Você está na página 1de 39

Questes CESGRANRIO Gerncia de Projetos Coletnea de Questes 2006 - 2010

Abilio de Assis

http://www.facebook.com/profile.php?id=100003545519040
Prof. nos cursos de Gerenciamento de Projetos na Universidade Petrobras

GERNCIA DE PROJETO 1. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-DESENVOLVIMENTO EM ERP (SAP)] Um gerente de projeto deseja desenvolver o cronograma da construo de um sistema de consulta na Internet. Para isso, ele realizar o clculo da durao das atividades do projeto, considerando, sempre, o pior caso. Essa abordagem pessimista, segundo o PMBOK, (A) recomendada em todos os projetos, pois introduz uma margem de segurana bastante til para negociao com os gestores. (B) recomendada em projetos de desenvolvimento de software, embora o custo seja aumentado, assim como os impactos dos riscos negativos. (C) recomendada em todos os projetos, uma vez que minimiza a mdia da probabilidade de atraso das entregas. (D) mais imprecisa do que utilizar uma mdia ponderada de trs pontos (mais provvel, otimista e pessimista). (E) aplicada, preferencialmente, em projetos de engenharia, mas no em projetos de desenvolvimento de software. Comentrios: Se o gerente do projeto considera sempre o pior caso suas estimativas de durao das atividades sero sempre pessimistas. De acordo com o PMBOK, a preciso das estimativas pode ser melhorada considerando no apenas o pior o caso (pessimista), mas tambm o melhor caso (otimista) e o mais provvel. Este conceito surgiu com a Tcnica de Reviso e Avaliao de Programa (PERT). O PMBOK no faz nenhuma recomendao quanto utilizao da estimativa PERT em funo do tipo de projeto, por isso as opes (A), (B), (C) e (E) so incorretas. Resposta: D 2. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-DESENVOLVIMENTO EM ERP (SAP)] Um gerente do projeto de desenvolvimento de um sistema WEB deseja que seu projeto seja, formalmente, autorizado. Segundo o PMBOK, que documento utilizado para tal fim? (A) RDM. (B) Declarao Preliminar do Escopo. (C) Termo de Abertura do Projeto. (D) EAP. (E) Assinatura do CIO. Comentrios: O termo de abertura do projeto (ou project charter) o documento que marca formalmente o incio do projeto, ou seja, a sua certido de nascimento. Ele deve ser emitido (assinado) por quem autoridade na organizao para faz-lo, mas nunca pelo gerente do projeto. O gerente do projeto pode participar de sua elaborao, mas a autorizao provm do patrocinador ou de algum que tenha essa autoridade. O termo de abertura produzido como resultado do processo: Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto. Resposta: C 3. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-DESENVOLVIMENTO EM ERP (SAP)] O projeto de desenvolvimento de uma nova intranet de uma empresa est na seguinte situao: CPI (IDC) =1,4 EV (VA) = 3.360 Segundo o PMBOK, o valor de CR (AC), nessa situao, de (A) 2.400 (B) 2.960 (C) 4.704 (D) 9.408 (E) 18.816 Comentrios:

O valor de CR (custo real - AC) pode ser calculado dividindo-se o valor agregado (EV) pelo ndice de desempenho de custo (CPI):

CPI =

EV EV 3360 AC = = = 2.400 AC CPI 1, 4

Resposta: A 4. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-DESENVOLVIMENTO EM ERP (SAP)] Um grande rgo pblico deseja implantar um novo sistema de cadastro. O gerente de projeto percebeu, na metade do projeto, que os recursos financeiros se esgotariam antes do trmino do projeto. Para conversar sobre essas questes financeiras, o gerente de projeto deve procurar, segundo o PMBOK, o (A) superintendente da rea usuria. (B) superintendente financeiro. (C) diretor de TI. (D) patrocinador do projeto. (E) gerente de sistemas Comentrios: Segundo o PMBOK o patrocinador a pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros para o projeto. Alm disso, o patrocinador defende a realizao do projeto buscando obter apoio de toda a organizao. Durante a realizao do projeto o patrocinador a pessoa que d cobertura poltica e fornece apoio ao projeto, auxiliando a fixao de autoridade do gerente do projeto. Interessante notar que o patrocinador um papel exercido e no um cargo conforme colocado nas opes (A), (B), (C) e (E). Pessoas que ocupam qualquer cargo podem exercer o papel de patrocinador se tiverem autoridade para tal. Resposta: D 5. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-DESENVOLVIMENTO EM ERP (SAP)] Em um projeto de implantao de um novo servidor de email, uma parte interessada (stakeholder) solicitou a incluso de um mecanismo de segurana, que no estava previsto na declarao de escopo. Com base nessa situao, analise as afirmativas a seguir. I - Uma vez fechada a declarao de escopo, no possvel alter-la. II - Uma parte interessada tem o poder de vetar a implantao do projeto. III - O escopo deve incluir todo o trabalho requerido e nada mais que isso. Segundo o PMBOK (4 edio), est correto APENAS o que se afirma em (A) I. (B) II. (C) III. (D) I e III. (E) II e III. Comentrios: I: FALSO. O escopo do projeto pode ser alterado seguindo-se os procedimentos encontrados no plano de gerenciamento do escopo. II: VERDADEIRO OU FALSO. Dependendo da parte interessada ela pode ou no vetar a implantao do projeto. III: VERDADEIRO. O escopo do projeto deve incluir todo o trabalho a ser realizado no projeto e nada mais do que isso. Se algo mais precisa ser feito o gerente do projeto deve assegurar que esse trabalho adicional seja includo no escopo do projeto, de acordo com o plano de gerenciamento do escopo. Se o trabalho no est includo no escopo ele no deveria ser realizado no projeto. Resposta: questo anulada, em virtude de ambigidade na afirmativa II. 6. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-DESENVOLVIMENTO EM ERP (SAP)] Um gerente de projetos est elaborando a lista de riscos de determinado projeto de software. Segundo o PMBOK, NO uma estratgia de resposta aos riscos (A) aceitar. (B) mitigar. (C) transferir. (D) prevenir. (E) identificar.

Comentrios: De acordo com o PMBOK (4 ed.) as estratgias de respostas so classificadas da seguinte forma: Estratgia Eliminar (Prevenir PMBOK 3 ed.) Descrio Mudar o planejamento do projeto de forma a eliminar a chance de que o risco acontea. Exemplo A equipe gostaria de programar o sistema utilizando a ltima verso da linguagem de programao. O gerente do projeto no quer assumir o risco de se deparar com instabilidades e decide pela verso anterior. Contratao de seguros, terceirizar parte do projeto e se utilizar de clusulas contratuais adequadas. Adotar procedimentos menos complexos, desenvolvimento de prottipos e treinamento. Pode ser ativa ou passiva: Ativa: estabelece reservas de tempo e/ou custo no planejamento. Passiva: no requer nenhuma ao a no ser document-la.

Transferir Estratgias para riscos negativos ou ameaas

Mitigar

Aceitar

Explorar

Transfere para um terceiro a responsabilidade de tratar o problema, caso o risco se materialize. Implica na reduo da probabilidade e/ou do impacto do risco para dentro de limites aceitveis. Implica em no alterar o planejamento do projeto ou a equipe no conseguiu identificar outra estratgia de resposta mais adequada. Adequada para riscos com baixa probabilidade e baixo impacto. Mudar o planejamento do projeto de forma a garantir que a oportunidade acontea.

Compartilhar Estratgia para riscos positivos ou oportunidades Melhorar

Envolve compartilhar com um terceiro a oportunidade. Implica no aumento da probabilidade e/ou do impacto da oportunidade.

Designar as pessoas mais capazes para o projeto de forma a garantir uma maior remunerao no contrato devido a entregas antecipadas. Formao de parcerias e joint ventures. Disponibilizar os resultados do projeto para toda a empresa e no apenas para aqueles departamentos listados originalmente.

Aceitar

Estratgias de respostas de contingncia

Implica no desejo de aproveitar a oportunidade caso ela ocorra, mas no a persegue ativamente. Implica na elaborao de planos de contingncia que s sero executados sob determinadas condies predefinidas

Interrupo do servio do provedor da empresa implica que a rea de TIC deve executar o seu plano de contingncia para esse acidente.

Resumindo: Abordagem Eliminar a incerteza Alterar probabilidade ou impacto Dividir com outro No agir Riscos Negativos Ameaas Eliminar (prevenir) Mitigar Transferir Aceitar Riscos Positivos Oportunidades Explorar Explorar Compartilhar Reativa Pr-ativa Reposta

(ativa ou passivamente) S agir se... Resposta: E 7. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-DESENVOLVIMENTO EM ERP (SAP)] Ao estudar as mudanas introduzidas na 4 edio do PMBOK, um gerente de projetos percebeu que foi includo o processo de (A) coletar os requisitos. (B) desenvolver a declarao do escopo preliminar do projeto. (C) desenvolver o cronograma. (D) gerenciar as partes interessadas. (E) planejar as respostas aos riscos. GABARITO: A Comentrios: Por incrvel que parea na 3 edio do PMBOK no havia um processo para o levantamento dos requisitos do projeto! Felizmente isso foi corrigido na 4 edio originando o processo coletar os requisitos na rea de escopo. Grande parte das mudanas da terceira para a quarta edio diz respeito aos nomes dos processos. Na quarta edio os processos foram nomeados com verbos no infinitivo. Por exemplo, na rea de escopo as mudanas foram as seguintes: GERENCIAMENTO DO ESCOPO 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 PMBOK 3 Edio Planejamento do escopo Definio do escopo Criar EAP Verificao do escopo Controle do escopo PMBOK 4 Edio 5.1 Coletar os requisitos 5.2 Definir o escopo 5.3 Criar a EAP 5.4 Verificar o escopo 5.5 Controlar o escopo Plano de contingncia

O planejamento do escopo deu lugar ao processo coletar os requisitos. De acordo com o PMBOK o planejamento do escopo deve ser realizado no contexto do processo: desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. Na 4 edio o processo desenvolver a declarao do escopo preliminar do projeto foi excludo e o processo da opo D foi renomeado para gerenciar as expectativas das partes interessadas. Resposta: E 8. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-DESENVOLVIMENTO EM ERP (SAP)] Um gerente de projeto de um sistema de consulta WEB de um rgo pblico apresenta, em determinado momento, a situao do projeto: SPI (IDP) =0,85 PV (VP) = 10.200 Segundo o PMBOK, o valor de EV (VA), nessa situao, de (A) 4.335 (B) 8.670 (C) 12.000 (D) 18.000 (E) 24.000 Comentrios: O valor de EV (valor agregado) pode ser calculado multiplicando-se o ndice de desempenho de prazo (SPI) pelo valor planejado (PV):

