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MANUAL DE GESTO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS DA ANEEL

Maio 2012
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AGNCIA NACIONAL DE ENERGIA ELTRICA - ANEEL SGAN Quadra 603 CEP-70830-030, Braslia - Distrito Federal e-mail: master.spg@aneel.gov.br DIRETORIA Nelson Jos Hbner Moreira Diretor-Geral Andr Pepitone da Nbrega Edvaldo Alves de Santana Julio Silveira Coelho Romeu Donizete Rufino Diretores Manual elaborado pela Superintendncia de Planejamento da Gesto - SPG Superintendente de Planejamento da Gesto: Ricardo Martins Equipe Tcnica: Daniel Campos Cavalcante Igo Rodrigues de Castro Jackelline Maria Miranda de Freitas Zley Ferreira Pontes Jnior Capa: Igo Rodrigues Castro Jackelline Maria Miranda de Freitas

4 edio: 2012
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SUMRIO 1. Introduo 2. Conceitos Gerais 2.1. Gesto de Processos 2.2. Processo Organizacional 2.3. Categorias de Processos 2.4. Hierarquia de Processos 3. Princpios para a Gesto de Processos Organizacionais 4. Objetivos da Gesto de Processos 5. Procedimentos da Gesto de Processos Organizacionais da ANEEL 5.1. Diagnstico de Avaliao dos Processos Organizacionais 5.1.1. Avaliao dos Processos Organizacionais pelas Unidades e Validao 5.1.2. Validao da Avaliao pelo Titular da respectiva Unidade Organizacional 5.1.3. Anlise e Consolidao das Avaliaes das Unidades Organizacionais e Elaborao do Diagnstico 5.1.4. Divulgao do Diagnstico Consolidado 5.2. Plano Anual de Gesto de Processos Organizacionais 5.3. Auditoria Interna de Processos 6. Metodologia Aplicada para Mapeamento e Redesenho de Processos 6.1. Mapeamento da Situao Atual dos Processos (AS IS) 6.2. Redesenho de Processos Situao Futura (TO BE) 6.3. Monitoramento e Avaliao de Processos 7. Responsabilidades 7.1. Comit Gestor 7.2. Unidades Organizacionais 7.3. Multiplicadores 7.4. Responsveis pelos Processos Glossrio Anexos: Anexo I Formulrio de Avaliao dos Processos Organizacionais Anexo II - Reunies JAD (Joint Application Design)
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Anexo III Indicadores na Gesto das Organizaes Anexo IV - Acordo Interno de Nvel de Servios Anexo V - O Mtodo 5W 1H e 5W 2H Anexo VI Anlise de Riscos Anexo VII Padro de Modelagem dos Processos Organizacionais da ANEEL Anexo VIII - Norma de Organizao ANEEL n 29, de 18 de setembro 2007 Bibliografia

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1. Introduo Este manual visa orientar as aes de gesto de processos organizacionais no mbito da ANEEL, contm instrues complementares Norma de Organizao ANEEL n. 029, de 18 de setembro de 2007 e tem como referncia a verso de novembro de 2010. A finalidade deste manual apresentar informaes sobre a metodologia para Gesto de Processos Organizacionais, no sentido de promover a anlise e melhoria dos processos da Agncia, conduzindo-a ao caminho da excelncia gerencial com nfase em resultados. No mesmo sentido, este documento rene, em conjunto com o Regimento Interno da ANEEL e a Agenda de Desafios Estratgicos, os requisitos de contedo de Manual da Qualidade, em conformidade com a NBR ISO 9001:2008. A metodologia sugerida permitir estruturar a sequncia de trabalhos a ser desenvolvida, visando anlise, a simplificao ou a melhoria dos processos, como forma de promover a permanente busca da melhoria de desempenho da Agncia. As principais alteraes desta verso do Manual consistem na incluso de informaes referentes Auditoria Interna de Processos Organizacionais, atualizao do padro de modelagem de Processos Organizacionais utilizado pela ANEEL e do Formulrio de Indicadores de Desempenho (FID).

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2. Conceitos Gerais 2.1. Gesto de Processos Toda organizao desenvolve inmeras atividades que levam produo de resultados na forma de produtos (bens ou servios). O conjunto dessas atividades, devido sua natureza e aos resultados gerados, pode ser enquadrados na forma de processos organizacionais que, de forma integrada, trabalham no sentido de promover a consecuo dos objetivos principais da organizao, diretamente relacionados sua Misso. A Gesto de Processos Organizacionais significa que os processos da instituio esto sendo monitorados, avaliados e revisados, com foco na melhoria contnua e no alcance dos objetivos da organizao. 2.2. Processo Organizacional Processo organizacional um conjunto de atividades logicamente inter-relacionadas, que envolve pessoas, equipamentos, procedimentos e informaes e, quando executadas, transformam entradas em sadas, agregam valor e produzem resultados, repetidas vezes. Esse conceito traz a idia de processo como fluxo de trabalho - com insumos e produtos/servios claramente definidos e atividades que seguem uma seqncia lgica e que dependem umas das outras numa sucesso clara denotando que os processos tm incio e fim bem determinados e geram resultados para os clientes internos e usurios do servio. Um processo organizacional se caracteriza por: Ter claras as fronteiras (incio e fim) e seu objetivo; Ter claro aquilo que transformado na sua execuo; Definir como ou quando (circunstncia) uma atividade ocorre; Ter um resultado especfico; Listar os recursos utilizados para a execuo da atividade; Ter gerenciabilidade, ou seja, responsvel definido e problemas conhecidos e acompanhados; Ter efetividade quanto s relaes com usurios e fornecedores e seus requisitos so claramente definidos; Ter transferibilidade e rastreabilidade, ou seja, ser devidamente documentado; Ser mensurvel, possuindo pontos de controle e medidas de eficcia/eficincia; Ter alterabilidade, por meio de mecanismos de feedback para melhoria; e Permitir o acompanhamento ao longo da execuo.

2.3. Categorias de Processos Os processos organizacionais na ANEEL so classificados em trs categorias: Processos Gerenciais: so aqueles ligados estratgia da organizao. So processos gerenciais ou de informao e de deciso, que esto diretamente relacionados formulao de polticas e diretrizes para o estabelecimento e consecuo de metas; bem como ao estabelecimento de mtricas (indicadores de desempenho) e s formas de avaliao dos resultados alcanados interna e externamente organizao (planejamento estratgico, gesto por processos e gesto do conhecimento so exemplos de processos gerenciais).
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Processos Finalsticos: referem-se essncia do funcionamento da organizao. So aqueles que caracterizam a atuao da organizao e recebem apoio de outros processos internos, gerando o produto para o cliente interno ou usurio. Os processos organizacionais enquadrados nesta categoria esto diretamente relacionados ao objetivo da ANEEL. Processos de Suporte: so processos essenciais para a gesto efetiva da organizao, garantindo o suporte adequado aos processos finalsticos. Esto diretamente relacionados gesto dos recursos necessrios ao desenvolvimento de todos os processos da instituio. Os seus produtos (bens ou servios) se caracterizam por terem como clientes, principalmente, elementos pertinentes ao sistema (ambiente) da organizao. Dentre os processos finalsticos e de suporte, encontram-se processos denominados processos crticos, que so aqueles de natureza estratgica para o sucesso institucional. 2.4. Hierarquia de Processos Hierarquicamente, os processos podem se apresentar da seguinte forma: I. Cadeia de Valor Agregado: processos que apresentam uma macroviso da organizao. Exemplo: Cadeia de Valor ANEEL Processos Atuais (AS IS)
01 Decisrio Processo Gerencial

02 Outorga de Concesses e Autorizaes 05

03 Regulao Tcnica e Padres de Servio

04 Regulao Econmica do Mercado e Estmulo Competio

Contexto

Fiscalizao da Gerao, Qualidade do Servio e Econmico-Financeiro 06 Relaes com o Mercado e Ouvidoria

Cliente

Processo Finalstico

07 Planejamento e Gesto Administrativa Processo Apoio


Considerar os processos que, matricialmente, permeiam todos os processos finalsticos

II. Macroprocesso: um processo que geralmente envolve mais de uma funo organizacional e cuja operao tem impacto significativo no modo como a organizao funciona (Ex: Macroprocesso Decisrio). Exemplo:

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III. Processo: um conjunto de operaes de alta complexidade (subprocessos, atividades e tarefas distintas e interligadas), visando cumprir um objetivo organizacional especfico. Exemplo:

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IV. Agregado de Processos: agregao dos processos por afinidade ou de processos de pequeno ciclo, em grupos gerenciveis. Exemplo:

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V. Subprocesso: um conjunto de operaes de mdia a alta complexidade (atividades e tarefas distintas e interligadas), realizando um objetivo especfico em apoio a um processo. Exemplo:

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IV.

Atividades: so operaes ou conjuntos de operaes de mdia complexidade, que ocorrem dentro de um processo ou subprocesso, geralmente desempenhadas por uma unidade organizacional determinada e destinada a produzir um resultado especfico. Exemplo:

Subprocesso Gerenciar Projetos de TI (Fase de Planejamento).

V. Tarefas: conjunto de trabalhos a serem executados, envolvendo rotina, dificuldades, esforo ou prazo determinado; nvel imediatamente inferior a uma atividade. A figura a seguir demonstra essa hierarquia:

CADEIA DE VALOR

MACRO-PROCESSO

PROCESSO

AGREGADO DE PROCESSOS

SUBPROCESSO

ATIVIDADES

TAREFA

3. Princpios para a Gesto de Processos Organizacionais A Gesto de Processos Organizacionais se baseia em alguns princpios que norteiam o desenvolvimento das aes e encontram-se representados a seguir: i. Satisfao dos clientes: um processo projetado corretamente considera as necessidades, perspectivas e requisitos dos clientes internos e externos. preciso conhec-los para que o processo seja projetado de modo a produzir resultados que satisfaam as necessidades do cliente. Gerncia participativa: a liderana de uma organizao deve procurar conhecer e avaliar a opinio dos seus colaboradores envolvidos no assunto em questo. Esse aspecto importante para que as idias sejam discutidas e o melhor desempenho seja alcanado para um processo. Desenvolvimento humano: com base no conhecimento, nas habilidades, na criatividade, na motivao e na competncia das pessoas que se pode chegar melhor eficincia, eficcia e efetividade da organizao. O sucesso das pessoas, por sua vez, depende cada vez mais de oportunidades para aprender e de um ambiente favorvel ao pleno desenvolvimento de suas potencialidades.

ii.

iii.

iv.

Metodologia padronizada: importante ser fiel aos padres e metodologia definida, que poder ser constantemente melhorada, e persistir na sua aplicao, para evitar desvios de interpretao e alcanar os resultados esperados. Melhoria contnua: o comprometimento com o aperfeioamento contnuo o principal objetivo da gesto de processos organizacionais. A melhoria do desempenho dos processos com foco no resultado deve ser um dos objetivos permanentes da organizao. Informao e comunicao: disseminar a cultura, divulgar os resultados e compartilhar a informao internamente fundamental para o sucesso da gesto de processos. Busca da excelncia: no caminho para a excelncia, os erros devem ser minimizados e as suas causas eliminadas, mas sempre considerados como a melhor oportunidade de acerto. preciso a definio clara do que certo para se traar os objetivos da gesto de processos organizacionais. Excelncia est associada a melhores prticas reconhecidas como geradoras de resultados e aprimoramento permanente, visando identificao e aprimoramento de oportunidades de melhorias e reforo de pontos fortes da instituio.

v.

vi. vii.

4. Objetivos da Gesto de Processos A Gesto de Processos Organizacionais da ANEEL tem como objetivo a implementao de rotinas que promovam a sistematizao, o monitoramento, a avaliao e a implantao de melhorias nos diferentes processos organizacionais desenvolvidos pela Agncia, no cumprimento de sua misso institucional, e compreende: I. II. III. IV. Conhecer e mapear os processos organizacionais desenvolvidos pela instituio e disponibilizar as informaes sobre eles, promovendo a sua uniformizao e descrio em manuais; Identificar, desenvolver e difundir internamente metodologias e melhores prticas da gesto de processos; Promover o monitoramento e a avaliao de desempenho dos processos organizacionais, de forma contnua, mediante a construo de indicadores apropriados; e Implantar melhorias nos processos, visando a alcanar maior eficincia, eficcia e efetividade no seu desempenho.

