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Aplicao das Ferramentas Lean.

Caso de Estudo
Snia Patrcia da Silva Moreira
(Licenciada em Engenharia Mecnica)
Trabalho Final de Mestrado para obteno do grau de Mestre em Engenharia Mecnica

Orientador: Doutor Antnio Joo P. C. Feliciano Abreu Jri: Presidente: Doutor Joo Carlos Quaresma Dias
Vogal: Doutor Joaquim Manuel da Silva Ribeiro Vogal: Doutor Antnio Joo P. C. Feliciano Abreu

Setembro de 2011

Agradecimentos
Ao Professor Antnio Abreu, pela sua importante ajuda, orientao e opinio na elaborao do presente trabalho, os meus profundos agradecimentos. Aos profissionais da Empresa includa no estudo de caso, pela receptividade, e que sempre foram atenciosos e compreensveis s minhas solicitaes. A toda a minha famlia e amigos, pelo incentivo e pela unio durante estes ultimo ano de dedicao a este trabalho. Especialmente aos meus pais, que sempre perseverantes na minha educao e que sempre acreditaram e orgulharam das minhas conquistas. Finalmente, ao Ricardo Molarinho da Costa, pela sua pacincia e compreenso durante os momentos de concentrao necessria para a realizao deste trabalho. E a todos aqueles que de alguma forma, ajudaram na concluso deste trabalho, o meu muito obrigada.

Resumo
Este trabalho tem como objectivo apresentar as ferramentas do Lean Thinking e realizar um estudo de caso numa organizao em que este sistema utilizado. Numa primeira fase do trabalho ser feito uma anlise bibliogrfica sobre o Lean Thinking, que consiste num sistema de negcios, uma forma de especificar valor e delinear a melhor sequncia de aces que criam valor. Em seguida, ser realizado um estudo de caso numa Empresa Diviso de Motores no ramo da aeronutica com uma longa e conceituada tradio com o objectivo de reduzir o TAT (turnaround time tempo de resposta), ou seja, o tempo desde a entrada de um motor na diviso at entrega ao cliente. Primeiramente, analisando as falhas existentes em todo o processo do motor, isto , a anlise de tempos de reparao de peas desmontagem do motor que tm que estar disponveis montagem do mesmo, peas que so requisitadas a outros departamentos da Empresa e as mesmas no esto disponveis quando so precisas passando pelo layout da diviso. Por fim, fazer uma anlise dos resultados at ento alcanados na diviso de Motores e aplicar as ferramentas do Lean Thinking com o objectivo da implementao. importante referir que a implementao bem sucedida requer, em primeiro lugar e acima de tudo, um firme compromisso da administrao com uma completa adeso cultura da procura e eliminao de desperdcio. Para concluir o trabalho, destaca-se a importncia deste sistema e quais so as melhorias que se pode conseguir com a sua implantao.

Palavras-chave: Lean Thinking, Implementao, Controlo de Produo, Processo.

Abstract
This works main objective is to present the tools by Lean Thinking and to carry out a case study in an organization where this system is used. In the first phase of the work a bibliographical analysis will be made on Lean Thinking, which consists of a business orientated system, a method to specify value and to streamline the best course of action to gain value. Following that, there will be a case study carried out in a Company the Engine Division - in the aeronautics branch which has a long and trusted work tradition with the aim to reduce the TAT (Turnaround time), that is, from when the engine arrives in the division upto when its delivered to the customer. Firstly, analyzing the existing imperfections in all the processes of the engine, that is; the analysis of time taken for part repairs - timing from when the engine is dismounted to when its being rebuilt, by which time the parts should be returned and ready; parts that are requested by other departments of the Company and are not available for when required by the layout of the division. Finally, to make an analysis of the results reached in the Engine Division and to apply the tools of Lean Thinking with the objective of its implementation. It is important to relate, that a successful implementation, in the first instance and above all else will result in a firm committed administration being added to the culture for search and elimination of wastefulness. To conclude the work, the importance of this system is distinguished highlighting the improvements which can be obtained by its implantation.

Keywords: Lean Thinking, Implementation, Production Control, Process.

ndice
1. Introduo ......................................................................................................... 11
1.1 Objectivos ............................................................................................................... 12 1.2 Metodologia de Investigao ................................................................................... 13
1.2.1 Reviso Bibliogrfica ............................................................................................................... 13 1.2.2 Anlise Documental ................................................................................................................. 13 1.2.3 Recolha de Dados .................................................................................................................... 14 1.2.4 Programa de Desenvolvimento de Investigao ...................................................................... 14

2. Reviso Bibliogrfica.......................................................................................... 16
2.1 Introduo .............................................................................................................. 16 2.2 Principais Conceitos e Definies ............................................................................ 18
2.2.1 O Sistema da Produo Lean................................................................................................... 18 2.2.2 Princpios do Pensamento Lean ............................................................................................... 22 1. Conhecer os Stakeholders ................................................................................................... 24 2. Valor ................................................................................................................................... 25 3. Cadeia de Valor .................................................................................................................. 26 4. Fluxo ................................................................................................................................... 27 5. Produo Puxada ................................................................................................................ 28 6. Busca da Perfeio.............................................................................................................. 29 7. Inovar Sempre .................................................................................................................... 30

3. Principais Ferramentas do Lean Thinking .......................................................... 32


3.1 VSM (Value Stream Map): Mapeamento do Fluxo de Valor ....................................... 32 3.2 5 S ........................................................................................................................... 35 3.3 Heijunka .................................................................................................................. 42 3.4 SMED Single Minute Exchange Die ......................................................................... 43 3.5 Poka Yoke ................................................................................................................ 44 3.6 6 Sigma .................................................................................................................... 45 3.7 Kanban .................................................................................................................... 47 3.8 Kaizen ...................................................................................................................... 48 3.9 Gesto Visual Andon SW ....................................................................................... 49 3.10 TPM ....................................................................................................................... 50 3.11 Toyota Production System (TPS) ............................................................................. 52
3.11.1 As fundaes .......................................................................................................................... 53 3.11.2 Os Pilares do Toyota Production System (TPS) .................................................................... 55 3.11.2.1 O pilar Just-In-Time (JIT) .............................................................................................. 55 3.11.2.2 O pilar Jidoka ................................................................................................................. 56

4. Estudo de Caso ................................................................................................... 59


4.1 Caractersticas da Organizao ................................................................................. 59 4.2 Contexto e Implementao Lean .............................................................................. 59 4.3 Resultados e Objectivos Alcanados ......................................................................... 76

4.4 Concluso ................................................................................................................ 81

5. Consideraes Finais........................................................................................... 82
5.1 Limitaes da Investigao ....................................................................................... 82 5.2 Concluso ................................................................................................................ 82 5.3 Recomendaes para Trabalhos Futuros ................................................................... 84

6. Referncias Bibliogrficas .................................................................................. 85 Anexos ................................................................................................................... 88

Anexos
Anexo 1 Ideias Implementadas93 Anexo 2 Tasks de Desmontagem.96 Anexo 3 Tasks de Montagem...99 Anexo 4 Matriz de Cartas Bsicas AE3007.102 Anexo 5 Sublinha de Montagem do Fronte Frame..114 Anexo 6 Sublinha de Montagem do Compressor Rotor..115 Anexo 7 Sublinha de Montagem do Compressor Case116

Lista de Figuras
Figura 1. Capa LHA 2006 Figura 2. Programa de Desenvolvimento de Investigao..14 Figura 3. Os sete princpios Lean Thinking.24 Figura 4. Gerao de valor segundo a necessidade do cliente26 Figura 5. Actividades que no Agregam Valor...27 Figura 6. Fluxo de Valor..28 Figura 7. Etapas bsicas, do mapeamento do fluxo de valor...34 Figura 8. Os 5 Ss..42 Figura 9. 6Sigma DMAIC47 Figura 10. Kaizen: palavra de origem japonesa...49 Figura 11. Casa TPM...51 Figura 12. Pilares TPM52 Figura 13. Casa do Sistema Toyota de Produo54 Figura 14. Produo tradicional x Produo Just-In-Time..55 Figura 15. Conceito do Jidoka.57 Figura 16. Fase do VSM...62 Figura 17. Fluxo do Processo...63 Figura 18. Ausncia de SWP66

Figura 19. Definio de conceito SWP de forma a diminuir a variabilidade de intervenes...68 Figura 20. Ausncia de requisitos de abastecimento da Linha Principal.69 Figura 21. Resultado da implementao 5S.70 Figura 22. Exemplo do controlo visual na linha principal Andon.71 Figura 23. Exemplo de cartes aplicado no gemba..72 Figura 24. Linha Principal73 Figura 25. Carros com Mdulos para Montar..74 Figura 26. Layout das Sublinhas..75 Figura 27. Sublinhas de Montagem Front Frame e Compressor Rotor75 Figura 28. Sublinha de Montagem Compressor Carter76 Figura 29. Conceito Mizusumashi76 Figura 30 e 31. Definio de requisitos de abastecimento Linha Principal...............78 integrando Desmontagem, Armazm, Kitting, Montagem. Figura 32. Reduo e Compromisso do TAT (em dias)80

Tabelas
Tabela 1. TAT Antes do Estudo de Caso60 Tabela 2. Ausncia de conceitos SWP.65 Tabela 3. Aces a tomar pelo Controlo de Produo.....67

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1. Introduo
Com o processo de globalizao em curso, o mercado mundial tornou-se ainda mais competitivo, exigindo a reduo de custos e melhores nveis de produtividade e qualidade, entre outras necessidades. Tudo isto, sem prejudicar a sade e a segurana dos trabalhadores. O desafio da sobrevivncia das organizaes, aliado competitividade e agilidade tecnolgica, fez emergir novas tcnicas organizacionais, as quais procuram manter as organizaes num cenrio de constante mudanas, desenvolvendo sistemas administrativos eficientemente geis e suficientemente fortes para os padres estabelecidos pela nova formao econmica da sociedade. (Amasaka, Junho 2007). A globalizao da economia e o aparecimento rpido e contnuo de novas tecnologias impem-se como forma de mobilizar as organizaes para a obteno do grau mximo de competitividade, modernidade e qualidade, de modo a assegurarem a sobrevivncia e o crescimento. Diante do descrito acima, enquadra-se o conceito de Lean Thinking. O princpio bsico desta filosofia combinar novas tcnicas organizacionais com mquinas cada vez mais sofisticadas para produzir mais com menos recursos e menos mo-de-obra. (Amasaka, Junho 2007). O sistema de produo lean, surgiu da necessidade das empresas japonesas do sector automvel, em especial a Toyota Motor Company, desenvolverem mtodos diferentes de fabricar veculos em relao aos utilizados pela indstria americana, onde o destaque era o sistema de produo em massa da Ford Company e General Motors, pois perceberam que no conseguiriam competir com base nos mesmos conceitos. Da resultou um novo modelo de sistema de produo, conhecido como Sistema de Produo Lean ou Sistema Toyota de Produo (Lean Manufacturing/ Toyota Production System), (Liker, 2006). O termo "Lean" foi citado originalmente no livro "A Mquina que Mudou o Mundo" (Womack, Jones, & Roos, The Machine that Changed the World: The Story of Lean Production, 1990). Neste livro, fica claro as vantagens do desempenho do Sistema Toyota de Produo: grandes diferenas em produtividade, qualidade, desenvolvimento de produtos etc. e explica, em grande medida, o sucesso da indstria japonesa.

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Embora tenha comeado na indstria automvel a filosofia Lean Thinking utilizado em empresas de diversas actividades, de matrias-primas passando pela distribuio de servios.

1.1 Objectivos
O principal objectivo da presente dissertao monitorizar todo o processo pelo qual o motor passar desde a chegada diviso at entrega ao cliente como sistema produtivo, analisando possveis meios de melhoria do processo e, assim, proporcionar maior qualidade, menor custo e menor tempo de resposta ao cliente. E avaliar os resultados que as Ferramentas Lean podem ter no sistema de montagem dos Motores AEs e tudo o que lhe inerente. Implementando os conceitos da metodologia do Lean Thinking, com vista melhoria da gesto de processos e diminuio de desperdcio. De forma mais particular este estudo pretende efectuar: Reduo do TAT (turnaround time) do Motor AEs, ou seja, reduzir o tempo de entrega dos motores ao cliente; Integrao da produo e respectivos apoios (Engenharia, Planeamento e Controlo de Produo, Comercial e Planeamento de Materiais) numa nica rea que facilite o dilogo com vista a encontrar solues para as questes/problemas do dia-a-dia tendo em vista o atingir os objectivos comuns direccionados satisfao do cliente.

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1.2 Metodologia de Investigao


1.2.1 Reviso Bibliogrfica
A reviso bibliogrfica foi efectuada principalmente com base no Lean Thinking. A teoria Lean tem origem no Toyota Production System. A informao foi recolhida de um vasto leque de artigos, publicaes e relatrios sobre Lean Thinking. Primeiro efectuou-se uma anlise do desenvolvimento histrico. Tal permitiu criar uma base slida de definies para a posterior anlise de metodologias e ferramentas aplicadas, com especial foco no Lean Thinking.

1.2.2 Anlise Documental


De forma a compreender-se melhor o caso de estudo foi iniciada uma pesquisa s caractersticas do mesmo, segundo determinados parmetros: a) Identificao do caso de estudo; b) Caracterizao do caso de estudo; c) Estrutura organizacional; d) Caractersticas genricas. Assim, recorrendo sobretudo documentao disponvel pela empresa em causa, foram recolhidos e organizados dados para uma fcil anlise dos mesmos. Esta documentao foi analisada cuidadosamente de forma a adquirir dados caracterizantes das anomalias na montagem dos motores, dados sobre processo e sistema de produo do caso de estudo. Esta pesquisa foi desenvolvida respeitando ao mesmo tempo as informaes privadas e o critrio de confidencialidade da empresa.

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1.2.3 Recolha de Dados


Ao longo do processo desmontagem/montagem, efectua-se a contagem de tempo da preparao das peas do motor que vo a reparar ou so substitudas e so registadas as causas da no-concluso dos vrios processos que leva montagem dos motores. Estes dados so importantes para efectuar uma anlise de produtividade da produo e do prprio sistema de planeamento. Tambm foram anotados aspectos relevantes devidos a observao directa no terreno, conversaes espordicas e reunies, que de alguma forma complementam a restante informao recolhida.

1.2.4 Programa de Desenvolvimento de Investigao


A Figura 2 expe esquematicamente a evoluo do programa de investigao realizado nesta dissertao.

Seleco do tema para a Dissertao de Mestrado

Reviso Bibliogrfica: Lean Thinking Lean Manufacturing

Desenvolvimento do Estudo de Caso: Anlise do Estudo de Caso; Recolha de Dados

Apresentao do Caso de Estudo

Concluses e Recomendaes Figura 2. Programa de Desenvolvimento de Investigao. 14

1.3 Organizao da Dissertao


Em termos de organizao a dissertao foi estruturada em quatro captulos, para alm do presente, que pretendem encadear de forma lgica a investigao efectuada. O segundo captulo a reviso bibliogrfica de publicaes e artigos cientficos dos aspectos mais importantes sobre a Filosofia Lean, assim como conceitos e definies da mesma. O terceiro captulo baseia-se numa explicao clara e breve das Principais Ferramentas do Lean Thinking. O caso de estudo descrito e caracterizado no quarto captulo, atravs de anlise de dados recolhidos, sendo explicados os critrios base da sua estrutura, as caractersticas fundamentais e o modo fundamental de funcionamento do processo de

desmontagem/montagem dos Motores. Tambm apresentada e comentada as aces e os registos realizados ao longo da investigao e feita a avaliao dos resultados e objectivos alcanados. No quinto e ltimo captulo, so apresentadas as principais concluses sobre as disposies apresentadas nos captulos anteriores, e so apontadas as limitaes do estudo.

