MANUEL JERIA ORELL

CANDIDATO A RECTOR 2009 - 2013

LA UNIVERSIDAD DEL CAMBIO PARA LA ACREDITACION

A la Comunidad Universitaria:
Los vertiginosos avances del conocimiento, el incremento de
postulantes a la educación terciaria, así como los modelos de desarrollo
imperantes desde mediados del siglo XX, han generado un crecimiento
de la oferta educativa de la educación superior chilena con un alto grado
de diversificación y heterogeneidad. Asimismo, los cambios originados
en esta nueva sociedad del conocimiento, asociados a las nuevas
tecnologías, le demandan a las universidades desafíos en el corto plazo
para enfrentar en forma exitosa estos nuevos escenarios. Este contexto
ha generado de forma creciente una preocupación del Estado para
mejorar y asegurar la calidad de las universidades, creando, para tal
efecto, mecanismos de regulación que permitan garantizar a los
usuarios, y al público en general, el cumplimiento de estándares
mínimos de calidad respecto de los servicios que se entregan.
En el caso particular de nuestra universidad, con una historia
breve que data de hace sólo quince años, esta situación se ha
caracterizado en estos últimos años, de acuerdo a indicadores
disponibles, por una disminución de su valoración por parte de la
opinión pública. Con un modelo de gestión excesivamente centralizado,
caracterizado por un estilo personalista y de toma de decisiones que, en
muchas ocasiones, han ido alejando a la Universidad de la misión que el
Estado le encomendara.
Por ello, creemos que se debe iniciar una nueva etapa en la vida
de nuestra Universidad, donde la gestión sea de carácter más
descentralizada, más corporativa, más transparente, no sólo en la
gestión sino que también en la información, con cuerpos colegiados más
resolutivos que asesores y Facultades con una mayor autonomía de
gestión y de operación. Con una estructura más ágil y liviana, que nos
permita responder en forma eficiente a las amenazas referidas a la
creciente competencia y a un mundo productivo, cultural y científico-
tecnológico en constante cambio. No obstante, la Universidad debe ser
capaz de cumplir su misión sin necesidad de delegar la gestión
administrativa-docente en terceros
 Estos aspectos relativos a la gestión, así como otros de carácter
transversal en la vida universitaria, son evidencias indesmentibles
respecto que el modelo de gestión debe ser revisado y modificado en
profundidad.
La actual situación que vive la Universidad, producto del particular
estilo de gestión impulsado por la administración anterior, la sitúa en un
escenario de una elevada complejidad en lo financiero, administrativo y
académico. Ello implica una simultaneidad de tareas que deberemos
abordar para recuperar la normalidad y enfrentar, apropiadamente con
elementos acordes a nuestra realidad, el proceso de acreditación de
nuestra Universidad.
Esta elección es una invitación y una oportunidad a definir nuestro
propio destino y el de la Universidad de acuerdo a nuestro genuino
compromiso con la educación pública. Asimismo, es una oportunidad
para pensar, evaluar y generar una mirada de futuro realista
enfrentando los desafíos con una nueva actitud en pos de nuevos
horizontes.
Los antecedentes planteados precedentemente, los anhelos de la
mayor parte de la comunidad, conjuntamente con los informes de
evaluación institucional emanados de la CNAP y la CNA, así como todos
los informes emitidos por la Contraloría General de la República, nos
impulsan a plantear los siguientes principios y ejes de desarrollo
institucional que guiarán nuestro Programa Rectorial para los próximos
cuatro años en pos de la recuperación de la institución y de su rol como
Universidad Tecnológica en el contexto universitario nacional:

PRINCIPIOS ORIENTADORES DE LA GESTION RECTORIAL

1. Participación

Claustro triestamental
Estatuto orgánico

2. Ética: piedra angular de nuestra acción con una gestión respetuosa

de los valores universitarios
- probidad
- honestidad
- respeto a las personas
- integridad
- compromiso con el servicio público

3. Transparencia e información oportuna

- rendición de cuentas
- comunicaciones ágiles y objetivas
- Objetividad en la toma de decisiones
- cumplimiento de compromisos
- directivos al servicio de la Universidad

EJES DE DESARROLLO PROGRAMA RECTORIAL 2009-2012

1. De las personas:

A. Estamento Académico
B. Estamento No Académico
C. Estamento Estudiantil

2. Gestión institucional y normalización financiera

3. Desarrollo estratégico y acreditación

4. Modelo educativo y gestión de la docencia de pregrado

5. investigación y postgrado

6 Dimensión nacional e internacional

1.- De las personas:

A. Estamento Académico

1.1 Objetivo:

o Establecer un proyecto claro y definido de carrera

académica.

