Evoluo do Pensamento da Firma

Natureza e Objetivos da Empresa

Importante: No h uma verdade absoluta em relao natureza e objetivos da firma.

Viso da Teoria Econmica

Diversidade inerente ao mundo da cincia

Evoluo histrica da empresa

Escola Clssica

Capitalista

Trabalhador

Proprietrio de Terras

Classes Sociais

Escola Clssica

Capitalista

Empresa Capitalista Clssica

Sistema Econmico em Expanso

Acumulao de Capital

Escola Clssica

Adam Smith
Lei dos Rendimentos Crescentes

David Ricardo
Lei dos Rendimentos Decrescentes (verso original)

Escola Neoclssica

Recursos Escassos

Problemas Econmicos Fundamentais

Necessidades Ilimitadas

Escola Neoclssica Equilbrio Parcial (Marshall)

Alfred Marshall Equilbrio Parcial Teoria do Valor Decises de Produo (curto-prazo) Escolha de Tamanho timo (longo prazo)

Empresa Neoclssica

Maximizao do Lucro

Escola Neoclssica

Rendimentos

Rendimentos Decrescentes

Curva de Custo Mdio

Generalizao para qualquer unidade produtiva Ao menos um fator de produo fixo

Curva de Custo Marginal

Escola Neoclssica Equilbrio Geral (Walras)

Inexistncia de Lucros Extraordinrios Empresrio

Remunerao dos Fatores de Produo

Ofertante de Produtos Acabados

Presso da Competio

Demandante de Fatores de Produo

Richard Coase

Mercado

Relao entre Fatores de Produo

Alocao de Recursos

Instituio

Hierrquica

Empresa

Alfred Marshall

Ciclo de Vida da Empresa

Fundador com qualidades gerenciais

Resoluo de problemas

Crescimento Limitado

Perda de Desempenho (Critrio Hereditrio)

Gerencialistas (Baumol, Marris e Wood)

Comportamento Decisrio da Empresa

Maximizao do Lucro

Objetivos da Empresa

Controle

Propriedade

Objetivos do Gerente

Edith Penrose

Experincia dos Recursos Humanos

Crescimento das Empresas

Trajetria nica

Lucro, Segurana, e Market Share

Recursos e Servios

Neoschumpeterianos (Nelson, Winter, Dosi, Teece)

Capacitaes Organizacionais

Rotina

Cdigo Gentico Empresarial

Inovao

Meio-Ambiente (Mercado)

Cultura Organizacional

Modelos Organizacionais de Empresas Diversificadas

Modelos Organizacionais: Empresa Multiproduto

Alimentao

Mercados Distintos

Higiene

Beleza

Empresa Multiproduto

P&D, Fabricao e Marketing

Similaridades Tecnolgicas, Economia de Escopo e Canais de Comercializao

Ades

Ex: Unilever

Rexona

Seda

Unilever

Modelos Organizacionais: Empresa Verticalmente Integrada

Economia de Escala, Reduo de Custos de Transao

Empresa Verticalmente Integrada

Atuao em Diversos Estgios da Cadeia Produtiva

CEMIG Gerao e Transmisso

CEMIG

CEMIG Distribuio

CEMIG Comercializao

Cemig

Modelos Organizacionais: Conglomerado Gerencial

Presente em Vrios Mercados Automveis Produtos Pouco Relacionados Navios Conglomerado Gerencial Capacidade Gerencial Genrica ... Mitsubishi Eletroeletrnicos

Intercmbio

Conglomerado Gerencial
Banking & Securities Foods Nonferrous Metals Services Chemicals Hotel Organizations Steel Products Commerce Incorporated Foundations Precision Machinery Temporary Work Services Construction Information, Communication & IT Pulp & Paper Textiles & Apparel Consulting & Research Insurance Real Estate Transport Equipment Elderly Care Machinery Resources & Energy Travel & Recreation Electrical Machinery Metal Products Rubber Products, Ceramics & Glass Warehousing & Transport Environments Mining