SPI =

EV EV = SPI PV = 0,85 10200 = 8.670 PV

Resposta: B 9. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-DESENVOLVIMENTO EM ERP (SAP)] Um diretor de TI solicitou uma explicao a um funcionrio de sua equipe acerca da Gerncia da Qualidade. O funcionrio afirmou que essa gerncia descreve os processos necessrios para (A) assegurar que o projeto termine, com sucesso, dentro de prazo e oramento previstos. (B) proporcionar a melhor utilizao e coordenao das pessoas envolvidas no projeto. (C) identificar e remover bugs na codificao de sistemas de informao transacionais. (D) garantir que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto sejam satisfeitas. (E) assegurar que o projeto contemple todo o trabalho requerido para complet-lo. GABARITO: D Comentrios: Todo projeto deve gerar um produto, servio ou resultado que atenda s necessidades para os quais foi empreendido. Esse o objetivo dos processos da rea de qualidade: garantir que as necessidades das partes interessadas sejam atendidas. funo do gerente de projeto orientar a equipe para o verdadeiro entendimento das necessidades do cliente de forma a mapear essas necessidades para requisitos e especificaes do projeto. As opes A, B e E relacionam-se respectivamente com as reas de integrao, recursos humanos e escopo. Resposta: D 10. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-DESENVOLVIMENTO EM ERP (SAP)] Um gerente deseja, para encerrar formalmente seu projeto, finalizar todas as atividades em todos os grupos de processos. Segundo o PMBOK, nesse momento que ocorre o(a) (A) encerramento de contratos. (B) planejamento das comunicaes. (C) definio do escopo. (D) realizao da garantia da qualidade. (E) seleo de fornecedores. Comentrios: Se o gerente deseja encerrar o projeto ele deve executar os processos de encerramento que so os seguintes: GRUPO DE PROCESSO: ENCERRAMENTO PMBOK 3 Edio PMBOK 4 Edio Encerrar o projeto Encerrar o projeto ou fase Encerramento do contrato Encerrar as aquisies

rea de Conhecimento Integrao Aquisies

O encerramento do projeto (ou fase) envolve a finalizao de todas as atividades, de todos os grupos de processos, a fim de conduzir o projeto para um final ordenado (ou para a prxima fase). Nesse momento ocorre a transferncia do produto final do projeto para a organizao cliente assim como a formalizao do trmino do projeto (ou a formalizao de passagem para a fase seguinte). Se o projeto est sendo realizado com o auxlio de fornecedores o encerramento dos contratos tambm deve ser realizado. Resposta: A 11. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-DESENVOLVIMENTO EM ERP (SAP)] Um diretor de uma grande empresa deseja identificar que demandas podem ser tratadas como projeto. Ao receber uma lista de demandas, ele aponta que NO um projeto a(o) (A) construo de uma nova instalao para equipe de TI. (B) execuo diria do backup do banco de dados.

(C) aquisio de um software de BPM. (D) criao de um sistema de informao gerencial. (E) desenvolvimento de um sistema de controle de estoque. GABARITO: B Comentrios: Um projeto um esforo temporrio realizado para criar algo nico. A opo B no um projeto, pois realizar backup dirio no tem fim. Todo dia a atividade deve ser repetida seguindo-se o mesmo procedimento. As outras opes representam projetos. Resposta: B 12. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-DESENVOLVIMENTO EM ERP (SAP)]

Um gerente de uma empresa, ao vasculhar a documentao de determinado projeto, se depara com a figura acima, que representa um(a) (A) cronograma. (B) EAP. (C) diagrama de rede. (D) diagrama de Ishikawa. (E) simulao de Monte Carlo. Comentrios: O diagrama anterior mostra as atividades do projeto e as dependncias entre elas. As atividades so representadas nos retngulos e o relacionamento entre as atividades representado nas setas. um tipo de diagrama de rede. O diagrama de rede um passo intermedirio na elaborao do cronograma do projeto e possibilita, entre outras coisas, o clculo da durao total do projeto. Resposta: C 13. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-DESENVOLVIMENTO EM ERP (SAP)] Um rgo pblico deseja analisar a situao de seus projetos, com o objetivo de identificar aqueles que necessitam de ateno especial. NO um indicador de projeto problemtico o(a) (A) aumento na informalidade dos processos e no improviso. (B) atraso e o estouro de oramento evidentes. (C) baixo envolvimento do cliente no projeto. (D) equipe de implementao inexperiente. (E) participao da gerncia executiva no projeto. Comentrios: Opes A e B: Um aumento na informalidade e no improviso so sinais de um planejamento e controles fracos ou at mesmo inexistentes. Isso pode acarretar todos os problemas que conhecemos no dia-a-dia dos projetos, tais como: estouro no prazo e no custo, cliente insatisfeito, ambiente de trabalho ruim, etc. Embora as metodologias geis (SCRUM, XP, etc.) permitam maior informalidade e improviso, as

questes de concurso sobre gerenciamento de projetos tm como bibliografia bsica o PMBOK, que defende uma abordagem mais formal no gerenciamento dos mesmos. Opo C: De acordo com o PMBOK, os clientes so pessoas ou organizaes que usaro o produto, servio ou resultado do projeto. Se o cliente tem baixo envolvimento no projeto as chances de que o resultado final no satisfaa suas necessidades aumenta, indicando que o projeto corre srios riscos de no terminar bem. Opo D: Equipes inexperientes aumentam o risco do projeto no entregar aquilo que foi prometido para o cliente dentro dos parmetros estabelecidos de escopo, tempo, custo e qualidade. A experincia da equipe deve ser compatvel com os resultados a serem alcanados. Opo E: A participao da gerncia executiva no projeto bem vinda. A gerncia executiva representada pelas pessoas que esto hierarquicamente acima do gerente de projetos. So os executivos da empresa. A participao de pessoas desse nvel d ao projeto um papel de destaque na organizao e conseqentemente as portas se abrem para o projeto, tanto em termos polticos como em termos de recursos (humanos, equipamentos, materiais e financeiros). Resposta: E 14. [CESGRANRIO-2010-BANCO CENTRAL-ANALISTA-REA 1] Um projeto de desenvolvimento de um sistema de informao est sendo conduzido de acordo com algumas prticas do PMBOK. Com base nisso, a EAP (Estrutura Analtica do Projeto) criada deve (A) apresentar os requisitos de negcio levantados nas entrevistas. (B) mostrar a alocao financeira dos recursos humanos ao patrocinador. (C) contemplar o incio e o trmino das atividades da fase de construo. (D) incluir 100% do trabalho definido pelo escopo do projeto. (E) indicar os casos de uso que so mais crticos no sistema. Comentrios: A EAP a fotografia do escopo do projeto que o trabalho necessrio para se produzir o produto, servio ou resultado pretendido para o projeto (no confundir com o escopo do produto que so as caractersticas e funcionalidades do produto). Na EAP devem constar todas as entregas do projeto assim como todos os pacotes de trabalho (grupos de atividades) necessrios para se produzir essas entregas. Opo A: os requisitos de negcio ficam registrados no documento de requisitos e no na EAP. Opo B: a alocao financeira dos recursos humanos fica no oramento e no na EAP. Opo C: a EAP no possui nenhuma informao temporal. Ela d subsdios para a construo do cronograma, onde, a sim, o agendamento das atividades tem seu lugar. Opo D: o trabalho necessrio para o desenvolvimento de todos os casos de uso do sistema deve estar indicado na EAP e no apenas os casos de usos mais crticos. Alm disso, a EAP deve conter tambm o trabalho de programao, testes, treinamento, gerenciamento do projeto e tudo o mais que estiver dentro do escopo do projeto. Resposta: D 15. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-PROCESSOS DE NEGCIO]

Analisando o diagrama de precedncia mostrado na figura acima, constata-se que uma caracterstica das atividades do projeto nele representado que (A) as atividades C e E podem ser realizadas em paralelo, dado que no h dependncia entre elas, se os recursos e o cronograma do projeto permitirem. (B) as atividades B e C no podem ser realizadas em paralelo, visto que C vem direita de B, mesmo que os recursos e o cronograma do projeto o permitam. (C) as atividades A, B e E no podem ser realizadas em paralelo, posto que a atividade D no depende da atividade E. (D) a atividade D pode ser realizada em paralelo com a atividade A, uma vez que no esto ligadas diretamente por setas. (E) o caminho que passa por E no , necessariamente, o caminho crtico, pois o que tem menos ns (atividades), independente dos recursos e do cronograma do projeto. Comentrios: A anlise das opes fica mais fcil se desenharmos um grfico de Gantt conforme abaixo (as duraes das atividades so arbitrrias):

Conforme pode ser visto no grfico de Gantt as opes B, C e D so incorretas. A opo E tambm incorreta, pois um caminho com o menor nmero de ns (atividades) pode ser o caminho crtico, conforme pode ser visto no caminho Incio-E-Fim. Resposta: A 16. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-PROCESSOS DE NEGCIO] Uma estrutura analtica de projeto (EAP) uma ferramenta fundamental de anlise das atividades a serem realizadas no decorrer de um projeto. A respeito de uma EAP, considere as figuras abaixo.