Mejorando el clima organizacional con carreras funcionarias que

fomentan el crecimiento personal

Del Desarrollo Académico.

Los académicos constituyen la clave para poder superar los
desafiantes escenarios que debe enfrentar nuestra Universidad, desde
los sistemas regulatorios que el Estado ha establecido para cautelar la
calidad de las instituciones de educación superior, hasta las nuevas
formas de redefinición de recursos para la educación terciaria en función
de los bienes públicos que ésta produce: educación de calidad,
investigación científica básica y aplicada de excelencia, vinculación y
extensión con y hacia el mundo productivo; todos ellos previstos en los
objetivos estratégicos del “Informe del Consejo de Innovación y
Competitividad”, entregado a su Excelencia la Presidenta de la República
en el mes de Enero de 2007. Es evidente que estos escenarios
constituyen exigencias adicionales para nosotros los académicos, como
docentes o como investigadores a lo largo de toda nuestra vida
profesional. En este contexto, es imprescindible contar con normas
claras y definidas que regulen la carrera académica y establezcan los
mecanismos de ingreso, perfeccionamiento y promoción. En virtud de
ello, nos proponemos generar en el más breve plazo un cuerpo
reglamentario que regule el ingreso de los académicos a la universidad y
a la carrera académica, la que debe estar basada en criterios objetivos
de mérito, que tenga en consideración la variada gama de actividades
que un académico puede realizar, dependiendo de la naturaleza de su
campo de acción. Luego de generado el marco regulador se establecerá
una política de desarrollo académico que reconozca todas las
dimensiones del trabajo académico (docencia, investigación, extensión,
transferencia tecnológica, desarrollo de proyectos, entre otras)
otorgándole la relevancia que cada uno tiene para el desarrollo de la
Universidad. Asimismo, y de acuerdo a las observaciones efectuadas por
la CNA también se hace necesario revisar los procesos de ingreso y
permanencia en las jerarquías, ya que ha sido ampliamente cuestionado
el sistema actualmente imperante. Para tal efecto, promoveremos un
trabajo colegiado que permita implementar un nuevo reglamento de
jerarquización, que forma parte de la carrera académica, de modo tal
que refleje nuestro compromiso como Universidad a las políticas de
aseguramiento de la calidad que el Estado ha puesto en marcha a través
de los mecanismos de regulación vigentes.
Estos demandantes escenarios, no pueden enfrentarlos los
académicos sin el apoyo de la Universidad, por ello es que, una vez
normalizada la situación financiera, estableceremos un “programa de
apoyo a la carrera docente e investigadora”, en la que se considerarán
acciones concretas para la formación y actualización pedagógica, para
atender las demandas de la carrera investigadora y una capacitación
efectiva de los académicos en el modelo educativo de la Universidad.
Estos programas serán monitoreados a través de indicadores de gestión
para evaluar y corregir su pertinencia.

B. Estamento No Académico

1.2 Objetivo
o Corregir las deficiencias existentes en la carrera no
académica.

Del desarrollo los Funcionarios No- Académicos.

