Captulo 3 Oportunidades de Negocios

3.1.- Definicin de la idea La cadena de supermercados Wal-Mart de Mxico y Centroamrica, a travs de su programa Una Mano para Crecer, dio a conocer la convocatoria a todos los fabricantes de pequeas y medianas empresas (PYMES), que tendrn la oportunidad de mostrar sus productos con el objetivo de coordinar citas de negociacin entre los fabricantes y el comprador de los diferentes formatos de comercializacin: Wal-Mart, Despensa Familiar, Maxi Despensa y ClubCo. Los empresarios que presenten productos deben ser fabricantes, tene r menos de 100 empleados, tener registro sanitario (si aplica a su producto), cumplir con la norma de etiquetado, tener cdigo de barras, y tener un producto innovador de buena calidad as como un precio razonable, de Desarrollo de la Pequea y Mediana Empresa de Wal-Mart de Mxico y Centroamrica.

3.2 Mezcla de Mercadotecnia (4ps y 4 CS) a).- PRODUCTO HACIA EL CLIENTE Cada ao millones de empresas suean con vender sus productos a Wal-Mart, la compaa ms grande en todo el mundo. Aproximadamente 10,000 compaas presentan sus productos a Wal-Mart pero slo 200 tienen xito anualmente. Es decir-98% de las compaas que presentan sus productos a Wal-Mart fracasan. A veces productos o compaas son rechazados porque sus precios son demasiado altos o tal vez el producto no es lo que Wal-Mart estn distribuidos en las principales zonas comerciales, cerca de otros centros de inters y tienen un fcil acceso para los clientes. Del mismo modo ofrecen una gran cantidad de productos a un precio considerablemente ms accesible, prueba de ello son las marcas propias (Great Value y Equale) que tienen una amplia cartera de productos para apoyar la economa mexicana. En el ramo farmacutico tambin cuentan con medicamentos de marca propia. Wal-Mart busca. b).- PROMOCION/PUBLICIDAD HACIA LA COMUNICACION Despus de 19 aos con el mismo lema, la mayor cadena minorista del mundo, Wal-Mart, ha decidido renovarse. El "Siempre precios bajos" ser sustituido por "Ahorre dinero. Viva mejor". El objetivo de este giro es darle a la cadena una

imagen ms emocional a travs de su publicidad. La campaa muestra a clientes hablando de cmo Wal-Mart les ayuda a ahorrar dinero en tiempos donde todo sube, como la gasolina. Ahora no slo se est enfatizando que son precios bajos, sino que tambin tienen buena calidad y pueden mejorar tu calidad de vida", declara Steven Baumgarten, analista de la gestora de patrimonios PNC. Adems de en los spots y los impresos, el nuevo eslogan puede verse en las bolsas del comercio. c).- Precio hacia costo La cadena de hipermercados Wal-Mart lanz una agresiva campaa denominada Fuerza Wal-Mart para reforzar por qu es la nica tienda que puede ofrecer precios bajos en la ms grande variedad de productos. La campaa fortalecer la comunicacin sobre la reduccin de precios que ha hecho en miles de artculos en todas las categoras, generando sensibles ahorros para las familias de sus clientas.

"Nuestros clientes saben que tenemos los mejores precios, pero la campaa busca explicar por qu podemos ofrecer estos precios no slo son por un da o por una temporada, sino todos los das en todo. Fuerza Wal-Mart habla de nuestra gente, nuestro trabajo en equipo, nuestra obsesin por mantener satisfechas las necesidades de los clientes con costos bajos, nuestro eficiente sistema de logstica y la gran relacin que mantenemos con nuestros proveedores, quienes nos ofrecen productos de alta calidad al precio ms competitivo del mercado bajo el costo de que nuestros proveedores nos vendan a precios bajos y acredito.

d).- Plaza hacia la conveniencia .PLAZA Wal-Mart hasta la fecha sabe en dnde ubicarse y por consiguiente donde poner su producto. Cada una de sus tiendas estn pensadas para que en ellas exista un xito con su clientela.

3.3.- Ciclo de Vida del Producto (CVP)

PRODUCTOS Ropa, calzado

LANZAMIENTO Las ventas son bajas. No existen competidores, y en el caso que los haya son muy pocos. Los precios suelen ser altos en esta etapa, debido a que existe una sola oferta, o unas cuantas. Los gastos en promocin y distribucin son altos. Las actividades de distribucin son selectivas. Las utilidades son negativas o muy bajas. El objetivo principal de la promocin es informar. Los clientes que adquieren el producto son los innovadores.

CRECIMIENTO Las ventas suben con rapidez. Muchos competidores ingresan al mercado. Aparecen productos con nuevas caractersticas (extensiones de producto, servicio o garanta). Los precios declinan de manera gradual como un esfuerzo de las empresas por incrementar las ventas y su participacin en el mercado. La promocin tiene el objetivo de persuadir para lograr la preferencia por la marca. La distribucin pasa de ser selectiva a intensiva.

MADUREZ Existe una intensa competencia de precios. Existe una fuerte promocin (cuyo objetivo es persuadir) que pretende destacar las diferencias y beneficios de la marca. Las actividades de distribucin son an ms intensivas que en la etapa de crecimiento. Las ganancias de productores y de intermediarios decaen principalmente por la intensa competencia de precios.