A implementao permanente da Gesto de Processos contribuir para: I. Proporcionar um modelo de gesto integrado, a partir de uma viso sistmica dos processos, com foco em resultados, referenciados nas necessidades de todos os envolvidos e nas diretrizes estratgicas da instituio; II. Difundir o conhecimento institucional, com a disponibilizao de informaes sobre os processos desenvolvidos pela instituio; III. Otimizar a utilizao dos recursos da instituio, sejam materiais, humanos ou financeiros, no desempenho das suas atribuies; IV. Subsidiar a identificao das competncias requeridas para a operacionalizao dos processos, promovendo a alocao adequada dos profissionais, segundo o seu perfil; V. Orientar eventuais propostas de reviso da estrutura organizacional, visando a melhor operacionalizao dos processos;

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VI. Promover o inventrio peridico dos riscos envolvidos na consecuo das atribuies da Agncia, visando seu conhecimento prprio, eliminao ou mitigao, e VII. Criar condies para promover adequaes decorrentes de mudanas no ambiente externo. A figura abaixo ilustra os diversos objetivos que podem ser focados com a gesto de processos organizacionais:
Custeio por Atividades Desenvolver Modelos de Referncia Gesto de Riscos Sistemas de Informao

Gesto de Documentos

Balanced Scorecard

Processo base de anlises para:

Workflow

Calcular necessidades de recursos Gesto de Competncias

Documentar / especificar sistemas Certificaes

5. Procedimentos da Gesto de Processos Organizacionais da ANEEL Segundo a Norma de organizao ANEEL n. 029/2007, a Gesto de Processos Organizacionais da ANEEL ser composta dos seguintes instrumentos: Diagnstico de Avaliao dos Processos Organizacionais; e Plano Anual de Processos Organizacionais. 5.1. Diagnstico de Avaliao dos Processos Organizacionais O Diagnstico o documento que visa a apresentar a situao atual dos processos da Agncia e tem como objetivo orientar a elaborao do Plano Anual de Gesto de Processos Organizacionais, contendo as seguintes informaes: Necessidade de atualizao dos registros dos processos (identificar novos processos, alterados e no mapeados, bem como necessidade de redesenho); Problemas e oportunidades para otimizar o desempenho e melhorar a qualidade dos produtos do processo: o Interface entre os processos, insumos e produtos (comunicao, fluxo de informao); o Sombreamento/superposio; o Simplificao de etapas e mtodos; o Condicionantes legais, polticos e institucionais; e o Necessidades de adequao de alocao de recursos e pessoas (sistemas informatizados e outros recursos).

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O Diagnstico de Avaliao dos Processos da ANEEL ser elaborado anualmente e compreender os seguintes procedimentos: I. Avaliao dos processos de cada unidade organizacional pelo Responsvel pelo processo, com o apoio do Multiplicador, de acordo com as orientaes deste Manual; II. Validao da avaliao pelo Titular da respectiva unidade organizacional; III. Anlise e consolidao das avaliaes das unidades organizacionais e, a partir destas, elaborao do Diagnstico pelo Comit Gestor; e IV. Divulgao do Diagnstico consolidado. 5.1.1. Avaliao dos Processos Organizacionais pelas Unidades A avaliao dos processos organizacionais pelas Unidades consiste em uma anlise que ser conduzida pelo Responsvel pelo processo, com apoio do Multiplicador e com a participao de todos os servidores que os executam. a) Objetivos da Avaliao Os objetivos da avaliao so: subsidiar o Diagnstico de Avaliao dos Processos Organizacionais sob o ponto de vista dos executores do processo e do Titular da Unidade, verificar a necessidade de atualizao dos registros dos processos, registrar os problemas e oportunidades de melhoria sob a tica operacional e verificar a adequao de alocao de recursos e pessoas. b) Cronograma A avaliao dos processos dever ser realizada uma vez por ano, conforme cronograma encaminhado pela SPG s Unidades Organizacionais. c) Formulrio de Avaliao dos Processos Organizacionais Para fins de avaliao dos processos e subprocessos, foi desenvolvido um formulrio padro para facilitar o trabalho de anlise e de consolidao dos resultados, que se encontra no Anexo I deste Manual. d) Orientaes para a Avaliao Para orientar a elaborao da avaliao dos processos organizacionais, so descritos a seguir alguns passos: Para cada processo e subprocesso dever ser preenchido um formulrio; A avaliao dos subprocessos organizacionais pela unidade dever contar com a participao do Multiplicador, do Responsvel pelo subprocesso e de todos envolvidos na execuo do subprocesso em sua rea; O Multiplicador dever ser o responsvel pela coordenao dos trabalhos como tambm pela orientao de todos os envolvidos na avaliao, junto respectiva Unidade; e Dever ser feita uma priorizao cuidadosa e adequada dos subprocessos que devero ser redesenhados e melhorados. 5.1.2. Validao da Avaliao pelo Titular da respectiva Unidade Organizacional
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Aps a avaliao dos processos, ser necessria a validao da mesma pelo Titular da Unidade Organizacional, que dever analisar e assinar todas as avaliaes dos subprocessos realizadas pela sua equipe e ainda inserir os comentrios que julgar convenientes. Aps o trmino, os formulrios de avaliao dos processos organizacionais devero ser enviados pelo multiplicador para a coordenao do Comit Gestor, a SPG, que providenciar a consolidao das informaes. 5.1.3. Anlise e Consolidao das Avaliaes das Unidades Organizacionais e Elaborao do Diagnstico Aps a realizao da avaliao dos processos por cada unidade organizacional, o Comit Gestor, por meio da sua coordenao, realizar a anlise das informaes e elaborar o diagnstico consolidado para subsidiar o Plano Anual de Gesto de Processos Organizacionais. 5.1.4. Divulgao do Diagnstico Consolidado Assim que a elaborao do Diagnstico for finalizada, a SPG, com o apoio da Superintendncia de Comunicao e Relaes Institucionais SCR, coordenar o processo de divulgao do mesmo para toda a ANEEL, utilizando para isso os diversos meios de comunicao existentes na Agncia. 5.2. Plano Anual de Gesto de Processos Organizacionais O Plano Anual de Gesto de Processos Organizacionais da ANEEL dever ser elaborado adotando-se como referncia o Diagnstico consolidado, que contempla o levantamento das necessidades quanto atualizao dos processos (mapeamento e redesenho), bem como dos problemas e das oportunidades de melhoria. O Plano dever contemplar as diretrizes e as aes de melhoria dos processos que sero implementadas durante o exerccio, assim como a sua estratgia de implementao. A definio do escopo de desse Plano dever estar norteada por critrios pr-definidos, que possibilitem a seleo das melhorias que tero prioridade para serem implementadas no exerccio. Para sua elaborao, a partir da anlise do Diagnstico sero selecionados: Processos crticos a serem atualizados ou revisados; e As melhorias no desempenho dos processos e na qualidade dos produtos. Dentre os critrios para definio das prioridades acima, a serem includas no escopo do Plano, devem ser considerados: a) b) c) d) e) Relevncia do processo/subprocesso para o cumprimento dos resultados/metas institucionais; Importncia da contribuio da melhoria proposta para os resultados dos processos; Factibilidade de sua implementao; Grau de complexidade da implantao; Pertencer ao conjunto de processos relacionados Carta de Servios ao Cidado, dentre outros.

Independente da priorizao, todas as propostas de aprimoramento levantadas no Diagnstico, relacionadas aos processos que no apresentam interface significativa entre Unidades Organizacionais e
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cuja melhoria possa ser implementada internamente, sem a dependncia ou interao entre unidades, devero ser executadas pela prpria equipe da rea. O Plano Anual de Gesto Processos Organizacionais conter: Diretrizes e critrios para definio do planejamento das aes de Gesto de Processos; Hierarquia de prioridades para mapeamento e redesenho dos processos, de acordo com objetivos e metas institucionais; Cronograma para realizao do mapeamento, do redesenho e de implantao de melhorias; Forma de execuo; e Responsabilidades para execuo do Plano. A partir da aprovao do Plano Anual de Ao, inicia-se a sua execuo, utilizando-se a metodologia definida pela ANEEL para o mapeamento e para o redesenho de processos organizacionais, que ser descrita no prximo item. 5.3 Auditoria Interna de Processos Com o propsito de aprimoramento da Gesto de Processos, para obteno de nveis mais elevados em seus resultados, dever ser prevista a instituio de auditoria interna de processos, a ser aplicada sob seleo do Comit Gestor de Processos, sob concordncia da(s) Unidade(s) Organizacional(ais) envolvidas e sempre que for demandada certificao independente de processos/subprocessos. A Coordenao do Comit Gestor, a SPG, dever elaborar e manter atualizado o documento Procedimento de Auditoria Interna de Processo, necessrio para a elaborao e concretizao de Programas e Planos de Auditoria Interna de Processos, os quais podero ser integrados ao Plano Anual de Gesto de Processos. 6. Metodologia Aplicada para Mapeamento e Redesenho de Processos A metodologia a ser utilizada para a Gesto de Processos Organizacionais ser realizada de forma contnua e permanente e conter as seguintes etapas: I. Mapeamento; II. Monitoramento e avaliao; e III. Redesenho. A seqncia das etapas depender do estgio da metodologia em que se encontra a gesto do processo em questo. As prximas sees descrevem cada uma dessas etapas e orientam a forma como elas devem ser conduzidas. 6.1. Mapeamento da Situao Atual dos Processos (AS IS) A primeira etapa da modelagem de processos consiste na definio dos processos organizacionais existentes na instituio, baseada na legislao vigente, na estrutura funcional do rgo e considerando a sua misso, viso, objetivos e metas, ou seja, seu planejamento. Compreende, ainda, o levantamento e o registro da situao atual dos processos organizacionais, descrevendo fluxos, insumos e demais informaes necessrias ao entendimento uniforme dos processos por todos os envolvidos. Assim, as principais atividades desenvolvidas nesse estgio so:
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1) Levantamento e definio dos fluxos dos processos, atividades e tarefas, orientados por ferramenta informatizada; 2) Levantamento dos insumos e produtos para realizao das atividades; 3) Identificao dos responsveis pelos processos; 4) Descrio dos processos em padres de trabalho, manuais, instrues e procedimentos, quando necessrio; 5) Identificao de indicadores de desempenho dos processos; e 6) Definio de pontos fortes e oportunidades de melhoria dos processos. No fluxo devero constar as seguintes informaes: atividades (fluxo); participantes; objetivo do processo; ligaes das atividades com documentos externos; controles paralelos por atividade; responsabilidade por atividade; polticas e regras; responsvel pelo processo; simbologia do diagrama (padro de trabalho); glossrio do processo; validao pelos executores e elaborao de acordo de nvel de servios na cadeia interna: cliente-fornecedor, quando for o caso. A esta etapa se aplica tambm implantao de novos processos ou a alteraes pontuais nos processos j mapeados, que no impliquem em redesenho. O mapeamento e qualquer atualizao do processo podero ser feitos pelo Multiplicador da rea e aprovada pelos participantes do processo. Contudo, se essa ao envolver outras Unidades Organizacionais, a coordenao do Comit Gestor, a SPG, dever ser comunicada para, ento, providenciar a realizao de reunies de validao. A metodologia de mapeamento da situao atual define que para garantir uma representao fiel do processo necessria a participao de todos os seus envolvidos diretamente, ou seja, executores, fornecedores de insumos e clientes dos produtos gerados. A tcnica a ser utilizada e que facilita o desenvolvimento dos trabalhos a realizao de reunies tipo JAD ( Joint Application Design), descrita no Anexo II. 6.2. Redesenho de Processos Situao Futura (TO BE) A etapa do redesenho consiste em desenhar uma situao futura ideal ( TO BE) a partir do Diagnstico consolidado, de forma a corrigir, melhorar ou inovar o processo, para aperfeioar a eficincia, a eficcia e a adaptabilidade da situao atual existente. ento a fase de anlise e melhoria dos processos. As informaes que devero constar nos processos redesenhados so: objetivo do processo; atividades/fluxo; registrar premissas e fatores crticos de sucesso (FCS); polticas e regras; integrao das atividades com documentos externos; responsabilidade, por atividade; participantes; indicadores de desempenho do processo; glossrio do processo; responsvel pelo processo; validao dos executores; atualizao dos pontos fracos; registrar os ganhos com a melhoria; montar as instrues de servio das atividades; identificao de riscos, simbologia usada no diagrama (padro de trabalho) e elaborao de acordo de nvel de servio na cadeia interna: cliente-fornecedor, quando for o caso. A fase do redesenho implica, tambm, a realizao de reunies JAD, que devero contar com a presena de todos os executores do processo e dos Multiplicadores das Unidades Organizacionais. Nos casos em que mais de uma rea for envolvida, o Comit Gestor dever ser comunicado para que participe dessas reunies.