Los funcionarios no académicos constituyen una de las columnas

importantes de nuestra Corporación. Ni la docencia ni la investigación
son posibles sin su apoyo administrativo y de gestión. Reconocemos la
importancia de su rol, y que detrás de cada proceso hay personas y es
nuestro deber preocuparnos de ellas. En este contexto, existe una gran
cantidad de funcionarios no académicos que se encuentran en la
contrata y cuyas renovaciones quedan sujetas al criterio de sus jefes y
no a procesos de evaluación y/o de autoevaluación. La corrección de
estos factores, redundará positivamente en la gestión institucional, toda
vez que el buen funcionamiento administrativo de la Universidad recae,
como decía, principalmente en los funcionarios no académicos. Por tal
razón impulsaremos la implementación de medidas de estímulo
orientadas no sólo a mejorar la gestión y la participación en la
organización de las tareas, sino que también a mejorar el clima laboral
de todas nuestras unidades. En definitiva lo que queremos plantear es el
desempeño del puesto de trabajo como una actividad motivadora,
orientada a poder ejecutar en forma más eficiente los procesos
administrativos, pero que también implique un desarrollo personal de
cada uno de los funcionarios y funcionarias. En este orden de ideas
queremos impulsar desde los cargos de mayor responsabilidad, la
participación de todos los funcionarios en la optimización de los
procesos, canalizando esta participación a través de planes operativos
de cada unidad. Para tal efecto, se deben crear canales de comunicación
que permitan a los miembros de una unidad plantear sugerencias de
perfeccionamiento o mejora de procedimientos y tareas, sugerencias
que podrán ser incorporadas a los planes operativos si el respectivo
análisis así lo indica. En este contexto estudiaremos nuevos mecanismos
de reconocimiento e incentivos, como por ejemplo una convocatoria
anual de premios, para aquellos equipos o unidades administrativas que
hayan realizado mejoras verificables en sus procedimientos y/o tareas, y
que sobresalgan por la alta valoración y aceptación de los servicios que
prestan.
En otro orden de ideas, impulsaremos la actualización de los
protocolos de identificación de las competencias que se requieren
realmente para el desempeño de los diferentes puestos de trabajo, con
el propósito que en el futuro sea uno de los requerimientos para
concursar a un cargo.
Finalmente y, de acuerdo a las condiciones presupuestarias de la
Universidad, impulsaremos el perfeccionamiento de los funcionarios no
académicos a través de mecanismos e-learning y semipresencial,
utilizando los servicios que posee UTEM-Virtual y del CFT-UTEM. Puesto
que estamos conscientes que sin la valoración del conocimiento
acumulado a través de muchos años de participación en la gestión y
administración de nuestra Universidad, es más difícil abordar la
transformación y el salto hacia la acreditación que debemos dar.

C. Estamento Estudiantil

1.3 Objetivos:
o Formar en valores
o Cambiar el paradigma en la relación estudiantes y autoridades
académicas
o Anticipar la solución de problemas estudiantiles

Desarrollo Estudiantil

LOS ESTUDIANTES SON NUESTRA PRIORIDAD Y COMPROMISO

 El estudiante debe ser el centro de nuestra preocupación y de
nuestra acción formadora. El modelo educativo y pedagógico y su
enfoque, deben cautelar que su formación no se reduzca al intelecto
utilitario que los orienta a una civilización puramente tecnológica y
consumista, no podemos formar hombres y mujeres unidimensionales.
En este contexto tendremos una preocupación preferente para contribuir
a una formación transversal de carácter más integral de la persona
humana que son y lo serán cada día más plenamente nuestros alumnos.
Debemos promover y formar valores sociales como la cooperación, la
solidaridad, la honestidad, la capacidad de diálogo, valores que también
deben ser parte de nuestra cultura institucional.
Asimismo, la incorporación en los planes de estudios de
actividades curriculares que propendan a la formación transversal y
refuercen la formación valórica, permitirá que nuestros alumnos
adquieran un sello identificatorio que sea reconocido y apreciado por la
sociedad.
Además, debemos cambiar el paradigma creado en estos últimos
años de negociar con los dirigentes estudiantiles en base al
otorgamiento de beneficios. Debemos recuperar espacios de diálogo
entre autoridades académicas y estudiantes basados en la confianza,
respeto entre las partes, transparencia y participación. Nuestro interés y
énfasis estará en mantener reuniones periódicas no sólo con los
dirigentes estudiantiles, sino que crear canales de comunicación que
permitan que los diferentes niveles de autoridades académicas se
reúnan permanentemente con los estudiantes y se interioricen de sus
necesidades y propongan soluciones. Una actitud proactiva nos permitirá
abordar los problemas en sus fases iniciales y encontrar caminos de
solución y acciones correctivas menos confrontacionales.
La Universidad requiere de la participación responsable de los
alumnos para mejorar en su quehacer, en ese contexto las demandas
estudiantiles de mejoramiento de los recursos bibliográficos y de
laboratorios y talleres adecuados, deberán ser una prioridad en nuestro
quehacer.
Participación y Claustro:

Las reformas estatutarias deben propender a la incorporación, en

los niveles que correspondan, tanto del estamento estudiantil como del
estamento no académico, de modo tal que desde sus particulares roles y
perspectivas contribuyan al desarrollo de la Universidad.
2.- Gestión Institucional y Normalización Financiera

2.1 Objetivos:
o Democratizar la institucionalidad universitaria.
o Descentralizar la gestión universitaria.
o Reestablecer el equilibrio financiero de la Corporación.
o Establecer un sistema de evaluación de la gestión institucional.