Electrnica

Incertidu mbre de la tecnologa Resistencia en los

Mejorami ento del producto Distribuci

DECLIVE Las ventas van en declive. La competencia va bajando en intensidad debido a que el nmero de competidores va decreciendo. Se producen recortes en las lneas de productos existentes mediante la discontinuaci n de presentacione s. Los precios se estabilizan a niveles relativamente bajos. Sin embargo, puede haber un pequeo aumento de precios si existen pocos competidores (los ltimos en salir). Los clientes que compran en esta etapa, son los rezagados Retirarlo del mercado Diferenc Cambi iar os en product los os por gustos

consumidores

n intensiva Reduccin del precio para penetrar el mercado Construir y comunicar el mercado

calidad, estilo, atributo s. Ganar ventaja competi tiva por medio de los otros element os de la mezcla de MKT

Alimentos, Bebidas y Agricultura

Lento crecimient o de las ventas potenciale s No competen cia Tener una versin bsica del producto Sistema de distribuci n selectivo

Clientes satisfecho s informan a otros Disponibili dad y exhibicin del producto Nuevos competido res mayor presin a la demanda expandibl ey elstica

Tasa de penetra cin de mercad o alta Cobertu ra de distribu cin intensiv a Cubrir diversid ad de necesid ades

Juguetes

Incertidu mbre de la tecnologa Resistenci a en los consumid ores Lento crecimient o de las ventas

Clientes satisfecho s informan a otros Disponibili dad y exhibicin del producto Nuevos competido

Tasa de penetra cin de mercad o alta Cobertu ra de distribu cin intensiv a

, prefer encias y hbito s de consu mo Cambi os en el entorn o social Retirar lo del merca do Cambi os en los gustos , prefer encias y hbito s de consu mo Cambi os en el entorn o social Retirar lo del merca do Cambi os en los gustos , prefer encias y hbito s de consu

Hogar

potenciales No competen cia Tener una versin bsica del producto Sistema de distribuci n selectivo Lento crecimient o de las ventas potenciale s No competen cia Sistema de distribuci n selectivo

res mayor presin a la demanda expandibl ey elstica

Cubrir diversid ad de necesid ades

Clientes satisfecho s informan a otros Disponibili dad y exhibicin del producto Nuevos competido res mayor presin a la demanda expandibl ey elstica

Tasa de penetra cin de mercad o alta Cobertu ra de distribu cin intensiv a Cubrir diversid ad de necesid ades

Bebes

Lento crecimient o de las ventas potenciales No competen cia Sistema de distribuci n selectivo

Clientes satisfecho s informan a otros Disponibili dad y exhibicin del producto Nuevos competido res mayor presin a la demanda expandibl ey elstica

Tasa de penetra cin de mercad o alta Cobertu ra de distribu cin intensiv a Cubrir diversid ad de necesid ades

mo Cambi os en el entorn o social Retirar lo del merca do Cambi os en los gustos , prefer encias y hbito s de consu mo Cambi os en el entorn o social Retirar lo del merca do Cambi os en los gustos , prefer encias y hbito s de consu mo Cambi os en el entorn o social

Computo

Salud y belleza

Incertidu mbre de la tecnologa Resistenci a en los consumid ores Lento crecimient o de las ventas potenciale s No competen cia Tener una versin bsica del producto Sistema de distribuci n selectivo Lento crecimient o de las ventas potenciales No competen cia Sistema de distribuci n selectivo

Clientes satisfecho s informan a otros Disponibili dad y exhibicin del producto Nuevos competido res mayor presin a la demanda expandibl ey elstica

Tasa de penetra cin de mercad o alta Cobertu ra de distribu cin intensiv a Cubrir diversid ad de necesid ades

Retirar lo del merca do Cambi os en los gustos , prefer encias y hbito s de consu mo Cambi os en el entorn o social Retirar lo del merca do Cambi os en los gustos , prefer encias y hbito s de consu mo Cambi os en el entorn o social Retirar lo del merca do Cambi os en

Clientes satisfecho s informan a otros Disponibili dad y exhibicin del producto Nuevos competido res mayor presin a la demanda expandibl ey elstica

Tasa de penetra cin de mercad o alta Cobertu ra de distribu cin intensiv a Cubrir diversid ad de necesid ades

Videojuegos

Incertidu mbre de la

Clientes satisfecho

Tasa de penetra

tecnologa Resistenci a en los consumid ores Lento crecimient o de las ventas potenciales No competen cia Tener una versin bsica del producto Sistema de distribuci n selectivo

s informan a otros Disponibili dad y exhibicin del producto Nuevos competido res mayor presin a la demanda expandibl ey elstica

cin de mercad o alta Cobertu ra de distribu cin intensiv a Cubrir diversid ad de necesid ades

los gustos , prefer encias y hbito s de consu mo Cambi os en el entorn o social Retirar lo del merca do

Wal-Mart busca desarrollar un ndice sustentabilidad a nivel mundial para aplicar sobre todos sus productos. Este ndice permite evaluar aquellos productos que compra y que vende a travs de su ciclo de vida. Todos los productos recibirn una calificacin y una puntuacin. Los clientes desean productos ms eficientes, de mayor duracin y que funcionen mejor. Igualmente quieren mayor informacin sobre el ciclo de vida. Wal-Mart slo puede controlar un 8 por ciento de ella, y el otro 92 por ciento est en manos de sus proveedores. Por tal motivo lo proveedores son capacitados para que cumplan con el ciclo de vida establecido.

3.4.- Desarrollo e innovacin de nuevos productos.

Wal-Mart de Mxico y Centroamrica se considera un gran desarrollador de tecnologa: cuenta con un rea de sistemas que opera con 250 personas, quienes desarrollan software a la medida de todas sus tiendas. sta es, incluso, la nica operacin fuera de Estados Unidos que hace programacin para toda la empresa en el mundo. Esto significa que sus tiendas Wal-Mart, y Banco Wal-Mart, operan con desarrollos propios. Se trata de una tradicin, pues en su momento, las tiendas Aurrera fueron las primeras en desarrollar el cdigo de barras en Mxico, por ejemplo. Los proyectos tecnolgicos que opera son variados: desde los PADs que se usan en los Vips para hacer comandas electrnicas (ahorran papel y mandan ms rpido las rdenes a la cocina), hasta un sistema llamado RetailLink, que les permite ver el movimiento de su mercanca y anticipar con 90% de certeza la demanda de sus productos a cinco semanas de distancia. La tecnologa es parte medular de nuestra estrategia. Nos ayuda a hacer ms eficientes los procesos, reducir costos y ofrecer mejores servicios Esta empresa tambin fue una de las primeras en obtener la certificacin de corresponsal bancario, un proyecto que les permite que sus cajas registradoras se conviertan en una pequea sucursal bancaria. Este proyecto se cre con tecnologa propia, gracias a la cual, al pagar la mercanca en alguna caja, el usuario puede hacer retiros de dinero, pagar cuentas y algunos servicios.