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2. Reviso Bibliogrfica
2.1 Introduo
A expresso "Lean Thinking", definida por John Krafcik, pesquisador do International Motor Vehicle Program e que foi traduzida para a nossa lngua como Pensamento Lean, uma faceta de um revolucionrio sistema oriental e possui no seu interior uma dimenso fundamental, requer menores recursos, maximiza a eficincia e a produtividade e, principalmente, maximiza a flexibilidade, sendo mais gil, inovadora e capaz de enfrentar melhor as mudanas conjunturais e de mercado, (Krafcik, 1998). Em quase todos os aspectos, veio a contrapor-se aos dois outros mtodos clssicos de produo concebidos pelo Homem: a Produo Artesanal e a Produo em Massa (Womack, Jones, & Roos, The Machine that Changed the World: The Story of Lean Production, 1990). O produtor artesanal, desde os primrdios da evoluo da produo, lanava mo, quase sempre, a trabalhadores altamente qualificados e ferramentas simples, mas altamente flexveis, para produzir o que o cliente mais desejava: um item de cada vez, muitas das vezes, exclusivo. Essa produo tinha sofisticao e qualidade de acabamento como duas grandes desvantagens econmicas: resultava em grandes Lead Times e era cara demais para a maioria das pessoas tornando-se, com o passar do tempo, inexequvel comercialmente (Womack, Jones, & Roos, A Mquina que Mudou o Mundo, 1992). Aps a Primeira Guerra Mundial, Alfred Sloan, da General Motors e Henry Ford, da Ford Motors, conduziram a mudana de sculos de produo artesanal de bens cuja liderana era europeia para a chamada Era da Produo em Massa. Este sistema de produo, que foi utilizado primeiramente na indstria automvel americana, foi posteriormente difundido na indstria da Europa. E mesmo nas primeiras dcadas do sculo XX, a maioria dos europeus era incapaz de distinguir as vantagens e ideias universais da produo em massa de origem norte-americana. O produtor em massa, por sua vez, servia-se de profissionais excessivamente especializados para projectar produtos que eram produzidos por trabalhadores sem qualificao ou semi-qualificados, em mquinas dispendiosas e especializadas em uma

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nica tarefa. Por ser dispendiosa a mudana de um produto, este era mantido como padro o maior tempo possvel e com mtodos de trabalho muitas vezes montonos e obsoletos. Com isso, o consumidor obtinha preos mais baixos, em detrimento de variedade e qualidade. A produo em massa deixava muito a desejar em termos de competitividade e atendimento aos desejos consumistas emergentes (Womack, Jones, & Roos, A Mquina que Mudou o Mundo, 1992). Mas, ao contrrio do que se imagina, a soluo para este tipo de produo no residia na linha de montagem em movimento contnuo, mas sim na completa e consistente mudana das peas, em sua simplicidade e na facilidade de ajust-las entre si. Foram estas inovaes que tornaram a linha de montagem possvel, reduzindo-se drasticamente os custos de fabricao e aumentando a qualidade do produto, superando os problemas da produo artesanal. A origem do conjunto de filosofias e tcnicas da Produo Lean na indstria japonesa de Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, da Toyota, ocorrido aps a Segunda Grande Guerra deu-se porque as ideias convencionais para o desenvolvimento industrial do Japo pareciam no funcionar mais. Todavia, o salto japons ocorreu, medida que outras companhias e indstrias do pas copiavam o modelo desse notvel sistema (Womack, Jones e Roos 1990). A Produo Lean, combina as vantagens da produo artesanal e em massa, evitando a rigidez da produo em massa e os altos custos da produo artesanal. Assim, a Produo Lean emprega equipas de trabalhadores multi-qualificados em todos os nveis da organizao, alm de perseguir custos sempre baixos, nvel zero de stock, e de desenvolver ou adquirir mquinas altamente flexveis, para produzir uma maior e sempre crescente variedade de produtos, tendo sempre em mente a mxima satisfao do cliente a qualidade aplicada (Womack, Jones e Roos 1992). Passado quase meio sculo, inmeras companhias ocidentais compreenderam a filosofia da Lean Thinking. Todavia, o mundo ainda tem imensa carncia de capacidade competitiva de Produo Lean e um excesso de capacidade no competitiva de Produo em Massa.

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Uma das diferenas mais impressionantes entre os dois sistemas reside nos objectivos finais: os "produtores em massa" estabelecem para si uma meta limitada, o produto "bom o suficiente", enquanto a "produo lean" ambiciona a perfeio. Algo como a qualidade perfeita. claro que essa perfeio algo praticamente inatingvel, ou ento, o custo altssimo pelos padres actuais, mas a busca incessante continua a gerar efeitos surpreendentes. Tentar imagin-lo (e chegar l) na verdade impossvel, mas, segundo Womack e Jones, (1990) o esforo para faz-lo oferece a inspirao e as direces bsicas para o progresso. Outra diferena recai sobre o modo como as pessoas trabalham. Enquanto a maioria delas achar o trabalho mais estimulante inclusive os operrios de cho de fbrica medida que a produo lean se vai divulgando e a produo aumentando, poder acontecer que algumas tarefas se tornem mais stressantes. Isso porque um dos objectivos essenciais desse sistema de produo trazer a responsabilidade para a base da pirmide organizacional, responsabilidade essa que significa liberdade para controlar o prprio trabalho uma vantagem mas que aumenta o medo de cometer erros que acarretem prejuzo, certamente uma desvantagem na nossa mentalidade de insegurana no emprego e de moderados estmulos aos processos de tomada de deciso nesse nvel.

2.2 Principais Conceitos e Definies


2.2.1 O Sistema da Produo Lean
O Sistema de Produo Lean, um conjunto de actividades que tem como meta o aumento da capacidade de resposta s mudanas e a minimizao dos desperdcios na produo, estabelecendo-se num verdadeira organizao de gesto inovadora. Estas organizaes, tem como princpios: ter (e manter) os itens certos nos lugares certos, no tempo certo e na quantidade correcta; criar e alimentar relaes efectivas dentro da Cadeia de Valor; trabalhar voltado Melhoria Contnua em busca da Qualidade ptima na primeira unidade entregue. Nas abordagens identificao do desperdcio, o objectivo chegar a uma condio onde a capacidade de produo seja igual ao solicitado pelo cliente. Por outras palavras, 18

nas empresas existem processos, materiais, pessoas e tecnologia para produzir a quantidade certa do produto e/ou servio que foi solicitado para entregar a tempo ao cliente. As situaes onde h desequilbrio entre a capacidade e a carga resultam em perdas para a empresa. Para a gesto empresarial japonesa, isto expresso em termos de Muda, Mura e Muri. Estes trs termos japoneses significam o seguinte: Muda a palavra japonesa que significa desperdcio, e o desperdcio , por sua vez, definido como sendo toda a actividade humana que absorve recursos mas no cria valor, ou seja, tudo o que no acrescenta valor e, como tal, deve ser reduzido ou eliminado. Visto por outro prisma, desperdcio refere-se a todas as componentes do produto e/ou servios que o cliente no est disposto a pagar; Mura o varivel, refere-se s anomalias ou s instabilidades na produo do produto e/ou servio. Para a eliminao deste tipo de desperdcio preciso adoptar o sistema JIT - just-in-time procurando fazer o necessrio e quando pedido. Este aplicado atravs do sistema pull, deixando o cliente puxar os produtos e/ou servios. Muri o irracional, manifesta-se atravs do que excesso ou insuficiente. Para a eliminao deste desperdcio necessrio uniformizar o trabalho, garantido que todos seguem o mesmo procedimento, tornando os processos mais previsveis, estveis e controlveis. (Pinto, 2008). Enquanto o executivo da Toyota, Taiichi Ohno, (1912-1997) o maior crtico do desperdcio que a histria humana j conheceu identificou os sete tipos de desperdcio, ou muda, da produo, e Shigeo Shingo trabalhou no sentido de divulga-los, identificando quais seriam os caminhos mais viveis para elimin-los, (Ohno, 1997). 1) Desperdcio de Excesso de produo produzir mais do que o necessrio, ou seja, fazer o que no necessrio, quando no necessrio, em quantidades desnecessrias, para os produtos serem requisitados no futuro. A produo antecipada gera problemas e restries do processo produtivo: tempos longos de preparao de mquinas, grandes distncias a percorrer com o material, falta de coordenao entre postos de trabalhos e a produo de grandes lotes,

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como consequncia inevitvel. O sistema de Produo Lean incute a produo apenas do que necessrio. 2) Desperdcio de Espera o material que est espera para entrar em produo, formando filas que tendem garantir altas taxas de utilizao dos equipamentos. O sistema de Produo Lean enfatiza o fluxo de materiais (coordenado com o fluxo de informaes) e no as taxas de utilizao dos equipamentos, os quais s devem trabalhar se houver necessidade. A Produo Lean tambm d nfase ao homem e no mquina. O homem no pode estar parado espera, mas a mquina pode esperar para ser utilizada. 3) Desperdcio de Transporte e Movimentaes O transporte de materiais e a movimentao de pessoas so actividades que no agregam valor ao produto final, mas so necessrios devido s restries do processo e das instalaes, as quais impem grandes distncias a percorrer pelo material ao longo do processo de produo. O sistema de Produo Lean mostra que estas actividades so desperdcios de tempo e recursos que devem ser eliminados pela reduo dos stocks a praticamente zero e por um arranjo fsico adequado que minimize as distncias a serem percorridas, tanto por pessoas quanto por materiais. 4) Desperdcio do Prprio Processo o desperdcio inerente a um processo no optimizado, ou seja, a existncia de etapas ou funes no processo que no agregam valor ao produto. A Produo Lean questiona e investiga qualquer elemento que adicione custo e no valor ao produto. - Porqu fabricar determinado componente? - Qual a sua funo no produto? - Por que necessria esta etapa no processo? 5) Desperdcio de Trabalho Desnecessrio

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Refere-se ao movimento que no realmente necessrio para executar as operaes. Ou muito lento, muito rpido ou excessivo. O sistema de Produo Lean procura a economia e a consistncia nos movimentos atravs do estudo de mtodos e tempos de trabalho, chamando ateno para solues simples e de baixo custo. preciso, em primeiro lugar, aperfeioar os movimentos para depois os mecanizar e automatizar, caso contrrio, corre-se o risco de automatizar o desperdcio. 6) Desperdcio de Produtos Defeituosos So os desperdcios gerados pelos problemas da qualidade. Produtos defeituosos implicam desperdcio de materiais, mo-de-obra, uso de equipamentos, alm da movimentao e armazenagem de materiais defeituosos. O sistema de Produo Lean melhora o processo produtivo de maneira tal que previne a ocorrncia de defeitos, para que se possa eliminar as operaes de inspeco. A Produo Lean procura sempre optimizar os processos j estabilizados, reduzindo continuamente a possibilidade do desenvolvimento de defeitos. Uma metodologia inovadora centrada na eliminao dos defeitos de processos dentro de uma organizao o 6 Sigma e que tem como objectivo mximo proporcionar aos seus clientes um servio/produto, prximo da perfeio. Para as empresas que j aderiram a este sistema, a implementao de uma estrutura baseada no 6 Sigma o nico meio de satisfazer plenamente os clientes metodologia desenvolvido mais frente. 7) Desperdcios de Stocks So a me de todos os males. Stocks denunciam a presena de materiais retidos por um determinado tempo, dentro ou fora da fabrica. A melhor maneira de encontrar desperdcio procurar stios onde h tendncia para existir stocks. Escondida por detrs destes pode estar uma diversidade de causas que tm que ser analisadas, (Pinto, 2008), (Ghinato, 1996). No sistema de produo tradicional os stocks tm sido utilizados para evitar descontinuidades do processo produtivo, frente aos problemas de produo. Alm da ocupao desnecessria de espao fsico que poderia ser utilizado como espao

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realmente produtivo e do volume de recursos humanos e burocrticos mobilizados para controlar e fazer manuteno ao espao, o stock ainda contribui para: - Ocultar problemas da qualidade, pois o stock gera independncia entre as etapas do processo produtivo, e quebra o fluxo do processo como um todo. - Aumentar os problemas de preparao das mquinas (setup), uma vez que os lotes grandes compensam e englobam nos custos a ineficincia e os altos custos de preparao das mquinas. O Pensamento Lean engloba uma grande variedade de prticas, incluindo JIT - just-intime - sistemas de qualidade e gesto da produo, num sistema integrado, que trabalham em colaborao para servir o cliente com pouca ou nenhuma perda no processo (Giannini, 2007).

2.2.2 Princpios do Pensamento Lean


Genericamente o conceito Lean define-se como a interpretao ocidental da filosofia de produo Japonesa, em particular a do Toyota Production System (TPS). O livro de Womack, (1990) A Mquina que Mudou o Mundo: A Histria da Produo Lean foi a publicao que popularizou a definio Lean. Em portugus significa magro (sem gordura), ou seja, procura reflectir o facto de se utilizar metade do esforo humano na fbrica, metade do espao de fabricao, metade do investimento em ferramentas e metade do tempo em engenharia, em desenho e desenvolvimento de um novo produto. O Pensamento Lean uma forma de especificar valor, acertar na melhor sequncia as aces que criam valor, realizar essas actividades sem interrupo toda a vez que algum as solicita e realiz-las de forma cada vez mais eficaz. Em suma, o pensamento lean Lean porque a forma de se fazer cada vez mais, com cada vez menos. Womack e Jones analisaram vrias implementaes de melhoria influenciados pelo TPS, acabando por identificarem causas essenciais das mesmas, como princpios do Lean Thinking. Os cinco princpios so os seguintes: 1. Especificar Valor para cada produto; 22

2. Identificar Cadeia de Valor para cada produto; 3. Fazer o Fluxo de valor acontecer sem interrupes; 4. Deixar o cliente Puxar o valor do produto; 5. Perseguir a Perfeio (produto medida, tempo de entrega zero, nada em aprovisionamento). No entanto, os cinco princpios apresentam algumas lacunas, consideram apenas a cadeia de valor do cliente, mas numa organizao no h apenas uma mas vrias cadeias de valor: uma para cada Stakeholder, ou seja, existe varias partes interessadas ou interveniente, que se refere a todos os envolvidos em um processo, por exemplo, clientes, colaboradores, investidores, fornecedores, comunidade, etc. O bom desempenho de um projecto depende da opinio e do trabalho de todos os interessados. Para evitar que as organizaes entrem em grandes agitaes em reduzir desperdcios, que muitas vezes se traduzem em despedimentos, esquecendo a sua misso e o seu propsito de criar valor para as partes interessadas, a Comunidade Lean Thinking (CLT 2008), atravs dos seus esforos de investigao e desenvolvimento, props a reviso dos princpios Lean Thinking, sugerindo a adopo de mais dois princpios Conhecer o Stakeholder e Inovar Sempre procuram colocar as organizaes no caminho certo, rumo excelncia e ao desempenho extraordinrio, (Pinto, 2008).