Pode(m) representar uma estrutura analtica de projeto APENAS a(s) figura(s) (A) I. (B) II. (C) III. (D) I e II. (E) II e III. Comentrios: Uma EAP uma estrutura hierrquica (relacionamento pai-filho) orientada entrega e que apresenta um conjunto de elementos com as seguintes regras: 1. Um elemento pai pode conter qualquer nmero de elementos filhos (n>=2). 2. Um elemento filho pode ter apenas um elemento pai. Figura I: O elemento A2 desrespeita a regra 2. O elemento C desrespeita a regra 1, pois contm apenas um filho (se o elemento C decomposto apenas em C1, os dois elementos so idnticos em termos de escopo, o que no justificaria sua decomposio). Figura II: correta. Figura III: um diagrama de rede do projeto. As regras 1 e 2 no so respeitadas. Resposta: B 17. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-PROCESSOS DE NEGCIO] A determinao do caminho crtico de um projeto fundamental para que a gerncia do tempo possa controlar de forma eficaz, a realizao correta do cronograma e o cumprimento das datas estabelecidas para o projeto. A respeito do caminho crtico, considere as afirmativas abaixo. I - Um caminho crtico tem folga negativa ou igual a zero. II - Para aplicar o mtodo do caminho crtico, precisa-se, antecipadamente, das datas de incio mais cedo e de trmino mais tarde de cada atividade. III - possvel ter mais de um caminho crtico em um diagrama de rede de um projeto. correto o que se afirma em (A) I, apenas. (B) I e II, apenas. (C) I e III, apenas. (D) II e III, apenas. (E) I, II e III. GABARITO: C Comentrios: I Correto. Um caminho crtico pode ter folga negativa, nula ou positiva quando o prazo desejado para o projeto , respectivamente, menor, igual ou maior que a durao do caminho. Exemplificando: Folga negativa: caminho crtico tem durao de 10 meses e o cliente quer que o projeto termine em 9 meses. Folga nula: caminho crtico tem durao de 10 meses e o cliente aceita esse prazo. Folga positiva: caminho crtico tem durao de 10 meses e o cliente s precisar do resultado do projeto daqui a 12 meses.

10

II Incorreto. As nicas coisas necessrias para se aplicar o mtodo do caminho crtico so: o diagrama de rede, a durao das atividades e a data mais cedo para incio do projeto. Todas as outras datas o mtodo fornece. III Correto. Nesses casos o risco do projeto aumenta, pois haver um nmero maior de atividades crticas (se uma atividade crtica se atrasar a durao estimada para o trmino do projeto aumenta). Resposta: C 18. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-PROCESSOS DE NEGCIO] A estrutura analtica do projeto (EAP) pode conter vrias entregas (deliverables) no definidas dentro da declarao do escopo. PORQUE A declarao do escopo uma descrio genrica dos objetivos a serem alcanados pelo projeto. Analisando as afirmaes acima, conclui-se que (A) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda justifica a primeira. (B) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira. (C) a primeira afirmao verdadeira e a segunda falsa. (D) a primeira afirmao falsa e a segunda verdadeira. (E) as duas afirmaes so falsas. GABARITO: E Comentrios: I - Falsa. A EAP no pode conter entregas que no foram definidas na declarao do escopo. A declarao do escopo produzida antes da EAP e, segundo o PMBOK, contm o seguinte:

DECLARAO PMBOK 3 Edio Objetivos do produto e do projeto Caractersticas e requisitos do produto ou servio Critrios de aceitao do produto Limites do projeto Entregas e requisitos do projeto Restries do projeto Premissas do projeto Organizao inicial do projeto Riscos iniciais definidos Marcos do cronograma EAP inicial Estimativa aproximada de custos Requisitos de gerenciamento de configurao do projeto Requisitos de aprovao.

DO ESCOPO PMBOK 4 Edio Descrio do escopo do produto (progressivamente elaborada) Entregas do projeto Critrios de aceitao do produto por parte do usurio Limites do projeto Restries do projeto Premissas do projeto

Se a EAP acrescenta novas entregas teremos um projeto com dois escopos, ou seja, dois alvos diferentes para o projeto, o que inevitavelmente levar a problemas futuros. II - Falsa Nesse item, a banca toma com base o PMBOK 3 Ed. onde os objetivos do projeto esto descritos na declarao do escopo, que diz: Os objetivos do projeto incluem os critrios mensurveis do sucesso do projeto. Se os objetivos devem ser mensurveis eles no podem ser genricos. O que pode ser genrico, nesse ponto do projeto, a EAP, os custos e os riscos. Vale observar que na 4 Ed. os objetivos do projeto foram movidos para o termo de abertura, no aparecendo mais na declarao do escopo.

11

Resposta: E 19. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-PROCESSOS DE NEGCIO] A fase de encerramento de um projeto consiste em mais do que simplesmente declar-lo encerrado. Nela, deve-se realizar uma srie de atividades que contribuam para o bom encerramento do processo de gerenciamento e para a melhoria dos projetos futuros. Entre as atividades que devem, necessariamente, ser realizadas nesta fase NO se inclui a de (A) obter o aceite final pelos interessados (stakeholders) de todos os produtos entregues (deliverables) pelo projeto. (B) documentar as lies aprendidas, no projeto, pela equipe e por outros interessados (stakeholders) para benefcio de projetos futuros. (C) preservar os documentos e os registros do projeto para uso futuro e para satisfazer os requisitos legais do projeto. (D) facilitar as atividades de encerramento legal e financeiro do projeto, de acordo com as necessidades de sua organizao e de todos os demais interessados. (E) enviar para peridicos de grande circulao avisos requerendo a submisso final de faturas e outros documentos financeiros. Comentrios: As opes A, B, C, D so atividades pertinentes ao encerramento do projeto. Complementando a opo B, no necessrio esperar o final do projeto para coletar e documentar as lies aprendidas. Isto pode ser feito durante a execuo do projeto. Ao final do projeto, as lies aprendidas no projeto atual so transferidas para a base de conhecimentos da empresa, ficando disponvel para projetos futuros. A opo E diz respeito apresentao de faturas por parte dos fornecedores. Essas regras esto delineadas nas clusulas e condies constantes no contrato entre cliente e fornecedor. O PMBOK no faz nenhuma recomendao nesse sentido. Resposta: E 20. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-PROCESSOS DE NEGCIO] O cronograma de um projeto e a respectiva alocao de pessoal do mesmo so dados pela figura a seguir:

Alocao de pessoal: Atividade A: Maria 50%, Jos 50% Atividade B: Jos 50% Atividade C: Jos 100% Atividade D: Joo 100% Atividade E: Joo 50%, Jos 50% Atividade F: Maria 100% Atividade G: Jos: 50% Jos ficou doente no incio da segunda semana e s retornar ao trabalho no incio da quarta semana. Suponha que todos os empregados do projeto possam se substituir mutuamente sem prejuzo, mas que no possam fazer hora extra. Qual das seguintes reorganizaes de cronograma pode ser tomada autonomamente pelo gerente, de forma a no alterar o cronograma deste projeto? (A) Cancelar a atividade C, o que faz com que no seja necessrio realocar o pessoal para cobrir a falta de Jos.

12

(B) Adiar por duas semanas a atividade D, por uma semana a atividade F e realocar Joo para cobrir a falta de Jos. (C) Adiar por duas semanas o trmino da atividade B e o incio da atividade C, o que faz com que no seja necessrio realocar o pessoal para cobrir a falta de Jos. (D) Realocar Maria para cobrir a falta de Jos sem adiar nenhuma atividade. (E) Cancelar o projeto, pois impossvel manter o cronograma do mesmo. Comentrios: De acordo com o enunciado permitido apenas reorganizaes das atividades do cronograma, no alterao do cronograma. Cancelar a atividade C altera o cronograma. Alm do mais, mesmo com esse cancelamento, seria necessrio realocar o pessoal para cobrir a falta de Jos na semana 2, atividades A e B. Por isso a opo A incorreta. A atividade C crtica, ou seja, no possui folga, no sendo possvel adi-la (sob pena de atrasar o projeto). Por isso a opo C incorreta. Realocar Maria para cobrir a falta de Jos no possvel, pois ela ficaria com 150% de alocao na semana 2 e 200% na semana 4, por isso a opo D incorreta. Analisando mais detalhadamente a opo B ficaramos com a alocao semanal abaixo, que resolve corretamente o problema.

A tcnica anterior sempre se aplica a projetos limitados por prazo que so aqueles que devem terminar em uma data imposta. Se necessrio, recursos devem ser adicionados para que o projeto seja terminado at a data especificada. Nesse caso, a soluo consiste em atrasar as atividades no crticas usando as suas folgas de forma a equilibrar a utilizao dos recursos no projeto (tambm conhecido como nivelamento de recursos). Foi exatamente o que fizemos quando atrasamos o incio das atividades D e F. O aspecto negativo do nivelamento a perda de flexibilidade que ocorre ao reduzir as folgas. O risco das atividades atrasarem o projeto tambm aumenta porque a reduo de folgas pode aumentar o nmero de atividades crticas ou quase crticas. Resposta: B 21. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-PROCESSOS DE NEGCIO] Existem vrias ferramentas grficas que ajudam em diversos aspectos da comunicao e do gerenciamento de um projeto. Relacione as ferramentas grficas apresentadas na coluna da esquerda com as suas respectivas finalidades, entre as indicadas na coluna da direita. I Diagrama de precedncia II Estrutura analtica de processo III Diagrama de Gantt W Visualizao do cronograma de um projeto, tanto real quanto realizado, e as tarefas em andamento X Visualizao das dependncias entre as tarefas, servindo de insumo para a elaborao de um cronograma Y Visualizao da disponibilidade de recursos financeiros do patrocinador Z Decomposio das atividades complexas em atividades mais fceis de compreender e gerenciar

13

Esto corretas as associaes: (A) I W, II Y , III X . (C) I X , II W , III Z. (E) I Z , II Y , III X. Comentrios:

(B) I W, II Z, III Y. (D) I X , II Z, III W.

I Um diagrama de precedncia um tipo de diagrama de rede do projeto. Esse diagrama mostra as dependncias entre as tarefas do projeto que podem ser de quatro tipos: Trmino para incio (TI): o incio da atividade sucessora depende do trmino da predecessora. Trmino para trmino (TT): o trmino da atividade sucessora depende do trmino da predecessora. Incio para incio (II): o incio da atividade sucessora depende do incio da predecessora. Incio para trmino (TI): o trmino da atividade sucessora depende do incio da predecessora. atividade atividade atividade atividade

Exemplo:

Fonte: PMBOK 4 Ed.

II O termo estrutura analtica de processo no nomenclatura PMBOK. Embora exista tal ferramenta para a rea de processos ela no citada no PMBOK como ferramenta para gerenciar projetos. O termo correto seria estrutura analtica do projeto (EAP). A EAP decompe o trabalho do projeto em partes menores, mais fceis de serem estimadas (tempo e custo) e gerenciadas. Todas as entregas do projeto devem estar representadas na EAP. Uma entrega um produto, um resultado, um evento, uma capacidade, interna ou externa, finalstico ou intermedirio, que deve ser produzido pelo projeto. Exemplo de uma EAP para um casamento:

III O grfico de Gantt nos permite visualizar o planejado versus o realizado para cada atividade, assim como as dependncias entre as mesmas. Exemplo:

Fonte: PMBOK 4 Ed.