Fonte: <www.mitsubishi.com>

Mitsubishi

Modelos Organizacionais de Empresas Diversificadas

Empresa Diversificada Presente em Diversos Mercados (no relacionados)

Eletrobras

Votorantim

Conglomerado Financeiro

Valepar

BNDESPar

Itasa Interligao via Controles Financeiros

Acesso Privilegiado ao Circuito Financeiro

Votorantim

Identificao dos Mercados

Internos Primeira Ordem Fornecedores Segunda Ordem Externos Identificar Mercados Cadeias Produtivas Internos Primeira Ordem Clientes Segunda Ordem Externos

Modelos Organizacionais de Empresas Diversificadas

Volatilidade

Viso de curto-prazo

Companhia de Investimento

Busca constante de Novas Oportunidades (mais rentveis) Descolada da Funo Produo

MSI

Capital Especulativo

Inovao como Estratgia Empresarial

Definio de Estratgia

Conjunto de polticas e aes pela qual uma empresa espera criar vantagem competitiva.

Escolha de uma Estratgia pela Empresa

Caractersticas da Deciso Estratgica

Senso Crtico Criatividade Incerteza

Interdependncia

Risco

Iniciativa

Deciso Estratgica

Conflito

Anlise Externa e Interna

Foras Competitivas de Porter

Fornecedores

Compradores

Entrantes Potenciais Concorrentes na Indstria

Substitutos

Anlise Estrutural e Estratgia Competitiva

Identificar as Foras

Apreender suas Causas

Identificar Pontos Fortes e Fracos

Posicionar
Defender
Influenciar o Equilbrio

Antecipar Mudanas

Anlise Estrutural e Estratgia Competitiva

Liderana no Custo Total

Diferenciao

Inovao

O que Inovao?

O QUE INOVAO?

Uma inovao a implementao de um

produto novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo mtodo de marketing, ou um novo mtodo organizacional nas prticas de negcios, na organizao do local do trabalho ou nas relaes externas.

Fonte: Finep/Manual de Oslo

O QUE INOVAO?
Melhoria da produtividade

Melhoria da qualidade

Criao de novos mercados

Melhoria na marca da empresa

Aumento no nmero de produtos ofertados

Novos produtos ou servios

O QUE INOVAO?
Reduo de custos Melhoria em processos de produo Reduo de desperdcio Reduo do impacto ambiental Troca de produtos ou servios por outros

Reduo do consumo de energia Conformidade com normas tcnicas e regulamentos oficiais

SCHUMPETER: O PROCESSO DE DESTRUIO CRIADORA

O impulso fundamental que mantm o motor da economia capitalista em movimento vem de novos consumidores, novos produtos, novos mtodos de produo ou meios de transportes, novos mercados e novas formas de organizao da produo criadas pelos empreendedores capitalistas.

Este processo de destruio criadora o fato essencial do capitalismo, com o qual todo capitalista tem que conviver.

O QUES ESTAS EMPRESAS TM EM COMUM?

Panorama da Inovao Tecnolgica no Brasil

INOVAO NO BRASIL
1,7% das empresas brasileiras inovam e diferenciam produtos.

Empresas industriais de mdio porte inovam mais.

4.941 empresas investem em P&D (6,8%)

O esforo inovativo maior nas Telecomunicaes (3,3%), Informtica (5,9%) e P&D (68,9%).

57% do investimento em P&D realizado pelo Governo

PESSOAS OCUPADAS NAS ATIVIDADES DE P&D NO BRASIL

Formao anual de doutores: mais de 10mil/ano (mdia dos ltimos trs anos).

Em alguns pases desenvolvidos, 80% dos mestres e doutores esto nas empresas.

70% dos mestres e doutores brasileiros esto lotados em universidades e em centros de pesquisa.

Distribuio percentual dos dispndios nacionais em P&D, segundo setor de financiamento - pases selecionados em anos recentes disponveis
80 70 60 50 40 30 20

10
0

Governo

Empresas

Fonte: Ministrio da Cincia e Tecnologia 2007, apud De Negri & Cubota, 2008.