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Conhecer os Stakeolders Definir o(s) Valor(es) Definir a(s) Cadeia(s) de Valor Optimizar Fluxos Implementar o Sistema Pull Perfeio Inovar Sempre Figura 3. Os sete princpios Lean Thinking Fonte: (Pinto, 2008)

quem servimos?

o objectivo de todos campo de interveno os meios a aplicar o sistema a usar insatisfao a atitude certa

1. Conhecer os Stakeholders
Conhecer em detalhe todos os Stakeholders - grupos de interesse que se relacionam, afectam e so afectados pela organizao e pelas suas actividades. Uma empresa que apenas se concentre na satisfao do seu cliente, negligenciando os interesses e necessidade das outras partes como colaboradores no podem prever um bom futuro. O mesmo se aplica s empresas que, a troco da reduo de custo dos seus produtos e/ou servios, continuam a destruir o ambiente ou a explorar

indiscriminadamente os recursos naturais. A histria mostra que no vale a pena tentar enganar as leis naturais, porque tudo o que se semeia ser colhido. Uma outra alterao proposta a este nvel consiste em focalizar a ateno no cliente final e no apenas no prximo cliente da cadeia de valor. No importa em que etapa da cadeia de valor a empresa se encontra, a sua preocupao dever ser sempre servir melhor o cliente final. Se este no compra os produtos e/ou servios, toda a cadeia estar condenada a ceder, (Pinto, 2008).

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2. Valor
O Lean Thinking entende que valor tudo aquilo pelo qual o cliente est disposto a pagar, ou seja, a noo de valor no uma deciso interna da empresa, to-pouco da direco da mesma. O valor considerado pelo Lean Thinking, vem nica e exclusivamente do cliente e expresso das necessidades e desejo deste, (Womack & Jones, 2004). Muitas vezes a dificuldade em definir correctamente Valor decorre de uma certa acomodao de fabricantes e consumidores. Dos consumidores por quererem apenas variaes do que j existe, e dos fabricantes por quererem produzir apenas o que j produzido, (Womack & Jones, 2004). O que acontece que o cliente dispe de um volume cada vez maior de informao, enquanto o dinheiro cada vez mais caro e escasso, fazendo com que ele se recuse a pagar pelos desperdcios do sistema de produo em massa. A alta competitividade trazida pela globalizao e a abertura de mercados potencializa essa situao, na medida em que um nmero maior de empresas disputa a preferncia dos mesmos clientes. A definio de Valor a primeira e fundamental etapa para uma empresa que deseja implementar o Lean Thinking, pois ela deve ser a estrela guia, a referncia constante das demais. O ltimo factor na definio de Valor, segundo Womack e Jones (2004), o custo alvo. Nalgumas empresas o custo alvo determinado a partir do preo final, num processo inverso, ou seja, analisa-se quanto o consumidor est disposto a pagar por determinado produto, determina-se a margem de lucro e tem-se como resultante o custo alvo. Nas empresas que seguem o Lean Thinking, o custo alvo deve ser determinado a partir da anlise de todas as etapas de produo com a respectiva eliminao dos desperdcios em cada etapa tendo em vista o preo final estipulado pelo mercado, quanto menores forem os custos, maior ser o lucro da empresa.

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Requisitos

Fornecedor

Cliente

Produtos Figura 4. Gerao de valor segundo a necessidade do cliente. Fonte: (Gallardo, 2007)

3. Cadeia de Valor
Cadeia de Valor o conjunto de todas as aces especficas necessrias para se levar um produto a passar pelas trs etapas crticas de qualquer negcio: - Soluo de problemas: vai da concepo at ao lanamento do produto, passando pelo projecto detalhado e pela engenharia de processo; - Gesto da informao: vai da recepo do pedido at a entrega, seguindo um cronograma detalhado; - Transformao fsica: vai da matria-prima ao produto acabado nas mos do cliente (Womack & Jones, 2004). Identificar e mapear com preciso o fluxo de valor completo do produto tarefa fundamental para detectar os desperdcios em cada processo e implementar aces para elimin-los, criando assim um novo fluxo de valor optimizado (Rother e Shook, 1998). Assim a identificao da cadeia de valor consiste em mapear o conjunto de todas as actividades. Nesta fase importante separar os processos em trs categorias: os que efectivamente geram valor, aqueles que no geram valor, mas so importantes para a

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manuteno dos processos e da qualidade, e aqueles que no agregam valor, devendo ser eliminados. Ao analisar fluxo de valor, ocorrem trs tipos de aces: Sero encontradas etapas ambguas, que claramente, no agregam valor; Etapas que no agregam valor mas que sero difceis de detectar com a tecnologia disponvel na empresa; Etapas que no agregam valor, mas que sero fceis de detectar pela empresa. Na figura 5, as caixas a vermelho representam algumas das actividades que no agregam valor ao processo.

Transporte de Materiais

Materiais em Espera

Processo de Produo

Materiais em Espera

Rejeitados Figura 5. Actividades que no Agregam Valor Fonte: (Major & Coradin, 2009)

4. Fluxo
O fluxo consiste em encontrar a sequncia ideal de etapas que criam Valor visando a no interrupo desta sequncia. Na determinao do Fluxo devem ser eliminadas todas as formas de desperdcio descritas acima. Deve-se ver o processo global em toda sua complexidade para que seja definida uma nova diviso de tarefas e etapas visando a consolidao do Fluxo, (Womack & Jones, 2004). Os primeiros a perceber o potencial do fluxo foram Henry Ford e seus scios, em 1913, (Richard, 2003). Ford reduziu em 90 % a quantidade de esforo necessrio para montar o modelo T da Ford, adoptando o fluxo contnuo na montagem. Mas ele s descobriu o caso especial, pois seu mtodo funcionava quando os volumes de produo eram altos para justificar as linhas de montagem de alta velocidade. No caso geral, o verdadeiro 27

desafio criar o fluxo contnuo reduzindo setups na produo de pequenos lotes, de dezenas ou centenas de cpias de um produto, e no de milhes. A Toyota obteve o fluxo contnuo na produo em baixo volume, na maioria dos casos sem linhas de montagem, aprendendo a trocar rapidamente de ferramentas quando da troca da fabricao/montagem de um produto para o prximo e dimensionando correctamente a capacidade, o formato e a disposio das mquinas, para que as etapas de processamento de diferentes tipos (por exemplo: molde, pintura e montagem) pudessem ser realizadas imediatamente umas aps as outras, enquanto o objecto na produo era mantido num fluxo contnuo. Em suma, os resultados so melhores quando se focaliza o produto e as suas necessidades, e no a organizao ou o equipamento, de modo que todas as actividades necessrias para se projectar, pedir e fornecer um produto ocorram num fluxo contnuo, ver figura 6.

Produto

Fornecedores

Empresa Fluxo de Valor

Cliente

Figura 6. Fluxo de Valor Fonte: (Lindgren, 2001)

5. Produo Puxada
Este conceito consiste em produzir apenas aquilo que necessrio quando for necessrio. Visa evitar a acumulao de stocks de produtos mediante a produo e fornecimento daquilo que o cliente deseja quando o cliente precisar, nem antes nem depois. Ou seja, o cliente "puxa" a produo, eliminando stocks, dando valor ao produto e causando ganhos em produtividade. 28

Ao atingir o fluxo contnuo do processo, reduzir stocks e criar equipas de trabalho slidas, obtm-se as redues dos lead times e do tempo de resposta s necessidades do cliente. Este resultado pode ser traduzido no aumento da confiabilidade do processo e do cliente, fazendo com que a encomenda do cliente seja mais estvel, ao saber que se pode obter o produto mais rapidamente. Cria-se assim um processo puxado pelo cliente e no empurrado pelo produtor (Womack & Jones, 2004).

A implantao da filosofia Lean passa pelo mtodo de definir o que valor num processo, identificar o fluxo de criao de valor, eliminar os desperdcios na criao de valor, aplicando uma filosofia de melhoria contnua de modo a adaptar prontamente as mudanas na empresa. Isso produz um fluxo de caixa extra, decorrente da reduo dos stocks, e acelera o retorno sobre o investimento. Na verdade, porque a capacidade de projectar, programar e fabricar exactamente o que o cliente quer e quando o cliente quer, significa que no se pode prescindir da previso de vendas e simplesmente fazer o que os clientes necessitam, ou seja, pode-se deixar que o cliente puxe o produto, quando necessrio, em vez de empurrar o produto, muitas vezes indesejado, para o cliente, (Lindgren, 2001).

6. Busca da Perfeio
Aps a implementao dos cinco princpios anteriores, classificando o valor do produto a partir do cliente, identificando a cadeia de valor como um todo, fazendo com que o fluxo de valor flua e com que os clientes puxem o valor da empresa, a produtividade empresarial aumenta e os custos directos e indirectos diminuem. Ao intensificar a aplicao dos cinco princpios de forma interactiva, surgem novos desperdcios e novos obstculos ao fluxo de valor, criando-se oportunidades de melhoria. Trata-se de um processo contnuo de aumento de eficincia e eficcia, em busca da perfeio. Para isso, a empresa pode contar com metodologias de melhoria contnua (Kaizen), ciclo DMAIC (Definir; Medir; Analisar; Implementar; Controlar), entre outras. A partir dos conceitos acima descritos, observa-se que a fora de transformao da iniciativa Lean est na distino correcta do valor para o cliente final, acabando com a 29

tradicional forma de cada membro da cadeia de valor distinguir as tarefas de forma diferente. O Lean Thinking est focado na eliminao das actividades que no agregam valor e na estimulao de aces que adicionam valor a ocorrerem num fluxo contnuo e puxado pelos clientes, e finalmente na anlise dos resultados e na criao de um novo processo.

7. Inovar Sempre
O conceito de inovao pode ser bastante diverso, principalmente, na sua aplicao. Inovao a explorao com sucesso de novas ideias. E sucesso para as empresas significa aumento de facturao, acesso a novos mercados, aumento das margens de lucro entre outros benefcios.

Para que as empresas realizem inovaes necessrio que elas, em primeiro lugar, tomem conscincia da importncia de inovar no cenrio competitivo actual. No h como se tornar uma empresa inovadora sem dar a devida importncia ao tema. Em seguida, as empresas devem entender o que inovao e qual a sua dinmica. A partir da, elas podem definir uma estratgia que deve estar de acordo aos objectivos da organizao e sua viso de futuro. Assim, possvel identificar outro conceito essencial para que as empresas se tornem inovadoras: a ateno para o futuro uma premissa para a empresa inovar.

O prximo passo desenvolver e aplicar ferramentas de gesto do processo de inovao. Essas solues devem ser personificadas a cada realidade. Para isso, devem ser levados em considerao o tamanho da empresa, o sector de actuao, a cultura e a estrutura organizacional, o sistema de agentes no qual ela est inserida, a viso de futuro e suas ambies.

Objectivos focais da inovao: Inovao de produto - Consiste em modificaes nos atributos do produto, com mudana na forma como ele percebida pelos consumidores, (Invevtta Inteligncia de Inovao, 2011). 30

Inovao de processo - Trata de mudanas no processo de produo do produto ou servio. No gera necessariamente impacto no produto final, mas produz benefcios no processo de produo, geralmente com aumentos de produtividade e reduo de custos, (Invevtta - Inteligncia de Inovao, 2011). Inovao de modelo de negcio - Considera mudanas no modelo de negcio. Ou seja, na forma como o produto ou servio oferecido ao mercado. No implica necessariamente em mudanas no produto ou mesmo no processo de produo, mas na forma como ele levado ao mercado, (Invevtta - Inteligncia de Inovao, 2011). O conceito de inovao e pratic-lo requer tempo, dedicao e investimentos. O que se pode perceber que as empresas que se tornam verdadeiramente inovadoras no se arrependem de ter tomado esse caminho, (Inventta - Inteligncia de Inovao, 2011).

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3. Principais Ferramentas do Lean Thinking


Este trabalho de investigao evidencia que as ferramentas do Sistema Lean Thinking so um auxlio na organizao de Empresas, coordenando melhor o fluxo de produo, gerando aces que criam valor, tornando os processos mais eficazes e rentveis.

No estudo de caso, foram implementadas algumas das 10 ferramentas do sistema Lean Thinking - que sero descritos abaixo com base na pesquisa bibliogrfica e com base nas necessidades da Empresa. O principal objectivo da organizao na diviso de motores o aumento da produtividade, reduzir custos e melhor gesto da diviso. As ferramentas subsequentes so instrumentos utilizados para implementao de um sistema Lean Thinking, que ditam como seguir os seus princpios. 1. VSM Mapeamento do Fluxo de Valor; 2. 5S; 3. Heijunka; 4. SMED; 5. Poka-Yoke; 6. 6 Sigma; 7. Kanban; 8. Kaisen; 9. Gesto Visual Andon SW; 10. TPM.

3.1 VSM (Value Stream Map): Mapeamento do Fluxo de Valor


Neste sub-capitulo ser apresentado a reviso bibliogrfica sobre os princpios do mapeamento do fluxo de valor (VSM), bem como o desenvolvimento dos mapas no estado actual e no estado futuro. O mapeamento do fluxo de valor (VSM) e uma ferramenta capaz de representar visualmente todas as etapas envolvidas nos fluxos de material e informao na medida 32

em que o produto segue o fluxo de valor, ajudante na percepo do que agrega realmente valor, desde o fornecedor at ao consumidor (Rother & Shook, 1999). Com o objectivo de revelar oportunidades de melhoria, o mapeamento do fluxo de valor (VSM) realizado em diferentes momentos. Assim, temos o mapeamento do estado actual, o mapeamento do estado futuro e o mapeamento do estado ideal, nalguns casos. O VSM consiste no processo de identificao de todas as actividades especficas que ocorrem ao longo do fluxo de valor referente ao produto. Entenda-se por fluxo de valor o conjunto de todas as actividades que ocorrem desde o pedido feito pelo cliente at entrega ao consumidor final. um processo de observao e compreenso do estado actual da produo e a ilustrao de um mapa dos processos que se tornar na base para o Lean Thinking, ou seja, uma representao visual de cada processo no fluxo do material e informao real que reformulam-se um conjunto de questes chaves e desenha-se um mapa do estado futuro de como a produo dever decorrer. Rother e Shook (1999), consideram o Mapeamento de Fluxo de Valor uma ferramenta fundamental, pois auxilia na visualizao do fluxo, como sendo mais do que simples processos individuais e ajuda na identificao dos desperdcios. O mapeamento ajuda a identificar as fontes de desperdcio, fornece uma linguagem comum para tratar dos processos de produo, tornando as decises sobre o fluxo visveis, de modo que se possam discutir, engloba conceitos e tcnicas Lean, que ajuda a evitar a implementao de algumas tcnicas isoladamente, forma a base para um plano de implementao e mostra a relao entre o fluxo de informao e o fluxo de material. A meta que se pretende alcanar pela Anlise do Fluxo de Valor a obteno de um fluxo contnuo, orientado pelas necessidades dos clientes, desde a matria-prima at ao produto final. Uma representao das etapas bsicas que constituem a tcnica do mapeamento do fluxo de valor (VSM) est ilustrada na figura 7, onde: Primeira etapa: seleccionar uma famlia de produtos composta por um grupo de produtos que passam por etapas semelhantes de processamento e utilizam nos processos equipamentos similares; Segunda etapa: desenhar o estado actual e o estado futuro do fluxo de valor, que feito a partir da recolha de informaes junto aos operrios. As setas entre os dois 33

estados tm um duplo sentido, onde as ideias do estado futuro surgem enquanto se estiver a mapear o estado actual. Ao se desenhar o estado futuro realce-se algumas informaes do estado actual e do-se importncia a informaes que anteriormente passavam despercebidas. Terceira etapa: preparar um plano de implementao como base no que se deseja atingir no estado futuro, e coloca-lo em prtica o mais breve possvel. Entretanto, quando este estado futuro se torna realidade, um novo mapa dever ser realizado, formando um ciclo de melhoria contnua no nvel de fluxo de valor (Rother & Shook, 1999).