Resposta: D 22. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-PROCESSOS DE NEGCIO] Em relao ao conceito de PERT/CPM, (A) o PERT trabalha com duraes determinsticas, aplicando um clculo de mdia simples nas diversas estimativas de tempo total de uma atividade. (B) no PERT, no se leva em conta qualquer estimativa pessimista de durao de uma atividade. (C) o CPM preocupa-se, em especial, com as relaes tempo-custo, por isto mais usado em projetos voltados para construo de produtos. (D) a programao de qualquer atividade no PERT/CPM consiste em alocar recursos tcnicos a um evento temporal, sem se prender data de incio. (E) o tempo inicial mais cedo de uma atividade no PERT/CPM o menor tempo necessrio para que o evento seja atingido, considerando-se todos os atrasos. Comentrios: As tcnicas denominadas PERT e CPM foram independentemente desenvolvidas para o planejamento e controle de projetos, porm a grande semelhana entre estas fez com que o termo PERT/CPM fosse utilizado corriqueiramente como apenas uma tcnica. Os termos PERT e CPM so acrnimos de Program Evaluation and Review Technique (Tcnica de Reviso e Avaliao de Programas) e Critical Path Method (Mtodo do Caminho Crtico). A PERT foi desenvolvida pela Marinha Americana, com a cooperao da Bozz-Allen Hamilton e da Lockheed Corporation para o projeto do mssil/submarino Polarias em 1958. A tcnica CPM foi desenvolvida pela DuPunt, no mesmo perodo. O PERT quase idntico ao CPM. Uma diferena importante que PERT assume que a durao de cada atividade tem uma faixa de variao que segue uma determinada distribuio estatstica (distribuio beta). PERT usa trs estimativas de tempo para cada atividade: otimista, mais provvel e pessimista. CPM usa apenas uma estimativa, sendo um mtodo determinstico (no probabilstico). Por isso as opes A e B so incorretas. A programao de atividades na rede PERT ou CPM consiste em alocar o tempo s atividades do projeto e no recursos conforme afirma opo D. Embora o tempo seja um recurso, quando falamos em alocao de recursos queremos dizer recursos fsicos, tais como, pessoas, equipamentos e materiais. Por isso a opo D incorreta. De acordo com Meridith [1, pp. 222] a tcnica PERT foi originalmente orientada para o elemento tempo, fazendo uso de estimativas probabilsticas. Por outro lado, a tcnica CPM foi desenvolvida para controlar tanto os aspectos de tempo e custo, em particular, processos de troca (trade-offs) envolvendo tempo e custo. Alm disso, de acordo com Kerzner [2, pp. 478] PERT usado em projetos onde existem grandes incertezas nas estimativas de durao das atividades, tais como em projetos de pesquisa e desenvolvimento. Nesses casos, a percepo de progresso do projeto revelada pelo

projeto pode ser revelado pelo percentual de concluso de cada atividade, assim como acontece com projetos de construo civil e de produtos. Ou seja, PERT orientado a eventos, CPM orientado atividades. Por isso a opo C correta. Resposta: C 23. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-PROCESSOS DE NEGCIO]

Analisando a rede acima, verifica-se que a folga (A) livre da atividade 7 de 1 dia. (B) livre para a atividade 9 de 2 dias. (C) total para a atividade 14 de 3 dias. (D) total da atividade 13 de 1 dia. (E) total da atividade 3 de 2 dias. Comentrios: Precisamos relembrar o conceito de folga de uma atividade. Abaixo temos um grfico de Gantt de um projeto com 10 meses de durao, constitudo pelas atividades de A a G. As atividades A, D e G so crticas, elas no possuem folga: qualquer atraso nelas tem impacto direto na durao do projeto. As outras no so crticas, possuem folga que pode ser de dois tipos: folga livre e folga total. A folga livre determinada com relao s atividades sucessoras enquanto que a folga total determinada em relao durao total do projeto.

Entre as atividades C e D existe uma janela de tempo: C pode atrasar em at um ms, D no sofrer impacto algum. Dizemos ento que a folga livre de C de um ms. Entre os caminhos A-B (crtico) e C-D existe uma diferena de dois meses: as atividades C ou D pode atrasar em at dois meses sem comprometer o prazo do projeto. Dizemos ento que a folga total de C e D de dois meses. Entendido graficamente esses conceitos vejamos as definies e a forma de clculo. A folga livre a quantidade de tempo que uma atividade pode atrasar sem atrasar qualquer tarefa sucessora. calculada como sendo a menor diferena entre o(s) inicio(s) mais cedo da(s) atividade(s) sucessora(s) e a trmino mais cedo da atividade predecessora. Se a tarefa no tem sucessora sua folga livre ser igual sua folga total. o caso da atividade D no Gantt anterior, onde sua folga livre e total igual a um ms.

A folga total a quantidade de tempo que uma atividade pode atrasar sem atrasar a data final do projeto. calculada como sendo a diferena entre o trmino mais tarde e o trmino mais cedo da mesma atividade. A outra forma de clculo fazer a diferena em relao ao caminho crtico, procedimento que geralmente consome menos tempo durante a prova.

Voltando questo, repare que a atividade 11 no tem atividade sucessora. Isso impede a resoluo correta da questo, pois a rede fica em aberto. Certamente caberia um recurso na questo, mas no houve nenhum comunicado por parte da banca. A fim de resolv-la considerei que a atividade 15 a sucessora da atividade 11. A rede j calculada, atravs do mtodo do caminho crtico, pode ser vista abaixo.

17

Analisando cada opo temos ento: Opo A: incorreta, pois: folga livre da atividade 7 = 5 5 = 0. Opo B: incorreta, pois: folga livre da atividade 9 = 8 8 = 0. Opo C: correta, pois: folga total da atividade 14 = 12 9 = 3. Opo D: incorreta, pois: folga total da atividade 13 = 12 12 = 0. Opo E: incorreta, pois: folga total da atividade 3 = 3 3 = 0. Resposta: C 24. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-PROCESSOS DE NEGCIO]

A tabela acima apresenta um projeto com suas atividades, cada atividade com seu respectivo recurso alocado, durao e precedncias. Para efeito de controle de projeto, algumas questes precisaram ser respondidas. I - Se o projeto comeou dia 01/03/2010 (segunda-feira) e foi determinado que se trabalhou aos sbados e feriados em horrio normal, mas no se trabalhou aos domingos, em qual dia ele terminou? II - Qual atividade pertenceu ao caminho crtico?

18

III - Caso as atividades 5 e 6 tivessem aumentado sua durao cada uma em mais 2 dias, de quantos dias seria acrescido o tempo total do projeto? A opo contendo as respectivas respostas corretas (A) I-02/04/2010; II- atividade 4; III-2 dias (B) I-05/04/2010; II- atividade 1; III-4 dias (C) I-05/04/2010; II- atividade 3; III-2 dias (D) I-02/04/2010; II- atividade 6; III-4 dias (E) I-02/04/2010; II- atividade 7; III-2 dias Comentrios: O primeiro passo em uma questo desse tipo elaborar o diagrama de rede do projeto, determinando a durao total do projeto e o inicio mais cedo (IC), inicio mais tarde (IT), trmino mais cedo (TC) e o trmino mais tarde (TT) de cada atividade.

A rede acima mostra que a estimativa de durao do projeto de 29 dias (teis) e as atividades crticas so 1, 3, 4, 6 e 8 (no possuem folga). Lembre-se que, por definio, durao sempre se refere a perodo til de trabalho. O segundo passo aplicar o calendrio do projeto de acordo com os dados contido em I.

Analisando o item III, para saber o impacto do atraso das atividades 5 e 6 na durao do projeto, precisamos calcular suas folgas totais (FT). Atividade 5: FT = 20 17 = 3 Atividade 6: FT = 24 24 = 0 (pois pertence ao caminho crtico)

Isso significa que a atividade 5 pode atrasar em at 3 dias sem impacto algum para a durao do projeto. J a atividade 6 no possui folga. Se ela atrasar em dois dias o projeto tambm atrasar em dois dias, resultando na data de 05 de abril. Se a data do projeto tiver que ser respeitada o gerente do projeto dever replanejar o mesmo a fim de manter a data originalmente acordada.

19

Resposta: A 25. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-PROCESSOS DE NEGCIO] Um projeto executado sob contrato se encontra no processo de encerramento. Para este caso, a verificao do escopo usada para (A) avaliar as metas e os requisitos do projeto, seus custos totais, sua produtividade, sua matriz de responsabilidades e tambm para garantir o pagamento aos fornecedores. (B) avaliar as metas do projeto, sua produtividade, a qualidade dos testes e assegurar que o produto final entregue no ultrapasse os custos orados. (C) atualizar o escopo final do projeto, qualificar os requisitos no atendidos e contabilizar as diferenas entre o que est sendo entregue e o que o cliente desejava, verificando se o oramento final do projeto foi atendido. (D) verificar os requisitos de preciso das entregas do produto, o valor do oramento final do projeto, os dados de confiabilidade do projeto, as informaes sobre suporte ao produto final e a lista de testes com baixa confiabilidade. (E) verificar se as entregas do projeto foram concludas satisfatoriamente, obtendo o aceite formal do cliente ou patrocinador para as entregas que esto de acordo com os critrios de aceitao. Comentrios: De acordo com o PMBOK o processo de verificao do escopo consiste na formalizao da aceitao das entregas concludas do projeto. Inclui a reviso com o cliente ou patrocinador para assegurar que foram concludas satisfatoriamente e obter deles a aceitao formal das mesmas. Os critrios de aceitao, contidos na declarao do escopo, so utilizados para esse fim. A verificao do escopo realizada antes do processo de encerramento do projeto (ou fase) e depois do controle de qualidade. Seria uma irresponsabilidade do gerente do projeto tentar obter o aceite do cliente de uma entrega que apresenta problemas de qualidade! Repare que no PMBOK 4 edio o nome do processo est no infinitivo: verificar o escopo ao invs de verificao do escopo conforme PMBOK 3 edio.

