rapidamente adquire maior destreza que aquele que desempenha vrias tarefas; com isso, tambm se evita a perda de tempo provocada pela mudana duma tarefa para outra; e a utilizao de mquinas aumenta a produtividade do trabalho, porque permite que cada pessoa faa o trabalho que produza igual ao que previamente era feito por vrias outras. A diviso do trabalho proposta por Adam Smith acabou resultando na concentrao dos trabalhadores em centros produtivos, destinados realizao de operaes mais ou menos similares e, simultaneamente, na organizao dos diversos centros produtivos ao longo de uma certa cadeia de produo. Alm disso, os trabalhadores no tinham idia do processo produtivo como um todo, pois eram especialistas numa nica tarefa. Por isso, tornava-se necessrio controlar a sua atividade especializada, j que um erro numa operao poderia ter conseqncias inesperadas nas tarefas subseqentes e nos produtos finais. Aparecem, ento, os encarregados, coordenadores dos diversos centros produtivos. Foram criados, tambm, os chamados procedimentos formais documentados, para explicar detalhadamente como deveriam ser executadas todas as atividades componentes de um processo.
96
Mdulo 1
O desenvolvimento da Teoria Clssica

O desenvolvimento industrial nos finais do sculo XIX nos Estados Unidos e na Europa Continental, demonstrou a necessidade de sofisticao dos princpios tradicionais de organizao e, mesmo, de desenvolvimento de uma cincia da Administrao. Em atendimento a essa necessidade, foram efetivamente criados princpios e tcnicas de Administrao Cientfica, agrupados naquilo que hoje chamado de Teoria Clssica de Administrao. O desenvolvimento desta Teoria fez-se, separadamente, com Frederick Taylor (1911), nos Estados Unidos da Amrica, com Henry Fayol (1925), na Frana, e com Max Weber (1946), na Alemanha. Mas o trabalho desses chamados pais da Administrao em grande parte complementar, podendo ser resumido da seguinte forma: as organizaes so entidades racionais que criam e operam estruturas formalizadas e diferenciadas, para atingirem objetivos pr-determinados; a estruturao (design) de uma organizao uma atividade cientfica, praticada por meio da observao e da experimentao. E, assim sendo, existe uma forma tima, ou seja, uma melhor maneira de organizar cada empresa (the one best way). As organizaes so concebidas como mquinas, funcionando sem qualquer relao com o exterior; e as pessoas so seres economicamente racionais, que procuram o mximo de ganho com o mnimo de trabalho. Por isso, este deve estar de tal forma estruturado que evite o arbtrio individual e maximize o controle.
97
Frederick Taylor e Administrao Cientfica

Para saber mais
*Frederick Taylor (1856-1917), nasceu na Filadlfia. A teoria da gesto cientfica consistia numa anlise temporal das tarefas individuais que permitia melhorar a performance dos trabalhadores. Depois de identificar os movimentos necessrios para cumprir uma tarefa, Taylor determinava o tempo ptimo de realizao de cada um deles, numa rotina quase mecnica. http://www.centroatl.pt/edigest/edicoes/ ed48dossier1.html#36
No h dvida que a publicao de Princpios de Administrao cientfica, por Frederick Taylor, em 1911, teve uma grande importncia para o desenvolvimento da Teoria das organizaes e da Cincia da Administrao. Taylor parte de dois pressupostos fundamentais:
por meio de estudos sistemticos e da aplicao de princpios cientficos, perfeitamente possvel (e desejvel) estabelecer-se a melhor maneira de fazer um trabalho; e os seres humanos tm predisposio para procurar a mxima recompensa com o mnimo esforo. Para ultrapassar esta tendncia, o administrador precisa determinar detalhadamente o que cada trabalhador deve fazer; assegurar-se por meio de um controle rgido que as instrues sejam cumpridas; e pagar salrios obrigatoriamente correspondentes ao desempenho de cada trabalhador. A partir desses pressupostos, Taylor prope que cabe ao administrador garantir que o controle seja possvel e, portanto, que o mximo de eficincia seja obtido. Para tanto, ele deve concentrar o mximo de esforos e planejamento das tarefas dos trabalhadores, impedindo-os at mesmo de pensar sobre o seu prprio trabalho, como se fossem mquinas. Os princpios bsicos da Administrao Cientfica de Taylor, em concluso, so os seguintes: Princpio do planejamento: os membros da direo devem criar e desenvolver os mtodos cientficos do estudo exaustivo
98
Mdulo 1
de cada elemento do processo de trabalho, de forma a impedir a utilizao dos critrios individuais dos operrios; Princpio da preparao: aps o estudo sistemtico do processo de trabalho elaborado pela direo da empresa, o administrador dever selecionar cientificamente os operrios, de acordo com as suas aptides especficas para determinadas tarefas; alm disso, deve-se form-los e trein-los no desempenho dessas tarefas; Princpio do controle: os operrios devem ser sistematicamente controlados, de forma que o seu trabalho seja efetuado segundo os requisitos previamente definidos; e Princpio da separao entre a concepo e a execuo do trabalho: aos membros da direo cabe estudar todo o processo do trabalho e definir a forma de execuo das tarefas. Aos operrios cabe apenas executar as tarefas, conforme as regras previamente definidas. A tarefa de Taylor foi continuada por Frank e Lilian Gilbreth (1914), que desenvolveram um nmero de procedimentos destinados a dividir o trabalho em partes; em seguida procuraram descobrir a melhor maneira de desempenhar cada parte, estabelecendo a distino entre os movimentos necessrios e os desnecessrios, eliminando estes ltimos. Desenvolveram, tambm, mtodos de seleo dos empregados. Enquanto Taylor e os Gilbreth circunscreveram-se a uma micro perspectiva, outros autores adotaram uma outra mais abrangente.
Henry Fayol e os Princpios da Organizao

Tal como Taylor, Henry Fayol (1925) teve por objetivo desenvolver princpios gerais aplicveis a qualquer organizao; mas, ao contrrio daquele, analisou a organizao no seu todo e no as tarefas.
99
Os princpios da organizao que Henry Fayol considerava como universais so os seguintes: Para saber mais
*Henry Fayol nasceu em Constantinopla, Frana, em 1841. Engenheiro formado pela Escola de Minas de Saint-Etienne, presidiu inmeras associaes de sua especialidade na sua poca. Foi dos primeiros a analisar a natureza da actividade empresarial e a definir as principais actividades do gestor: planear, organizar, comandar, coordenar, e controlar. Fez a ligao entre a estratgia e a teoria empresarial e sublinhou a necessidade de aprofundar a gesto e cultivar qualidades de liderana. http://64.233.179.104/ search?q=cache:DlP5vZtJ5s0J:gestor.adm.ufrgs.br/ adp/fayol_adpo14_2000_1.html +Henry+Fayol+
Diviso do trabalho: indispensvel para que se produza mais e melhor, com o mesmo esforo; Autoridade e responsabilidade: autoridade o direito de mandar; a este direito corresponde a responsabilidade, que a obrigao de obedecer; Disciplina: essencialmente o comportamento regulado pelas regras estabelecidas dentro da empresa;
Unidade de comando: quem executa qualquer funo deve receber orvida+e+obra&hl=pt-BR&ct=clnk&cd=3 dens exclusivamente de um nico http://www.calidad.org/articles/mar97/3mar97.htm chefe. Nenhum subordinado deve ser submetido dualidade de comando, que, inclusive, fonte de conflitos; Unidade de direo: prope que deve haver, obrigatoriamente, um s chefe e um s programa de ao para um conjunto de operaes que visam o mesmo objetivo; Subordinao dos interesses gerais: os interesses individuais, ou seja, das pessoas, devem subordinar-se aos interesses gerais da organizao; Remunerao do pessoal : a remunerao deve ser proporcional ao esforo dispendido; Centralizao: tal como a diviso de trabalho, a centralizao um princpio natural da organizao. Deve haver um centro que comanda, tal como o crebro comanda o organismo;
100
Mdulo 1
Hierarquia: a cadeia de comando ao longo da qual as ordens so dadas e a unidade de comando se desenvolve; Ordem: prope que deve haver um lugar para cada coisa, e que cada coisa deve estar no seu lugar; Equidade: tratamento justo para todos empregados por parte da direo; Estabilidade do pessoal: de forma geral, a estabilidade de pessoal tende a garantir o sucesso da organizao por assegurar condies mais efetivas de alcance dos objetivos; Iniciativa: o estmulo criatividade , normalmente, o segredo do sucesso; e Unio do pessoal: prope o incentivo ao desenvolvimento do esprito de equipe, ou harmonia e entendimento entre os membros da organizao. Segundo Fayol (1925), a implementao desses princpios constitui-se na responsabilidade principal do administrador. Conseqentemente, para que possa execut-los, ele obedece s seguintes funes: Planejamento: preparar o futuro, desenvolvendo um plano de ao; Organizao: combinar da melhor forma possvel os recursos humanos, financeiros e materiais necessrios execuo do planejado, e desenvolver uma estrutura destinada a implementar as atividades da organizao; Comando: assegurar que os empregados desempenhem como deve ser as suas funes, no interesse da organizao; Coordenao: ordenar harmoniosamente as atividades da organizao, para que se possam alcanar os objetivos sem conflitos entre as atividades e seus executores; e
101
Controle: verificar se os planos, instrues e comandos so corretamente implementados. O trabalho de Fayol foi continuado por Gulick (1937), que redefiniu as funes do administrador de uma forma no muito diferente da original, e chegou aos nossos dias sob o nome de POSDCORB: Planejamento (Planning) Organizao (Organizing) Administrao de Pessoal (Staffing) Direo (Directing) Coordenao (COordinating) Informao (Reporting) Oramento (Budgeting)
Max Weber e a Burocracia

Como socilogo, Max Weber (1946) integrou o estudo das organizaes ao desenvolvimento histricosocial. Segundo ele, cada poca social caracterizou-se por um determinado sistema poltico e por uma elite que, para manter o poder e a legitimidade, desenvolveu um determinado aparelho administrativo para servir de suporte sua autoridade.
Para saber mais

*Max Weber Emil Maximillian Weber, mais conhecido como Max Weber, nasceu em Erfut, Alemanha, em 21 de Abril de 1864 e faleceu em Munique em 14 de junho de 1920. Foi um intelectual alemo e um dos fundadores da Sociologia. conhecido sobretudo pelo seu trabalho sobre a Sociologia da religio. Sua obra de destaque foi a tica protestante e o esprito do Capitalismo. http://pt.wikipedia.org/wiki/Max_Weber#Biografia http://www.calidad.org/articles/mar97/3mar97.htm
102
Mdulo 1
Weber (1946) identificou trs tipos de autoridade: Racional-legal: em que a aceitao da autoridade se baseia na crena, na legalidade das leis e regulamentos. Esta autoridade pressupe um tipo de dominao legal que vai buscar a sua legitimidade no carter prescritivo e normativo da lei; Tradicional: tambm chamada de feudal, ou patrimonial, em que a aceitao da autoridade se baseia na crena de que o que explica a legitimidade a tradio e os costumes. Em suma, os subordinados aceitam como legtimas as ordens superiores que emanam dos costumes e hbitos tradicionais ou de fatos histricos imemoriais; e Carismtica: em que a aceitao advm da lealdade e confiana nas qualidades normais de quem governa. Em presena de um lder ou chefe que personifique um carisma invulgar ou excepcional, qualquer subordinado aceitar a legitimidade da sua autoridade. Segundo Weber (1946), a autoridade racional-legal prevalece nas sociedades ocidentais e apresenta o modelo para todas as sociedades. Este modelo, tambm chamado burocrtico, caracteriza-se pelos seguintes elementos: A lei representa o ponto de equilbrio ltimo, ao qual se devem reportar as regras e regulamentos, constituindo aplicaes concretas de normas gerais e abstratas; A burocracia, em qualquer organizao, estabelecida seguindo o princpio da hierarquia. As relaes hierrquicas entre superiores e subordinados so preenchidas por cargos de direo e chefia e cargos subalternos claramente definidos, de forma que a superviso, a ordem e a subordinao sejam plenamente assimiladas e realizadas; A avaliao e a seleo dos funcionrios so feitas em funo da competncia tcnica. Da a exigncia de exames, concursos e diplomas como instrumentos de base admisso e promoo;
103
As relaes informais no tm razo de existir. O funcionrio burocrtico uma pea de uma mquina, esperando-se dele um comportamento formal e estandardizado, de forma a cumprir com exatido as tarefas e funes que lhes esto destinadas; O funcionrio recebe regularmente um salrio , no determinado pelo trabalho realizado, mas segundo as funes que integram esse trabalho e o tempo de servio; O funcionrio burocrata no proprietrio do seu posto de trabalho, as funes que executa e o cargo que ocupa so totalmente independentes e separados da posse privada dos meios de produo da organizao onde trabalha; A profisso de funcionrio de tipo burocrtico supe um emprego fixo e uma carreira regular; e O desempenho de cada cargo por parte dos funcionrios burocrticos pressupe uma grande especializao na execuo das suas tarefas e trabalho. aquilo que se chama de diviso de trabalho, que permite a padronizao dos procedimentos tcnicos e do exerccio de autoridade; e que permite ao mesmo tempo um aumento de produtividade do trabalho e de eficincia organizacional.
104
Mdulo 1
Concluses
As organizaes so o resultado da Revoluo Industrial nos pases ocidentais; da, fato normal que fosse nesses pases que aparecessem os trs grandes representantes da escola clssica. Os trs adotam uma abordagem semelhante: como criar uma organizao que alcance os seus objetivos de forma eficiente. Taylor (1911) concentrou sua pesquisa na anlise do trabalho. Fayol refletiu sobre a Administrao e controle das organizaes. E Weber analisou as organizaes no seu contexto social e os princpios que informam o seu funcionamento. Os seus pontos de vista so, porm, complementares e refletem uma abordagem baseada num determinado nmero de pressupostos:
Existe uma forma tima de estruturar e fazer operar as organizaes. Esta abordagem fundamenta-se na regra da lei e d legitimidade autoridade gerencial. As organizaes so entidades racionais que buscam o alcance de objetivos. As pessoas so motivadas para trabalhar exclusivamente por razes pecunirias*. As emoes humanas devem ser eliminadas e afastadas do funcionamento das organizaes. Por esta razo, a forma mais apropriada de organizar o trabalho baseia-se na anlise de funes e na eliminao da discricionariedade. O trabalhador pea de uma mquina. GLOSSRIO *pecunirio relativo a, ou representado por dinheiro. Fonte: Dic. Aurlio, 1999
H que se afirmar, porm, que apesar da desumanizao da Escola Clssica, ela contribuiu de forma importante para a melhoria das condies de trabalho.
105
Reviso crtica da Escola Clssica Teorias Neoclssicas
Embora no haja uma definio da Teoria Neoclssica no contexto do estudo das organizaes, a idia geral de que ela implica uma reviso e uma crtica dos princpios clssicos da organizao.
A crtica Administrao cientfica

Para saber mais A primeira grande crtica Escola Clssica deve-se a Herbert Simon, ceu em Milwaukee, Wisconsin em 15 de Agosto de que, em 1947, num livro que perma1916. Doutorado em Cincias Polticas pela Universinece importante, intitulado Comportadade de Chicago em 1943. Segundo a sua teoria, a mento Administrativo, pela primeira empresa deve ser encarada como um sistema de decises onde o ndivduo responsvel pela tomada das vez questionou os princpios cientfimesmas. Segundo ele, o planejamento necessrio a cos da gesto clssica, a que chamou todos os nveis e o substrato da racionalidade no comprovrbios da Administrao. Estes portamento administrativo. princpios, sistematizados por Gulick http://www.citi.pt/educacao_final/ (1937) so inconsistentes, contradittrab_final_inteligencia_artificial/herbert_simon.html rios e no aplicveis a muitas situaes, segundo Simon. Mais tarde, juntamente com J. March, Simon publicou Organizaes (1957), trabalho que instituiu uma anlise do comportamento burocrtico nas organizaes. As burocracias no so neutras, peas de uma mquina, mas tm um comportamento prprio que, por vezes, no se enquadra na previso organizacional, como esperariam os clssicos. Neste sentido este livro est mais prximo do trabalho de socilogos como Selznick (1948), Gouldner (1954) e Downs (1967), que examinaremos a seguir.
*Herbert Simon Economista norte americano, nas-
106
Mdulo 1
Estudos do comportamento burocrtico

Embora a contribuio de Max Weber para o estudo das estruturas formais da organizao tenha sido determinante, a sua construo corresponde sistematizao de tipos ideais (tericos), no levando em conta os aspectos prticos do funcionamento (ou das disfunes) da burocracia. Sem chegar a contestar o trabalho de Weber, autores como Selznick, Gouldner e Downs estudaram o funcionamento das organizaes na prtica, identificando as suas disfunes. Selznick, em 1948 no artigo Fundamentos da Teoria das organizaes, esclareceu que, embora seja possvel descrever e estruturar organizaes de forma racional, tais esforos ignoram aspectos no racionais do comportamento organizacional. Em contraste com os clssicos, ele defendeu que as organizaes so compostas de indivduos - cujos objetivos e aspiraes podem no coincidir necessariamente com os objetivos formais da organizao e utilizou o conceito de cooptao* para descrever os esforos da organizao em atrair e integrar novos elementos de uma forma tal que previna e impea a atrao de elementos que possam vir a ser uma ameaa para a organizao ou para a sua misso. Gouldner, em Padres da Burocracia Industrial (1954) estudou os efeitos emergentes da introduo de um sistema burocrtico numa organizao que havia tido um estilo de gesto familiar, informal e indulgente. O estudo constatou que a introduo de regras burocrticas acaba incentivando a prtica , por parte dos trabalhadores, de um comportamento de resistncia as mudanas. Incentiva, tambm, a criao de uma espcie de organizao informal com conseqncias prejudiciais para a eficincia da empresa. Gouldner mostrou que a introduo de uma tcnica de controle destinada a manter o equilbrio de um subsistema perturba o equilbrio do sistema maior, com conseqncias indesejveis para o prprio subsistema. Finalmente, Downs, na obra Por dentro da burocracia (1967), analisou o comportamento dos burocratas. Sua hiptese central a de
GLOSSRIO *Cooptar Agregar, associar, admitir numa sociedade com dispensa das formalidades de praxe. Fonte: Aurlio, 1999
107
que estes procuram atingir determinados objetivos. Em outras palavras, agem do modo mais eficiente possvel, tendo em conta as suas capacidades e as limitaes de informao, na tentativa de alcanar um conjunto de objetivos que inclui promoo, rendimento, prestgio, segurana, convenincia, lealdade, orgulho no trabalho e desejo de servir ao interesse comum. Sejam quais forem, porm, seus objetivos formalmente declarados, todo burocrata motivado pelo prprio interesse.
Contribuis de Chester Barnard e Mary Parker Follet