Famlia de Produtos

Esboo do estado Actual

Esboo do estado Futuro

Plano de Trabalho & Implementao

Figura 7. Etapas bsicas, do mapeamento do fluxo de valor Fonte: (Imai, 2008)

A visualizao do mapa de fluxo de valor realizada sempre de trs para frente, ou seja, do cliente para o fornecedor, com a finalidade de eliminar as influncias prprio no processo, garantindo que o fluxo seja realizado em favor da produo.

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O grande diferencial do VSM reduzir significativamente e de forma simples a complexidade do sistema produtivo e ainda oferecer um conjunto de directrizes para a anlise de possveis melhorias. Nesse sentido, a tcnica de Mapeamento de Fluxo de Valor auxilia no desenvolvimento conceitual da situao futura do sistema de produo Lean.

3.2 5 S
O chamado 5S outra ferramenta muito utilizada no processo de implementao do Lean Thinking. Surgiu no Japo, no momento em que se procuravam mtodos para ajudar a reconstruir o pas depois da guerra. Os objectivos principais desta ferramenta so: melhorar a qualidade dos produtos e/ou servios; melhorar o ambiente de trabalho e de atendimento ao cliente; melhorar a qualidade de vida dos funcionrios; educar para a simplicidade de actos e aces; maximizar o aproveitamento dos recursos disponveis; reduzir gastos e desperdcios; optimizar o espao fsico; reduzir e prevenir acidentes; melhorar as relaes humanas e aumentar a auto-estima dos funcionrios. Observa-se que estes objectivos esto na sequncia do conceito de Lean Thinking. A sigla 5S saiu de cinco palavras japonesas que comeam com a letra S: 1. S SEIRI Senso de Utilizao. Conceito: "Separar o til do intil, eliminando o desnecessrio". Tambm pode ser interpretado como Senso de Utilizao, Arrumao, Organizao, Seleco. Nesta fase, o trabalho comea a ser colocado em ordem, para que s se utilize o que for realmente necessrio e aplicvel. Por isso, importante ter o necessrio, na quantidade apropriada e controlada para facilitar as operaes. essencial saber separar e classificar os objectos, dados teis dos inteis da seguinte forma: O que usado sempre: colocar prximo ao local de trabalho; 35

O que usado quase sempre: colocar prximo ao local de trabalho; O que usado ocasionalmente: colocar um pouco afastado do local de trabalho; O que usado raramente, mas necessrio: colocar separado, em local determinado; O que for desnecessrio: deve ser reformado, vendido ou eliminado, pois ocupa espao necessrio e atrapalha o trabalho. Vantagens: Reduz a necessidade e gastos com espao, stocks, armazenamento, transporte e seguros; Facilita o transporte interno, o espao fsico e o controle de produo; Evita a compra de materiais e componentes em duplicidade e tambm os danos de materiais ou produtos armazenados; Aumenta a produtividade das mquinas e pessoas envolvidas; Traz maior senso de humanizao, organizao, economia, menor cansao fsico e maior facilidade de operao; Diminui os riscos de acidente com o uso destes materiais pelos operadores. Toda a equipa de trabalho deve saber diferenciar o que til do intil, o que realmente necessrio e o que no . 2. S SEITON Senso de Arrumao. Conceito: "Identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar facilmente. Tambm pode ser definido como Senso de Ordenao, Sistematizao, Classificao, Limpeza. O objectivo identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar facilmente o que precisa e a visualizao seja facilitada. Nesta fase importante: 36

Padronizar as nomenclaturas. Usar rtulos e cores vivas para identificar os objectos, seguindo um padro. Guardar objectos diferentes em locais diferentes. Expor visualmente os pontos crticos, tais como extintores de incndio, locais de alta voltagem, partes de mquinas que exijam ateno, etc. Determinar o local de armazenamento de cada objecto Onde for possvel, eliminar as portas. No deixar objectos ou mveis no meio do caminho, atrapalhando a locomoo no local. Vantagens: Menor tempo de busca do que preciso para operar, ler, enviar, etc. Menor necessidade de controlos de stock e produo. Facilita transporte interno, controle de documentos, arquivos ou pastas, alm de facilitar a execuo do trabalho no prazo. Evita a compra de materiais e componentes desnecessrios, repetidos ou danos de materiais ou produtos armazenados. Maior racionalizao do trabalho, menor cansao fsico e mental, melhor ambiente. Melhor disposio dos mveis e equipamentos Facilitao da limpeza do local de trabalho A ordenao eficiente do material de trabalho deve ser implementada com uma nomenclatura padronizada e divulgada dos arquivos, pastas, documentos, salas, stocks, etc. e com a indicao correcta do local de stockagem. Os colaboradores devem saber onde procurar cada coisa quando necessrios, e todos devem seguir as regras.

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importante fazer uma anlise da situao actual da instituio, como as coisas esto organizadas e onde. Sempre que possvel, deve-se trabalhar para reduzir os stocks e qual o melhor local para guardar cada coisa. A ideia principal nesta fase : Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.

3. S SEISO Senso de Limpeza. Conceito: "Manter um ambiente sempre limpo, eliminando as causas da sujidade e aprender a no sujar. Tambm pode ser definido como Senso de Zelo. Cada pessoa deve saber a importncia de estar num ambiente limpo e dos benefcios de ambiente com a mxima limpeza possvel. O ambiente limpo traduz qualidade e segurana. O desenvolvimento do senso de limpeza proporciona: Maior produtividade das pessoas, mquinas e materiais, evitando o re-trabalho; Evita perdas e danos de materiais e produtos; Para isto, importante que os operadores tenham conscincia e habituem-se a: Procurar limpar os equipamentos aps o seu uso, para que o prximo a usar encontre-o limpo; Aprender a no sujar e eliminar as causas da sujeira; Definir responsveis por cada rea e sua respectiva funo; Manter os equipamentos, ferramentas, etc., sempre na melhor condio de uso possvel; Aps usar um aparelho, deix-lo limpo e organizado para o prximo utilitrio;

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Cuidar para que se mantenha limpo o local de trabalho, dando ateno aos cantos e para cima, pois so stios que acumulam muita sujeira; No deitar lixo ou papeis para o cho; Dar destino adequado ao lixo, quando houver. Tudo isto fundamental para a imagem (interna e externa) da empresa.

4. S SEIKETSU Senso de Sade e Higiene. Conceito: "Manter um ambiente de trabalho sempre favorvel sade e higiene". Tambm pode ser definido como Senso da Higiene e Integridade. Higiene manuteno de limpeza, e ordem. Quem exige qualidade cuida tambm da aparncia. Num ambiente limpo, a segurana maior. Quem no cuida bem de si mesmo no pode fazer ou vender produtos ou servios de qualidade O operador deve ter conscincia da importncia desta fase, adquirindo as seguintes medidas: Ter os trs S's acima descritos previamente implementados; Capacitar os operrios para avaliem se os conceitos esto a ser realmente aplicados e correctamente; Eliminar as condies inseguras de trabalho, evitando acidentes ou manuseamentos perigosos; Humanizar o local de trabalho para uma convivncia em harmonia; Difundir material educativo sobre a sade e higiene; Respeitar os colegas como pessoas e como profissionais; Colaborar, sempre que possvel, com o colega de trabalho; Cumprir horrios;

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Entregar documentos ou materiais requisitados no tempo hbil; No fumar em locais imprprios, etc. Ter a empresa limpa e asseada requer gastos com sistema e materiais de limpeza. Requer manuteno da ordem, da limpeza e principalmente disciplina. Cada membro da equipe deve ter conscincia da importncia de se trabalhar num local limpo e organizado.

As vantagens so: Melhor segurana e desempenho dos operrios; Preveno de danos sade dos que convivem no ambiente; Melhor imagem da empresa internamente e externamente; Elevao do nvel de satisfao e motivao dos operadores para com o trabalho. Algumas medidas importantes e teis nesta fase tambm podem ser colocar avisos ou instrues para evitar erros nas operaes de trabalho, bem como designaes, avisos e identificao dos equipamentos (recursos visuais). Os avisos devem ser vistos distncia, bem destacados e acessveis a todos do sector. importante nesta fase conferir se o programa est a ser realmente implementado, verificando cada etapa, se os operadores esto preparados e motivados a cumprir o programa. 5. S SHITSUKE Sensos de Auto-Disciplina. Conceito: "Fazer do 5S um hbito, transformar os 5s's num modo de vida". Atitudes importantes: Usar a criatividade no trabalho, nas actividades; Melhorar a comunicao entre os operrios no trabalho; 40

Compartilhar viso e valores, harmonizando as metas; Treinar os operadores com pacincia e persistncia, consciencializando-os para os 5Ss; De tempos em tempos aplicar os 5s's para avaliar os avanos. importante cumprir os procedimentos operacionais e os padres ticos da instituio, procurando sempre a melhoria. A auto-disciplina exige conscincia e um constante aperfeioamento de todos no ambiente de trabalho. A conscincia da qualidade essencial. Com o tempo, a implementao do programa traz benefcios: Reduz a necessidade constante de controlo; Facilita a execuo de toda e qualquer tarefa e/ou operao; Evita perdas oriundas de trabalho, tempo, ferramentas, etc.; Traz previses do resultado final de qualquer operao; Os produtos ficam dentro dos requisitos de qualidade, reduzindo a necessidade de controlo, presses, etc.

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Figura 8. Os 5 Ss Fonte: (Nicolas & Mariane, 2010)

Os sensos de Organizao e Limpeza so fundamentais no sistema do Lean Thinking, no que diz respeito a confiabilidade, visibilidade dos problemas, reduo dos desperdcios, controlo e aperfeioamento da qualidade, condio moral dos funcionrios, etc.

3.3 Heijunka
um conceito relacionado programao de produo, um conceito fundamental do Lean Thinking. Esta palavra japonesa proveniente do Japo tem como significado programao nivelada obtido pela ininterrupo de pedidos. Um dos objectivos do Heijunka abrandar as irregularidades da procura comercial produzindo por pequenos lotes vrios modelos diferentes na mesma linha. o princpio one piece flow. 42

O Heijunka converte a instabilidade da procura dos clientes num nivelado e previsvel processo de produo, e geralmente usado em combinao com outras tcnicas Produo Lean para estabilizar o fluxo de valor, a programao de produo permite a combinao de itens diferentes de forma a garantir um fluxo contnuo de produo, nivelando tambm a procura de recursos de produo. o principal conceito que ajuda a trazer estabilidade para o processo de produo. Em resumo, Heijunka permite nivelar a carga das linhas misturando a ordem de fabrico dos produtos. Isso facilita a estabilidade e a standardizao do trabalho. Outro objectivo de Heijunka montar modelos diferentes na mesma linha eliminando os Mudas graas standardizao do trabalho. A aplicao de Heijunka permite produzir por ordem da procura do cliente. A prtica de Heijunka reparte e equilibra a produo no conjunto dos meios disponveis, em vez de submeter os meios especficos s irregularidades da procura. Contrariamente quilo que se pensa, mais fcil optimizar o equilbrio dos postos quando as linhas so multi-modelo: porqu? Um trabalho mais importante num produto compensado por um trabalho mais leve no seguinte: as tarefas elementares so multiplicadas, fraccionadas, sendo assim mais fcil a diviso em unidades elementares. Ao multiplicar as tarefas, repartindo-as da melhor forma e uniformizando-as graas a um nivelamento estudado, consegue-se utilizar melhor o tempo de trabalho disponvel para a criao de valor, (Jones, 2006). Heijunka permite assim a reduo dos diferentes mudas, afectando maior valor linha de Produo Lean, (Trilogiq, 2008).

3.4 SMED Single Minute Exchange Die


A metodologia de Shigeo Shingo (SMED Single Minute Exchange of Die) foi publicada pela primeira vez no ocidente em 1985, e referncia principal quando se trata de reduo dos tempos de setup de mquinas, (Shingo, 1985).

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Os estudos sistemticos realizados por Shingo foram descritos no seu livro SMED Revolution in Manufacturing onde descreve algumas tcnicas que auxiliam na metodologia e oferece diversos exemplos de aplicaes do SMED em empresas. A reduo do tempo de troca de ferramentas de extrema importncia no sucesso do sistema de Produo Lean, segundo Shigeo Shingo. Consiste na quantidade de tempo necessria para trocar uma referncia desde a ltima pea produzida de um lote at primeira pea produzido no seguinte lote de produo. A reduo do tempo importante porque melhora a eficcia de todo o equipamento, contribui para implementar programas de produo nivelada, ajuda a reduzir o inventrio de produtos finais, d suporte metodologia Fluxo de Produo, contribui para a eliminao das perdas e desperdcios, alm de adicionar a capacidade da mquina e melhorar a qualidade. (Novaski, Sugai, & McIntosh, 2007).

3.5 Poka Yoke


O Dr. Shigeo Shingo foi provavelmente o maior contribuidor para as prticas de produo moderna. Ao aplicar a sua experincia e percia no campo da engenharia industrial, foi capaz de proporcionar uma melhor forma de vida para operadores e para as empresas. As suas teorias ganharam reputao atravs dos resultados na produo entre as empresas que implementaram estas tcnicas. Destacou-se no desenvolvimento do TPS (Toyota Production System) em conjunto com Taiichi Ohno, concebeu e desenvolveu o SMED e foi o pioneiro do conceito de Poka Yoke e Controlo de Qualidade - Zero. Shigeo Shingo introduziu o conceito de Poka Yoke em 1961, quando ele era engenheiro industrial na Toyota Motor Corporation. O termo inicial era baka-yoke, que significa fool-proofing ( prova de tolos). Em 1963 uma trabalhadora na Arakawa Body Company recusou-se a usar mecanismos baka-yoke na sua rea de trabalho, devido ao termo ter uma conotao ofensiva e desonrosa. Assim o termo foi alterado para Poka Yoke, que significa mistake-proofing ( prova de erros), (Shingo, 1986).

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Os Poka Yoke so mecanismos usados para colocar um processo completo prova de erro. Idealmente, Poka Yoke assegura que as condies apropriadas existem antes de executar um passo do processo, impedindo que defeitos ocorram em primeiro lugar. Quando isto no possvel, Poka Yoke executa uma funo de deteco, eliminando defeitos no processo o mais cedo possvel. Muitas pessoas pensam em Poka Yoke como interruptores de limite, sistemas de inspeco ptica, pinos de guia, ou desligadores automticos que devem ser implementados pelo departamento de Engenharia. Isto uma viso muito estreita / limitada do Poka Yoke. Estes mecanismos podem ser elctricos, mecnicos, procedimentais, visuais, humanos, ou outra qualquer forma que impede/previne execuo incorrecta no processo. Poka Yoke tambm pode ser implementado em reas para alm da Produo, como as vendas, entrada de ordens, compras, ou desenvolvimento do produto onde os custos dos erros so muito superiores do que no piso da fbrica. A realidade que a preveno de defeitos, ou deteco e remoo de defeitos, tem aplicao largamente difundida na maioria das organizaes, (Maa, 2006).