Una Universidad del Estado con Estructura Democrática y que Rinde

Cuenta de su Gestión

La gestión institucional se ha caracterizado por ser altamente

centralizada, con prácticamente todas las atribuciones y decisiones
centradas en el cargo unipersonal del Rector. Esta situación ha creado
una suerte de dependencia permanente desde los niveles más básicos
de la gestión institucional con la persona del rector. En este contexto,
cabe señalar que la vocación de servicio, como institución pública del
Estado de Chile nos obliga a tener un marco regulatorio que garantice la
transparencia de nuestra gestión institucional. Ello implica identificar con
claridad meridiana el rol que cada uno de los actores deben cumplir en
las diferentes instancias de gestión, de forma tal que exista un equilibrio
de poder como debe ser en toda organización perteneciente a una
sociedad democrática. En este ámbito abordaremos con el conjunto de
la comunidad universitaria, en el más breve plazo, la generación de un
nuevo Estatuto, que responda a una participación real de la comunidad
en los diferentes órganos colegiados, con un rol más protagónico de
éstos, con un énfasis en la transparencia de los procesos que conllevan
el cumplimiento de nuestra misión como entidad pública. El hecho que el
proceso de modificación estatutaria sea de largo aliento no obsta a que
abordemos con decisión la descentralización de la gestión universitaria
en sus diversos ámbitos, como una forma de redistribuir no sólo las
responsabilidades de la gestión sino que, de contribuir verdadera y
eficazmente a la participación de toda la comunidad en los destinos de
nuestra universidad. Para tal efecto, propondremos no sólo la
descentralización administrativa y presupuestaria de las Facultades, sino
que también la descentralización de la gestión docente; es decir,
impulsaremos un plan que permita en el corto plazo llevar a nivel de las
Facultades la administración curricular, otorgándole a la Dirección de
Docencia el rol para el que ha sido creada, preocuparse en forma
prioritaria por el desarrollo y mejoramiento de la docencia en la
Universidad.
 En el mismo orden de ideas, la gestión institucional no puede
desarrollarse sobre la base de un efecto de reacción respecto de los
problemas institucionales, sino que debe realizarse con proyección
considerando la situación óptima permanente a la que debemos aspirar.
Para tal efecto, estableceremos un sistema de monitoreo y evaluación
periódica del desempeño de la gestión institucional. Esto permitirá
efectuar las acciones correctivas con eficacia y oportunidad.
La situación financiera de la Universidad es en extremo crítica. El
traspaso de funciones propias de la Universidad a sociedades externas,
disminuyó drásticamente el ingreso de la Corporación y, al mismo
tiempo, el control sobre él. Esa disminución del ingreso y el aumento del
gasto han generado un nivel de endeudamiento muy elevado, lo que
sumado a la falta de información ha generado un clima de preocupación
y de inestabilidad que es urgente corregir.
Esta crítica situación de la Universidad obliga a entregar la
máxima información a la comunidad, respecto de los acreedores y el
nivel de la deuda. Clarificar las causas que generaron el actual estado.
Esto significa que se adoptarán todas las medidas pertinentes y
ajustadas a derecho para que se investiguen acuciosamente las
relaciones administrativa-financieras entre la Universidad y las distintas
sociedades, cuyos resultados serán informados permanentemente a la
comunidad. Asimismo, se efectuarán los ajustes presupuestarios
necesarios en búsqueda de la eficiencia, priorizando un funcionamiento
apropiado de la Universidad en sus actividades básicas de servicios de
docencia tanto en régimen diurno como vespertino.
Las medidas destinadas a ir superando la crisis financiera, una vez
que se cuente con la información necesaria, serán informadas en forma
oportuna y consultadas con los órganos colegiados, de modo que sean
conocidas por toda la comunidad.