Resposta: E

20

26. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-PROCESSOS DE NEGCIO]

Dada a planilha acima, que reflete o trabalho do projeto X da Empresa J.J. Jameson, produziu-se a tabela abaixo com os indicadores de desempenho em relao aos dias especificados.

Analisando os dados da tabela em relao aos da planilha, conclui-se que as duas linhas que esto com todos os valores corretos so as linhas (A) 1 e 3 (B) 2 e 4 (C) 2 e 5 (D) 3 e 4 (E) 4 e 5 Comentrios: A planilha apresenta os indicadores de desempenho do projeto no incio de cada ms (com exceo dos meses 4 e 7). Esses indicadores so obtidos usando-se a tcnica conhecida como anlise do valor agregado (EVM Earned Value Management), que se baseia em trs valores fundamentais: Valor planejado (PV) que o custo orado do trabalho agendado; Valor agregado (EV) que o custo orado do trabalho realizado; Custo real (AC) que o custo real do trabalho realizado.

A partir desses trs valores pode-se calcular o desempenho do projeto, na forma de uma diferena (variao) ou quociente (ndices):

21

Prazo Variao ndices de desempenho =

Custo = > = < > = < 0: 0: 0: 1: 1: 1:

Interpretao situao boa (adiantado, abaixo do custo) conforme planejado situao ruim (atrasado, acima do custo) situao boa (adiantado, abaixo do custo conforme planejado situao ruim (atrasado, acima do custo)

A questo solicita apenas o clculo do SV e do SPI, conforme abaixo: Custo orado Custo orado do trabalho do trabalho agendado realizado PV 1 2 3 4 5 30 85 195 285 385 EV 37 85 212 285 360 Variao do cronograma SV=EV - PV 7 0 17 0 -25 ndice de performance de cronograma SPI=EV / PV 1,23 1,00 1,09 1,00 0,94

Linha

Podemos ver que nenhuma resposta se aplica, razo pela qual a questo foi anulada pela banca, alegando erro na tabela fornecida no enunciado. Resposta: Anulada, em virtude de erro na tabela. 27. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-PROCESSOS DE NEGCIO] Na elaborao de um projeto, devem ser considerados vrios componentes. Um deles o escopo. Um escopo de projeto o(a) (A) documento que contm informaes relevantes dos testes que sero executados pela equipe de teste de sistemas na fase de abertura de um projeto, sendo que essas informaes podero ser obtidas a partir de descries de processos de sistemas futuros. (B) documento de requisitos de usabilidade, contendo todos os requisitos no funcionais tais como requisitos de confiabilidade, desempenho e segurana, que consideram o contexto sociotecnolgico externo no qual o sistema estar inserido. (C) declarao dos dados do projeto que vai considerar as caractersticas internas do sistema, mapear todas as caractersticas no sistmicas e ignorar requisitos importantes associados ao usurio final. (D) percepo da equipe de desenvolvimento, em relao ao projeto, dos objetivos de grau de importncia mnimo do projeto, bem como as caractersticas menos restritivas de uso do sistema a ser desenvolvido. (E) descrio do projeto e do produto, contendo, entre outras coisas, o sumrio descritivo dos produtos a serem entregues, as justificativas e os objetivos quantificveis do projeto. Comentrios: Quando o examinador diz: ...um escopo de projeto ... o examinador deseja saber se o candidato capaz de identificar a opo que apresenta um exemplo de escopo do projeto, que o trabalho necessrio para se produzir as entregas do projeto. A opo A descreve os testes que sero executados. Certamente os testes fazem parte do escopo do projeto e opo correta. As opes B e C so incorretas, pois requisitos de usabilidade e caractersticas internas do sistema no descrevem o escopo do projeto. Descreve o escopo do produto. A opo D incorreta, pois percepo da equipe no escopo do projeto.

22

A opo E se refere declarao de escopo do projeto, que o principal documento de definio do escopo. Como ela se refere a um documento genrico do projeto, sem citar nenhum exemplo de escopo, essa opo incorreta. Resposta: A 28. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-PROCESSOS DE NEGCIO] Considerando-se conceitos e objetivos da gerncia de projetos, tem-se que (A) o reconhecimento de novas partes interessadas do projeto, trazendo novos requisitos na fase de execuo, no influencia em nada o projeto e no implica novo clculo de estimativas de custos e recursos, pois esse problema identificado como um risco mnimo do projeto. (B) o maior motivo para que duas empresas do mesmo ramo, em pases diferentes, tenham graus diferentes de qualidade, confiabilidade e produtividade so seus aspectos tnicos, pois, no caso de projetos, o aspecto tnico o que mais tem influncia nas estimativas de tempo e custo. (C) em empresas com organizao voltada para projetos, ou empresas projetizadas, o gerente de projetos organiza os projetos de acordo com as necessidades das gerncias funcionais, que sero responsveis pela liberao de recursos, sendo que este fator no o nico que limita o poder do gerente de projetos neste tipo de empresa. (D) o gerente de projeto deve ser um bom tcnico, com liderana natural, que, se preciso for, pode especializar-se mais ainda em tcnicas de liderana, sem precisar saber negociar, pois negociao tarefa do gerente de portiflios e do patrocinador do projeto. (E) o encerramento de um projeto vai tratar, entre outras coisas, do aceite do patrocinador, da gerao de base de dados de lies aprendidas e das atualizaes dos ativos de processos organizacionais. Comentrios: Opo A: incorreta. A introduo de novos requisitos durante a execuo pode ter impacto em todo o planejamento j realizado, incluindo, escopo, tempo, custo, qualidade, RH, riscos e aquisies. Opo B: incorreta. Os aspectos tnicos incluem a lngua, a cultura e a gentica de um povo. Embora sejam fatores que devem ser levados em considerao em projetos internacionais, definitivamente no o fator que mais tem influncia nas estimativas de tempo e custo de um projeto. Opo C: incorreta. Em uma empresa projetizada a maior parte da receita da empresa provm da venda de projetos. Esses projetos devem estar de acordo com o planejamento estratgico da empresa e no de acordo com as necessidades dos gerentes funcionais, que tem uma funo apenas de suporte s atividades fins da empresa (venda e execuo de projetos). Opo D: incorreta. Negociao uma habilidade fundamental para o gerente de projetos. No necessariamente o gerente de projeto precisa ser um bom tcnico. Se o gerente do projeto for apenas um bom tcnico, quem ser responsvel por gerenciar o projeto? Opo E: correta. As lies aprendidas do projeto atual so organizadas e colocadas disposio da organizao para utilizao em projetos futuros. A atualizao dessa base de conhecimentos corporativa recebe o nome de atualizao dos ativos de processos organizacionais. Resposta: E 29. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-ENGENHARIA DE SOFTWARE] A curva de gastos de um projeto costuma ter o formato de uma curva-S, como identificado no grfico a seguir.

23

A curva tem este formato caracterstico porque os (A) riscos de um projeto se concentram na parte final, prximos entrega do produto (deliverable) final do mesmo. (B) gastos de um projeto no podem ser estimados de forma razovel at a sua concluso. (C) gastos do projeto acompanham os recebimentos do mesmo que se concentram no fim do projeto. (D) gastos de um projeto se concentram na fase de execuo, quando a alocao de recursos (humanos e outros) tende a ser mxima. (E) gastos de um projeto se concentram na fase de encerramento, quando os empregados devem ser dispensados. Comentrios: Repare que a curva apresentada se refere a valores acumulados, da a curva ser sempre crescente. Opo A: incorreta. De uma forma geral o nvel de risco no se concentra no final do projeto. Pelo contrrio, ele decresce com o passar do tempo, de acordo com a figura abaixo.

Opo B: incorreta. Os gastos de um projeto podem e devem ser estimados durante o planejamento do projeto a fim de estabelecer o seu oramento. Certamente a preciso das estimativas aumenta medida que o projeto avana, mas isso no significa que preciso esperar at o final do projeto para obter uma estimativa razovel. Opo C: incorreta. Gastos e recebimentos de um projeto podem acontecer durante todo o ciclo de vida do projeto e no apenas ao final. Quando recursos so alocados para o projeto acontecem os gastos o que gera um recebimento por parte do fornecedor de material ou prestador de servio. Opo D: correta. na execuo onde acontece a maior demanda por recursos (humanos, equipamentos e materiais), conforme pode ser visto abaixo.

24

Esse mpeto na utilizao dos recursos durante a execuo se reflete na curva-S do projeto:

Opo E: incorreta. Os gastos no se concentram no encerramento e sim na execuo. Resposta: D

30. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-ENGENHARIA DE SOFTWARE] Em uma reunio com um dos principais interessados (stakeholders) de um projeto, pedido ao gerente para adiantar a entrega final do projeto. O que poderia ser feito para atender a esse pedido? (A) Nada, pois uma vez definido o cronograma do projeto, este no pode ser mudado. (B) Nada, pois sem saber se os riscos do projeto vo se concretizar, no possvel alterar o cronogramado projeto. (C) Reunir-se com o seu patrocinador (sponsor) para discutir o acrscimo de recursos ou a diminuio do escopo. (D) Desconsiderar as dependncias e passar a realizar paralelamente todas as tarefas que eram marcadas para execuo sequencial. (E) Cortar atividades de documentao e verificao de qualidade para diminuir o tempo total de entrega do projeto. GABARITO: C Comentrios: Questes envolvendo solicitaes de mudana e as decises que o gerente de projeto deve tomar podem ser resolvidas seguindo-se o fluxo a seguir.

As opes A e B so incorretas, pois o cronograma pode ser alterado desde que o processo de mudana seja seguido. Os riscos sero avaliados no passo 2. A opo D incorreta, pois desconsiderar todas as dependncias no possvel. Algumas dependncias so obrigatrias exigindo que uma atividade seja realizada antes de outras. As atividades cujas dependncias no so to rgidas so candidatas execuo em paralelo, tcnica conhecida como paralelismo ou fast tracking. Embora a opo E apresente uma soluo por diminuio do escopo do projeto, a opo C melhor, pois considera duas alternativas: reduo de escopo ou alocao de recursos extras ao projeto. A elaborao de alternativas um passo importante do processo de mudanas (passo 3). Alm disso, opo C retrata a negociao que dever existir entre o gerente de projeto e o patrocinador (passo 4). Resposta: C 31. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-ENGENHARIA DE SOFTWARE] O planejamento do escopo de um projeto uma atividade essencial que afeta todas as fases do projeto e influencia de forma decisiva o sucesso do mesmo. A esse respeito, considere as afirmativas abaixo. I - A declarao do escopo define todas as entregas (deliverables) de um projeto, essencialmente definindo o que ser e, por omisso, o que no ser feito. II - A declarao de escopo deve ser elaborada apenas pelos clientes, pois estes so os nicos que sabem dizer o que necessrio para o projeto, no sendo razovel envolver outras pessoas nesse processo. III - Uma declarao de escopo deve incluir os critrios mensurveis de sucesso do mesmo, em todas as dimenses relevantes, tais como tempo, custo e qualidade, por exemplo. (So) correta(s) a(s) afirmativa(s) (A) I, apenas. (C) I e III, apenas. (E) I, II e III. Comentrios: O contedo da declarao de escopo pode ser visto abaixo. DECLARAO DO ESCOPO PMBOK 3 Edio Objetivos do produto e do projeto Descrio (B) I e II , apenas. (D) II e III, apenas.