3.6 6 Sigma
Estratgia Seis Sigma uma extenso dos conceitos da qualidade total com foco na melhoria contnua dos processos, iniciando-se naqueles que atingem directamente o cliente. A estratgia Seis Sigma no uma proposta inovadora. Ela aproveita todas as iniciativas de qualidade que j foram implementadas na instituio, harmonizando-as e estabelecendo metas desafiantes de reduo de desperdcio. A filosofia que sustenta o Seis Sigma a da melhoria contnua e pode ser aplicada a empresas de todos os tamanhos, nos vrios ramos de prestao de servios ou de produo, seja de capital pblico ou privado, (Zu, Fredendall, & Douglas, 2008). Uma preocupao permanente na estratgia Seis Sigma a reduo da quantidade de desperdcio, que tecnicamente denominada de defeitos. Na estratgia Seis Sigma, defeito qualquer desvio de uma caracterstica que gere insatisfao ao cliente (externo ou interno). O fato de um processo Seis Sigma corresponder reduo de defeitos em 45

produtos ou servios para um nvel de 3,4 defeitos por milho causa um bloqueio inicial s instituies, que julgam ser praticamente impossvel, (Cournoyer, Renner, & Kowalczyk, 2011). Todavia, mesmo grandes e famosas empresas que adoptaram a estratgia Seis Sigma, como a GE e a Motorola, alcanaram esse nvel nalguns dos seus processos. A aprovao desta estratgia leva busca permanente da melhoria nos demais processos. Muitos modelos de melhorias tm como referncia o ciclo do PDCA (Plan-Do-CheckAction), originalmente concebido por Deming, (Deming, 1989). A filosofia desse ciclo a aplicao contnua, ou seja, a ltima etapa de um ciclo determina o incio de um novo ciclo. Na estratgia Seis Sigma o ciclo DMAIC tem as mesmas caractersticas. Esse ciclo formado pelas seguintes etapas: D DEFINIR. Nesta etapa necessrio definir com preciso: - As necessidades e desejos dos clientes; - Transformar as necessidades e desejos dos clientes em especificaes do processo, a capacidade produtiva e o posicionamento do servio ou produto no mercado, tendo em conta as ofertas dos concorrentes. M MEDIR. Nesta etapa necessrio medir com preciso o desempenho de cada etapa do processo, identificando os pontos crticos e passveis de melhoria. Todas as vezes que ocorrem defeitos no processo ocorrem gastos adicionais de recursos para repor o nvel de produo: tempo, mo-de-obra para executar a actividade. Esses custos precisam ser mensurados. A ANALISAR. Analisar os resultados das medies permite identificar as lacunas, ou seja, determinar o que falta nos processos para atender e cativar os clientes. A busca da causa raiz dos problemas leva ao desenvolvimento de hipteses e expresso analisar, visando eficcia dos processos. Para realizar as melhorias nos processos so elaborados projectos ou planos de aco acompanhados de cronogramas,

dimensionamento de recursos necessrios, custos e retorno do investimento.

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I IMPLEMENTAR. O sucesso da implementao das melhorias est relacionado com a forma de venda do plano s pessoas, que deve contemplar a demonstrao das vantagens que a mudana vai trazer e, sempre que possvel, aproveitar suas contribuies na forma de operacionalizar a estratgia. C CONTROLAR. Implementar um sistema permanente de avaliao e controle fundamental para garantia da qualidade alcanada e identificao de desvios ou novos problemas, os quais devem exigir aces correctivas e padronizaes de procedimentos.

Figura 9. 6 Sigma DMAIC Fonte: (Malaysia & China, 2004)

3.7 Kanban
A palavra Kanban vem do Japons e quer dizer registo ou carto visual. Embora esteja a ser difundido nos escritrios tambm, os controles visuais atravs de cartes ou registos so mais aplicados no Gemba, para gesto e controlo da produo e de materiais. Desta forma, quando aplicado produo o termo Kanban ganha o significado de gesto visual da produo. Apenas isso. No h relao entre a produo puxada, tamanho de lotes, setup rpido, fluxo contnuo e nem com clulas de produo. O conceito bsico e fundamental do Kanban : controle visual. Todos os outros termos citados anteriormente so ferramentas que colaboram para a eliminao ou reduo de desperdcios e alcanar o just in time, mas no so Kanban. Kanban uma forma de 47

ordenar o trabalho, definindo como produzir, como transportar e onde entregar. O carto, ou sinal funciona como um alerta da produo, coordenando a produo de todos os itens e ainda, pode controlar visualmente a produo e programar a produo de acordo com o sistema puxado. Com a aplicao desta tcnica, o material em processo limitado e controlado pelo nmero de cartes em circulao, as necessidades de reposio so identificadas visualmente e a burocracia eliminada. Essas so algumas vantagens do Kanban. Alm disso, a eficcia do sistema pode ser medida atravs da reduo do nmero de cartes em circulao e tambm melhora a qualidade do processo produtivo, (Artigonal, 2009). Com a evoluo da tecnologia, actualmente o Kanban electrnico eKanban - o sistema de sinalizao mais utilizado, que utiliza uma mistura de tecnologia para movimentar materiais numa unidade de produo. Essencialmente, o que o sistema de ekanban faz formalizar o processo de comunicao e eliminar muitos dos erros manuais. No existe manuseio de papel, o sinal passa de um cdigo de barras para um pedido electrnico ao fornecedor. Este mtodo supera a principal limitao do uso de cartes kanban para gerir fornecedor: distncia fsica. eficaz para fornecedores que esto localizados em todo o pas, e em todo o mundo, (Drickhamer, 2005).

3.8 Kaizen
A filosofia Kaizen baseada na eliminao de desperdcios com base no bom senso, no uso de solues baratas para ajudar motivao e criatividade dos colaboradores para melhorar a prtica dos processos de trabalho, na busca pela melhoria contnua. A palavra Kaizen de origem japonesa tem como significado Fazer Bem (Kai = mudar; Zen = bem). Ver Figura 15. Esta ferramenta ficou mundialmente conhecida pela sua aplicao dentro do Sistema Toyota de Produo. A ferramenta Kaizen foi criada no Japo pelo engenheiro Taichi Ohno, com a finalidade de reduzir os desperdcios gerados nos processos produtivos, procura da melhoria contnua, da qualidade dos produtos e o aumento da produtividade. A ferramenta Kaizen utiliza questes estratgicas com base no tempo. Nesta estratgia, os pontos-chave para a produo ou processos produtivos so: a qualidade (como 48

melhor-la), os custos (como reduzi-los e control-los), e a entrega pontual (como garanti-la). O fracasso de um destes trs pontos significa perda de competitividade e sustentabilidade nos actuais mercados globais, (Imai, 2008).

Figura 10. Kaizen: palavra de origem japonesa Fonte: (Maltoni, 2009)

3.9 Gesto Visual Andon SW


O novo conceito do sistema de superviso e tambm de gesto visual tm origem atravs do Sistema Toyota: o Sistema Andon. Este sistema um ambiente voltado a estimular e facilitar a colaborao entre diferentes categorias de indivduos de uma organizao, tais como engenheiros, operadores e administradores, no processo de discusso de problemas dentro da organizao. uma das ferramentas utilizadas pelo Lean Thinking, sendo uma forma de gesto vista das ocorrncias e resultados do local de trabalho, apresentando-se nas formas de quadros, sinalizadores sonoros ou visuais.

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A funo do Andon entre outras caractersticas, ser capaz de mostrar o status da produo a toda a organizao, atravs do sistema de gesto visual, informando que um problema existe e que necessrio resolv-lo num tempo de resposta imediato, (Kamada, 2009). Por que utilizar o Andon? Reduzir custos no sistema produtivo Eliminar desperdcios Estabilizar o processo Melhorar a efectividade da mo-de-obra Maximizar o retorno sobre as vendas Fabricar produtos com qualidade Identificar e solucionar problemas rapidamente Trabalhar com entregas previsveis Minimizar o investimento Eliminar interrupes no fluxo de informaes melhor gesto visual Alm disso, a necessidade de tcnicas de monitorizao, superviso e diagnstico mostram-se extremamente necessrias.

3.10 TPM
TPM um mtodo de gesto que identifica e elimina as perdas existentes nos processos produtivos, maximiza a utilizao do activo industrial e garante a gerao de produtos de alta qualidade a custo competitivos. Desenvolver conhecimentos capazes de reeducar as pessoas para aces de preveno e de melhoria contnua, garantindo o aumento da fiabilidade dos equipamentos e da capacidade dos processos, sem investimentos adicionais, (Firmino, 2002). Total Todos os colaboradores so envolvidos; O objectivo eliminar todos os acidentes, defeitos e falhas.

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Productive As aces so realizadas enquanto a produo continua; Os problemas para a produo so minimizados. Maintenance Manter em boa condio; Reparar, limpar e lubrificar.

Princpios da Filosofia TPM: Aumentar a eficcia global dos equipamentos; Melhorar o sistema de manuteno planeada existente; O operador o melhor monitor da condio do equipamento; Providenciar formao para melhorara os nveis ou competncias na rea da produo e na rea da manuteno; Envolver todos e utilizar o trabalho em equipa. Os Pilares da filosofia TPM O desenvolvimento da filosofia TPM suportado por actividades que podem ser representadas por 8 pilares de sustentao. Cada pilar encontra-se inserido num sistema de gesto integrado.

Figura 11. Casa TPM Fonte: (Courtois, Pillet, & Martin-Bonnefous, 2006) 51

Treino para melhorar as capacidades de operadores e tcnicas de manuteno

Estruturao da manuteno planeada no Dep. Manut.

Melhorias ao nvel da segurana, higiene e meio ambiente

Elaborao de uma estrutura de controlo inicial dos equipamentos


GESTO ADMINISTRATI VA

SEG.HIG.E MEIO AMBIENTE

MANUTENO AUTNOMA

MANUTENO PLANEADA

EDUCAO E TREINO

MELHORIAS ESPECFICAS

MANUT. DA QUALIDADE

Estruturao da manuteno autnoma do operador

Melhoria Individual dos equipamentos para elevar a eficincia (OEE)

Manuteno da qualidade dos processos e produtos

Aumento da eficincia das reas administrativas e outras

Figura 12. Pilares TPM Fonte: (Courtois, Pillet, & Martin-Bonnefous, 2006)

3.11 Toyota Production System (TPS)


O TPS no apenas um conjunto de tcnicas, mas um sistema com base numa estrutura. Com o intuito de difundir as melhores prticas desenvolvidas na Toyota para outras organizaes e tambm para fornecedores, Fujio Cho, ex-director da Toyota, desenhou uma representao simples do TPS, denominada a Casa do TPS (Liker, 2004). Existem vrias representaes da casa do TPS, que apresentam pequenas variaes, mas todas mantm basicamente os mesmos elementos. Um exemplo da casa do TPS a apresentada pelo Lean Enterprise Institute (2003), ver Figura 19, (Gallardo, 2007).

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CONTROLO INICIAL

O motivo da representao do TPS ser atravs de uma casa para explicitar o smbolo estrutural: (...) uma casa um sistema estrutural. A casa s forte se o telhado, as colunas e as fundies so fortes, (Liker, 2003).

Basicamente, a casa encontra-se dividida em trs partes:

O telhado representa os objectivos do TPS; As colunas externas (pilares) tm como funo sustentar os objectivos; As fundaes so a base de todo o sistema.

3.11.1 As fundaes
As fundaes so a parte do sistema que sustenta a casa, sendo por isso consideradas como elemento principal. A Estabilidade necessria antes de comear qualquer mudana dentro de uma empresa que tenha como objectivo a implementao de um sistema de produo seguindo os princpios do Lean Thinking. A relao da Toyota com os fornecedores estrangeiros, que envolve a capacitao dos mesmos, tem sido utilizada por muitas empresas como ponto de partida de implementao do TPS. Inicialmente so trabalhados os elementos que fornecem uma Estabilidade bsica dos processos, para nas etapas subsequentes, padronizar os processos e aplicar outros princpios e ferramentas de implantao (Shingo, 1985; Liker, 2004; Gallardo, 2007).

Ao estabelecer de maneira bastante detalhada os procedimentos para o trabalho de cada um dos operadores num processo de produo, obtm-se o Processo Estvel e Normalizado. O Processo Estvel e Normalizado tm como base os seguintes elementos: Takt Time, detalhe da sequncia exacta de trabalho das tarefas executadas no Takt Time e o stock padro, necessrio para manter o processo a funcionar sem muitas variaes. (Greeting, 2009).

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A Melhor Qualidade O Melhor Custo Lead Time mais Curtos A Melhor Segurana Moral Elevada Maior Motivao

Just-in-Time
Takt Time Fluxo Contnuo Sistema Puxado Rpida Mudana

Jidoka
Parar se necessrio Quadro Andon Separao Homem/Mquina Poka-Yoke

Logstica Integrada
O material certo na quantidade e no tempo certo Qualidade na fonte. Tomar os problemas visveis, melhoria continua

Heijunka
(Produo Nivelada)

Processos Estveis
e Normalizados

Kaizen
(Melhoria Contnua)

Estabilidade
Figura 13. Casa do Sistema Toyota de Produo Fonte: (Greeting, 2009); (Pinto, 2008).

Alm da implementao do processo estvel e normalizado tambm faz parte da base a Kaizen (melhoria contnua) e o Heijunka (produo nivelada).

O Kaizen tem trs objectivos: melhorar a segurana, melhorar a qualidade e a mais importante, o processo de eliminar continuamente os desperdcios (Liker, 2003). O Heijunka definido pelo Lean Enterprise Institute como o (...) nivelamento do tipo e da quantidade de produo durante um perodo fixo de tempo, o que traz os seguintes benefcios: melhor atendimento das necessidades do cliente, diminuio do stock, reduo de custos, mo-de-obra e lead time de produo, (Greeting, 2009); (Gallardo, 2007). 54

3.11.2 Os Pilares do Toyota Production System (TPS) 3.11.2.1 O pilar Just-In-Time (JIT)
O sistema JIT surgiu com o objectivo de atingir a melhoria contnua num sistema de produo por meio de mecanismos que buscam a produo com stocks zero, ou seja, quando no se trabalha com stock entre os processos de produo, estes processos precisam ser abastecidos com os recursos necessrios, na quantidade necessria, no momento necessrio, ou seja, Just-In-Time. Segundo o Lean Enterprise Institute o JIT tem trs elementos principais: o sistema puxado, o takt time e fluxo contnuo, (Gallardo, 2007).

Na abordagem tradicional a produo ideal era a produo sem interrupes e para isso era necessrio manter um stock. Esse stock manteria a eficincia e protegeria a produo de possveis distrbios. A Figura 20 mostra uma comparao entre a produo tradicional e JIT de produo, (Slack, Chambers, & Johnston, 2004).

Produo Tradicional Processo 1 Stock Processo 2 Stock Processo 3

Produo Just in Time Pedidos Processo 1 Entregas Processo 2 Entregas Pedidos Processo 3

Figura 14. Produo tradicional x Produo Just-In-Time Fonte: (Gallardo, 2007) Como mostra a figura 14, na produo tradicional pode-se ver que utilizao de stock entre os processos, para evitar que os processos seguintes no fiquem sem material caso haja alguma falha no processo. Na abordagem da produo JIT os stocks deixam de

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existir entre os processos e as entregas so feitas conforme os pedidos do processo seguinte, (Slack, Chambers, & Johnston, 2004); (Gallardo, 2007).