3.- Desarrollo estratégico y Acreditación

3.1 Objetivos:
o Generar un Plan de Desarrollo fruto de una comunidad
participativa y comprometida
o Fortalecer una plataforma informática acorde con una gestión y
aseguramiento de calidad de los procesos
o Impulsar una cultura de autoevaluación permanente
 Plan de Desarrollo y Proyección futura

El Plan de Desarrollo respondió más a una propuesta que

permitiera concurrir a la acreditación, que a un documento que reflejara
realmente lineamientos estratégicos de desarrollo reales y acordes a la
situación financiera. Tampoco fue el resultado de un plan que reflejara
efectivamente los aportes de la comunidad universitaria. En virtud de las
observaciones efectuadas por la CNA, los cambios sobrevenidos, y los
avances que debemos realizar en la definición de indicadores de
seguimiento, es necesario llevar a cabo una revisión y ajuste de la
Planificación Estratégica Institucional
Ello implica una estructura organizacional que nos permita
satisfacer indicadores claros de desempeño, los que deben ser conocidos
por toda la comunidad como un incentivo permanente y una forma de ir
mejorando nuestra gestión en los diversos ámbitos de acción.
Con miras al proceso de acreditación se establecerá un sistema de
convenios de desempeño con indicadores de resultados para las áreas
de desarrollo institucional que prioritariamente deben ser evaluadas por
la CNA. Para focalizar la situación de partida se considerarán en el
Informe de Evaluación Institucional las falencias de la gestión
institucional detectadas y se identificarán las áreas prioritarias
susceptibles de mejorar. En este contexto, los mecanismos de
reconocimiento e incentivos señalados en el punto 1 letra B de esta
propuesta, cobran real vigencia. Para superar las deficiencias detectadas
en el ámbito de la gestión institucional es preciso, en primer lugar,
poner las tecnologías de la información y comunicaciones (TIC) al
servicio de la estrategia Institucional, creando para ello una Agenda de
Gestión en las tecnologías de la información y comunicación de la UTEM.
En esta materia, la Universidad ha invertido importantes recursos
humanos, físicos y económicos. De la información disponible, es posible
inferir que el sistema Acuario, adquirido a la Universidad del Bío-Bío, no
ha sido la herramienta, como plataforma tecnológica, que satisficiera
completamente las necesidades de la Universidad y facilitara la
ejecución y control de procesos de gestión. Deberemos por tanto,
acometer la tarea de compatibilizar las demandas de los procesos de
gestión de la Universidad con los recursos tecnológicos y hacer los
ajustes de modo que la Universidad pueda no sólo funcionar en
esquemas de aseguramiento de calidad de sus procesos, sino que a
aspirar a obtener la acreditación institucional que corresponde.
La Universidad inició demasiado tarde el camino hacia la
autoevaluación y acreditación de carreras. Gracias al esfuerzo de la
propia comunidad, la Universidad cuenta con tres carreras acreditadas.
La acreditación del resto de las carreras de pregrado y la mantención de
su condición de las tres acreditadas, presupone un esfuerzo importante
en tiempo y recursos. Nuestra intención es que la Dirección General de
Autoevaluación y Acreditación fortalezca permanentemente el trabajo de
las Facultades, manteniendo reuniones de trabajo y coordinación, y
conformando equipos de académicos con experiencia en estas tareas.
Creemos que los procesos de autoevaluación y acreditación, además de
los recursos, exigen que toda la comunidad, especialmente las
autoridades, crean y se comprometan con una cultura de autoevaluación
y aseguramiento de calidad que permitan alcanzar las condiciones
requeridas para alcanzar la acreditación institucional y de las carreras.

Por otra parte, la Dirección General de Planificación debe asumir

un rol proactivo en el análisis de los escenarios futuros de la educación
superior, la demanda de cupos, el mercado laboral de nuestros
egresados, tema particularmente sensible cuando se generan nuevas
carreras, los sectores prioritarios de desarrollo del país, las áreas
beneficiarias de aportes de parte de organismos internacionales, y
cualquier otro factor que pueda influir en el devenir institucional.
Asimismo, creemos que debe ser un apoyo real y constante para la
elaboración de los planes de desarrollo de las Facultades y
departamentos y de todas las unidades de gestión de la Universidad;
pero al mismo tiempo, debe preocuparse de mantener un seguimiento
de dichos planes para que puedan aplicarse las acciones correctivas o
modificatorias necesarias para mantener a la Universidad en un camino
de desarrollo permanente.