3.5.- Anlisis de la competencia

SORIANA Es una empresa cien por ciento mexicanas ubicadas en el ramo comercial que inici sus operaciones en 1968 en la ciudad de Torren, Coahuila y que actualmente tiene localizadas sus oficinas centrales en Monterrey, Nuevo Len. Su actividad principal se enfoca a la comercializacin de diversos productos en las divisiones de mercancas generales, abarrotes, ropa y alimentos preparados; adems cuenta con actividades en el giro inmobiliario al rentar locales que se ubican en las galeras comerciales de sus tiendas. Es propietaria de las marcas Soriana, City Club, Soriana Mercado y Sper City; tambin maneja marcas propias para productos Soriana e Hipermart y slogans para promociones como Aprecio por ti, En suma pagas menos y Paquete ahorres entre otros. En sus tiendas se comercializan ms de 346 marcas privadas de diferentes divisiones. Operan ventas al menudeo y se enfocan a ciudades de ms de 100,000 habitantes. Cuentan con una galera comercial formada por 40 50 pequeos locales

COMERCIAL MEXICANA

La empresa est formada por tiendas Mega Comercial Mexicana, Bodega Comercial Mexicana, Tiendas Comercial Mexicana, Sumesa, Costco y restaurantes California. Tienen presencia a nivel nacional con 176 unidades. La empresa ha definido su plan de crecimiento para este ao apoyado en un plan estratgico con 7 prioridades como son precios bajos, generacin de flujos de efectivo, incrementar la eficiencia en logstica, construccin de un centro de distribucin de cadena de fros, impulsar la diferenciacin en el diseo de sus tiendas e inversin en publicidad. La introduccin de la marca Primer Precio consiste en lograr acuerdos con proveedores nacionales que cuenten con una ventaja en precio y as lograr tener el ms bajo del mercado

CHEDRAUI
El Grupo Chedraui tiene su origen en la ciudad de Xalapa, capital de Veracruz, en un negocio familiar pequeo. En el ao 2002 se crea un nuevo proyecto de tiendas de conveniencia, llamadas Supecitos. El Grupo est conformado actualmente por: Cadena de Tiendas de Autoservicio con razn comercial "CHEDRAUI" (61 tiendas localizadas en 13 estados del pas) Auto transportadora Chedraui, Suma y Multiplica, divisin inmobiliaria y Distribuidora Galas. Su principal estrategia consiste en surtir a los pequeos y medianos detallistas as como participar en las ventas al menudeo a mayor escala

3.6.- Matriz del Perfil Competitivo

Factores claves del xito

Wal-Mart

Soriana

Chedraui

Comercial Mexicana

PES O

CALIF ICACI N

Peso ponde rado

Peso

Califica cin

Peso Ponderad o

PESO

CALIFICA CIN

Peso ponderad o

PESO

CALIFICA CIN

Peso ponderad o

1.Participacin en el mercado 2.Competitividad de precios 3.-

0.2 2

0.88

0.2

0.4

0.22

0.66

0.22

0.66

0.2 0

0.60

0.2

0.2

0.2

0.80

0.2

0.40

Posicin 0.1 8

0.54

0.4

0.4

0.18

0.54

0.18

0.54

Financiera

4.- Calidad del 0.1 Producto 5.1

0.33

0.10

0.30

0.33

0.33

0.11

0.44

Servicio al 0.1 0

0 40

0.3

0.9

0.06

0.20

0.1

0.20

cliente 6.-

Fortaleza 0.1 0

0.30

0.10

0.30

0.15

0.30

0.1

0.40

financiera

7.- Efectividad 0.0 publicitaria TOTAL 9 1.0 0

0.36

0.08

0.24

0.09

0.18

0.09

0.27

3.41

1.38

2.74

1.01

3.01

2.91

Nota: (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- menor debilidad, 3- menor fuerza, 4 mayor fuerza.

La tabla anterior contiene una muestra de una matriz del perfil competitivo. En este ejemplo, la posicin financiera es el factor crtico de mayor importancia para el xito, como seala el peso de o.40. La calidad del producto de la compaa de la muestra es superior, como lo destaca la calificacin de 4; la posicin financiera del competidor 1 es mala, como lo seala la califica cin de 1; el competidor 2 es la empresa ms fuerte en general, como lo indica el total ponderado de 2.8. Una aclaracin en cuanto a la interpretacin: slo porque una empresa obtenga una calificacin de 3.2 y otra de 2.8 en una matriz del perfil competitivo, no quiere decir que la primera empresa sea 20% mejor que la segunda. Las cifras revelan la fuerza relativa de la empresa, pero la precisin implcita es slo una ilusin. Las cifras no son mgicas. El propsito no es obtener una nica cifra mgica, sino ms bien asimilar y evaluar la informacin de manera sensata que sirva para tomar decisiones.