Para saber mais
*Mary Parker Follet nasceu em Quincy, Massachusetts, EUA, no ano de 1868 e faleceu em 1933. Mary aconselhou lderes preocupados com as relaes com a fora de trabalho dos dois lados do Atlntico. Num mundo burocrtico e com fortes estruturas hierrquicas, descreveu a importncia do trabalho em equipe como forma de descentralizao das instituies. Suas idias foram seguidas em conceitos como os crculos de qualidade, o empowerment. http://200.17.141.11/departamentos/dad/ provinciali/Unid4TextoWebTeoriastransitivas emAdministracao.doc http://www.calidad.org/articles/mar97/3mar97.htm *Chester Barnard nascido em 1886, foi gestor na companhia de telefones Bell durante 40 anos, tornando-se mais tarde presidente. Foi dos primeiros a estudar os processos de tomada de deciso, o tipo de relaes entre as organizaes formais e informais e o papel e as funes do executivo. Analisou questes como a liderana, a cultura e os valores 30 anos antes de o mundo empresarial se aperceber da sua existncia. http://www.calidad.org/articles/mar97/3mar97.htm
A ltima autora Mary Parker Follet foi profeta antes do tempo. Tendo escrito nos anos 20 do sculo passado, antecipou muitas das concluses das experincias de Hawthorne (1927 a 1933), que sero vistas na prxima exposio. Ao insistir em que as organizaes deviam ser estruturadas de forma que o administrador pudesse exercer o poder com e no o poder sobre os seus subordinados, anunciou a gesto participativa de que tanto se fala hoje. O artigo Emitindo ordens (1926) analisou as conseqncias para a produtividade das organizaes do mau relacionamento entre superiores e subordinados. Para muitos estudiosos da Teoria Organizacional, Chester Barnard, autor do livro As funes do executivo (1938), pode ser considerado como um
108
Mdulo 1
dos precursores da Teoria das Relaes Humanas. A ns, entretanto, parece um autor de transio, cujo trabalho a continuao, em grande medida, do estudo de Fayol (1925) sobre as funes administrativas. Barnard, divide o seu livro em duas partes: a primeira trata da Teoria da Organizao e da Cooperao; e e a segunda constitui um estudo das funes e mtodos usados pelos executivos nas organizaes formais. Falando da cooperao, ele insiste que o fluxo da autoridade no de cima para baixo, mas da base para o topo, define autoridade no como uma prerrogativa do administrador, mas como uma resposta dos subordinados aos superiores (se os subordinados no responderem de boa vontade e de forma apropriada, ento no existe autoridade). De forma a evitar a resposta negativa da parte dos trabalhadores, Barnard prope a comunicao sistemtica, no bastando construir canais de comunicao; necessria, tambm, a engenhosidade dos lderes da organizao, sendo esse o principal desafio do executivo. Alm desses aspectos da autoridade e comunicao, Barnard insiste na base no racional, informal e interpessoal da vida das organizaes. E neste ponto se distancia tambm da escola clssica. Finalmente, Barnard rejeita a idia de serem os incentivos materiais os nicos a fazerem as pessoas trabalharem, tornando-se necessrio introduzir elementos de motivao de ndole psicolgica.
Caricatura da burocracia
A explorao dos aspectos caricatos da burocracia deve-se a Parkinson (1957) e a Peter (1969). O primeiro enuncia vrias teses, mas a mais conhecida a Lei do Trabalho ou Lei de Parkinson, segundo a qual o trabalho aumenta a fim de preencher o tempo disponvel para a sua execuo. Em outras palavras, quanto mais tempo se tem para fazer uma coisa, tanto mais tempo se levar a faz-la.
109
Da Lei do Trabalho derivam dois princpios: Lei da Multiplicao dos Subordinados: qualquer ocupante de cargo de chefia deseja sempre aumentar o nmero dos seus subordinados, desde que no sejam seus rivais; e Lei da Multiplicao do Trabalho: qualquer ocupante de cargo de chefia sempre arranja trabalho para funcionrios das outras chefias. J o Princpio de Peter (1969), to famoso como a Lei de Parkinson, pode ser enunciado da seguinte forma: numa hierarquia burocrtica, todo funcionrio tende a subir at chegar ao seu limite de competncia, razo pela qual quase todo cargo tende a ser ocupado por um funcionrio incompetente.
110
Mdulo 1
O homem como centro da anlise
O desenvolvimento do capitalismo, da primeira dcada do sculo XX grande crise econmica dos anos trinta, contribuiu para o questionamento da racionalidade taylorista na organizao do trabalho. A contestao do modelo mecanicista de Taylor, em que o homem considerado parte da mquina, foi facilitada pela Revoluo Russa de 1917, mas aconteceu um pouco por todo o lado, nomeadamente na Administrao Pblica. Assim, apesar de o presidente Wilson, dos EUA, haver patrocinado a introduo dos princpios da Administrao Cientfica na Administrao Pblica, j em 1915 o congresso tomava partido contra a adoo indiscriminada das tcnicas tayloristas. Foi nesse ambiente de contestao que se tornou possvel o surgimento de uma nova viso das organizaes, conhecida como Escola das Relaes Humanas, cujos princpios, conforme listados abaixo, so quase que diretamente opostos queles defendidos pela Escola Clssica.
O homem fundamentalmente um ser emocional, e no econmico-racional As pessoas tm emoes e necessidades sociais que podem motivar mais o comportamento no trabalho do que os incentivos de carter pecunirio. As organizaes so cooperativas, sistemas predominantemente sociais e no mecanicistas As pessoas precisam satisfazer as suas necessidades emocionais e, por isso, formam grupos informais no local de trabalho. As organizaes so formadas por estruturas informais, regras e normas, assim como por prticas e procedimentos informais Essas regras informais, os padres de comportamento e de comunicao e as relaes de amizade influenciam o comportamento e o desempenho individual e, em ltima anlise, o desempenho da organizao, de forma mais
111
efetiva do que as estruturas formais e os mecanismos de controle por parte da hierarquia.
Em decorrncia da aceitao destes princpios, as organizaes no podem ser as mquinas definidas pela Escola Clssica. Todavia, no existe uma quebra total com os princpios clssicos. Em primeiro lugar, continua a f na organizao como um ente fechado; em segundo, ambas as concepes partem do pressuposto de que possvel descobrir a melhor maneira de organizar (the one best way to organize). E, posto isto, altura de analisar o nascimento desta abordagem Teoria da Administrao e das Organizaes. Comearemos por Elton Mayo e a experincia de Hawthorne.
Para saber mais

*Elton Mayo (1880-1949) cientista social australiano foi um dos percursores da chamada escola de relaes humanas pois no acreditava que o homem trabalhava somente por dinheiro como indicavam os estudiosos da Escola Clssica. considerado o fundador do movimento das relaes humanas, que se ops aos princpios cientficos do trabalho de Taylor. http://www.calidad.org/articles/mar97/3mar97.htm http://www.utp.br/lead/download/ Capitulo%201%20ap%20ADMinfo.doc
Elton Mayo e as Experincias de Hawthorne

A chamada Experincia de Hawthorne foi inicialmente pensado pela Western Electric, nos anos 1920, para examinar os efeitos dos vrios nveis de iluminao na produtividade dos trabalhadores. Os pesquisadores estabeleceram grupos de controle e grupos experimentais. Estes ltimos foram sujeitos a nveis variados de iluminao, enquanto o nvel de iluminao dos grupos de controle permanecia inalterado. O resultado esperado seria encontrar o nvel ideal de iluminao para o desempenho das tarefas, objeto de anlise. Mas no foi possvel encontr-lo, j que, independentemente das variaes na intensidade da luminosidade, a produtividade pouco variou. Na verdade, e contrariando a expectativas dos pesquisadores, a produtividade dos grupos experimentais diminua significativamente somente quando o nvel de iluminao baixava a ponto de prejudicar a viso, o que dificultava o desempenho das tarefas.
112
Mdulo 1
Em 1927 a Western Electric contratou Mayo e seus colegas de Harvard para esclarecer essas contradies. Nos anos que se seguiram, vrios grupos de trabalhadores foram sujeitos a mudanas de horrio de trabalho, de sistemas de pagamento e de perodos de descanso. As experincias levaram concluso que no eram as mudanas nas condies de trabalho que afetavam a produtividade, mas o fato de os indivduos destes grupos terem sido objeto de especial ateno. Este fato funcionou no sentido de aumentar a sua moral e, por conseguinte, contribuiu para um melhor desempenho. Na fase seguinte, Mayo e seus colegas comearam a investigar o papel e comportamento dos grupos informais, constitudos pelos prprios operrios, assim como as normas e as atitudes desses grupos. Em resultado dessa investigao Mayo comprovou: a importncia dos grupos informais, tendo-se demonstrado a necessidade de encarar o trabalho como um processo coletivo e como uma atividade cooperativa. Os grupos tendem a desenvolver as suas prprias normas, valores e atitudes, as quais tm particular importncia no desempenho dos seus membros; as pessoas tm uma profunda necessidade de reconhecimento, segurana e pertena ao grupo. Na verdade, as pessoas so predominantemente influenciadas pelo reconhecimento e segurana e muito menos por incentivos de carter pecunirio; e em funo disso, prefervel colaborar com os grupos informais a erradic-los, como pretendia Taylor. Em termos prticos, o trabalho de Mayo deu origem ao deslocamento da anlise de funes e seleo para a motivao, liderana, comunicao e cooperao entre o trabalho e a gesto.
Saiba mais...
Experincia de Hawthorne realizada na Western Eletric Company de Hawthorne, prximo a Chicago EUA, sob a coordenao de George Elton Mayo, socilogo) em: http://www.eps.ufsc.br/teses/escrivao/capit_3/edmcap3.htm http://www.geocites.com/Athens/Atlantis/7763/funcoes.htm
113
Maslow e a Hiearquia das Necessidades

Para saber mais
*Abraham Maslow nasceu a 1 de abril de 1908, em Nova Iorque e faleceu em 1970. Psiclogo e estudioso do comportamento, conhecido como o pai da teoria da motivao. Licenciou-se na Universidade de Wisconsin. Inventou o conceito de pirmide das necessidades, segundo o qual, uma vez satisfeitas as necessidades fisiolgicas bsicas as necessidades mais elevadas de auto-estima e realizao pessoal podem ser preenchidas. http://www.calidad.org/articles/mar97/3mar97.htm http://www.centroatl.pt/edigest/edicoes99/ed_dez/ ed62man-bi.html
Ao contrrio de Taylor (1911), que considerava apenas a existncia das necessidades de ordem material e monetria, Abraham Maslow (1943) identificou cinco formas distintas de necessidades no materiais, organizadas segundo uma ordem hierrquica, a saber:
Necessidades fisiolgicas: englobando as necessidades de alimento, sono, etc. Quando estas necessidades esto satisfeitas, ento as outras comeam a emergir; Necessidades de segurana: desejo de proteo e segurana contra o perigo; Necessidades sociais: incluem o desejo de pertena, de amor e de afeio; Necessidades de estima: incluem a necessidade de ser respeitado, apreciado e reconhecido; e Necessidades de auto realizao: significa a concretizao das potencialidades individuais. Segundo Maslow a necessidade de auto-realizao varia de pessoa para pessoa e ao longo do tempo.
O trabalho de Maslow foi rapidamente aceito e integrado pelos proponentes das Relaes Humanas, porquanto explicava alguns dos achados de Hawthorne. Aplicando-se a hierarquia das necessidades do comportamento humano s organizaes, verifica-se que as pessoas so primeiramente motivadas pelo desejo de satisfazer as necessidades fisiolgicas atravs de recompensas pecunirias. Todavia, uma vez satisfeitas estas necessidades, os trabalhadores so motivados por necessidades de se114
Mdulo 1
gurana, tais como a segurana do trabalho e benefcios de carter social, como a reforma e o seguro de doena. Do mesmo modo, uma vez satisfeitas as necessidades de segurana, as pessoas procuram ser aceitas e estimadas pelo grupo. Depois da satisfao das necessidades sociais e de estima a preocupao final orienta-se no sentido da auto-realizao. A influncia da Teoria de Maslow fez-se sentir em outros trabalhos muito importantes, designadamente em Herzberg (1966) e McGregor (1960).
Herzberg e os fatores motivadores e higinicos

Para saber mais Herzberg (1966) sugere que existe um conjunto de fatores que motivam apenas no sentido negativo, por produzirem insatisfao. Quando estes esto satisfeitos, tornam-se neutros, como as necessidades de Maslow (1943) quando satisfeitas. Herzberg chama-os de fatores higinicos. So eles: poltica de organizao; estilo de chefia; relacionamento com os operrios; condies de trabalho; salrio; e relaes interpessoais.
*Frederick Herzberg nasceu em 1923. Psiclogo clnico e professor de Gesto na University of Utah. conhecido pelos estudos sobre motivao humana e a teoria dos dois fatores: os de higiene (como as condies de trabalho, salrio, status e segurana), cuja ausncia cria insatisfao; e os de motivao (realizao, reconhecimento, satisfao no trabalho, responsabilidade e desenvolvimento pessoal), que so necessrios satisfao. http://www.calidad.org/articles/mar97/3mar97.htm
115
Quando tais fatores existem em um nvel aceitvel, apenas evitam a insatisfao, uma vez que a sua influncia sobre o comportamento no consegue elevar de uma forma substancial e duradoura o grau de satisfao. Para aumentar a motivao do trabalho, deve-se agir sobre os fatores efetivamente motivadores, isto , sobre: realizao pessoal; reconhecimento; natureza do trabalho; responsabilidade; e perspectivas de carreira. Na realidade, no existe confirmao emprica da pesquisa de Herzberg (1966), mas verdade que ela influenciou grandemente a abordagem das relaes humanas nas organizaes.
McGregor: a Teoria X e a Teoria Y

Para saber mais
*Douglas McGregor Foi um dos pensadores mais influentes na rea das relaes humanas. Nasceu em Detroit e licenciou-se no City College, doutorou-se em Harvard, onde lecionou Psicologia Social. mais conhecido pelas teorias de motivao X e Y. A primeira assume que as pessoas so preguiosas e que necessitam de motivao, pois encaram o trabalho como um mal necessrio para ganhar dinheiro. A segunda baseia-se no pressuposto de que as pessoas querem e necessitam trabalhar. http://www.centroatl.pt/edigest/edicoes/ ed48dossier1.html#22
McGregor, no livro O lado humano da empresa (1960), defende que existem basicamente duas maneiras de ver a natureza humana: uma negativa a Teoria X: e uma positiva a Teoria Y. Ele acredita que o comportamento dos gestores relativamente aos seus subordinados assenta numa destas vises ou pressupostos. A Teoria X consiste dos seguintes pressupostos:
116
Mdulo 1
a mdia das pessoas no gosta de trabalhar e evita-o, se possvel; os empregados devem ser coagidos, controlados e ameaados com punies se desejar que trabalhem de acordo com os padres exigidos; a maior parte das pessoas evita a responsabilidade, e os trabalhadores pem a segurana acima de tudo e tm pouca ambio. A Teoria Y compreende um conjunto de pressupostos que d uma viso muito mais positiva da natureza humana: a maior parte das pessoas encara o trabalho de forma to natural como a alimentao e o descanso; os trabalhadores so capazes de exercer auto-direo e autocontrole; a mdia das pessoas aceita a responsabilidade se est comprometida com os objetivos a prosseguir; e a ingenuidade, a imaginao, a criatividade e a capacidade para tomar boas decises constituem qualidades de muitas pessoas, no sendo caractersticas exclusivas dos gestores. Na Teoria X e na Teoria Y no existem afirmaes sobre o que as pessoas atualmente gostam ou no gostam, mas assunes de carter geral que gestores e, em geral, todos ns, temos acerca do que as pessoas gostam. Os administradores que aderem Teoria X usam o mtodo das recompensas e punies para controlar os seus subordinados e estruturar as organizaes, de forma a restringir a capacidade dos indivduos para exercerem controle sobre o seu trabalho. Aqueles administradores que aderem Teoria Y adotam um estilo de gesto mais flexvel
117
e estruturam as organizaes no sentido de encorajar os trabalhadores a contribuir para os objetivos da mesma organizao, permitindo-lhes o exerccio da responsabilidade e oferecendo-lhes, alm do salrio, incentivos de carter no pecunirio. Obviamente a Teoria X afim da viso clssica da natureza humana enquanto a Teoria Y se harmoniza com a tradio das Relaes Humanas. Embora McGregor procure fazer uma apresentao neutral das duas teorias, opta claramente pela Teoria Y, ao sublinhar que nessa direo que as organizaes se movem.
Warren Bennis e a Morte da Burocracia

Para saber mais O artigo de Warren Bennis intitulado Comming Death of selheiro de quatro presidentes norte-americanos ficou conhecido pela fase: Os gestores fazem as coisas de Bureaucracy, de 1959, reflete o auge da forma certa. Os lderes fazem as coisas certas. No aceitao das posies preconizadas livro Leaders The Strategies for Taking Charge, Bennis pela Escola das Relaes Humanas, estudou 90 lderes de variados ramos de atividade e verificadas no final dos anos 50 e no inidentificou quatro competncias comuns: viso, capacio da dcada dos 60 do sculo passado. cidade de comunicao; respeitabilidade; e desejo de Bennis argumentava, h mais de aprendizagem. 40 anos, que cada poca desenvolveu http://www.calidad.org/articles/mar97/3mar97.htm um tipo de organizao apropriada ao seu tempo. A burocracia foi a forma adequada para os primeiros dois GLOSSRIO teros do sculo XX, mas no seria adequada no futuro. Ele acreditava *poca vitoriana que a burocracia aparecera porque a ordem, preciso e impessoalidade perodo que compreende a segunda metaconstituram antdoto apropriado crueldade, nepotismo e servido que de do sculo XIX e caracterizaram a primeira fase da Revoluo Industrial. Em suma, a buprimeira dcada do rocracia emergiu como resposta aos valores e necessidades da poca sculo XX, em que os vitoriana*. Mas, ainda segundo Bennis (1959), os valores e necessidamovimentos sociais des da poca vitoriana desapareceram nos meados do sculo XX e por estabilidade do Impisso no mais a organizao burocrtica se mostrava adequada aos norio Britnico, govervos tempos. nado pela rainha Vit*Warren Bennis nascido em 1925, psiclogo e con-
ria (1819-1901).
118
Mdulo 1
Novas condies haviam emergido que exigiam um novo tipo de organizao e Administrao: mudanas rpidas e inesperadas: a fora da burocracia consiste na capacidade para gerir as rotinas; todavia, as suas regras pr-programadas e a inflexibilidade tornam-se inadequadas para o mundo moderno em constante mudana; aumento da dimenso das organizaes: as organizaes cresceram de tal modo que as estruturas burocrticas se tornaram menos eficientes; crescente diversidade: o rpido crescimento gerou a especializao e os especialistas no se sentem bem numa estrutura piramidal e estandardizada; e mudana no comportamento gerencial: a crescente adoo da perspectiva das Relaes Humanas por parte dos gestores mudou a viso simplista da Escola Clssica, pelo que a burocracia comeou a entrar em crise. O trabalho de Bennis no foi nico. Muitas outras contribuies apareceram como, por exemplo, a de Likert que, em Novos padres de Administrao (1961), distingue quatro sistemas ou estilos de liderana; num dos extremos est o estilo autoritrio, caracterizado pela falta de confiana nos liderados, centralizao das decises, escassa comunicao e reduzida motivao; e no outro extremo um estilo democrtico, caracterizado pela confiana total nos trabalhadores, participao no processo de deciso, comunicao entre a direo e os subordinados, e vice-versa, e grande motivao. Dentre estes extremos, Lickert identifica como estilos intermedirios o regulativo burocrtico e o manipulativo idiocrtico. Mais tarde, R. Tannenbaum e W. Schmidt (1973) construram uma matriz que caracteriza os diversos estilos de liderana, com referncia s trs principais variveis situacionais que afetam o estilo de liderana: situao organizacional, natureza da fora de trabalho e estilo perfeito de lder.
119
Concluses
Embora constitua alguma dificuldade considerar o movimento das Relaes Humanas como uma escola de pensamentos gerenciais, existe, porm, alguns temas comuns a todos os tericos aqui analisados. Em primeiro lugar, existe uma quase total rejeio do tipo de organizao mecanicista e racional defendida pela Escola Clssica. Em segundo lugar, apontam para um tipo de organizao cujos aspectos tm coerncia interna. Assim, o movimento das Relaes Humanas sublinha os seguintes elementos: liderana e comunicao; motivao interna predominantemente intrnseca; e estruturas organizativas que facilitem a flexibilidade e o envolvimento dos trabalhadores. Esses elementos so derivados de duas proposies centrais: As organizaes so sistemas sociais complexos: da que os seus membros no possam ser controlados por superviso apertada, regras rgidas e incentivos puramente econmicos; e Os seres humanos tm necessidades econmicas e emocionais. Assim o design do trabalho deve ir ao encontro destes dois tipos de necessidades. S desta maneira os trabalhadores podem ser eficientes. O modelo das Relaes Humanas tornou-se muito popular nos anos de 1950 e 1960, sublinhando a importncia do homem e rejeitando a concepo do trabalhador como pea de uma mquina. Todavia levantou desde o seu incio srias crticas. Em primeiro lugar, os economistas rejeitaram o argumento de que os incentivos no materiais pudessem ter uma importncia maior que os incentivos de carter pecunirio. Por outro lado, interpretou-se a necessidade de pertena ao
120
Mdulo 1
grupo como uma rejeio do individualismo, o que constituiu pedra de toque da cultura americana. Em segundo lugar, foi atacado pelos gestores e pelos sindicatos; os primeiros viram neste modelo uma limitao nos seus poderes, enquanto que para os segundos representavam uma tentativa de elimin-los como intermedirios entre os trabalhadores e o patronato. Em terceiro lugar, os socilogos criticaram a concepo da organizao, como isolada da sociedade. Em quarto lugar, criticava-se a falta de cientificidade das propostas das Relaes Humanas, apresentadas mais como frmulas mgicas de resolver os problemas do trabalho. Finalmente, fez-se a mesma crtica que j havia sido feita Escola Clssica, isto , a pretenso de terem descoberto the one best way, ou seja, a melhor maneira de organizar e administrar. Esta ltima crtica vai ter um reflexo considervel no desenvolvimento da cincia da Administrao, levando ao relativismo das propostas de gesto com a corrente contigencial.
121
A Teoria da Contingncia
Fundamentalmente, a Teoria da Contingncia significa uma rejeio do one best way proposta pela Escola Clssica e pelo movimento das Relaes Humanas. Em seu lugar afirma que a estrutura e o comportamento de uma organizao depende de diversas variveis situacionais ambiente, tecnologia e tamanho da organizao. Como conseqncia, a mesma organizao pode ter comportamentos diferentes, dependendo da situao. Assim sendo, a viso de que existe uma melhor maneira para se fazer tudo em todas as organizaes substituda pela proposta de que, na verdade, existe uma melhor maneira especfica para cada organizao. Esta abordagem da Teoria da Contingncia remonta aos meados dos anos de 1960, entrando em choque com as Escolas Clssica e das Relaes Humanas. A primeira incidia a sua anlise nas estruturas formais e procurava estabelecer os princpios gerais da Administrao. A ltima orientava a sua observao para os aspectos informais da organizao e para as necessidades sociais e psicolgicas dos seus empregados. A Teoria da Contingncia adotou uma perspectiva diferente com base na premissa de que as organizaes so sistemas abertos, cujo funcionamento depende de variveis situacionais. Embora haja um sem nmero de variveis que podem afetar a estrutura e o funcionamento das organizaes, as mais importantes so as que se seguem: incerteza ambiental: deriva da capacidade para compreender e controlar as aes, quer internas ou externas organizao. Entre estas ltimas incluem-se a dos consumidores e fornecedores. Por causa da incerteza a previso uma tarefa muito arriscada;
122
Mdulo 1
tecnologia: as organizaes, ao fornecerem diferentes produtos e servios, usam diferentes tecnologias; estas podem variar, indo das mais simples s mais sofisticadas. As novas tecnologias no s transformam substancialmente a interao entre o homem e a mquina, como mudam completamente o funcionamento das organizaes no campo das relaes interpessoais, comunicao, organizao do trabalho, estruturas e design organizacional; e tamanho das organizaes: segundo a Teoria da Contingncia, o tamanho da organizao condiciona a estrutura e as prticas com vista eficincia. Assim, formas de controle centralizadas e personalizadas so mais apropriadas para pequenas organizaes, ao passo que formas de controle descentralizadas e impessoais so mais adequadas para as grandes organizaes.
Burns e Stalker e a importncia do ambiente