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Os redesenhos ocorridos devero ser validados por todos os participantes da reunio e, assim como no mapeamento da situao atual, as atualizaes aprovadas devero ser informadas ao Comit Gestor, que providenciar a atualizao do banco de dados corporativo. A fim de possibilitar o monitoramento, devero ser estabelecidos indicadores de desempenho para cada processo redesenhado, considerando o disposto no Anexo III. Aps o redesenho e a validao, inicia-se a fase de implantao de melhoria dos processos. Implantao de Melhoria de Processos Para a implantao dos processos redesenhados, importante considerar algumas premissas: a) Para o acompanhamento correto do desempenho dos processos redesenhados, determinante que o Multiplicador estabelea indicadores para os processos; b) O patrocnio da liderana da ANEEL essencial para implantao do processo redesenhado; c) O relacionamento entre os processos deve ser observado na fase de redesenho e implantao, pois a cadeia de valor e os fluxos de processos trazem as interfaces de entrada e sada de cada diagrama. Para o sucesso da implantao, os processos escolhidos para esta iniciativa devero ter suas interfaces analisadas, de forma a garantir que as mudanas tenham um impacto desejado/esperado. A implantao de processos sem anlise das interfaces ou do impacto nessas podero trazer prejuzo no desempenho ou mesmo inviabilizar sua execuo; d) A participao do executor, cliente e fornecedor do processo a ser implantado necessria; e) Deve ser avaliado em conjunto a necessidade do estabelecimento formal do Acordo Interno de Nvel de Servios (Anexo IV); e f) Devem ser observados condicionantes tais como: alteraes legais, alocao de pessoas, disponibilidade de recursos materiais e infraestrutura, desenvolvimento de sistemas informatizados e outros que possam influenciar o processo; g) Deve ser verificada a oportunidade ou necessidade de certificao independente de processos e realizao de auditoria interna de processos, conforme item 5.3. A implantao dever ser realizada com o auxlio dos Multiplicadores e apoio do Comit Gestor, que devero realizar aes de planejamento que os auxiliaro no desenvolvimento dos trabalhos: a) Identificar problemas potenciais: durante a implantao das melhorias dos processos, procura-se identificar os problemas potenciais que podem ocorrer com a soluo a ser implantada, j que esses constituem causas frequentes de insucesso na implantao de um novo processo ou de uma modificao em um processo j existente. necessria uma anlise prvia dos riscos envolvidos e a elaborao de um plano de contingncia. Para identificao dos problemas potenciais, pode-se utilizar ferramentas como o brainstorming invertido, que consiste num brainstorming de crticas s solues desenvolvidas; b) Normatizar: a definio das normas, a descrio da rotina passo a passo e a elaborao dos fluxos e demais documentos de apoio propiciaro a operacionalidade do processo. Todo o trabalho de normatizao deve ser feito com a participao do pessoal que executa o processo; c) Consolidar o planejamento da implantao: nesta fase, elabora-se um cronograma para implantao das solues desenvolvidas. Alm disso, deve-se utilizar a ferramenta 5W1H, para definir, para cada etapa, quem ser o responsvel pelo seu cumprimento (Who), onde ser
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realizada (When), em que data (Where), o que dever ser feito (What) e como dever ser feito (How) e porque dever ser feito (Why). Acrescentamos ainda um campo que contm o grau de dificuldade para a implantao da melhoria proposta. Mais informaes sobre a metodologia encontram-se no Anexo V deste manual. A utilizao da tcnica descrita acima ir permitir o constante monitoramento da implantao e a avaliao de todas as atividades, pessoas e recursos alocados. Na elaborao desse cronograma, devero ser listadas todas as etapas definidas durante o redesenho para o desenvolvimento das solues, mais aquelas identificadas nesta fase e o prazo em que cada uma deve ocorrer. Aps o planejamento da implantao, deve-se executar algumas aes: a) Disseminar informaes: consiste em comunicar a todos os envolvidos as informaes sobre o novo processo. Muitos problemas podem ocorrer durante a implantao, por falta ou por falha de comunicao. Ao disseminar informaes, deve-se utilizar uma linguagem acessvel e de fcil compreenso, evitando termos tcnicos complexos ou que possam trazer dupla interpretao. As informaes podem ser divulgadas atravs da intranet, jornal, mural, e-mails, etc. b) Capacitar e treinar: o envolvido com o novo processo deve ser treinado, com base no levantamento da necessidade de treinamento identificada na avaliao dos processos. O processo redesenhado s deve ser colocado em pleno funcionamento quando os seus executores estiverem seguros de seus conhecimentos sobre suas atividades. c) Executar: nesta fase, executa-se o que foi planejado. O processo de implantao deve ser acompanhado e solues devem ser buscadas para corrigir possveis desvios. Executadas as aes planejadas, segue-se para a fase de monitoramento e avaliao dos processos, sendo que esta ltima ocorre anualmente. Para tanto, necessrio o estabelecimento de indicadores na fase do redesenho para um melhor controle do processo, de forma a avaliar se os objetivos esto sendo alcanados e permitindo comparar os resultados obtidos com as metas estabelecidas. 6.3. Monitoramento e Avaliao de Processos A etapa do monitoramento e avaliao compreende o acompanhamento do andamento dos processos com coleta de dados para a avaliao, que ocorre anualmente. Tem a finalidade de mensurar a eficincia e a eficcia na execuo dos mesmos, indicando correes ou melhorias, de forma a subsidiar a etapa de redesenho dos processos. Nessa etapa esto compreendidos os seguintes procedimentos: I Monitoramento constante e avaliao anual dos processos quanto compatibilidade do mapeamento com a forma de sua implementao e outros; II - Avaliao de resultados e acompanhamento dos indicadores de desempenho, quando existirem; III - Anlise das justificativas ou argumentos apresentados para os resultados aferidos; e IV - Elaborao do diagnstico da situao atual dos processos, com os pontos fortes e as oportunidades de melhoria, com o objetivo de promover as aes de correo ou inovao. O processo dever ser monitorado de forma contnua, para facilitar a tomada de ao preventiva de erros ou problemas que podero ocorrer futuramente. Esse monitoramento contnuo, que deve ser feito de forma sistemtica pelo responsvel pelo processo e equipe, compreende:
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1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Levantar, se possvel, os indicadores do processo; Comparar os resultados com a situao anterior; Comparar os resultados com a situao desejada (meta); Avaliar ganhos alcanados; Identificar oportunidades de melhoria; Detectar e corrigir problemas na sua origem; Prevenir erros; e Acompanhar o resultado das aes implementadas, de forma mais objetiva.

Os resultados obtidos devem ser divulgados para a organizao e as oportunidades de melhoria devem ser novamente analisadas e avaliadas, para que o processo seja sistematicamente atualizado. Nesse momento, prepara-se novamente para a fase de avaliao dos processos. Os conceitos relevantes de indicadores, bem como o formulrio para elaborao desses, encontram-se descritos no Anexo III deste Manual. 7. Ferramenta Informatizada de Apoio Modelagem de Processos Organizacionais Todos os processos devero ser desenhados dentro do padro de modelagem BPMN (Business Process Modeling Notation), conforme Anexo VII deste Manual. Os processos que no possurem interface significativa entre Unidades Organizacionais e que no forem contemplados no Plano Anual de Processos podero ser alterados e melhorados a qualquer tempo pela prpria equipe da rea. Essa alterao ser realizada na base local, porm h a necessidade de atualizao da base de dados do servidor da ANEEL, onde ficam registrados todos os processos mapeados da Agncia. Para tanto, a SPG dever ser comunicada, para solicitar SGI a atualizao dos registros no servidor corporativo e posterior divulgao na Intranet. 8. Responsabilidades 8.1. Comit Gestor O Comit Gestor de Processos Organizacionais da ANEEL tem o objetivo de coordenar as aes de Gesto de Processos Organizacionais da Agncia, sendo composto por representantes da Superintendncia de Planejamento e Gesto SPG, Superintendncia de Gesto da Informao SGI, Superintendncia de Recursos Humanos SRH e Superintendncia de Comunicao e Relaes Institucionais SRI. A coordenao realizada pela SPG. O Comit dever coordenar as aes de Gesto de Processos Organizacionais da ANEEL, apoiar a implementao do ciclo de gesto de processos organizacionais, consolidar o Diagnstico de Avaliao dos Processos Organizacionais e elaborar o Plano Anual de Gesto de Processos Organizacionais. Alm disso, cada Unidade Organizacional participante do Comit coordena as atividades especficas do ciclo de Gesto de Processos, referentes s suas competncias institucionais. Assim cabe : a) SPG (Coordenadora):

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I - Facilitar e coordenar a articulao entre todos os componentes do Comit e as Unidades Organizacionais da Agncia; II - Coordenar a elaborao do Plano Anual de Gesto de Processos da ANEEL; III - Desenvolver e atualizar o Manual de Gesto de Processos Organizacionais da ANEEL; IV - Orientar e instruir, quanto aos aspectos metodolgicos da Gesto de Processos, o desenvolvimento de todas as etapas do ciclo de gesto; coordenar a consolidao anual do Diagnstico de Avaliao dos Processos, a ser realizado em parceria com as unidades afetas; VI - Apoiar os demais componentes do Comit Gestor de Processos na coordenao das aes sob sua responsabilidade; VII - Elaborar os Programas e Planos de Auditoria Interna, conforme Manual especfico a ser por esta elaborado e atualizado, sob aprovao do Comit Gestor de Processos; VIII - Monitorar alteraes no ambiente interno, decorrentes ou no de alteraes do ambiente externo, identificando mudanas e seus reflexos nos processos da instituio; e XIX - solicitar SGI, sempre que necessrio, a atualizao da base de dados da ferramenta informatizada, no servidor corporativo, e a sua divulgao na Intranet. b) SGI: I Desenvolver e/ou implantar novos sistemas de informao, levando em conta o mapeamento dos processos a eles relacionados; II - Atender s demandas de alteraes nos sistemas informatizados, devido ao redesenho nos processos a eles relacionados; III - Fazer a gesto de ambiente do sistema informatizado de suporte, no que tange a: manter os servidores de aplicao e de banco de dados disponveis para acesso dos usurios da ferramenta; manter o cadastro de usurios atualizado e controlar as permisses; manter atualizada, na Intranet, a publicao do mapeamento e redesenho dos processos organizacionais da ANEEL; manter atualizado o anexo VII deste Manual, referente ao padro de modelagem para mapeamento de processos; e contribuir na identificao de oportunidades de melhorias nos sistemas de informao existentes, buscando a integrao dos mesmos e a melhor utilizao dos recursos ou funcionalidades. c) SRH, coordenar as aes de capacitao na Gesto de Processos Organizacionais e apoiar a identificao de competncias necessrias para a execuo dos processos; d) SRI, ser responsvel pelo acompanhamento e pela avaliao dos impactos causados pelas alteraes nos processos da Agncia, junto ao pblico institucional externo, propondo melhorias, no que couber. 8.2. Unidades Organizacionais As Unidades Organizacionais tm papel importante no desenvolvimento dos trabalhos de mapeamento e redesenho de processos. Desta forma, segundo a Norma de Organizao, todas devem realizar e validar uma autoavaliao anual dos seus processos organizacionais, cujos resultados sero consolidados no Diagnstico de Avaliao dos Processos da ANEEL, base para elaborao do Plano Anual de Gesto de Processos Organizacionais da ANEEL. 8.3. Multiplicadores Cada unidade organizacional dever indicar formalmente um Multiplicador, que ter como funo principal ser o representante da gesto de processos na Superintendncia e, tambm:
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a) b) c) d)

Disseminar e aplicar as prticas de gesto de processos no mbito da unidade; Dar o aporte de conhecimento tcnico especializado na execuo dos processos de sua rea; Identificar os pontos fortes e oportunidades de melhoria nos processos; e Dar o apoio ao mapeamento e ao redesenho dos processos da sua Unidade Organizacional, em conformidade com a metodologia e a periodicidade descritas na Norma e neste Manual de Gesto de Processos.

necessria a indicao de um substituto que possa assumir as responsabilidades do Multiplicador no caso de ausncia do mesmo. 8.4. Responsveis pelos Processos Cada Unidade Organizacional dever indicar o responsvel pelo processo ou subprocesso, que ter as seguintes atribuies: a) b) c) d) e) Verificar se os processos esto produzindo os resultados previstos; Verificar se os sistemas informatizados esto de acordo com os processos mapeados; Propor melhorias ou inovaes, para tornar o processo mais eficiente e eficaz; Conduzir e integrar as atividades do processo; e Apresentar e difundir os objetivos do processo.

Ao Titular da Unidade Organizacional compete a conduo e integrao dos processos afetos sua rea e, juntamente com os Multiplicadores e os responsveis pelos processos, a validao do Diagnstico de Avaliao dos Processos e a aprovao dos processos mapeados ou redesenhados da sua Unidade, bem como a aprovao conjunta com a SPG de Plano de Auditoria Interna de Processos, dos quais tenha responsabilidade (ou co-responsabilidade). Parte dos processos organizacionais da ANEEL tem a participao de diversas Unidades, sendo atribuda, nesses casos, a caracterizao de responsvel pelo processo a que entrega o produto final. As demais so corresponsveis na disponibilizao dos produtos intermedirios integrantes da cadeia interna de cliente-fornecedor. Para tanto, cabe s Unidades Organizacionais participantes a verificao de necessidade de firmar o Acordo de Interesse de Nvel de Servios (Anexo V).