Os stocks dentro da produo JIT so considerados prejudiciais, no s pelo fato de ocuparem espao e representarem investimentos de capital, mas por esconderem as ineficincias do processo produtivo. Uma das principais caractersticas do JIT em relao aos sistemas tradicionais de produo a capacidade de puxar a produo ao longo do processo, ou seja, os materiais s so processados se a operao seguinte o requer. Por outro lado, nos sistemas tradicionais as operaes so accionadas pela disponibilidade de material a processar, sendo empurrados os lotes operao seguinte.

Alm disto, o Just-In-Time apresenta diversas vantagens e ferramentas para atingir o objectivo final: pouco desperdcio e alto valor agregado. A implementao do JIT ajuda a reduzir a superproduo, o tempo de espera, o transporte, as duraes dos processos, os stocks, a movimentao excessiva de recursos e os produtos defeituosos. O JIT cria uma dependncia em todo o sistema e forma uma base no processo como um todo, motivo pelo qual considerado um dos pilares do TPS, (Gallardo, 2007).

3.11.2.2 O pilar Jidoka


Jidoka um termo japons que pode ser definido como automao com um toque humano, em oposio a uma mquina que funciona apenas sobre a monitorizao e superviso de um operador, o que significa que quando ocorre um problema, o equipamento pra imediatamente evitando-se a construo de produtos com defeitos. Assim, delegada a responsabilidade de produo com qualidade nos postos de trabalho ou mquinas ao longo da cadeia de valor. Por isto, este termo muitas vezes referido como uma filosofia para garantir qualidade na produo.

A figura 15 mostra o conceito Jidoka. At h bem pouco tempo, era impensvel na indstria, quando ocorre um problema, parar uma linha de produo para este ser resolvido. O conceito de Jidoka veio revolucionar este facto. Evita-se a ocorrncia do mesmo problema uma segunda vez e assim a produo de peas com defeito.

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Um problema desvia-se do fluxo normal da produo

Uma mquina detecta um problema e comunica-o

A linha de produo parada

Melhoria Diria
A causa do problema removida

As melhorias so incorporadas no fluxo de produo normal (para evitar a ocorrncia do mesmo problema)

Figura 15. Conceito do Jidoka Fonte: (Shingo, 1981)

Na casa TPS o pilar Jidoka tambm aplicado nas linhas de operao manuais, sendo que nestes casos os operadores podem parar a produo ao detectar alguma anormalidade, ligando a autonomia e, simultaneamente, a automao, mas com toque humano. A identificao de defeitos ou anormalidades na produo de grande importncia nos processos, assim como as aces correctivas imediatas e preventivas com o intuito de evitar sua reincidncia, (Gallardo, 2007).

As fundaes e os pilares na casa do TPS so os elementos que sustentam os objectivos principais:

Melhor qualidade: produzir sempre um melhor produto segundo as especificaes do cliente; Menor custo: melhorar a eficincia dos processos produtivos, diminuindo os custos por meio destas melhorias contnuas:

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Lead Time mais reduzidos: reduzindo o tempo no processo de produo aumenta a flexibilidade da empresa, assim, h a possibilidade de responder a mais clientes.

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4. Estudo de Caso
Neste captulo pretende-se fazer um estudo sobre as estratgias de gesto e prticas oficinais utilizadas actualmente na diviso de motores, numa Empresa no sector aeronutico, de forma a identificar quais as reas ineficazes a nvel do sistema produtivo em que a implementao das ferramentas Lean pode contribuir de forma positiva.

A investigao centra-se na reduo do TAT (turnaround time) desde a chegada do motor diviso at a entrega do mesmo ao cliente. Com a monitorizao e a anlise de todo o processo a que o motor sujeito, so detectadas falhas e com a implementao das ferramentas Lean solucionados problemas. Reduzindo o tempo de entrega de cada motor consegue-se manter a competitividade e uma posio sustentvel no mercado.

4.1 Caractersticas da Organizao


uma Empresa de actividade aeronutica com uma longa e conceituada tradio. Est na indstria aeronutica desde 1918 que obtive um notvel reconhecimento em todo o mundo, reconhecida posio na manuteno e reparao de equipamentos de aeronave, motor, acessrios, avinicos e solo. Na verdade, a Empresa possui as instalaes, equipamentos e pessoal qualificado e especializado, permitindo que, em conjunto, o cumprimento da grande maioria das necessidades de manuteno e reparao, o estabelecimento de contratos de manuteno com clientes privados e foras areas estrangeiras e realizao de programas de fabricao de componentes de aeronaves.

Com bases slidas no passado, esta Empresa projecta-se no futuro atravs dos produtos e servios especializados que oferece, bem como atravs da satisfao dos seus clientes.

4.2 Contexto e Implementao Lean


A implementao do Lean Thinking na Empresa decorreu de uma deciso estratgia por parte da gesto de topo da organizao. Constatou-se que, para conseguir manter competitividade e posio sustentvel no mercado, alteraes teriam que ser feitas na

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diviso de motores e tendo como objectivo principal a reduo do TAT (turnaround time), isto , reduzir o tempo de resposta de entrega dos motores ao cliente.

Tabela 1. TAT Antes do Estudo de Caso Tipo de Motor AE 3007 AE 2100 T 56 TAT 34 dias 60 dias 170 dias

Para alterar esta situao foi feito uma anlise a todo o processo pelo qual o motor passa at estar pronto para entrega. Vrias anomalias foram detectadas, tais como: Dificuldade do Controlo da Produo fazer sair OT (ordens de trabalho) para os diversos mdulos do motor, visto, haver vrias opes de escolha para realizar uma tarefa, j que segundo o EMP (manual do motor) existe vrios nveis de inspeco para cada mdulo. Por exemplo: Difusor: 1) Nvel 1 Inspeco Visual; 2) Nvel 2 Inspeco Intermdia; 3) Nvel 3 Inspeco (desmontagem) Completa; Falta de requisitos de abastecimento da linha principal de montagem do motor. Material recepcionado do kitting desorganizado, em falta ou sem documentao. Falta de comunicao entre o armazm da Empresa e a diviso de motores na requisio de material. Carros com material sem estarem devidamente identificados. Layout da diviso. Linha de abastecimento inexistente, com carros de material em espera, sem haver um controlo visual do processo do motor.

A mudana realizada foi intencional e estratgica, foram detectadas abordagens tradicionais que no eram adequadas perante os novos desafios. A organizao assumiu que teria de funcionar de forma diferente, ao nvel das suas operaes e, mais 60

importante, que no poderia funcionar de forma diferente utilizando os mesmos mtodos e processos.

Aps reflexo sobre qual a melhor abordagem para alcanar estes objectivos da filosofia Lean Thinking apresentou-se como uma alternativa vlida ao proporcionar uma dupla responsabilidade, ou seja, corresponder s expectativas dos clientes e, ao mesmo tempo, reformular as operaes internas, atravs da eliminao dos desperdcios. E para tal necessrio pr em prtica as seguintes actividades: Definio do conceito de SWP (Standard Work Package) para qualquer interveno; Adaptao do SWP ao conceito de Fluxo; Acelerar induo em To; Integrao de fase de To a T1; Estagnar Fim de Oramento de Custo (FOC) em T1; Implementar o conceito de Kitting ab initio no T1 e que passa pelo Armazm; Integrao de processo de abastecimento linha AEs com carros personalizados de T1 a Tk.

O principal benefcio a reduo do TAT (turnaround time), atravs de um melhor controlo do processo, permitindo a actuao nas fases do processo que no agregam valor e que mais impacto tenham em termos de tempo, com vista convergncia do TAT para o objectivo traado.

Para que o objectivo do estudo de caso seja cumprido - reduzir o TAT - preciso delinear objectivos para detectar falhas no TAT global do motor com nfase em todas as datas crticas: Induo do Motor o motor na diviso e pronto para ser desmontado; FOC Fim de Oramento Custo concluda a inspeco ao motor feito o pedido de material necessrio montagem do mesmo; Kitting Motor pronto para entrega

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No seguimento da definio do fluxo de valor a estudar, o passo seguinte foi o VSM (Value Stream Map). Este processo implicou que os diversos elementos da equipa realizassem, fisicamente, todo o percurso feito pelos materiais ao longo dos processos produtivos e identificar os fluxos que fazem a ligao entre os processos. Esta abordagem permitiu ter a percepo do estado actual das operaes nos motores, ao nvel do fluxo de materiais, informao, mtricas de desempenho e interligao entre os processos. Todos os elementos recolhidos foram analisados, discutidos e validados. A anlise realizada nesta fase levou reflexo sobre quais os problemas existentes e qual a melhor forma de os resolver.

Figura 16. Fase do VSM Fonte: Empresa O mapeamento da cadeia de valor - VSM (ver figura 16) foi um trabalho realizado em equipa, seguindo nomeadamente todo o tempo que medeia desde a chegada do motor at finalizao do seu oramento (FOC).

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Figura 17. Fluxo do Processo Fonte: Empresa

A figura 17 mostra as diferentes fases do processo do motor desde a induo at estar pronto para entrega:

Tc - tempo comercial, ou seja, conhecimento da vinda do motor (negcio fechado); T0 - Tempo zero, recepo do motor; T1 - Inicio dos trabalhos no motor; Tk - Material pedido e recebido, material reparado, pronto para iniciar montagem; T2 - Fim motor ensaiado, pronto para entrega. TAT (Turn Arround Time) TAT = T2 - T1

Inicialmente, quando era fechado o negcio com o cliente para que o seu motor fosse reparado e/ou feita a manuteno do mesmo nas instalaes da empresa, no havia um mtodo de trabalho padro, ou seja, dependia do colaborador que recebia a informao da chegada de um motor o mtodo de trabalho.

A primeira etapa deste processo elaborar workscope (WSC) - esboo preliminar de trabalhos - com informaes obtidas pela empresa proprietria do motor, como a causa de reparao/manuteno do mesmo. Este documento depois de elaborado tem que ser aprovado pelo proprietrio do motor e, s depois do documento aprovado se podia passar realizao das ordens de trabalhos e posteriormente execuo dos trabalhos.

Na figura 18 pode-se observar o mtodo de trabalho com a ausncia de um mtodo de trabalho padro. Os diferentes mdulos constituintes do motor tm diferentes nveis de 63

reparao/manuteno no workscope e, com isso, leva a diferentes tempos de reparao/manuteno e, diferentes ordens de trabalho. O tempo de

reparao/manuteno definido pelo colaborador responsvel pelo motor, ou seja, no h um padro de execuo de trabalhos, logo, leva a um descontrolo de tempos na desmontagem/montagem dos motores e por consequncia um atraso na entrega do mesmo.

Com base nos resultados nesta anlise, era sustentvel a necessidade de alteraes no mtodo de trabalho. Foi dividido o motor por mdulos e com base no manual do mesmo chegou-se concluso que a produo - a ttulo de exemplo no Fan Rotor na Situao Actual (ver tabela 2/figura 18) tinha 4 diferentes formas de executar um trabalho, perdendo tempo em elaborar planos de produo que em etapas posteriores na desmontagem/montagem do motor tinham que ser alteradas. Chegada a esta concluso e com base no manual do motor definiu-se o conceito SWP e passou-se a ter s duas/trs formas de efectuar um trabalho: 1) Nvel 1 Inspeco Visual; 2) Nvel 3 Inspeco Total a todas as peas; 3) Findings + LLPs + ITT + N2.

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Tabela 2. Ausncia de conceitos SWP


Mdulo Fan Rotor Fan Stat Situao Actual 4 4 SWP Level 1 EMP (Ref) Level 3 EMP (Ref) Level 1 EMP (Ref) Level 3 EMP (Ref) Homem Hora 3h (D/M) 3h Inspeco 10h (D/M) 3h Inspeco Material Expansvel Expansvel Peas rejeitadas que inicialmente no eram p desmontar Cobrar ao Cliente

Compressor Rotor

Compressor Case

Difusor 1 Stage Vane HPT Rotor/Stat

5 2 5

Level 1 EMP Level 3 EMP Findings + LLPs + ITT + N2 Level 1 EMP (Ref) Level 3 EMP (Ref) Findings + ITT + N2 Level 1 EMP (Ref) Level 3 EMP (Ref) Level 1 EMP Findings Level 1 EMP (Ref) Level 3 EMP (Ref) Findings + ITT + LLP Level 1 EMP (Ref) Level 3 EMP (Ref) Findings + LLP Level 1 EMP (Ref) Level 3 EMP (Ref)

8h (D/M)

Expansvel

No relevante

LPT

6h (D/M) 3h Inspeco

Expansvel

No relevante

ADG

Legenda da tabela 2: D/M Desmontagem/Montagem; EMP Manual do Motor; LLP Peas em limite de vida; ITT (interstage turbine temperature) Indica as tarefas que tm que ser refeitas, ou seja, quando a temperatura no motor sobe muito - medido entre a turbina de alta e a turbina de baixa - so necessrias efectuar um conjunto de aces para baixar essa temperatura, essas aces esto tipificadas no ITT (remodelaes). N2 a velocidade do conjunto de alta (compressor + turbina de alta). Se a velocidade subir muito, isto , o motor tem que aumentar a velocidade para cumprir com o pretendido, tem que se baixar o N2. Tem que se refazer o N2 - um WSC tpico tal como o ITT.

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Figura 18. Ausncia de conceitos no SWP Fonte: Empresa

Definido o conceito SWP, era necessrio decidir quando que a produo podia iniciar trabalhos no motor sem que para isso tenha que esperar pelas condies ideias, ou seja, por ter ordens de trabalho e workscope (WSC). A tabela 3/figura 19 ilustra as aces que a produo pode tomar em diferentes situaes. Ao iniciar a desmontagem de um motor sem tudo estar bem definido, o objectivo da produo concluir essa mesma desmontagem - as soon as possbel assim que possvel, e no deve ter dvida quando tem o mdulo acessvel, ou seja, se chegar a uma zona do motor vai saber que est perante um nvel 1 inspeco visual ou nvel 3 inspeco total. No pode haver situaes intermdias - nvel 2, nvel 1.5 ou nvel 2.5.

Foram colocadas colunas adicionais para se identificar o acrscimo em horas homem e materiais. Por exemplo, no difusor se forem feitos trabalho de nvel 3, quando o cliente s pede para ser feito nvel 2, acresce em 8h. So utilizados alguns orings - expandables e pode-se facilmente cobrar ao cliente, acaba por ter um acrscimo no valor final no muito significativo. Deste modo ficou decidido que ao iniciar-se a desmontagem do difusor desmonta-se sempre tudo, no pode haver dvidas, porque estas dvidas originam paragens que levam a atrasos. 66

O objectivo da definio do SWP ter o motor inspeccionado o mais rapidamente possvel. A produo deve iniciar trabalhos mesmo sem ter as condies ideais para que o motor no fique parado sem nenhuma interveno, contribuindo assim para o aumento do TAT.

Mdulo

Fan Rotor Fan Stat Compressor Rotor Compressor Case Difusor 1 Stage Vane HPT Rotor/Stat LPT ADG

Tabela 3. Aces a tomar pelo Controlo de Produo Sem WSC (s/logbook) WSC Aprovado (S se sabe a causa de (Sem ordens de trabalho remoo) ex: sem visita aberta) 1 Dia 2 Dia 3 Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia Ok Ok LLP Ok Ok Ok Ok Ok Ok Ok Ok LLP Ok Ok Ok Ok Ok Ok Ok Ok Ok Ok Ok LLP Ok Ok Ok LLP Ok Ok NA NA Ok

WSC Preliminar (Com visita aberta) 1 Dia Ok Ok Ok Ok Ok Ok Ok Ok Ok 2 Dia Ok Ok Ok Ok Ok Ok Ok Ok Ok 3 Dia Ok Ok Ok Ok Ok Ok Ok Ok Ok

Legenda da Tabela 3: Ok Avanar com trabalhos no dia correspondente; LLP Se o mdulo tiver peas com limite de vida a trocar a produo tem trabalho definido tambm para o 2 dia. NA No aplicvel

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Figura 19. Definio de conceito SWP de forma a diminuir a variabilidade de intervenes Fonte: Empresa

Com a implementao do SWP nos AEs, desenvolveu-se um conceito de integrao organizacional. Reorganizam-se as equipas da produo at ao fim do oramento de custo, dotando-as de uma nica liderana com foco no TAT da 1 fase.