O primeiro estudo que estabelece a relao entre o ambiente das organizaes e a sua estrutura deve-se Burns e Stalker em A Administrao da inovao (1961). Os autores examinaram 20 empresas dos setores mais variados com vista a analisar como que as estruturas se ajustam ao ambiente. O resultado da pesquisa apontou claramente para a rejeio do princpio do one best way. Eles identificaram cinco diferentes tipos de ambiente, tendo em conta o grau de incerteza, indo desde o estvel ao incerto. Identificaram ainda duas formas bsicas ou ideais de estrutura: mecanicistas e orgnicas. A pesquisa demonstrou que as estruturas mecanicistas eram mais adequadas a ambiente estveis, enquanto as orgnicas eram as escolhidas para fazer em face de ambientes incertos.
123
A estrutura mecanicista, a exemplo da Escola Clssica, caracterizada por: especializao das tarefas; deveres, responsabilidades e mtodos claramente definidos; e uma clara estrutura hierrquica com insistncia na lealdade relativamente organizao e obedincia aos superiores. Em contraste, a estrutura orgnica, com semelhanas com as Relaes Humanas, caracterizada por: flexibilidade muito maior; ajustamento e contnua redefinio de tarefas; uma estrutura inter-relacional de controle, autoridade e comunicao; importncia do trabalho de grupo; e determinao do prestgio pela contribuio do indivduo para o grupo, preferentemente por sua posio na hierarquia. Em resumo, Burns e Stalker no rejeitam as abordagens anteriores. Em vez disso, sublinham que quer o pensamento clssico, quer o modelo das Relaes Humanas podem ser desapropriados, dependendo da natureza do ambiente em que as organizaes operam.
Paul Lawrence e Jay Lorsch

O trabalho de Burns e Stalker foi continuado nos Estados Unidos, entre outros, por Lawrence e Lorsch com a obra Organization and Environment (1967). Estes procuram ir mais longe, na medida em que no esto somente interessados em analisar a relao entre o ambiente e
124
Mdulo 1
a estrutura, mas tambm em saber como que os departamentos respondem e como se organizam em resposta ao ambiente exterior. Os autores analisam vrios formatos organizacionais em termos de diferenciao e integrao. Por diferenciao entende-se a forma como, nas suas funes, os gerentes vem a si prprios como diferentes e como, por isso, adotam prticas, procedimentos e estruturas diferentes das dos outros departamentos da organizao. Integrao refere-se ao nvel e forma de colaborao que necessria entre os vrios departamentos, que procuram atingir os seus objetivos individuais no contexto maior do ambiente em que as empresas operam. Assim, diferenciao significa o grau de distino entre os departamentos, enquanto que integrao significa o grau de semelhana de estruturas, prticas e objetivos. De forma geral, quanto maior for a interdependncia entre departamentos, tanto maior dever ser a integrao; todavia, nem sempre fcil. Em um ambiente em rpida mudana, as condies que os departamentos confrontam podem ser muito diferentes, sendo necessrio um alto grau de diferenciao. Nesta situao a necessidade de integrao tambm grande. Em resumo, Lawrence e Lorsch concluram que as organizaes mais eficientes tm uma apropriada adequao entre a estrutura e a coordenao dos departamentos e a incerteza do ambiente, sendo que as empresas de maior sucesso so as que operam num ambiente que requer grande diferenciao, mas conseguem alto grau de integrao. Em situaes em que os departamentos tm estruturas, prticas e procedimentos diferenciados, no fcil evitar o conflito. Lawrence e Lorsch concluram que as firmas eficientes conseguem a integrao afrontando diretamente o conflito e procurando resolver os problemas no contexto das necessidades da organizao. Acresce que em organizaes que lidam com o sucesso e com o conflito, o sucesso dos responsveis na obteno da integrao baseia-se predominantemente no conhecimento e na competncia, e no na autoridade formal. Isto significa que a obteno de diferenciao e integrao no depende predominantemente da hierarquia formal. Esta deve ser complementada com posies de ligao, de task force, ou seja, com foras-tarefa, com grupos de trabalho multidisciplinares e outros mecanismos de integrao.
125
James Thompson: Incerteza e Dependncia Ambiental

O trabalho de Thompson, Organizations in Action (1967), retorna perspectiva ambiental em trs diferentes pontos. Em primeiro lugar, embora as organizaes no sejam entidades racionais, esforando-se por assim se tornarem, de interesse de quem as estrutura e gerncia, que funcionem com eficincia. Para alcanar este objetivo, tm que resguardarse da incerteza do ambiente; todavia no possvel o isolamento porque, pelo menos parte das organizaes, tm que absorver recursos e vender produtos. Em segundo lugar, e como conseqncia do primeiro ponto, diferentes partes da organizao necessitam de diferentes estruturas que se operam em uma base mais ou menos racional. E em terceiro lugar, a eficincia em uma organizao contingencial, isto , no s depende da incerteza do ambiente externo, mas tambm do grau de dependncia interna. A propsito da dependncia interna, James Thompson define trs tipos: interdependncia autonomizada (Pooled Interdependece): quando cada uma das partes da organizao opera com relativa autonomia, mas persegue os seus objetivos particulares como um todo; interdependncia seqencial (Sequential Interdependece): quando o funcionamento eficiente por parte da organizao s possvel se houver interao entre as partes; e interdependncia recproca (Reciprocal Interdependence): quando os resultados dos trabalhos de uma parte da organizao constituem matria-prima para outra parte do sistema. Thompson vai mais longe, sublinhando que o tipo de interdependncia est relacionado com o presente grau de complexidade. Assim
126
Mdulo 1
organizaes simples assentam uma interdependncia autonomizada; organizaes mais complexas implicam interdependncia recproca e interdependncia seqencial; e nas organizaes mais complexas esto presentes os trs tipos de interdependncia. Thompson refere ainda que cada forma de interdependncia requer diferentes mtodos de coordenar atividades. Assim: interdependncia autonomizada caracterizada pela padronizao atravs do uso de regras e procedimentos; interdependncia seqencial requer o uso de planos detalhados e acordos escritos; e interdependncia recproca supe a coordenao dos processos informais e contatos entre os membros das partes da organizao. Em resumo, a contribuio de Thompson pode apresentar-se desta forma: diferentes partes de uma organizao so caracterizadas por vrios nveis de complexidade, racionalidade e formalizao, dependendo da extenso do isolamento relativo incerteza presente no ambiente; quanto mais elevado for o grau de incerteza de cada uma das partes da organizao, tanto maior ser o grau da interdependncia das outras partes; quando o grau de interdependncia crescer, a coordenao atravs de processos estandardizados e mecanismos de controle se tornaro menos eficazes, tornando-se necessrio mais contatos pessoais e interao informal; e quanto maior for a coordenao atravs de processos informais, tanto menos ser a racionalidade da organizao. O trabalho de Thompson de extrema importncia no s porque relaciona a incerteza interna com a dependncia do ambiente, mas tambm porque relaciona o ambiente e a tecnologia com a estrutura.
127
Outras contribuies para o estudo do ambiente
Em primeiro lugar cabe aqui uma referncia a Emery e Trist, autores de The Causal Texture of Organization Environments (In Human Relations, 1964), no qual defendem que as funes de gesto no deveriam ser focalizadas exclusivamente na regulao interna das organizaes, mas, sobretudo nas relaes com o ambiente externo. Segundo eles, o ambiente pode ser: plcido; plcido mas com elementos aglomerados; reativo-desordenado; e turbulento. O ambiente externo plcido tpico da concorrncia perfeita; o ambiente plcido com ambientes aglomerados caracterstico da concorrncia imperfeita; o reativo-desordenado condiz com o oligoplio*; e o ambiente de tipo turbulento caracterstico da rivalidade acirrada entre empresas. Ainda segundo os mesmos autores, as estruturas, assim como os processos de deciso e liderana, so determinadas pelo tipo de ambiente e mercado em que as organizaes atuam. Por sua vez Chandler, em Strategy and Structure Chapters in the Story of the American Industrial Entreprise (1962), depois de estudar a evoluo histrica das grandes organizaes americanas, verifica que a estrutura foi continuamente ajustada estratgia. De fato, no faz sentido desenhar uma estrutura no vazio. Assim, por exemplo, uma estratgia de simplificao requer uma estrutura flexvel e simples com reduzida diviso de tarefas e baixa formalizao, enquanto
GLOSSRIO *Oligoplio Situao de mercado em que a oferta controlada por um pequeno nmero de vendedores, e em que a competio tem por base, no as variaes de preos, mas a propaganda e as diferenas de qualidade. Fonte: Aurlio, 1999
128
Mdulo 1
uma estratgia de diminuio de custos requer uma estrutura que assegure a estabilidade e a eficincia, ou seja, centralizada e formalizada. Finalmente J. Galbraith, em Designing Complex Organizations (1973), analisa a forma como as organizaes lidam com a incerteza, definida aqui como a deficincia da informao.
Joan Woodward e a tecnologia

Joan Woodward, em Industrial Organization: Theory and Pratice (1965) levou a cabo um estudo destinado a validar a afirmao dos defensores de Escola Clssica que afirmavam que a adoo da estrutura burocrtica-mecanicista era essencial para as organizaes de sucesso. Aps muito trabalho, Woodward verificou que no existe tal correlao; ao contrrio, concluiu que as empresas de sucesso adotavam uma estrutura que variava de acordo com a sua tecnologia de produo. Por tecnologia, ele entendia no s a maquinaria usada, mas tambm a forma como estava organizada e integrada no processo de produo: Woodward identifica trs distintos processos de produo: produo unitria ou de pequenos lotes; produo em massa ou em grandes lotes; e produo em processo contnuo ou automatizado. O primeiro tipo produo unitria exige uma mo-de-obra especializada e, por conseguinte, um processo produtivo flexvel e descentralizado. A produo em massa ou de grandes quantidades de produtos similares estruturada numa linha de montagem, com mo-de-obra pouco qualificada e com processo produtivo padronizado. O sistema de produo em processo contnuo baseado em instrumentos que permitem que o conjunto de operaes relacionadas
129
com a execuo das tarefas seja total ou parcialmente automatizado, sendo necessria mo-de-obra altamente especializada. A estrutura organizacional para ser eficiente exige poucos nveis de autoridade e comunicao do tipo informal. Dentro de cada categoria organizacional, a mais eficiente ser a que se aproximar da mdia do tipo de estrutura adequado. Sendo assim Woodward estabelece diferenas entre tecnologia, estrutura e sucesso, concluindo que no existe para todas as organizaes one the best way.
Charles Perrow e a continuao do trabalho de Woodward

Perrow, em Organizational Analysis: A Sociological View (1970), continua o trabalho de Woodward, chamando a ateno para as duas mais importantes dimenses da tecnologia: extenso em que o trabalho realizado varivel ou previsvel; e extenso em que a tecnologia pode ser analisada e categorizada. Juntando essas duas variveis da tecnologia, Perrow constri uma seqncia que vai desde a rotina at a no rotina e prope que classificando-se as organizaes de acordo com a tecnologia e previsibilidade (rotina e no rotina) das tarefas, possvel identificar a mais eficiente forma de estrutura numa dada situao para qualquer tipo de atividade. Em situaes de rotina, onde poucos problemas se levantaram e fcil lidar com eles, a estrutura mecanicista a mais adequada, dado que a situao estvel e previsvel. Todavia, em situaes dinmicas a forma de estrutura orgnica prefervel para lidar com a no rotina e com os difceis problemas que aparecem.
130
Mdulo 1
O Grupo de Aston e a varivel dimenso

Embora haja vrios investigadores que analisaram a relao entre a dimenso de uma organizao e a sua estrutura, os mais notrios so da Universidade de Aston, conhecidos como o Grupo de Aston. Depois de examinarem vrias empresas, concluram que a dimenso era a principal explicao para a especializao e uso de procedimentos formalizados. Com efeito, as grandes empresas tendem a adotar estruturas burocrticas e mecanicistas, enquanto as pequenas funcionam mais eficientemente com estruturas orgnicas e flexveis. A pesquisa do Grupo de Aston contradiz, por um lado, Woodward e a sua concepo da burocratizao do mundo moderno e, por outro, tambm Bennis e a sua profecia da morte da burocracia. O trabalho deste grupo foi sublinhado por autores, entre os quais Blau e Shoenherr, em The Structure of Organization (1970), onde insistem na importncia da dimenso das organizaes como a varivel mais importante para explicar o tipo de estrutura adotada. Segundo eles, a burocratizao das grandes organizaes uma conseqncia natural da especializao e diferenciao, o que obriga a uma coordenao centralizada e a uma direo no personalizada. Em concluso, esta anlise tambm contradiz a crena que professavam os clssicos no na melhor maneira de organizar.
Concluses
A Teoria da Contingncia pode ser considerada como mais consistente do que a Escola Clssica ou das Relaes Humanas, porque obedece a trs princpios fundamentais: as organizaes so sistemas abertos;
131
a estrutura depende de particulares circunstncias e variveis situacionais; e no existe the one best way. A Teoria da Contigncia mostrou ser atraente por uma srie de razes: ser adequada a um tempo de mudana tecnolgica e de rpido crescimento, procurando explic-lo; ser simples de entender e aplicar; e permitir de forma racional, correlacionar a estrutura com variveis contingenciais dimenso, tecnologia e ambiente. Ela reintroduz assim a noo de racionalidade nas organizaes. A Teoria foi igualmente objeto de crticas. Em primeiro lugar, porque no conseguiu com sucesso, relacionar estrutura e desempenho organizacional. Em segundo lugar, ao examinar a relao entre estrutura e contingncia, os investigadores partem de um tipo de organizao formal; que nem sempre existe, j que os objetivos nem sempre so claros e podem mesmo ser contraditrios. Em suma, as organizaes so bem mais complexas do que assume a Teoria da Contingncia e necessrio, por isso, encar-las como sistemas sociais com culturas prprias e atravessadas por lutas entre indivduos e grupos, cada um lutando para conseguir os seus prprios objetivos.
132
Mdulo 1
BIBLIOGRAFIA
ALVES, Manuel Lopes. A Reengenharia dos Processos de Negcio. Lisboa: Texto Editora, 1995. BARNARD, Chester. The Functions of the Executive . Cambridge: Harvard University Press, 1938. BENNIS, Warren. Comming Death of Bureaucracy. Think . Nov./ Dez. 1966. ______. Organization Development : Its Nature, Origins and Prospects. Reading, MA: Addison-Wesley, 1969. BLANCHARD, Kenneth H.; JOHNSON, Spencer. The One-minute Manager . New York: Morrow, 1982. BLAU, Peter Michael; SCHOENHERR, Richard A. The Structure of Organizations . New York: Basic Books, 1971. BURNS, Tom; STALKER, George M. The Management of Innovation . London: Tavistock, 1961. CHANDLER, Alfred. Strategy and Structure Chapters in the Story of the American Industrial Enterprise. Cambridge: the M.I.T Press, 1962. DOWNS, Anthony. Inside Bureaucracy. Boston: Little, Brown and Company, 1967. EMERY, Fred E.; TRIST, Eric L. The Causal Texture of Organization Environment . Human Relations, 1964. V. 18. FAYOL, Henry. Administration Industrielle et Gnrale. Paris: Dunod, 1925. FREIRE, Adriano. Gesto Empresarial Japonesa : Lies para Portugal. Lisboa: Editorial Verbo, 1955. FOLLET, Mary Parker. The Giving Orders. Scientific Foundations of Business Administration. Henry C. Metcalf, ed. Baltimore: Williams & Wilkins Co, 1926.
133
FRENCH, Wendell L. Organization Development Objectives, Assumptions and Strategies. In California Management Review , 1969. v. 12:22-34. GALBRAITH, Jay. Designing Complex Organizations . Reading, MA: Addison-Wesley, 1973. GILBRETH Frank B.; GILBRETH, Lilian M. Applied Motion Study. New York: Sturgis and Walton, 1914. GOULDNER, Alvin Ward. Patterns of Industrial Bureaucracy . New York: The Free Press, 1954. GULICK, Luther. Papers on the Science of Administration. Ed. By Gulick and Urwick. New York: Institute of Public Administration, 1937. HANDY, Charles. The Making of Managers . Sheffield: MSC,1987. HERZBERG, Frederick. Work and Nature of Man . Cleveland: World, 1966. KANTER, Rosabeth. When Giants Learn to Dance: Mastering the challenges of Strategy, Management, and Careers in the 1990s. London: Unwin, 1989. LIKERT, Rensis. New Patterns of Management. New York: McGraw-Hill, 1961. MARCH, James G.; SIMON, Herbert A. Organizations . New York: John Wiley & Sons, 1958. MASLOW, Abraham. A Theory of Human Motivation. Psychology Review , 1943. 50, 370-396. MAYO, Elton. The Human Problems of Industrial Civilization. New York: Macmillan, 1933. MCGREGOR, Douglas. The Human Side of Enterprise. New York: McGraw-Hill, 1960. MINTZBERG, Henry. The Nature of Managerial Work. New York: Harper & Row Publishers, 1973. ______. Le Pouvoir dans les Organizations . Montral: Organizations/Agency dArc, 1986.
134
Mdulo 1
______. Mintzberg on Management . New York: Free Press, 1989. PARKINSON, Northcote. Parkinsons Law Other Studies in Administration. Boston: Houghton Mifflin Co, 1957. PASCALE, Richard Tanner; ATHOS, Anthony G. The Art of Japanese Management : Applications for American Executives. New York: Warner Books, 1981. PERROW, Charles. Organization Analysis : A sociological View. London: Tavistock, 1970. PETER. Lawrence J.; RAYMOND Hull. The Peter Principle . London: W. Morrow and Co, 1969. RELATRIO SOBRE O ESTADO DA ADMINISTRAO PBLICA AMERICANA. Reinventar a Administrao Pblica. Lisboa: Quetzal Editors, 1994. SELZNICK, Philip. Foundations of Theory of Organization . American Sociological Review, 1948. 13.25-35. SIMON, Herbert. Administrative Behavior. New York: Macmillan, 1947. SMITH, Adam. A Riqueza das Naes. So Paulo: Nova Cultural, 1988. TANNEMBAUM, Robert; SCHMIDT, Warren. How to choose a leadership Pattern. Harvard Business Review classics: Fifteen Key concepts for Managerial Success; 1973. 115-124. TAYLOR, Frederick. Principles of Scientific Management. New York: Harper & Row, 1911. THOMPSON, James. Organizations in Action. New York: McGrawHill, 1967. TRACY, Goss; PASCALE, Richard; ATHOS, Anthony. The Reinvention Roller Coaster: Risking the Present for the Powerful Future. Harvard Business Review : 1993. Nov/Dez. WEBER, Max. From Max Weber : Essays in Sociology. London: Oxford University Press, 1946.
135
5
abordagem poltica AA abordagem poltica ee aa cultura das organizaes cultura das organizaes
UNIDADE
Objetivo
Nesta unidade voc vai conhecer as contribuies do estudo da cultura e do poder para a compreenso das organizaes; uma anlise crtica do ensino da gesto tradicional com base nos modelos clssicos da teoria administrativa e organizacional; uma incurso nas caractersticas da gesto japonesa; e finalmente, os novos paradigmas e seus autores, absorvendo muitas das idias ento em voga, procurando visualizar o futuro e apresentar receitas para o sucesso empresarial.
138
Mdulo 1
A abordagem poltica e a cultura das organizaes
Como voc viu at aqui, a Teoria Tradicional ignorava a complexidade das organizaes, que eram consideradas entes racionais e no sistemas sociais com culturas especficas e lutas internas pelo poder. A introduo destas variveis na anlise veio tornar mais complexo o estudo das organizaes e da gesto, dando origem a novos paradigmas. Como veremos, essas perspectivas tm por objetivo no tanto a construo de novos modelos de anlise, mas a procura do sucesso empresarial. tambm a preocupao de sucesso empresarial que vai dar origem crtica ao ensino de gesto nos Estados Unidos, isto , a forma tradicional do seu ensino. Passou a admitir-se no comeo da dcada de 80 do sculo XX que a responsabilidade do declnio da economia americana se devia forma como era ensinada a Administrao nas escolas de gesto. Ao mesmo tempo em que a economia dos EUA perdia suas vantagens competitivas o Japo ascendia como potncia econmica de futuro, atribuindo-se o sucesso desta economia aos seus mtodos de gesto.
A abordagem poltica
Embora alguns autores clssicos tenham analisado o poder nas organizaes, este no constitui uma varivel explicativa do comportamento organizacional. O poder visto, por vezes, como varivel externa no processo de controle e por isso o estudo do poder se fez predominantemente nas Escolas de Administrao Pblica e no nas de Gesto. Alm disso, o poder nas organizaes empresariais visto,
Ver Max Weber (1946), Etzioni (1961), Blau e Scott (1962) e Cyert e March (1963)
139
por norma, como um fator de conflito e de desgaste da hierarquia formal, portanto uma doena a combater. A partir dos anos 1970 o poder ganhou definitivamente um estatuto cientfico no mbito da Teoria Administrativa e Organizacional, devendo-se, sobretudo a Croizer, Pfeffer e Mintzberg, uma grande contribuio para a nova abordagem do seu conceito no seio das organizaes. O modelo contigencial assumia a racionalidade das estruturas das normas e da autoridade formal, as quais respondiam s influncias macro ambientais. Ao contrrio, a dimenso poltica acentua a importncia dos atores individuais e coletivos, os quais desenvolvem comportamentos e estratgias que estruturam tambm o funcionamento das organizaes. A estrutura organizacional deixa de ser deterministicamente resultante das variveis ambientais, tecnolgicas ou de mercados. Neste contexto, a eficincia de uma organizao modelada predominantemente pela capacidade de definir internamente estratgias, criar estruturas e tomar decises com vista otimizao dos seus resultados.
A estratgia do poder em Crozier