3.7.- Estrategia de competitividad de Porter

Con el propsito de analizar la estrategia de Wal-Mart bajo la visin de las 5 fuerzas competitivas de Porter, efectuaremos un anlisis individual por cada una de ellas, objeto conocer de manera detallada cual fue la estrategia que le permiti a Sam Walton convertirse en un referente mundial de ventas al por menor. a) Ingreso de nuevos competidores Wal-Mart no tiene mayor Problema con los nuevos competidores ya que muchas empresas nuevas no ofrecen la calidad y la variedad de sus productos, as que no seran competencia para la empresa Su proceso de crecimiento se basa en un continuo establecimiento de tiendas estratgicamente localizadas tanto en Mxico como alrededor del mundo. Su mercadeo es sencillo en el cual indican que el cliente siempre encontrara precios bajos todos los das.

2. Amenaza de sustitucin. Su estrategia de negocios es agresiva y aumenta constantemente ya que los competidores no han logrado detener ese poder comercial. Constantemente se diversifica tanto en los mercados como en los ofrecimientos de mercanca y servicios que ofrece al consumidor. Su obvia estrategia es que el consumidor encuentre mercancas y servicios que son necesarios en el da de hoy. Wal-Mart su competencia son Chedraui. Soriana y Comercial Mexicana, que ofrecen algunos productos o programas al igual a Wal-Mart.

3 Poder de negociacin con los proveedores Las estrategias con sus Proveedores son su manera ms productivas de hacer negocios ya que su poder de compra es muy grande en comparacin con otros competidores. Wal-Mart mantiene un plan agresivo de compras en el cual exige que sus suplidores sigan su pauta de proveer productos con los precios ms bajos posibles. Esto le permitir a Wal-Mart que pueda vender a precios ms bajos que sus competidores lo que se traduce en mayor flujo de clientes a sus tiendas, mayor volumen de ventas y por ende ganancias igualmente voluminosas.

4.- Poder de negociacin de los compradores Su sistema de costo, segn indican es pasar la reduccin de costos a los clientes de tal manera que el cliente se sienta satisfecho al considerar que este sistema es parte integral de su poltica de precios. La compaa tiene una regla en el cual cualquier empleado que este a 10 pies de un cliente debe saludarlo y preguntarle en que le puede ayudar. Con esta filosofa ellos entienden que el cliente se sentir siempre bien recibido en un ambiente agradable para ellos. Dentro de su concepto de asociados, estos tambin se encargan de promover productos dentro de la tienda y dentro de su filosofa de ser amigables, saludarlos y ayudar al cliente a encontrar la mercanca solicitada por estos.

5. Rivalidad entre competidores

Analizando la rivalidad de Wal-Mart, sin lugar a duda las magnitudes de venta le permitieron obtener una supremaca sobre sus competidores (jugador dominante), producto de su excelente relacin y control con los proveedores, implementacin de avanzadas tecnologas, capacitacin de sus empleados y servicio de excelencia a sus clientes. Si bien en el anlisis de las competencias en el mercado de retail, Wal-Mart tena una visin estratgica clara y objetivos medibles concretos, la capacidad de innovacin y adaptacin que Watson pudo implementar a la visin, fue fundamental, ya que transmiti su visin y misin en forma clara y, particip en todos los procesos de desarrollo, lo que llevo a cumplir con los objetivos y posicionarse como lder entre sus competidores.

Factores competitivos

Actividad
Nada Atractivo Poco Atractivo Atractivo Altamente Atractivo Muy Atractivo

Concepto

Wal-Mart no tiene mayor Problema con los nuevos competidores ya que muchas empresas nuevas no ofrecen la calidad y la variedad de sus productos,.

Constantemente se diversifica tanto en los mercados como en los ofrecimientos de mercanca y servicios que ofrece al consumidor. Las estrategias con sus Proveedores son su manera ms productivas

de hacer negocios ya que su poder de compra es muy grande en comparacin con otros competidores.

Dentro de su concepto de asociados, estos tambin se encargan de promover productos dentro de la tienda y dentro de su filosofa de ser amigables, saludarlos y ayudar al cliente a encontrar la mercanca solicitada por estos

producto de su excelente relacin y control con los proveedores, implementacin de avanzadas tecnologas, capacitacin de sus empleados y servicio de excelencia a sus clientes

Evaluacin General

La efectividad de la empresa es atractiva

3.8.- Segmentacin
Segmentacin Geogrfica: Regin: Toda la Repblica Mexicana. Tamao de la Ciudad: Toda la Repblica Mexicana, sus 31 estados y un Distrito Federal.

Densidad del rea: rea urbana dado a la cantidad de Sper Mercados que hay. Segmentacin Demogrfica: Edad: Tiene responsabilidad social con todas las edades, esta abarcan todas las edades. Sexo: Es evidente que est basado para los dos sexos tanto el femenino como el masculino. Estado Civil: Como en los dos anteriores es muy general, as que incluiremos todos los estados civiles. Ingresos: Dado a que Wal-Mart Mxico con todas sus tiendas abarca a toda la gente con diferentes ingresos. Educacin: En este caso es muy general porque hay una tienda para todo tipo de educacin. Ocupacin: La mayora de las veces las personas que utilizan este recurso son amas de casa, pero una vez es muy general porque a un sper mercado, a una tienda departamental y a un restaurante pueden ir personas con todo tipo de ocupaciones. Necesidad y Motivacin: La gente a la que cada tienda va dirigida tiene la seguridad que ah va encontrar lo que busca al precio necesario sin que sea un peso, esto es lo que hace que seamos ms seguros. Personalidad: Es tan grande la diversidad de gente que hay en estas tiendas que hay de todos tipo de personalidades pero la mayora de la gente es extrovertida. Participacin de Aprendizaje: El mayor aprendizaje que el grupo Wal-Mart Mxico nos da la capacidad del ahorro.