PMBOK 4 Edio do escopo do

produto

Caractersticas e requisitos do produto ou servio Critrios de aceitao do produto Limites do projeto Entregas e requisitos do projeto Restries do projeto Premissas do projeto Organizao inicial do projeto Riscos iniciais definidos Marcos do cronograma EAP inicial Estimativa aproximada de custos Requisitos de gerenciamento de configurao do projeto Requisitos de aprovao.

(progressivamente elaborada) Entregas do projeto Critrios de aceitao do produto por parte do usurio Limites do projeto Restries do projeto Premissas do projeto

De acordo com a tabela acima, os itens I e III esto corretos. Os critrios mensurveis de sucesso do projeto esto contidos na descrio dos objetivos do projeto (PMBOK 3 Ed). No PMBOK 4 Ed. esses critrios de sucesso do projeto no esto mais na declarao de escopo e sim no termo de abertura. O item II incorreto, pois a elaborao da declarao do escopo responsabilidade do gerente do projeto. Ele ou quem da equipe for designado dever trabalhar em sua elaborao. O cliente frequentemente ser consultado, mas a elaborao cabe equipe do projeto. Resposta: C 32. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-ENGENHARIA DE SOFTWARE] Um caminho de um projeto apresenta dez tarefas que devem ser completadas em sequncia, possuindo uma dependncia de incio-trmino entre si (isto , a tarefa i deve terminar antes que a tarefa i+1 possa comear). O caminho possui folga total de dois dias e, ao fim da tarefa 3, tem-se que tanto a primeira quanto a terceira tarefas terminaram no prazo, mas a tarefa 2 terminou dois dias mais tarde do que o previsto. Quantos dias de folga total ainda esto disponveis para as tarefas remanescentes no caminho? (A) 0 (B) 2 (C) 4 (D) 8 (E) 18 Comentrios: Essa questo do tipo pegadinha. Se a tarefa 2 se atrasa, o incio da tarefa 3 tambm se atrasa o que poderia acarretar atraso em todas as atividades posteriores. No entanto, o enunciado deixa claro que a tarefa 3 termina no prazo, ou seja, sua durao foi reduzida em dois dias, preservando a folga original do caminho. Apenas como observao, o nome correto da dependncia trmino-incio e no incio-trmino como a banca colocou. Resposta: B 33. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-ENGENHARIA DE SOFTWARE]

27

Dado o grfico de Gantt de um projeto representado pela figura acima, qual o caminho crtico deste projeto? (A) T1 - T2 - T6 (B) T3 - T5 - T6 (C) T3 - T5 - T8 (D) T4 - T5 - T8 (E) T4 - T7 - T9 - T10 Comentrios: O caminho crtico o conjunto das atividades que determina a durao do projeto. As atividades crticas possuem folga mnima, comparado a todos os outros caminhos. No Gantt fornecido o caminho T3-T5-T8. Todos os outros caminhos possuem folga maior que este. Resposta: C 34. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-ENGENHARIA DE SOFTWARE]

Uma Estrutura Analtica de um Projeto (EAP) uma importante ferramenta de detalhamento cuja elaborao deve ser feita de forma criteriosa para auxiliar nos processos de gerncia do projeto como um todo. Uma EAP deve seguir uma srie de recomendaes para que seja correta e eficaz no seu intuito de auxiliar o gerente. Com base nessas recomendaes, analisando as representaes das EAP nas figuras acima, conclui-se que (A) as duas figuras representam EAP corretamente, no havendo nenhum tipo de erro conceitual em sua representao. (B) as duas figuras representam EAP incorretamente, pois possuem uma tarefa no 2o nvel sem detalhamento, o que proibido. (C) a EAP representada na Figura 1 est correta, mas a da figura 2 est incorreta, pois est muito desequilibrada para a esquerda, sendo que a EAP deve representar uma estrutura balanceada de trabalho no seu desenho. (D) a EAP representada na figura 1 est incorreta, pois a tarefa Verificao est ligada a dois pais (Anlise e Desenvolvimento), posto que o pai de uma tarefa deve ser unvoco, mas a da figura 2 est correta. (E) a EAP representada na figura 1 est incorreta, pois existem duas tarefas denominadas Verificao, sendo que cada nome deve ser unvoco, mas a da figura 2 est correta. GABARITO: D Comentrios: Analisando as opes de respostas v-se que o examinador deseja avaliar se o candidato conhece as regras topolgicas para a elaborao de uma EAP, que so as seguintes: 1. Uma EAP uma estrutura hierrquica (relacionamento pai-filho). 2. Um elemento pai pode conter qualquer nmero de elementos filhos (n>=2). 3. Um elemento filho pode ter apenas um elemento pai.

28

A figura 1 desrespeita a regra 2, pois a Verificao est subordinada tanto Anlise quanto ao Desenvolvimento. Se a Verificao se aplica tanto Anlise quanto ao Desenvolvimento ela deveria ter sido representada como filha individual tanto de Anlise quanto de Desenvolvimento. A figura 2 est topologicamente correta, embora semanticamente seja questionvel. A EAP no deve conter tarefas. As tarefas devem ser obtidas da EAP a partir da decomposio dos pacotes de trabalho (ltimo nvel da EAP) atravs do processo definir as atividades. Feita essa observao a banca considerou correta a EAP da figura 2, ignorando questes semnticas.

Resposta: D 35. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-ENGENHARIA DE SOFTWARE] O gerenciamento de custo de um projeto uma atividade de vital importncia para garantir a viabilidade de um projeto. Essa atividade inclui vrias subatividades, entre as quais podem ser destacadas duas. Primeiramente, tem-se a estimativa de custos, na qual desenvolvida uma aproximao dos custos dos recursos necessrios para terminar cada atividade do programa. Em seguida, tem-se a oramentao, que recebe, entre outras entradas, a estimativa de custos e estabelece os parmetros financeiros dos dispndios e das entradas a serem realizados durante a execuo do projeto. Relacione os elementos de estimativa de custos e de oramentao da coluna da esquerda com a respectiva caracterstica, entre as indicadas na coluna da direita. Elemento I Linha de base dos custos II Fluxo de caixa esperado III Reconciliao de limites de financiamento IV Necessidade de Financiamento Caracterstica P Inclui as reservas para contingenciamento Q Oramento dividido em fases que serve como base da monitorao R Evita grandes variaes nos gastos peridicos de recursos financeiros

Esto corretas as associaes (A) I P, II Q, III R (B) I Q, II P, III R (C) I Q, III R, IV P (D) II R, III P, IV Q (E) II R, III Q, IV P GABARITO: C Comentrios: I Q: a linha de base dos custos o valor total do projeto (oramento no trmino) distribudo ao longo do tempo. utilizada como referncia a partir do qual ser medido o desempenho financeiro do projeto. uma sada do processo de oramentao.

II ?: o fluxo de caixa esperado para um projeto o mtodo mais utilizado para determinar a viabilidade econmica-financeira de um projeto. Basicamente, consiste em determinar o investimento inicial necessrio para a realizao do projeto (sada) e as receitas que sero geradas como resultado do projeto (entradas). A partir do fluxo de caixa pode-se aplicar diversas tcnicas de anlise de projetos, tais como perodo de retorno (payback), valor presente lquido (VPL) ou taxa interna de retorno (TIR). III R: a reconciliao dos limites financeiros uma ferramenta utilizada na oramentao do projeto. Consiste em verificar se os desembolsos programados esto de acordo com os limites de financiamento impostos pelos patrocinadores do projeto. Caso no esteja, o cronograma do projeto deve ser ajustado para conciliar as despesas com o fluxo de caixa e de recursos. IV P: a necessidade de financiamento pode ser derivada a partir da linha de base dos custos combinada com o fluxo de caixa esperado para o projeto. A necessidade de financiamento inclui a reserva para contingncias uma vez que o oramento do projeto inclui tanto a reserva de contingncia quanto a reserva gerencial. Resposta: C 36. [CESGRANRIO-2009-CASA DA MOEDA-NEGCIOS EM TI] Um projeto hipottico de instalao de uma ferramenta de BPM encontra-se na situao a seguir. EV (Earned Value) = R$ 40.000,00 AC (Actual Cost) = R$ 32.000,00 PV (Planned Value) = R$ 45.000,00 Segundo o PMBOK, qual o valor do CPI (Cost Performance Index)? (A) 0,8 (B) 1,0 (C) 1,125 (D) 1,25 (E) 2,0 GABARITO: D Comentrios: = 40.000 = = 1,25 32.000

Resposta: D 37. [CESGRANRIO-2009-CASA DA MOEDA-NEGCIOS EM TI] No projeto de anlise de vulnerabilidades do ambiente Internet de uma empresa, Joo prov os recursos financeiros necessrios para o projeto. Segundo o PMBOK, Joo desempenha o papel de (A) patrocinador. (B) analista financeiro. (C) gerente de projeto. (D) usurio final. (E) auditor. GABARITO: A Comentrios: Quem prov os recursos financeiros para um projeto exerce o papel de patrocinador. Outras funes do patrocinador incluem: Defende a realizao do projeto na organizao; Assina o termo de abertura do projeto; D cobertura poltica e fornece apoio ao projeto; Auxilia a fixao de autoridade do gerente do projeto; Protege o projeto de influncias externas e de mudanas desnecessrias; Resolve conflitos que est fora da alada do gerente de projetos; Participa do comit de controle de mudanas.