Primeiramente em Le Phnomne Bureaucratique (1963) e, depois, com Friedberg, em LActeur e le Systme (1979), Crozier apresenta os postulados de anlise estratgica que podem sintetizar-se da seguinte maneira: cada indivduo tem os seus objetivos prprios que procura desenvolver no contexto da organizao; a estratgia dos atores na organizao sempre racional, embora limitada; na medida em que a ao dos membros da organizao s parcialmente definida pelas regras oficiais, subsiste sempre uma zona de incerteza;
140
Mdulo 1
a organizao v-se constrangida a motivar os indivduos, de forma a integr-los na sua estratgia; cada indivduo no exerce poder somente em relao ao funcionamento da organizao, mas tambm em relao aos outros membros da organizao; e as relaes de poder de fato podem coincidir ou no com o poder distribudo pela estrutura formal. Em resumo, as organizaes, mesmo as mais burocratizadas, conseguem controlar s uma parte do comportamento humano, permanecendo uma situao de incerteza. Como j se referiu, a incerteza gerada pela carga de poder irracional, a qual tem as seguintes origens: competncia partilhada ou especializao funcional; competncia e conhecimentos relacionados com o meio ambiente; competncia que emerge do domnio da comunicao e informao; e competncia que deriva da capacidade de decodificao das regras e regulamentos da organizao. Segundo Crozier (1963), a competncia com base na especializao, isto , o saber-fazer, a mais importante. Mais recentemente, a anlise do poder teve um novo desenvolvimento com Friedberg, em Le Pouvoir et la Rgle: Dynamique de I'Action Organiz (1992). Na sua opinio as organizaes so o resultado das relaes de poder e da regra.
141
Estrutura e tipologias do poder nas organizaes

difcil sistematizar o pensamento de H. Mintzberg, tendo em conta a abrangncia de suas propostas. Todavia, no aspecto que aqui nos interessa o poder nas organizaes podemos estrutur-lo da seguinte maneira: estruturas organizacionais; formas de poder; e configurao do poder.
Estruturas organizacionais
Relativamente estrutura ou configurao estrutural, Mintzberg distingue, em Structuring in Fives: Designing Effective Organizations (1983), o seguinte no quadro n 2:
Mecanismo de coordenao
Estrutura simples Superviso direta
Parte Fundamental da Organizao

Vrtice estratgico
Tipo de Descentralizao
Centralizao vertical e horizontal Limitada descentralizao horizontal Descentralizao vertical e horizontal Descentralizao vertical limitada Descentralizao seletiva
Burocracia mecanicista Burocracia profissional Estrutura divisional Adocracia
Padronizao do processo de trabalho Padronizao da qualificao Padronizao de outputs Ajustamento mtuo
Tecnoestrutura
Base operacional
Diretores Intermdios
Staff de suporte
Quadro 2: Configurao estrutural de Mintzberg Fonte : Adaptado de Henry Mintzberg (1973).
142
Mdulo 1
Assim, quando nos debruamos sobre a configurao estrutural tratada na estrutura simples verifica-se que os mecanismos de superviso se situam no vrtice estratgico, que a superviso direta, e que sendo uma estrutura simples existe centralizao, j que o poder geralmente exercido pelo diretor-geral ou pelo patro. Na burocracia mecanicista existe padronizao de processos de trabalho; o funcionamento incide muito na tecnoestrutura e existe limitada descentralizao horizontal. Como a palavra indica, tratamse de organizaes de grande dimenso, com comportamentos formalizados e burocrticos. Em contraste com a burocracia mecanicista, a burocracia profissional recorre padronizao da qualificao. O controle e planejamento so reduzidos e existe descentralizao vertical e horizontal. O poder exercido pelo pessoal do nvel operacional. Na estrutura divisional o mecanismo da coordenao a padronizao dos outputs, pelo que a descentralizao faz-se relativamente s diversas divises ou departamentos, cada um procurando desenvolver o seu prprio poder, recorrendo ao crescimento e diversificao das suas divises. Finalmente, na adocracia o principal mecanismo de ajustamento consiste no ajustamento mtuo. A parte chave das organizaes na adocracia administrativa o pessoal de apoio, encarregado das chamadas atividades-meio. J na adocracia operacional, o pessoal encarregado das atividades-fim. Neste tipo, o topo da pirmide hierrquica limita-se a fazer as ligaes com o exterior, a regular os conflitos e a controlar os projetos.
Tipologias do poder no funcionamento das organizaes

Depois de criticar a Teoria Clssica no que respeita simetria organizacional, Mintzberg aprofunda o conceito de poder nas organizaes. Com base no seu livro, Le Pouvoir dans les Organizations (1996) podemos agrupar as pessoas que tm o poder da seguinte forma:
143
Grupos que detm poder externo: Proprietrios; Associados; e Associaes de empregados. Grupos que detm o poder interno: Administrao; Operadores; Quadros de linha hierrquica; Analistas de tecnoestrutura; e Especialistas de funes logsticas. Proprietrios: exercem poder de influncia sobre as organizaes porque so os donos. Associados: grupos de influncia externa que incluem os fornecedores, clientes, parceiros e concorrentes ligados a uma dada organizao. Em geral esto relacionados com os inputs e outputs das organizaes. Associaes de empregados: entre os quais Mintzberg distingue dois tipos: os operadores pouco qualificados (ex.: sindicatos) e os muito qualificados (ordens). Estas associaes tm influncia sobre a opinio pblica, governos e grupos de interesses particulares, podendo exercer presso atravs de normas sociais, constrangimentos formais, campanhas de grupos de presso e controle direto. Administrao (Presidente ou Diretor-Geral): o poder advm da posio hierrquica que ocupa na organizao. Quadros intermedirios: so mini-presidentes ou mini-administradores com o poder circunscrito sua diviso ou departamento.
144
Mdulo 1
Operadores: podem ser operadores no qualificados, que fazem um trabalho simples e repetitivo, e qualificados ou profissionais, que podem estar integrados numa organizao profissional cujos objetivos e valores importam para o interior da organizao onde trabalham. Analistas de tecnoestrutura: todo o pessoal que est diretamente relacionado com as tarefas de concepo e de planejamento, bem como com a gesto de sistemas formais de controle. Pessoal de apoio logstico: contigente responsvel pelas chamadas atividades-meio, que revela-se imprescindvel na maioria dos casos, apesar da natureza acessria e perifrica de seu trabalho.
Configuraes do poder
Finalmente, Mintzberg examina as organizaes de poder, que so o resultado de snteses do exerccio de poder interno e externo que derivam das estratgias e objetivos da organizao, dos indivduos e dos grupos. So seis as configuraes de poder. o instrumento, na generalidade dos casos, o resultado da influncia externa dominante sobre o funcionamento interno da organizao; o sistema fechado o tipo de organizao de poder na qual a coligao interna burocrtica exerce uma enorme influncia sobre as normas de trabalho; a autocracia existe quando todo o poder concentrado no administrador ou diretor-geral; o poder missionrio ocorre quando a coligao interna, normalmente de carater ideolgico, exerce maior influncia no funcionamento das organizaes;
145
a meritocracia est presente quando a coligao de poder baseia-se no conhecimento tcnico e na competncia dos especialistas que executam as tarefas mais complexas da organizao; e a arena poltica caracterizada pelo conflito no plano interno e externo.
Em concluso, segundo Mintzberg, o poder atravessa o funcionamento das organizaes, sendo seu elemento essencial.
Teoria da dependncia dos recursos

A Teoria da dependncia de recursos foi elaborada por Pfeffer em 1981, embora j haja referncias sobre esta Teoria na obra de Salancik, The External Control of Organizations: A Resource of Organizations de 1978. Essa Teoria parte de um pressuposto bsico: as organizaes so objeto de um controle social e de uma srie de restries do ambiente externo, relativamente aos recursos que so fundamentais para o seu funcionamento. Por este motivo so obrigadas a realizar um srie de transaes com os ambientes externos, necessrias para se apropriarem dos recursos que precisam. Qualquer organizao existe a partir de uma luta pela sobrevivncia que consiste na busca pelos recursos externos. por este tipo de luta que se pode compreender as caractersticas das estruturas e das decises que ela revela na sua poltica interna. Em suma, as abordagens sobre o poder nas organizaes tentam superar as insuficincias das teorias contingenciais, as quais assentam na racionalidade do comportamento organizacional. Com a Teoria da dependncia de recursos procura-se explicar como que as organizaes singulares sobrevivem atravs de mecanismos adaptativos que
146
Mdulo 1
lhes permitem o acesso a recursos controlados pelo ambiente externo. Este, sendo um fator de presso e de oportunidades para as organizaes, faz com que estas, na luta pelos recursos de que necessitem, sejam perpassadas por uma dinmica interna baseada em estratgias e decises de carter mais poltico do que tcnico.
A cultura organizacional
O interesse pela cultura organizacional tem origem nos finais dos anos 1970 e conhece um amplo desenvolvimento na dcada seguinte com a obra de Hofstede, Culture Consequences: International Differences on Work-related Values (1980). Na origem desse interesse est a idia de que os elementos culturais constituem um fator de diferenciao entre as organizaes bem sucedidas e as menos sucedidas, sendo a cultura organizacional um fator explicativo do sucesso econmico. Terence Deal e Alan Kennedy, em Corporate Culture: The Rites and the rituais of Corporate Life (1982), descrevem cinco importantes elementos do conceito de cultura: o ambiente constitudo pelos competidores, clientes, tecnologia e outros fatores desse tipo; os valores so a crena nos negcios e como conduzi-los por parte dos membros de uma dada organizao; os heris so aqueles que na organizao personificam a cultura e os valores e constituem exemplo para os outros; os rituais mostram s pessoas o tipo de comportamento que delas esperado; e a rede cultural significa os modos como se transmite a cultura aos seus membros.
147
Diz-se que uma cultura forte quando os membros de uma dada organizao se sentem satisfeitos relativamente forma como atuam e se comportam. Organizaes com culturas fortes so naturalmente eficientes; as outras se perdem em conflitos e na desmotivao.
Diagnstico da cultura
Dada importncia da cultura tambm fundamental saber fazer um diagnstico para que se possa, se for o caso, introduzir mudanas culturais numa dada organizao de forma a poder mud-lo. A cultura pode ser diagnosticada de fora da organizao atravs da: anlise dos aspectos fsicos da organizao (construo, materiais usados, cores, etc.); leitura do que escreve a organizao (relatrios, notcias na imprensa, jornais da empresa, etc.); forma de acolhimento s pessoas exteriores organizao (convidados, visitantes, etc.); conhecimento do que sentem os empregados em relao organizao, o que pode ser levantado atravs de entrevistas; e atividades informais praticadas no ambiente de trabalho, pelos membros de uma organizao. Em organizaes com forte cultura assume-se que as atividades dos empregados so o espelho da cultura organizacional. De dentro da organizao, a cultura pode ser diagnosticada por meio da anlise dos seguintes fatores: processo de progresso na carreira; tempo de permanncia na empresa; o que fazem e escrevem os membros da organizao; e
148
Mdulo 1
mitos e anedotas transmitidos atravs dos processos de comunicao.
Em concluso, o conceito de cultura veio pr definitivamente em causa a racionalidade organizacional que foi o princpio das escolas organizacionais anteriores.
149
A Crise da prtica e do ensino da Administrao
O comeo dos anos oitenta do sculo XX, foi abalado por um artigo de Robert Hayes e William Abernathy, intitulado Managing our to Economic Decline, (In Harvard Business Review, 1980). Nesse artigo os autores comeam por dizer que a maior parte das pessoas atribuem o declnio da economia americana subida do preo do petrleo, s deficincias do sistema fiscal e ao excesso de regulao. Nada de mais errado, segundo os mesmos autores.A explicao tem de encontrar-se na incapacidade gerencial americana em adaptarse ao novo mundo caracterizado pela mudana competitiva e necessidade de inovao constante por parte das empresas. Os gestores americanos continuam a pensar em moldes tradicionais. Assim, em curto prazo usam os recursos existentes, o mais eficientemente possvel; em mdio prazo substituem o trabalho e outros recursos escassos por equipamentos; em longo prazo desenvolvem novos produtos e processos que abrem novos mercados e reestruturam os antigos. O mundo que serviu de pressuposto a este tipo de planejamento mudou, tornou-se menos previsvel e a economia americana deixou de ser uma economia fechada, sofrendo a concorrncia de outras economias mais dinmicas e abertas inovao, em que os empresrios esto mais preparados para correrem riscos. E concluem, dizendo que o sucesso em longo prazo at mesmo a sobrevivncia depende de investir, liderar, criar valor onde no existia antes. Esta determinao requer lderes no apenas controladores, analistas de mercados ou gestores de projetos especficos. Esta mudana, bvio, exige um novo tipo de formao do administrador e at mesmo a reconceitualizao das escolas de gesto.
150
Mdulo 1
A crtica ao ensino da Administrao

Quando, em 1943, Peter Drucker, ento professor de filosofia na Universidade de Nova York, foi convidado por Alfred Sloan, presidente da General Motors, para fazer uma auditoria de gesto e emitir uma opinio sobre os sistemas de gesto da empresa, ele foi Biblioteca Municipal de Nova York e procurou os livros existentes sobre Administrao. Encontrou um total de sete: trs de contabilidade, dois de gesto financeira, um de auditoria fiscal e um ltimo de Administrao da produo. Esta histria ilustra bem a novidade do ensino da Administrao nos Estados Unidos e, em geral, no mundo. Segundo Mintzberg o ensino da Administrao o resultado de duas componentes: a herana cameralista e o pragmatismo americano. O cameralismo, de origem prussiana, no sculo XVIII, tinha por objetivo o estudo do servio do Estado, com vistas ao mximo de eficincia pela aplicao da anlise de dados, mtodos contbeis, anlise financeira e controle administrativo. Este modelo, primeiramente adotado pelo cole Livre de Sciences Politiques, da Frana, e depois pela London School of Economic, da Inglaterra, foi importado pelas americanas Wharton School e, em seguida, pela Harvard Business School. Embora se tenham acrescentado contribuies posteriores, sobretudo da escola clssica, a orientao cientfica inicial permaneceu, em grande medida, semelhante ao modelo cameralista. Pretendia-se, agora com aplicaes empresa, usar os mtodos cientficos de forma a melhorar a sua eficincia. As escolas americanas acrescentariam uma nova dimenso ao modelo cameralista o estudo de casos. esse tipo de ensino que entrou em crise, em primeiro lugar porque contribuiu para a formao de gestores que estavam a gerir o declnio da economia americana e, em segundo, porque os casos prticos, trazidos aos alunos como exemploes de gesto eficaz, deixaram de ser casos exemplares. Por outras palavras, as empresas americanas haviam deixado de serem empresas de sucesso.
151
A primeira grande crtica do ensino de gesto deve-se a Mintzberg, ao afirmar que as escolas de Administrao sublinhavam demasiadamente a importncia da cincia, da tcnica e dos mtodos quantitativos, subestimando os aspectos sociais e as questes ticas. Para ele, a organizao dos cursos de ps-graduao em gesto respondeu mais a imperativos acadmicos e presso sobre os professores para pesquisar e publicar a qualquer custo. O resultado foi excluso da viso e intuio que, segundo Mintzberg, distingue o administrador de sucesso do medocre. Da mesma maneira, o autor lamenta a falta de experincia dos professores, critica as formas de seleo dos estudantes e questiona a validade do doutorado como requisito para ensinar numa escola de Administrao. Em resumo, Mintzberg insiste em vrios pontos: Os alunos de cursos de Administrao (principalmente na ps-graduao) devem ter experincia prtica. O processo educacional consiste em estruturar, clarificar e aprofundar as prprias experincias. Conhecimentos tcnicos como contabilidade, finanas e pesquisa operacional podem ser ensinados aos alunos que no tm experincia profissional. So conhecimentos necessrios em qualquer organizao complexa, mas fundamentalmente perifricos s funes reais da gesto. O programa ideal deve combinar educao na sala de aula com formao experimental, ou seja, com experincias prticas. O treinamento deve incluir a anlise da formao gerencial, conduo de negociaes, tomada de deciso, comunicaes administrativas e todas as situaes que desenvolvem a intuio do estudante. Os programas de ensino de um curso de Administrao devem conter a informao descritiva de como o mundo funciona atualmente, em termos sociais. Esse conhecimento supe informaes genricas acerca do modo como funciona o mundo em que vivemos e informaes especficas acerca do modo como funcionam as organizaes.
152
Mdulo 1
O pensamento de Mintzberg e de outros crticos, como Hayes e Abernathy, que sugeriram que o declnio da competitividade americana se deve preparao inadequada dos administradores, levou aceitao generalizada, nos Estados Unidos, de a que crise do ensino da gesto decorrncia da inadequao das escolas de Administrao.
Inadequadao das Escolas de Administrao

Pesquisa realizada em 1988 pela revista The Economist, (1988) constatou que 66% dos britnicos, 65% dos europeus e 86% dos americanos respondentes ao questionrio sentiam que os programas de MBA (Master in Business Administration Ps-graduao em Administrao de Empresas) no davam aos executivos conhecimentos suficientes nem desenvolviam as habilidades necessrias soluo dos problemas do dia-a-dia de uma empresa. medida que o mundo se tornava mais complexo e que o ambiente ficava mais turbulento, as abordagens tradicionais deixaram de ser adequadas e as empresas mais sofisticadas comearam a enveredar por processos prprios de formao. As escolas de Administrao so geralmente organizadas de acordo com as maiores especializaes da gesto finanas, marketing, tecnologia da informao e gesto de recursos humanos. Para o mundo dos negcios, todavia, essa compartimentalizao irrelevante e no reflete as suas necessidades. Como conseqncia muitas empresas comeam a desenvolver os seus prprios cursos e mtodos, sublinhando a interdependncia de todos os aspectos da gesto.
153
Teorias alternativas de educao em Administrao

A eroso e a crtica ao ensino da Administrao levaram a novas experincias e ao aparecimento de alternativas, as quais sublinham novos aspectos e entram em choque com o paradigma tradicional cameralista: como j sugerido, sublinha-se a interdependncia dos cursos em detrimento da compartimentalizao funcional, o que deriva da concepo das organizaes como sistemas abertos e, ainda, da internacionalizao dos negcios, decorrncia direta da globalizao da economia; tradicionalmente, os cursos de Administrao tm orientao terica, no ensinando aos gestores como gerir. A idia introduzir nas escolas o ensino prtico; e para isso os professores tm que ser igualmente prticos e no meramente tericos; os MBAs devem estar de tal modo organizados que faam ressaltar a importncia do trabalho em grupo e das apresentaes na aula em detrimento da competio entre os estudantes; o mundo atual caracterizado pela velocidade com que ocorrem as mudanas impe um novo paradigma educativo caracterizado pela iniciativa, liderana orientao para o mercado e gesto da mudana; e o novo modelo de educao em Administrao supe, para permitir ao gerente uma correta percepo da sociedade, cursos em Cincias Humanas e em Idiomas, alm de conhecimentos aprofundados em Economia. Para ter uma idia da contraposio de um modelo alternativo ao modelo tradicional de ensino da Administrao , podemos fazer uma sntese do trabalho de Porter e outros (1987) com o auxlio do quadro 3.
154
Mdulo 1
Modelo Tradicional
Estratgia e viso Crescimento da escola com base em nmero de alunos, professores e funcionrios e recursos financeiros. Competio com outras escolas de gesto, investigao largamente terica
Modelo Alternativo
Desenvolvimento de lderes e gestores para as novas organizaes. Insistncia na qualidade de conhecimentos do ambiente e experincia. nfase em mtodos qualitativos e quantitativos. Recursos humanos e desenvolvimento de relaes interpessoais como principal objetivo. Criatividade, viso de futuro e postura tica conjugada com o desenvolvimento de capacidades analticas e processos de deciso racional Desenvolvimento do potencial como principal objetivo de alunos e professores. Insistncia na cooperao, confiana e integridade. Currculos dos professores logisticamente integrado e com nfase nos aspectos internacionais
Cultura, Filosofia, valores, objetivos
Motivao dos estudantes com base nas classificaes, competies, oportunidades de emprego e futuras recompensas. Currculos dos docentes super especializado, quantitativo, funcional e orientando para questes nacionais Avano na carreira com base em medidas estritamente acadmicas, com pouca ateno aos valores morais e s relaes interpessoais Burocratizao e processo de deciso centralizada. Crescente falta de entendimento entre professores, administradores e gestores da escola Processo de gesto centralizada. Performance individual como base no sistema de pagamento. Superviso e controle. Inexistncia de comunicao
Recursos Humanos
Estudantes, professores e funcionrios so vistos como o maior recurso da escola. Os dois primeiros so selecionados com base tambm em valores morais e preocupaes extracurriculares Envolvimento de todos os membros da escola no processo de deciso. nfase no trabalho em equipe. Satisfao dos funcionrios e professores, e orgulho em pertencer organizao nfase na descentralizao. Insistncia na capacidade de inovao, de iniciativa. Pouco pessoal de superviso. Alto grau de comunicao
Estrutura organizacional
Sistemas de gesto
Quadro 3: Caractersticas dos modelos tradicional alternativo de ensino de Administrao. Fonte : Elaborado pelo autor.
155
A alterao do modelo de educao ganhou grande acuidade, entretanto se verificou no existir correlao entre o sucesso empresarial e a formao em Administrao: o sucesso comeou a ser imputado a uma nova forma de gerenciar, de concepo no americana.
O sucesso econmico do Japo novos modelos de gesto