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GLOSSRIO Acordo Interno de Nvel de Servios: estabelecimento de requisitos a serem atendidos pelos fornecedores internos aos clientes internos, com registro de indicadores para os respectivos nveis (valores/faixas) de atendimento. Anlise Crtica do Processo: avaliao sistemtica sobre a pertinncia, adequao e eficincia do processo, no que diz respeito legislao, polticas setoriais e aos objetivos da instituio; reas de Sombra (Sombreamento): gerao da mesma informao (ou muito similar) em partes diferentes do processo ou por pessoas diferentes, gerando aumento no custo total do processo ou tornando possvel a ocorrncia de dados conflitantes que desequilibram o processo, gerando duplicidades e redundncias. Atividade: unidade de trabalho realizada por uma pessoa, em um local e em dado tempo; geralmente se desdobra em tarefas e est vinculada a um subprocesso. Avaliao do Processo: avaliao realizada com intuito de promover a inovao nos processos executados, buscando sempre a eficincia e eficcia. Cliente: organizao ou pessoa que recebe um servio ou um produto do processo e pode ser interno e externo organizao. Como exemplo, podemos entender como clientes externos da ANEEL os usurios dos servios de energia eltrica, os agentes regulados, o Governo, etc. Desempenho: o resultado da avaliao de como o processo est sendo executado, ou seja, nvel de desempenho atingido, oportunidades de melhoria priorizadas, fatores crticos de sucesso e metas alcanadas ou no. Diagnstico Consolidado: consolidao de todas as avaliaes de processos realizadas pelas unidades organizacionais. Executante: quem executa as atividades do processo. Efetividade: so os impactos gerados pelos produtos/servios, processo ou projetos. Est vinculada ao grau de satisfao ou ainda ao valor agregado. Por exemplo, se a mesma campanha de vacinao do exemplo acima realmente imunizou e diminuiu a incidncia de determinada doena entre as crianas, a campanha foi efetiva. Eficcia: o grau de alcance das metas programadas, em um determinado perodo de tempo, independentemente da utilizao dos recursos empregados. Eficincia: melhor relao possvel entre os produtos (bens e servios) gerados por uma atividade e os custos dos insumos empregados em um determinado perodo de tempo. Fornecedor: organizao ou pessoa que fornece um produto ou servio, podendo ser interno ou externo organizao.

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Gesto por processos organizacionais para resultados: caracteriza-se pela capacidade tecnolgica, humana e estrutural para administrar os diferentes processos organizacionais de forma eficaz, eficiente e efetiva, no intuito de conduzir a organizao excelncia de sua gesto para obteno de resultados. Gesto da Mudana: o gerenciamento contnuo das propostas de mudanas nos processos, por meio da anlise dos impactos na organizao (pessoal, custos, sistemas de informao, legislao). Indicadores: dados ou informaes numricas que quantificam as entradas (recursos ou insumos), sadas (produtos) e o desempenho de processos, produtos e da organizao como um todo. Insumo ou Entrada (input): produto ou servio necessrio para o incio de um determinado processo. Macroprocessos: agrupamento de processos necessrios para a produo de uma ao ou desempenho de uma atribuio da organizao. Consiste em grandes conjuntos de atividades pelos quais a organizao cumpre a sua misso, gerando valor para o cliente. Correspondem s grandes funes da organizao, para as quais devem estar voltadas todas as suas unidades internas e descentralizadas. Um macroprocesso engloba vrios outros processos. Mapeamento de processo: ao de identificar como so realizados os processos organizacionais de uma empresa e de desenhar um fluxograma funcional, que retrata as diferentes reas de trabalho, onde o tempo e a responsabilidade ficam evidenciados. Mapeamento dos processos atuais (AS IS): o levantamento da situao atual dos processos organizacionais; serve para diagnosticar e orientar as aes de melhoria nos processos existentes. Meta: objetivos quantificados, expresso dos nveis de desempenho pretendidos para um determinado perodo de tempo. Resultado a ser atingido decorrente do objetivo proposto, composto de indicador, valor e prazo. Melhoria contnua: a ao contnua de propor uma alterao nos processos organizacionais, com vistas a obter um melhor desempenho. Objetiva aumentar a probabilidade de fazer crescer a satisfao dos clientes e de outras partes interessadas. Misso: a razo de ser de uma organizao, as necessidades sociais a que ela atende e seu foco fundamental de atividades. Processo: conjunto de subprocessos e/ou atividades logicamente relacionadas, que transformam insumos em produtos a um cliente especfico, sendo que essa transformao deve agregar valor na percepo dos clientes do processo e exige um conjunto de recursos. O processo poder exigir que a seqncia de etapas seja documentada por meio de especificaes, de procedimentos e de instrues de trabalho, bem como que as etapas de medio e de controle sejam adequadamente definidas. Para que as organizaes funcionem de forma eficaz, elas tm que identificar e gerenciar processos inter-relacionados e interativos e quase sempre a sada de um processo constitui-se na entrada do processo seguinte. Os processos tm como caractersticas a repetibilidade, estabilidade, previsibilidade, mensurabilidade e adaptabilidade. Processo de suporte: processo que d suporte aos processos relativos ao produto e que usualmente projetado em funo de necessidades relacionadas estrutura e aos fatores internos organizao.

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Processo finalstico: processo relacionado s atividades-fim, aquele que gera os produtos finais da organizao e gera valor direto para os clientes. Envolve tanto a fabricao de bens como a prestao de servios. Produto (bem ou servio): definido como resultado de um processo; resultado de um conjunto de atividades inter-relacionadas ou em interao, que transformam entradas em sadas. Qualidade: adequabilidade para o uso. Fazer certo a coisa certa j na primeira vez, com excelncia no atendimento. Totalidade de caractersticas de uma organizao que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explcitas e implcitas dos cidados e/ou clientes. Redesenho dos Processos (TO BE): o redesenho do fluxo a partir do diagnstico da situao atual (AS IS). Representa o esforo para orientar as aes de melhoria nos processos da agncia, de forma a permitir que seus produtos e servios sejam eficientes e eficazes e que estejam em conformidade com a misso institucional da Agncia. Responsvel pelo Processo: pessoa que responde diretamente pelo processo. Reviso do Processo: consiste na reviso de um processo com intuito de realizar uma melhoria localizada ou correo de um desvio. Satisfao do cliente: percepo do cliente quanto ao grau de atendimento aos seus requisitos. Subprocesso: conjunto de atividades inter-relacionadas que transformam insumos (entradas) em produtos (sadas). Tarefa: conjunto de trabalhos a serem executados, envolvendo rotina, dificuldades, esforo ou prazo determinado; nvel imediatamente inferior a uma atividade. Validao: comprovao, por intermdio do fornecimento de evidncia objetiva, de que os requisitos pretendidos foram atendidos. Viso: estado que a organizao deseja atingir no futuro. A viso tem a inteno de propiciar o direcionamento dos rumos de uma organizao.

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ANEXO I

Formulrio de Avaliao de Processos Organizacionais


1.Identificao do Processo a) MacroProcesso: b) Processo: c) Subprocesso: d) Multiplicador: e) Responsvel pelo Subprocesso: 2.Registro do Subprocesso Avalie aqui a necessidade de atualizao do registro do subprocesso. a) O subprocesso est sendo executado? b) O subprocesso j est mapeado? ( ) Sim ( ) Sim ( ) No ( ) No
Caso negativo, no responda a pergunta abaixo Formulrio no Unidade Organizacional:

c) O subprocesso necessita: ( ) Atualizao (ajuste de informaes no subprocesso existente) ( ) Redesenho (mudana do fluxo do subprocesso) ( ) Nenhuma das acima (o subprocesso no precisa ser corrigido nem modificado)

Assinale apenas uma

3.Problemas de Execuo e Oportunidades de Melhoria do Subprocesso Instrues: Avalie os trs principais problemas do presente subprocesso, quanto aos tpicos apresentados em cada um dos quadros a seguir. Identifique, quando possvel, as atividades que necessitam ser modificadas. Aps redigir as respostas das trs primeiras colunas, assinale com um x a opo que mel hor representa a gravidade do problema e o tempo de implantao da melhoria, bem como se a soluo pode ser dada por um ato interno Unidade Organizacional ou no. Observe as escalas abaixo de cada tabela.

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3.a) Interface H dificuldade com relao interface entre subprocessos e/ou processos (qualidade de insumos e produtos, comunicao, fluxo de informao)? Descreva cada problema e suas Descreva a melhoria proposta Explique os impactos da noTempo de Soluo Gravidade causas, se for o caso (justifique como ela contribui para a implantao (o que pode acontecer implantao interna do problema soluo do problema) se a melhoria no for implantada?) da melhoria UORG? ( )1 ( )2 ( )3 ( )1 ( )2 ( )3 ( )1 ( )2 ( )3 Escalas: Tempo de implantao da melhoria 1. Curto prazo (0 a 6 meses) 2. Mdio prazo (6 a 12 meses) 3. Longo prazo (acima de 12 meses) ( )1 ( )2 ( )3 ( )1 ( )2 ( )3 ( )1 ( )2 ( )3 ( ) Sim ( ) No

( ) Sim ( ) No

( ) Sim ( ) No

Gravidade do problema 1. O problema gera um baixo prejuzo para a execuo do processo. 2. O problema gera um mdio prejuzo para a execuo do processo. 3. O problema gera um alto prejuzo para a execuo do processo.

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3.b) Sombreamento/ superposio Existe sombreamento ou superposio entre o presente subprocesso e outros (ou seja, as responsabilidades de cada rea ou equipe no esto bem definidas)? Descreva cada problema e suas Descreva a melhoria proposta Explique os impactos da noTempo de Soluo Gravidade causas, se for o caso (justifique como ela contribui para a implantao (o que pode acontecer implantao interna do problema soluo do problema) se a melhoria no for implantada?) da melhoria UORG? ( )1 ( )2 ( )3 ( )1 ( )2 ( )3 ( )1 ( )2 ( )3 Escalas: Tempo de implantao da melhoria 1. Curto prazo (0 a 6 meses) 2. Mdio prazo (6 a 12 meses) 3. Longo prazo (acima de 12 meses) ( )1 ( )2 ( )3 ( )1 ( )2 ( )3 ( )1 ( )2 ( )3 ( ) Sim ( ) No

( ) Sim ( ) No

( ) Sim ( ) No

Gravidade do problema 1. O problema gera um baixo prejuzo para a execuo do processo. 2. O problema gera um mdio prejuzo para a execuo do processo. 3. O problema gera um alto prejuzo para a execuo do processo.

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3.c) Complexidade O subprocesso desnecessariamente complexo (ou seja, possvel simplificar etapas e mtodos)? Descreva cada problema e suas Descreva a melhoria proposta Explique os impactos da nocausas, se for o caso (justifique como ela contribui para a implantao (o que pode acontecer soluo do problema) se a melhoria no for implantada?) Tempo de implantao da melhoria ( )1 ( )2 ( )3 ( )1 ( )2 ( )3 ( )1 ( )2 ( )3 Soluo interna UORG? ( ) Sim ( ) No

Gravidade do problema ( )1 ( )2 ( )3 ( )1 ( )2 ( )3 ( )1 ( )2 ( )3

( ) Sim ( ) No

( ) Sim ( ) No

Gravidade do problema 1. O problema gera um baixo prejuzo para a execuo do processo. 2. O problema gera um mdio prejuzo para a execuo do processo. 3. O problema gera um alto prejuzo para a execuo do processo.

Escalas: Tempo de implantao da melhoria 1. Curto prazo (0 a 6 meses) 2. Mdio prazo (6 a 12 meses) 3. Longo prazo (acima de 12 meses)

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3.d) Condicionantes legais, polticos e institucionais Existem questes legais, polticas e/ou institucionais que dificultam a execuo do subprocesso? Descreva cada problema e suas Descreva a melhoria proposta Explique os impactos da nocausas, se for o caso (justifique como ela contribui para a implantao (o que pode acontecer soluo do problema) se a melhoria no for implantada?) Tempo de implantao da melhoria ( )1 ( )2 ( )3 ( )1 ( )2 ( )3 ( )1 ( )2 ( )3 Soluo interna UORG? ( ) Sim ( ) No

Gravidade do problema ( )1 ( )2 ( )3 ( )1 ( )2 ( )3 ( )1 ( )2 ( )3

( ) Sim ( ) No

( ) Sim ( ) No

Gravidade do problema 1. O problema gera um baixo prejuzo para a execuo do processo. 2. O problema gera um mdio prejuzo para a execuo do processo. 3. O problema gera um alto prejuzo para a execuo do processo.

Escalas: Tempo de implantao da melhoria 1. Curto prazo (0 a 6 meses) 2. Mdio prazo (6 a 12 meses) 3. Longo prazo (acima de 12 meses)

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3.e) Pessoas H problemas quanto alocao de pessoas ou capacitao para a execuo do subprocesso? Descreva cada problema e suas Descreva a melhoria proposta Explique os impactos da nocausas, se for o caso (justifique como ela contribui para a implantao (o que pode acontecer soluo do problema) se a melhoria no for implantada?) Tempo de implantao da melhoria ( )1 ( )2 ( )3 ( )1 ( )2 ( )3 ( )1 ( )2 ( )3 Soluo interna UORG? ( ) Sim ( ) No

Gravidade do problema ( )1 ( )2 ( )3 ( )1 ( )2 ( )3 ( )1 ( )2 ( )3

( ) Sim ( ) No

( ) Sim ( ) No

Gravidade do problema 1. O problema gera um baixo prejuzo para a execuo do processo. 2. O problema gera um mdio prejuzo para a execuo do processo. 3. O problema gera um alto prejuzo para a execuo do processo.