30

Resposta: A 38. [CESGRANRIO-2009-CASA DA MOEDA-NEGCIOS EM TI] Maria, gerente do projeto de implantao de um sistema de contabilidade, deseja obter recursos humanos para a equipe do projeto, que composta somente por 3 pessoas. Alm disso, ela deseja melhorar as competncias e a interao da equipe j existente. Que processos do Gerenciamento de Recursos Humanos do PMBOK apoiam Maria nesses objetivos? (A) Contratar ou mobilizar a equipe do projeto e desenvolver a equipe do projeto. (B) Gerenciar a equipe do projeto e realizar a garantia da qualidade. (C) Solicitar respostas de fornecedores e desenvolver plano de gerenciamento de projetos. (D) Planejar compras e aquisies e planejar respostas a riscos. (E) Planejar comunicaes e construir a estrutura analtica do projeto. Comentrios: Se Maria deseja aumentar a equipe do projeto ela pode selecionar essas pessoas de dentro ou fora da organizao, dependendo da necessidade do projeto e da disponibilidade de pessoal. Essa a funo do processo contratar ou mobilizar a equipe do projeto (PMBOK 3 ed.) ou seu equivalente mais atual: mobilizar a equipe do projeto (PMBOK 4 ed.). Mobilizada essas pessoas importante que o gerente do projeto promova atividades para a transformao desse grupo em uma equipe. A diferena que num grupo no h uma busca coletiva por um objetivo nico, condio muito importante em um projeto, devido s restries de desempenho, tempo e custo previamente estabelecidas. Essa a funo do processo desenvolver a equipe do projeto: melhorar as competncias individuais e a interao da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. Resposta: A 39. [CESGRANRIO-2009-CASA DA MOEDA-DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS] Em determinado momento, um projeto de desenvolvimento de um sistema de informao encontra-se na situao a seguir. PV (Planned Value) = R$ 30.000,00 EV (Earned Value) = R$ 15.000,00 AC (Actual Cost) = R$ 45.000,00 Segundo o PMBOK, qual o valor do SPI (Schedule Performance Index)? (A) 0,5 (B) 1/3 (C) 2/3 (D) 2 (E) 3 Comentrios: = 15.000 = = 0,5 30.000

Resposta: A

40. [CESGRANRIO-2009-CASA DA MOEDA-DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS] Jos, gerente do projeto de implantao do servio de e-mail em uma empresa, constata, em dado momento, que o CPI (Cost Performance Index) do projeto igual a 2,3. Na reunio de acompanhamento, Jos informa ao patrocinador do projeto que o(a) (A) custo est dentro do que foi previsto. (B) custo ultrapassou o que foi previsto. (C) valor agregado maior que o dobro do valor planejado. (D) qualidade est excelente e ultrapassou as expectativas dos usurios. (E) qualidade est afetada por falta de mo de obra. Comentrios:

31

Se o CPI est acima de 1 o projeto est gastando menos do que o previsto, ou seja, dentro do oramento. Resposta: A 41. [CESGRANRIO-2009-DETRAN/AC-ANALISTA DE SISTEMAS] O valor do CPI de determinado projeto est abaixo de 1,0. Isso indica (A) estouro no prazo estimado. (B) estouro nos custos estimados. (C) prazo estimado no atingido. (D) custos estimados no atingidos. (E) valor agregado no nvel timo. Comentrios: Se o CPI est abaixo de 1 o projeto est gastando mais do que o previsto, ou seja, acima do oramento. Resposta: B 42. [CESGRANRIO-2009-BNDES-ANALISTA DESENVOLVIMENTO] Considere as afirmaes a seguir, sobre os conceitos de gerenciamento de projetos com base no PMBOK. I Assim como o desenvolvimento de um novo processador de computador, a produo do lote 22 de um novo refrigerante considerada um trabalho de operao e no um projeto. II Um escritrio de projetos supervisiona o gerenciamento de projetos, programas ou uma combinao dos dois. III O ciclo de vida de um produto passa pelo plano de negcios, definio da ideia, construo do produto, operaes e sua venda, ao passo que o ciclo de vida do projeto, que termina quando o produto est pronto, est contido dentro do ciclo de vida do produto. IV As estruturas organizacionais se dividem em funcional, por projeto e matricial que se subdivide em fraca, balanceada e forte, sendo que esta ltima subdiviso d ao gerente de projetos pouca ou nenhuma autoridade. Esto corretas as afirmativas (A) II e III, somente. (B) III e IV, somente. (C) I, II e III, somente. (D) I, II e IV, somente. (E) I, II, III e IV. Comentrios: I: incorreta. Apenas a produo do lote 22 de um novo refrigerante trabalho operacional. O desenvolvimento de um novo processador de computador um projeto. II: correta. O escritrio de projetos, tambm conhecido como PMO (Project Management Office), uma unidade organizacional que cuida dos projetos, programas e portflios da empresa. III: correta. O ciclo de vida de um produto/projeto diz respeito ao nascimento, crescimento, envelhecimento e morte de um produto/projeto. Um produto pode ser gerado como resultado de um projeto: o encerramento do projeto marca o lanamento do produto no mercado. A partir da, o produto comercializado e sofre melhorias, demandando novos projetos. Finalmente, as vendas diminuem e o mesmo retirado do mercado (podemos ter outros projetos nesse momento), encerrando o ciclo de vida do produto. IV: incorreta. Na estrutura matricial forte o gerente de projeto tem autoridade. Aonde ele tem pouca ou nenhuma autoridade na estrutura funcional. Resposta: A

32

43. [CESGRANRIO-2009-BNDES-ANALISTA DESENVOLVIMENTO] No mbito do gerenciamento de escopo de projetos com base no PMBOK, que artefato tem como responsabilidade subdividir em elementos menores as principais entregas do projeto e do trabalho do projeto? (A) Plano de gerenciamento do escopo do projeto. (B) Termo de abertura do projeto. (C) Declarao do escopo do projeto. (D) Estrutura analtica do projeto. (E) Estrutura sinttica do projeto. GABARITO: D Comentrios: Segundo o PMBOK, a estrutura analtica do projeto (EAP) uma decomposio hierrquica orientada entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessrias. Ela organiza e define o escopo total do projeto. Resposta: D 44. [CESGRANRIO-2009-BNDES-ANALISTA DESENVOLVIMENTO] Segundo o PMBOK, em que processo do gerenciamento de riscos de projetos os riscos devem ser priorizados e avaliados quanto sua probabilidade de ocorrncia e impacto? (A) Anlise quantitativa de riscos. (B) Anlise qualitativa de riscos. (C) Identificao de riscos. (D) Planejamento de respostas a riscos. (E) Monitoramento e controle de riscos. Comentrios: Tipicamente em um projeto h dezenas, podendo chegar a centenas, de riscos (positivos e negativos) identificados. A fim de facilitar o seu gerenciamento feita uma avaliao para identificar quais so os riscos mais importantes e quais so os menos importantes. Essa avaliao toma como base a probabilidade e o impacto do risco. Riscos com alta probabilidade e alto impacto so mais importantes do que riscos com baixa probabilidade e baixo impacto. Esse processo chamado de anlise qualitativa de riscos (PMBOK 3 Ed.) ou realizar a anlise qualitativa dos riscos (PMBOK 4 Ed.) Resposta: B 45. [CESGRANRIO-2009-BNDES- ANALISTA DESENVOLVIMENTO -DISCURSIVA] No mbito de gerenciamento de projetos segundo o PMBOK, resolva os itens a seguir. a) Como so calculados o SPI e o CPI de um projeto? b) Apresente a situao do projeto quando SPI > 1 SPI < 1 CPI > 1 CPI < 1 Comentrios: a) = = = SPI > 1: projeto adiantado em relao ao planejado. SPI < 1: projeto atrasado em relao ao planejado.

= b)

33

CPI > 1: projeto gastando menos do que o previsto. CPI < 1: projeto gastando mais do que o previsto.

46. [CESGRANRIO-2008-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-ANALISTA DE SISTEMAS-DESENVOLVIMENTO EM JAVA, CRM E WEB] No mbito de gerenciamento de projetos (PMBOK), uma operao, e no um projeto, (A) desenvolver um prottipo de um automvel. (B) construir um prdio em terreno com problemas de infiltrao. (C) construir um sistema de abastecimento de gua. (D) produzir o lote 1324 de um novo medicamento. (E) desenvolver uma vacina para curar um vrus recm descoberto. Comentrios: Apenas a produo do lote 1234 de um novo medicamento trabalho operacional que faz parte da rotina de produo da empresa. O desenvolvimento de um novo medicamento, e no a sua produo em srie, seria um projeto. Todas as outras opes so exemplos de projetos. Resposta: D

47. [CESGRANRIO-2008-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-ANALISTA DE SISTEMAS-DESENVOLVIMENTO EM JAVA, CRM E WEB] Atualmente, grandes empresas tm procurado controlar melhor o conjunto de projetos que apiam a realizao dos seus objetivos. Segundo o PMBOK, qual o nome usualmente dado unidade organizacional que coordena os projetos numa empresa? (A) Departamento patronal (B) Departamento de operaes e projetos (C) Escritrio de projetos (D) Coordenadoria de operaes projetizadas (E) Gerncia de projetos Comentrios: O escritrio de projetos, tambm conhecido como PMO (Project Management Office), uma unidade organizacional que cuida dos projetos, programas e portflios da empresa. Resposta: C

48. [CESGRANRIO-2008-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-ANALISTA DE SISTEMAS-DESENVOLVIMENTO EM JAVA, CRM E WEB] Considere a seqncia de atividades e eventos apresentada a seguir. Projeto de concepo de um novo software de prateleira Projeto de desenvolvimento do novo software Projeto de marketing de lanamento do software Distribuio do software por dois anos Projeto de alterao das funcionalidades do software Projeto de marketing do software ampliado para atingir novos segmentos de mercado Esta seqncia de atividades conhecida como (A) ciclo de vida do produto. (B) ciclo de vida de projetos. (C) ciclo de projetos. (D) projetos de ciclo de vida. (E) projetos de produtos. Comentrios: O ciclo de vida de um produto diz respeito ao nascimento, crescimento, envelhecimento e morte de um produto. Um produto pode ser gerado como resultado de um projeto: o encerramento do projeto marca o lanamento do produto no mercado. A partir da, o produto comercializado e sofre