Actitud: Siempre que se hacen obras benficas se tiene una actitud positiva que se irradia hacia las dems personas y a ti mismo. Segmentacin Psicogrfica: Segmentacin (Estilo de vida): Tomaremos en cuenta que hay una tienda dirigida a un cierto pblico, esto es lo que hace que la gente consumidora de las tiendas del grupo Wal-Mart Mxico se vuelva ms segura y tenga ms nimos de gastar en estas tiendas. Para Wal-Mart Mxico no importa si tienes muchos o pocos ingresos siempre va haber una tienda para tu tipo de ingresos.

3.9.-Mercado Meta

La meta de Wal-Mart es llevar un amplio surtido de productos que el cliente necesite, con los precios bajos. La compaa desea proveer al cliente de una experiencia de compra divertida y rpida.

3.10.- Investigacin de Mercado

Planteamiento del problema: Hoy en da existe mucha competencia entre los distribuidores comerciales que venden productos similares, solo que en algunos se ve reflejado su consumo debido a la calidad, precio, instalaciones, seguridad, ubicacin etc. El problema que se est planteando es por los motivos que la poblacin decide comprar entre las diversas sucursales, adems de si es por la colocacin econmica que los individuos deciden su centro comercial para su propio consumo, el cual nos llevar a revelar que clases sociales consumen en Wal-Mart y Soriana, que se encuentran en la ciudad de Quertaro, as como el impacto econmico que hay en nuestra sociedad debido al consumo. Depende el nivel econmico de los individuos en el consumo de los distintos centros comerciales? Qu razones motivan al consumidor a elegir entre los centros comerciales a analizar?

Objetivo general: Conocer los principales motivos por los que los individuos deciden entre distintos distribuidores comerciales, y obtener los productos para satisfacer sus necesidades cotidianas. Objetivo especfico: Identificar dependiendo del ingreso del consumidor, a qu lugares asisten los individuos para comprar los productos de la canasta bsica. Saber cules productos cubren sus necesidades cotidianas, y qu impacto econmico existe debido al consumo diversificado entre estas dos sucursales que compiten entre s. La delimitacin: La investigacin ser nica y exclusivamente en la regin geogrfica de la ciudad de Quertaro es una ciudad pequea, por lo que estamos delimitados a investigar dentro de nuestra ciudad. Cuestionario: Decidimos aplicar cuestionarios a los clientes de Wal-Mart y Soriana para deducir las interrogantes que presenta este proyecto, ya que aplicar preguntas directamente a los clientes de cada centro comercial, resolver de forma ms concreta las dudas que generan este problema. 1. Cundo usted va de compras, Qu centro comercial elige? Wal-Mart Soriana

2. La calidad de los productos que ofrece esta sucursal es excelente?

S No

3. El servicio al cliente es adecuado?

S No

4. Siempre es atendido de una manera eficaz?

S

No

5. Este centro comercial est cerca de su domicilio?

Este centro comercial est cerca de su domicilio? S No

6. Los precios que maneja esta sucursal son accesibles?

S No

7. Cundo viene a esta sucursal, siempre encuentra lo que busca?

S No

8. Cmo considera el estacionamiento del Centro Comercial?

Bueno Malo

9. Siempre encuentra lo que busca?

S No

10. En su opinin, Considera que los carritos de mandado son los suficientes para toda la gente?
S No Algunas veces

1.-Que centro comercial prefiere?

45%

55%

WALMART SORIANA

Las personas encuestadas al preguntarles en qu centro comercial prefieren comprar obtuvimos que el 55% prefiere comprar en Wal-Mart y el 45% en soriana

2.-La calidad de los productos que ofrece esta sucursal es excelente?

NO 10%
S

S 90%

NO

En la segunda pregunta el 90% de los encuestados opino que las calidad que ofrece el centro comercial es excelente y el 10% que no.

3.-El servicio al cliente es adecuado?

20%
S

80%

No

En la tercera pregunta que se realiz el 80% opino que el servicio al cliente es bueno y el 20% malo

4.-Siempre es atendido de una manera eficaz?

NO 15%

SI 85%

SI

NO

En esta pregunta obtuvimos que el 85% opino que es atendido de manera eficaz y el 15% que no

5.-Este Centro Comercial esta cerca de su domicilio

NO 0%
SI

SI 100%

NO

El 100% de los encuestados opinaron que el centro comercial est cerca de su domicilio.

6.-Los precios que maneja esta sucursal son accesibles?

NO 40%

SI 60%

SI NO

El 60% opino que los precios que maneja walmart son accesibles y el 40% que no.

7.-Cuando viene a esta sucursalSiempre encuentra lo que busca?

NO 40%

SI 60%

SI

NO

El 60% opino que siempre encuentra los que busca cuando visita esta sucursal y el 40% opino que no.

8.-COMO CONSIDERA EL ESTACIONAMIENTO DEL CENTRO COMERCIAL?

MALO 10%

BUENO 90%

El 90% opino que el estacionamiento de walmart es muy bueno y el 10% lo considero malo.

9.-Siempre encuentra lo que busca?

NO 15%

SI 85%

SI

NO

El 85% opino que siempre encuentra lo que busca y el 15% que no

ALGUNAS VECES 40% NO 10%

SI 50%

10.-En su opinion Considera que los carritos de mandado son los suficientes para toda la gente?
SI NO ALGUNAS VECES

El 50% opino que si los carritos de mandado son los suficientes para toda la gente el 10% que no y el 40% opino que algunas veces.

Soriana. Los resultados que arroja esta grfica, representa que una cuarta parte de la muestra tomada, elige el centro comercial Soriana por el buen servicio al cliente que brinda y la eficacia que presenta al momento de prestar sus servicios. Los precios no pueden ser muy bajos, Soriana no se enfoca en reducir los precios, sino en brindar un buen servicio al cliente y ofrecer productos de primera calidad. Por lo que podemos deducir que sus consumidores son de status socioeconmico medio y elevado. Wal-Mart. El pblico al que le fue aplicada esta encuesta, calific la calidad que ofrece este centro comercial como buena y en su mayora opinaron que los precios que ofrece son bajos, ya que ofrece productos de primera calidad los productos tendern a ser bajos. En s, las razones por las que los individuos deciden este centro comercial en base a los resultados presentados en esta grfica, es por la calidad, buen surtido, buen servicio al cliente y sus precios bajos.