Apesar de, em 1985, apenas 60 japoneses terem concludo o Mestrado em Administrao, em comparao com 70.000 sados das escolas americanas, Matsushita prognosticava que:
Ns vamos vencer e o Ocidente industrial vai perder, e no h nada que possam fazer porque as razes para falhar esto dentro deles prprios. As suas empresas esto construdas segundo o modelo de Taylor: pior ainda, mesmo as suas cabeas so tayloristas [...] para eles, a essncia da gesto consiste em fazer com que os operrios apliquem as idias dos chefes. Para ns, a gesto a arte de mobilizarmos recursos intelectuais de todos os trabalhadores das empresas. Somente com a participao de todos os empregados pode-se fazer face turbulncia do ambiente. Esta a razo porque as nossas empresas do aos nossos empregados trs ou quatro vezes mais formao do que as deles, esta razo porque procuramos sempre as sugestes de todos e buscamos os jovens mais brilhantes. Os executivos do Ocidente, muitas vezes cheios de boas intenes, acreditam que sua obrigao proteger as pessoas nas suas firmas. Ns, por outro lado, somos realistas e consideramos como uma obrigao levar as pessoas a defender as suas firmas, as quais retribuem com a segurana. (MATSUSHITA, 1985, p. 8).
Esta citao reflete a forma de pensar japonesa relativamente gesto ocidental e confiana na vitria. No entanto o seu modelo de gesto lhes parece mais adequado para vencer o futuro. Mas em que consiste o modelo de gesto japons?
156
Mdulo 1
Caractersticas da gesto japonesa

William G. Ouchi, no livro Teoria Z: como as empresas americanas podem competir com o desafio japons (1981), obra que fez enorme sucesso em seu lanamento, comparou os dois modelos de gesto, americano e japons. Essa comparao pode ser resumida conforme o quadro 4.
Organizaes japonesas
Emprego para toda a vida. Avaliao e promoo lenta. Carreira no especializada. Mecanismos implcitos de controle. Processo de deciso coletiva. Responsabilidade coletiva. Preocupao com toda a organizao.
Organizaes americanas
Emprego em curto prazo. Rpida avaliao e promoo. Carreira especializada. Mecanismos explcitos de controle. Processos de deciso individual. Disponibilidade individual. Preocupao apenas com uma parte de organizao.
Quadro 4: Comparao entre o modelo de gesto americano e japons. Fonte : Adaptado de Ouchi (1981).
Todos esto de acordo em que o segredo do sucesso da gesto japonesa est na forma como so encarados os recursos humanos. Neste aspecto, podem sintetizar-se os elementos essenciais do modelo de gesto japonesa da seguinte forma: emprego para toda a vida; promoo baseada na antigidade; incentivo aos CCQ Crculos de Controle de Qualidade; processo de deciso centralizado, mas participado em ordem a conseguir o consenso; treino e formao contnua; e sindicatos organizados na base empresarial.
157
Muitos destes elementos aqui sublinhados so hoje parte integrante da gesto de empresas ocidentais. De resto, Ouchi (ibid) caracterizava a Teoria Z como o resultado da sntese das duas tradies de gesto: a americana e a japonesa. Ainda, o sucesso dependeria da americanizao da gesto japonesa. A Teoria Z nasceu, assim, da anlise emprica de empresas que haviam adaptado formas de organizao e de gesto prximas dos dois modelos.
158
Mdulo 1
Novas perspectivas no estudo das organizaes
Para saber mais O termo perspectiva utilizado aqui no sentido de paradigma, e descreve um conjunto de hipteses, teorias e modelos que so comumente aceitos em determinado campo de atividade. Ora, como acabamos de ver, o paradigma clssico foi posto em causa, perdendo a capacidade explicativa da realidade organizacional. Esta exposio examina os paradigmas emergentes, na perspectiva de trs autores: Peters e Waterman (1982), Kanter (1989) e Handy (1989), cujos trabalhos procuram prever como que as empresas se devem organizar no futuro, para que possam ter sucesso. Os trabalhos desses autores, distintos, mas complementares, exerceram uma profunda influncia na redefinio, a partir dos anos de 1990, daquilo que se aceita como o provvel futuro da Teoria administrativa e organizacional. Para conhecer esses trabalhos, comearemos por Peters e Waterman.
*Tom Peters Nascido em 1942, o livro Na Senda da Excelncia, escreveu com Robert Waterman, que ser sempre um marco na sua carreira por ter sido o best-seller da gesto mais vendido de sempre. Apesar disso, Peters comea o livro seguinte com as palavras: No existem empresas excelentes. Antes de aderir McKinsey, em 1974, trabalhou no Pentgono durante dois anos, aps o que tirou um mestrado em Engenharia Civil, na Cornell University, e um MBA, em Stanford. Hoje lidera o The Tom Peters Group, sediado em Palo Alto, na Califrnia. um popular animador de seminrios, na sua maioria sobre a gesto da mudana. *Robert Waterman Nascido em 1936, o oposto do seu parceiro hiper-ativo Tom Peters, com o qual escreveu Na Senda da Excelncia. Trabalhou 21 anos na McKinsey, e hoje gere a sua prpria consultora. No livro Renewal Factor, continuou apegado ao tema da aprendizagem com os melhores. No livro Adhocracy The Power to Change, desenvolveu o conceito de crossfunctional teams . No podemos esperar que as empresas se mantenham excelentes para sempre. O segredo est em retirar lies quando esto no auge, diz em Frontiers of Excellence, o livro em que regressa ao tema da excelncia que o lanou para a ribalta dos gurus. http://www.calidad.org/articles/mar97/3mar97.htm
159
Peters e Waterman: atributos das empresas excelentes

No seu livro In Search of Excellence: Lessons from Americas Best-Run Companies (1989), Peters e Waterman defendem que existem oito atributos que caracterizam as empresas de sucesso. Estes so, em larga medida, opostos aos descritos nas teorias tradicionais. Os autores insistem que a abordagem racional limitada, tanto pelo seu pendor conservador quanto por tornar a reduo de custos a primeira prioridade, deixando o aumento de rendimentos em lugar secundrio. Os instrumentos analticos, os quais caracterizam a abordagem racional, somente podem ser usados como ajuda e no como forma de substituir o julgamento humano. a liberdade dada aos gestores e trabalhadores para experimentarem diferentes solues que distinguem as empresas de sucesso. Esta concluso torna-se mais evidente ao analisarmos os nove atributos da excelncia:
Inclinao para a ao
Uma das caractersticas das empresas excelentes a sua inclinao para a ao. Mesmo quando estruturadas de forma clssica, elas tm mecanismos organizacionais capazes de lidar eficazmente tanto problemas decorrentes de velhas prticas burocrticas quanto com situaes imprevistas e inusitadas. Estes mecanismos so conexos com a fluidez organizacional. A fluidez organizacional consegue-se atravs do uso de grupos de trabalho, grupos de projetos, task forces foras-tarefa e crculos de qualidade.
Proximidade do cliente
As empresas de sucesso pem o cliente em primeiro lugar. ele quem dita o produto, a quantidade, a qualidade e o servio. Segundo Peters e Waterman, as empresas mais dinmicas sublinham a importncia dos clientes em detrimento da tecnologia e da baixa de custos.
160
Mdulo 1
Autonomia e esprito de empresa

Esta , segundo Peters e Waterman, a principal caracterstica das empresas de sucesso, que tm o que se chama de sistema de campees. O campeo de produto normalmente um fantico, muitas vezes dos quadros inferiores e, em geral, sem funes administrativas. Pelo contrrio, normalmente uma pessoa que gosta de trabalhar isolada, egosta e excntrica. Mas, o que o caracteriza sua crena no produto que tem em mente. O Executivo campeo de um produto , regra geral, um antigo campeo de vendas do produto. H muito que ele estava a acompanhar o processo de desenvolvimento, que observou o potencial que a nova idia podia trazer para a organizao, por uma inverso de tendncia negativa que se desenhava. O Padrinho normalmente um lder j idoso que acaba por ser o modelo do processo. O esprito de empresa e a autonomia so tambm encorajados pelos processos de comunicao. E, neste sentido: os sistemas de comunicao so informais; a intensidade da comunicao muito elevada; a comunicao administrativa conta com bom apoio tecnolgico; e o sistema de comunicao intenso e informal atua como um sistema de controle muito apertado.
Produtividade atravs das pessoas

As companhias de excelncia tratam os seus trabalhadores com respeito e dignidade; se referem a eles como parceiros, atravs dos quais conseguem aumento de produtividade e qualidade.
161
Mos obra pela criao de valores

A diferena entre o sucesso e o fracasso de uma companhia est muitas vezes relacionada com questes acerca de como a organizao consegue despertar as energias e os talentos das pessoas que nela trabalham.
Despertar crenas
Na possibilidade de melhorar; na importncia dos detalhes de execuo, nas pequenas peas que permitam fazer bem o trabalho; na importncia de cada pessoa; na qualidade elevada dos servios; de que a maior parte dos membros de uma organizao deve ser inovadora e, como resultado, estar disposta a suportar as falhas que possam da advir; na importncia da informalidade como meio de melhorar a comunicao; e na importncia do crescimento econmico e pessoal.
Manter-se no ramo que se domina

Como regra geral, de menor sucesso so as companhias que se diversificam numa gama variada de campos.
Formas simples e pequenas de Administrao

O aumento de dimenso de uma empresa no deve tornar a estrutura mais complexa.
162
Mdulo 1
Propriedades simultaneamente rgidas e flexveis

Segundo Peters e Waterman, as organizaes de sucesso so desburocratizadas, anti-hierrquicas, inovadoras e, por maior que sejam, so dotadas de esprito de empresa, de pequena dimenso, com sistemas de retribuio com base na contribuio de cada um para a organizao, e tem cultura ao mesmo tempo forte e flexvel. Em concluso, a viso desses autores sobre as organizaes de futuro, baseada no estudo das mais importantes empresas americanas foi extremamente importante no s na prtica empresarial como tambm nas escolas de gesto.
Rosabeth M. Kanter e o modelo ps-empresarial

Para saber mais Rosabeth Kanter, no seu livro When *Rosabeth Moss Kanter nasceu em 1943. SociloGiants Learn to Dance: Mastering the ga norte americana, professora de Gesto em Harvard, Challenges of Strategy, Management and imps-se como especialista em gesto da mudana e a Careers in the 1990 (1989), complementa inspiradora do conceito de empowerment. O novo e desenvolve o trabalho de Peters e modelo de empresa que defende magra e atltica com Waterman tentando prever como que menos nveis de gesto, com o poder de um elefante e a agilidade de um bailarino. as organizaes sero no futuro se prehttp://www.calidad.org/articles/mar97/3mar97.htm tenderem ter sucesso. Kanter apela a uma revoluo na gesto para criar o que denomina de organizaes ps-empresariais. Se as grandes empresas pretenderem sobreviver num mundo crescentemente competitivo e em mudana contnua, tm que aprender a danar. As organizaes do futuro, segundo ela, devem prosseguir as estratgias a seguir relacionadas. Reestruturar a fim de encontrar sinergias: a sinergia ocorre quando o todo mais que a simples soma das partes. Em termos prticos esse tipo de reestruturao significa que se deve desfazer das atividades que no so essenciais para a
163
organizao. Todavia isto no suficiente, visto que a estratgia de reduzir o tamanho da burocracia organizacional, por si s, no torna as empresas eficientes. necessrio que as atividades fundamentais sejam mais eficientes, o que se pode conseguir atravs da informatizao, da automao e terceirizao. O resultado dessa estratgia deve levar as organizaes a serem mais desburocratizadas, menos complexas e mais responsveis, mas ela deve ter prosseguimento com os trabalhadores, envolvendo-os no processo e aumentando a sua motivao. Abrir fronteiras para formar alianas estratgicas: depois do enxugamento da organizao torna-se necessrio associ-la com outras empresas e formar alianas a fim de explorar oportunidades e pr em comum idias e informaes. Estas alianas podem tomar trs formas: alianas de servios: quando duas ou mais organizaes formam um consrcio para levar a cabo um determinado projeto. Isto acontece quando as empresas so incapazes, por si, de implementar o projeto. Geralmente o objetivo a investigao e o desenvolvimento. O exemplo a aliana entre a Ford e a General Motors visando desenvolver novos materiais para o fabrico de automveis; alianas oportunistas: compreendem joint ventures cujo objetivo tirar vantagens duma determinada oportunidade: por exemplo, a aliana entre a Rover e a Honda. A primeira ganhou acesso tecnologia japonesa e a segunda conseguiu penetrar nos mercados europeus; e aliana de acionistas neste caso a aliana permanente e abrange a estrutura das organizaes. Criar novas aventuras, encorajando a inovao e o esprito da empresa: segundo R. Kanter (1989), as organizaes tradicionais tm grande dificuldade em tirar benefcios de atividades tradicionais e, ao mesmo tempo, antecipar atividades que sero necessrias no futuro, mas a sobrevivncia da maioria das empresas depende da capacidade inovadora e da proliferao de novas idias, desenvolvidas paralelamente atuao tradicional.
164
Mdulo 1
Conseqncias do modelo ps-empresarial
Conseqncias para os empregados

No h dvida que o modelo ps-empresarial tem grandes implicaes, quer para as organizaes, quer para os empregados. Todavia, ao contrrio de Peters e Waterman, Kanter no v que os novos desenvolvimentos sejam uma bno para os empregados. Em especial, chama a ateno para trs reas onde as mudanas tero conseqncia para os empregados: sistemas de retribuio: por razes que tm a ver com custos, eqidade e produtividade, os sistemas de retribuio deixaro de ser baseados no tempo de servio, na funo e passaro a ser relacionados com o desempenho da empresa, dos indivduos ou mesmo, de determinados produtos. No primeiro caso, a remunerao pode ser conseguida atravs da participao nos lucros. No existe prvia determinao dos salrios, mas estes sero fixados conforme os lucros da empresa. J o segundo caso consiste na determinao de salrio com base no desempenho individual. E o terceiro venture returns method consiste no pagamento de gestores e inventores ser efetuado com base na performance de determinado produto ou servio. Atravs deste mecanismo estes so pagos de forma semelhante a empresrios individuais; carreiras e segurana no trabalho: o conceito de carreira tende a desaparecer. As pessoas passaro a integrar uma organizao no mais com o objetivo de ali permanecerem at a aposentadoria, mas a fim de aumentar conhecimentos e capacidades que lhes permitam porventura mudar de organizao em busca de melhores oportunidades profissionais. Por outras palavras, cada um gere a sua prpria carreira. Em con165
seqncia, o conceito de segurana no trabalho substitudo pelo de segurana de emprego. Segundo Kanter, esto sendo criadas organizaes cujas culturas facilitam a inovao e o esprito de empresa; e estilo de vida dos trabalhadores: nas organizaes de futuro, o corpo gerencial ter grande liberdade para inovar e experimentar, haver recompensas financeiras vinculadas ao desempenho dos funcionrios e haver grande controle sobre a sua rea de responsabilidade. Nessas organizaes o local de trabalho ser tambm o centro da vida social. Em concluso, grande parte do trabalho de Kanter condiz com a viso de Peters e Waterman relativamente inovao e ao esprito de empresa, cultura, flexibilidade e estrutura do trabalho. Existe, porm, uma grande diferena no que diz respeito ao papel das pessoas: segundo Kanter, o futuro dos empregados pode no ser to cor de rosa como pretendiam os segundos. Na prxima seo examinaremos o aparecimento de novas formas organizacionais na perspectiva de Charles Handy.
Handy e as organizaes do futuro

Charles Handy, no livro The Age of Unreason (1989), defende que as organizaes do passado, com base no trabalho intensivo, esto a desaparecer e sendo substitudas por outras baseadas no conhecimento e na criatividade. Estas sero menores, mais flexveis e menos hierarquizadas. Handy identifica trs tipos de organizaes que dominaro o futuro, a seguir comentadas.
Para saber mais

*Charles Handy nasceu em 1932. Filho de um irlands protestante e licenciado por Oxford, Charles Handy trabalhou na Shell International, na Malsia, e como economista em Londres. Aps esta primeira experincia, resolveu fazer o MBA do MIT. Voltou ento para Londres para coordernar a London Business School, onde ainda hoje professor convidado. http://www.calidad.org/articles/mar97/3mar97.htm
166
Mdulo 1
Organizao do tipo folha de trevo: essa organizao, tal como o trevo propriamente dito, cuja folha tem trs partes interligadas, apresenta trs tipos distintos de trabalhadores, que so tratados diferentemente e tm diferentes expectativas: um pequeno grupo de especialistas, uma frao contratual e uma fora de trabalho flexvel. O primeiro grupo a primeira folha de trevo, constitudo por profissionais especialistas, os quais formam o crebro ou nervo central da organizao. So simultaneamente especialistas e generalistas, no sentido que controlam a organizao e determinada frao do trabalho. Porque so bem remunerados, esperado que sejam leais organizao. Eles no tm superiores hierrquicos: no lhes ordenado fazer, mas perguntado o que fazer. A segunda folha do trevo constituda por trabalhadores contratados, por outras organizaes, ou pelos que fazem o trabalho em casa, os quais podem ou no trabalhar exclusivamente para a organizao. So contratados para determinadas tarefas e so pagos conforme os resultados. A terceira folha constituda por mo de obra flexvel, que compreende os trabalhadores temporrios ou casuais. Organizaes desse tipo so dotadas de flexibilidade, sendo possvel fazer o trabalho com eficincia, no tendo necessariamente o mesmo pessoal a trabalhar ao mesmo tempo e no mesmo local de trabalho. Organizao federal: esse o segundo tipo de organizaes que Handy prev vir a ser dominante no futuro. Ele define esse modelo como a variedade de organizaes individuais aliadas sob a mesma bandeira e com alguma identidade. As organizaes federais aparecem por duas razes: em primeiro lugar, porque as organizaes em trevo se tornaram bastante grandes, o que as impede de tratar toda a informao; e em segundo, como reposta mudana constante do ambiente empresarial cada vez mais competitivo. A organizaes em trevo estruturam-se e, embora mantendo a sua prpria identidade, relacionam-se atravs de uma instituio de coordenao central, cuja funo consiste em con167
frontar idias das diferentes organizaes em trevo e transform-las em objetivos concretos. Assim, a coordenao central est comprometida fundamentalmente com a criao de cenrios e idias para o futuro, dando liberdade aos especialistas para testar as novas idias. Organizaes triplo I: uma anlise dos especialistas da organizao em trevo, bem como da coordenao central d-nos uma idia da nova frmula para o sucesso das empresas do futuro. Os trabalhadores do chamado ncleo duro destas organizaes usam a inteligncia para analisar a informao e geram idias para novos produtos e servios. Assim teremos organizaes baseadas em triplo I Inteligncia, Informao e Idias. Tratam-se de, na prtica, do tipo de empresa a que Peter Senge (1990) chama de learning organizations (organizaes de aprendizagem ou organizaes que aprendem). Os especialistas devem passar parte do seu tempo a pensar e a estudar; devem encontrar-se regularmente com profissionais externos organizao; e participar em congressos e conferncias com o objetivo de melhorar o capital humano da empresa. Nessas organizaes dominante a cultura do consenso; os especialistas no so supervisionados no sentido tradicional, sendo-lhes permitido a experimentao de novas idias e conceitos; finalmente, a flexibilidade dessas organizaes e a imprevisibilidade do ambiente no qual operam significam que as carreiras sero menos permanentes. Em suma, esta viso no muito diferente da de Peters e Waterman, com duas excees. A primeira que Handy defende que nem todas as organizaes iro adotar a mesma configurao; em segundo lugar, nas novas organizaes nem todos sero tratados da mesma maneira.
168
Mdulo 1
Concluses
As organizaes vo mudar, estando ultrapassados os dias da produo em massa e da padronizao. As novas organizaes devero assentar o sucesso na informao em detrimento do acesso s matrias-primas; em segundo lugar, o cliente transformar-se- no centro da organizao, pelo que Gesto de Qualidade Total ser adaptada por todas as empresas indistintamente. Em terceiro lugar, e como conseqncia, existir uma integrao de funes entre empresas e entre produtores e consumidores. Assim sendo, o novo paradigma da organizao completamente diferente daquele nascido h cerca de 100 anos e que corresponde s teorias clssicas de organizao e de gesto. Se estabelecermos um contraste entre as velhas e as novas organizaes verificamos que o que importante agora a inteligncia; a capacidade de fazer uso inteligente da informao para criar idias que acrescentam valor e aumentam a competitividade. As novas organizaes so acharadas na estrutura, ou melhor, a estrutura perde a importncia. As carreiras no futuro dependero fundamentalmente da capacidade do indivduo manter-se empregado e a empregabilidade, por sua vez, depender de conhecimentos gerais e no funcionais. Vai ser normal mudar de organizao, e a nova organizao procurar desenvolver culturas abertas, flexveis e pragmticas que promovam a criatividade. oportuno sublinhar que se trata de um paradigma emergente e no de uma realidade concreta. Apesar disso necessrio no ignorar desde j vrios problemas associados com a estrutura, poltica organizacional e com os trabalhadores. Quanto s estruturas evidente que nem todas as organizaes tm que ser necessariamente inovadoras e muitas delas, para poderem funcionar com eficincia, devem continuar a ser tayloristas.
169
Relativamente poltica organizacional ou poder no seio da organizao, nada dito pelos arautos da nova organizao. Pura e simplesmente ignora-se que haja conflitos nas organizaes. Finalmente, como j dissemos, no s benefcios adviro para os trabalhadores com o novo tipo de organizao. Desde logo, porque haver exigncias de que os trabalhadores dediquem-se completamente organizao, muitas vezes em detrimento da dedicao s suas famlias. Alm disso, as novas organizaes passaro por processos radicais de enxugamento, o que poder ter srias implicaes em termos de desemprego.
Na unidade 6 voc vai ver que o problema ir ser solucionado, tendo em conta a inevitabilidade da mudana.
BIBLIOGRAFIA
ALVES, Manuel Lopes. A reengenharia dos processos de negcio. Lisboa: Texto Editora, 1995. BLANCHARD, Kenneth; JOHNSON, Spencer. The one-minute manager. New York: Morrow, 1982. BLAU, Peter Michael; SCOTT, Richard. Formal organizations. S. Francisco: Chandler, 1962. CROZIER, Michel; FRIEDBERG, Erhard. Lacteur et le systme. Paris: Seil, 1979. CROZIER, Michel. Le phnomne bureaucratique . Paris: Seil, 1963. CYERT, Richard; MARCH, James. A behavioral theory of the firm. Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1963. DEAL, Terence; KENNEDY, Allan. Corporate culture: the rites and rituals of corporate life. Reading, Ma.: Addison-Wesley Pub, 1982.
170
Mdulo 1
ETZIONI, Amitai. A comparative analysis of complex organizations . New York: Free Press, 1961. FREIRE, Adriano. Gesto empresarial japonesa: Lies para Portugal. Lisboa: Editorial Verbo, 1955. FRENCH, Wendell. Organization development objectives, assumptions and strategies. California Management Review , 1969. v. 12:22-34. FRIEDBERG, Erhard. Le pouvoir et la rgle: dynamique de laction organise. Revue Franaise du Sociologie . Paris: p. 531-557, 1992. HANDY, Charles. The making of managers . Sheffield: MSC,1987. ______. The age of unreason . London: Arrow, 1989. HAYES, Robert; ABERNATHY, William J.. Managing our Way to Economic Decline. Harvard Business Review , 1980. Vol 58:67-77. HOFSETEDE, Geert. Culture consequences : International Differences in Work-Related Values. London: Sage, 1980. KANTER, Rosabeth. When giants learn to dance: Mastering the challenges of Strategy, Management, and Careers in the 1990s. London: Unwin, 1989. LIKERT, Rensis. New patterns of management. New York: McGraw-Hill, 1961. MARCH, James G.; SIMON, Herbert A.. Organizations . New York: John Wiley & Sons, 1958. MATSUSHITA, Konosuke. Why the West Will Loose . Industrial Participation, Spring: 1985. 8. MINTZBERG, Henry. The nature of managerial work . New York: Harper & Row Publishers, 1973. ______. Structuring in fives : Designing Effective Organizations. Toronto: Prentice-Hall, 1983. ______. Le pouvoir dans les organizations. Montral: Organizations/Agency dArc, 1986. ______. Mintzberg on management . New York: Free Press, 1989.
171
OUCHI, William. Theory Z : How American Business can Meet the Japanese Challenge. New York: Addison-Wesley Pub comp, 1981. PASCALE, Richard Tanner; ATHOS, Anthony G. The art of japanese management : Applications for American Executives. New York: Warner Books, 1981. PETERS, Thomas; WATERMAN JR., Robert. In search of excellence : Lessons from America's Best-Run Companies. London: Harper & Row, 1989. PFEFFER, Jeffrey. Power in organizations. Marshfield, MA: Pitman, 1981. PFEFFER, Jeffrey; SALANCIK, Gerard. The external control of organizations : A Resource of Organizations. New York: Harper & Row, 1978. PORTER, James L.; REHDER, Helen; REHDER, Robert R.. The Making of Managers: Na American Perspective. Journal of General Management . 1987. V. 14 n. 4: 62-76. RELATRIO SOBRE O ESTADO DA ADMINISTRAO PBLICA AMERICANA. Reinventar a Administrao Pblica . Lisboa: Quetzal Editors, 1994. REVISTA. The economist . 1988, may 18 th TRACY, Goss; PASCALE, Richard; ATHOS, Anthony. The Reinvention Roller Coaster: Risking the Present for the Powerful Future. Harvard Business Review : 1993. Nov/Dez.
172
Mdulo 1
6
mudana inovao AA mudana ee aa inovao
UNIDADE
173
Objetivo
Nesta unidade voc vai ver uma abordagem sistemtica dos fundamentos tericos, dos modelos de mudana organizacional, da forma de gerir a mudana e da gesto das mudanas nos anos 1990; vai conhecer tambm, vrios modelos integrados de gerir as organizaes em tempos modernos, de modo a serem capazes de encarar a turbulncia do ambiente e a inovar continuamente.
174
Mdulo 1
Viso Terica
Introduo
Apesar dos anos 1980 se caracterizarem, em grande parte, pela crise da Teoria organizacional, possvel concluir que a capacidade em lidar com a mudana caracteriza as organizaes de sucesso. O problema da mudana no novo na Teoria organizacional. Remonta aos anos 1950, com a primeira literatura sobre este assunto, e tem na Teoria e prtica do desenvolvimento organizacional (D.O.) o primeiro modelo de mudana. A partir da, novas teorias e novas abordagens foram desenvolvidas at que, nos anos oitenta, e nos noventa, o problema da mudana se transformou num desafio central das organizaes.
Gesto da mudana fundamentos tericos