A partir do momento em que foram delineadas as aces a serem implementadas para se abordar determinada oportunidades de melhoria, o passo seguinte foi passar prtica. Ir para o gemba, envolver os colaboradores, atravs da sua experincia e vivncia, nos problemas, nas dificuldades e melhorar a forma de resolver os problemas.

Outro dos grandes desperdcios detectado na diviso de motores da Empresa a falta de requisitos de abastecimento linha principal, integrando a desmontagem, armazm, kitting e a montagem dos motores.

Era preciso ir mais longe na reduo de desperdcio, mas os conhecimentos existentes no eram suficientes e assim realizou-se uma campanha de formao, transversal a toda 68

a diviso de motores, destinada a todos os colaboradores. Existiram aces globais, nomeadamente de sensibilizao filosofia Lean, focalizadas nas reas identificadas como importantes, como o armazm, para a materializao dos planos de aco e melhoria. Alguns conceitos e metodologias desenvolvidas foram: Organizao e Limpeza 5S; Foi criado a gesto visual na linha de desmontagem Andon;

Obter material vindo do armazm/kitting preciso fazer uma requisio que pode passar por vrios departamentos e operrios at chegar ao destino. E com isso, a paragem dos trabalhos no motor por falta de material so inevitveis (ver figura 20).

Figura 20. Ausncia de requisitos de abastecimento da Linha Principal Fonte: Empresa Os resultados obtidos nesta anlise inicial sustentavam a necessidade de grandes alteraes e, foram criados requisitos para abastecer a linha principal de desmontagem/montagem dos motores. Para uma melhoria no funcionamento da linha principal chegou-se s seguintes concluses: Peas tm que estar organizadas por mdulos em todo o circuito; Peas desembaladas chegada linha principal tm que ter documentao adequada; Peas embaladas no percurso armazm diviso de motores; Peas de grande dimenso, transportadas na embalagem original; Layout standard dos carros de abastecimento linha principal; Gesto visual dos carros por mdulos; Cartas de trabalho por mdulo e respectivo carro.

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Reorganizou-se e optimizou-se a rea do PCP (planeamento e controlo de produo) para o kitting, definiu-se o conceito e fluxo do circuito de reparao e de simultaneidade da documentao com o processo de interveno no motor e, finalmente, criou-se um conjunto completo de carros Master para 1 motor de forma a facilitarmos a tarefa do PCP e de toda a funo logstica no kitting a partir do final da inspeco e avaliao do motor (ver figura 21).

Figura 21. Resultado da implementao 5S Fonte: Empresa O processo de converso da Empresa sustentou-se em diversas metodologias e abordagens Lean. Um dos pontos a realar a permanente utilizao da gesto visual no gemba. Em todo o processo desde a induo do motor possvel observar mecanismos visuais, objectivos e intuitivos na sua interpretao, que facilitam a execuo das vrias tarefas, potenciando a eliminao de erros e evidenciando qualquer desvio na disciplina e organizaes impostas relativamente uniformizao de processos, arrumao e limpeza (ver figura 22).

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Figura 22. Exemplo do controlo visual na linha principal Andon Fonte: Empresa

Para que o Lean Thinking abranja todos os colaboradores da Empresa, e que neste caso particular Armazm - os colaboradores foram alvo de formao. Era preciso melhorar o envolvimento de todos os colaboradores neste grande desafio proposto pela Empresa. Foi solicitado assim (ver figura 23): Formao na elaborao e dimensionamento de cartes kanban; Eliminar fragilidades no processo, promovendo a normalizao dos mesmos; Capacidade de detectar e analisar os sete tipos de desperdcios existentes nas organizaes; Procurar que cada colaborador trabalhe no sistema fluxo contnuo.

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Figura 23. Exemplo de cartes aplicado no gemba

Os mtodos de abastecimento so meios planeados de reposio de material nos pontos onde so mais precisos e, so sempre accionados com base na necessidade do processo do cliente. Para operacionalizar o abastecimento, so utilizados o sistema puxar (pull) na reposio e o sistema de entregas programadas. Tais mtodos de abastecimento tm como base o conceito do sistema JIT (Jus in Time) para garantir a entrega dos itens linha de montagem ou s clulas produtivas em pequenos lotes, no momento necessrio, nos locais especificados e com a apresentao mais adequada ao operador.

O sistema de puxar, como j mencionado anteriormente, aquele em que o prprio processo do cliente sinaliza a necessidade de reabastecimento de um determinado item componente ao seu fornecedor. J o sistema de entregas programadas consiste nas entregas baseadas no consumo programado dos itens, para os quais so determinados horrios especficos para seu reabastecimento nos pontos onde so necessrios.

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Para a adopo de um mtodo de abastecimento apropriado necessrio levar em considerao alguns aspectos-chave, tais como: Espao disponvel na linha (nvel de stock na linha); Caracterstica do item (dimenso, fragilidade, etc.); Distncia entre o armazm e o ponto de uso; Item susceptvel de reparao prvia; Consumo horrio do item; Custo do item; Situao do ponto de uso; Ergonomia; Tempo entre a informao recebida sobre o estado do item at ao instante do abastecimento na linha. O principal objectivo deste projecto foi a criao de fluxo de produo, estando criadas as condies que permitem uma maior flexibilidade da linha de montagem e consequente aumento de capacidade e produtos na mesma linha (AE 2100 e AE 3007), para tal, foi avaliado o fluxo e layout para implementar as trs primeiras sublinhas de montagem de mdulos para abastecimento da linha principal (ver figura 24).

Figura 24. Linha principal Fonte: Empresa

73

A avaliao realizada ao layout e as caractersticas dos diferentes mtodos aplicados no abastecimento da linha principal requereu a observao e o estudo das actividades de planeamento dos processos de abastecimento. Essa avaliao revelou a necessidade de criar trs sublinhas de abastecimento para auxiliar os colaboradores e melhorar os respectivos tempos de trabalho, associando o mtodo de abastecimento mais adequado a cada item identificado no planeamento da introduo de novos produtos ou mudana de mdulos. Inicialmente, observou-se que, sem sublinhas a abastecer a linha principal o desperdcio era elevado. Os itens amontoavam-se em carros em espera e no havia um controlo dos mdulos em reparao/subcontratao. O colaborador que montava o motor tinha que para a montagem e verificar se o prximo mdulo a montar estava pronto, perdendo muito tempo procura do mesmo (ver figura 25).

Figura 25. Carros com Mdulos para Montar Fonte: Empresa Uma vez identificada esta carncia, partiu-se para a elaborao um layout das trs sublinhas que consolidasse as caractersticas de cada mtodo de abastecimento aplicvel numa planta de montagem de motores. Elaborou-se ento os esquemas (ver figura 26), em que as trs primeiras linhas de abastecimento esto identificadas e se pode ver o percurso que cada mdulo vai percorrer. 74

Figura 26. Layout das Sublinhas Fonte: Empresa Os profissionais relacionados com o planeamento podero assim obter, de uma forma prtica e rpida, indicao sobre o melhor mtodo de abastecimento a ser adoptado para cada mdulo (ver figura 27 e 28).

Figura 27. Sublinhas de Montagem Front Frame e Compressor Rotor 75

Fonte: Empresa

Figura 28. Sublinha de Montagem Compressor Carter Fonte: Empresa

4.3 Resultados e Objectivos Alcanados


O mbito do estudo de caso versa sobre todo o processo de interveno da Empresa nos motores, desde a sua chegada at sua partida, tem como objectivo primordial atingir a implementao de uma linha de montagem principal de motores AEs em sintonia com a fixao de um compromisso rgido de TAT. Numa 1 fase, foram identificados 3 grandes vectores de actuao, nomeadamente todo o tempo que medeia desde a chegada do motor at finalizao do seu oramento, a constituio de uma linha de abastecimento de peas linha principal - que passa pelo Armazm - e a necessidade imperiosa de uma entrega simultnea do motor e factura.

Com base nos resultados da 1 fase, os resultados alcanados na 2 fase, deram origem implementao do SWP do AE3007 e o desenvolvimento de um conceito de integrao 76

organizacional at ao fim do oramento. Como resultados alcanados durante a 3 fase do processo, a implementao do SWP do T56-15LFE, avanando significativamente na implementao do SWP do AE2100A. Foram reestruturadas as equipas da produo at ao fim do oramento de custo, dotando-as de uma nica liderana com foco no TAT da 1 fase e, finalmente, criou-se um conjunto completo de carros Master para 1 motor de forma a facilitar a tarefa do PCP e de toda a funo logstica no kitting a partir do final da inspeco e avaliao.

Como resultados alcanados durante a 4 fase, j foi montado uma parte de um motor AE2100D3 na linha principal, foi avaliado o fluxo e layout das primeiras 3 sub-linhas e montagem de mdulos, foi reorganizado e optimizado a rea do PCP para o kitting, foi definido o conceito e fluxo do circuito de reparao e de simultaneidade da documentao com o processo de interveno no motor. Como resultados alcanados durante esta 5 e ltima fase foram implementadas as 3 primeiras sublinhas de montagem de mdulos para abastecimento da linha principal, assim como os MSP (miscellaneous spare parts peas sobressalentes de baixo valor) para as reas de montagem e reparao. O Mizusumashi tambm foi implementado em toda a rea de Motores, o fluxo do circuito de reparao foi melhorado e por fim foi implementado o processo de passar a ter documentao em simultneo com o processo de interveno no motor.

Conclumos assim este projecto com uma slida noo de que atravs de uma reviso metdica da organizao do trabalho e dos processos que caracterizam o negcio como um todo foi possvel implementar os fundamentos de uma vantagem competitiva que ir perpetuar o negcio de motores e respectiva rentabilidade, sendo este o maior desejo de todos os que trabalham na rea (ver as figuras 30 e 31).

77

Figura 30. Definio de requisitos de abastecimento Linha Principal integrando Desmontagem, Armazm, Kitting, Montagem. Fonte: Empresa

Figura 31. Definio de requisitos de abastecimento Linha Principal integrando Desmontagem, Armazm, Kitting, Montagem. Fonte: Empresa 78

Com a metodologia e melhorias implementadas do Lean Thinking, ao nvel dos resultados alcanados, estes foram globalmente positivos. Como j foi anteriormente referido, embora as principais transformaes tenham ocorrido ao nvel dos processos/mtodos de trabalho e no gemba, tambm os processos de suporte diviso de motores tiveram que se enquadrar com a nova abordagem Lean. Em relao apresentao de resultados, a empresa apenas permitiu a apresentao da tabela em anexo 1, que representa a evoluo dos processos numa melhoria contnua. Em seguida, apresentam-se alguns indicadores e respectivos resultados obtidos: Reduo das paragens na desmontagem/montagem por falta de cartas (ordens de trabalho) ou material em 30%; Reduo de tempos de montagem em 40%; Reduo de espao ocupado em 30%; Reduo do Lead Time em mais de 45%; Aumento da eficincia global (OEE) em 15%; Reduo do nmero de setups atravs da sua simplificao.

180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 AE 3007 AE 2100 T 56 Antes Depois

Figura 32. Reduo e Compromisso do TAT (em dias)

79

Este estudo de caso foi possvel graas cordialidade e disponibilidade do Director de Produo e do Lean Manager que acompanhou as visitas efectuadas s instalaes. importante agradecer tambm a todos os colaboradores que apreenderam as melhorias realizadas e foi visvel a satisfao de terem participado na mudana levada a cargo pela Empresa.

Os objectivos a que a Empresa se props foram alcanados. A rea de desmontagem/montagem suportada neste momento por um sistema de abastecimento normalizado e focado na verdadeira necessidade do cliente. Os fluxos de informao e materiais esto perfeitamente definidos e a gesto dos mesmos realizada principalmente de forma visual.

As prprias actividades de gesto operacional promovem a reflexo e troca de ideias, a rpida implementao e o controlo efectivo da performance dos processos. A ttulo de exemplo a integrao da produo e os respectivos apoios (Engenharia, Planeamento e Controlo de Produo) ao passarem a estar estabelecidos no cho da Diviso, junto ao gemba, para que facilite o dilogo com vista a encontrar solues para questes que surgem no dia-a-dia, tendo o cliente como foco.

A criao dos projectos-piloto permitiu testar, convencer os colaboradores pouco receptveis mudana e depois das solues testadas, avanar para a generalizao.

Reunidos com os responsveis da Empresa, chegou-se a uma grande concluso, de que a abordagem Lean algo contnuo e que no se esgota em projectos-piloto e implementaes sectoriais. sempre possvel fazer melhor, e novas metodologias e formas de trabalhar poder ser estudadas e implementadas. Por fim, durante todo este processo, a participao e suporte por parte da gesto de topo foram fundamentais.

80

4.4 Concluso
Ao elaborar este captulo obtiveram-se novos conhecimentos sobre o funcionamento do sistema produtivo, as tcnicas utilizadas no sistema de gesto actual para efeitos de comparao com as tcnicas propostas pela metodologia Lean.

Comeou-se por avaliar a frequncia de elaborao do planeamento de produo, onde foram detectadas inmeras falhas, principalmente na elaborao de ordens de trabalho, antevendo quais seriam as vantagens de ter um sistema de controlo de produo mais rigoroso. Os principais factores que avaliam o sucesso da diviso de motores so os prazos e os custos. A execuo de um planeamento fivel e sistema eficaz de controlo de produo originam sempre a um controlo de custos.

Ao analisar os resultados obtidos conclui-se que as principais fontes de desperdcio na diviso de motores so, motores espera que haja ordens de trabalho e o aprovisionamento indevido de materiais. Os impactos destas formas de desperdcio foram minimizados atravs da implementao de uma metodologia de planeamento mais eficiente e realista, como a definio do conceito SWP, organizao e limpeza 5S e as tcnicas de gesto visual na linha de desmontagem/montagem Andon devem ser utilizadas para que a informao relativa ao desempenho do sistema esteja acessvel a todos, funcionando como um elemento motivador.

O principal entrave implementao de tcnicas inovadoras principalmente a resistncia mudana por parte dos colaboradores da empresa. As mudanas bemsucedidas dependem de como a mudana implementada. Apesar da organizao estar mobilizada em torno desta iniciativa, ainda preciso entender melhor o compromisso da liderana para manter a ateno das pessoas. As pessoas s mudam se forem acompanhadas e guiadas, e no mandadas. Uma das formas de solucionar esta questo melhorado a formao fornecida aos participantes da implementao de forma a atingirem maior autonomia e diminuir a necessidade de ajuda externa.

81

5. Consideraes Finais
5.1 Limitaes da Investigao
A investigao para a execuo desta dissertao foi limitada em vrios aspectos ao longo do tempo, sendo que, o principal obstculo foi a falta de tempo disponvel para a implementao, para se conseguir inferir em pontos importantes como a qualidade, prazos e custo com maior rigor.