3.11.- Desarrollo de matrices para los productos: BCG, Ansoff, General Electric, MEFI, MEFE, IE, Gran estrategia, PEYEA y MCPE.

MATRIZ BCG

20%

ESTRELLAS

DILEMA

Productos
TASA DE CRECIMIENTO DEL MERCADO

farmacuticos,

Alimentos Perecederos
10%

juguetes, productos electrnicos y productos sanitarios

VACAS LECHERAS

PESO MUERTO

0%

Electrodomsticos, utensilios de cocina, muebles, productos Productos fotogrficos, joyas, zapatos y digitales, archivos de msica, productos de Ferretera software y los productos de marca privada. 4 2 1 0.5 0 CUOTA RELATIVA DE MERCADO

La matriz BCG, que se realiz dentro de Wal-Mart, se desarroll de acuerdo al informe de ingresos del ao de la empresa. En el diagrama indica cuales son los artculos estrella que se detallan de la siguiente manera:

Alimentos perecederos (enlatados, etc.). Artculos no perecederos (electrodomsticos, algunos artculos de hogar, muebles productos digitales, rea de msica y programas de pc). Lo cual el informe detalla que estos artculos estrella generaron un ingreso del 22%. De las ventas totales. Los artculos vaca son el efectivo de la empresa y los productos de marca

privada, los artculos vacas lecheras son en particular el sector internacional. Los artculos dilema son los farmacuticos, juguetera, electrnica y productos sanitarios, los cuales generan ventas que no son suficientes para compensar el nivel de fondos requeridos para su distribucin. Por lo cual se considera que WalMart debe mantener un stock ms limitada para estos productos. Los artculos perro corresponden a los productos fotogrficos, joyas, zapatos, ropa, dpto. De ferretera, ya que representan una baja de ventas en el mercado. Wal-Mart debe poner en marcha el anlisis de la matriz BCG ya que sus lneas de productos principales, tendr suficientes fondos para invertir en nuevos productos.

MATRIZ ANSOFF
ACTUALES NUEVOS

Mercados PRODUCTOS

Abarca un gran mercado Nacional e internacional

Mxico, Brasil, Canad, Japn, Puerto Rico, China, Alemania,

Corea del sur, Gran Bretaa, y EEUU. Wal-Mart tiene una amplia Ms de 230000 entre productos y gama de productos ya que artculos. posee tiendas
NUEVOS

una

variedad

de

Penetracin en el mercado Cuando nuestro servicio ya existe y por lo tanto el mercado tambin entonces emplearemos las siguientes estrategias: Venderle ms a los clientes actuales, el mismo producto pero ms barato Aumentar la publicidad sobre los productos. Aumentar nuestra cartera de clientes de manera que nosotros seamos la nica empresa que se encuentre en su pensamiento. Desarrollo de los productos Nuestro servicio se encuentra en el cuadrante de Penetracin en el mercado puesto que ya existe pero no es tan conocido. El objetivo es reducir residuos, aumentar eficiencias en la cadena de suministro e impulsar la innovacin y prcticas sustentables. En Mxico, contamos con nuestro Sistema de Empaques Sustentables que es una herramienta gratuita que permite a los proveedores conocer el impacto ambiental de sus empaques, y su uso ha permitido la participacin de 185 proveedores con 5,265 artculos.

El catlogo de productos con menor impacto ambiental creci 35% con relacin a 2013. Un ejemplo son los jeans sustentables que lanzamos en 2013 de la mano de uno de nuestros proveedores. Este producto consume slo 50% del agua tradicionalmente utilizada en su proceso de produccin.

Continuamos comunicando a nuestros clientes maneras de cuidar el medio ambiente a travs de la campaa Mes de la Tierra, por cuarto ao consecutivo. Desarrollo de los mercados Cuando nuestros servicios ya existe pero estamos viendo la posibilidad de tener nuevos mercados para poder ofrecerlos de acuerdo a lo siguiente: Identificar mercados nuevos para saber a dnde colocar nuestro nuevo producto de acuerdo a aspectos demogrficos y geogrficos.

Diversificacin Cuando nuestros productos son nuevos y de la misma manera hay que encontrar un nuevo mercado que abarcar para esto hay que realizar la siguiente estrategia: De acuerdo a esta matriz hemos clasificado nuestros servicios de la siguiente manera:

ACTUAL ES

Mercad os

NUEVOS

ACTUALE S

ACEPTACION EN EL MERCADO

NACIONAL E INTERNACIONAL

Producto s

VARIEDAD DE PRODUCTOS

S I

230000 ENTRE PRODUCTOS Y

NUEVOS
Incrementar Participacin

S I
Desarrollar o encontrar nuevos usos

Actual Penetracin de Mercado Mercados Desarrollo de Mercado Diversificar Solo hay buenas oportunidades Desarrollo De Producto

Nuevo

Producto/ Servicio Buscar nuevas necesidades a satisfacer con sus productos actuales

Wal-Mart Mxico, actualmente se ubica en una situacin de PENETRACIN DE MERCADO, (producto actual mcdo. actual). incrementar su participacin de mercado, Es imperiosa su necesidad de abriendo nuevas Tiendas y

aumentando su cobertura fsica por todo el pas.