Participao (%) dos gastos em inovao com mq e equip e P&D interna em pases selecionados
80

60

(%)

40

20

P&D Interna
Fonte: Ministrio da Cincia e Tecnologia 2007, apud De Negri & Cubota, 2008.

Mquinas e Equipamentos

Dispndios nacionais em P&D de pases selecionados, em relao ao PIB e renda per capita em anos mais recentes disponveis

Dispndios em P&D Pas Ano (US$ milhes) Alemanha Argentina Austrlia Brasil Canad China Coria Espanha Estados Unidos Frana Itlia Japo Mxico Portugal 2003 2003 2002 2004 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2001 2002 57.065,3 1.825,7 9.165,1 13.494,0 18.709,2 84.618,3 24.379,1 11.031,6 284.584,3 37.514,1 17.698,6 114.009,1 3.623,7 1.827,1

Dispndios em P&D em relao ao PIB Percentual 2,6 0,4 1,6 0,8 1,9 1,3 2,6 1,1 2,6 2,2 1,2 3,2 0,4 0,9

Dispndio em P&D per capita (US$ por habitante) 691,5 49,6 463,9 74,3 591,5 65,6 508,7 270,3 977,7 609,6 305,2 893,4 36,2 176,2

Fonte: Ministrio da Cincia e Tecnologia 2007, apud De Negri & Cubota, 2008.

Brasil: Percentual do dispndio nacional em cincia e tecnologia (C&T) por setor, 2000-2008

Fonte: MCT

Brasil: Distribuio percentual dos dispndios pblicos em pesquisa e desenvolvimento (P&D), por objetivo socioeconmico, 2008

Fonte: MCT

Brasil: Percentual de pessoas envolvidas em pesquisa e desenvolvimento (P&D), por setor institucional, 2008

Fonte: MCT

Brasil: Mdia de anos de estudo da Populao em Idade Ativa - PIA (10 ou mais anos de idade), 1992/2008

Fonte: MCT

Brasil: Pessoas ocupadas com curso de mestrado ou doutorado completo, 1992/2008

Fonte: MCT

Nmero de artigos brasileiros publicados em peridicos cientficos e participao percentual em relao ao mundo, 1981-2008

Fonte: MCT

INOVAO E COOPERAO

Fonte: IBGE

AES SISTMICAS PARA PROMOVER A INOVAO

Apoio Inovao

R$ 6 bilhes entre 2008 e 2010 Nova linha Capital Inovador: - apoio a esforos inovativos das empresas (principalmente capacitao, ativos intangveis, engenharia) - TJLP + 0% Nova linha Inovao Tecnolgica: -apoio a projetos de pesquisa, desenvolvimento e inovao - 4,5% aa. FUNTEC Fundo Tecnolgico: - Apoio no reembolsvel - Foco 2008: Sade, Energias renovveis e Reduo de emisses

Fundos de empresas emergentes Estruturao de 8 fundos envolvendo R$ 800 milhes. Participao BNDES: 25% Recursos FINEP Financiamento: R$ 740 milhes em 2008 Subveno Econmica Inovao: R$ 325 milhes em 2008

PROGRAMAS ESTRUTURANTES PARA SISTEMAS PRODUTIVOS

Programas mobilizadores em reas estratgicas
Complexo Industrial da Sade Tecnologias de Informao e Comunicao Energia Nuclear Complexo Industrial de Defesa Nanotecnologia Biotecnologia

Programas para consolidar e expandir a liderana

Complexo Aeronutico Petrleo, Gs natural e Petroqumica Bioetanol Minerao Siderurgia Celulose e Papel Carnes

Programas para fortalecer a competitividade

Complexo Automotivo Indstria Naval e Cabotagem Bens de Capital Txtil e Confeces Madeira e Mveis Higiene, Perfumaria e Cosmticos Construo Civil Complexo de Servios