4.- Modelo Educativo y Gestión de la docencia de Pregrado

4.1 Objetivos:
o Discutir, socializar y materializar el modelo educativo de la
UTEM
o Descentralizar la administración curricular.
o Valorar y fortalecer la docencia como pilar fundamental.
o Incorporar a los planes de estudio actividades curriculares
de formación transversal.
o Desarrollar un programa de perfeccionamiento, para los
académicos, adecuados a su ámbito de acción en ciencias de
la educación.
 Cambiando el paradigma educativo
En el ámbito de la función formadora que la Universidad debe
desarrollar, es necesario que la comunidad universitaria en su conjunto
conozca y sea parte del modelo educativo que sustenta la UTEM. Para
tal efecto, nos proponemos trabajar y socializar un Modelo Educativo
que refleje de forma acabada las exigencias que los nuevos escenarios
imponen a la formación de profesionales en el mundo de hoy. Asimismo,
el modelo debe explicitarse definiendo un enfoque que sea característico
de nuestra Universidad y para nuestros alumnos. Debe, entre otros,
permitir estructuras curriculares de mayor flexibilidad y salidas
intermedias, definición de perfiles de egreso que sean el resultado de
procesos de autoevaluación con opiniones externas y de ex alumnos, la
incorporación de créditos transferibles en el contexto de las
universidades chilenas, así como la internacionalización que apunte a
facilitar la movilidad estudiantil y académica (Proyecto Alfa Tuning
América Latina). También debe analizarse el rol y la forma en que la
Universidad incorporará las TIC’s en el proceso formativo, de modo que
contribuya y se adecue al actual avance tecnológico.
En suma, el Modelo Educativo debe reflejar la impronta que como
Universidad Tecnológica Metropolitana deseamos plasmar en la
formación de los profesionales que formamos, con mallas curriculares
que permitan una formación que facilite una adecuada inserción en un
mundo laboral cada vez más complejo y dinámico, con exigencias
medioambientales y con campos profesionales que han ido perdiendo las
delimitaciones tradicionales, razón por la cual nuestros estudiantes
deben estar preparados para enfrentar estos desafíos.
Las materias señaladas precedentemente, demandan un
perfeccionamiento continuo de los académicos y la formación de equipos
multidisciplinarios para abordar en forma apropiada estas arduas tareas.
Tal como lo expresáramos en materias de descentralización,
impulsaremos un plan que permita en el corto plazo llevar a nivel de las
Facultades la administración curricular, con el doble propósito, por una
parte de otorgarle a la Dirección de Docencia el rol para el que ha sido
concebida en las Universidades, es decir, preocuparse en forma
prioritaria por el desarrollo y mejoramiento de la docencia en la
Universidad y, por otra parte, lograr agilizar los procesos de
administración curricular al situarlos en las Unidades Operacionales de
base como son las Facultades.
El crecimiento exponencial de los conocimientos y de la
información científica y tecnológica así como el acelerado crecimiento en
el acceso a la información disponible en las diversas fuentes, nos insta a
estar atentos a esta dinámica y proponer una revisión y actualización
de contenidos y metodologías empleados en la docencia que
impartimos en nuestra Universidad, teniendo siempre como telón de
fondo el modelo educativo que sustentará la UTEM. En virtud de lo cual
impulsaremos redefinición de las unidades de apoyo de la VRAC, para
establecer una Unidad Técnica Educativa, de carácter profesional con el
propósito de apoyar en forma permanente a las Facultades en su tarea
central de la formación de profesionales de nuestra Universidad.
La docencia de pregrado se ha caracterizado por no contar
con una dirección de docencia que desarrolle, apoye y promueva la
innovación en currículo, metodología y evaluación. En este contexto, no
basta con realizar cursos que apoyen la utilización de nuevas
tecnologías, sino que éstos deben ser respaldados por cursos de
perfeccionamiento y actualización en didáctica y evaluación, situados en
el contexto del modelo educativo.
Asimismo, es necesario contar con un sistema de información que
permita mantener actualizados indicadores, que se constituyan en
herramientas para la toma de decisiones orientadas a mejorar no sólo la
gestión curricular sino que también la acción en el aula, hechos que
deben tener una repercusión positiva en la acreditación. En este
contexto implementaremos un programa de apoyo al rendimiento
académico de los alumnos, estableciendo un plan concertado con los
Departamentos de las diferentes Facultades. Lo anterior exige una
planificación y gestión académica rigurosa, de forma tal que con una
mirada prospectiva hacia la acreditación, estar en disposición de
demostrar mediante evidencias la actividad que decimos realizar. Para
tal efecto, impulsaremos el diseño e implementación de un sistema de
garantís de calidad de los programas de pregrado

5.- Investigación y postgrados.