Na viso de Taschizawa, Cruz Jnior e Oliveira Rocha (2001), a gesto da mudana no uma disciplina com fronteiras bem definidas. A construo de seu contedo conceitual baseia-se na importao de contribuies das mais diversas fontes, dentre as quais se destacam: Escola Individualista: numa perspectiva simples o indivduo visto como o resultado da influncia externa; j numa Teoria mais elaborada, o comportamento individual no o produto de estmulos externos, mas da interao entre a racionalidade individual e o ambiente. Esta perspectiva teve influncia nas Escolas das Relaes Humanas, que sublinharam a influncia dos estmulos internos e externos;
175
Escola da Dinmica de Grupos: esta escola sublinha a importncia do grupo, pelo que mudar a organizao significa atuar sobre o grupo, isto , sobre as normas e regras que definem o que as pessoas devem fazer numa dada situao; os padres de comportamento aos quais os indivduos se devem conformar; e as idias e crenas individuais acerca do que considerado certo ou errado; e Escola do Sistema Aberto: esta escola v as organizaes como sistemas abertos e compostos de subsistemas abertos ao exterior e abertos internamente. Segundo Taschizawa, Cruz Jnior e Oliveira Rocha (2001) haver quatro subsistentes organizacionais: subsistemas dos objetivos e valores organizacionais: para que a organizao seja eficiente necessrio que os seus objetivos e valores sejam no s compatveis entre si, mas tambm com o ambiente externo e interno; subsistema tcnico: resulta da combinao de conhecimentos, tcnicas e tecnologias que se tornaram absolutamente necessrias para que uma organizao funcione; subsistema fsico-social: que se expressa no clima e na cultura organizacional, ou seja, num conjunto de valores, crenas, hbitos e tradies que predominam na organizao; e subsistema gerencial: trata-se de um subsistema que permeia toda a organizao, no exerccio da coordenao das relaes entre os demais subsistemas, bem como, das relaes da organizao como um todo, com o ambiente externo. responsvel por fixar objetivos, determinar valores, desenvolver estratgias e planos operacionais e estruturar e estabelecer processos de controle. Em resumo, qualquer das trs escolas contrasta com a viso mecanicista da organizao da Escola Clssica. Alm disso, quer seja a abordagem individualista, quer ainda a Teoria do sistema aberto, ambas no so conflitantes, representando abordagens complementares gesto da mudana. Para mudar alguma coisa necessrio que
176
Mdulo 1
haja, mais do que a cooperao e o envolvimento dos indivduos e dos grupos que integram a organizao, pois atravs do seu comportamento que as estruturas, tecnologias e processos podem ser mudados. Essa afirmao fcil de comprovar na prxima seo, onde se examinam os modelos de mudana organizacional.
Modelos de mudana organizacional

Foi Kurt Lewin, em Group Decision and Social Change (1958), quem elaborou a primeira sistematizao dos modelos de mudana organizacional, como voc vai ver a seguir.
Modelo de pesquisa-ao
Este mtodo parte do princpio de que uma efetiva abordagem para a soluo dos problemas de uma organizao supe uma anlise racional e sistemtica das questes. Segundo French e Bell, em Organization Development (1984), este processo compreende o diagnstico, a coleta de dados, o feedback (retorno) ao cliente, a discusso de dados pelo cliente, o plano de ao e a implementao da ao propriamente dita. Do projeto de mudana, segundo os mesmos autores, devem fazer parte a organizao, os sujeitos de mudana e o agente de mudana ou consultor. Trata-se, portanto, de um processo participativo. Uma mudana bem sucedida, segundo Lewin (1958), supe trs fases: descongelamento, mudana e recongelamento.
177
Figura 9: Modelo de pesquisa-ao para o desenvolvimento organizacional . Fonte : Adaptado de French (1969).
178
Mdulo 1
A primeira fase descongelamento envolve a reduo a um determinado nvel das foras que mantm o comportamento da organizao. Segundo Shein, em Process Consultation (1987), o descongelamento pode significar a desconfirmao, isto , a no confirmao, pela experincia, da viso de mundo professada pelo indivduo, o que possibilita a motivao para aceitar a mudana. Do descongelamento decorre, ento, a segurana psicolgica, isto , o sentimento de crena na capacidade de mudar. Na segunda fase mudana a organizao muda para um novo nvel, o que supe a adoo de novos valores, atitudes e comportamentos. De acordo com Shein, a mudana implica a identificao com um novo modelo e a perscrutao do ambiente, isto , a procura de informao nova e a aprendizagem de novos conceitos relevantes para a situao. Finalmente, o recongelamento consiste na aceitao e na decorrente consolidao das mudanas efetuadas, de maneira que novos pontos de vista se institucionalizam e passam a ser parte integrante da rotina pessoal e organizacional.
Modelo da mudana planejada

Lewis, e depois Bullock e Batten (1985), distinguem quatro fases no processo de mudana: fase de explorao : envolve a conscincia da necessidade de mudar, a procura de um consultor ou agente de mudana, e o estabelecimento de um contrato entre a organizao e o consultor com vista ao planejamento e implantao das mudanas; fase de planejamento: uma vez estabelecido o contrato, a prxima fase consiste em coletar os dados que permitam a elaborao de um diagnstico correto da organizao, na definio dos objetivos e das aes necessrias sua consecuo e, ainda, na obteno do apoio da direo s mudanas;
179
fase da ao: implica na implementao da mudana propriamente dita, conduzindo a organizao duma determinada situao para uma situao futura desejada; e fase de integrao: esta fase comea aps as mudanas terem sido implementadas com sucesso. Trata-se de consolidar as mudanas de tal modo que faam parte da organizao. Isto supe o reforo de novos comportamentos, a difuso de aspectos bem sucedidos do processo de mudana e formao de gestores e monitores para que sejam capazes de melhorar constantemente.
180
Mdulo 1
Gesto da mudana aspectos prticos
Como administrar a mudana

Apesar de se conhecerem todas as tcnicas e formas de mudana nem sempre fcil gerenci-las. Argyris em Intervention Theory and Method (1970), refere-se s seguintes condies necessrias para uma mudana bem sucedida: informao; escolha livre e informada para todas as pessoas envolvidas na mudana; e compromisso de todas as pessoas envolvidas. Torna-se necessrio acrescentar uma quarta condio, a Mudana Cultural, proposta por Taschizawa, Cruz Jnior e Oliveira Rocha (2001), quando afirmam que no h mudana consistente sem mudana cultural. Para se conseguir os objetivos desejados, French e Bell (1984) propem que o agente de mudana estruture o processo de interveno de forma que: todos que sejam afetados pelo problema tenham a oportunidade de participar do planejamento e da implementao da mudana; a interveno seja orientada para os problemas e oportunidades daqueles que esto envolvidos; o objetivo e os meios para consegui-lo sejam claramente definidos, para que haja uma alta probabilidade de sucesso;
181
sejam realizadas pesquisas sobre experincias bem sucedidas na soluo de problemas semelhantes; o clima organizacional seja relaxado e no ansioso ou defensivo; todos os participantes aprendam como resolver os problemas; as atividades sejam planejadas e conduzidas de forma que todos os indivduos possam extrair lies da experincia; e as pessoas estejam efetivamente comprometidas com a mudana. Se a gesto da mudana for mal orientada, certamente haver resistncia mudana por parte das pessoas que no esto suficientemente comprometidas; que temem alteraes nas relaes sociais e de poder no seio da organizao, e que acreditam que nada tero a ganhar com a mudana.
Processos integrados de mudana organizacional

No fcil lidar com tantas abordagens de mudana e por isso os especialistas passaram a adotar determinados modelos mais ou menos integrados. O mais conhecido foi designado por Desenvolvimento Organizacional (DO). Bennis, em Organization Development: Its Nature, Origins, and Prospects (1969), define Desenvolvimento Organizacional como uma estratgia educacional complexa destinada a mudar as crenas, atitudes, valores e estruturas da organizao, de forma que possa adaptarse melhor s novas tecnologias, mercados e alteraes do ambiente econmico e social.
182
Mdulo 1
A abordagem do desenvolvimento organizacional surgiu no final da dcada de 1950 tendo por base a concepo do indivduo, enunciada por McGregor como Teoria Y, e ainda a concepo das organizaes como sistemas abertos. Evoluiu posteriormente em complexidade na medida em que o problema da mudana se impunha, mas sempre tendo por objetivo um processo de mudana gradual. Cabe tambm aqui uma referncia Administrao por Objetivos (APO), teorizada por Drucker nos meados da dcada de 1950, no livro The Pratice of Management (1954). Embora a APO seja mais conhecida como mtodo de planejamento e controle, e ainda como mtodo de avaliao, faz algum sentido inclu-la no arsenal das abordagens mudana, na medida em que se trata de uma tcnica destinada a tornar mais flexvel a organizao. Segundo Drucker, o processo de Gesto por Objetivos supe quatro elementos essenciais: formulao de objetivos ou elaborao dos objetivos pela organizao e por cada grupo; planejamento da ao ou determinao dos meios necessrios para implementar os objetivos; autocontrole, que consiste em corrigir eventuais desvios de ao relativamente a objetivos a prosseguir; e revises peridicas da performance relativamente consecuo dos objetivos. Em sntese, a Administrao por Objetivos tem sido utilizada como tcnica de desenvolvimento organizacional, permitindo evoluir relativamente aos padres administrativos e s prticas de gesto, mas com alcance limitado no que se refere mudana global da organizao.
183
A gesto da mudana dos anos 1990

At este ponto, vimos a mudana como o resultado do ajustamento dos indivduos e das organizaes ao meio ambiente. Foi com base neste entendimento, alis, que desenvolveu-se, a partir do final dos anos 50 do sculo passado, um conjunto de tcnicas e abordagens relativas mudana. Nos anos de 1980 tudo se alterou; a mudana passou a ser uma condio do sucesso empresarial. Na dcada seguinte mudar tornouse condio de sobrevivncia empresarial. Somente apartir da que podemos falar verdadeiramente em gesto da mudana, porque a caracterstica fundamental das organizaes a inovao e a mudana constante. E como se define essa nova abordagem mudana? Tachizawa, Cruz Jnior e Oliveira Rocha (2001), sistematizam alguns elementos que definem a nova perspectiva, comentados a seguir.
Criao de uma viso de futuro

O argumento de que o planejamento tradicional falhou e que o processo atual consiste em construir uma viso daquilo que a empresa pretende ser no futuro.
Desenvolvimento de estratgias
Normalmente as empresas tm um plano, mas no bem esta a idia. Pretende-se que as estratgias setoriais sejam interligadas e revistas com freqncia.
Criao de condies para a mudana com sucesso

Para conseguir que a mudana seja um sucesso necessrio que as pessoas tenham conscincia de que a organizao est sujeita a presses para mudar. Alm disso, deve dar-se um feedback regular da performance individual e das atividades no seio da organizao, bem como, dar-se publicidade a todos os sucessos de mudana.
184
Mdulo 1
Apesar disso, de se esperar sempre resistncia mudana, porm a organizao deve tentar controlar, procurando compreender o modo e a preocupao das pessoas, encorajando a comunicao e envolvendo todas aquelas que possam ser afetadas pela mudana.
Criao da cultura correta

Tudo o que ficou dito atrs exige que a organizao tenha uma cultura que suporte a mudana, isto , que encoraje a flexibilidade, autonomia e o trabalho em grupo.
Planejamento e implementao de mudana

Tendo decidido a mudana, necessrio planejar e determinar as formas de implementao, o que se consegue por meio da criao de um grupo de gesto da mudana, pela elaborao de um plano de atividades, pela obteno do comprometimento de todos para com o plano e, ainda, pela formao e treinamento que se fizerem necessrios.
Envolvimento
A mudana obriga o envolvimento de todos, o que supe: informao sobre o programa de mudana; comunicao bilateral; e envolvimento com compromisso, pelo menos, dos diretamente ligados ao progresso da mudana.
Manuteno do momentum
a manuteno da motivao e do entusiasmo de mudar, o que se consegue recorrendo a diversos processos, principalmente: providenciando recursos para a mudana; dando suporte aos agentes da mudana;
185
desenvolvendo novas competncias e capacidades; e reforando o comportamento desejado.
Melhoramento contnuo
GLOSSRIO *Kaisen palavra japonesa que significa aprimoramento contnuo. Qualquer que seja a forma que se utilize, a constante busca do melhoramento no pode ser negligenciada. Muitas empresas usam os crculos de qualidade ou mesmo aquilo que os japoneses chamam de Kaisen*. Em concluso podemos dizer que a mudana com sucesso supe da parte das organizaes uma viso, uma estratgia e uma cultura aberta e flexvel.
A seguir examinaremos processos complexos de mudana organizacional, especialmente TQM TQM, Reengenharia e Reinveno Reinveno.
186
Mdulo 1
Os novos paradigmas de gesto
A necessidade de fazer a mudana e de aumentar a competitividade suscitou o aparecimento das mais diversas receitas destinadas a solucionar a crise organizacional. Embora seja difcil enumer-las, apresenta-se no quadro 5 uma sntese dos diversos programas.
Data aproximada
Meados da dcada de 70
Designao dos programas

JIT Just-in-Time ou Synchronous Manufacturing ou Continuous Flow Manufacturing White Colar Productivity (Produtividade Administrativa) Streamlining (Racionalizao) Automation (Automao ou Automatizao) Systems Integration
Finais da dcada de 70
Incio da dcada de 80
Meados e final da dcada de 80
C.I.M Computer Integrated Manufacturing Reestructuring (Reestruturao) TQM Total Quality Management (Qualidade Total) TPM Total Productive Maintenance TCM Time Compression Management Outsourcing (Terceirizao) Process Improvement
Incio da dcada de 90
Reinvetion (Reinveno) Downsizing Smartsizing, Rightsizing Time Based Competition
Meados da dcada de 90
Reengineering (Reengenharia)
Quadro 5: Novos paradigmas de gesto. Fonte : Alves (1995)
A esta lista de programas poderamos acrescentar, alm dos j mencionas DO (Desenvolvimento Organizacional) e APM (Administrao por Objetivos), o ZBB ( Zero Base Budgeting ) e o PPBS (Planning, Programing and Budgeting System). Embora a anlise incida fundamentalmente sobre TQM (Qualidade Total), Reengenharia
187
e Reinveno, vamos fazer uma referncia rpida a alguns destes programas, j que continuam na moda e so vistos como receitas para solucionar as doenas das organizaes, em especial das organizaes empresariais. Vamos comear pelo Just-in-Time.
Just-in-Time
Passvel de ser traduzido como na hora certa, o Just-in-Time um conjunto de princpios e tcnicas de organizao industrial, inspirados na organizao industrial japonesa, orientados para a simplificao dos processos, reduo de custos e melhoria da qualidade dos produtos. Trata-se de uma filosofia de gesto que se apresenta como alternativa ao modelo de produo em srie de Henry Ford. (Quadro 6) Dentre seus princpios, que foram implementados pela Toyota e pela Yamaha, e sistematizados, entre outros, por Taiichi Ohno, em Justin-Time for Today and Tomorow (1988), destacamos os seguintes. Para produzir just in time (na hora certa) necessrio: tornar o processo de fabricao suficientemente flexvel e eficiente para ser possvel dar resposta a alteraes nos padres da procura; para isso, procurar diminuir a produo em massa (o ideal seria a produo pea a pea); e em conseqncia os estoques devem reduzir-se drasticamente (alguns autores falam numa reduo de 90%). O quadro 6 mostra, comparativamente, como os princpios da produo Just-in-Time contrapem-se aos princpios da produo em srie (ou fordista), baseada na busca das economias de escala.
188
Mdulo 1
Produo do modelo de Ford (baseada em economias de escala)

1. Produo em massa de produtos homogneos 2. Uniformidade e padronizao
Produo de Just-in-Time (baseadas em economias de escopo)

1. Produo de pequenas quantidades
2. Flexibilidade e produo de vrios tipos ou modelos 3. Inexistncia de estoques 4. Controle da qualidade em todas as partes do processo 5. Reduo do tempo perdido e diminuio da porosidade do mercado 6. Processo de produo baseado nas informaes do mercado 7. Integrao vertical, mas com recurso subcontratao 8. Identificao da eficincia atravs da formao no trabalho e dos crculos de qualidade
3. Grandes estoques 4. Controle da qualidade ex-post
5. Perdas no tempo de produo, partes defeituosas 6. Processo de produo baseado nos recursos existentes 7. Integrao vertical (em alguns casos) e integrao horizontal 8. Reduo de custos atravs do controle dos salrios
Quadro 6: Princpios da produo em srie e da produo just-in-time. Fonte : Ohno (1988)
O Just-in-Time foi a primeira investida que abalou o edifcio industrial pensado por Adam Smith, racionalizado por F. Taylor e implementado por Ford. Pela primeira vez a nfase foi dado ao resultado e no atividade, partindo-se do consumidor para o produto e no deste para aquele.
Automao e C.I.M. (Computer Integrated Manufacturing)