Couro, Calados e Artefatos

Agroindstrias

Biodiesel

Plsticos

OUTROS

Fontes de Inovao na Empresa

FONTES DE INOVAO NA EMPRESA

Licenas

Transferncia de Tecnologia

Convnio: Universidades e Centros de Pesquisa

Patentes

Transferncia de Tecnologia: Licenas

Proprietria: Mattel Licena: Estrela (anos 80 e 90) Proprietria: Quintessence Licena: Sextante Proprietria: Hyundai Licena: Grupo CAOA

Transferncia de Tecnologia: Patente

Patente de Inveno
Concedida no caso do objeto possuir os requisitos de:
I. II. III.

Novidade,

Atividade inventiva e
Aplicao industrial, levando em considerao no apenas a ideia tal como foi expressa, mas sua aplicao prtica.

Modelo de Utilidade
Trata-se de um dispositivo ou forma nova

Ex: tecla de

conferida a um objeto conhecido visando aumentar ou facilitar sua capacidade de utilizao.

patentevel como modelo de utilidade o objeto

acender isqueiros

de uso prtico, ou parte deste, suscetvel de aplicao industrial, que apresente nova forma ou

disposio, envolvendo ato inventivo, que resulte

em melhoria funcional no seu uso ou em sua fabricao.

Patentes Farmacuticas
Patentes

de

medicamentos

foram

reconhecidas no Brasil a partir de 1996 quando o pas aderiu ao TRIPS/OMC e implantou uma nova legislao sobre

propriedade intelectual.

As patentes so vlidas por 20 anos, um

monoplio temporrio que permite a prtica de altos preos. Quando a patente expira medicamentos genricos so produzidos a preos substancialmente menores.

O papel da marca na indstria farmacutica

Medicamentos genricos

custam em mdia 50% menos que os de marca.

O marketing junto a

classe mdica representa a maior parte dos custos dos laboratrios.

Marcas Registradas
Sinal utilizado para identificar

certos bens e servios como produzidos ou procedentes de

uma pessoa ou empresa

especfica.
Ajuda a distinguir estes

produtos e servios de outros

similares, permitindo sua identificao pelo consumidor.

Prazos de validade dos copyrights vem crescendo....

A legislao americana

O lobby atuou e os direitos de copyrights foram ampliados em 1998 para a vida do autor + 70 anos. Para empresas passou a ser 95 anos aps a publicao.

estipulava o prazo de
proteo dos copyrights como vida do Autor + 50 anos.
Caso a lei fosse mantida,

Mickey Mouse teria entrado em em domnio pblico em 2003,

Pluto em 2005, Pateta em 2007

e Pato Donald em 2009.

Design e marcas para exportaes

A importncia do design para exportaes varia conforme o setor: bens de

consumo final, produtos embalados podem exigir redesenho para incorporar design adaptado a cultura, padres estticos, hbitos dos consumidores, materiais e componentes exigidos pelos consumidores.

Desenho industrial

Relacionado ao aspecto ornamental ou esttico de um objeto.

O desenho pode se constituir de

estruturas tridimensionais, como

a forma de um componente ou
estruturas bidimensionais, como modelos, linha e cores.

Transferncia de Tecnologia: Convnios (Universidades e Centros de Pesquisa)

Petrobras e UFU inauguram Laboratrio de Tecnologia em Atrito e Desgaste.

FONTES DE INOVAO NA EMPRESA

P&D

Engenharia Reversa

Desenvolvimento Tecnolgico Prprio

Desenvolvimento Tecnolgico Prprio: Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)

Pesquisa Bsica: foco no

avano cientfico
Pesquisa Aplicada:

soluo de problemas prticos

Pesquisa Experimental:

gerao de produtos, servios e processos.

Desenvolvimento Tecnolgico Prprio: Cooperao e P&D

Projeto ERJ145 Gamesa (ESP): de asas, componentes dos motores, portas principais e trens de pouso. ENAER (CHI): estabilizador vertical e horizontal e elevadores. C&D Aeroespace (EUA): interiores da cabine e dos compatimentos de carga.