Matriz de GENERAL ELECTRIC Es utilizada para analizar la situacin actual de un producto, portafolio, o servicio, mediante la interaccin de dos variables, a saber: Nivel de atraccin del mercado: Caractersticas del mcdo. , a saber dimensiones ($, Pnas., Ton., Litros, etc.), crecimiento anual, impacto ambiental, social, poltico-legal, etc., en sntesis, aquella inf. Que describa el mcdo. Donde est inserto. Posicin competitiva: Market share, part. en el crecimiento, calidad producto, acciones de la produccin, costos, toda aquella inf. que muestre la posicin de la empresa frente a sus competidores.

Proteger Fuerte

Invertir

Proteger Administrar Expandir

Limitadamente

Nivel de Atraccin de Mercado

Medio

Estructurar

Administrar

Proteger Dbil

Administrar

Eliminar

Fuerte

Medio Posicin Competitiva

Dbil

Cosecha eliminacin

Selectividad Ganancias

Inversin Crecimiento

Wal-Mart Mxico, se encuentra en una posicin Fuerte donde su posicin competitiva, y su nivel de atraccin, lo ubican en dicho rango. Por dicha situacin, la compaa se ve obligada a ADMINISTRAR EXAUSTIVAMENTE SUS INGRESOS E INVERTIR CUIDADOSAMENTE. se encuentra en una posicin intermedia donde su posicin competitiva, y su nivel de atraccin, lo ubican en dicho rango.

Matriz de evaluacin de Factores Internos (MEFI) La matriz de evaluacin de factores internos es una herramienta que nos ayuda a formular estrategias ya que esta resume y evala las fuerzas y debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de un negocio y adems ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas. Factores Crticos para el xito Fortalezas Internas Trabajar estrechamente con sus proveedores. Precios bajos, Ser la 0.10 3 3 0.3 0.3 0.07 4 0.36 Peso Calificacin Total Ponderado

mayor 0.1 del

empresa mundo. Excelente ubicacin. Vender

0.03

0.24

las 0.04

0.52

mejores marcas Excelente relacin con los clientes. Debilidades Internas Hablen mal de la 0.3 empresa Sueldo bajos Excedentes 0.01 de 0.01 2 2 0.39 0.16 1 0.3 0.04 3 0.27

Mercanca Falta de Personal 0.3 TOTAL 1 1 0.1 3.14

Como resultado de esta matriz (MEFI) se obtuvo como resultado de 3.14, lo que significa que Wal-Mart es fuerte internamente, sin embargo se deben mejorar las debilidades para ser una empresa slidamente fuerte.

Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE) Esta matriz de evaluacin de factores externos nos permitir evaluar la informacin como lo son la Posibilidad de crecimiento, Abrir ms sucursales y Mantener precios bajos a largo plazo etc.

Factores Crticos para Peso el xito OPORTUNIDADES Posibilidad de 0.20

Calificacin Total Ponderado

0.6

crecimiento para ser la ms grande Abrir ms sucursales Mantener precios bajos a largo plazo Aumento de alianzas 0.10 estratgicas AMENAZAS Corto tiempo de vida de 0.10 mercanca perecedera La competencia como 0.15 son Comercial etc.) (Soriana, mexicana, 4 0.6 3 0.3 3 0.3 0.10 0.20 4 4 0.4 0.8

Inventario

insuficiente 0.15

0.6

de proveedores TOTAL 1 3.6

Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta est por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala. (2) El total ponderado de 3.6 est por arriba de la media de 3

El resultado de la aplicacin de la matriz MEFE a Wal-Mart Mxico es de 3.6 lo que nos indica que la empresa est por arriba de la media, adems de que WalMart est respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes, es decir, Wal-Mart tiene oportunidades de mantenerse y seguir creciendo en el mercado en Quertaro. Matriz IE La matriz interna-externa nos ayudara a formular estrategias administrativas, esta matriz se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el eje X y los totales ponderados del EFE en el eje Y. TOTALES PONDERADOS EFI FUERTE 3.0 A 4.0 4.0 3.0 PROMEDIO 2.0 A 2.9 2.0 DEBIL 1.0 A 1.99 1.0

ALTO 3.0 A 4.0 3.0

CELDA I TOTAL PONDERADO 3.14 TOTAL PONDERADO 3.6

CELDA II

CELDA III

MEDIA

CELDA IV

CELDA V

CELDA VI

2.0 A 2.9 2.0 BAJO 1.0 A 1.99 1.0 CELDA VII CELDA VIII CELDA XI

Al analizar y hacer la comparacin de los resultados obtenidos con la Matriz GE y la Matriz lE nos damos cuenta que actualmente Wal-Mart se encuentra en las celdas 1y 1 las cuales nos indican que se encuentra en un punto fuerte y debe seguir construyendo nuevas estrategias, como pueden ser Las estrategias intensivas (penetracin en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo de productos para seguir en ese punto y llegar a convertirse en la empresa ms grande del mundo. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA La matriz de la gran estrategia es una herramienta que nos ayudar a formular estrategias alternativas, tambin nos ayudara a saber en qu cuadrante se encuentra Wal-Mart actualmente. Esta matriz se basa en dos dimensiones evaluativas: la posicin competitiva y el crecimiento del mercado. Las estrategias que Wal-Mart deber considerarse clasificar por el orden de atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA
Crecimiento Rpido en el Mercado

Posicin competitiva Dbil

Cuadrante II I Desarrollo de Mercado 2 Penetracin en el mercado 3 Desarrollo del Producto 4 Desinversin 5 Liquidacin 6 Integracin Horizontal

Cuadrante I I Desarrollo del mercado 2 Penetracin en el mercado 3 Desarrollo del producto 4 Integracin hacia adelante 5 Integracin hacia atrs 6 Integracin Horizontal 7 Diversificacin concntrica

Posicin competitiva Fuerte

Cuadrante III I Atrinchamiento 2 Diversificacin concntrica 3 Diversificacin Horizontal 4 Diversificacin en conglomerado 5 Desinversin 6 Liquidacin