Escalas: Tempo de implantao da melhoria 1. Curto prazo (0 a 6 meses) 2. Mdio prazo (6 a 12 meses) 3. Longo prazo (acima de 12 meses)

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3.f) Sistemas informatizados H problemas quanto aos sistemas informatizados para suporte ao subprocesso (assinale tambm se no houver disponvel um software necessrio)? Descreva cada problema e suas Descreva a melhoria proposta Explique os impactos da noTempo de Soluo Gravidade causas, se for o caso (justifique como ela contribui para a implantao (o que pode acontecer implantao interna do problema soluo do problema) se a melhoria no for implantada?) da melhoria UORG? ( )1 ( )2 ( )3 ( )1 ( )2 ( )3 ( )1 ( )2 ( )3 Escalas: Tempo de implantao da melhoria 1. Curto prazo (0 a 6 meses) 2. Mdio prazo (6 a 12 meses) 3. Longo prazo (acima de 12 meses) ( )1 ( )2 ( )3 ( )1 ( )2 ( )3 ( )1 ( )2 ( )3 ( ) Sim ( ) No

( ) Sim ( ) No

( ) Sim ( ) No

Gravidade do problema 1. O problema gera um baixo prejuzo para a execuo do processo. 2. O problema gera um mdio prejuzo para a execuo do processo. 3. O problema gera um alto prejuzo para a execuo do processo.

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3.g) Recursos materiais e financeiros H problemas quanto alocao de recursos materiais ou financeiros? Descreva cada problema e suas Descreva a melhoria proposta Explique os impactos da nocausas, se for o caso (justifique como ela contribui para a implantao (o que pode acontecer soluo do problema) se a melhoria no for implantada?) Tempo de implantao da melhoria ( )1 ( )2 ( )3 ( )1 ( )2 ( )3 ( )1 ( )2 ( )3 Soluo interna UORG? ( ) Sim ( ) No

Gravidade do problema ( )1 ( )2 ( )3 ( )1 ( )2 ( )3 ( )1 ( )2 ( )3

( ) Sim ( ) No

( ) Sim ( ) No

Gravidade do problema 1. O problema gera um baixo prejuzo para a execuo do processo. 2. O problema gera um mdio prejuzo para a execuo do processo. 3. O problema gera um alto prejuzo para a execuo do processo.

Escalas: Tempo de implantao da melhoria 1. Curto prazo (0 a 6 meses) 2. Mdio prazo (6 a 12 meses) 3. Longo prazo (acima de 12 meses)

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3.h) Outros Descreva outras dificuldades, que no se enquadram nas demais categorias. Descreva cada problema e suas Descreva a melhoria proposta Explique os impactos da nocausas, se for o caso (justifique como ela contribui para a implantao (o que pode acontecer soluo do problema) se a melhoria no for implantada?) Tempo de implantao da melhoria ( )1 ( )2 ( )3 ( )1 ( )2 ( )3 ( )1 ( )2 ( )3 Soluo interna UORG? ( ) Sim ( ) No

Gravidade do problema ( )1 ( )2 ( )3 ( )1 ( )2 ( )3 ( )1 ( )2 ( )3

( ) Sim ( ) No

( ) Sim ( ) No

Gravidade do problema 1. O problema gera um baixo prejuzo para a execuo do processo. 2. O problema gera um mdio prejuzo para a execuo do processo. 3. O problema gera um alto prejuzo para a execuo do processo.

Escalas: Tempo de implantao da melhoria 1. Curto prazo (0 a 6 meses) 2. Mdio prazo (6 a 12 meses) 3. Longo prazo (acima de 12 meses)

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4. Pontos Fortes e Potencialidades a) Apresente os pontos fortes do subprocesso. Apresente e explique as prticas que possam ser reaplicadas em outros processos da ANEEL, proporcionando benefcios e melhorias.

b) Explique os potenciais existentes no subprocesso que no so plenamente explorados, apresentado sugestes ou alternativas para sua implementao.

5.Validao dos Executores

_______________________ Responsvel pelo processo

_______________________ Multiplicador

6.Validao do Titular da Unidade Organizacional Comentrios

Data da validao: ____/____/_______ _______________________________ Titular da Unidade Organizacional

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Instrues de preenchimento
AVALIAO DE SUBPROCESSOS O formulrio ser preenchido pelo Multiplicador de cada Unidade Organizacional (Uorg), que receber os formulrios com a identificao de cada subprocesso mapeado, onde dever informar o nome dos respectivos Responsveis (os principais executores de cada subprocesso, designados pelo titular da Uorg) no campo 1. Identificao do Processo. Receber, tambm, formulrios em branco, para serem usados caso existam subprocessos no mapeados. Deve ser utilizado um formulrio para cada subprocesso. Para o preenchimento do campo 2. Registro do Subprocesso, siga as instrues na coluna da direita. Fique atento para os conceitos utilizados na pergunta c): O processo necessita de atualizao quando h correes de forma a serem feitas apenas quanto forma, sem alterar os procedimentos realizados ou pequenas alteraes, sem maiores impactos em outras Unidades Organizacionais; O processo necessita de redesenho quando os procedimentos precisam ser alterados; 2.Registro do Subprocesso Avalie aqui a necessidade de atualizao do registro do subprocesso. a) O subprocesso est sendo executado? b) O subprocesso j est mapeado? ( ) Sim ( ) Sim ( ) No ( ) No
Caso negativo, no responda a pergunta abaixo

c) O subprocesso necessita: ( ) Atualizao (ajuste de informaes no subprocesso existente) ( ) Redesenho (mudana do fluxo do subprocesso) ( ) Nenhuma das acima (o subprocesso no precisa ser corrigido nem modificado)

Assinale apenas uma

O campo 3. Problemas de Execuo e Oportunidades de Melhoria do Subprocesso traz o principal contedo da avaliao. Ele est dividido em 8 tabelas, identificadas pelas letras de a) a h). Dentro de cada categoria, so apresentados campos em 3 linhas, as quais o Multiplicador deve preencher com informaes sobre os trs principais problemas do subprocesso avaliado. Em cada linha, o multiplicador encontra: 3 campos de preenchimento livre, para que o Multiplicador discorra sobre o problema (podem ser apresentados tantos problemas quantos existirem), sobre a melhoria proposta e sobre as conseqncias de no se implantar a melhoria. 3 campos de preenchimento objetivo (campos para assinalar com um x), em que o Multiplicador deve fazer um julgamento a respeito da gravidade do problema, do tempo necessrio para implantar a melhoria e quanto possibilidade de sua Uorg implantar a melhoria por ato interno. Os valores das duas primeiras colunas objetivas correspondem aos conceitos apresentados nas escalas abaixo da tabela (vide exemplo na figura a seguir). Estes campos sero usados, posteriormente, para a definio de prioridades na implantao das melhorias. O nmero atribudo gravidade do problema somado ao nmero atribudo ao tempo de implantao necessrio; acrescenta-se mais 1 (um) ponto, se a

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melhoria for possvel por deciso interna Uorg. Quanto maior o total obtido, maior ser a prioridade dada soluo daquele problema. A descrio do problema somente deve ser preenchida se ele realmente existir. Uma vez preenchida a descrio, o preenchimento dos demais campos da mesma categoria obrigatrio, para cada problema identificado.

As categorias de problemas so definidas da seguinte maneira: a) Interface: problemas relacionados aos momentos em que o subprocesso avaliado recebe ou fornece elementos de/para outros processos ou subprocessos. Pode incluir problemas como m qualidade de insumos (por exemplo, as informaes necessrias no so confiveis ou suficientes para as decises), ou dos produtos (o responsvel pelo subprocesso seguinte se queixa das informaes que recebe); ou rudos de comunicao entre os executores dos subprocessos, etc.; b) Sombreamento ou superposio: ocorre quando as responsabilidades pela execuo do processo no esto bem definidas. O sintoma mais comum deste problema aparece quando duas ou mais reas fazem a mesma tarefa, ou seja, quando h um retrabalho desnecessrio; c) Complexidade desnecessria: significa que existem etapas que podem ser eliminadas ou procedimentos que podem ser simplificados sem prejudicar o resultado do processo. Desta simplificao pode resultar um ganho significativo de eficincia e/ou uma diminuio do retrabalho. Cabe avaliar, neste ponto, se h procedimentos burocrticos que podem ser reduzidos; d) Questes legais, polticas e/ou institucionais: esta categoria se refere a problemas que geralmente esto fora da alada do responsvel pelo processo, mas que interferem negativamente nos
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procedimentos. As melhorias geralmente passam por elaborao de normas, reviso de regimento, aprovao de leis, decises de diretoria ou negociao entre Unidades Organizacionais. e) Alocao de pessoas ou capacitao: trata de questes relativas adequao do nmero de pessoas da equipe s necessidades de execuo do processo ou quanto necessidade de treinamento e desenvolvimento; f) Sistemas informatizados: so problemas relacionados automao (ou falta dela), que prejudicam ou reduzem a capacidade produtiva da equipe que executa o subprocesso; g) Recursos materiais ou financeiros: relativos falta de instrumentos necessrios ao trabalho ou de dinheiro para a plena execuo do subprocesso. h) Outras dificuldades: utilize este campo para tratar de outras dificuldades no previstas nas categorias acima. No campo 4. Pontos Fortes e Potencialidades, o multiplicador pode apresentar as prticas exemplares que possam ser aplicadas em outras Unidades Organizacionais, bem como as possibilidades de aperfeioar a execuo do subprocesso. O preenchimento destes campos opcional. 4. Pontos Fortes e Potencialidades a) Apresente os pontos fortes do subprocesso. Apresente e explique as prticas que possam ser reaplicadas em outros processos da ANEEL, proporcionando benefcios e melhorias.

b) Explique os potenciais existentes no subprocesso que no so plenamente explorados, apresentado sugestes ou alternativas para sua implementao.

Aps o preenchimento, o formulrio deve ser apresentado ao titular da Unidade Organizacional, para inserir os comentrios que julgar convenientes. Em seguida, o formulrio dever ser assinado pelo Responsvel do subprocesso e pelo Multiplicador, no campo 5. Validao dos Executores e pelo titular da Uorg, no campo 6.Validao do Titular da Unidade Organizacional. Cpias dos formulrios preenchidos devero ser guardadas sob os cuidados do Multiplicador. Elas sero teis para conduzir a implantao das melhorias, servindo de material de consulta.

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RESUMO DA AVALIAO DOS SUBPROCESSOS O arquivo Excel Consolidao por processo titular da unidade serve para tabular e resumir os resultados da avaliao dos subprocessos e oferecer uma viso geral da situao do processo. O arquivo composto de 4 planilhas, acessadas pelas abas inferiores da janela, conforme figura abaixo.

Abas de acesso s planilhas

Na aba Identificao, preencha os campos com os nomes dos responsveis pelos subprocessos e inclua, se existirem, os subprocessos que ainda no foram mapeados.

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Na aba Tabulao, preencha os campos correspondentes s respostas objetivas apresentadas em cada formulrio. Observe que cada linha representa um subprocesso, e as respostas devem obedecer s instrues em azul, sob o rtulo de cada coluna.

Siga as instrues em azul

Passe o mouse sobre as clulas assinaladas com um canto vermelho para obter instrues de preenchimento, em caso de dvida.
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Na aba Titular, so apresentadas as informaes de interesse do Titular da Unidade Organizacional, oferecendo-lhe uma viso global da situao do processo. Os valores sobre a gravidade dos problemas dos subprocessos so somados, e o total apresentado na linha amarela.

Na coluna Prioridade do titular, ele pode estabelecer valores de 1 a 5, conforme a importncia de cada subprocesso para sua Unidade Organizacional. O valor atribudo adicionado ao somatrio das prioridades de cada subprocesso, constituindo finalmente o total apresentado na coluna Prioridade final. O valor da Prioridade final ser igual a zero se, no formulrio de avaliao do subprocesso, for assinalado que ele no necessita de correo ou modificao (pergunta 1.b). Na aba Resumo, as informaes de todo o processo so agrupadas e apresentadas de forma consolidada. Primeiramente, a aba exibe um grfico que resume os valores da gravidade de cada problema do processo. O objetivo deste grfico auxiliar o titular a ter uma viso geral do processo e a buscar as solues para cada problema identificado. Com base no grfico, o titular deve responder a pergunta 2: qual o impacto desses problemas sobre os objetivos estratgicos da Unidade Organizacional? O titular pode recorrer ao planejamento das metas bienais para subsidiar sua resposta.
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Ainda na aba Resumo, mais abaixo, apresentada uma ficha resumida da prioridade de atualizao ou redesenho dos subprocessos. Trata-se de uma repetio da coluna Prioridade final da aba Titular. Abaixo dela, h um campo para comentrios do titular da Uorg. Depois de finalizado o preenchimento do contedo da aba Resumo, ela deve ser impressa e assinada pelo Titular da Uorg e pelo Multiplicador. Este formulrio, juntamente com aqueles de avaliao dos subprocessos, devem ser encaminhados ao Comit Gestor (por meio da SPG).