Desenvolvimento Tecnolgico Prprio: Cooperao e P&D

Grupos

de Engenharia de Projeto fora do ncleo corporativo.

Unidades de Projeto no Brasil, ndia e China. Em Jaguarina (SP), colaboram com a Motorola mais de

cem engenheiros no desenvolvimento de chips.

Desenvolvimento Tecnolgico Prprio: Cooperao e P&D

Fonte: IBGE

Desenvolvimento Tecnolgico Prprio: Engenharia Reversa

Reproduo funcional

dos produtos e processos lanados por empresas inovadoras

FONTES DE INOVAO NA EMPRESA

Livros

Cursos e Programas Educacionais

Manuais

Conhecimento Codificado

Feiras e Exposies

Revistas Tcnicas

Internet

Conhecimento Codificado: Biblioteca Corporativa

Biblioteca da Universidade Corporativa do Grupo Fleury

(Medicina Diagnstica)

Conhecimento Codificado: Feiras e Exposies

FEIRAS E EXPOSIES: Alemanha espera leve alta no setor em 2012 De acordo com o Comit de Comrcio da Indstria da Alemanha, as

feiras e exposies devero reunir 182 mil expositores e 10,3 milhes de

visitantes, alta de 2% em comparao com 2011. J o volume de negcios dever atingir 2,9 bilhes de euros, 200 milhes a mais do

que no mesmo perodo do ano passado.

Fonte: Embaixada e Consulados Gerais da Alemanha no Brasil.

FONTES DE INOVAO NA EMPRESA

Consultoria

Estgios e Treinamento Prtico

Conhecimento Tcito

Contratao de RH Experiente

Informaes de Clientes

FONTES DE INOVAO NA EMPRESA

Tecnologia Incorporada
Mquinas Equipamentos Software Embutido

EMPRESAS INOVADORAS SO MAIS COMPETITIVAS

Fonte: Ipea/Pintec, 2000-2003

Pratica preos 30% mais altos e tm 16% maior chance de exportar

20 Determinantes para a Inovao

20 Determinantes para a Inovao

1. Transmisso da viso de futuro da empresa

e do objetivo estratgico

20 Determinantes para a Inovao

2. Tolerncia a riscos, erros e falhas

20 Determinantes para a Inovao

3. Apoio aos intraempreendedores

20 Determinantes para a Inovao

4. Gerentes que patrocinam e apoiam a

inovao

20 Determinantes para a Inovao

5. Equipes multifuncionais dotadas de poder

20 Determinantes para a Inovao

6. Executores que tomam decises

20 Determinantes para a Inovao

7. Tempo para criar

20 Determinantes para a Inovao

8. Ateno no futuro

20 Determinantes para a Inovao

9. Seleo de projetos a serem

levados adiante

20 Determinantes para a Inovao

10. Levantamento de tarefas que

precisam ser feitas

20 Determinantes para a Inovao

11. Ausncia de fronteiras limitadoras

das experincias

20 Determinantes para a Inovao

12. Comunidade organizacional forte

20 Determinantes para a Inovao

13. Foco nos clientes

20 Determinantes para a Inovao

14. Envolvimento de todos ao longo do processo

20 Determinantes para a Inovao

15. Medio constante da inovao

20 Determinantes para a Inovao

16. Transparncia e verdade

20 Determinantes para a Inovao

17. Respeitar as diferenas

20 Determinantes para a Inovao

18. Responsabilidades social, ambiental e tica

20 Determinantes para a Inovao

19. Busca pela inovao de todos os portes.

20 Determinantes para a Inovao

20. Cooperao

Inovao: Mitos e Verdades

Inovar significa criar produtos ou servios? Para inovar bastam grandes ideias? Quem deve ter a responsabilidade pela inovao

na empresa?
Praticar a Inovao requer obrigatoriamente altos

investimentos?
Inovar

significa necessariamente novas tecnologias?

implementar

Caso Sebrae: Fazenda Pork Terra

Setor Tradicional

Pequeno Produtor

Solues Simples, Inovadoras e Rentveis

Empresa Familiar

Baixa Qualificao da Mo-de-Obra

Caso Sebrae: Fazenda Pork Terra

Outros Elementos para a Inovao

Planejamento e Controle Just in Time

O que Just in Time (JIT)?