5.1 Objetivos:
o Impulsar un programa de fortalecimiento de los niveles de
investigación iniciales y consolidados, estableciendo una
política explícita para facilitar su desarrollo y proyección.
o Contribuir a la formación de nuevos grupos de investigación,
con particular atención de aquellas áreas emergentes,
considerando normas explícitas en la política de
investigación.
 o Promover la generación de programas de postgrado en
aquellas áreas que cuenten con las condiciones necesarias
para desarrollarlos.

Fortalecer Nuestra Incipiente Investigación Como Base de Nuestro

Propio Postgrado

La investigación es una característica importante de la identidad

de una Universidad, y por supuesto lo debe ser de nuestra Universidad
de carácter tecnológica. Hoy, la sociedad a través del Estado y de las
políticas públicas está haciendo explícita la necesidad de más y mejor
investigación para contribuir al proceso de innovación en que está
empeñado nuestro país. En efecto, el informe del Consejo de Innovación
y Competitividad señala entre los criterios estratégicos, que Chile
necesita seguir creciendo para alcanzar el desarrollo y el camino para
conseguirlo es el de la Economía del Conocimiento. En segundo término
indica que el salto a la Economía del Conocimiento tiene como eje
fundamental la innovación. Más adelante señala que para alcanzar el
éxito en la tarea de agregar conocimiento a la producción se requiere de
capital humano (formado a través de la educación y la capacitación) y
de la investigación científica entre otras variables. Luego plantea Metas
Globales, entre las que destacan:
- Duplicar el ingreso per cápita en el año 2021 (15 años
considerados a partir de 2006), para llegar a US$ 25.000
- Los años de escolaridad media de la población debieran
incrementarse a 12 en 2010 y a 14 en 2021. Esto implicará elevar
la matrícula de la educación terciaria desde el actual 43%
(personas entre 18 y 24 años de edad) hasta cerca de un 80% en
2021.
- Un pilar relevante de la Innovación es la investigación científica y
tecnológica y la meta de duplicar el ingreso per cápita en 15 años
exige aumentar el gasto en investigación y desarrollo (I+D) como
porcentaje del PIB, subiendo desde un 0,68% hasta niveles
cercanos a 2,5% en 2021.
Finalmente plantea una serie de objetivos estratégicos y de los que nos
competen, podemos destacar:
- Redefinición de recursos para la educación terciaria en función de
los bienes públicos que ésta produce: educación de calidad,
investigación científica básica y aplicada de excelencia, vinculación
y extensión con y hacia el mundo productivo.
 Es evidente que, cada vez más las nuevas demandas por la calidad
para el desarrollo nos establecen exigencias para las cuales debemos
estar preparados, sobre todo que a estas nuevas reglas se encontrarán
asociados una gran cantidad de recursos, por lo que no podemos ser
meros espectadores de este desarrollo previsto para los próximos 13
años.
En virtud de lo expuesto y del incipiente desarrollo de la investigación
al interior de nuestra Universidad, estableceremos un programa de
apoyo a la Investigación que potencie las capacidades de los grupos
existentes, con reglas claras, definidas y conocidas por toda la
comunidad. Asimismo, se impulsará un programa con normas claras y
conocidas, de exclusivo apoyo a los grupos y líneas emergentes. Con
especial atención en aquellos académicos en que la Universidad ha
efectuado una inversión. Promoveremos y apoyaremos la participación
de investigadores y grupos de investigación para incorporarse a redes
de cooperación ínter universitarias, tanto nacionales como
internacionales, con el propósito de ampliar, favorecer y potenciar las
iniciativas y actividades de investigación. La Dirección de Investigación y
Desarrollo Académico deberá actuar de consuno con la Dirección de
Relaciones Internacionales para explorar las diversas fuentes externas
que existen de financiamiento, entregándoles soporte técnico a los
investigadores para la formulación de proyectos.