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ANEXO II Reunies JAD (Joint Application Design) Como forma de se garantir um fiel retrato do processo e um consenso sobre a realidade representada e sobre o levantamento das informaes, tanto para a situao atual, como para a situao futura, sesses de trabalho devero ser realizadas com a participao dos diretamente envolvidos com cada processo: seu executor, os fornecedores de insumos e os clientes dos produtos gerados no mesmo, atravs do uso da tcnica JAD (Joint Application Design). Portanto, o trabalho de mapeamento dos processos atuais e de redesenho da ANEEL deve ser desenvolvido utilizando-se a metodologia JAD, que consiste em reunies onde pessoas envolvidas direta ou indiretamente no processo - fornecedores, que fornecem insumos para a execuo do processo, executantes, que executam as atividades do processo e clientes, que recebem o produto do processo - possam discutir as atividades de acordo com as diferentes vises, chegando a um consenso sobre a execuo do processo e gerando uma viso homognea entre as partes. A tcnica JAD para documentao dos processos permite: Adotar o mtodo para decises que exigem envolvimento interdepartamental; Possibilitar aos participantes a viso do todo; Reduzir o tempo de levantamento de pr-requisitos, evitando-se validaes futuras, que tradicionalmente ocorrem nos levantamentos convencionais; Reduzir o tempo de tomada de decises; e Aproveitar a sinergia do grupo reunido evitar perda de detalhe ou informao. As informaes so fornecidas, questionadas e, aps o consenso, documentadas no ato, e os resultados so apresentados de forma imediata, permitindo o entendimento uniforme a todos os participantes. Assim, participam da reunio JAD: Executor, Fornecedor, Cliente, Operador de Software e um Coordenador.

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Ao final de cada reunio de mapeamento devem ser identificados, pelos participantes, os problemas ocorridos nos processos. Esse levantamento possibilita a anlise, o diagnstico e as propostas de melhoria nos processos atuais, a fim de facilitar o redesenho dos processos. A figura a seguir demonstra como deve ser o layout de uma reunio JAD:

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ANEXO III INDICADORES NA GESTO DAS ORGANIZAES Nas ltimas dcadas, pode-se notar uma crescente necessidade de informaes que possibilitam a correta tomada de deciso, o atendimento s expectativas dos clientes e a melhoria dos processos produtivos. Nesse novo contexto, os indicadores desempenham papel fundamental e so essenciais ao planejamento e controle dos processos nas organizaes. So essenciais ao planejamento porque possibilitam o estabelecimento de metas quantificadas e o seu desdobramento na organizao, e essenciais ao controle porque os resultados apresentados por meio de indicadores so fundamentais para anlise crtica do desempenho da organizao, para a tomada de deciso e para o replanejamento. Temos, ento, que os indicadores so instrumentos de gesto essenciais nas atividades de monitoramento e avaliao das organizaes, assim como seus projetos, programas e polticas, pois permitem acompanhar o alcance das metas, identificar avanos, melhorias de qualidade, correo de problemas, necessidades de mudana, etc. Assim sendo, pode-se dizer que os indicadores possuem, minimamente, duas funes bsicas: a primeira descrever, por meio da gerao de informaes, o estado real dos acontecimentos e o seu comportamento; a segunda de carter valorativo e consiste em analisar as informaes presentes com base nas anteriores, de forma a realizar proposies valorativas. De forma geral, os indicadores no so simplesmente nmeros, ou seja, so atribuies de valor a objetivos, acontecimentos ou situaes, de acordo com regras, que possam ser aplicados critrios de avaliao, como, por exemplo, eficcia, efetividade e eficincia. Dessa forma os indicadores servem para: Mensurar os resultados e gerir o desempenho; Embasar a anlise crtica dos resultados obtidos e do processo de tomada de deciso; Contribuir para a melhora contnua dos processos organizacionais; Facilitar o planejamento e o controle do desempenho; e Viabilizar a anlise comparativa do desempenho da organizao e do desempenho de diversas organizaes atuantes em reas ou ambientes semelhantes.

Podemos ainda identificar seis categorias bsicas de indicadores de desempenho. Nestes exemplos consideraremos o cliente/usurio final aquele externo organizao, porm podemos utilizar o mesmo raciocnio para o cliente/usurio interno organizao: 1. Eficcia a quantidade e qualidade de produtos e servios entregues ao usurio (benefcio direto dos produtos e servios da organizao). Por exemplo, se a meta de uma campanha de vacinao imunizar 100.000 crianas e este nmero foi alcanado ou superado, a campanha foi eficaz. 2. Eficincia a relao entre os produtos/servios gerados (outputs) com os insumos agregados empregados, usualmente sob a forma de custos ou produtividade. Por exemplo: uma
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3.

4. 5. 6.

campanha de vacinao ser mais eficiente quanto menor for o custo, ou seja, quanto menor for o custo da campanha, mantendo-se os objetivos propostos. Efetividade - so os impactos gerados pelos produtos/servios, processo ou projetos. Est vinculada ao grau de satisfao ou ainda ao valor agregado. Por exemplo, se a mesma campanha de vacinao do exemplo acima realmente imunizou e diminuiu a incidncia de determinada doena entre as crianas, a campanha foi efetiva. Execuo refere-se realizao dos processos, projetos e planos de ao conforme estabelecidos. Excelncia a conformidade a critrios e padres de qualidade/excelncia para a realizao dos processos, atividades e projetos na busca da melhor execuo e economicidade; sendo um elemento transversal. Economicidade est alinhado ao conceito de obteno e uso dos recursos com o menor nus possvel, dentro dos requisitos e da quantidade exigidas pelos insumos (inputs), gerindo adequadamente os recursos financeiros e fsicos.

Para uma compreenso ampliada sobre indicadores de desempenho e suas aplicaes sugere-se a leitura no site do Gespblica (http://www.gespublica.gov.br/ferramentas/pasta.2010-05-24.1806203210). Salientamos que as informaes aqui apresentadas sobre o tema foram com base na referncia descrita. A seguir apresentamos algumas definies importantes sobre o tema que esto no Instrumento para avaliao da Gesto Pblica Ciclo 2011, tambm disponveis no site do GesPblica. Indicador dado que representa ou quantifica um insumo, um resultado, uma caracterstica ou o desempenho de um processo, de um servio, de um produto ou da organizao como um todo. Pode ser simples (decorre de uma nica medio) ou composto, direto ou indireto em relao caracterstica medida, especfico (atividades ou processos especficos) ou global (resultados pretendidos pela organizao como um todo) e direcionador (indica que algo pode ocorrer) ou resultante (indica o que aconteceu). Indicador de impacto aquele indicador utilizado para avaliar o impacto global das aes e/ou das polticas pblicas sobre a sociedade. Indicadores de processo representao objetiva de caractersticas do processo que devem ser acompanhadas ao longo do tempo para avaliar e melhorar o seu desempenho. Informaes relevantes informaes que a organizao necessariamente tem que conhecer e manter atualizadas como subsdio ao seu processo decisrio. Integrao de indicadores ato de combinar os diferentes indicadores, eventualmente estabelecendo subconjuntos, de modo a possibilitar uma anlise do todo, das partes evidenciadas pelos subconjuntos e/ou do relacionamento entre os subconjuntos. Integridade da informao aspecto relacionado a correo, exatido e segurana das informaes que trata da proteo da informao contra modificaes no autorizadas, garantindo a ela a confiabilidade, completude e exatido.

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Recursos disponveis recursos humanos, tecnolgicos, logsticos, oramentrios e financeiros e de informao de que a organizao dispe para a realizao de suas atividades. Caracterizam a capacidade de resposta que a organizao tem, em um determinado momento, para atender s suas demandas. Recursos necessrios projeo dos recursos ideais para a execuo das atividades da organizao. Tendncia comportamento do conjunto de resultados ao longo do tempo. No se especifica nenhum prazo mnimo para se estabelecer tendncia, entretanto, consideraremos a variao consecutiva (melhora dos resultados) de forma sustentada dos trs ltimos perodos de tempo. A freqncia de medio deve ser coerente com o ciclo da prtica de gesto medida, adequada para apoiar as anlises crticas e a tomada de aes corretivas e de melhoria. No Manual Tcnico de Elaborao e Acompanhamento do PPA publicado pela ANEEL, os temas eficincia, efetividade e eficcia so tambm objetos como produtividade, produtos e impactos. A nomenclatura de indicadores e respectiva caracterizao aqui proposta, tambm esto em sintonia com aquele Manual.

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FORMULRIO DE IDENTIFICAO DE INDICADOR DE DESEMPENHO FID

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Guia de Preenchimento do Formulrio

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Guia de Preenchimento do FID


Campo
1 - cdigo 2 - Sigla

SPG

Descrio
Nmero sequncial para identificao do indicador que deve estar alinhado com a identificao dos Desafios Estratgicos, do Plano Gerencial e dos Processos. Este nmero de responsabilidade e controle da SPG. Reunio das letras iniciais dos vocbulos fundamentais de uma denominao ou ttulo (ex.: INSS = Instituto Nacional de Seguro Social). No FID refere-se identificao do ID. uma medida, de ordem quantitativa ou qualitativa, dotada de significado particular e utilizada para orgnizar e captar as informaes relevantes dos elementos que compem o objeto da observao. um recurso metodolgico que informa empiricamente sobre a evoluo do aspecto observado. No FID o Indicador de Desempenho propriamente dito que ser mensurado e controlado pela Uorg e SPG. Iinstrumento que possibilita transmitir o significado de planilhas ou tabelas complexas de uma forma mais eficiente e mais simples, sendo representado por desenho ou figuras geomtricas. O grfico do FID obtido a partir da tabela do ID localizado na parte inferior da planilha. Neste campo os dados do indicador so extratificados, em categorias dirigidas, por meio de lista suspensa. Obten-se o rol de opes, de cada categoria a ser identificada, clicando na clula correspondente e a seguir na seta que aparece ao seu lado direito. Abrir, ento, uma barra de rolagem e, a seguir, deve-se selecionar a opo escolhida. Categoria que se refere correlao do ID com o desafio estratgico correspondente Agenda de Desafios Estratgicos 2009-2012 da ANEEL. Categoria que se refere correlao do ID com as Aes do Plano Plurianual - PPA e/ou Mapa Estratgico da ANEEL. Categoria que se refere correlao do ID com o processo da Uorg mapeado da ANEEL. Preferencialmente o Subprocesso deve ser da Uorg responsvel pela coleta, mensurao e anlise do ID. Categoria que se refere correlao do ID com as dimenes de esforo (Eficincia, Eficcia e Efetividade) e resultado (Economicidade, Excelncia e Execuo), conforme Guia Referencial para Medio de Desempenho e Manual para Construo de Indicadores do GesPblica. Este Guia est disponvel no site www.gespublica.com.br e na intranet da ANEEL. Categoria que se refere correlao do ID ao inerstcio de tempo para sua coleta. Sua varivel (opo no menu) ocorre desde semanal at bianual. Caso haja necessidade de um perodo maior de tempo, contactar o servidor Pontes da SPG - ramal 8925. Categoria que se refere correlao do ID com a Uorg responsvel por ele: coleta, monitramento, anlise, tratamento, aperfeioamento, divulgao e outras aes afins. Categoria que se refere correlao do ID com o servidor da UORG responsvel por coletar, acompanhar e monitorar o Indicador. Categoria que se refere correlao do ID com o servidor da SPG responsvel por acompanha-lo junto Uorg/servidor da ANEEL. Ressalta-se que a responsabilidade pelo indicador da Uorg. Preencher o campo indicado com a definio e/ou formulao da idia do ID. Tambm deve-se descrever o objetivo, ou seja, o fim a que se destina o ID. Neste campo deve-se deixar claro a razo da escolha do indicador (definio e formulao da idia), assim como para que ele serve (sua utilidade). Quanto mais detalhado o ID neste campo, melhor ser o seu entendimento. Preencher o campo indicado com a frmula de mensurao do ID, apontando os parmetros que o compe, ou seja, as partes integrantes da referida frmula de clculo. Tambm deve-se indicar a Unidade de mensurao do Indicador. Como exemplo, temos: S = So + Vt S --> Espao final (m), So --> Espao inicial (m), V --> velocidade (m/s) e t --> tempo (s). Onde, m --> metros e s --> segundos. Preencher o campo indicado para a correta medio do ID, como por exemplo: responsvel(eis) da Uorg pela medio e anlise do indicador, ramal do(s) servidor(es), forma de obteno do indicador (processo interno da Uorg), forma de obteno do resultado do indicador (endereo intranet e internet), perodo provvel para a coleta da informao (Ex.: se a coleta for trimestral, perodo de coleta at o 10 dia do ms subsequente ao trimestre da medio), recursos necessrios e indispensveis para a medio (pessoas, sistemas, aparatos fsicos etc) e outras informaes complementares para atendimento do campo. Preencher o campo indicado com as aes que devem ser realizadas para ajustes no ID de forma a termos a sua completa caracterizao (na maioria das vezes ainda no descrito nos outros campos do FID), como por exemplo: responsabilidades, coleta e monitoramento, rotinas, fontes de coleta, tratamento de ID para aprimoramentos e treinamento de servidores responsveis. As aes devem ser datadas com previso de incio e fim, assim como indicao do(s) responsvel(ies) para a implementao daquelas atuaes. Como exemplo, temos: 1. 03/11/2010 - Indicar endereo completo da intranet para a coleta e monitoramento dos dados do ID - data final da ao para 0/11/2010 responsvel: Pontes (SPG); 2. 04/11/2010 - confirmar se a periodicidade de coleta dos dados do ID trimestral e se deve ser feito at o dia 10 ou 15 do ms subsequente ao trimestre de apurao - data final at 20/11/2010 - responsvel: Maria (SXX); 3. 05/11/2010 - Verificar se o ID de eficincia, eficcia ou efetividade, assim como sua frmula de clculo e se est relacionado com o item 3 da agenda de desafios estratgicos 2009-2011 - prazo at 10/12/2010 - responsvel: Carlos (SXX) Preencher o campo indicado com outras informaes que sejam teis para a caracterizao e acompanhamento do ID e que no foram requeridas e/ouadequadas aos demais campos de preenchimento obrigatrio. Incluir tambm as facilidades e dificuldades, se houver, tanto para coleta, medio, anlise, tratamento e com as devidas sugestes para a soluo(es) da(s) oportunidade(s) de melhoria(s).