Por automao entende-se a substituio do trabalho humano por tecnologia, em especial por computadores, de forma a aumentar a produtividade. A primeira abordagem consiste numa anlise funcional das atividades para determinar, em funo dos custos e benefcios, aquelas que so passveis de serem automatizados.
189
Entre ns, IIona Kovcs a principal investigadora da anlise organizacional depois da introduo de novas tecnologias (ver entre outros trabalhos, Tendncias de Transformao Tecnolgica e Organizacional nas empresas: A Emergncia de Novos Sistemas Produtivos, 1989). A tese de que a introduo de novas tecnologias, se no for acompanhada pela flexibilidade organizacional e empowerment dos trabalhadores (criao de equipes auto-gerenciveis) pode levar a novas formas de taylorizao com conseqncias perniciosas para as empresas.
Reestruturao ou reformulao do trabalho

Trata-se de uma reao fragmentao das tarefas propostas pela abordagem taylorista. Pode tomar a forma de rotao nas funes quanto o empregado passa a desempenhar um cargo, mas permanece no mesmo nvel hierrquico; de alargamento de funes, que se traduz na agregao ao cargo de diversas tarefas; e finalmente, de enriquecimento de funes, que consiste no alargamento vertical do trabalho, ou seja, no aumento de autonomia e de responsabilidade atribudas ao cargo.
Downsizing (Reduo ou enxugamento organizacional)

O Downsizing orientado no sentido do enxugamento organizacional pela reduo dos custos com pessoal. Robert Tomasko, no livro Downsizing: Reshaping the Corportion for the future (1992), define como objetivo desse processo a reestruturao das empresas, tornando-as mais simples, rpidas e equilibradas, o que se consegue atravs da eliminao dos nveis hierrquicos intermdios. Este redimensionamento, tem sempre conseqncias negativas para o pessoal, pois significa a eliminao de cargos e a reduo da fora de trabalho. Este processo tem levado ao surgimento do que Taschizawa, Cruz Jnior e Oliveira Rocha (2001) chamam de novos trabalhadores forados, referindo-se s pessoas fazem tudo para manter o emprego. Trs foras principais esto na origem deste mal-estar provocado pelo
190
Mdulo 1
enxugamento organizacional: a necessidade do aumento da rentabilidade da empresa, a chamada venerao dos principais executivos e no dos princpios da empresa, pois so aqueles que decidem sobre o emprego, e, finalmente, a falta de sentimento de segurana. Num contexto de downsing, muitas vezes, as pessoas tm a impresso de terem voltado aos anos selvagens da Revoluo Industrial.
Gesto da Qualidade Total (TQM)

No existe um conceito uniforme de qualidade, mas trs conceitos de qualidade sero aqui analisados. O primeiro conceito, originalmente ligado ao processo de controle de qualidade do produto ou servio, acabou sendo estendido ao processo de fabricao e prpria empresa como um todo. O segundo conceito refere-se certificao da garantia de qualidade, concedida s empresas e instituies de certificao internacionalmente conhecidas, segundo as normas da International Organization for Standardization. O terceiro conceito, tambm conhecido por Qualidade Total (TQM, do Ingls Total Quality Management), chama-se assim por envolver todas as pessoas da organizao em um movimento permanente de busca de melhorias contnuas para o cliente. O que realmente a TQM? Trata-se de um novo modismo gerencial que desaparecer logo que outra moda aparea, como aconteceu tantas vezes. O que podemos dizer que parece que a TQM veio para ficar, devido, em grande parte, ao contexto em que apareceu: os Estados Unidos haviam comeado a perder a sua hegemonia econmica; a gesto comeou a ser objeto de particular ateno de opinio pblica devido a livros importantes como os de Peters e Waterman, In Search of Excellence (1982), e de Blanchard e Johnson, The One-Minute Manager (1982);
191
a TQM surgiu em um momento em que a Teoria tradicional da organizao estava sendo fortemente questionada; e a fora de trabalho e os processos de produo, no mesmo momento, estavam confrontando inovaes tecnolgicas sem precedentes. Aparentemente, a TQM no passa de uma metodologia administrativa associada filosofia e cultura organizacional japonesa e, por isso mesmo, tambm chamado de Teoria da gesto japonesa. Na verdade, porm, a verdadeira origem da TQM americana.
Origem e evoluo histrica da Gesto da Qualidade Total

Tradicionalmente tem-se entendimento a gesto da qualidade como uma prtica japonesa, porque foram os nipnicos os primeiros a reconhecer a utilidade da integrao da qualidade na produo de bens e servios. Apesar disso, o conceito de origem americana, sendo, portanto, americanos os seus principais tericos. Embora W. Edward Deming seja apontado como o pai da TQM, este movimento remonta ao final dos anos 20 do sculo passado com os estudos de Walter Shewhart da Bell Laboraties, que inventou o processo de controle estatstico (statistical process control) com o intuito de medir e reduzir a varincia nos processos de produo (e, portanto, melhorar a qualidade). Durante a Segunda Guerra Mundial, Shewhart, fsico e estatstico do Department of Agriculture, foi contratado para ensinar os seus valiosos conhecimentos sobre o processo de controle estatstico e outros mtodos de controle de qualidade aos dirigentes do Ministrio da Guerra. J Deming, por sua vez, desenvolveu a noo de qualidade na Western Electric Hawthorne Plant em Chicago, o mesmo local de trabalho onde decorreram os famosos estudos de Hawthorne. O conceito foi evoluindo ao longo dos anos, mas s no seu livro, Out of the Crisis (1986), que a filosofia foi apresentada de forma sistemtica, e desenvolvidos os seus princpios fundamentais, que so, em resumo:
192
Mdulo 1
ser constante e resoluto na melhoria dos produtos e servios. Ter como objetivo ser competitivo, continuar em atividade e proporcionar empregos; adotar a nova filosofia. Os atrasos, os erros, a mo-de-obra defeituosa, que normalmente se aceitam, no se podem tolerar mais. necessria uma transformao na abordagem da gesto ocidental; eliminar a inspeo como forma de atingir a qualidade, colocando em primeiro lugar a qualidade do produto final, e no a qualidade do processo de produo em primeiro lugar; parar de decidir os negcios apenas com base no preo. Em vez disso, passar a decidir com base na qualidade do produto ou servio que se pretende comprar ou vender; descobrir problemas. A tarefa da gesto aperfeioar o sistema produtivo continuamente; instituir mtodos modernos de desenvolvimento dos recursos humanos e de treinamento no ambiente de trabalho. Desenvolver sempre novas capacidades que se harmonizem no preparo do pessoal com as alteraes que respeitam o material, mtodos, design do produto, maquinaria tcnica e servio; estabelecer novas formas de dirigir os trabalhadores da produo com base em relatrios sobre a qualidade; afastar o medo para que toda a gente possa trabalhar com eficincia para a empresa. Encorajar a comunicao; quebrar as barreiras entre os departamentos. As pessoas devem trabalhar em equipe; eliminar metas numricas, slogans e objetivos de produo para os trabalhadores, na medida em que a maioria dos problemas de qualidade tem a ver com os processos e sistemas
193
que so criados pelos gestores e esto para alm dos poderes dos empregados; eliminar padres de trabalho que prescrevam cotas numricas. Usar mtodos estatsticos para melhoria contnua da qualidade e produtividade; remover barreiras que impedem os trabalhadores e gestores de sentir orgulho no que fazem, abolir a avaliao de desempenho e a gesto por objetivos; estabelecer um programa de educao e melhoria individual e auto-aperfeioamento; e estruturar a gesto de maneira a dar-lhe o poder necessrio para conseguir levar a cabo os treze pontos tratados acima. Aps a Segunda Guerra, Deming integrou o programa americano de reconstruo do Japo, e l encontrou um cenrio altamente apropriado para a aplicao da sua metodologia administrativa, baseada na Gesto da Qualidade Total. Em decorrncia do xito das experincias de Deming, as empresas do pas adotaram o TQM de forma generalizada, fazendo com que, hoje, ele se confunda com a prpria cultura gerencial japonsa. Na verdade, os ensinamentos de Deming marcaram o incio da chamada era da qualidade total como uma nova filosofia gerencial, e o autor ficou conhecido como o guru que simboliza a revoluo da qualidade. Qualquer referncia ao movimento da qualidade necessariamente menciona o nome deste grande cientista. Mesmo depois do regresso de Deming, os EUA levaram trs dcadas para responder questo da qualidade e a reconhecer que Deming tinha razo quando advogava que a Administrao cientfica de Taylor (o chamado taylorismo) e a produo em srie de Ford (o chamado fordismo) eram processos anacrnicos. Nos anos 1980, qualidade e o baixo custo de produo dos bens e servios japoneses chamaram a ateno dos EUA e, para difuso do conceito de qualidade total naquele Pas, foi criado, em 1987, o Prmio Baldrige da Qualidade, e, em 1989, O Prmio Presidente da Repblica para a Qualidade da Administrao Pblica.
194
Mdulo 1
Nos anos 1980, a TQM limitou-se basicamente ao Japo, aos EUA e aos chamados tigres asiticos; e nos anos de 1990, expandiu-se Europa e a Amrica do Sul. Para tanto, a contribuio de J. M. Juran foi inestimvel. J. M. Juran foi igualmente um enviado dos americanos para ajudar a reerguer a indstria japonesa, aps a segunda guerra mundial. Tambm ele comeou os seus estudos na fbrica Western Electric. Embora a sua verso da TQM, publicada na obra Quality Control Handbook (1954), seja muito semelhante a de Deming, no idntica. Defende que a TQM flexvel; no exige uma abordagem integral em qualquer tipo de organizao, podendo ser aplicada em apenas algumas unidades organizacionais. Tambm dele a nfase no cliente e o custo de qualidade, ou seja, aquilo que a organizao deixa de ganhar por no enveredar pela busca da qualidade total. Juran sintetizou o seu pensamento na sua famosa trilogia, apresentada no quadro 7:
Melhoria da qualidade
1.Reconhea as necessidades de melhoria 2.Transforme as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os trabalhadores 3.Crie um conselho de qualidade, selecione projetos de melhoria e as equipes de projeto e de facilitadores 4.Promova a formao em qualidade 5.Avalie a progresso dos projetos 6.Premeie as equipes vencedoras 7.Faa publicidade dos resultados 8.Reveja os sistemas de recompensa para aumentar o nvel de melhorias 9.Inclua os objetivos de melhoria nos planos de negcios de empresa
Planejamento de Qualidade
1.Identifique os consumidores 2.Determine as suas necessidades 3.Crie caractersticas de produto que satisfaam essas necessidades 4.Crie os processos capazes de satisfazer essas caractersticas 5.Transfira a liderana desses processos para o nvel operacional
Controle da Qualidade
1.Avalie o nvel de desempenho atual 2.Compare-o com os objetivos fixados Tome medidas para reduzir a diferena entre o desempenho atual e o previsto
Quadro 7: A trilogia de Juran. Fonte : Adaptado por Juran (1954)
195
Em concluso, e segundo Juran, a superioridade japonesa na gesto de qualidade deve-se aos seguintes fatores: empenho da gesto de topo, formao em qualidade para todos os trabalhadores; a participao dos trabalhadores na tomada de decises; e a adoo de objetivos de qualidade. O terceiro guru de qualidade Philip B. Crosby, cujas idias vm explanadas no seu livro, Quality is Free (1980). A principal preocupao de Crosby respeita a implementao das tcnicas e a utilizao dos instrumentos da TQM. Ele defende que esta TQM se deve traduzir em tcnicas simples para facilitar a compreenso dos gestores e dos responsveis de linha. Insiste na ao como requisito do sucesso da TQM, no bastando a filosofia. Por isso muitos citam Crosby no plo oposto ao de Deming, que tido mais como acadmico. Isto est patente na exposio dos quatorze passos para um programa de melhoria da qualidade, que se apresentam a seguir: 1. Ser necessrio o empenho da gesto em relao s qualidades; 2. Estabelecer equipes de melhoria da qualidade em representao de cada departamento; 3. Determinar a medida de qualidade para proporcionar uma amostra dos problemas de no-conformidade correntes e potenciais; 4. Determinar o custo da qualidade e explicar como us-lo como instrumento de gesto; 5. Elevar o nvel de conscincia da qualidade e da preocupao pessoal pela reputao de qualidade da empresa por parte de todos os empregados; 6. Empreender aes de correo sobre os problemas surgidos nos passos anteriores; 7. Planejar um programa de zero defeitos;
196
Mdulo 1
8. Treinar os inspetores ativamente para desempenharem a sua parte no processo de melhoria da qualidade total; 9. Instituir o dia da produo sem defeitos; 10. Estabelecer metas e encorajar os indivduos e os grupos a estabelecer metas de aperfeioamento; 11. Encorajar os empregados a comunicar gesto as dificuldades que tm em atingir as suas metas de aperfeioamento na remoo das causas do erro; 12. Reconhecer e apreciar todos aqueles que participam na qualidade; 13. Estabelecer conselhos de qualidade; e 14. Recomear de novo. Armand Feigenbaum, o perito de qualidade da General Electric, autor de Total Quality Control (1983), marcou igualmente a histria do movimento da qualidade aprofundando muitas das propostas de Deming e Juram, sobretudo a idia da TQM ser uma cultura (e no apenas uma tcnica), e a proposta de reduo do custo de qualidade no processo de produo de bens e servios para evitar a correo posterior de erros ou defeitos. Finalmente, cabe fazer uma referncia a Kaoru Ishikawa, importante gestor japons, que teve um papel importante na divulgao do pensamento de Juran e Deming, sendo conhecido no Ocidente como o pai dos crculos de controle de qualidade (CCQ) . Alm dos CCQ, deve-se a Ishikawa uma contribuio importante na criao dos instrumentos de controle de qualidade: diagrama de Pareto, diagrama de causa-efeito (tambm chamado de diagrama Ishikawa), histogramas, folhas de controle, diagramas de escala, grficos de controle e fluxos de controle. O seu pensamento vem sistematizado no livro What is Total Quality Control? (1985).
197
Os manuais sobre qualidade fazem ainda referncia a outro autor e gestor, Genichi Taguchi, tambm japons, que desenvolveu mtodos de aumento de qualidade. Na sua opinio, a qualidade e o custo de um produto so determinados em grande medida pelo seu processo de fabricao.
Noo da TQM
Como se verificou a TQM antes de tudo uma filosofia de gesto e no s um conjunto de tcnicas, nisto se distinguindo de outros processos de gesto. , pois, um conjunto de crenas, conceitos e atitudes de um indivduo ou grupo de indivduos. Os elementos componentes dessa filosofia esto expostos no quadro 8.
Elementos da TQM como filosofia de gesto
Qualidade como objetivo primeiro da organizao. Determinao da qualidade pelos clientes. A satisfao dos clientes a razo de ser das organizaes. Reduo da incerteza e de qualquer tipo de variao nos processos de produo. Mudanas contnuas prosseguidas pelo trabalho em grupo. Compromisso da gesto do topo na cultura da qualidade. Empowerment dos empregados (auto gesto) e perspectiva em longo prazo.
Quadro 8: Elementos da TQM como filosifia de gesto. Fonte: T. Taschizawa, J. B. Cruz Junior e J. A. Oliveira Rocha (2001).
Essa filosofia diferente da tradio americana da gesto. Tratase de uma forma diferente de ver as organizaes, a mudana e as relaes Administrao/empregados.
Mas quais so os fatores que definem a qualidade?

Podem ser resumidos em cinco: confiana, isto , capacidade para providenciar o produto ou servio de forma consistente, com variaes mnimas;
198
Mdulo 1
responsabilidade associada rapidez para providenciar produtos e servios; segurana gerada pelo staff que amigo, polido e conhecedor dos produtos e servios; empatia do staff que providncia ateno individualista ao consumidor; e tangibilidade relativamente aparncia e facilidades no equipamento, pessoal e materiais publicados. Como se verifica, a qualidade determinada pelo cliente, cujo grau de satisfao se obtm recorrendo a: consultas aos consumidores; consultas aos cidados em geral; consultas a grupos especficos; queixas dos consumidores; caixas de sugestes; painis; e testes de mercado.
Como se define, finalmente, a Administrao da qualidade total?

Aplicao de mtodos especficos de gesto da produo e de recursos humanos, de forma a melhorar no s os produtos e os servios fornecidos por uma organizao, mas tambm o grau em que as necessidades dos consumidores so satisfeitas agora e no futuro.
199
O conceito de Qualidade Total envolve, assim, os seguintes elementos: uso de mtodos quantitativos em ordem a melhorar o processo; nfase em melhorar a qualidade dos servios com vista a satisfazer as necessidades dos consumidores; empowerment dos trabalhadores para melhorar os processos e assumir a responsabilidade dos produtos e servios; decises com base em fatos; e compromisso da gesto de topo em melhorar a cultura e abraar a filosofia da TQM.
Enquadramento da TQM na cincia de Administrao e na Teoria organizacional

A Gesto da Qualidade Total tem sido definida de diversas maneiras por diferentes autores, porm todas elas so totalmente convergentes. Trata-se de algo que envolve todos os recursos materiais e humanos de uma organizao numa misso de satisfazer as necessidades dos clientes agora e no futuro. Se refletirmos, a TQM integra com sucesso alguns aspectos de duas teorias, originalmente opostas, a Administrao Cientfica, de Taylor, e a Escola de Relaes Humanas. O Taylorismo procurou aplicar o mtodo cientfico ao estudo dos processos para ajustar o trabalhador ao posto de trabalho e, desta forma, aumentar a produtividade e minimizar os erros. Embora o objetivo da Administrao Cientfica fosse o estudo analtico dos processos de trabalho, pecou por excluir do planejamento e tomada de deciso os rgos de execuo. Os resultados ficaram vista: despersonalizao e desinteresse pela qualidade. Apesar de esta Teoria ter passado histria, a nfase que ela punha no estudo analtico dos processos e o emprego de tcnicas quantitativas encontra-se hoje na TQM. Um argumento interessante o dos que afirmam que o conceito de Deming, de Zero defeitos, a
200
Mdulo 1
Administrao Cientfica contempornea, porque, como o taylorismo, pretende atingir a melhor performance e, assim, reduzir ao mnimo possvel os erros cometidos. Por outro lado, o movimento das Relaes Humanas, nascido com os estudos de Hawthorne realizados na Western Electric, de 1927 a 1933, veio chamar a ateno para a importncia do fator humano e a contribuio significativa da participao do know how (conhecimento da melhor maneira de fazer) dos trabalhadores no processo de deciso. Esta Teoria, ao contrrio da clssica, procurou ajustar o trabalho ao funcionrio, ao contrrio da Teoria clssica, que fora a adaptao do funcionrio ao trabalho. A Gesto da Qualidade Total tambm consistente com a Teoria Sistmica de Simon e dos neoclssicos, que emergiram aps a segunda guerra mundial, altura em que a Administrao Cientfica de Taylor j tinha perdido muita credibilidade e a Teoria das Relaes Humanas tinha arrefecido. De acordo com a teoria sistmica, as organizaes constituem um aglomerado de inter-relaes que visto como um sistema; e este sistema s pode ser compreendido pela anlise das suas ligaes com o ambiente que o rodeia. Neste sentido, a TQM tambm enfatiza a compreenso das interdependncias ambientais de uma organizao: so os fornecedores que providenciam os inputs (insumos) e os clientes que recebem os outputs (produtos e servios).
Desenvolvimento de um programa de qualidade