Analogia do lago para abordagem JIT

Ataque seletivo aos problemas

Estoques
Melhoria contnua

Opearadores destreinados Retrabalho

Problemas

Entregas atrasadas ou defeituosas Refugo

Filas Quebras Demanda instvel

A reduo do nvel de estoque (gua) permite que a gerncia (navio) observe as falhas da produo (pedras) e busque solues.

O que o JIT requer?

Qualidade
Velocidade
Confiabilidade

Flexibilidade

JIT

O JIT como uma Filosofia de Produo

Eliminar desperdcio

Aprimoramento contnuo

Envolvimento de todos

Eliminar Desperdcio

Superproduo Estoques

Produtos defeituosos

Tempo de Espera

Movimentao

Transporte

Processamento

Aprimoramento Contnuo (Kaizen)

Qualidade de gerenciamento

Qualidade da produo

Qualidade dos servios

Qualidade da mo-de-obra

Envolvimento do todos

Diretrizes para todos os funcionrios

Cultura Organizacional adequada

Diretrizes para todos os processos

O JIT como um conjunto de tcnicas para a gesto da produo

Prticas Bsicas de Trabalho

Disciplina

Criatividade

Flexibilidade

Qualidade de vida no trabalho

Igualdade

Desenvolvimento pessoal

Autonomia

Projeto para a Manufatura

Idias Conceitos
Processo Produtivo

Tecnologia

Localizao

Tamanho timo de Escala

Arranjo Fsico

Projeto de Trabalho

Foco na Produo
Simplicidade

Experincia

Repetio

Mquinas Pequenas e Flexveis

Produo Automatizada

Manuteno Preventiva Mquinas de fcil transporte Mquinas responsveis por diferentes processos

Arranjo Fsico e Fluxo

Arranjo Fsico por Processo Arranjo Fsico por Produto

Arranjo Fsico Celular Arranjo Fsico Locacional

Arranjo Fsico por Processo

Passos 1. Anlise de fluxos de produtos ou recursos 2. Identificao e incluso de fatores qualitativos 3. Avaliao dos dados e arranjo de reas de trabalho 4. Determinao de um plano de arranjo dos espaos 5. Ajuste do arranjo no espao disponvel

Possveis ferramentas Diagrama de fluxo ou diagrama de-para Diagrama de relacionamento de atividades Diagrama de arranjo de atividades Diagrama de relaes de espao Planta do local e modelos (templates)

Atividades 1. Programao de materiais 2. Embalagem 3. Supervisor de materiais 4. Recebimento e despacho 5. Armazm

Requisitos de espao (m 2) 100 150 50 300 600

5
Armazm 0 2000 0 2000 Totais 400 2000 2000

1
a. Diagrama de-para
De Embalagem Recebimento/despacho Armazm Totais

P l a n t a d o L o c a l

Diagrama de Fluxo ou De-Para

Para Embalagem 0 0 400 400 Recebimento/despacho 400 0 1600 2000

5
600 m2

b. Total de fluxo entre

Fluxo Pares de setores Embalagem e recebimento/despacho Embalagem e armazm Armazm e recebimento/despacho 400 400 3600 Prioridade de proximidade E E A

4
300 m2

Diagrama de Relacionamento de Atividades

2 5 3
150 m2

1.
2.

Programao de materiais
E

Embalagem Supervisor de materiais Recebimento e despacho Armazm

O

A A

4
I E

2 1

50 m2

1
100 m2

3. 4. 5.