Cuadrante IV I Diversificacin concntrica 2 Diversificacin Horizontal 3 Diversificacin en conglomerado 4 Empresas riesgo compartido

Como resultado de la Matriz de la Gran Estrategia podemos deducir que actualmente Wal-Mart se encuentra en el Primer cuadrante por lo que tenemos que evaluar nuestro enfoque actual hacia el mercado. Ya que aun cuando la industria est creciendo todava somos capaces de competir en una mas forma eficaz, por lo cual debemos determinar un enfoque para mejorar nuestros

servicios para colocarnos como la mejor empresa del mundo. Matriz de la Posicin Estratgica y la Evaluacin de la Accin (PEYEA) La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (PEYEA) es otro instrumento importante para la adecuacin de la estrategia. Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva Esta herramienta es la ms adecuada para una organizacin. Estos cuatro factores son las cuatro determinantes ms importantes de la posicin estratgica de la organizacin. Posicin Estratgica Interna Fuerza financiera (FF) La rentabilidad de los activos El ingreso neto La rentabilidad de los recursos propios Las ventas netas Fuerza de la Industria Crecimiento de la industria Aumento de competidores Nuevos tratados y facilidades para entrar a los pases Convenios con los canales de distribucin Estabilidad del ambiente altas tasas de crecimiento alta rotacin de sus trabajadores Barreras para entrar al mundo Asitico Ventaja competitiva Uso estratgico de sistemas informticos alta rotacin de trabajadores Los clientes son fieles por los precios -2 -6 -4 -12 -1 -1 -1 Calificaciones 4 5 5 3 17 4 1 5 5 15

bajos asegurados Control sobre proveedores y distribuidores Alta participacin en el mercado Promedio de FF es: Promedio de FI es: Promedio de EA es: Promedio de VC es: 4.25 3.75 -4 -1

-1 -1 -5

El vector direccional coordina el eje X es: -1 + (3.75) El vector direccional coordina el eje Ves: -4 + (4.25)

2.75 0.25

Wal-Mart debera seguir penetrando en los mercados aun no explorados, y en pases en va de desarrollo, ingresando con precios bajos para ganar participacin y atacar a la competencia tradicional. Puede venir acompaado con un mayor nivel de servicio a los clientes. Al ingresar a nuevos mercados, comprando o absorbiendo cadenas lderes, y debe estudiar y entender el comportamiento del consumidor local.

2.75, 0.25

Como resultado de la aplicacin de la matriz de la posicin estratgica podemos concluir que actualmente Wal-Mart se encuentra en un estado financiero fuerte que ha obtenido ventajas competitivas fuertes en una industria estable y creciente como lo es la de supermercados. Matriz Cuantitativa de la Planificacin Estratgica (MCPE) La Matriz de la Planificacin Estratgica nos ayudara a identificar a nuestros principales competidores, as como sus fuerzas y debilidades particulares, en relacin con una muestra de la posicin estratgica de Wal-Mart. Factores Clave Peso Alternativas estratgicas Estrategia 1 Estrategia 2

Oportunidades Acuerdo con Berkshire Hathaway, Inc. adquiri McLane Company, Inc. Nmero uno de la compaa ms admirada de la fortuna y la mayor compaa en el pas Sistemas de comunicacin por satlite privadas ms grandes del mundo Amenazas Soriana, Comercial Mexicana, Chedraui Objetivo Una solucin para el monopolio que Wal-Mart ha creado Factores Internos

Fortalezas Tiendas en los 50 estados

Nuevos conceptos: Hipermercados, supermercados Amplia variedad de mercanca Mercanca nacional anunciada Lneas limitadas de mercancas - Hecho en Mxico Punto de venta de cdigos de barras de exploracin Grandes beneficios para los empleados Debilidades No declaracin de la misin formal de Gestin resisti a poner a las mujeres en la junta directiva La contratacin de menos de edad El crecimiento de los empleados slo en la divisin

IFE Factores Crticos para el xito Fortalezas Internas Trabajar estrechamente con sus proveedores. Precios bajos, Ser la 0.10 3 3 0.3 0.3 0.07 4 0.36 Peso Calificacin Total Ponderado

mayor 0.1 del

empresa mundo. Excelente ubicacin. Vender

0.03

0.24

las 0.04

0.52

mejores marcas Excelente relacin con los clientes. Debilidades Internas Hablen mal de la 0.3 empresa Sueldo bajos Excedentes Mercanca Falta de Personal 0.3 TOTAL 1 1 0.1 3.14 0.01 de 0.01 2 2 0.39 0.16 1 0.3 0.04 3 0.27

MATRIZ DE GRANDES ESTRATEGIAS CUADRANTE II CUADRANTE I

1.- DESARROLLO DE MERCADO 2.-PENETRACION DEL MERCADO 3.-DESARROLLO DE PRODUCTOS 4.-INTEGRACION HACIA ADELANTE 5.-INTEGRACIN HACIA ATRS 6.-INTREGACIN HORIZONTAL 7.-DIVERSIFICACIN CONCENTRICA

WAL-MART SUPERCENTER CUADRANTE III CUADRANTE IV

MATRIZ PEYEA
II Estrategia Coservadora 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 I Estrategia Agresiva

Estrategia Defensiba III Es promedio CA promedio IS promedio PS promedio

Estrategia Competitiva IV -3 -4 4 3

50

Coordinar x 5.00 Coordinar y 0

3.12.- Seleccin de la estrategia

a) Destacar al cliente: Los clientes tendrn aquello que quieran, cuando quieran, todo con un valor. b) Enfatizar el espritu en equipo: Tratar al otro como nos gustara ser tratados, reconociendo nuestra total dependencia de nuestros asociadossocios para sustentar el xito.