Alm de uma filosofia, a gesto da qualidade total supe um conjunto de tcnicas e de processos. Assim, para se desenvolver um programa de qualidade h que se ter em conta alguns elementos: desenvolver a qualidade como estratgia, definida por um programa de qualidade que consiste num conjunto vital de orientaes a repercutir em toda a organizao, sendo os objetivos: a satisfao dos clientes; a melhoria permanente do servio; a considerao das exigncias da sociedade e do ambiente; e a eficcia na prestao de servios;
201
coletar os dados do consumidor: Em primeiro lugar necessrio definir os clientes dos servios. Estando estes definidos, torna-se necessrio identific-los; conhecer e satisfazer as suas reais necessidades; fornecer-lhes a tempo as suas encomendas e servios; aceitar que procedam a um controle da recepo, quer quantitativo quer qualitativo; dar-lhes um apoio constante; ouvir as suas crticas; e lanar aes corretivas; e envolver os clientes, o que implica a formalizao de questes acerca do nvel do atendimento e atitudes do servio. Paralelamente, os servios ou produtos que a tal se prestem devem incluir a possibilidade de o cliente emitir uma opinio ou sugesto dos mesmos. Pode implicar tambm a realizao peridica de reunies, de um painel de clientes, e ainda a existncia de linhas telefnicas abertas, servios de assistncia, etc. Dimenses da ateno aos clientes: evidncia da aposta de dedicao aos clientes; poder de deciso em matria de satisfao dos clientes, o que implica empowerment (auto-gesto) de quem diariamente lida com os clientes, independentemente da posio na hierarquia; reclamao oportunidade, j que o cliente insatisfeito que no reclama quase sempre um cliente perdido. O poder de um bom atendimento a uma reclamao enorme; ultrapassar as expectativas dos clientes. No basta agradar, preciso encantar; boas intenes no bastam; e satisfao dos empregados, pois no possvel obter nveis excelentes de servio se os trabalhadores no estiverem satisfeitos. Funcionrios mal pagos, desmotivados e no enquadrados, s por acaso podero prestar bom servio aos clientes, desde que o impacto seja manejvel.
202
Mdulo 1
Gesto interna da qualidade: Constituem passos importantes no processo de implementao da qualidade: especificar o conjunto de caractersticas quantificveis de um produto ou servio. Para que seja possvel necessrio ouvir primeiro o cliente; obter a conformidade, isto , total eliminao de erros e defeitos; eliminar desvios entre a especificao e a realizao. Isto se faz atravs de determinadas tcnicas que examinaremos no final; e inovar, isto , melhorar continuamente a qualidade.
Conselho de qualidade Deve ser constitudo por dirigentes e pelas equipes da qualidade, sendo presidido pelo gestor de topo. Deve servir de frum de debate de estratgias e de alocao de recursos; deve ainda contribuir para criar um clima de cultura da qualidade, convertendo-se em fator de participao dos trabalhadores. Instrumentos para a qualidade: Existem diversos instrumentos que ajudam na determinao dos problemas e das suas causas, bem como na sua resoluo. Entre muitos, salientamos: o fluxograma permite apresentar grfica e seqencialmente os passos envolvidos na tarefa e identificar os dispensveis. O fluxograma no adequado quando se pretende fazer um estudo superficial do acolhimento de um sistema e no propriamente uma tarefa tpica; por outro lado, o diagrama causa-efeito (grfico do peixe) ser til para averiguar as razes que esto na origem do problema ou os obstculos melhoria. O objetivo aqui pensar
203
em todas as causas e no enumerar solues, porque tentar resolver um problema precipitadamente pode piorar a situao; o diagrama de Pareto constitui um outro instrumento. Trata-se de um grfico que permite a ordenao das causas dos atrasos, deficincias, etc, segundo a gravidade ou freqncia da ocorrncia (com os motivos nos eixo X e a classificao no eixo Y). Deste modo, possvel dedicar-se mais tempo ao ataque das maiores causas; o diagrama de performance representa medidas de performance em intervalos regulares de tempo. Para empregar esta ferramenta necessrio ter-se por objetivo algo que possa ser medido ou registrado (no eixo do X o tempo, e no eixo do Y o nvel de performance do desempenho da atividade); e finalmente, o cronograma ajuda a ver se a efetiva performance respeita os requisitos de prazos ou outros fatores definidos na proposta de soluo. um instrumento muito til porque determina quando se tem que fazer as melhorias contnuas. Basicamente, trata-se de diagrama de performance com os extremos do intervalo de desempenho no prprio diagrama.
Reengenharia
Contornos da Reengenharia
O termo Reengenharia foi pela primeira vez introduzido na gesto num artigo publicado em 1990 por Michael Hammer na Harvard Business Review, chamado Reengineering Work: Dont Automate, Obliterate. Mais tarde o mesmo Michael Hammer, de parceria com James Champy, publicou um livro chamado Reengineering the Corporation A Manifesto for Business Revolution (1993). Outras obras se seguiram, com destaque para Reengineering Management The Mandate for New Leadership (1995), de James Champy e Beyond Reengineering (1996), de Michael Hammer.
204
Mdulo 1
Hammer e Champy (1993, p. 12) definem a reengenharia como o repensar fundamental e a reestruturao radical dos processos empresariais que visam alcanar drsticas melhorias em indicadores crticos e contemporneos do desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade. Esta organizao radical vem a ser mais tarde tornada mais flexvel pelo prprio Hammer no seu livro mais recente, Beyond Reengineering (1996), no qual considera processo como palavra-chave da Reengenharia, e, neste sentido, se ope organizao tradicional centrada na tarefa. Por outro lado, considera que a Reengenharia e a TQM so correntes da mesma concepo de gesto. Ambas partilham a dedicao aos processos, uma dedicao a real melhoria deles e acima de tudo ao primado do consumidor. A preocupao fundamental da Reengenharia o processo, mais do que os produtos e os servios que ela fornece. Uma comparao das suas propostas com a de outros processos de mudana pode ser vista no quadro 9:
Reengenharia
Objetivos Melhorias dramticas
TQM
Aumentar a satisfao dos clientes
Dowsizing
Reduo significativa de custos
Reestruturao
Automao
Reduo moderada Aumentar a produtividade de custos
Abordagem nfase Aes
Do topo para a base Estratgia
Da base para o topo Do topo para a base Do topo para a base Funcional Estratgia Reduzir custos Reduzir n. de pessoas subcontrolar, eliminar infra-estruturas Radicais Reduzir custos Eliminar nveis hierrquicos Reduzir tempo Automatizar atividades manuais
Melhorias Reinventar processos e aplicar graduais dos processos tecnologia
Tipo de Mudanas Papel dos Trabalhadores
Radicais
Incrementais
Reduo drstica do quadro pessoal
Automao
Equipes de Reengenharia
Crculos de melhoria/garantia da qualidade Longo
Vtima Vtima
S atuam em equipes de especialistas tcnicos 1-3 anos
Prazo de obteno de resultados Importncia da tecnologia
2-4 anos
Rpido Rpido
Fundamental
Considerada
Nula Nula
Principal nfase
Quadro 9: A Reengenharia comparada a outros processos de gesto. Fonte : Elaborado pelo autor.
205
Depois desta anlise podemos dizer que Reengenharia no : automao; downsizing, porquanto neste caso trata-se de ficar menor e mais leve; significa, no fundo, continuar a fazer o trabalho anterior, o trabalho tradicional velha maneira, mas com menos pessoal. A reengenharia consiste em mudar o trabalho que feito. No longo prazo, o downsizing ou rightsizing minam a confiana dos trabalhadores na organizao; reorganizao, des-hierarquizao ou nivelamento de uma organizao. A incidncia na reengenharia sobre os processos e no sobre as estruturas; e tambm no se identifica com a TQM, embora ambas compartilhem alguns temas: importncia dos processos, necessidade dos processos e necessidades dos clientes. Mas os dois programas distinguem-se fundamentalmente: a TQM trabalha dentro de processos existentes e procura melhorias graduais; e a Reengenharia, mudana revolucionria.
Reengenharia num contexto de mudana

A Reengenharia tornou-se moda enquanto a mudana adquire um ritmo mais acelerado para o qual contribuem o aumento do nmero de clientes, a globalizao dos negcios, a reduo do ciclo de vida dos produtos e a rpida mudana tecnolgica. Em segundo lugar, mudana deixa de ser exceo tornam-se obsoletas, pois deixa de ter sentido a produo em massa para a qual estavam preparadas. Em terceiro lugar, os clientes ganham poder, o que facilitado pela maior disponibilidade da informao, podendo escolher entre mais alternativas num mercado fragmentado; por outro lado, apresentam novas exigncias face aos produtos ou servios que melhor servem os seus anseios. Em quarto lugar, instala-se a crise, porquanto as organizaes no se adaptaram s mudanas que as rodeiam e em muitos casos falharam, pois se exige rapidez de resposta e flexibilidade: finalmente, reque-
206
Mdulo 1
rido um melhor desempenho, designadamente em termos de qualidade, sendo eliminadas as organizaes que no o conseguem; verifica-se ainda uma expanso geogrfica, e aumento da complexidade e diversificao da concorrncia, para a qual tambm contribui a tecnologia.
Confronto com abordagens clssicas

A Reengenharia baseou-se claramente na cultura e no modelo de gesto americana, estando assim associada idia de estarmos na presena de mtodos ou tcnicas que podero fazer ressuscitar os bons tempos econmicos do passado dos EUA, exigindo-se empenhamento individual como se cada empregado pudesse ser um soldado, lutando pela sua empresa e lealdade a um ideal materializado num novo estilo de vida, aspectos que no poderiam supostamente obter-se facilmente noutras culturas. Como dissemos, de algum modo o resultado da evoluo da gesto americana. Assim relativamente ao taylorismo, embora se apresente com o opositor deste, insistindo nos processos e no nas tarefas, significa para muitos um neotaylorismo. Por outro lado, vai buscar na Escola das Relaes Humanas a eliminao de algum controle, o incremento da iniciativa individual, o feedback aos trabalhadores sobre o desempenho e atribuio de novas tarefas mais complexas. Finalmente, vai buscar na corrente scio-tcnica a noo de sistema.
Implementao da Reengenharia
A implementao da Reengenharia, enquanto processo de mudana, depende da observao dos seguintes passos: as unidades de trabalho mudam de departamento funcionais para equipes de processos; os servios mudam de tarefas simples para trabalhos multidimencionais; os papis das pessoas mudam de controlados para autoridades;
207
os critrios das promoes mudam do desempenho a habilidade; os valores mudam de protetores para produtivos; os gestores mudam de supervisores para instrutores; as estruturas organizacionais mudam de hierrquicas para niveladas; e os executivos mudam de controladores de resultados para lderes. Esse processo de implantao da mudana acaba promovendo a transio de velhas para novas regras, conforme pode ser visto no quadro 10:
Velha Regra
A informao pode aparecer apenas num local em cada momento
Ruptura / transio
Bases de dados partilhadas
Nova Regra
A informao est disponvel simultaneamente em todos os locais que a necessitam Administradores generalistas em vez de especialista A empresa pode beneficiar-se simultneamente da centralizao e da descentralizao A tomada de deciso parte do trabalho de todos os profissionais Os profissionais de campo podem enviar e receber informao onde quer que se encontrem
S os especialistas podem realizar trabalho complexo
Administradores especialistas em cada rea tm prioridade sobre os generalistas Redes de telecomunicaes
A empresa deve optar entre a centralizao e a descentralizao
Os gestores tomam todas as decises
Software de apoio deciso (acesso base de dados, software de suporte) Computadores portteis e sistemas sem fios de comunicao de dados
Os profissionais de campo precisam de instalaes onde possam receber, armazenar, atualizar e transmitir informao O melhor contato com um cliente potencial o contato pessoal necessrio descobrir onde esto as coisas Os planos so revistos periodicamente
Contato via Internet
O melhor contato com um cliente potencial o contato eficaz As coisas informam-nos onde elas esto Os planos so revistos instantaneamente
Identificao automtica e tecnologia de localizao Computadores de alta performance
208
Quadro 10: Regras da Reengenharia. Fonte : Adaptado de Michael Hammer e James Champy (1993).
Mdulo 1
Em suma, para muitos autores a Reengenharia no passa de um neotaylorismo que no resolve os problemas das empresas. Estas se iludem com tentativas de reestruturao, vendo o tempo fugir e sucessivas oportunidades serem perdidas. Alm disso, o resultado tem sido sistematicamente a reduo de pessoal, o que baixa o moral da organizao. Na verdade, a preocupao fundamental da maioria das empresas parece que tem sido com a diminuio de custos e no com dar um salto rumo ao futuro.
Reinveno
Enquadramento geral
O conceito de Reinveno foi desenvolvido por David Osborne e Ted Gaebler em Reinventing Government: How the Entrepreneurial spirit is Transforming Government (1992). Trata-se de um conceito que, nos Estados Unidos, influenciou de forma significativa a mais recentes tentativas de reforma administrativa. O que caracteriza a Reinveno uma ruptura em relao ao paradigma do Estado-administrador vigente ao longo dos ltimos 200 anos (o paradigma burocrtico) para dar lugar Administrao pblica empresarial. Na verdade, apesar das vrias e sistemticas tentativas, sempre a viso taylorista e burocrtica foi dominante na Administrao pblica americana, a partir da dicotomia Poltica/Administrao que no mais existe.
Caracterizao da Reinveno
Segundo Osborne e Gaebler: a boa gesto no molda o seu comportamento por regras, mas d prioridade obteno de resultados; a boa gesto aposta na satisfao dos clientes e por isso cria mecanismos de conhecimento permanente e rigoroso da sua opinio e vontade;
209
a eficcia pode ser conseguida, eliminando a concentrao e centralizao de poderes, permitindo que as pessoas entrem cada vez mais em contato com os problemas e tenham cada vez maior capacidade de deciso; e a boa gesto exige contnua reinveno de mtodos, recorrendo, por exemplo, reengenharia de processos e avaliao rigorosa de resultados. Osborne e Gaebler, por outro lado, mostram numerosos exemplos de fazer melhor, de forma criativa e inovadora e com cada vez menos recursos, apresentando vrios princpios: devem ser experimentadas alternativas ao sistema tradicional de prover servios pblicos com as PPP Parceria Pblico/ Privado. deve ser incentivada a competio entre servios; as equipes de gesto devem ser dotadas de mais poder e responsabilidade; devem ser reduzidos drasticamente as regras e os regulamentos; a avaliao da performance (desempenho obtido) deve ser orientada para outputs e no para inputs; a administrao deve ganhar dinheiro pelos servios prestados; a administrao deve adotar uma perspectiva de mercado; os clientes so consumidores; descentralizao, gesto participada, crculos de qualidade, programas de formao; e a prioridade deve ser a preveno.
210
Mdulo 1
Em resumo, este movimento que significa, no fundo, a importao de princpios, tcnicas e processos a fim de substituir a gesto burocrtica pela gesto empresarial ficou conhecido na Europa por New Public Management (A nova gesto pblica), tendo comeado no princpio dos anos oitenta; criou-se a convico de que o modelo burocrtico, tpico das organizaes pblicas, gerador de ineficincia e disfunes, pelo que a reforma administrativa devia implicar na adoo de modelos e tcnicas de gesto empresarial; ainda segundo vrios autores (ver Peters e Waterman, 1989), os gestores pblicos so, no sentido, burocratas, sendo a verdadeira gesto a gesto privada. O paradigma gerencial v nas burocracias pblicas um excessivo formalismo que paralisa as organizaes, as quais ignoram os resultados e os clientes para insistirem no cumprimento de regras.
Transferncia do conceito de reinveno para as organizaes empresariais

O conceito de Reinveno foi adotado pela gesto empresarial com um sentido diferente daquele que explicamos atrs. Em artigo publicado na Harvard Business Review, denominado The Reinvention Roller Coaster. Risking the Present for a Power Future, Tracy Goss, R. Pascale e A. Athos sublinham que reinveno no mudar o que existe, mas criar o que no existe. A preparao para o futuro supe no a reestruturao e a cura de sintomas, mas a reinveno das organizaes. Tom Peters, em Liberation Management (1993), insiste na mesma idia de que no basta utilizar uma nova tcnica seja ela a TQM ou a Reengenharia; necessrio reinventar as organizaes e reescrever o livro das normas todos os dias. Em concluso, muito recentemente esses paradigmas de mudana TQM, Reengenharia e mesmo a Reinveno vm sendo criticados enquanto o que importa no reestruturar, adequar, mas criar o futuro, para o que necessrio ter uma viso, no bastando a estratgia (HAMEL; PRAHALAD, 1994).
211
BIBLIOGRAFIA
ALVES, Manuel Lopes. A reengenharia dos processos de negcio. Lisboa: Texto Editora, 1995. BENNIS, Warren. Organization development: its nature, origins and prospects. Reading, MA: Addison-Wesley, 1969. BLANCHARD, Kenneth; JOHNSON, Spencer. The one-minute manager. New York: Morrow, 1982. BULLOCK, R. J.; BATTEN, D. Its just a phase were going through: a review and synthesis of OD phase analysis. Group Organization Studies , Dec.: 383-412. 1985. CHAMPY, James. Reengineering management the mandate for new leadership , New York: Harper Business, 1995. CROSBY, Philip. Quality is free . New York: McGraw-Hill, 1980. DEMING, W. Edwards. Out of crisis. Boston, MA: Mitt Press, 1986. DRUCKER, Peter. The practice of management. New York: Harper & Row, 1954. FEIGENBAUM, Armand V. Total quality control. New York: McGraw-Hill, 1983. FREIRE, Adriano. Gesto empresarial japonesa: lies para Portugal. Lisboa: Editorial Verbo, 1955. FRENCH, Wendell L. Organization Development Objectives, Assumptions and Strategies. California Management Review , 1969. v. 12:22-34. FRENCH, Wendell L.; BELL, Cecil H.. Organizations development. Englewood Cliffs, New Jersey Prentice-Hall, 1984. HAMEL, Gary; PRAHALAD, C. K. Competing for future. Harvard Business Review,1994. Julho/Agosto: 122-128. HAMMER, Michael; CHAMPY, James. Reengineering the corporation A manifesto for business revolution . London: Harper Collins Publishers, 1993.
212
Mdulo 1
HAMMER, Michael. Reengineering Work: Dont Automate, Obliterate. Harvard Business Review, 1990. Junho. ______. Beyond Reengineering , New York: Harper Collins, 1996. HANDY, Charles. The making of managers . Sheffield: MSC,1987. ISHIKAWA, Kaoru. What is total quality control ? Englewood Cliffis, N. J.: Prentice-Hall, 1985. JURAN, Joseph M.. Quality control handbook . New York: McGraw-Hill, 1954. KANTER, Rosabeth. When giants learn to dance : mastering the challenges of Strategy, Management, and Careers in the 1990s. London: Unwind, 1989. KOVCS, llona. Tendncias de transformao tecnolgica e organizacional nas empresas: a emergncia de novos sistemas produtivos. Economia e Sociedade , 1989. n. 1, Nov.: 39-66. LEWIN, Kurt. Group decisions and social change . In: G. e Swason, T. M. Newcomb and E. L. Hartley (ends) Readings in Social Psychology. New York: Holt, Rhinehart and Winston, 1958. LIKERT, Rensis. New patterns of management. New York: McGraw-Hill, 1961. MARCH, James G.; SIMON, Herbert A.. Organizations . New York: John Wiley & Sons, 1958. MINTZBERG, Henry. The nature of managerial work . New York: Harper & Row Publishers, 1973. ______. Le pouvoir dans les organizations. Montral: Organizations/Agency dArc, 1986. ______. Mintzberg on management . New York: Free Press, 1989. OSBORNE, David; GAEBLER, Ted. Reinventing government . Reading, Mass: Addison-Wesley Publishing Comp, 1992. OHNO, Taiichi e MITO, Setsue. Just in time for today and tomorrow, Productivity Press, Cambridge . Masschussets and Norwalk, Connecticut, 1988.
213
PASCALE, Richard Tanner; ATHOS, Anthony G. The art of japanese management : applications for american executives. New York: Warner Books, 1981. PETERS, Thomas; WATERMAN JR., Robert. In Search of Excellence : Lessons from America's Best-Run Companies. London: Harper & Row, 1989. PETERS, Tom. Liberation management . New York: A Knoph, 1993. RELATRIO SOBRE O ESTADO DA ADMINISTRAO PBLICA AMERICANA. Reinventar a Administrao Pblica . Lisboa: Quetzal Editors, 1994. SCHEIN, Edgar H.. Process consultation: lessons for managers and consultants. MA: Addison-Wesley Pub Co, 1987. v. 2. TAGUCHI, Genichi. Introduction to off-line quality control Systems . Japan: Industrial Quality Control Association, 1980. TASCHIZAWA, Takeshy; CRUZ JUNIOR, Joo Benjamim; OLIVEIRA ROCHA, Jos Antnio. Gesto de negcios. So Paulo: Atlas, 2001. TOMASKO, Robert. Downsizing : reshaping the corporation a for the Future. New York: Amacom, 1992. TRACY, Goss; PASCALE, Richard; ATHOS, Anthony. The reinvention roller coaster: risking the present for the powerful Ffuture. Harvard Business Review : 1993. Nov/Dez.
214

Administração Introdução e Teorias

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Administração Introdução e Teorias

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Administrao Administrao (Introduo Teorias) (Introduo ee Teorias)

UNIDADE 1 A Administrao, o administrador e as organizaes

UNIDADE 2 Funes Administrativas

UNIDADE 3 reas de atuao da Administrao

Administrao de recursos humanos: principais funes..............................87 Resumo.................................................................................................90 Bibliografia.................................................................................................91

UNIDADE 4 Histria do pensamento administrativo

UNIDADE 5 A abordagem poltica e a cultura das organizaes

UNIDADE 6 A mudana e a inovao

Curso de Graduao em Administrao a distncia

Curso de Graduao em Administrao a distncia

Curso de Graduao em Administrao a distncia

Caractersticas dos administradores

GLOSSRIO *empregabilidade A empregabilidade representa a facilidade de colocao ou recolocao no mercado de trabalho.

Curso de Graduao em Administrao a distncia

De acordo com Drucker (apud LACOMBE; HEILBORN, 2003, p. 4),

Pode-se, assim, perceber a importncia dessa profisso para a sociedade em geral.

Percebem como o aprendizado afeta os negcios Decidem intencionalmente o que aprender

possvel perceber a importncia do estudo e da constante qualificao no exemplo a seguir:

Curso de Graduao em Administrao a distncia

Curso de Graduao em Administrao a distncia

Curso de Graduao em Administrao a distncia

Efeitos da globalizao sobre as organizaes

Curso de Graduao em Administrao a distncia

Curso de Graduao em Administrao a distncia

Curso de Graduao em Administrao a distncia

Curso de Graduao em Administrao a distncia

Curso de Graduao em Administrao a distncia

Figura 4: O objetivo do Planejamento. Fonte : Elaborado pelo autor.

Curso de Graduao em Administrao a distncia

Curso de Graduao em Administrao a distncia

Curso de Graduao em Administrao a distncia

Curso de Graduao em Administrao a distncia

Curso de Graduao em Administrao a distncia

Curso de Graduao em Administrao a distncia

Curso de Graduao em Administrao a distncia

A palavra de ordem : faa como eu!

A palavra de ordem : faa como eu lhe disse!

A palavra de ordem : faa comigo!

Curso de Graduao em Administrao a distncia

Curso de Graduao em Administrao a distncia

Curso de Graduao em Administrao a distncia

Curso de Graduao em Administrao a distncia

Curso de Graduao em Administrao a distncia

Curso de Graduao em Administrao a distncia

Curso de Graduao em Administrao a distncia

Curso de Graduao em Administrao a distncia

Administrao geral: Funes Administrativas

Curso de Graduao em Administrao a distncia

Curso de Graduao em Administrao a distncia

Administrao geral: Funes Administrativas e estrutura organizacional

Curso de Graduao em Administrao a distncia

Administrao da produo e sistemas: planejamento da produo

Planejamento de controle da produo

Curso de Graduao em Administrao a distncia

Controle de qualidade e custo na produo

Curso de Graduao em Administrao a distncia

Administrao da produo e sistemas: engenharia do produto e do processo

Curso de Graduao em Administrao a distncia

Administrao de marketing: o seu papel na organizao

Portanto, a administrao de marketing deve se preocupar, basicamente, com:

Curso de Graduao em Administrao a distncia

Curso de Graduao em Administrao a distncia

Administrao de marketing: o composto de marketing