34

melhorias, demandando novos projetos. Finalmente, as vendas diminuem e o mesmo retirado do mercado (podemos ter outros projetos nesse momento), encerrando o ciclo de vida do produto. Resposta: A 49. [CESGRANRIO-2008-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-ANALISTA DE SISTEMAS-DESENVOLVIMENTO EM JAVA, CRM E WEB] Que alternativa apresenta um grupo de processos previsto no PMBOK? (A) Operao (B) Desenvolvimento (C) Homologao (D) Produo (E) Iniciao GABARITO: E Comentrios: Os grupos de processos descritos no PMBOK so cinco: Iniciao; Planejamento; Execuo; Monitoramento e controle; Encerramento. Resposta: E 50. [CESGRANRIO-2008-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-ANALISTA DE SISTEMAS-DESENVOLVIMENTO EM JAVA, CRM E WEB] Um gerente de projetos de uma organizao no est conseguindo comprometimento da equipe com as tarefas do projeto e no pode puni-los porque sua autoridade baixa, quase inexistente. Alm disto, ainda tem que realizar suas tarefas rotineiras. Estes problemas normalmente ocorrem em projetos realizados nas empresas que possuem estrutura organizacional do tipo (A) projetizada. (B) funcional. (C) matricial apertada. (D) matricial balanceada. (E) matricial forte. Comentrios: Organizaes estruturadas de forma funcional do pouca importncia ao gerente de projeto, pois a maior parte de sua receita provm de suas operaes e no de seus projetos. Resposta: B 51. [CESGRANRIO-2008-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-ANALISTA DE SISTEMAS-DESENVOLVIMENTO EM JAVA, CRM E WEB] uma boa prtica durante a fase inicial de um projeto, ou seja, antes de entrar na fase de planejamento, que se defina claramente quais sero os objetivos do projeto, e tambm que se obtenha autorizao para inici-lo. Isto normalmente feito, gerando os seguintes documentos: (A) Declarao de escopo do projeto e Termo de autorizao do projeto. (B) Declarao de escopo do projeto e Termo de abertura do projeto. (C) Declarao de escopo do projeto e Plano de gerenciamento do projeto. (D) Declarao de escopo preliminar do projeto e Termo de abertura do projeto. (E) Declarao de escopo preliminar do projeto e Termo de autorizao do projeto. Comentrios: A autorizao para se iniciar um projeto formalizada no termo de abertura do projeto e o seu escopo inicial descrito na declarao de escopo preliminar do projeto. Os dois documentos so produzidos no processo de iniciao (PMBOK 3 Ed.) que constitudo por dois processos: Desenvolver o termo de abertura do projeto; Desenvolver a declarao do escopo preliminar do projeto.

35

No PMBOK 4 Ed. a declarao de escopo preliminar foi eliminada, ficando a iniciao com os seguintes processos: Desenvolver o termo de abertura do projeto; Identificar as partes interessadas.

Resposta: D 52. [CESGRANRIO-2008-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-ANALISTA DE SISTEMAS-DESENVOLVIMENTO EM JAVA, CRM E WEB] O gerente de um projeto, com oramento de R$ 5.000.000,00, responsvel por orientar e gerenciar sua execuo, e est em plena execuo do empreendimento. H uma clusula que pune a sua empresa em R$ 50.000,00 por dia de atraso. Qual o principal documento para apoiar as aes desse gerente? (A) Plano de gerenciamento de custos (B) Plano de gerenciamento do projeto (C) Plano de gerenciamento das aes (D) Declarao de escopo do projeto (E) Cronograma do projeto GABARITO: B Comentrios: As aes do gerente incluem orientar e gerenciar a execuo do projeto, aplicando as multas devidas conforme a necessidade. A fim de apoiar essas aes o gerente do projeto usa dois documentos: Plano de gerenciamento do projeto: contm todos os planos auxiliares incluindo aqueles contidos nas opes A, D, E; Contrato com o fornecedor (onde se encontra a clusula de multa diria). Repare que o examinador pergunta apenas sobre o principal documento. Resposta: B 53. [CESGRANRIO-2008-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-ANALISTA DE SISTEMAS-DESENVOLVIMENTO EM JAVA, CRM E WEB] Um projeto est na fase de planejamento e esto sendo definidas as atividades e os custos necessrios para execut-lo. Quais so as principais fontes de informao para obter estas definies? (A) Estrutura analtica do projeto e seu Dicionrio. (B) Declarao do escopo do projeto e Termo de abertura do projeto. (C) Plano de gerenciamento do projeto e Declarao de escopo preliminar do projeto. (D) Plano de gerenciamento dos recursos e Plano de gerenciamento das atividades. (E) Plano de gerenciamento do cronograma e Plano de gerenciamento dos recursos. Comentrios: A definio das atividades ocorre por decomposio dos pacotes de trabalho da EAP, cuja documentao encontra-se no dicionrio da EAP.

Para cada atividade so atribudos os recursos (humanos, equipamentos e materiais) necessrios sua execuo. Cada recurso tem seu custo associado. Agregando todos esses custos, desde o nvel das

atividades at o primeiro elemento da EAP, chegamos ao custo total do projeto. Esse processo, de baixo para cima, chamado de estimativa botton-up. Resposta: A

54. [CESGRANRIO-2008-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-ANALISTA DE SISTEMAS-DESENVOLVIMENTO EM JAVA, CRM E WEB] Segundo o PMBOK, NO uma tcnica ou ferramenta utilizada em gerenciamento de projetos o(a) (A) planejamento em ondas sucessivas. (B) Diagrama de Furokawa. (C) nivelamento de recursos. (D) decomposio. (E) estimativa anloga. Comentrios: Opo A: o planejamento em ondas sucessivas (rolling wave planning) uma tcnica utilizada no processo definir as atividades e consiste em planejar detalhadamente apenas o trabalho de curto prazo. O trabalho distante, no futuro, planejado apenas em um nvel relativamente alto da estrutura analtica do projeto. Portanto, um trabalho pode existir em vrios nveis de detalhamento dependendo de quando ser executado. Opo B: no existe diagrama de Furokawa e sim diagrama de Ishikawa (um dos gurus da qualidade no Japo). Esse diagrama uma das sete ferramentas bsicas da qualidade e serve para ajudar a equipe na identificao da causa raiz de um problema (efeito). Por isso, tambm conhecido como diagrama de causa e efeito ou espinha de peixe.

Opo C: o nivelamento de recursos uma tcnica usada no desenvolvimento e no controle do cronograma e serve para otimizar a alocao de recursos crticos (escassos ou disponveis apenas em determinados momentos) s atividades do cronograma. Opo D: a decomposio usada tanto na criao da EAP (subdiviso do escopo do projeto) quanto na identificao das atividades (subdiviso dos pacotes de trabalho). Opo E: utilizada para estimar a durao e os custos das atividades. Se utiliza de informaes e conhecimentos de projetos anteriores como base de estimativa para o projeto atual. Resposta: B 55. [CESGRANRIO-2008-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-ANALISTA DE SISTEMAS-DESENVOLVIMENTO EM JAVA, CRM E WEB] Um muro de 5 metros de extenso foi previsto para ser concludo em cinco dias com um oramento de R$ 100,00 por metro construdo. No final do terceiro dia, foram concludos apenas 2 metros deste muro, j tendo sido gastos R$ 350,00. Pela tcnica de valor agregado, ao final do terceiro dia, o (A) valor agregado R$ 200,00 e o valor planejado, R$ 300,00. (B) valor planejado R$ 300,00 e o valor agregado, R$ 350,00. (C) custo real R$ 350,00 e o valor agregado R$ 300,00. (D) custo real R$ 500,00 e o valor agregado R$ 300,00.

(E) oramento total R$ 500,00 e o valor planejado, R$ 200,00. Comentrios: Ao final do terceiro dia: Quantos metros de muro planejavam construir? Ora, se o plano era construir 5m em 5 dias, ao final do terceiro dia teramos 3m. Logo o valor planejado (PV) para o trabalho : = 3 $ 100,00/ = $300,00

Quantos metros foram construdos? Apenas 2m. Ento o valor agregado do trabalho (EV) foi de: = 2 $ 100,00/ = $200,00

Quanto foi gasto? At o momento, R$ 350,00. Ento o custo real (AC) foi de: = 350,00

Resposta: A 56. [CESGRANRIO-2008-BNDES-SUPORTE] Em determinado momento, um projeto apresenta as seguintes caractersticas: custo real (actual cost): R$1.000,00 valor agregado (earned value): R$1.200,00 valor planejado (planned value): R$1.600,00 Segundo o PMBOK, qual o ndice de desempenho de custos (cost performance index) desse projeto? (A) 2,5 (B) 1,25 (C) 1,2 (D) 0,625 (E) 0,4 Comentrios: = 1.200 = = 1,2 1.000

Resposta: C 57. [CESGRANRIO-2008-BNDES-SUPORTE] Segundo o PMBOK, NO caracterstica de um projeto: (A) possuir incio e fim definidos. (B) desenvolver-se em etapas e continuar por incrementos. (C) ser contnuo e repetitivo. (D) criar servios nicos. (E) criar produtos nicos. GABARITO: C Comentrios: Ser contnuo e repetitivo caracterstica de trabalho operacional e no de projetos. Resposta:

58. [CESGRANRIO-2008-BNDES-SUPORTE-DISCURSIVA] Seja P um projeto para implantao de 5 servidores de aplicao na rede de uma empresa. A implantao de cada servidor custar R$2.000,00 e dever ocorrer em 1 dia, seqencialmente. Ao final do terceiro dia, a situao de P : 1o Servidor 100% concludo com custo real de R$2.000,00.

38

Nessa

2o Servidor 100% concludo com custo real de R$2.400,00. 3o Servidor 50% concludo com custo real de R$1.200,00. 4o Servidor no iniciado. 5o Servidor no iniciado. situao, calcule os valores abaixo, segundo o PMBOK. BAC (Budget at Completion Oramento no Trmino) PV (Planned Value Valor Planejado) AC (Actual Value Custo Real) EV (Earned Value Valor Agregado)

Comentrios: BAC = 5 * 2.000,00 PV = 3 * 2.000,00 AC = 2.000,00 + 2.400,00 + 1.200,00 EV = 2.000,00 + 2.400,00 + 1.200,00/2 (50%) BAC = R$10.000,00 PV = R$6.000,00 AC = R$5.600,00 EV = R$5.000,00

39