3 - Indicador

4 - grfico 5Caractersticas / Relao Desafio Estratgico

Plano Gerencial

Subprocesso

Dimenso

Periodicidade UORG Responsvel UORG Monitor - SPG 6 - Conceituao / Finalidade 7 - Frmula / Unidade

8 - Plano de Medio / Recursos Necessrios

9 - Plano de ao

10 - Observaes

Legenda

ID SPG SXX Uorg

Indicador de Desempenho Superintendncia de Planejamento da Gesto Superitendncia no especificada Unidade Organizacional da ANEEL

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ANEXO IV ACORDO INTERNO DE NVEL DE SERVIOS Cadeia Interna Cliente Fornecedor 1. Processo/Subprocesso (N - Descrio): _________________________________________________ 2. Responsvel Pelo Processo / Cliente Interno (UORG): ________________ 3. Etapa/Produto do Processo dependente de participao/fornecimento ________________________________________________ 4. Fornecedor Interno do Processo (UORG): _________________________ Extrato do Diagrama do Processo com indicao da cadeia interna cliente-fornecedor de outra UORG:

5. Requisitos de Entrega do Produto (*) Referencial Normativa Prazo Meio de Entrega ( ) Memorando; ( ) e-mail; ( ) outro_________ (Outros) Data: ______________________________ Responsvel UORG Cliente __________________________ Responsvel UORG Fornecedora

Nota: No caso de produtos semelhantes que tenham apenas prazos diferentes pode ser anexada relao com tais dados a serem acordados em um nico documento

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ANEXO V O MTODO 5W 1H e 5W 2H uma ferramenta da qualidade utilizada para auxiliar a anlise e o conhecimento sobre determinado processo, problema ou ao a serem executados. Permite programar as aes de forma precisa e padronizada, pois permite considerar todas as tarefas a serem executadas ou selecionadas de forma cuidadosa e objetiva, assegurando sua implementao de forma organizada.
WHAT O QUE WHO QUEM WHERE ONDE WHEN QUANDO WHY POR QU HOW COMO Grau de Dificuldade 1a5

Quando se acrescenta a ltima coluna com o item "quanto custa" (How Much), temos o mtodo - 5W 2H. O Plano de Ao , talvez, o instrumento mais utilizado na previso e registro de aes para desenvolvimento de projetos de melhoria e isso se deve basicamente a: Simplicidade de preenchimento; Necessidade de poucos dados para gesto; feito a partir de textos, no requerendo nenhum software especial; Fcil entendimento dos dados. Passos para Execuo O ideal que o Plano de Ao seja elaborado pelo grupo envolvido na ao aps ter certeza dos rumos e objetivos do trabalho. Para construir o plano de ao procede-se da seguinte forma: 1. Relacionar as aes a serem feitas (o qu) sem se preocupar com os outros detalhes; 2. Agrupar as aes comuns; 3. Revisar as aes e completar com sua justificativa (por que) e onde ser tomada/abrangncia (onde); 4. Discutir, escolher e definir os responsveis (quem), datas (quando); 5. Solicitar que cada responsvel d uma idia de como pretende cumprir a ao (como) e, se for o caso, que faa uma estimativa de investimento (quanto); 6. Colocar os dados num quadro e distribuir cpias aos envolvidos; e 7. Utilizar o plano para reunies de acompanhamento, cobrando os resultados das tarefas. Recomendaes a. Escolher os responsveis depois de definir as tarefas para evitar reaes como fuga ou questionamentos; b. Podem existir vrias formas de atingir o mesmo resultado; s inserir tarefas aceitas pelo grupo, pois no adianta colocar responsabilidades no aceitas; c. Procurar, se possvel, distribuir as tarefas de maneira uniforme entre as pessoas; d. Para efeito de simplificao podem ser omitidas informaes como onde ou por qu e.

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ANEXO VI ANLISE DE RISCOS A avaliao de risco aqui referendada baseada na metodologia COSO (criada pelo Comitee of Sponsoring Organizacions of the Treadway Comission), com o objetivo de avaliar o risco inerente a cada processo das Unidades Organizacionais e tem compatibilidade na Norma NBR ISO 31000 de Gesto de Riscos. Tal anlise avalia cada processo levando em conta critrios de Materialidade, Probabilidade de Ocorrncia e Relevncia, com atribuies de conceitos na escala de 1 a 5, de acordo com os seguintes critrios: a) Probabilidade de Ocorrncia O critrio de atribuio da nota para cada evento sujeito e baseado na experincia do Titular da respectiva Unidade Organizacional e do Multiplicador. 1 Baixssima probabilidade de ocorrncia; 2 Baixa probabilidade de ocorrncia; 3 Probabilidade mdia de ocorrncia; 4 Probabilidade alta de ocorrncia; e 5 Probabilidade altssima de ocorrncia. b) Materialidade Refere-se ao valor absoluto e relativo dos recursos envolvidos no processo e efeitos no ambiente interno e externo (mercado). 1 Pequena Monta, recursos envolvidos no representativos; 2 Pequena Monta, baixo volume de recursos envolvidos; 3 Mdia Monta, nveis apreciveis de recursos envolvidos, sem, contudo vir a comprometer o desempenho das Unidades Organizacionais; 4 Grande Monta, altos nveis de recursos envolvidos; e 5 Grande Monta, de substancial importncia para as Unidades Organizacionais. c) Relevncia Avalia o grau de importncia do processo para a ANEEL bem como o impacto da possvel ocorrncia para a operao e imagem da agncia. 1 Processo irrelevante ou de nenhuma importncia para a operao, governabilidade, segurana, obteno de resultados e imagem poltica e social da ANEEL; 2 - Processo de pouca relevncia para a operao, governabilidade, segurana, obteno de resultados e imagem poltica e social da ANEEL; 3 Processo de relevncia para a operao, governabilidade, segurana, obteno de resultados e imagem poltica e social da ANEEL;

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4 Tema crtico para a operao, governabilidade, segurana, obteno de resultados e imagem poltica e social da ANEEL; 5 Tema de relevncia extrema para a operao, governabilidade, segurana, obteno de resultados e imagem poltica e social da ANEEL, diretamente ligado s suas funes essenciais. d) Priorizao e Hierarquizao dos Processos para cada tipo de Risco: A importncia final de cada tipo de risco, para cada processo, ser obtida pela multiplicao simples das avaliaes de probabilidade de ocorrncia, materialidade e relevncia. Para os processos de maior prioridade (maior valor final) sero buscados os pontos de controle e as informaes a eles associados.

NOME:

REA:

DATA:

Probabilidade

Materialidade

Importncia

Relevncia

PROCESSO:

1. 2. 3.

NOTA: A avaliao sistemtica de riscos, em conformidade NBR ISO 31000 de Gesto de Riscos, ser prescritiva na reviso de processos preconizada neste manual, a partir da sua implantao formal na ANEEL (prevista no Plano de Melhoria da Gesto 2012/2013 at dezembro de 2013), sendo facultativa at essa implantao.

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ANEXO VII PADRO DE MODELAGEM DOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS DA ANEEL O Business Process Modeling Notation (BPMN) vem se consolidando internacionalmente como o principal padro de notao para modelagem de processos organizacionais. Desenvolvido pela Business Process Management Initiative (BPMI), tem como objetivo fornecer uma notao facilmente compreensvel por todos os usurios, facilitando o gerenciamento e monitoramento desses processos a partir de modelos facilmente executveis. Trata-se do padro adotado pela ANEEL para a o mapeamento e redesenho de seus processos, utilizando para isso ferramenta informatizada, de modo a documentar os processos organizacionais em modelos atuais (AS IS), que permitam a anlise e monitoramento de suas etapas, alm da identificao de oportunidades de aprimoramento, que so projetadas em modelos futuros (TO BE).

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Guia de Notao BPMN

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ANEXO VIII AGNCIA NACIONAL DE ENERGIA ELTRICA - ANEEL

PORTARIA N 749, DE 18 DE SETEMBRO DE 2007

O DIRETOR-GERAL DA AGNCIA NACIONAL DE ENERGIA ELTRICA ANEEL, no uso de suas atribuies regimentais, de acordo com deliberao da Diretoria, tendo em vista o disposto no art. 16, inciso IV, do Regimento Interno da ANEEL, aprovado pela Portaria MME n 349, de 28 de novembro de 1997, e o que consta no Processo n 48500.003716/2007-39, resolve: Art. 1 Aprovar, na forma do Anexo, a Norma de Organizao ANEEL n 29, que estabelece diretrizes e procedimentos para disciplinar a gesto de processos organizacionais no mbito da Agncia Nacional de Energia Eltrica ANEEL. Art. 2 Instituir o Comit Gestor de Processos Organizacionais da ANEEL, com o objetivo de coordenar as aes de gesto de processos organizacionais da Agncia e com as atribuies definidas na referida Norma. Pargrafo nico. Cada unidade organizacional componente do Comit coordenar a implementao de atividades especficas de Gesto de Processos Organizacionais, de acordo com suas competncias institucionais. Art. 3 O Comit Gestor de Processos Organizacionais da ANEEL ser composto por representandes da Superintendncia de Planejamento e Gesto SPG, Superintendncia de Gesto da Informao SGI, Superintendncia de Recursos Humanos SRH e Superintendncia de Relaes Institucionais SRI. 1 Os representantes das unidades organizacionais sero indicados pelo respectivo Superintendente. 2 Caber SPG a coordenao do Comit Gestor de Processos Organizacionais da ANEEL. Art. 4 Esta Portaria entra em vigor na data de sua publicao.

JERSON KELMAN

ANEXO PORTARIA N 749, DE 18 DE SETEMBRO 2007. NORMA DE ORGANIZAO ANEEL N 29, DE 18 DE SETEMBRO 2007. CAPTULO I DO OBJETIVO Art. 1 Esta Norma estabelece diretrizes e procedimentos para disciplinar a gesto de processos organizacionais no mbito da Agncia Nacional de Energia Eltrica ANEEL, com o objetivo de promover a melhoria do desempenho da Agncia no cumprimento de suas atribuies institucionais. CAPTULO II DA APLICAO Art. 2 Esto sujeitas presente Norma todas as unidades organizacionais da ANEEL, incluindo a Diretoria.