Outras dificuldades na implementao do projecto foram:

A falta de fluxo de informao entre vrios nveis de gesto na diviso de motores e noutros departamentos da Empresa; A resistncia mudana por parte dos intervenientes no processo; No foi possvel sistematizar uma anlise em profundidade a outras causas de problemas de produo que pudesse levar a tomar medidas correctivas de longo prazo na organizao;

A implementao de uma metodologia que fomenta a transparncia num processo em que a tendncia ocultar informao.

Tendo conscincia destas limitaes e acreditando na existncia de outras que possam vir a ser apontadas, considero que esta investigao se revelou importante e uma maisvalia para o conhecimento destas reas de estudo e de interveno.

5.2 Concluso
As exigncias dos consumidores e o crescimento da concorrncia obrigam as empresas a procurarem novas prticas na produo. Nos tempos actuais as empresas devem produzir bens ou servios com qualidade, entregar exactamente no momento que o cliente deseja, a baixo custo. Qualidade, tempo e custo so, portanto, objectivos que devem ser alcanados de forma contgua. Para atingir esses objectivos, as organizaes tm despendido considerveis esforos e recursos, no sentido de promover a melhoria contnua do processo de produo e assim garantir uma slida posio no seu mercado. 82

Perante deste quadro, atravs desta dissertao foi possvel desenvolver uma viso e compreenso ampliada da logstica de abastecimento de material linha de montagem dos motores e das relaes entre os diferentes departamentos envolvidos no processo de planeamento e controle dos stocks na Empresa. Contudo, importante salientar a necessidade de se ter um alto nvel de compromisso nos tempos de trabalho junto linha de montagem dos motores e no abastecimento da mesma para obedecerem disciplina requerida pelos novos procedimentos. Isso s pode ser assegurado atravs da preparao prvia dos colaboradores, reunies para discusso de problemas e apoio da gerncia para a promoo da interaco entre os departamentos envolvidos.

Procurou-se tambm evidenciar neste trabalho o reconhecimento do Sistema Lean Thinking como uma valiosa e estratgica ferramenta na busca pelo aumento da competitividade da Empresa a nvel mundial, o que ser efectivamente obtido e passar a contar como um grande diferencial competitivo s atravs da incluso do Lean Thinking, no apenas nas reas dedicadas exclusivamente produo mas tambm em todas as reas da Empresa. Seguindo a tradio da Empresa de empregar utilmente tecnologia-de-ponta, pode-se certamente esperar que o estmulo pela melhoria contnua, to bem divulgado pelos princpios do Kaizen, continue a encaminhar esta Empresa na busca incessante por novas Tecnologias e Sistemas de Gesto, levando-a a estar continuamente atenta tanto s inovaes recentemente publicadas quanto s pesquisas ainda em curso. Neste campo to interessante, frtil e dinmico dos Sistemas de Gesto de Produo, cuja importncia estratgica muitas vezes transcende as fronteiras da Produo e da Cadeia de Suprimentos, atingindo todas as reas da Empresa por onde passe o efectivo Fluxo de Valor.

Entretanto, para que a implementao deste sistema de produo seja realizada de maneira efectiva, deve haver uma mudana de pensamento, e esta no uma tarefa simples. Deve-se, em conjunto com a implementao do sistema Lean, aplicar estratgias de envolvimento das pessoas, pois atravs da participao, colaborao de 83

todos e atribuio de responsabilidades s pessoas certas que evita as melhorias pontuais sem foco e sem sustentao.

Assim, pode-se concluir que a aplicao do Lean Thinking e das suas ferramentas devem ter uma ateno especial, pois propiciam ganhos reais de desempenho, performance e, principalmente ganhos financeiros para as organizaes.

5.3 Recomendaes para Trabalhos Futuros


No decorrer desta investigao, foi possvel identificar oportunidades de melhoria para trabalhos futuros na diviso de motores. Como a prpria filosofia defende, deve-se procurar sempre os pontos a melhorar num processo contnuo de aprendizagem em busca da perfeio.

Recomenda-se que a Empresa d continuidade aplicao das ferramentas Lean a todo o portflio de produtos, de forma a multiplicar as melhorias alcanadas at ao momento e estimular a melhoria contnua nos processos existentes dentro dela.

Sugere-se tambm o desenvolvimento de novos projectos focados na automatizao da linha de abastecimento principal, especialmente com investimentos para a constituio de uma linha de montagem mvel de motores AE e a necessidade imperiosa de uma entrega simultnea do motor e a respectiva factura.

Pretende-se que este estudo sirva de base para futuros estudos de implementao da filosofia Lean a outro tipo de produto e que incentive as empresas a adoptar estas estratgias para diminuio de desperdcios e consequentemente aumento de rendimento e do lucro financeiro.

84

6. Referncias Bibliogrficas
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85

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Heijunka:

Leveling

Production.

Manufacturing

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87

Anexos

88

89

Anexo 1 Ideias Implementadas

Jornal Kaizen
N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Problema Ideia Data
dd/mm/aa
25%

Status
50% 75% 100%

Observaes

Ausncia de procedimento de convergncia entre Elaborao de procedimento/ regras "do not avano inicial aps chegada e requisito final do cliente proceed" Ausncia de lista de peas crticas a inspeccionar em 1 lugar Assimetria de distribuio de recursos pelos horrios Lead time (enviar/receber) excessivo de subcontratao Resposta do Sistema / Computadores muito lenta Resposta do Sistema / Computadores muito lenta Necessidade eventual de aprovao RR Aprovao de cartas em ambiente SIGMA (AE2100 D2, D3 e 501D) durante a fase de Inspeco Falta de processo de manuteno e substituio de ferramentas Sistema Informtico e computadores Lista de peas crticas Afectao de RH ao turno da tarde Soluo Via Verde Integrada Apoio da Oracle Prioridade na gesto de prioridades de impresso Aprovao da RR Colocao dos produtos (AE2100 D2, D3 e 501D) para CMRO Implementao de processo de gesto de ferramentas Avaliar upgrades de memria e/ou substituio de computadores. Avaliao de velocidade de sistema

30-04-2011 (30-112010) 19-11-2010 (05-112010) 31/05/11 28-02-2011 (30-112010) 30/11/10 31/10/10 31/03/11 30-06-2011 (31-032010) 28/02/11 31-01-2011 (15-122010)

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1 1 1

1 1 1 1 1 1 1

1 1 1
MMT ceder lista de avaliao. Executado a 19Jan

90

Jornal Kaizen
N Problema Ideia Data
dd/mm/aa
25%

Status
50% 75% 100%

Observaes

11

Escassez de carros para peas. Carros inadequados.

31-03-2011 (31-01Fazer conjunto completo de carros "Master" para 10 2011) motores (17-012011) Implementar gamas Transversais 31/03/11

12 13 14 15 16 17 18 19 20

Falta de gamas transversais no CMRO para envio de acessrios MCO

Processo completo do ponto de vista da RTI. Falta Eng operacionalizar

Processo de abertura de item muito moroso Inexistncia de Intermutabilidades de Configurao (condicionais) no SIGMA/CMRO Lead time (enviar/receber) excessivo de subcontratao Peas de motor na Zona 34 com localizaes dispersas - picking no optimizado D3 no est no CMRO D3 no est no CMRO D3 no est no CMRO AE2100A no est completo no CMRO

Implementao de processo "Bypass" conforme Kaizen Processo de Engenharia Averiguar se a Release 12 do CMRO traz esta funcionalidade Monitorizar Lead time total de sada/entradas de componentes para Subcontratao Arrumar a Zona 34 por mdulos Incluir D3 no CMRO: estruturar informao de engenharia e rvore do produto do D3 Incluir D3 no CMRO: Converso de gamas Incluir D3 no CMRO: validao da engenharia Implementar WP para os mdulos Compressor e External Parts no CMRO

31/03/11 31/12/10 28/02/11 31/05/11 30/04/11 31/05/11 15/06/11 04/02/11

1 1 1 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

91

Jornal Kaizen
N 21 22 23 Problema
Documentao no fica completa em cada milestone (T1, Tk, T2) Ausncia de MSP Indefinio das funes, rotas e horrios do Mizusumashi na MMT

Ideia
Alterar os Route Types das Cartas do 3007 (455) Avaliao da constituio e controlo de MSP Definio e Implementao do Mizusumashi na MMT

Data
dd/mm/aa
25%

Status
50% 75% 100%

Observaes

31/03/11 15/05/11 15/05/11

1 1 1

1 1 1

1 1 1 1 1

92

Anexo 2 Tasks de Desmontagem


N da GAMA "REMOO" 37E-72-00-00-005-00-001 37E-72-00-21-101-00-001 37E-72-21-01-101 37E-72-21-15-100 37E-72-00-25-102-00-001 37E-72-25-46-104 37E-72-25-32-102 37E-72-25-14-101 37E-78-00-11-100-00-001 37E-72-00-63-108-00-001 37E-72-25-12-100 37E-72-63-00-100 37E-72-63-00-101 37E-72-63-00-102 37E-72-00-73-110-00-001 37E-72-00-71-109-00-001 37E-72-00-30-103-00-001 37E-72-00-30-111-00-001 37E-72-30-75-103 37E-72-00-57-107-00-001 37E-72-57-00-100 37E-72-57-01-101 37E-72-57-11-102 37E-72-57-11-103 37E-72-57-11-104 37E-72-58-01-100 37E-72-58-01-101 37E-72-58-19-101 37E-72-58-31-102 37E-72-58-59-104 37E-72-59-01-100 37E-72-59-15-101 37E-77-21-10-100 1,25 2 2 2 2 2 1 0,5 1 1 1 0,5 0,5 1 1 0,25 3 3 1 1,25 17,75 4,25 0,51 0,5 0,25 2 4 4 1 5,25 5,25 1,5 0,5 0,25 0,25 0,51 0,5 0,51 4,75 0,51 0,5 N da GAMA "DMTG" HORAS 7 1,25 0,5 0,5 1,5 2,5 2,5 1,25 2,25 2,25 HORAS Min Max + Provvel

93

N da GAMA "REMOO" 37E-72-00-52-106-00-001

N da GAMA "DMTG"

HORAS 1,5

HORAS

Min 1,5

Max 4

+ Provvel 3

37E-72-51-19-101 37E-72-52-01-100 37E-72-52-03-101 37E-72-52-11-102 37E-72-00-51-105-00-001 37E-72-00-51-112-00-001 37E-72-51-01-100 37E-72-00-45-104-00-001 37E-72-30-00-100-00-001 37E-72-30-39-102 37E-72-30-39-105 37E-72-30-39-106 37E-72-39-01-100 37E-72-39-01-103 37E-72-39-01-104 37E-72-39-15-101 37E-72-39-17-102 37E-73-11-10-100 37E-72-30-00-100-00-002 37E-72-35-01-100 37E-72-35-01-103 37E-72-35-01-102-001 37E-72-35-01-102 37E-72-35-01-101 37E-72-35-01-100-01 37E-72-35-01-100-02 37E-72-37-01-100 37E-72-37-01-100-01 37E-72-25-01-100 37E-72-25-07-100 37E-72-25-09-101 37E-72-25-10-100 37E-72-25-63-105 37E-72-25-63-107 37E-72-25-63-108 37E-72-25-37-103 37E-72-25-37-106 37E-72-25-37-107 2,25 0,5 2 1 1

1,25 1 1 0,75 1 0,75 0,75 0,5 2 1,5 1,5 1,5 1 1 1 0,25 0,25 4 2,25 2,5 2,5 0,5 0,5 1 0,5 2,5 1,5 8 0,5 0,25 0,25 0,25 1 1 1 0,25 0,25 0,25 19,5 25,75 20 1 1,75 0,5 12 1 1,75 0,5 6

94

N da GAMA "REMOO"

N da GAMA "DMTG" 37E-72-25-37-108 37E-72-30-25-101-00-001

HORAS

HORAS 0,25 1

Min

Max

+ Provvel

95

Anexo 3 Tasks de Montagem


POSIO N da GAMA "MONTAGEM" ROTATE THE ENGINE ASSEMBLY 37E-72-00-00-009-00-001 ROTOR ASSEMBLY-FAN 37E-72-00-21-501-00-001 N da GAMA "MTG" HORAS HORAS 1 1,75 37E-72-21-01-501 37E-72-21-01-501-01 37E-72-21-01-501-02 37E-72-21-15-500 Install Fan-frame Vane-&-support 37E-72-00-25-502-00-001 37E-72-25-01-500 37E-72-25-14-501 37E-72-25-32-502 37E-72-25-63-505 37E-72-25-63-507 37E-78-00-11-500-00-001 GEARBOX - ACCESSORY DRIVE 37E-72-00-63-508-00-001 37E-72-63-00-500 37E-72-63-00-501 37E-72-63-00-502 OUTER BYPASS 37E-72-00-73-510-00-001 37E-72-00-71-509 37E-72-00-71-509-00001 MONTAGEM LPT 37E-72-00-57-507-00-001 37E-72-57-00-500 37E-72-57-00-501 37E-72-57-01-501 37E-72-57-11-502 37E-72-57-11-504 37E-72-57-11-505 37E-72-58-01-500 37E-72-58-01-500-01 37E-72-58-01-502 37E-72-58-19-501 37E-72-58-31-502 37E-72-58-59-504 37E-72-59-01-500 1,99 2,58 2,08 2,5 3,5 3,5 3,5 3 1 1 2,25 2,25 2,25 1 2 25,16 0,5 0,58 0,75 3 6 6 2 1,5 0,5 0,5 1,65 1,65 0,2 3,5 2 1,5

96

POSIO N da GAMA "MONTAGEM" ROTOR ASSEMBLY-HPT 2ND STAGE 37E-72-00-52-506-00-001

N da GAMA "MTG"

HORAS HORAS

22,81 3,25 1,25 3,15 1,5 1,5 3,35 3 1 1 1,25 1,82 0,75 3 3 3 3 4 0,75 36,6 26 2 3 5 2 8 19,57 2,8 0,5 2 7,9 4 7,06 8,08 3,16 3 3

37E-72-51-19-501 37E-72-52-01-500 37E-72-52-01-500-01 37E-72-52-03-501 37E-72-52-03-502 37E-72-52-11-502 37E-72-52-11-502-01 VANE-AND-SUPPORT ASSEMBLY - HPT 1ST STAGE 37E-72-00-51-505-00-001 37E-72-00-51-512-00-001 37E-72-51-01-500 COMPRESSOR DIFUSER 37E-72-00-45-504-00-001 37E-72-30-00-500-00-003 37E-72-30-39-502 37E-72-30-39-505 37E-72-39-01-500 37E-72-39-01-503 37E-73-11-10-500 COMPRESSOR ROTOR 37E-72-30-00-500-00-002 37E-72-35-01-500 37E-72-35-01-503 37E-72-35-01-504 37E-72-35-01-505 37E-72-35-01-506 37E-72-35-01-502-002 37E-72-35-01-502 37E-72-35-01-501 37E-72-35-01-500-01 37E-72-35-01-500-02 37E-72-37-01-500 37E-72-37-01-501 37E-72-30-75-503 37E-72-30-00-500-00-001 37E-72-30-00-501-4 37E-72-30-00-504 37E-72-00-30-503-00-001 37E-72-00-30-511-00-001

97

98

Anexo 4 - Matriz de Cartas Bsicas AE3007

99

100

101

102

103

104

105

106

107

108

109

110

Anexo 5 Sublinha de Montagem do Fronte Frame

111

Anexo 6 Sublinha de Montagem do Compressor Rotor

112

Anexo 7 Sublinha de Montagem do Compressor Case

113