La formación académica constituye otro de los pilares que

caracterizan y dan vida a una Universidad. En el caso de nuestra
Universidad es condición indisoluble de su camino a un mayor desarrollo
y madurez, contar con programas propios de postgrado y que puedan
ser acreditados; pero para que ello ocurra, deben necesariamente existir
líneas disciplinarias de investigación activas y productivas en las áreas
en que pretendamos generar este tipo de programas, puesto que son
esas líneas las que deben proveer temas de tesis inéditos y de interés
relevantes para ser publicados en revistas indexadas. Por tanto, en este
contexto cobran más relevancia los programas de apoyo a la
investigación que esperamos desarrollar. No obstante, es obligación de
los niveles directivos de la Universidad, identificar, a través de
indicadores apropiados, aquellas áreas de mayor desarrollo que puedan
requerir del apoyo necesario para dar este paso, que es de una gran
responsabilidad, para impartir programas de postgrado acreditados.

6. Dimensión Nacional e Internacional

6.1 Objetivos:
o Redefinir la inserción nacional de la Universidad
 o Incorporar la dimensión internacional en la Universidad

ABRIENDO LA UNIVERSIDAD A LOS ESPACIOS DE COOPERACIÓN

NACIONAL E INTERNACIONAL

Las universidades actualmente deben estar abiertas y ser

dinámicas para ocupar espacios de inserción nacional y de integración
internacional. Nuestra Universidad debe definir sus prioridades de
participación nacional de modo de acometer responsablemente la
creación de sedes y formas de cooperación, transferencia y extensión
con organismos y entidades nacionales. Creemos que debe haber una
sincronía entre nuestras áreas prioritarias de desarrollo en investigación
y la transferencia. Asimismo, toda la comunidad debe conocer los
distintos mecanismos de financiamiento externo existentes, los que
deben priorizarse de acuerdo con nuestro Plan de Desarrollo. Los
proyectos con aporte institucional deben resolverse de acuerdo a dichas
áreas y no según la cercanía con las autoridades que los resuelven. Esto
significa que internamente debemos definir elementos objetivos de
selección, en que se escuchen a todas las partes involucradas.
La internacionalización de la Universidad implica que
promoveremos la integración responsable de la Universidad en redes
internacionales de cooperación que apunten efectivamente a la
movilidad estudiantil y académica e, incluso, de gestión. Deberemos por
tanto, diseñar, coordinar y desarrollar la estrategia de
internacionalización de la Universidad, teniendo en cuenta los
planteamientos de profesores, investigadores y estudiantes, por un lado,
y de las Facultades y Departamentos, por el otro, dotándola de unidad,
coherencia, estabilidad y continuidad.
La dimensión internacional de la Universidad debe transformarse
en un aspecto clave en el reposicionamiento de la Universidad en el
contexto nacional.

Reflexiones Finales

No cabe duda que la UTEM, desde sus raíces históricas como IPS
ha efectuado una contribución al desarrollo nacional. Sin embargo, hoy
en día nos encontramos en un escenario de aflicción frente al futuro y
vemos que previo a pensar en cómo contribuir con un proyecto
universitario a los requerimientos de la sociedad chilena, debemos antes
que todo pensar en cómo rescatar la Universidad del deterioro en que se
encuentra.
 Hacia el exterior, no hemos sido capaces de generar una visión de
futuro creíble para el país.

Hacia el interior, se han lesionado profundamente las confianzas

entre los miembros de la Institución que parece muy difícil recomponer
el tejido social universitario.

En suma los desafíos que tenemos como universidad pública para

mejorar nuestra imagen y nuestra gestión con estándares de calidad son
muy grandes. No obstante, tengo fe y confianza en los integrantes de
esta comunidad universitaria y una forma de contribuir a revertir esta
situación es desarrollar un proyecto basado en la transparencia, la
honestidad, la comunicación con la verdad, con tolerancia, con amistad
cívica, con la integración verdadera de todos los puntos de vistas en pro
del reposicionamiento de nuestra Universidad en el concierto nacional de
universidades.

En definitiva, este proyecto busca inaugurar un estilo más

corporativo, menos personalista, más horizontal, más descentralizado,
que en suma acoja la esencia de la Universidad, y la enriquezca con un
sello de servicio público que nos haga enorgullecer, nos llene de vigor,
de empuje y nos permita volver a recuperar la confianza, el espíritu
emprendedor que tuvimos y, por tanto, el sitial que tuvo en el pasado
nuestra Universidad.

No podemos olvidar que todo proyecto y desarrollo universitario

sólo es posible con la participación de todas las personas que componen
la organización.

Con fe en nuestro futuro institucional, los convoco a sumarse a

este proyecto rectorial.

Manuel Jeria Orell