CAPTULO III DA CONCEITUAO Art. 3 A Gesto de Processos Organizacionais da ANEEL caracteriza-se pela implementao de rotinas que promovam a sistematizao, monitoramento, avaliao e implantao de melhorias nos diferentes processos organizacionais desenvolvidos pela Agncia no cumprimento de sua misso institucional, e compreende: I conhecer e mapear os processos organizacionais desenvolvidos pela instituio e disponibilizar as informaes sobre eles, promovendo a sua uniformizao e descrio em manuais; II identificar, desenvolver e difundir internamente metodologias e melhores prticas da gesto de processos; III - promover o monitoramento e a avaliao de desempenho dos processos organizacionais, de forma contnua, mediante a construo de indicadores apropriados; e IV - implementar melhorias nos processos, visando a alcanar maior eficincia, eficcia e efetividade no seu desempenho. Pargrafo nico. Processo Organizacional caracteriza-se pelo conjunto de subprocessos e/ou atividades desenvolvidos pela instituio, logicamente relacionados, que transformam insumos em produtos ou resultados, agregando valor na percepo dos clientes do processo. Art. 4 A implementao da permanente Gesto de Processos Organizacionais da ANEEL contribuir para:

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I - proporcionar um modelo de gesto integrado, a partir de uma viso sistmica dos processos, com foco em resultados, referenciados nas necessidades de todos os envolvidos e nas diretrizes estratgicas da instituio; II - difundir o conhecimento institucional, com a disponibilizao de informaes sobre os processos desenvolvidos pela instituio; III - otimizar a utilizao dos recursos da instituio, sejam materiais, humanos ou financeiros, no desempenho das suas atribuies; IV - subsidiar a identificao das competncias requeridas para a operacionalizao dos processos, promovendo a alocao adequada dos profissionais, segundo o seu perfil; V - orientar eventuais propostas de reviso da estrutura organizacional, visando a melhor operacionalizao dos processos; e VI - criar condies para promover adequaes decorrentes de mudanas no ambiente externo. CAPTULO IV DAS DIRETRIZES Art. 5 A Gesto de Processos da ANEEL orientada por esta Norma e pelo Manual de Gesto de Processos Organizacionais da ANEEL, que conter instrues complementares Norma. Pargrafo nico. O Manual de que trata o caput dever ser elaborado em at 120 (cento e vinte) dias da publicao desta Norma. CAPTULO V DOS PROCEDIMENTOS Seo I Do Diagnstico e do Plano Anual de Gesto de Processos Organizacionais Art. 6 Os processos organizacionais mapeados devero ser permanentemente monitorados pelos respectivos Responsveis. Art. 7 Ser elaborado, anualmente, o Diagnstico de Avaliao dos Processos da ANEEL, que dever compreender os seguintes procedimentos: I - avaliao dos processos de cada unidade organizacional pelo Responsvel pelo processo, com o apoio do Multiplicador, de acordo com as orientaes do Manual de Gesto de Processos; II - validao da avaliao pelo Superintendente ou Gerente da respectiva unidade;
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III - anlise e consolidao das avaliaes das unidades organizacionais e, a partir destas, elaborao do Diagnstico pelo Comit Gestor; e IV - divulgao do Diagnstico Consolidado. Pargrafo nico. O Multiplicador, de que trata o inciso I deste artigo, o servidor indicado pela unidade organizacional para desenvolver as atividades relacionadas gesto de processos da unidade. Art. 8 Adotando-se como referncia o Diagnstico de Avaliao dos Processos, ser elaborado o Plano Anual de Gesto de Processos Organizacionais da ANEEL, que priorizar, para cada ciclo anual, os Processos a serem mapeados, redesenhados ou aprimorados, em consonncia com os objetivos e metas institucionais. Art. 9 As propostas de melhorias e redesenhos definidas no Plano devero ser implementadas durante o ciclo anual definido para sua execuo, devendo ser periodicamente divulgado o andamento das aes da Gesto de Processos Organizacionais. Art. 10. Havendo necessidade, podero ser includas novas propostas no Plano, com vistas a incorporar processos a serem mapeados ou redesenhados, obedecendo s diretrizes e procedimentos desta Norma e do Manual de Gesto de Processos da ANEEL. Art. 11. Havendo necessidade de alterao em processo organizacional, dever-se- comunicar formalmente Coordenao do Comit Gestor de que trata a Seo I do Captulo VI desta Norma, que tomar as providncias necessrias. Seo II Da Metodologia Art. 12. A metodologia a ser utilizada para a Gesto de Processos Organizacionais ser realizada de forma contnua e permanente e conter as seguintes etapas: I mapeamento; II monitoramento e avaliao; e III redesenho. Pargrafo nico. A sequncia das etapas depender do estgio da metodologia em que se encontra a gesto do processo organizacional. Subseo I Do Mapeamento Art. 13. A etapa do mapeamento compreende o levantamento e registro da situao atual (tambm chamada AS IS) dos processos organizacionais, descrevendo fluxos, insumos e
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demais informaes necessrias ao entendimento uniforme dos processos por todos os envolvidos, em conformidade com a metodologia e ferramenta selecionada. Art. 14. Nesta etapa esto compreendidos os seguintes procedimentos: I - levantamento e definio dos fluxos dos processos, atividades e tarefas, orientados por ferramenta informatizada; II - levantamento dos insumos e produtos para realizao das atividades; III - identificao dos responsveis pelos processos; IV - descrio dos processos em manuais, quando necessrio; V - identificao de indicadores de desempenho dos processos; e VI - definio de pontos fortes e oportunidades de melhoria dos processos. Pargrafo nico. Esta etapa aplica-se tambm implantao de novos processos ou alteraes pontuais nos processos j mapeados que no impliquem redesenho. Subseo II Do Monitoramento e da Avaliao Art. 15. A etapa do monitoramento e avaliao compreende o acompanhamento do andamento dos processos com coleta de dados para a avaliao, com a finalidade de mensurar a eficincia e a eficcia na execuo dos mesmos, indicando correes ou melhorias, de forma a subsidiar a etapa de redesenho dos processos. Art. 16. Nessa etapa esto compreendidos os seguintes procedimentos: I - monitoramento e avaliao dos processos quanto compatibilidade do mapeamento com a forma de sua implementao; II - avaliao de resultados e acompanhamento dos indicadores de desempenho, quando houver; III - anlise das justificativas ou argumentos apresentados para os resultados aferidos; e IV - elaborao do diagnstico da situao atual dos processos, com os pontos fortes e as oportunidades de melhoria, com o objetivo de promover as aes de correo ou inovao. Subseo III Do Redesenho

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Art. 17. A etapa do redesenho consiste em desenhar uma situao futura ideal (TO BE) a partir do diagnstico realizado, buscando uma correo, melhoria ou inovao no processo, que possibilite aperfeioar a eficincia, a eficcia e a adaptabilidade da situao atual existente. Art. 18. Esta etapa compreende as seguintes fases: I - redesenho dos processos organizacionais; II - implementao dos processos conforme o redesenho; e III - divulgao dos processos organizacionais atualizados na Intranet. Pargrafo nico. Aps a etapa de redesenho o processo continuar a ser monitorado e avaliado, conforme etapa do monitoramento. Subseo IV Da Capacitao e da Comunicao Art. 19. Todas as etapas da Metodologia, bem como do Diagnstico e do Plano Anual de Gesto de Processos Organizacionais, devero ser permanentemente divulgadas.

Art. 20. De acordo com a necessidade, servidores da ANEEL devero ser capacitados nos princpios, conceitos, metodologia, procedimentos e na ferramenta informatizada de apoio Gesto de Processos Organizacionais, para que compreendam as prticas adotadas na Agncia, objetivando o envolvimento de todos no acompanhamento e na continuidade dos trabalhos de gesto de processos a serem realizados. Art. 21. O Plano Anual de Gesto de Processos Organizacionais da ANEEL dever incluir um plano de atividades de comunicao interna, objetivando a divulgao de informaes atualizadas e a disseminao da cultura da Gesto de Processos Organizacionais, no mbito da Agncia. CAPTULO VI DAS RESPONSABILIDADES Seo I Do Comit Gestor de Processos Art. 22. O Comit Gestor de Processos Organizacionais da ANEEL ser composto por representandes da Superintendncia de Planejamento e Gesto SPG, Superintendncia de Gesto da Informao SGI, Superintendncia de Recursos Humanos SRH e Superintendncia de Relaes Institucionais SRI. Pargrafo nico. A SPG exercer a funo de Coordenadora do Comit Gestor.

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Art. 23. As funes do Comit Gestor de Processos Organizacionais da ANEEL, so: I - coordenar as aes de gesto de processos organizacionais da ANEEL; II - apoiar a implementao do ciclo de gesto de processos organizacionais; III - consolidar o Diagnstico de Avaliao dos Processos Organizacionais; e IV - elaborar o Plano Anual de Gesto de Processos Organizacionais. Pargrafo nico. Cada unidade organizacional componente do Comit coordenar a implementao de atividades especficas do ciclo de Gesto de processos, de acordo com suas competncias institucionais. Art. 24. A SPG, como Coordenadora do Comit Gestor de Processos Organizacionais, ter como funo: I - facilitar e coordenar a articulao entre todos os componentes do Comit e as unidades organizacionais da Agncia; II - coordenar a elaborao do Plano Anual de Gesto de Processos da ANEEL; III - desenvolver e atualizar o Manual de Gesto de Processos Organizacionais da ANEEL; IV - orientar e instruir, quanto aos aspectos metodolgicos da Gesto de Processos, o desenvolvimento de todas as etapas do ciclo de gesto; V - coordenar a consolidao anual do Diagnstico de Avaliao dos Processos, a ser realizado em parceria com as unidades afetas; VI - apoiar os demais componentes do Comit Gestor de Processos na coordenao das aes sob sua responsabilidade; VII - monitorar alteraes no ambiente interno, decorrentes ou no de alteraes do ambiente externo, identificando mudanas e seus reflexos nos processos da instituio; e VIII - solicitar SGI, sempre que necessrio, a atualizao da base de dados da ferramenta informatizada, no servidor corporativo, e a sua divulgao na Intranet. Art. 25. A SGI, como membro do Comit Gestor de Processos Organizacionais, coordenar o desenvolvimento e/ou implantao das ferramentas informatizadas de apoio gesto de processos, com as seguintes funes:

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I desenvolver e/ou implantar novos sistemas de informao, levando em conta o mapeamento dos processos a eles relacionados; II - atender s demandas de alteraes nos sistemas informatizados, devido ao redesenho nos processos a eles relacionados; III - fazer a gesto de ambiente do sistema informatizado de suporte, no que tange a: a) manter os servidores de aplicao e de banco de dados disponveis para acesso dos usurios da ferramenta; b) manter o cadastro de usurios atualizado e controlar as permisses; c) controlar as instalaes e licenas de uso de software; d) manter atualizada, na Intranet, a publicao do mapeamento e redesenho dos processos organizacionais da ANEEL; e e) contribuir na identificao de oportunidades de melhorias nos sistemas de informao existentes, buscando a integrao dos mesmos e a melhor utilizao dos recursos ou funcionalidades. Art. 26. A SRH, como membro do Comit Gestor de Processos Organizacionais, ser responsvel por promover a capacitao contnua dos servidores, a fim de mant-los atualizados quanto aos princpios e procedimentos da Gesto de Processos, devendo: I coordenar as aes de capacitao na Gesto de Processos Organizacionais; e II - apoiar a identificao de competncias necessrias para a execuo dos processos. Art. 27. A SRI, como membro do Comit Gestor de Processos Organizacionais, ser a responsvel pelo acompanhamento e pela avaliao dos impactos causados pelas alteraes nos processos da Agncia, junto ao pblico institucional externo, propondo melhorias, no que couber. Seo II Das Unidades Organizacionais Art. 28. Todas as unidades organizacionais devero realizar e validar a avaliao anual dos seus processos organizacionais, de acordo com o disposto no art. 7. Art. 29. Cada unidade organizacional dever indicar formalmente: I - um Multiplicador, que ter como atribuies:

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a) a disseminao e aplicao das prticas de gesto de processos no mbito da unidade; b) o aporte de conhecimento tcnico especializado na execuo dos Processos de sua rea; c) a identificao de pontos fortes e oportunidades de melhoria nos Processos; e d) o apoio ao mapeamento e ao redesenho dos Processos da sua unidade organizacional, em conformidade com a metodologia e a periodicidade descritas nesta Norma e no Manual de Gesto de Processos. II os Responsveis pelos Processos, que tero as seguintes atribuies, no mbito da sua unidade organizacional: a) verificar se os Processos esto produzindo os resultados previstos; b) verificar se os sistemas informatizados esto de acordo com os processos mapeados; c) propor melhorias ou inovaes, para tornar o processo mais eficiente e eficaz; d) conduzir e integrar as atividades do Processo; e e) apresentar e difundir os objetivos do Processo. Art. 30. Ao responsvel pela unidade organizacional compete a conduo e integrao dos processos afetos sua rea e, juntamente com os multiplicadores e os responsveis pelos Processos, a validao do Diagnstico de Avaliao dos Processos e a aprovao dos processos mapeados ou redesenhados da sua unidade. CAPTULO VII DAS DISPOSIES FINAIS Art. 31. Os casos omissos nesta Norma sero resolvidos pelo Comit Gestor. Art. 32. Esta Norma entra em vigor na data de sua publicao.

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BIBLIOGRAFIA 1. MINISTRIO DA DEFESA EXRCITO BRASILEIRO. Anlise e Melhoria de Processos Nota de instruo do Programa de Excelncia Gerencial do Ministrio da Defesa, Exrcito Brasileiro . 2. MINISTRIO DO PLANEJAMENTO, ORAMENTO E GESTO/SECRETARIA DE GESTO. Guia de Simplificao Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. 2 Edio Braslia/DF. 2006 3. ANEEL. AGNCIA NACIONAL DE ENERGIA ELTRICA. Projeto PNUD BRA/98/019 Reestruturao administrativa da ANEEL. Mapeamento e Redesenho dos Processos Organizacionais da ANEEL, consultoria realizada pelo consrcio Memora Processos Inovadores e IDS Scheer. 2006. 4. ANEEL. AGNCIA NACIONAL DE ENERGIA ELTRICA. Norma de Organizao ANEEL n. 029, de 18/09/2007. 5. LIOTTO, Ari Marcelo. Gerenciamento de Risco A Aderncia de Metodologia do TCU Metodologia COSO. Monografia apresentada para Especializao em Controle Externo (TCU), 2004. 6. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Secretaria de Planejamento e Investimentos Estratgicos - SPI. Indicadores de programas: Guia Metodolgico. Braslia DF, 2010. 7. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Secretaria de Gesto do Ministrio do Planejamento. Produto 4 Guia Referencial para medio de desempenho e manual para construo de indicadores. Braslia, Dezembro de 2009.

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