E
I O

E (importante), A (muito importante), I (normal), O (desejvel)

Diagrama de Arranjo de Atividades

Diagrama de Relaes de Espao

Bebidas

Peixaria

Papelaria

Higiene pessoal

X
Utenslios domsticos Material de limpeza Caixas Cereais Alimentos

Aougue Queijos e frios

Arranjo Fsico: Supermercado

Y
Enlatados Padadria Legumes Frutas

Arranjo Fsico por Produto

Processo em fluxo contnuo (a) Linha de montagem manual (c) Etapa 1

Etapa 2

Etapa 3

Etapa 4

Etapa 5

Etapa 6

Linha de montagem automtica (b)

Cafeteria processando clientes em linha (d)

Arranjo Fsico: Modelo T - linha

Arranjo Fsico Celular

Ferramentaria (a)
To To
To To To To To To Fr Fr
Fresas
Recebimento Tornos Tratamento trmico Expedio

Exemplo de clula em escritrio (b)

To To Fr Fr Fr Fr Fr Fr Fr Fr

Tt Tt
Fu

Tt Tt
Fu Fu Fu Fu

Re Re Re Re
Retfica

Fu

Furadeiras

X Y Ferramentaria (a)
To To To To To To To To Fr Fr
Fresas Recebimento Tornos Tratamento trmico Expedio Retfica

Exemplo de clula de manufatura (b)

To To Fr Fr Fr Fr Fu Fu
Furadeiras

Fr Fr Fr

Tt Tt
Fu

Tt

Re Re

Re
Fu Fu
Clula Y

Re Fr

Tt
Fu

Arranjo Locacional

Reduo de Set-Up
Mquinas flexveis

Preparao pr-operacional

Organizao de ferramentas e peas de reposio

Manuteno Preventiva

Treinamento das Rotinas

Envolvimento Total das Pessoas

Seleo de novos funcionrios

Envolvimento em diferentes etapas do processo produtivo

Auto avaliao de desempenho

Participao das decises setoriais

Planejamento e reviso do trabalho

Visibilidade
Exibio de Medidas de Desempenho no local de trabalho Luzes coloridas indicando paradas Exibio de grficos de controle de qualidade Listas de verificao e tcnicas de melhoria visveis rea destinada a comparao de produtos Arranjo fsico de locais de trabalho sem divisrias

Fornecimento de materiais JIT

Lotes reduzidos

Recebimentos freqentes e confiveis

Tempo de espera de fornecimento reduzidos

Altos nveis de qualidade

Reduo da base de fornecedores

Informaes comerciais, de projeto e de produo compartilhadas

Reduo de custos de aquisio

Localizao de fornecedores

Composio do tempo de espera

Tramitao da ordem

Preparao do equipamento

Movimentao

Espera em fila Identificao da necessidade do material Tempo de Espera

Processamento Material disponvel para uso

Variedade de produtos vs Variedade de processos JIT

Variedade de produtos

Variedade de produtos

Variedade de produtos

Variedade de processos

Variedade de processos

Variedade de processos

Abordagem tradicional

Abordagem JIT

Metas inatingveis JIT

Zero defeito Tempo zero de preparao

Estoques zero
Quebras zero

Tempo de espera zero

O JIT como um mtodo de planejamento e controle

Programao puxada

Empurrado:
Condies para disparar produo: 1. Disponibilidade do material 2. Presena da ordem no programa definida a partir de previses 3. Disponibilidade do equipamento

Demanda

Diferena entre sistemas puxados e empurrados

Puxado:
Condies para disparar produo: 1. Sinal vindo da demanda (quadrado Kanban) com menos de dois produtos (no exemplo) 2. Disponibilidade do equipamento 3. Disponibilidade do material

Controle Kanban

Mtodo para operacionalizar o sistema de planejamento e controle puxado Palavra japonesa para carto ou sinal

Kanban de Transporte

Kanban de Produo

Kanban de Transporte
Usado para avisar o estgio anterior que o material pode

ser retirado do estoque e transferido para uma destinao especfica

Kanban de Produo
Sinal para um processo produtivo de que ele pode

comear a produzir um item para que seja colocado em estoque.